As37 16 roberto keil grm

Anales de la 37ª Asamblea General de ALIDE

GOBIERNO CORPORATIVO Y REGULACIÓN PRUDENCIALDE LA BANCA DE DESARROLLO

ROBERTO KEILPresidente

Global Risk Management (GRM), Perú

Empezaremos con un tema que se ha estado conversando en los transcursos de los días. Existe un tema de cómo se tiene que atacar a la microempresa dependiendo de cual sea su estadio de desarrollo, su nivel de tecnología, sus aspectos de gestión, esto me trae a colación toda la charla que he venido escuchando en estos dos últimos días que han sido bastante interesantes los puntos tratados por los expositores, sin embargo me permitiría darles algunos tips importantes respecto a lo que es el manejo de microfinanzas que tiene una connotación totalmente diferente a lo que es el manejo a un banco, sea de desarrollo o banco comercial, los objetivos de los bancos son diferentes a los objetivos de las instituciones de microfinanzas y debido a los trabajos que realizo hay muchos bancos de desarrollo que están tratando de convertirse en bancos dedicados a la microfinanzas o instituciones teniendo una unidad dentro de ella cuando en la práctica hay determinadas cosas que hay que considerar en un principio.

Utilizando la definición que Francisco Sagasti plantea: “el banco de desarrollo es una entidad financiera cuya misión principal es la de proponer el desarrollo productivo a través de la asistencia técnica y la intermediación financiera de recursos provenientes del estado de la banca multilateral y del sistema financiero privado siendo sus principales actividades dirigidas a sectores que normalmente no encuentran una acceso fácil al mercado financiero privado, como las medianas y pequeñas empresas, el sector agrícola, proyectos de medio ambiente y actividades de innovación tecnológica”. Una primera acotación pienso que como el mercado se está saturando los bancos comerciales también están entrando a este segmento con un objetivo diferente pero están entrando y tienen estrategias, espaldas financieras y tienen objetivos tantos como los tiene la banca de desarrollo.

Hay algunos objetivos de la banca de desarrollo que quisiera refrescar:

- El primero es una distribución más homogénea del crédito. Definitivamente desde que Yunus planteó el Grammeen Bank, el crédito se convierte en un derecho fundamental de las personas, y esa distribución homogénea es importante dentro de un contexto principalmente de lo que son los bancos de desarrollo y el contenido de política económica que tiene su accionar.

- Segundo tema la accesibilidad de sectores que quedan al margen del sistema bancario privado. Cada vez es más chica la torta, cada vez los bancos tienen que rentabilizar y si ustedes se dan cuenta los márgenes de interés son cada vez más pequeños, se tiene que ofrecer otros servicios, atender a otro segmento de población, entonces competimos banca de desarrollo, banca comercial, instituciones de microfinanzas, ONG, el propio Estado a través de otros instituciones y la banca de desarrollo por un mercado que es cada vez más pequeño.

- Fuentes de financiamiento más estables. En mi país lamentablemente fuente de financiamiento más estable no se dio por la crisis de liquidez del 97 que quebraron 12 bancos de 25.

- Debe tener un elemento de creación de mercados e instrumentos financieros. Esa es una labor que ustedes tienen que agudizar como intermediarios, acuérdense que los intermediarios financieros pasan de ser los estancos a los cuales vienen a tocar a la puerta una persona para solicitar el crédito a instituciones que tienen que ser sumamente activas como mencionaba ayer Luis Rebolledo el tema de la actividad, la proactividad y la búsqueda de nuevos negocios, clientes y mecanismos de interrelación en base a alianzas estratégicas por ejemplo.

Montevideo, Uruguay, 24-25 Mayo 20071


- Términos y condiciones financieras compatibles con la necesidad de inversión del cliente. Aquí hay un punto importante que quisiera que ustedes tomaran en consideración es un documento planteado por Basilea que resume en algo lo que es la importancia que tiene el cliente “Know Your Client” (KYC), ese documento planteado por Basilea dice no solo lo que el cliente tiene que completar para ser sujeto de crédito, sino también cómo nosotros tendríamos que evaluar a estas personas que tienen gustos preferencias incrementos o disminuciones de ingreso que tiene que estar consideradas dentro de lo que es nuestra estrategia de negocio.

Por último, el enfoque ha incorporado los cambios producidos en los últimos dos decenios, dentro de los cuales está Basilea, el gobierno corporativo.

Pienso que Basilea es como un sastre que dice qué modelo de traje hay que usar, pero, por ejemplo, yo no puedo utilizar el traje de mi promoción de la escuela porque no me va a quedar, tengo que utilizar un traje que tenga una cierta moda pero que se adecue. Basilea no es un monstruo pantagruélico, es una metodología sistematizada que es bastante lógica para aplicar.

Basilea plantea lo siguiente:

- Capital prudente y apropiado al negocio, estrategia y riesgos asumidos; - Responsabilidad de dirección en estrategias, riesgos y controles. Se ha

hablado mucho de gobierno corporativo, pero gobierno corporativo es algo que tiene que ser masticado y digerido por los directores porque si no es algo tangible a los directores no les interesa el concepto de gobierno corporativo lamentablemente y es uno de los pilares que ustedes se van a dar cuenta que es sumamente relevante.

- Gobernabilidad, gobernante, gobernados incluyendo a todos los que son grupos de interés.

- Existencia de sistemas que de manera precisa midan, vigilen y controlen adecuadamente los riesgos.

- Sistema de Control Interno. Dentro del nuevo contexto de Basilea y creo que dentro la lógica de un negocio los directores son los estrategas por lo tanto ellos son responsables del sistema de control interno de los objetivos que se van a lograr y del tema de identificación, gestión y control de riesgos, independientemente de que deleguen autorizaciones ellos son los responsables últimos, por lo tanto tienen que estar involucrados de manera permanente en la actividad por lo menos en la parte estratégica y en el seguimiento de las estrategias en las instituciones sino es así estamos empezando mal no solo lo que es gobierno corporativo sino también el cumplimiento de las estrategias del negocio. Dentro de este esquema los sistemas de control son sumamente importantes aquí hay un planteamiento nuevo que surgió por el Instituto Nacional de Auditores Internos que es el tema de ERM-Enterprise Risk Management, que quiere decir ahora que todos somos responsables del control, ya no solamente es auditoría los que tienen que hacer las evaluaciones, los controles y no somos nosotros como dueños de procesos que tenemos que estar involucrados en el negocio porque quién más que nosotros conoce el negocio, no es la organización y métodos que nos diseña el puesto, sino somos nosotros los que conocemos que cosa es lo que hacemos y tenemos que perfilar las actividades las responsabilidades, identificar los riesgos y saber cuales son los procesos de palo o zanahoria para ver si nos castigan o nos premian dependiendo de los resultados que obtengamos, seamos unidades de negocio o unidades generadoras de costo.

- Los cumplimientos de normas de políticas y prácticas y procedimientos internos. Es normal contar con sistemas de información gerencial aquí hay un pequeño desliz, a veces sucede que nosotros somos muy proactivos para dar información hacia fuera de nuestros países, hay muchas empresas en mi país que están inscritas en la bolsa de Nueva York que tienen un buen gobierno corporativo que informan todo pero lo informan en la bolsa de Nueva York, cuando llegan al Perú sus informes de



transparencia son mucho más pequeños en comparación con los presentados en la bolsa de Nueva York. El tema de transparencia de la información me da una posibilidad, conversaba una persona que viene de ICO acerca del informe Aldama que se basa en el informe Cadbury inicialmente, el buen gobierno corporativo sí paga y paga bien, paga consiguiendo financiamiento a largo plazo, a costos razonables, teniendo buenos empleados una menor rotación de personal, y estableciendo, por lo menos cumpliendo, los objetivos que las estrategias nos están planteando, esa tranquilidad nos da el buen gobierno corporativo.

- El tema de existencia de políticas que implican el conocimiento del cliente. Esto tiene mucho que ver con nuestra metodología. Se habla acá mucho acerca de lo que es el tema de cultura, los pilares que componen este templo griego y lo que es creación de valor, independientemente de cual sea nuestro objetivo, seamos instituciones públicas, privadas, seamos la fundación de la Madre Teresa de Calcuta, todos tienen una forma de crear valor, es un objetivo de política económica para ustedes o es un objetivo meramente privado para mí si soy un banco comercial.

Esta creación de valor está sustentada en un tema que se ha venido tratando en el transcurso de los días que es la cultura y como los cambios culturales producidos a través del tiempo ha sido a raja-tabla y duro, primero viene control interno, después viene Basilea, después viene Gobierno Corporativo y todos nos vienen encima como si fuese una avalancha. Sin embargo, todos estos esquemas son los que siempre han existido en las instituciones, sean públicas, privadas, financieras o no financieras. Lo único es que nosotros, primero, nunca las hemos integrado y, segundo, como no es obligatorio nosotros no las aplicamos, las normas se dan para el 30 de junio y recién el 25 de mayo comenzamos a correr para ver cómo cumplimos para el 30 de junio, no tenemos la capacidad del estratega que ve -como decían en una serie de dibujos animados- “más allá de lo evidente”. Tenemos que tener una estrategia que nos plantee a nosotros cuáles son los objetivos y cómo nos van a medir.

Esquema Gestión Corporativa y Creación de Valor ( Gráfico Nº 1 )

Gráfico Nº1

En el esquema de cosas se hablaba de la Gobernabilidad que es un aspecto básico y sustancial. Si yo no doy una buena imagen a mis gobernados ni a los grupos de interés el mercado no va a tener una buena percepción mía, eso va a implicar un problema reputacional que es el riesgo más importante de todos los riesgos, sin embargo no cuantificado todavía.

Segundo, el tema de planeamiento es importante porque el primer riesgo es el estratégico, de ahí vendrán los riesgos financieros, riesgos operativos, los reputacionales; pero riesgo estratégico se basa en saber qué cosa es lo que quiero, cómo quiero conseguirlo, con qué infraestructura cuento y si es que realmente voy a lograr los objetivos, allí es importante entonces que engarce todo lo que es comportamiento de los objetivos del negocios con los objetivos que se han planteado de manera muy particular en cada de las unidades.



La estructura organizativa en este tema corresponde a ciertas cuestiones que son meramente de operación: tengo mi manual, tengo mi estructura organizativa y sin embargo la situación externa en los mercados es total y absolutamente dinámica. Los manuales cumplen para una norma que me plantea la superintendencia o el órgano supervisor, sin embargo nosotros no actualizamos esos manuales sino cuando nos obliga el ente supervisor y hay muchas actividades que el propio mercado obliga a que nosotros realicemos y que no están incorporadas en los manuales ni en los reglamentos que nosotros hemos diseñado, lo que está creando básicamente es un problema de segregación de funciones, un problema de riesgos y una bomba de tiempo que puede explosionar en cualquier momento.

El aspecto de procesos. A ustedes como bancos de desarrollo, - no sé si todos ustedes estén supervisados - la superintendencia o los órganos supervisores en sus países van a entrar por procesos, la información que van a capturar va hacer por procesos porque ustedes tienen que conocer sus procesos, identificar indicadores de gestión, indicadores de riesgo y la superintendencia en la supervisión extra-situ va a comenzar a capturar toda esa información y esa información los van a medir a cada una de ustedes. El aspecto de procesos es sumamente importante dentro de un esquema de creación de valor.

El control interno como habíamos mencionado antes, el ERM que implica ahora que tengamos tres caras: yo soy generador de negocios, pero a su vez soy identificador o gestor de riesgos, y soy también responsable del control en el área en la que yo soy el jefe o en todo caso como dueño del proceso.

El tema de tecnología y sistemas de información que no lo voy a entrar en detalles, solo lo menciono.

La metodología del negocio muy emparentada con el tema de planeamiento. La metodología del negocio es definir cuál es nuestro mercado objetivo, a qué clientes vamos a atender si contamos con todos los requisitos para cumplir esos objetivos, porque dependiendo de que posición esté, liberal, más conservador, al Estado se le ocurre a veces decir vamos hacer operaciones de microfinanzas y que el banco de desarrollo realice operaciones de microfinanzas con una tasa de interés que tiene que ser la más baja del mercado, lamentablemente, ni conocemos el negocio, ni tenemos el personal calificado, ni el 5% nos va a cubrir los costos, hay una lógica de estrategia que tiene que estar marcada en este esquema.

La parte de riesgos financieros y no financieros que ustedes más que yo creo que la han visto yo estoy tratando de dar una gestión corporativa y creación de valor no de riesgos, porque finalmente antes de olvidar que aquí hay un esquema importante, Basilea habla de los asesores externos, que son los auditores externos, los clasificadores de riesgo, las consultoras.

¿Qué cosa hacemos con los auditores externos? sencillamente recibimos los estados financieros auditados y con eso nos damos por satisfechos; y el estado financiero auditado de una sociedad de auditoría es una plancha como todos los años y no genera valor.

Los clasificadores de riesgo la primera vez hacemos una evaluación y peinamos todo, la segunda vez ya no, la tercera tampoco, la cuarta terminan siendo reportes que son muy similares; y si son bancos de desarrollo de segundo piso se van a dar cuenta que las clasificaciones son exactamente las mismas y sin embargo el banco quiebra a la semana y el banco era un “Triple A”, y eso ocurrió en mi país con 12 de 25 bancos.

Las lecciones aprendidas son importantes. Mucho se habla de la inclusión social, mucho se habla la participación, pero tienen ustedes indicadores de impacto social, han medido eso como una ventaja competitiva frente a la banca comercial les aseguraría que en la mayor parte de los casos ustedes no tienen indicadores de impacto social, cosa que si deberían tener porque el objeto de una banca de desarrollo de acuerdo a la definición que planteado tiene un matiz muy diferenciado de lo que es la banca comercial. No es



que quiera darle golpe pero como yo no soy banco de desarrollo como soy un consultor por lo menos hay algunas cosas que son importantes de comparar y verificar.

¿Por qué la responsabilidad de Directorio es tan relevante? Porque antes primero que los directores son gente muy importante, yo he sido director de dos empresas en paralelo y a veces los directorios o las órdenes o las reuniones del día son el mismo día y a la misma hora. Sucede entonces que el director llega, le dan su documento, en 48 horas revisa, aprueba y lo que no tiene tiempo para aprobar pasa a la próxima junta, esa no es una responsabilidad seria de un director. El director si tiene una orden del día se queda ese día para tratar los casos correspondientes, porque no es un buen indicio de gobierno corporativo que el director se retire de manera rápida de una junta directiva y no se traten los temas que sean relevantes. La forma como nosotros entramos en consultoría para ver el gobierno corporativo es levantar todas las actas de directorio: el estatuto, las actas, los códigos de ética porque siempre los hay, pero nunca hay códigos de sanción, no es que si viene dos veces lo vacan si no justifica una ausencia porque los gobernantes también tienen responsabilidades, tienen obligaciones que tienen que seguir y si nosotros no tenemos el norte del director lamentablemente nuestro accionar va ser meramente ejecutivo, no tenemos responsabilidad como director.

A continuación, mencionaré algunos aspectos que me parecen relevantes y con los que entramos a complementar lo que es calidad. (Gráfico Nº2)

La credibilidad de la empresa en el mercado es una función importante e irreemplazable de los directores.

La comprensión de los riesgos y contingencia del negocio, porque ellos son los estrategas, o sea si Patton no sabía cómo tenían que invadir Normandía los aliados iban a perder de todas maneras, pero la estrategia implica que tengan que saber los riesgos y todas las contingencias que se puedan presentar.

El gobierno corporativo per sé, que es natural del director.

Procesos integrados del negocio. No es que yo sea director venga solamente a las juntas yo tengo que saber como funciona el negocio, tengo que saber aunque no me tenga que remangar las mangas de camisa para meterme hacer cosas yo tengo que saber qué reporte me está dando el gerente, porque acuérdense hay tres formas de informar con transparencia, no mintiendo y no diciendo la verdad, son diferente formas de informar y cada gerente, director y accionista tienen objetivos y preferencias que son diferentes y siempre los perjudicados son los trabajadores y los grupos de interés.

Gráfico Nº2



El otro punto importante es atraer y retener recursos escasos, una de las cosas que ustedes van a ver es que en la medida que se desarrolle más el segmento como negocio, el segmento de microfinanzas, más demanda va haber por gente especializada en microfinanzas y menos posibilidades van a tener las instituciones de microfinanzas, por la capacidad financiera que tienen, de retener los cuadros.

Pero por otro lado, si nosotros lo vemos desde el punto de visto de la banca de desarrollo en el tema de atraer y retener recursos escasos, el capital humano es el más importante. El capital humano es el que decide, el que hace, por lo tanto la retención de cuadros importantes que nos dan una curva de aprendizaje con la que tenemos ventajas competitivas y comparativas es un elemento sustancial y de responsabilidad directa del Director; a mí no me gustaría que me contrate una empresa que tiene una alta rotación de personal porque yo entro hoy día y tal vez a final del próximo mes ya estoy saliendo, por divergencias, por maltrato, por lo que fuera.

El crecimiento sostenido es responsabilidad del directorio, sí es su responsabilidad. Un tema de riesgo reputacional con una evaluación hecha por Price para bancos europeos dice que si los crecimientos comienzan a descender hay un problema dentro de la estrategia del negocio ya no tanto por ciclo si no por estrategia del negocio.

Por último el enfoque de estrategias a objetivos que tiene que se algo retroactivo. Hay organizaciones que son maquinales, un ejército, y hay organizaciones que son funcionales donde hay una permanente retroalimentación lo más comunicantes o los capilares no son el director por más experiencia en el sistema financiero bancario que tenga, entonces el Director tiene que generar mecanismos para que esa información les llegue, se digiera, y se tomen decisiones porque sino sucede lo mismo con los reportes que hace auditoría interna que envía reporte al comité, envía reporte a la dirección y la dirección no hace absolutamente nada.

Se viene construyendo desde hace años un sistema de gestión global de lo que es riesgo que hace posible compatibilizar las necesidades de los clientes, las expectativas de los accionistas en este caso nosotros, el Estado, y el resto el grupo de interés, así como los requerimientos de los reguladores un tema importante para la banca de desarrollo es que estén reguladas, estén supervisadas, importantísimo que tengan clasificación de riesgo eso es un elemento sustancial que ayuda a lo que es transparencia en el mercado.

El sistema cumple varias premisas como son:

- Fundamentarse en criterios de valoración de riesgos prudentes, consistentes y basados en la experiencia.

- Ser homogéneo en la aplicación de todas las actividades, empleándose metodologías corporativas adecuadas a cada tipología riesgo. Les digo esto porque estuve en un país donde hay una percepción revolucionaria y no expuse de Basilea porque el concepto de Basilea allí es hablar como de Nosferatu, entonces hablé de la gestión corporativa de la institución dentro de lo cual está riesgos y comencé hacer mi charla con los indicadores, cuando de pronto el director golpea la mesa y dice ‘pero tu tienes que hablar de indicadores revolucionarios’, lo que me trajo a la mente un libro que leí acerca de cómo se creó la planificación. La planificación surgió en la Unión Soviética a los inicios de la revolución. Lenin fue el principal instigador de esto y tenía sus planes quinquenales, director que no cumplía o iba a la Siberia o comía plomo, dos alternativas no tenía más. Independientemente de que sea una economía liberal o una economía en donde el Estado es accionista, una sociedad es regular o irregular aquí o en la China, una sociedad regular quiebra y quienes son responsables a veces no lo asumen así son los directores a titulo personal correcto.

- Basarse en un esquema de gobierno corporativo de riesgos.- Sustentarse en una cultura de riesgos común, compartida y extendida en

la IFI, por un equipo de riesgos competente y calificado.- El sistema que permita gestionar cada tipología de riesgos, de crédito, de

mercado, estructural y operativo, y que facilite una visión global e Montevideo, Uruguay, 24-25 Mayo 20076


integrada de los mismos, ¿quiénes son los responsables?: los directores, ¿quiénes son los que ejecutan?: todos nosotros dentro de la institución.

Se tiene que generar herramientas de medición y seguimiento homogéneo, bases de datos y procedimientos, circuitos y criterios de gestión. La adecuada integración de estos componentes permite definir, seguir un perfil global de riesgo por unidades de negocio y tipo de riesgo cuantificando en términos de capital económico y pérdidas esperadas.

Tomando como ejemplo al BBVA, es a lo que toda institución de banca de desarrollo debe aspirar, con las diferencias del caso la gestión corporativa de una institución dentro de lo cual está la gestión de riesgos, es similar para una institución privada y una institución pública.

Sin embargo, existen diferencias importantes, primero, no existe estadística confiable de la banca de desarrollo, no hay estadísticas es muy poco lo que hay y lo poco que se puede conseguir es por documentos muy aislados, no hay una integración de la información.

Estos son los indicadores del nivel de apalancamiento de banca múltiple. En un cuadro comparativo entre Perú, México y Bolivia, considerando activos sobre patrimonio y los indicadores de solvencia, en promedio el sector está en 7.8, 7.15, 6.8, 7.10, 6.84 más o menos los rangos son muy parecidos para lo que activos y créditos contingentes sobre patrimonio efectivo. Tomo hasta el 2004 porque no conseguir más información de banca de desarrollo. (Gráfico Nº 3)

Gráfico Nº3

Sin embargo, cuando comenzamos a analizar la banca de desarrollo tuvimos que hacer unas aproximaciones, se trabajó en Bolivia con NAFIBO; en México con Bancomext, Banobras, Nafin, Fira, SHF, Bansefi; y en el Perú con Banco de la Nación, Cofide, y Agrobanco – (Gráfico Nº4) – Se representa la relación entre activo y patrimonio; y activo y patrimonio “ajustado”. Se tiene que representar cuál es el objetivo del banco de desarrollo, no es cuál es la decisión que tiene el director, porque el director puede tener la decisión el día de hoy de incrementar las colocaciones sin ninguna estructura lógica para incrementar colocaciones.

Gráfico Nº4



Pero, como se darán cuenta, hay una volatilidad. Si comenzamos hacer las evaluaciones de manera individual, muy marcada, a diferencia de lo que teníamos con la banca comercial, estos pueden ser años en los cuales se han presentado ciertos cambios en el gobierno, todavía no todas las instituciones están supervisadas y tienen indicadores de solvencia o las aplican. Lo que vendría a decir que si nosotros eliminamos el nombre de las empresas y vemos solamente el tema de los indicadores, imaginemos que este sea un índice de solvencia para la banca de desarrollo. Se van a dar cuenta que el comportamiento es bastante disímil y esta disimilitud mostraría inclusive está dentro de los mismos países, un comportamiento por mercado objetivo, el tema de cuál es la posibilidad de hacer capitalizaciones, cuáles son los temas de gestión de riesgo.

Lecciones Aprendidas

En un estudio que realicé para CEPAL y que debe de estar publicado dentro de poco en la página Web de CEPAL, una de las lecciones más importantes que se obtiene cuando se hace una evaluación de la banca de desarrollo en lo que es gestión corporativa es:

1. Que se debe de considerar que, lamentablemente, el riesgo estratégico se convierte en un riesgo táctico, un riesgo de corto plazo. El riesgo estratégico debe considerar los a) objetivos de la política económica, porque yo sé que está más inclinado en teoría “izquierda - derecha”, que son conceptos que están un poquito pasados de moda, pero mientras más social tenga el concepto la ideología del gobierno, va tener un comportamiento mucho más dirigido a ayudar a determinado tipo de segmento poblacional. Mientras más hacia lo que es economía libre de mercado está dirigido el gobierno, menor apoyo va haber, en muchos casos hasta la desaparición de la banca de desarrollo, sin embargo, los objetivos de política económica enmarcan al riesgo estratégico que es el elemento fundamental.

También, debe considerar el b) objetivo del propio negocio. Una organización que está dentro de la esfera de gobierno, tiene que establecer su misión, visión y objetivos; que tienen que concordar con los del gobierno aunque el gobierno tiene un visión más macro y la organización tiene una visión más micro, entonces tiene que tener misión, visión, objetivo y valores propios.

c) La relación con el riesgo. Por ejemplo, digamos “Agrobanco” que atiende directamente a los agricultores o atiende a bancos que dan préstamo a agricultores, esa es mi tolerancia de riesgo porque yo ya definí que esa es mi estrategia, mi estrategia es incorporar a ese segmento de clientela dentro de mi cartera es mi objetivo básico.

d) Los mecanismos de control interno deberían aplicarse, tener indicadores, y conjuntamente con ALIDE hemos hecho trabajos en los que hemos tratado de sacar toda una metodología de riesgo y aplicación de indicadores.

2. El aspecto de gobernabilidad. El concepto la gobernabilidad no debe ser vulnerado por el propio Estado. La idea es que la gobernabilidad no tiene que ser vulnerada por el mismo Estado que es el accionista al final del banco de desarrollo. Debe existir



independencia de criterio en cuanto a nivel de decisión, así como sistemas de control interno y externo, es decir actuar como parte de instituciones que sigue en la política económica, esa es una percepción que puede tener el mercado de la banca de desarrollo, que está politizado, se les ocurrió colocar viviendas de interés social porque el Presidente habló y no están capacitados para ello, entonces va a fondo hundido, un banco privado manejado de esa manera quiebra, el Estado no quiebra ese es la ventaja que tiene el Estado, o desventaja.

3. Es fundamental evitar la indulgencia regulatoria y que la banca de desarrollo cumpla con toda la normativa y regulación prudencial independiente de que esté regulada o no. Creo que es una mejor práctica lo que plantea Basilea y es algo interesante que ustedes como miembros de ALIDE que deberían tratar de lograr para que tengan indicadores de riesgo que le sirvan a ustedes para poder compararse, para saber las mejores prácticas, cómo se aplican estas mejores prácticas, y para saber exactamente cual es el norte de la banca de desarrollo; porque mucho se habla de todo en general banca comercial, de instituciones de microfinanzas, de banca de desarrollo pero poco es lo que efectivamente se hace.

4. Es necesario que la banca de desarrollo procure obtener niveles elevados de eficiencia y genere los excedentes necesarios para cubrir las contingencias de pérdidas y cuente con fuentes de fondeo diversas, sólidas y permanentes. Con esta conclusión me estoy refiriendo fundamentalmente a que dependiendo de cual sea la tónica del Estado, éste tiene un objetivo y dentro de ese objetivo hay que establecer indicadores de eficiencia, de cumplimiento. Si el banco de desarrollo va a competir con los bancos comerciales y las instituciones de microfinanzas, y dice que se demora 5 días en aprobar un crédito y pero en la práctica se demora 8 días, allí se está generando un problema sustancial en el mercado y la gente aunque el banco siga ahí va a preferir irse al banco comercial aunque le cobre más caro o va a preferirse ir a las instituciones de microfinanzas, porque solamente para darles un comentario para las microempresas o para los empresarios que tienen negocios pequeños el largo plazo puede ser hoy día, a ellos los tienen que atender hoy día porque si no perdieron el negocio.


Documents

As37 16 roberto keil grm