ASIAKKUUDENHALLINTA TOIMITILAPALVELUYMPÄRISTÖSSÄ 209.pdf · prosessien kuvaaminen sekä toimitilapalvelujen tuotteistamisen systematiikan kehittäminen. ... Perusteet ja sanasto,

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 209

Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Publications 209

Espoo 2002 TKK-RTA-R209

ASIAKKUUDENHALLINTA TOIMITILAPALVELUYMPÄRISTÖSSÄ

Tero Lehtonen Jukka Puhto

TEKNILLINEN KORKEAKOULU TEKNISKA HÖGSKOLAN HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 209

Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Publications 209

Espoo 2002 TKK-RTA-R209

ASIAKKUUDENHALLINTA TOIMITILAPALVELUYMPÄRISTÖSSÄ

Tero Lehtonen Jukka Puhto

TEKNILLINEN KORKEAKOULU

TEKNISKA HÖGSKOLAN

HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI

UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI

Jakelu:

Teknillinen korkeakoulu

Rakentamistalous

PL 2100

02015 TKK

Puh. (09) 451 3743

Fax (09) 451 3758

E-mail: [email protected]

© TKK Rakentamistalous

ISBN 951-22-6238-X

ISBN 951-22-6625-3 (PDF)

ISSN 1456-9329

Kannen kuva: Kiinteistö Oy Itämerentori (kuvaaja Tomi Ventovuori)

Otamedia Oy

1. painos

Espoo 2002

Asiakkuudenhallinta toimitilapalveluympäristössä

3

ESIPUHE Tämä raportti julkaistaan osana Toimitilapalveluorganisaation asiakkuudenhallinnan kehittä-minen –tutkimusta. Tutkimuksen päätavoitteena on määrittää asiakkuuden elinkaaren vaiheet ja tunnistaa asiakassuhteen kestoon vaikuttavat tekijät. Osatavoitteita ovat asiakkuudenhallinta-prosessien kuvaaminen sekä toimitilapalvelujen tuotteistamisen systematiikan kehittäminen. Tämän osatutkimuksen tavoitteena on muodostaa teoreettinen viitekehys toimitilapalveluorga-nisaation asiakkuudenhallintaan. Toimitilapalveluorganisaation asiakkuudenhallinnan kehittäminen –tutkimus on osa Tekesin Rembrand –palveleva kiinteistöliiketoiminta teknologiaohjelmaa. Tutkimuksen päärahoittaja on Tekes. Lisäksi tutkimusta rahoittavat johtoryhmän organisaatiot. Johtoryhmään kuuluvat seuraavat henkilöt: Tiina Tanninen-Ahonen Tekes Matti Malmberg ABB Oy Jaana Korhola, Jarmo Rasimäki Amica Ravintolat Oy Kari Virta ISS Suomi Oy Esko Salonen NCC Finland Oy Osmo Matikainen Nordea Pankki Suomi Oyj Jarmo Mikkonen, Esa Oksanen Securitas Oy Kauko Kalske (pj.) Senaatti-kiinteistöt Jorma Äikää, Seppo Korhonen SOK Kiinteistötoiminnot Jari Lemponen Tekmanni Oy Jouko Kankainen Teknillinen korkeakoulu Tutkimus on tehty Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratoriossa professori Jouko Kankaisen johdolla. Tutkimusta on ohjannut tutkimuspäällikkö Jukka Puhto. Espoossa 20.09.2002 Tero Lehtonen


4

SISÄLLYSLUETTELO

ESIPUHE....................................................................................................................................3

KÄSITTEET ..............................................................................................................................6

1 JOHDANTO............................................................................................................................8

1.1 TUTKIMUKSEN TAUSTA......................................................................................................8 1.1.1 Markkinointiajattelusta asiakkuusajatteluun ............................................................8 1.1.2 Muutostrendit kiinteistö- ja rakennusklusterilla......................................................10 1.1.3 Asiakkuudenhallintaan liittyvät ongelmat toimitilapalveluympäristössä ................11

1.2 TUTKIMUKSEN TAVOITTEET.............................................................................................12

2 ASIAKKUUDENHALLINNAN TEORIA .........................................................................13

2.1 ASIAKKUUSAJATTELUN PERUSKÄSITTEET........................................................................13 2.1.1 Asiakas ....................................................................................................................13 2.1.2 Asiakkaan arvontuotanto.........................................................................................16 2.1.3 Asiakaslähtöiset prosessit........................................................................................17 2.1.4 Asiakassuhteen muodot ...........................................................................................18 2.1.5 Asiakkuudenhallinta ................................................................................................21

2.2 ASIAKKUUS YRITYSMARKKINOILLA.................................................................................22 2.2.1 Sisäinen asiakkuus...................................................................................................22 2.2.2 Asiakassuhteen muodostuminen ..............................................................................24 2.2.3 Asiakasketju.............................................................................................................26 2.2.4 Toimintaverkostot....................................................................................................28 2.2.5 Ostopäätökseen vaikuttavat osapuolet ....................................................................31 2.2.6 Asiakastasot.............................................................................................................33

2.3 ASIAKKUUDENHALLINNAN ELINKAARI............................................................................36 2.3.1 Asiakkuuksien hankinta ...........................................................................................36 2.3.2 Asiakkuuden kehittäminen.......................................................................................37 2.3.3 Kumppanuusvaihe ...................................................................................................40 2.3.4 Asiakkuuden päättyminen........................................................................................42

2.4 ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN.........................................................................................43 2.4.1 Asiakkuuksien arvo..................................................................................................43 2.4.2 Asiakastiedostojen hyödyntäminen asiakkuuksien profiloinnissa ...........................45 2.4.3 Asiakkuuksien johtamisen tasot...............................................................................48 2.4.4 Osapuolten roolit asiakkuuksien johtamisessa........................................................50

3 ASIAKKUUDENHALLINTA TOIMITILAPALVELUYMPÄRISTÖSSÄ ...................53 3.1 ASIAKKUUKSIEN VERKOTTUMINEN..................................................................................53 3.2 ASIAKKUUDENHALLINNAN TASOT ...................................................................................56 3.3 ASIAKKUUDEN OSAPUOLTEN VÄLISET SIDOKSET .............................................................59


5

3.4 ASIAKKUUDEN ELINKAARI...............................................................................................60

4 JOHTOPÄÄTÖKSET..........................................................................................................63

LÄHDELUETTELO ...............................................................................................................65

LIITTEET ................................................................................................................................72

Liite 1 Asiakkuudenhallinta autoteollisuudessa Liite 2 Asiakkuudenhallinta pankkisektorilla Liite 3 Case Bluewater Technology Group Liite 4 Case Partners Insurance Company Liite 5 Case ScrubaDub Liite 6 Case Wachovia Bank


6

KÄSITTEET Asiakkuus – Asiakkaan ja yrityksen välinen prosessi, joka koostuu asiakaskohtaamisista, joi-den aikana yrityksen ja asiakkaan välillä tapahtuu resurssien vaihdantaa.1 Asiakkuusstrategia – Johdon valitsema tapa, jolla se hoitaa asiakkuuksia tavoitteenaan asiak-kuuden arvon maksimointi.2 Kiinteistöliiketoiminta (real estate business, real property business) – Kiinteistön omistami-seen, hyödyntämiseen tai asiakaspalvelujen tuottamiseen liittyvät toiminnot, joilla on liiketa-loudelliset tavoitteet. Kiinteistöliiketoiminnan ydinajatuksena on luoda lisäarvoa tuottavia palveluja kiinteistön käyttäjille ja sitä kautta tuottoja kiinteistön omistajille ja kiinteistösijoitta-jille kiinteistön elinkaaren aikana. Kiinteistöliiketoiminta perustuu liiketaloudellisten periaat-teiden ja tavoitteiden mukaisesti harjoitettuun kiinteistönpitoon. Kiinteistöliiketoiminta sisältää seuraavia toimintoja: kiinteistökehitys, rakennuttaminen, kiinteistösijoittaminen, kiinteistö-kauppa, vuokraus, kiinteistöhallinto, kiinteistön ylläpito ja käyttäjätoiminnot.3 Kiinteistönhoito (maintenance, maintenance management, ~building management) – Kiinteis-tön ylläpitoon kuuluva säännöllinen toiminta, jolla pysytetään kiinteistön olosuhteet halutulla tasolla. Kiinteistönhoitoa ovat muun muassa kiinteistön teknisten järjestelmien hoito, kiinteis-tönhuolto, siivous, ulkoalueiden hoito sekä kiinteistön jätehuolto.4 Kiinteistöpalvelut (facilities services, real estate services, property services, building man-agement services) – Kiinteistön ylläpitoon kohdistuvat palvelut. Kiinteistöpalvelut voidaan jakaa kiinteistönhoito- ja kunnossapitopalveluihin.5 Käyttäjäpalvelut (user services) – Kiinteistöjen ja niiden tilojen käyttäjille suunnatut palvelut. Käyttäjäpalveluja ovat muun muassa turvapalvelut, viherkasvien hankinta ja hoito, ruokailu- ja ravintolapalvelut, postitus ja postinjakelu, puhelinpalvelut, aulapalvelut, tietoverkkopalvelut, kopiointipalvelut, pitopalvelut, sisustus-, kalustus- ja hankintapalvelut, muuttopalvelut sekä lähetti- ja toimistopalvelut ja muut mahdolliset tukipalvelut.6 Käyttäjätoiminnot (user functions, user facilities) – Toiminnot, joiden tarkoituksena on luoda kiinteistön tilojen käyttäjille edellytykset harjoittaa toimintaansa kiinteistössä. Käyttäjätoimin-toja toteutetaan käyttäjäpalveluja tuottamalla.7

1 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 15 2 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 15 3 Suomen toimitila- ja rakennuttajaliitto RAKLI ry., Kiinteistöliiketoiminnan sanasto, 2001, s. 10 4 Suomen toimitila- ja rakennuttajaliitto RAKLI ry., Kiinteistöliiketoiminnan sanasto, 2001, s. 24 5 Suomen toimitila- ja rakennuttajaliitto RAKLI ry., Kiinteistöliiketoiminnan sanasto, 2001, s. 24 6 Suomen toimitila- ja rakennuttajaliitto RAKLI ry., Kiinteistöliiketoiminnan sanasto, 2001, s. 23 7 Suomen toimitila- ja rakennuttajaliitto RAKLI ry., Kiinteistöliiketoiminnan sanasto, 2001, s. 11


7

Organisaatio (organization) – Ryhmä henkilöitä, joiden vastuut, valtuudet ja keskinäiset suh-teet on määritelty sekä tilat ja laitteet.8 Prosessi (process) – Sarja toisiinsa liittyviä tai vuorovaikutteisia toimintoja, jotka muuttavat panokset tuotoksiksi.9 Tarjooma – Asiakkaalle ostettavaksi tarjottu kokonaisuus.10 Tilapalvelut (facility services) – Tilojen ominaisuuksiin kohdistuvat ja käyttäjän toimintaa tukevat palvelut. Tilapalvelut sisältävät erilaisia käyttäjä- ja kiinteistöpalveluja. Tilapalvelujen sisältö vaihtelee organisaatiokohtaisesti, ja niistä sovitaan yleensä erikseen joko vuokrasopi-muksessa tai erillisessä palvelusopimuksessa.11 Toimitilajohtaminen (facility management, facilities management, FM) – Kiinteistöjohtami-nen, jonka tarkoituksena on vastata tilojen hankkimisesta ja kehittämisestä sekä kiinteistö- ja käyttäjäpalveluista.12 Toimittaja (supplier) – Organisaatio tai henkilö, joka toimittaa tuotteen.13 Tuote (product) – Prosessin tulos. Yleisiä tuoteluokkia on neljä: palvelut, tietotuotteet, tavara-tuotteet ja prosessoidut materiaalit. Useat tuotteet sisältävät erilaisiin tuoteluokkiin kuuluvia osia. Tuotetta kutsutaan palveluksi, tietotuotteeksi, tavaratuotteeksi tai prosessoiduksi mate-riaaliksi sen mukaan, mikä tuoteluokka on hallitseva.14 Työympäristö (work environment) – Olosuhteet, joissa työ tehdään.15

8 Suomen Standardoimisliitto SFS ry, SFS-EN ISO 9000 Laadunhallintajärjestelmät – Perusteet ja sanasto, 2001, s. 26 9 Suomen Standardoimisliitto SFS ry, SFS-EN ISO 9000 Laadunhallintajärjestelmät – Perusteet ja sanasto, 2001, s. 28 10 Mäntyneva, Asiakkuudenhallinta, 2001, s. 126 11 Suomen toimitila- ja rakennuttajaliitto RAKLI ry., Kiinteistöliiketoiminnan sanasto, 2001, s. 23 12 Suomen toimitila- ja rakennuttajaliitto RAKLI ry., Kiinteistöliiketoiminnan sanasto, 2001, s. 13 13 Suomen Standardoimisliitto SFS ry, SFS-EN ISO 9000 Laadunhallintajärjestelmät – Perusteet ja sanasto, 2001, s. 28 14 Suomen Standardoimisliitto SFS ry, SFS-EN ISO 9000 Laadunhallintajärjestelmät – Perusteet ja sanasto, 2001, s. 28 15 Suomen Standardoimisliitto SFS ry, SFS-EN ISO 9000 Laadunhallintajärjestelmät – Perusteet ja sanasto, 2001, s. 26


8

1 JOHDANTO 1.1 Tutkimuksen tausta 1.1.1 Markkinointiajattelusta asiakkuusajatteluun Yrityksen menestymistä on perinteisesti mitattu omistajakriteereillä eli kannattavuudella ja tehokkuudella. Vähitellen on kuitenkin opittu ymmärtämään, että menestyminen on seurausta asiakkaiden ja työntekijöiden odotusten täyttymisestä.16 Näiden tekijöiden ja osapuolten välisiä yhteyksiä kuvaamaan on luotu palvelujen arvoketjumalli (the Service Profit Chain) (Kuva 1). Yrityksen kannattavuuteen ja kasvuun vaikuttavien tekijöiden ketju lähtee liikkeelle ulkoisesta asiakkaasta ja asiakasuskollisuudesta. Asiakasuskollisuus on seurausta asiakastyytyväisyy-destä, joka syntyy asiakkaan tarpeiden täyttymisestä. Jotta tarpeet kyetään täyttämään, on pal-velun teknisen ja toiminnallisen laadun oltava tasapainossa asiakkaalle syntyvien kustannusten kanssa. Tällöin asiakas kokee palvelun tuottavan itselleen arvoa. Arvontuotanto perustuu työn-tekijöiden tuottavuuteen, jonka kehittämisessä on avainasemassa työntekijöiden lojaalisuus. Työntekijät ovat sitä lojaalisempia, mitä tyytyväisempiä he ovat työtään kohtaan. Työn-tekijöiden tyytyväisyys on yhteydessä työympäristön sisäiseen laatuun, jota voidaan parantaa muun muassa työskentelyolosuhteita sekä työtapoja ja työilmapiiriä kehittämällä.17

Työympäristön sisäinen laatu

Työntekijöiden tyytyväisyys

Työntekijöiden tuottavuus

Työntekijöiden lojaalisuus

Palvelun arvo Asiakas-tyytyväisyys

Asiakas-uskollisuus

Liikevaihdon kasvu

Kannattavuus

- työympäristö - toimintatavat - työntekijöiden kouluttaminen - työntekijöiden palkitseminen - tiedonvälitys

- asiakkaalle toiminnasta syntyvä lopputulos

- asiakkaan tarpeiden täyttäminen

- asiakassuhteen jatkuminen - suositukset

Sisäinen asiakkuus Ulkoinen asiakkuus Palvelukonsepti

Kuva 1 Palvelujen arvoketjumalli (Lähteet: vrt. Heskett et al., The Service Profit

Chain – How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfac-tion, and Value, 1997, s. 19; vrt. Payne et al., Integrating employee, customer and shareholder value through an enterprise performance model - an oppor-tunity for financial services, International Journal of Bank Marketing, 2000, Vol. 18 No. 6, s. 264)

16 Hannus, Prosessijohtaminen – Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky, 1994, s. 72 17 Heskett et al., The Service Profit Chain – How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value, 1997, s. 18-29


9

Samalla kun yritykset ovat panostaneet voimakkaasti omien liiketoimintaprosessiensa kehittä-miseen, ne ovat huomanneet, että myös ostoprosesseja ja yhteistyötä toimittajien kanssa pitää kehittää. Ostajat tehostavat yhteistyötään toimittajien kanssa vähentämällä toimittajien luku-määrää ja tekemällä näiden kanssa läheisempää, etukäteen tarkemmin suunniteltua yhteistyö-tä.18 Osaamisen ajan asiakkaat ovat olennaisesti vaativampia, osaavampia ja vähemmän us-kollisia kuin teollisen ajan asiakkaat. Asiakkaat kokevat tilanteensa ja tarpeensa ainut-laatuisena, edellyttävät enemmän tietoa tuotteista ja ovat valmiita näkemään vaivaa parhaan vaihtoehdon hakemiseen. Asiakkaalla on runsaasti valinnan mahdollisuuksia tuotteen ja sen ominaisuuksien sekä hankintapaikan ja -tavan suhteen. Samalla mahdollisuudet vertailla eri vaihtoehtoihin liittyvää arvoa esimerkiksi tuotteen ominaisuuksien, saatavuuden ja hinnan suhteen ovat olennaisesti aiempaa paremmat.19 Asiakkaiden käyttäytymisessä tapahtuneet muutokset ovat vaikuttaneet siihen, että asiak-kuudenhallinta ja asiakassuhteisiin liittyvä kehitystyö on noussut selkeästi yhdeksi kehitystyön painopistealueeksi organisaatioissa. Jo pitkään puhuttu siirtyminen tuotantokeskeisestä toimin-tatavasta asiakaskeskeiseen toimintamalliin on saanut yhä enemmän jalansijaa. Muutosprosessi on ollut pitkä ja tulee edelleen jatkumaan useiden vuosien ajan.20 Yritysten on vaalittava ja löydettävä lisää asiakassuhteita, jotka rakentuvat yrityksen ydinosaamisalueen arvontuotannon perustalle. Hoitamalla valitsemiaan asiakkaita mahdollisimman yksilöllisesti ja kokonaisvaltai-sesti yritys differoi tuotteidensa sijasta tapansa hoitaa asiakassuhteita.21 Kun asiakkuudet mo-nimutkaistuvat, asiakkuuksien johtaminen muuttuu monitasoiseksi ja siihen osallistuu aiempaa enemmän ihmisiä, jotka edustavat yrityksen eri toimintoja22. Siirtymistä perinteisestä markkinointiajattelusta asiakkuusajatteluun kuvataan kaksiulotteisena siirtymänä (Kuva 2). Ensinnäkin siirrytään kauppapohjaisesta ajattelusta asiakassuhdeajatte-luun ja toisaalta tuotepohjaisesta ajattelusta osaamispohjaiseen ajatteluun. Verkottumisen kaut-ta yrityksen ei tarvitse kehittää kaikkea asiakkuudessa tarvittavaa osaamista omaan organisaa-tioonsa, vaan yritys voi keskittyä ydinosaamiseensa ja hankkia yhteistyökumppaneiltaan muun tarvittavan osaamisen.23 Osaamisen ajan tärkeimpiä kilpailuetuja ovat vuorovaikutteinen asiakasyhteys sekä asia-kasinformaation kokonaisvaltainen hallinta. Valtaa siirtyy toimittajalta asiakkaalle, mutta toi-saalta asiakassuhteet voivat lujittua. Yrityksillä on aiempaa paremmat valmiudet räätälöidä tuotteensa asiakkaiden yksilöllisiin tarpeisiin ja rakentaa oppivia asiakassuhteita.24 Yritysten on huolehdittava siitä, että niiden osaaminen välittyy asiakkaille. Asiakkuusajattelussa tavoitteena on sovittaa asiakkaan ja yrityksen prosessit niin hyvin toisiinsa, että prosesseja tehostamalla

18 Storbacka et al., Arvoa strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 19 19 Hannus et al., Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä, 1999, s. 98 20 Luomala et al., Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä, 2001, s. 31 21 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 26 22 Storbacka et al., Arvoa strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 19 23 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 27 24 Hannus et al., Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä, 1999, s. 98-100


10

saavutetaan merkittävästi suuremmat säästöt kuin perinteisellä hintakilpailulla. Tällöin sekä yritys että asiakas hyötyvät asiakkuudesta. Tämä merkitsee sitä, että molemmat osapuolet saa-vuttavat tavoitteensa paremmin asiakkuuden kautta kuin muilla tavoilla.25

KAUPPA

ASIAKASSUHDE

Perinteinen markkinointi-ajattelu

TUOTE OSAAMINEN

ASIAKKUUS-AJATTELU

Kuva 2 Asiakkuusajattelun kehittyminen (Lähde: Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden

ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 27) 1.1.2 Muutostrendit kiinteistö- ja rakennusklusterilla Nopea teknologinen kehitys on kaikilla toimialoilla johtanut tuotannon, palvelukonseptien ja liiketoiminnan erikoistumiseen. Yritysten ja yhteisöjen strategiat perustuvat entistä useammin toimintamalliin, jossa vain avaintoimintojen kannalta välttämättömät resurssit pidetään itsellä. Suuntaus on seurausta ydintoimintoihin ja asiakkaisiin keskittymisestä.26 Trendi koskee myös kiinteistö- ja rakennusklusteria. Meneillään on murros, jossa yritykset ja julkiset organisaatiot miettivät kiinteistö- ja investointistrategioitaan uusiksi. Tämän seurauk-sena monet nykyiset käyttäjäomistajat ovat luopumassa kiinteistöomistuksistaan ja samalla ulkoistamassa kiinteistö- ja rakennuttamistoimintojaan.27 Kehityksen ilmentymä on toimintojen uudelleen organisointi. Kiinteistöjen omistaminen, käyttö ja palvelujen tarjonta ovat erkane-massa toisistaan. Samalla näiden toiminta-alueiden välisiä tarpeita tyydyttämään on syntymäs-sä uusia liiketoimintamuotoja. Muutoksella haetaan tehokkuutta pääomien käytölle sekä kiin-teistönomistamisen ja palvelujen ammatillistamista ja sitä kautta kannattavuutta ja lisääntyvää kilpailukykyä.28 Ulkoistamistrendin myötä markkinoilla toimii yhä enemmän yrityksiä, jotka tarvitsevat toimiti-loja, mutta eivät halua uhrata omia voimavarojaan tilojen hankintaan, omistamiseen tai palve-lujen organisointiin. Käyttäjien tarpeet liittyvät fyysisen tilan lisäksi tilojen ohella tarjottaviin palveluihin. Ollaan siirtymässä kohti käytäntöä, jossa tuote myydään osana palvelukokonai- 25 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 21-22 26 Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010 – Raportti 1, 2001, s. 12 27 Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010 – Raportti 1, 2001, s. 12 28 Esiselvitys kiinteistö- ja rakennusalan teknologiaohjelman käynnistämiseksi, 1998, http://www.rakli.fi/KP/REM0164.htm


11

suutta tai tuotteeseen liittyvä palvelukomponentti on oleellinen osa kokonaisuutta. Tarvitaan laajaa palvelutarjontaa ja yrityksiä, jotka kykenevät tunnistamaan asiakkaidensa tarpeet ja vastaamaan niihin. Muuttunut toimintaympäristö edellyttää asiakaslähtöistä ajattelutapaa ja toimijoiden välistä verkostoitumista. Toimitilapalveluorganisaatiot ovat osa kiinteistö- ja rakennusklusterin arvoverkostoa. Jotta ne kykenevät vastaamaan uuden, asiakaslähtöisen liiketoimintakulttuurin mukanaan tuomiin muu-toksiin, tarvitaan toimintamalleja osapuolten välisen yhteistyön kehittämiseen sekä moniulot-teisten asiakkuuksien hallintaan. Asiakkuudenhallinta ei koske ainoastaan palveluyrityksiä vaan myös palvelun tilaajaa ja kiinteistön omistajaa. Loppukäyttäjä näkee palvelutuotteen kokonaisuutena, joka muodostuu osapuolten toiminnan yhteistuloksena. Onnistuneen lopputu-loksen saavuttamiseksi osapuolten on kyettävä tunnistamaan omat roolinsa verkostossa sekä määritettävä, mitkä tahot ovat yrityksen asiakkaita ja miten näitä asiakassuhteita hoidetaan. 1.1.3 Asiakkuudenhallintaan liittyvät ongelmat toimitilapalveluympäristössä Viime aikaisten muutosten johdosta toimintatavat alalla eivät ole kaikilta osin pysyneet kehi-tyksen tahdissa. Tutkimukset29, 30, 31 ovat osoittaneet, että ulkoistettuihin palveluihin liittyy useita ongelmia. Keskeisimmäksi ongelmaksi on koettu ostopalvelujen huono laatu. Ongelmien ratkaisemiseksi Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratoriossa on toteutettu useita tutkimushankkeita, joiden tavoitteena on ollut palvelujen osto-osaamisen ja tilaajatoimintojen kehittäminen. Tilaajien toiminnan kehittäminen on nähty olennaisena, koska tilaajalla on erittäin hyvät mahdollisuudet vaikuttaa toimivan yhteistyösuhteen luomiseen pal-veluntuottajan ja asiakkaan välille. Osto-osaamiseen liittyvistä puutteista johtuu muun muassa se, että palveluja kilpailutetaan lyhyellä tähtäimellä ja liian usein. Pitkäkestoisia, luottamuk-seen perustuvia suhteita ei tällöin pääse muodostumaan ja samalla menetetään mahdollisuudet hyödyntää kumppanuudesta syntyviä synergiaetuja. Tilanne on kuitenkin muuttumassa. Incog-niton (2002) mukaan tämän hetkinen trendi on se, että hinnalla kilpailuttamisesta ollaan siirty-mässä kohti kumppanuusajattelua ja edelleen kohti strategisia alliansseja, joista kattavimmat solmitaan maailmanlaajuisina. Aiempien tutkimusten yhteydessä on havaittu, että tilaajien lisäksi myös palveluntuottajien toimintavoissa esiintyy puutteita. Tuottajat panostavat enemmän voimavaroja uusien asiak-kuuksien hankintaan kuin vanhojen säilyttämiseen. Puutteet tarjoustoiminnassa ja palvelujen tuotteistamisessa aiheuttavat sen, että asiakkaalle ei palveluntuottajaa valittaessa välttämättä jää muuta valintaperustetta kuin hinta. Toisaalta asiakkaat eivät kykene aina itse tunnistamaan täsmällisesti tarpeitaan. Asiakkaan tarpeet ovat yhteydessä asiakasyrityksen ydinliiketoimin-nasta johdettuihin liiketoimintavaatimuksiin. Ulkopuolisen on varsin vaikeaa määrittää näitä 29 ks. Korhonen & Puhto, Kiinteistönhoidon laatusystematiikka – haastattelututkimus, 1999 30 ks. Heinimäki & Puhto, Kiinteistöjohtamispalvelujen kehittämistarpeet Suomessa, 2001 31 ks. Hanhijärvi, Toimitilapalvelualan kehittämistarpeet Suomessa, 2001


12

riippuvuussuhteita, jolloin asiakkaille tarjotut palveluratkaisut eivät välttämättä vastaa asiak-kaan todellisia tarpeita. Toimitilapalveluympäristössä esiintyvät asiakkuusketjut ja monitasoi-set asiakkuudet32 aiheuttavat myös sen, että kaikkia asiakkuuksien rajapintoja ei tunnisteta, eikä täten tiedetä ketä ja kenen tarpeita tulisi palvella. 1.2 Tutkimuksen tavoitteet Aiemmissa tutkimuksissa havaittujen ongelmien ratkaisemiseksi käynnistettiin Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratoriossa vuoden 2002 alussa Toimitilapal-veluorganisaation asiakkuudenhallinnan kehittäminen –tutkimushanke. Tutkimus on osa Teke-sin Rembrand –palveleva kiinteistöliiketoiminta teknologiaohjelmaa. Tutkimuksen päätavoit-teena on määrittää asiakkuuden elinkaaren vaiheet ja tunnistaa asiakassuhteen kestoon vaikut-tavat tekijät. Osatavoitteita ovat asiakkuudenhallintaprosessien kuvaaminen sekä toimitilapal-velujen tuotteistamisen systematiikan kehittäminen. Tämän osatutkimuksen tavoitteena on muodostaa teoreettinen viitekehys toimitilapal-veluorganisaation asiakkuudenhallintaan. Tutkimus tehdään kirjallisuustutkimuksena. Aineis-tona käytetään sekä kotimaista että ulkomaista aihealueeseen liittyvää kirjallisuutta, artikkeleja ja internetistä löytyvää tietoa. Lisäksi tarkastellaan, millaisia toimintamalleja asiakkuudenhal-lintaan löytyy eri toimialoilta ja yrityksistä. Nämä case-esimerkit ovat liitteinä raportin lopussa. Tutkimusongelmat ovat: – Mitä tarkoitetaan käsitteellä asiakas? – Miten asiakkuuksien rajapinnat määritellään toimitilapalveluympäristössä? – Miten asiakkuus muodostuu ja mitkä ovat asiakkuuden vaiheet? – Minkä tyyppisiä asiakkuuksia toimitilapalveluympäristössä esiintyy? – Millaisia käytännön työkaluja asiakkuudenhallintaan on olemassa? Toimitilapalvelut ovat kestopalveluja, joten asiakkuudet palveluntuottajien ja asiakkaiden välil-lä ovat yleensä pitkäkestoisia. Yritysten välisistä asiakkuuksista varsinkin kestopalveluihin liittyvää tutkimustietoa on kuitenkin olemassa vähän33, 34. Tämän raportin kolmannessa luvussa esitetään kirjallisuustutkimuksen perusteella näkemys asiakkuudenhallinnan osapuolista ja tavoitteista toimitilapalveluympäristössä sekä asetetaan kysymyksiä tutkimuksen jatkoa ja tulevia tutkimuksia varten.

32 vrt. Ventovuori et al., Projektituotannon asiakkuus, 2002, s. 76-77 33 vrt. Bröchner, Facilities Management as a Special Case of Business Service Management, teoksessa Leväinen, Facility Management and Service Concepts – International Research Seminar on Real Estate Management 29th to 30th March 2001, 2001, s. 17-18 34 vrt. Koskela, Customer Satisfaction and Loyalty in After Sales Service – Modes of Care in Telecommunications Systems Delivery, 2002, s. 36


13

2 ASIAKKUUDENHALLINNAN TEORIA 2.1 Asiakkuusajattelun peruskäsitteet 2.1.1 Asiakas Asiakkuudenhallinta edellyttää asiakaskäsitteen määrittelemistä. Määritelmää tarvitaan, jotta osataan suunnata yrityksen tiedotus oikeille kohderyhmille sekä kerätä tietoa oikeista henkilöistä ja organisaatioista yrityksen toiminnan kehittämiseksi. Asiakkaiden määritteleminen muodostaa samalla perustan eri tyyppisille asiakkuusstrategioille sekä auttaa tunnistamaan, millainen vuorovaikutussuhde asiakkaan ja yrityksen välille on pyrittävä luomaan.35 Perinteisesti asiakkaalla on tarkoitettu henkilöä tai organisaatiota, johon on syntynyt asiakas-suhde. Tällaisessa ajatusmallissa asiakkuus edellyttää asiakassuhteen syntymistä eli ostamista. Laajentamalla näkökulmaa asiakkaaksi voidaan määritellä jokainen, jonka kanssa yritys on ollut kontaktissa. Tällöin asiakkaalla tarkoitetaan kaikkia, jotka36: – ovat ostaneet eli joiden kanssa on syntynyt asiakassuhde – potentiaalisina asiakkaina kuuluvat segmenttiin ja ovat esimerkiksi olleet kontaktissa

yrityksen myyntihenkilöön, mutta eivät ole käyttäneet yrityksen palveluja – ovat olleet yrityksen palvelujen kanssa välillisessä kontaktissa. Määriteltäessä, ketkä ovat yrityksen asiakkaita, on otettava huomioon, että kaikilla yrityksen toiminnoilla on omat asiakkaansa ja tietotarpeensa. Usein käy kuitenkin niin, että määrittely tehdään virheellisesti yhden yksittäisen toiminnon tai tietojärjestelmän näkökulmasta.37 Asiak-kuuslähtöinen ajattelu edellyttää kuitenkin kaikkien asiakasryhmien tunnistamista, jolloin tarve kattavalle asiakaskäsitteen määritelmälle kasvaa. Yleensä kaikkia niitä tahoja, jotka ovat palvelun kohteina, hyödynsaajina, rahoittajina tai mak-sajina kannattaa pitää organisaation asiakkaina. Usein voidaan erottaa myös suorat asiakkaat ja loppukäyttäjät. Yhtenä vaihtoehtona on, että asiakas muodostuu ryhmästä, jossa eri henkilöillä on erilaiset roolit ja mahdollisuudet vaikuttaa hankkeen kulkuun. Ryhmässä voidaan tunnistaa esimerkiksi yhdyshenkilö, päättäjät, vaikuttajat, käyttäjät ja kohteet. Kullakin on erilaiset odo-tukset hankkeen suhteen ja ne on pystyttävä tyydyttämään.38 Asiakas on yksi organisaation sidosryhmistä. Kun käsitettä asiakas käytetään prosessien yhtey-dessä, niin asiakas on prosessin tuotteen (output) vastaanottaja. Asiakkaita voivat olla kulutta-jat (B2C) ja toiset yritykset (B2B), jotka käyttävät tuotteita ja palveluja omassa liiketoiminnas-

35 Imhoff et al., The Customer Becomes the Center of the Business Universe, http://www.bettermanagement.com/Library/Library.asp?LibraryID=303&a=8 36 Rope & Pöllänen, Asiakastyytyväisyysjohtaminen, 1998, s. 27 37 Imhoff et al., The Customer Becomes the Center of the Business Universe, http://www.bettermanagement.com/Library/Library.asp?LibraryID=303&a=8 38 Sipilä, Asiantuntijapalvelujen markkinointi, 1999, s. 226-227


14

saan. Asiakkaita voivat olla myös liiketoimintakumppanit, jotka liittyvät tuotteiden ja palvelu-jen jakeluun tai joiden kanssa tehdään yhteistyötä asiakkaiden palvelemiseksi.39 Yhtenä näkökulmana asiakaskäsitteeseen on esitetty, että yrityksen asiakkaita ovat kaikki ne osapuolet, jotka jollain tavoin osallistuvat yrityksen tarjoamien tuotteiden hankintaan. Määri-telmän mukaan asiakkaana voi olla yksilö, organisaatio sekä myös yksilöiden muodostama eturyhmä. Perusajatuksena on, että asiakaskäsitteeseen sisältyy muitakin osapuolia kuin ne, jotka tuotteen jossain vaiheessa omistavat. Sen lisäksi, että määritellään yrityksen asiakkaat, voidaan eri asiakastyypeille määrittää painoarvot sen perusteelle, mikä on asiakkaan merkitys yrityksen liiketoiminnalle. Asiakaskäsitteen selventämiseksi on esitetty jaottelu, jossa asiakkaat jaetaan kahdeksaan luokkaan40: • Välittäjä (agent) – Välittäjät eivät itse osta tuotetta vaan välittävät sen myyjältä ostajalle

ja kontrolloivat näin myyjän ja ostajan välistä suhdetta. Esimerkiksi vakuutusalalla on yleistä käyttää välittäjää. Koska välittäjä valitsee itse edustamansa yritykset, on yrityksen kyettävä vakuuttamaan välittäjä tuotteensa ylivertaisuudesta. Kuten loppukäyttäjä, on vä-littäjäkin yrityksen asiakas, jonka tarpeet on tunnistettava ja pyrittävä tyydyttämään.

• Edunsaaja (beneficiary) – Edunsaaja ei välttämättä osallistu lainkaan tuotteen han-

kintaprosessiin, mutta hyötyy kuitenkin jollain tavalla hankinnasta. Yleensä yritykset luo-kittelevat edunsaajat asiakkaiksi, jotka voivat tulevaisuudessa luoda merkittävää lisäarvoa yritykselle. Edunsaajien kanssa asioivien yritysten tavoitteena onkin säilyttää suhteet edunsaajiin ja kehittää niitä sopivan ajankohdan koittaessa.

• Maksaja (bill payer) – Maksaja on asiakas, joka maksaa tuotteen, mutta ei varsinaisesti

itse käytä sitä. Esimerkiksi matkapuhelinliittymällä voi olla erikseen käyttäjä ja maksaja. Asiakkuudenhallinnan kannalta tällainen roolijako merkitsee sitä, että yrityksen on kyettä-vä keräämään tietoa molemmista asiakasryhmistä.

• Toimeksiantaja (customer) – Toimeksiantajaksi määritellään yleensä henkilö tai organi-

saatio, joka omistaa tuotteen tai joka käyttää tuotetta. Toimeksiantaja voi samanaikaisesti edustaa myös jotain toista asiakastyyppiä eli olla esimerkiksi tuotteen omistava työntekijä tai tuotetta käyttävä edunsaaja. Tällainen monitasoinen luokittelu on tarpeen, jotta osataan kerätä kaikki tarvittavat tiedot asiakkaasta. Laajemmin ymmärrettynä toimeksiantajaksi voidaan luokitella esimerkiksi varainhoitoneuvoja antava asiantuntija, joka suosittelee tie-tyn sijoitusyhtiön tuotteita. Vaikkei neuvonantaja osallistukaan millään tavoin hankinta-prosessiin, on sijoitusyhtiön kannalta tärkeää kyetä kontrolloimaan myös suhdetta neuvon-antajaan.

39 Laamanen & Tinnilä, Prosessijohtamisen käsitteet, 2002, s. 43-45 40 Imhoff et al., The Customer Becomes the Center of the Business Universe, http://www.bettermanagement.com/Library/Library.asp?LibraryID=303&a=8


15

• Kilpailija (competitor) – Eräissä tilanteissa myös kilpailija voi olla yrityksen asiakas. Tällainen tilanne syntyy muun muassa silloin, kun yritys hyödyntää kilpailijan infrastruk-tuuria toimittaessaan tuotettaan asiakkaalle. Esimerkiksi puhelinoperaattorit vuokraavat verkkokapasiteettia kilpailijoiltaan. Kilpailija nähdään asiakkaana myös silloin, kun yritys myy omien tuotteidensa rinnalla kilpailijan tuotteita. Tarjoamalla asiakkailleen kilpaili-joidensa tuotteita yritys pyrkii säilyttämään ja kehittämään olemassa olevia asiakkuuk-siaan. On nimittäin olemassa riski, että jos asiakas joutuu hankkimaan tietyn osakokonai-suuden yrityksen kilpailijalta, tilaa hän myös muut osakokonaisuudet samalta toimittajalta.

• Työntekijä (employee) – Asiakastyyppinä työntekijä muistuttaa välittäjää. Yritykset luo-

kittelevat työntekijänsä asiakkaikseen muun muassa siksi, että usein työntekijöillä on mahdollisuus hankkia yrityksen tuotteita työntekijäalennuksella. Yrityksen kannalta on hyödyllistä tietää, miten kannattavaa tällainen toiminta on ja minkä tyyppiset henkilöt näi-tä etuja hyödyntävät. Keräämällä palautetta työntekijöiltään yritys saa tietoa, jota voidaan hyödyntää kehitys-, myynti- ja markkinointitoiminnoissa. Toisaalta työntekijät on nähtävä asiakkaina, jotka välittävät yrityksen tarjoamia tuotteita loppukäyttäjille. Täten yrityksen kyky kehittää työntekijöiden ja asiakkaiden välistä vuorovaikusta on avainasemassa asiak-kuuksien ja asiakastyytyväisyyden luomisessa.

• Takaaja (guarantor) – Takaaja on yksilö tai organisaatio, joka antaa takuun luoton ta-

kaisinmaksusta. Myöntäessään luottoa luotonantaja kerää tietoja takaajasta. Näiden tieto-jen avulla voidaan analysoida, onko takaaja tulevaisuudessa potentiaalinen asiakas yrityk-selle. Takaajasta kerättävät tiedot ovat tarpeen myös yrityksen riskienhallinnan kannalta. Selvittämällä takaajan taustatiedot pyritään varmistamaan takaajan maksukyky tilanteessa, jossa luotonottaja ei kykene selviytymään velvoitteistaan.

• Talouskunta (household) – Talouskunta on ryhmä yksilöitä tai organisaatioita, jotka

muodostavat yrityksen näkökulmasta asiakkaaksi luokiteltavan kokonaisuuden. Talous-kunnassa päätökset tehdään ryhmänä, joten yrityksen kannalta on olennaisempaa tunnistaa jäsenten muodostama kokonaisuus kuin yksittäiset jäsenet.

Laajimmillaan asiakas ymmärretään henkilönä tai ryhmänä henkilöitä, joihin prosessi tai sen tuote vaikuttaa joko suorasti tai epäsuorasti. Kaikki lisäarvoa tuottavat ketjut päättyvät loppu-käyttäjään, jonka tarpeet ovat siis kaiken liiketoiminnan lähtökohta.41 Varsinkin yritysmarkki-noilla on kuitenkin usein ongelmana, että yrityksellä on rajattu määrä suoria asiakkaita, jotka opitaan tuntemaan hyvin, mutta sen sijaan loppukäyttäjät jäävät yleensä näkymättömiin42.

41 Laamanen & Tinnilä, Prosessijohtamisen käsitteet, 2002, s. 44-45 42 Hannus et al., Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä, 1999, s. 101


16

2.1.2 Asiakkaan arvontuotanto Yksi keskeisimpiä asiakkuusajattelun käsitteitä on asiakkaan arvontuotanto. Asiakkuuden ke-hittäminen edellyttää, että prosessi, jonka avulla asiakas tuottaa itselleen arvoa, tunnetaan sy-vällisesti. Prosessitarkastelussa yksittäisen ostotapahtuman merkitys pienenee. Asiakkuuksien johtamisen tavoitteena ei ole maksimoida yksittäisen kaupan tuottoa vaan yhteistyössä asiak-kaan kanssa rakentaa kestävää asiakkuutta. Asiakkuusajattelussa toimitaan asiakkuuden ehdoil-la ja pyritään molemminpuolisesti sovittamaan prosesseja niin hyvin toisiinsa, että arvoa syn-tyy molemmille osapuolille. Asiakkuusajattelussa kilpailukyky ei perustu vain hintakilpailuky-kyyn vaan yrityksen kykyyn auttaa asiakasta tuottamaan arvoa itselleen. Asiakkuuden onnis-tumisen keskeisiä edellytyksiä ovat aito vuorovaikutus ja pyrkimys sellaiseen asiakkuuteen, jossa molemmat osapuolet saavat etua panostamisestaan asiakkuuteen.43 Yritys, joka kykenee jatkuvasti arvioimaan ja määrittämään prosessejaan uudestaan voidakseen tarjota asiakkaalleen uusia mahdollisuuksia arvon tuottamiseen, vahvistaa kilpailukykyään44. Arvon ymmärtämisessä lähtökohtana on havainto, että asiakkaat kokevat arvon sisäisissä pro-sesseissaan ja toimittajan tai palveluntarjoajan kanssa käymässään vuorovaikutuksessa kulut-taessaan tai käyttäessään palveluja, tuotteita, tietoja, henkilökohtaisia kontakteja, normalisoin-tia ja muita pitkäaikaisten suhteiden elementtejä. Arvo voidaan jakaa ydinarvoon ja lisäarvoon. Ydinarvo tarkoittaa ydinratkaisun hyötyjä verrattuna siitä maksettuun hintaan. Lisäarvoa tuot-tavat suhteen lisäpalvelut verrattuina ajan mittaan toteutuviin suhdekustannuksiin. Lisäarvo voi olla joko positiivinen tai negatiivinen. Jos lisäarvo on positiivinen esimerkiksi nopeiden toimi-tusten tai huomaavaisten ja kannustavien asiakaspalvelijoiden ansiosta, vaikutus koettuun ko-konaisarvoon on myönteinen. Jos lisäpalvelut tietävät asiakkaalle tarpeettomia tai odottamat-tomia suhdekustannuksia, vaikutus on negatiivinen. Tällöin ei ole kysymys lisäarvosta vaan arvonvähennyksestä.45 Asiakkuuslähtöinen yritys pyrkii kaikilla olemassa olevilla keinoilla lisäämään tietouttaan siitä, miten asiakkaat tuottavat itselleen arvoa. Tämän perusteella on helpompi arvioida, miten yritys olemassa olevalla osaamisellaan voi auttaa asiakasta. Arvontuotantoa on ymmärrettävä sen vuoksi, että muussa tapauksessa ei voida kehittää asiakkuutta sekä asiakkaan että yrityksen lähtökohdista.46 Jotta yritys kykenee tuottamaan arvoa asiakkailleen, on sen tunnistettava asi-akkaidensa hankintatavat, hankintastrategiat sekä hankinnan taustalla vaikuttavat vaikuttimet47. Arvon tuottaminen edellyttää, että toimittajan ja asiakkaan prosessit sopivat yhteen48. Asiakkaan arvontuotantoprosessiin kuuluu useita toimintoja, joilla asiakas pyrkii toteuttamaan tavoitteensa, päämääränsä ja tehtävänsä. Asiakkaan resurssit saattavat kuitenkin rajoittaa asi-

43 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 19-20 44 Storbacka et al., Asiakkuuden arvon lähteillä, 1999, s. 25 45 Grönroos, Palveluiden johtaminen ja markkinointi, 2001, s. 196, 198 46 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 20 47 Knox, Loyalty-Based Segmentation and the Customer Development Process, European Management Journal, 1998, Vol. 16 No. 6, s. 730 48 Storbacka et al., Asiakkuuden arvon lähteillä, 1999, s. 25


17

akkaan kykyä tuottaa arvoa itselleen. Arvontuotantokyky riippuu erityisesti asiakkaan osaami-sesta ja edellytyksistä järjestää arvontuotantoprosessi niin, että hänen tavoitteensa toteutuvat. Asiakkaan tuottamaa arvoa mitataan suhteessa asiakkaan tavoitteisiin. Tämä merkitsee, että sellaiset resurssit, jotka ovat asiakkaan saatavilla, mutta eivät auta häntä toteuttamaan tehtä-väänsä, eivät ole arvokkaita.49 2.1.3 Asiakaslähtöiset prosessit Kun asiakkaat haluavat saada arvoa koko yrityksen palvelutarjoomasta, on tarjooman eri osista vastuullisten osastojen tehtävä yhteistyötä. Koko tätä toimintoketjua on koordinoitava ja hallit-tava kokonaisvaltaisena prosessina.50 Prosessitarkastelun lähtökohtana on organisaation resurs-seissa oleva ydinosaaminen. Ydinosaaminen tarkoittaa jotain sellaista taitoa, tietoa tai kykyä, jota voidaan pitää korkeatasoisena verrattuna esimerkiksi kilpailijoihin. Ydinosaamisen näkö-kulmasta prosessit jaetaan horisontaalisiin ja vertikaalisiin prosesseihin (Kuva 3).51

Ydinosaaminen

Vertikaaliset prosessit

Horisontaaliset prosessit

Kuva 3 Ydinosaaminen ja prosessit (Lähde: Kvist et al., Asiakasprosessit – Miten

parannat tulosta prosesseja kehittämällä?, 1995, s. 11) Vertikaaliset prosessit ovat johtamisprosesseja, jotka koostuvat organisaation liiketoimintapro-sesseihin ja pääomaan kohdistuvasta suunnittelusta, päämäärien asetannasta, seurannasta, pää-töksenteosta ja kommunikoinnista52. Horisontaaliset prosessit eli liiketoimintaprosessit (bu-siness process) ovat toisiinsa liittyvien toimintojen ja tehtävien muodostamia kokonaisuuksia, jotka alkavat asiakkaan tarpeista ja päätyvät asiakkaan tarpeiden tyydyttämiseen (Kuva 4). Liiketoimintaprosesseille ovat olennaisia seuraavat tekijät53: – Prosessilla on aina asiakas, joka saa sille määritellyn lopputuloksen. Asiakas voi olla joko

yrityksen sisäinen tai ulkoinen.

49 Storbacka et al., RED, 2001, s. 320-321 50 Grönroos, Palveluiden johtaminen ja markkinointi, 2001, s. 60 51 Kvist et al., Asiakasprosessit – Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä?, 1995, s. 11 52 Davenport, Process Innovation – Reengineering Work through Information Technology, 1993, s. 275 53 Hannus, Prosessijohtaminen – Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky, 1994, s. 41


18

– Prosessit ylittävät organisatoriset rajat ja ovat yleensä riippumattomia organisaatioraken-teista.

– Prosessien suorituskykyä tulee arvioida aina asiakkaan näkökulmasta. Toimittaja Perustoiminnot Asiakas

ASIAKKAAN TARPEET

TYYTYVÄINEN ASIAKAS

Kuva 4 Asiakaslähtöinen toimintaprosessi (Lähde: Hannus, Prosessijohtaminen – Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky, 1994, s. 49)

Horisontaalisen prosessin tehtävänä on siis muuttaa organisaatiossa oleva ydinosaaminen ar-voksi eli hyödyksi asiakkaille54. Asiakkaan tarpeita vastaavan prosessin luominen edellyttää, että kyetään tunnistamaan prosessissa tarvittavat panokset ja kontrolloimaan niitä. Sen jälkeen, kun prosessi on luotu, on jatkuvasti tarkkailtava, että prosessi suoritetaan oikein.55 Asiakkuus on poikkifunktionaalinen ja edellyttää organisaatiolta kykyä rikkoa perinteiset tuo-tepohjaiset tai tuotantoprosessilähtöiset ajatukset56. Horisontaalisessa, prosessilähtöisessä orga-nisointimallissa olennaista on prosessi- ja asiakaslähtöinen toiminnan ohjaus ja suorituskyvyn seuranta sekä tiimien hyväksikäyttö57. Prosessijohtaminen tulisi ulottaa yrityksen kaikkeen toimintaan. Tällöin perinteiset osastorajat häivytetään ja työnkulut organisoidaan arvoa tuotta-viksi prosesseiksi, jotka mahdollistavat suhteiden kehittämisen, vaalimisen ja valvonnan.58 2.1.4 Asiakassuhteen muodot Menestyäkseen nykyajan dynaamisilla markkinoilla on yrityksen kyettävä luomaan toimintata-poja, joilla erottua kilpailijoistaan. Jos kilpailijoiden tarjooma vastaa yrityksen omaa tarjoo-maa, ei yritykselle synny kilpailuetua. Tunnistamalla markkinat, joilla yritys toimii, kyetään luomaan vakaa perusta liiketoiminnan kehittämiselle. Tältä perustalta lähdetään rakentamaan pitkäaikaisia suhteita eri sidosryhmiin. Nämä suhteet ovat yrityksen menestyksen kannalta olennaisempia kuin esimerkiksi halvat hinnat, näyttävät mainoskampanjat tai edistyksellinen teknologia. Muutokset liiketoimintaympäristössä voivat aiheuttaa nopeitakin muutoksia hin-

54 Kvist et al., Asiakasprosessit – Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä?, 1995, s. 11 55 Oakland, Total Quality Management – The route to improving performance, 1993, s. 14-15 56 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 139 57 Hannus, Prosessijohtaminen – Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky, 1994, s. 69 58 Grönroos, Palveluiden johtaminen ja markkinointi, 2001, s. 61


19

noissa ja teknologioissa, mutta läheiset suhteet uskollisiin asiakkaisiin saattavat olla elinikäi-siä.59 Asiakaslähtöinen toiminta edellyttää eri tyyppisten asiakassuhteiden tunnistamista. Perinteinen näkemys on ollut, että asiakassuhde syntyy silloin, kun60: • Asiakas ostaa organisaatiolta tuotteen – Asiakassuhteen perustyyppi, joka syntyy sil-

loin, kun asiakas omistaa tuotteen tai käyttää tuotetta. Asiakkaana voi olla kuluttaja (bu-siness to customer) tai yritys (business to business). Usein yrityksillä on ongelmia tunnis-taa, kuka on tuotteen todellinen omistaja tai kuinka monta tuotetta yksittäinen asiakas omistaa.

• Yritys valtuuttaa työntekijänsä tai välittäjän hoitamaan asiakassuhdetta – Tämän

tyyppisestä asiakassuhteesta on kyse silloin, kun yhden henkilön tai tiimin vastuulla on tietty asiakas tai ryhmä asiakkaita. Järjestelyn tavoitteena on tehostaa asiakassuhteen koor-dinointia ja tätä kautta räätälöidä toiminta vastaamaan paremmin asiakkaan tarpeita.

Edellä mainitut asiakassuhteet (organization-to-customer relationships) liittyvät tuotteen omis-tukseen ja käyttöön. Asiakassuhde voidaan käsitteenä määritellä laajemminkin, jolloin otetaan huomioon myös yrityksen suhteet muihin markkinoilla toimiviin yrityksiin. Tällöin asiakassuh-teen katsotaan syntyvän edellä esitettyjen vaihtoehtojen lisäksi silloin, kun61: • Yritys tekee yhteistyötä toisen yrityksen kanssa tuottaakseen lisäarvoa asiakkailleen

– Esimerkiksi pankin kotisivuilla voi olla linkki sellaisen matkatoimiston kotisivuille, joka tarjoaa alennusta pankin asiakkaille sekä mahdollisuuden maksaa matka pankin luottokor-tilla. Järjestely tuottaa lisäarvoa sekä asiakkaalle että pankille. Asiakkaalle lisäarvo syntyy halvemmista hinnoista sekä ostotapahtuman helpottumisesta. Pankille lisäarvoa tuottaa asiakastyytyväisyyden ja asiakasuskollisuuden parantuminen.

• Yritys myy kilpailijoidensa tuotteita – Monet yritykset myyvät omien tuotteidensa ohel-

la kilpailijoidensa tuotteita. Jos yrityksen omista valikoimista ei löydy asiakkaan tarpeita vastaavaa tuotetta, myydään asiakkaalle kilpailijan tuote, jolloin asiakkaan ei tarvitse asi-oida kilpailijan kanssa. Täten pyritään pienentämään riskiä menettää asiakas kilpailijalle.

• Yrityksellä on tiivis yhteistyösuhde tarjontaketjun muiden osapuolten kanssa – Tiivis

yhteistyö tarjontaketjun osapuolten välillä mahdollistaa tehokkaan tiedonsiirron. Täten kyetään ottamaan paremmin huomioon loppukäyttäjien tarpeet sekä parantamaan asiakas-tyytyväisyyttä ja yrityksen kannattavuutta.

59 Zineldin, Exploring the common ground of total relationship management (TRM) and total quality management (TQM), Management Decision, 1999, Vol. 37 No. 9, s. 720 60 Imhoff et al., The Customer Becomes the Center of the Business Universe, http://www.bettermanagement.com/Library/Library.asp?LibraryID=303&a=8


20

Asiakkuudenhallinnan kannalta on tärkeää tunnistaa myös asiakkaiden välillä vallitsevat suh-teet (customer-to-customer relationships). On ymmärrettävä, miten tämän tyyppiset suhteet vaikuttavat asiakkaan tekemiin päätöksiin ja miten ne on otettava huomioon yrityksen asiak-kaaseen kohdentamassa viestinnässä. Esimerkiksi kotitalouksissa kaikki jäsenet osallistuvat yleensä päätöksentekoon tehtäessä taloudellisesti merkittäviä ratkaisuja. Tällaisiin ratkaisuihin liittyvä viestintä kannattaakin mieluummin kohdentaa koko kotitaloudelle kuin sen yksittäisille jäsenille.62 Eräs asiakassuhteen erikoistyyppi on toimittajan, asiakkaan ja edustajan muodostama kolmi-kantamalli (Kuva 5). Edustajan tehtävänä on välittää informaatiota asiakkaan ja toimittajan välillä sekä mahdollisesti valita toimittaja asiakkaan puolesta. Rahaa toimittajan ja edustajan välillä ei liiku. Luodakseen suhteen asiakkaaseen on toimittajan kyettävä vakuuttamaan myös edustaja tuotteidensa ylivertaisuudesta.63

AsiakasToimittaja

Edustaja

Kuva 5 Kolmikantainen asiakassuhde (Lähde: Mittilä, Relation Trine – An Analysis of

Industrial Supplier-Customer Relations, 2000, s. 39) Kun suhdetta tarkastellaan markkinoinnin kannalta, myyjät muodostavat toimialoja ja ostajat markkinoita. Tällöin myyjät ja ostajat ovat neljän erilaisen riippuvuussuhteen kautta sidoksissa toisiinsa (Kuva 6). Myyjät lähettävät tuotteita ja palveluja sekä viestintää markkinoille. Vasti-neeksi he saavat rahaa ja informaatiota.64 Suhde on jatkuva prosessi. Tuotteiden, palvelujen, tietojen ja muiden vastikkeellisten hyödyk-keiden vaihtoa tapahtuu aika ajoin, mutta suhde on voimassa koko ajan. Kun suhde on muodos-tunut, asiakkaat ovat koko ajan asiakkaita ja heitä on myös kohdeltava asiakkaina huolimatta siitä, ostavatko he tiettynä hetkenä vai eivät. Yritykset, jotka ymmärtävät tämän ja toimivat sen mukaisesti, kohtelevat asiakkaitaan suhdeasiakkaina.65

61 Imhoff et al., The Customer Becomes the Center of the Business Universe, http://www.bettermanagement.com/Library/Library.asp?LibraryID=303&a=8 62 Imhoff et al., The Customer Becomes the Center of the Business Universe, http://www.bettermanagement.com/Library/Library.asp?LibraryID=303&a=8 63 Mittilä, Relation Trine – An Analysis of Industrial Supplier-Customer Relations, 2000, s. 39 64 Kotler, Marketing Management – The Millennium Edition, 2000, s. 8 65 Grönroos, Palveluiden johtaminen ja markkinointi, 2001, s. 67


21

informaatio

raha

tavara/palvelu

viestintä

Markkinat (ostajat)

Toimiala (myyjät)

Kuva 6 Myyjän ja ostajan väliset riippuvuussuhteet (Lähde: Kotler, Marketing Mana-

gement – The Millennium Edition, 2000, s. 9) Lähes kaikkiin asiakassuhteisiin liittyy myös sosiaalisia näkökohtia, sillä asiakassuhteissa syntyy henkilöiden välisiä suhteita ja sosiaalista vuorovaikutusta. Sosiaalinen puoli asiakassuh-teissa on keskeinen, sillä sen kautta suhteeseen tulevat mukaan luottamus, sitoutuminen ja valtakysymykset.66 2.1.5 Asiakkuudenhallinta Asiakkuudenhallinta (Customer Relationship Management) tarkoittaa eri ihmisille eri asioita. Yhteistä määrittelyä asiakkuudenhallinnalle ei välttämättä ole olemassa, vaan määrittely on muotoutunut oman katsantokantansa kautta joko teknis- tai asiakkuuspainotteiseksi. Molem-milla katsantokannoilla on etunsa, mutta pikemminkin asiakkuudenhallinta olisi nähtävä ideo-logiana, jossa yhdistyvät liiketoimintafilosofia ja sitä tukevat tietojärjestelmät.67 Asiakkuudenhallinta on asiakaskeskeinen johtamismalli, jonka avulla pyritään pitkäaikaisiin asiakassuhteisiin, jotka ovat hyödyllisiä molemmille osapuolille. Kyseessä on lähestymistapa, joka käsittää asiakassuhteen koko elinkaaren; asiakassuhde syntyy, vakiintuu, jalostuu ja lopul-ta hiipuu. Asiakkuudenhallinta on siis yhtenäinen yritystason näkökulma asiakassuhteisiin, jotka johtavat suurempaan lojaalisuuteen ja parempaan tuottoon. Tehokas asiakkuuksien hallin-ta edellyttää myynnin, markkinoinnin ja palvelustrategioiden integrointia. Käytännön tasolla tämä toteutetaan esimerkiksi luomalla asiakkuustyyppikohtaisia hoitomalleja ja nimeämällä asiakkaille kokonaisvaltaisia vastuuhenkilöitä.68 Pohjimmiltaan asiakkuudenhallinnassa on kyse asiakkaiden liiketoiminnan ja prosessien tun-temisesta ja oikeiden, tarpeisiin pohjautuvien ratkaisujen löytämisestä69. Asiakkuudenhallintaa voidaan kuvata jatkuvana oppimisprosessina, jossa vastaamalla paremmin asiakkuuksien tar-peisiin päästään parempaan asiakaskannattavuuteen ja tätä kautta suurempaan asiakkuuksien

66 Luomala et al., Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä, 2001, s. 15 67 Luomala et al., Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä, 2001, s. 31 68 Laamanen & Tinnilä, Prosessijohtamisen käsitteet, 2002, s. 118 69 Luomala et al., Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä, 2001, s. 32


22

kokonaisarvoon. Tavoitteena on hallita nykyisiä asiakkuuksia paremmin yleisen kilpailukyvyn saavuttamiseksi. Asiakkuudenhallinta lisää yrityksen asiakkuuksiin liittyvää tietämystä ja asi-akkaan ostokäyttäytymiseen liittyvää ymmärrystä. Tuntemalla asiakkaansa paremmin yritys kykenee kehittämään asiakkuuksiin ja niiden johtamiseen liittyvien strategisten analyysien laatua ja sisältöä. Toisaalta asiakkuudenhallinta lisää myynnin ja markkinoinnin tehokkuutta ja vaikuttavuutta, mikä osaltaan vahvistaa markkinoinnin kokonaiskannattavuutta.70 Asiakkuudenhallinnan kehittämiseen liittyvät hankkeet vaativat muutoksia sekä organisaatiossa itsessään että teknologian hyödyntämisessä. Organisaatiossa muutokset koskevat esimerkiksi kannustimia. Perinteisessä mallissa kannustimet ovat sidoksissa myyntiin ja bonusta saavat yleensä yksittäiset henkilöt. Asiakkuusajattelussa puolestaan korostetaan asiakkaan tarpeiden huomioon ottamista ja bonukset määräytyvät esimerkiksi asiakastyytyväisyyden ja asiakkuu-den kokonaisarvon perusteella. Toinen merkittävä muutos organisaatioissa koskee tiedon saa-tavuutta. Sen sijaan, että asiakkuutta koskeva tieto olisi yksiköissä piilossa, pyritään asiak-kuusajattelussa avoimeen asiakastiedon jakamiseen organisaation sisällä.71 Tavoitteet asiakkuuden syvyydelle määritellään asiakkuusstrategiassa. Asiakkuusstrategioiden määrittelyn lähtökohdaksi voidaan ottaa sopeutuminen. Jotta asiakkuus ylipäänsä syntyy, on prosessit sovitettava yhteen. Sopeutumista tapahtuu asiakkuuden kaikissa vaiheissa. Mikäli näin ei tapahdu, asiakkuutta ei joko synny lainkaan tai se loppuu.72 2.2 Asiakkuus yritysmarkkinoilla 2.2.1 Sisäinen asiakkuus Asiakkaita on perinteisesti pidetty yrityksen ulkopuolisina ihmisinä tai organisaatioina. Näitä ulkoisia asiakkaita on palveltava niin, että heidän tarpeensa täytetään ja että he ovat yrityksen panokseen tyytyväisiä. Käyttäjän ja palveluorganisaation välisiä suhteita esiintyy kuitenkin myös organisaation sisällä samaten kuin verkostokumppaneiden kesken. Asiakaspalveluhen-kilökunta ja yrityksen asiakaspalvelutoiminnot tarvitsevat tukea muilta yrityksen työntekijöiltä ja toiminnoilta palvellakseen ulkoisia asiakkaita.73 Sisäinen asiakkuus –periaatteen mukaisesti jokaisella organisaation yksiköllä on olemassa sekä sisäisiä asiakkaita että sisäisiä toimittajia. Kehittämällä sisäistä asiakkuutta voidaan parantaa yksiköiden välistä yhteistyötä. Sisäisessä asiakkuudessa korostuvat organisaation sisäisten asiakasrajapintojen tunnistaminen ja kehittäminen.74 Yksittäinen työntekijä toimii usein sekä sisäisenä asiakkaana, jolloin hän ottaa vastaan jotain, että sisäisenä toimittajana, jolloin hän 70 Mäntyneva, Asiakkuudenhallinta, 2001, s. 10, 12, 29 71 Luomala et al., Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä, 2001, s. 34 72 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 122 73 Grönroos, Palveluiden johtaminen ja markkinointi, 2001, s. 403-404 74 Kvist et al., Asiakasprosessit – Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä?, 1995, s. 16-17


23

tuottaa lisäarvoa jollekin sisäiselle asiakkaalle (Kuva 7). Työ on saatettu loppuun vasta sitten, kun asiakkaat ovat tyytyväisiä. Asiakkaiden tyytyväisyys on ratkaisevaa, olipa kyseessä sitten ulkoinen tai sisäinen asiakas.75

Ulkoinen asiakas

Sisäiset asiakkaat

Kuva 7 Sisäisten asiakkaiden, sisäisten toimittajien ja ulkopuolisten asiakkaiden väli-

set suhteet hierarkkisessa rakenteessa (Lähde: Gummesson, Suhdemarkkinoin-ti 4P:stä 30 R:ään, 1998, s. 255)

Luonnollinen osa yksiköiden välisen yhteistyön kehittämistä on laajentaa yhteistyö käsittämään myös organisaation ulkoiset asiakkaat ja toimittajat76. Verkostossa tai virtuaalisessa organisaa-tiossa sisäisen ja ulkoisen asiakkaan välinen ero hämärtyy. Niissäkin on kuitenkin samantyyp-pisiä palveluntarjoajan ja sisäisen asiakkaan välisiä toimintoketjuja, joita on hoidettava asiakas-lähtöisesti, jotta lopullinen, ulkoinen asiakas saa hyvää palvelua.77 Joskus sisäiset asiakassuhteet ovat hyvin suoraviivaisia. Usein ne ovat kuitenkin varsin mut-kikkaita. Osapuolet palvelevat toinen toistaan tai yhden toiminnon tuotos riippuu kahden tai useamman muun toiminnon tarjoamasta sisäisestä palvelusta. Tällaisia sisäisiä asiakkaita on palveltava yhtä hyvin kuin lopullisia, ulkoisia asiakkaita odotetaan palveltavan.78

75 Gummesson, Suhdemarkkinointi 4P:stä 30 R:ään, 1998, s. 254 76 Kvist et al., Asiakasprosessit – Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä?, 1995, s. 16-17 77 Grönroos, Palveluiden johtaminen ja markkinointi, 2001, s. 404 78 Grönroos, Palveluiden johtaminen ja markkinointi, 2001, s. 405


24

2.2.2 Asiakassuhteen muodostuminen Yritys- ja kuluttaja-asiakassuhteiden välillä on useita eroja. Erot ovat havaittavissa muun mu-assa ostopäätöstä tehtäessä. Kuluttaja tekee päätökset itsenäisesti. Yrityksissä päätöksente-koprosessiin osallistuu useita eri asemissa toimivia henkilöitä, jolloin syntyy asiakastasoja. Yrityksille tuotteitaan myyvän toimittajan onkin luotava suhteet asiakasyrityksen lisäksi asia-kasyrityksen liiketoimintayksiköihin ja työntekijöihin (Kuva 8). Sen on tunnistettava, miten asiakkaan organisaatio rakentuu ja mitkä toimenpiteet vahvistavat sen tuotteiden asemaa yri-tyksessä.79

Yritys B: asiakas

Yritys A: toimittaja

Yksiköt

Kuva 8 Yritysten välinen asiakassuhde (Lähde: Tikkanen & Alajoutsijärvi, Customer

satisfaction in industrial markets – opening up the concept, Journal of Busi-ness & Industrial Marketing, 2002, Vol. 17 No. 1, s. 32)

Tunteilla on suuri merkitys asiakkuuden syntymisessä ja jalostumisessa sekä myös asiakkuu-den loppumisessa. Asiakkaan näkökulmasta tunne merkitsee varmuutta siitä, että asiakkuus on hallittua. Asiakkaan on saatava luotettava kuva yrityksestä, jotta asiakas luottaa yritykseen ja sen kanssa syntyneeseen asiakkuuteen. Tällöin yritys saa asiakkaan, joka on sitoutunut ja us-kollinen. Tunnetasolla luodaan kestävä sidos yrityksen ja asiakkaan välille. Yritysten välisissä asiakkuuksissa molemminpuolisen luottamuksen on todettu olevan eräs keskeisimmistä asiak-kuuden kestoon vaikuttavista tekijöistä.80 Asiakassuhteet edellyttävät sekä yksisuuntaista että kaksisuuntaista viestintää. Viestintä yhdis-tää suhteen osapuolet toisiinsa. Yritysasiakkaille tuotteitaan tarjoavan yrityksen on kommuni-koitava asiakasketjun kaikkien jäsenten kanssa. Tuotteen tarjoamista mahdollisuuksista on kerrottava loppukäyttäjille, vaikuttajille, päätöksentekijöille ja välittäjille kuten myös yrityksen työntekijöille, tavarantoimittajille ja omistajillekin.81 Lisäksi on pyrittävä varmistamaan se, että kaikki asiakkuuteen liittyvä viestintä on yhtenäistä. Koska viestinnässä käytetään yhä enem-

79 Peppers & Rogers, One to One B2B – Customer Development Strategies for the Business-to-Business World, 2001, s. 7-8 80 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 40-41 81 Peppers & Rogers, One to One B2B – Customer Development Strategies for the Business-to-Business World, 2001, s. 12


25

män eri kanavia, kuten kirjeet, puhelin, joukkoviestimet, internet tai henkilökohtainen myynti-työ, tiedonvaihdannan yhdenmukaisuus muuttuu entistä tärkeämmäksi.82 Peppers & Rogers (2001) ovat esittäneet nelivaiheisen mallin asiakassuhteen luomiseksi ja kehittämiseksi. Malli koostuu seuraavista vaiheista: 1. Asiakkaiden tunnistaminen. 2. Asiakkaiden segmentoiminen asiakastarpeiden ja asiakkuuden arvon perusteella. 3. Vuorovaikutus asiakkaan kanssa. 4. Yksilöllisen asiakassuhteen luominen asiakkaasta kerättyjen tietojen perusteella. Asiakassuhteen vaiheiden määrittely on tehtävä yrityskohtaisesti. Yhteisesti määritellyt asia-kassuhteen vaiheet selkeyttävät organisaation sisäistä kielenkäyttöä ja niiden avulla voidaan tarkemmin vertailla esimerkiksi asiakasvastuuhenkilöiden saavutuksia.83 Asiakassuhteen vai-heista on olemassa useita erilaisia näkemyksiä84, 85, 86. Dwyer et al. (1987) jakavat suhteen vii-teen eri vaiheeseen. Vaiheet ovat tietoisuusvaihe, kartoitusvaihe, laajentumisvaihe, sitoutu-misvaihe ja irtautumisvaihe (Kuva 9). Kaikissa suhteissa ei välttämättä käydä läpi kaikkia näitä vaiheita, vaan irtautumisvaiheeseen voidaan siirtyä minkä tahansa vaiheen jälkeen.

Suhteen kehittämisen mahdollistavat alaprosessit

Suhteen vaihe Vaiheen tunnusmerkit

Yhtenevät arvot ja johtamismallit suhteen

kehittämisen tueksi

Myyjän riippuvuus ostajasta Ostajan riippuvuus myyjästä

Kiinnostuminen Tietojen vaihto ja neuvottelut

Voimasuhteiden määrittäminen

Toimintatapojen kehittäminen

Tavoitteiden määritteleminen

1. Tietoisuus

4. Sitoutuminen

2. Kartoitus

3. Laajentuminen

1. Tietoisuus potentiaalisista kumppaneista.

3. Molemmat osapuolet ovat tyytyväisiä rooliinsa suhteessa. Osapuolten välinen yhteistyö tiivistyy ja ulkopuolisten vaihtoehtojen merkitys vähenee.

4. Sopimukset ja yhteiset arvot varmistavat suhteen jatkuvuuden. Molemmilta osapuolilta edellytetään yhteistyö- ja mukautumiskykyä.

2. Syntyy keskinäinen vuorovaikutus. Osapuolet arvioivat suhteesta syntyviä hyötyjä, haittoja ja velvoitteita. Suhteesta irtautuminen on helppoa.

Kuva 9 Asiakassuhteen vaiheet (Lähde: Dwyer et al., Developing Buyer-Seller

Relationships, Journal of Marketing, 1987, Vol. 51 Iss. 2, s. 21) Tietoisuusvaiheessa osapuolet ovat tunnistaneet toisensa potentiaalisiksi kumppaneiksi, mutta heidän välilleen ei ole vielä syntynyt vuorovaikutusta. Keskinäisen vuorovaikutuksen syntymi-nen merkitsee siirtymistä seuraavaan vaiheeseen, joka on kartoitusvaihe. Kartoitusvaiheessa arvioidaan suhteesta syntyviä hyötyjä, haittoja ja velvoitteita. Myös koeostot ovat mahdollisia,

82 Storbacka et al., Asiakkuuden arvon lähteillä, 1999, s. 34 83 Sipilä, Asiantuntija ja asiakas – myymmekö tunteja vai tulosta?, 1998, s. 38 84 ks. Ford et al., Managing Business Relationships, 1998, s. 29-39 85 ks. Gummesson, Suhdemarkkinointi 4P:stä 30 R:ään, 1998, s. 110-112 86 ks. Sipilä, Asiantuntija ja asiakas – myymmekö tunteja vai tulosta?, 1998, s. 36-43


26

mutta muuten sekä taloudelliset että muut sidokset osapuolten välillä ovat vielä heikkoja. Kar-toitusvaihe voidaan jakaa viiteen eri osaan, jotka ovat87: – kiinnostuminen – tietojen vaihto ja neuvottelut – osapuolten välisten voimasuhteiden määrittäminen – yhteisten toimintatapojen kehittäminen – suhteelle asetettavien tavoitteiden määritteleminen.

Jos osapuolet ovat tyytyväisiä toistensa ominaisuuksiin ja tarjoamiin mahdollisuuksiin, siirry-tään suhteessa laajentumisvaiheeseen. Kartoitusvaiheessa osapuolten välille syntynyttä luotta-musta hyödynnetään ottamalla entistä suurempia riskejä suhdetta kehitettäessä. Samalla saavu-tetaan synergiaetuja ja osapuolet sitoutuvat toisiinsa entistä tiiviimmin. Myös laajentumisvaihe voidaan jakaa edellä esitetyllä tavalla viiteen eri osaan. Sitoutumisvaiheessa yhteistyö tiivistyy entisestään. Tyytyväisyys toisen osapuolen toimintaan mahdollistaa sen, että vastapuolen ei tarvitse jatkuvasti tutkia, millaisia kilpailevia vaihtoehtoja markkinoilla on tarjolla. Sitoutumis-vaiheessa on olennaista, että molemmat osapuolet ovat valmiita uhraamaan sekä taloudellisia, viestinnällisiä että henkisiä voimavaroja suhteen kehittämiseen. Tämän on tapahduttava joh-donmukaisesti, jotta myös toinen osapuoli kykenee ennakoimaan suhteessa tapahtuvia muutok-sia. Lisäksi suhteeseen sitoutuminen ja sen kehittäminen edellyttää, että osapuolet voivat luot-taa suhteen jatkuvuuteen.88 2.2.3 Asiakasketju Jokaisella toimittajalla on suhde asiakkaan asiakkaaseen. Se on olemassa, vaikka se olisi epä-suora ja vaikka sitä ei tiedostettaisi. Usein tuotteet kulkevat monen eri vaiheen kautta ennen kuin ne päätyvät loppukäyttäjälle.89 Näistä vaiheista muodostuu ketju, jota asiakkuusajattelun näkökulmasta voidaan kutsua asiakasketjuksi. Tällaiset ketjut ovat tyypillisiä varsinkin teolli-suustuotannossa. Asiakasketjut (Kuva 10) yhdistävät yritykset markkinoihinsa90. Asiakaslähtöinen toiminta edellyttää, että tunnetaan kaikkien asiakasketjun jäsenten ostokriteerit. Usein suora asiakas ja loppukäyttäjä arvostavat tuotteessa eri ominaisuuksia.91 Joskus tuote on väliportaalle neutraali, mutta loppukäyttäjälle erityisen arvokas92.

87 Dwyer et al., Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, 1987, Vol. 51 Iss. 2, s. 15-18 88 Dwyer et al., Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, 1987, Vol. 51 Iss. 2, s. 18-19 89 Gummesson, Suhdemarkkinointi 4P:stä 30 R:ään, 1998, s. 115 90 Prabhaker, Integrated marketing-manufacturing strategies, Journal of Business & Industrial Marketing, 2001, Vol. 16 No. 2, s. 122 91 Brown & Pope, Solving the Business-to-Business Services Paradox – Part 1, The Professional Journal, 2000, Vol. 25 No. 2, http://www.afsmi.org/journal/sep00/sep-003.htm 92 Gummesson, Suhdemarkkinointi 4P:stä 30 R:ään, 1998, s. 115


27

MYYJÄ

ASIAKAS

ASIAKAS

MYYJÄ (edellisen vaiheen ASIAKAS)

Miten asiakas hyödyntää hankinnan:

Miten asiakas hyödyntää hankinnan:

Kuluttaa

Jalostaa ja myy eteenpäin

Myy eteenpäin

Tuote

Tuote

Asiakasketjun ensimmäinen vaihe

Asiakasketjun toinen vaihe

Kuva 10 Asiakasketju (Lähde: vrt. Parasuraman, Customer service in business-to-

business markets – an agenda for research, Journal of Business & Industrial Marketing, 1998, Vol. 13 No. 4/5, s. 311)

Asiakasketjun eri vaiheissa yritykselle syntyy asiakassuhteita useisiin asiakasryhmiin93: – Hankintavaiheen asiakas on sopimuksen allekirjoittaja tai ostaja. – Hankinnan hyväksymisvaiheen asiakas on hankinnasta taloudellisessa vastuussa oleva

henkilö. – Tuotteen jakeluvaiheen asiakas on yrityksen jakelukanava tai ulkopuolinen jakelija. – Tuotteen luovutusvaiheen asiakas on tuotteen asiakkaalle luovuttava henkilö. – Kulutusvaiheen asiakas on tuotteen loppukäyttäjä. – Lopullisena asiakkaana on usein henkilö, joka hyötyy hankinnasta tai jolle hankinta tuottaa

lisäarvoa. Monilla yrityksillä ei ole suoria yhteyksiä tuotteidensa loppukäyttäjiin vaan välittäjät huolehti-vat tuotteen toimittamisesta eteenpäin asiakasketjussa. Tällöin yrityksen tehtävänä on varmis-taa, että välittäjät ovat ammattitaitoisia. Jos asiakasketjussa on heikkoja lenkkejä, saa loppu-käyttäjä todellista tilannetta huonomman mielikuvan yrityksestä ja yrityksen tuotteista. Näin ollen menestyäkseen markkinoilla yrityksen on huolehdittava suhteista välittäjiin samoin kuin työntekijöihinsä, sillä nämä ryhmät edustavat yleensä yritystä asiakasrajapinnassa.94 Toisaalta on tärkeää, että loppukäyttäjiltä asiakasrajapinnassa kerättävä tieto kulkee koko ketjun läpi,

93 Thompson, The Customer-Centered Enterprise, 2000, s. 41-42 94 Barnes, Secrets of Customer Relationship Management, 2001, s. 289


28

jolloin kaikki ketjun jäsenet voivat kehittää toimintaansa vastaamaan paitsi omien asiakkaiden-sa myös asiakkaan asiakkaiden ja loppukäyttäjien tarpeita (Kuva 11)95.

asiakasketjun informaatio

raha raha

tavara/palvelu tavara/palvelu

tarpeet tarpeet

Toim

ittaj

a

Asia

kas

Toim

ittaj

a

Asi

akas

Asi

akas

Toi

mitt

aja

Kuva 11 Tiedonkulku asiakasketjussa (Lähde: Kornelius, Inter-organisational Infra-

structures for Competitive Advantage – Strategic Alignment in Virtual Corpo-rations, 1999, s. 72)

Yrityksille myytävät tuotteet ovat yleensä monimutkaisempia kuin kuluttajille myytävät tuot-teet. Mitä monimutkaisemmasta tuotteesta on kyse, sitä merkittävämpi osa asiakkaalle synty-västä lisäarvosta tuotetaan tuottajan ja loppukäyttäjän välisen asiakasketjun eri vaiheissa. Mää-ritettäessä yritysmarkkinoilla tuottajan ja loppukäyttäjän välistä asiakasketjua on otettava huo-mioon myös asiakasyrityksen sisäiset asiakasketjut. Esimerkiksi ostopäälliköt edustavat asia-kasketjun sitä osaa, jonka tehtävänä on vastata hankintojen toteuttamisesta. Yrityksen onkin kyettävä luomaan suhteet tuotteidensa välittäjien lisäksi myös asiakasyrityksen sisäisten asia-kasketjujen jäseniin.96 2.2.4 Toimintaverkostot Verkostoitumisen ja asiakkuuden vaalimisen korostumisen seurauksena yritysten on kehitettä-vä toimintaprosessejaan tiiviissä yhteistyössä organisaatiorajat ylittävässä toimintaverkostossa. Nämä prosessit ovat varsin abstrakteja ja siksi osapuolten välinen yhteydenpito ja jatkuva kes-kusteluyhteys korostuu yhteistyön muotona. On ensisijaisen tärkeää luoda yhteiset käsitteet, jotta osapuolet saadaan ymmärtämään, mistä on kysymys, miten on tarkoitus toimia ja miksi. Keskeinen tapa kehittää toimintaa on ottaa opiksi poikkeuksellisista tilanteista ja pyrkiä ratko-maan niitä yhdessä asiakkaiden ja käyttäjien kanssa. Kaikissa tapauksissa tarve koordinoida toimintoja ja vaihtaa näkemyksiä ja kokemuksia markkinoiden käyttäytymisestä ja toiminnan sujuvuudesta kasvaa.97

95 Kornelius, Inter-organisational Infrastructures for Competitive Advantage – Strategic Alignment in Virtual Corpora-tions, 1999, s. 72 96 Peppers & Rogers, One to One B2B – Customer Development Strategies for the Business-to-Business World, 2001, s. 10-11 97 Luomala et al., Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä, 2001, s. 13-14


29

Yrityksen suhteet eri sidosryhmiin voidaan jakaa neljään eri luokkaan. Tällöin puhutaan sisäi-sistä suhteista, suhteista toimittajiin, horisontaalisista suhteista sekä suhteista ostajiin (Kuva 12).98, 99 Nämä suhteet ovat edelleen osa monimutkaista yritysten toimintaverkostoa100.

Suhteet ostajiin

Suhteet toimittajiin

Sisäiset suhteet

Liiketoiminta-yksiköt

Yhteisöt

Loppu-käyttäjät Välittäjät

Osastot

Työntekijät

Tavaran-toimittajat

Palvelun-tuottajat

Julkinen valta

Horisontaalisetsuhteet

Kilpailijat

Yritys

Kuva 12 Yrityksen suhteet eri sidosryhmiin (Lähde: Morgan & Hunt, The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, 1994, Vol. 58 Iss. 3, s. 21)

Kahden yrityksen välinen asiakassuhde on kytköksissä osapuolten muihin suhteisiin. Ydinsuh-teen ulkopuoliset osapuolet voivat olla suhteessa joko toimittajaan tai asiakkaaseen tai mahdol-lisesti myös molempiin (Kuva 13). Koska yrityksen tehtävänä on suorittaa toimintoja ja hyö-dyntää resursseja, voidaan toimintaverkoston katsoa koostuvan kolmesta komponentista eli toimijoista, toiminnoista ja resursseista. Näillä komponenteilla on vaikutusta sekä yksittäisen asiakassuhteen että toimintaverkoston toimivuuteen.101 Yrityksen asema markkinoilla riippuu sen suhteista muihin toimijoihin. Sidokset osapuolten välillä muodostavat ketjuuntuvan ja verkottuvan rakenteen. Sosiaalinen kanssakäyminen ja investoinnit suhteisiin lisäävät keskinäistä luottamusta ja osapuolten tietoisuutta toisistaan. Samalla yksittäinen toimija oppii muilta toimijoilta uusia toimintatapoja.102

98 Morgan & Hunt, The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, 1994, Vol. 58 Iss. 3, s. 21 99 Doyle, Marketing in the new millennium, European Journal of Marketing, 1995, Vol. 29 No. 13, s. 34 100 Ford et al., Managing Business Relationships, 1998, s. 13 101 Anderson et al., Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context, Journal of Marketing, 1994, Vol. 58 Iss. 4, s. 2-3 102 Ford et al., Managing Business Relationships, 1998, s. 42


30

Kolmannet osapuolet

Rahoittajat

Toimittajan toimittajat Muut

yritykset Muut yritykset

Muut asiakkaat

Muut toimittajat

Kilpailevat toimittajat

Asiakkaan asiakkaat

Yritys B: asiakas

asiakassuhdeYritys A: toimittaja

Kuva 13 Toimintaverkosto (Lähde: Tikkanen & Alajoutsijärvi, Customer satisfaction in

industrial markets – opening up the concept, Journal of Business & Industrial Marketing, 2002, Vol. 17 No. 1, s. 32)

Asiakassuhde yhdistää toimittajan ja asiakkaan toiminnot toisiinsa103. Toimintojen onnistunut integroiminen suhteessa parantaa molempien osapuolten suorituskykyä104. Tämä on muun muassa JIT-ajattelun (just-in-time) perusta105. Toimintaverkostossa toimintojen integroiminen synnyttää useita yrityksiä toisiinsa sitovia toimintoketjuja106. Toimintojen lisäksi asiakassuhde luo siteen yritysten resurssien välille. Jotta yritykseen kerty-neellä tietotaidolla ja tuotantokapasiteetilla olisi todellista arvoa, tarvitaan vastapuoli, joka hyödyntää näitä resursseja ja tarjoaa vastineeksi omia resurssejaan. Tämä muodostaa samalla perustan resurssien jalostamiselle ja uusien resurssien luomiselle.107 Yksittäisessä suhteessa resursseihin tehdyillä muutoksilla saattaa olla vaikutuksia myös toimintaverkoston muissa osissa ja toisaalta toimintaverkoston eri osissa tapahtuneet muutokset saattavat tukea toi-siaan108. Tutkimukset osoittavat selvästi, että monet perusinnovaatiot tapahtuvat verkostosuh-teissa, toisin sanoen organisaatioiden välillä, eivätkä yksinomaan niiden sisällä109. Kaiken

103 Ford et al., Managing Business Relationships, 1998, s. 42 104 Anderson et al., Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context, Journal of Marketing, 1994, Vol. 58 Iss. 4, s. 3 105 ks. Frazier et al., Just-In-Time Exchange Relationships in Industrial Markets, Journal of Marketing, 1988, Vol. 52 Iss. 4, s. 52-67 106 Anderson et al., Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context, Journal of Marketing, 1994, Vol. 58 Iss. 4, s. 3 107 Ford et al., Managing Business Relationships, 1998, s. 42-43 108 Anderson et al., Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context, Journal of Marketing, 1994, Vol. 58 Iss. 4, s. 3 109 Tikkanen & Alajoutsijärvi, Kasvuyritysten osaamisen strategiat – Kehityspolkuja metalli- ja elektroniikkateollisuu-desta, 2001, s. 9


31

kaikkiaan tiivis yhteistyö omien kumppaneiden kanssa voi avata yritykselle mahdollisuuden vaihtaa näkemyksiä myös kumppaneiden kumppanien kanssa110. 2.2.5 Ostopäätökseen vaikuttavat osapuolet Yritysten ostotavat ovat kehittyneet samanaikaisesti kohti keskitettyä ja hajautettua päätöksen-tekoa. Yhtäältä pyritään laatimaan yhä enemmän koko yrityksen kattavia yleisiä toimintaohjei-ta ostotoimintoja varten ja toisaalta varsinaiset ostopäätökset tehdään yhä useammin yksikköta-solla. Toimintatapojen muutos on vaikuttanut siihen, että päätöksenteossa tarvitaan monien johtamistasojen mukanaoloa.111 Kaupankäynti112 (bargaining) yritysten välisissä suhteissa on aina kollektiivista riippumatta neuvotteluun osallistuvien henkilöiden määrästä. Nämä henkilöt edustavat aina jotakin organi-saatiota, omaansa tai jonkun toisen eli esimerkiksi oman päämiehensä organisaatiota. Neuvot-telujen rakenne on suuresti riippuvainen suhteiden kontekstista eli siitä ympäristöstä, missä ne esiintyvät. Kaupankäynnin säännöt ja ohjeet vaihtelevat muun muassa sen mukaan, edustavat-ko osapuolet julkista vai yksityistä sektoria. Lisäksi toimialojen normit, osapuolten muut yh-teistyökumppanit, laatujärjestelmät ja muut vastaavat tekijät saattavat vaikuttaa niihin menette-lytapoihin, joita prosessissa käytetään.113 Myyjän on kyettävä tunnistamaan asiakasorganisaation ostopäätökseen vaikuttavat henkilöt, heidän roolinsa sekä se, missä vaiheessa hankintaprosessia he osallistuvat päätöksentekoon114. Webster & Wind (1972) kutsuvat ostopäätökseen vaikuttavien henkilöiden ryhmää ostokeskuk-seksi (buying center). Heidän mukaansa ostokeskus muodostuu kaikista yksilöistä ja ryhmistä, jotka osallistuvat ostopäätöksen tekemiseen ja joille päätöksiin liittyvät tavoitteet ja riskit ovat yhteisiä. Ostokeskukseen kuuluvat kaikki ne organisaation jäsenet, joilla on joku seuraavista rooleista ostopäätöstä tehtäessä115, 116, 117, 118: • Aloitteentekijä (initiator) – Aloitteentekijä tekee ehdotuksen tuotteen hankkimisesta. Hän

voi olla tuotteen käyttäjä tai joku muu organisaation jäsen.

110 Anderson et al., Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context, Journal of Marketing, 1994, Vol. 58 Iss. 4, s. 3 111 Storbacka et al., Arvoa strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 18-19 112 ks. Mittilä, Relation Trine – An Analysis of Industrial Supplier-Customer Relations, 2000, s. 118-121 113 Järvelin & Mittilä, Liikesuhteen evaluointiprosessi, teoksessa Grönroos & Järvinen, Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopisteessä, 2000, s. 263 114 Burnett, The Handbook of Key Customer Relationship Management, 2001, s. 196 115 vrt. Kotler, Marketing Management – The Millennium Edition, 2000, s. 196 116 vrt. Burnett, The Handbook of Key Customer Relationship Management, 2001, s. 196-200 117 vrt. Rope, Business to business –markkinointi, 1998, s. 25-28 118 vrt. Äyväri et al., Markkinoi palveluja, 1995, s. 40-41


32

• Käyttäjä (user) – Käyttäjä on henkilö, joka käyttää hankittavaa tuotetta ja tekee usein myös hankintaehdotuksen. Häntä kiinnostaa, millä tavoin hankinta vaikuttaa hänen työ-hönsä. Tästä johtuen käyttäjää kiinnostavat enemmän hankinnan käytännön vaikutukset kuin hankintaan liittyvät tunnusluvut. Vaikkei käyttäjillä usein olekaan suoranaista vaiku-tusvaltaa hankintaa koskevaan päätöksentekoon, vaikuttavat he päätöksiin mielipiteillään.

• Vaikuttaja (influencer) – Vaikuttajalla ei ole valtaa tehdä päätöksiä. Sen sijaan hänellä on

mahdollisuus vaikuttaa tehtäviin ratkaisuihin. Vaikuttajat tarkastelevat hankintaa useimmi-ten teknisen, kokonaisvaltaisen ja pitkän aikavälin toimivuuden näkökulmasta. Vaikuttajan rooli ostoprosessissa on yleensä vahva silloin, kun hankinta vaatii erityisasiantuntemusta. Vaikuttajaroolissa toimiva henkilö vaikuttaa erityisesti tarpeiden määrittelyn, vaihtoehtois-ten ratkaisujen, hankintalähteiden hakemisen ja vaihtoehtojen arvioinnin vaiheissa tehtä-viin ratkaisuihin. Vaikuttajana voi toimia myös ostavan organisaation ulkopuolinen henki-lö, jota hankintaa tehtäessä käytetään asiantuntija-apuna.

• Päättäjä (decider) – Päättäjä on henkilö, jolla on valta päättää tuotteelta vaadittavista

ominaisuuksista ja tuotteen toimittajista. • Hyväksyjä (approver) – Hyväksyjä on henkilö, joka tekee lopullisen hankintapäätöksen.

Yleensä hän tekee päätöksensä sen jälkeen, kun muut osapuolet ovat esittäneet omat nä-kemyksensä eri vaihtoehdoista. Hyväksyjällä on useimmiten valtuudet tehdä päätöksiä asemansa perusteella, mutta joissain tapauksissa päätösvalta voi perustua esimerkiksi tie-tyn alan erityisosaamiseen.

• Ostaja (buyer) – Ostajalla on muodollinen valtuutus valita toimittaja ja sopia ostoehdoista.

Ostaja saattaa auttaa tuotteen yksityiskohtien määrittelyssä, mutta hänen tärkein tehtävänsä on valita myyjät ja neuvotella heidän kanssaan. Suuria hankintoja tehtäessä osa ostajista on ylintä johtoa, jotka myös osallistuvat neuvotteluihin.

• Informaation välittäjä (gatekeeper) – Informaation välittäjä vaikuttaa epäsuorasti osto-

päätökseen kontrolloimalla yritykseen tulevaa informaatiota. Hän on henkilö, jolla on val-taa estää myyjiä tai tietoa saavuttamasta ostokeskusta.

Vaikka teoriatarkastelussa voidaan ostoprosessiin osallistujien roolit kuvata edellä esitetysti puhtaina tehtävän mukaisina toimintamalleina, harvassa organisaatiossa ja tilanteessa kaikki nämä roolit toimivat ainakaan siten, että eri henkilöt toteuttaisivat eri rooleja. Roolien esiinty-minen riippuu muun muassa ostettavasta asiasta, ostotilanteesta, ostavasta organisaatiosta ja organisaatioiden henkilöistä.119 Ostokeskuksen lisäksi toinen keskeinen ostoprosessiin osallistuvia kuvaava käsite on ostoryh-mä. Ostoryhmällä ei tarkoiteta kaikkia ostoprosessiin osallistuvia henkilöitä, vaan kyseessä on 119 Rope, Business to business –markkinointi, 1998, s. 28-29


33

ryhmä, joka on palkattu suorittamaan hankinta. Ostoryhmä koostuu muutamasta henkilöstä, joilla kullakin on yleensä oma roolinsa ostoryhmän työssä. Ostoryhmä voi koostua esimerkiksi seuraavista osapuolista120: – Ammattiostaja, jonka tehtävänä on varsinainen ostotoiminta. Toiminnan lopputuloksena

syntyvät sopimukset parhaiden tarjokkaiden kanssa. – Tekninen asiantuntija, jonka tehtävänä on varmistaa ostettavien tuotteiden tekninen ja

laadullinen toimivuus. – Käyttäjäosaston päällikkö, jonka tehtävänä on varmistaa ostettavan tuotteen käyttötarpei-

den huomioon ottaminen ostopäätöksessä. Tässä ostoryhmässä tekninen asiantuntija toimii vaikuttajan roolissa, käyttäjäosaston päällikkö käyttäjän roolissa ja ammattiostaja ostajan roolissa. Oleellista on, että tällaisessa kollegiaalises-sa ostoryhmässä ei välttämättä ole erillistä päätöksentekijää, vaan ostoryhmä on samalla myös päätöksentekijä. Kysymys onkin siitä, millä ostopäätöskriteereillä päätös tehdään ja kenellä ostoryhmän jäsenistä on eniten vaikutusvaltaa lopullista päätöstä tehtäessä.121 Käytännössä organisaatioissa toimiviin ostajiin vaikuttavat sekä taloudelliset että henkilökoh-taiset tekijät. Jos tavaran- ja palveluntoimittajien tarjoukset ovat hyvin samankaltaisia, jää ostajalle vähän perusteita valintaan ja henkilökohtaisten mieltymysten merkitys korostuu. Jos kilpailevat tuotteet sen sijaan poikkeavat toisistaan merkittävästi, ostajat kiinnittävät enemmän huomiota edustamansa organisaation kannalta parhaimman valinnan tekemiseen ja painottavat vähemmän taloudellisia tekijöitä sekä tyydyttävät vähemmän henkilökohtaisia tarpeitaan.122 Organisaation sisäinen kaupankäynti käsittää ne neuvotteluprosessit, joissa organisaatioiden välisen suhteen osapuolet sopivat ja mukauttavat toisiinsa oman organisaationsa intressit. Näi-den neuvottelujen luonnetta muokkaavat neuvottelutiimien auktoriteetti, solidaarisuus ja muut vastaavat tekijät. Sisäisissä neuvotteluissa päätetään muun muassa rahojen ohjaamisesta eri osastojen käyttöön, erilaisiin hankkeisiin ja eri osa-alueiden kehittämiseen. Esimerkiksi yrityk-sen laitehankinnoissa teknisen ja osto-osaston keskinäiset voimasuhteet vaikuttavat siihen, painotetaanko hankintapäätöksessä ostettavan tavaran teknisiä ominaisuuksia vai hintaa.123 2.2.6 Asiakastasot Organisaatioiden välinen asiakassuhde muodostuu useilla eri tasoilla. Strateginen taso käsittää ne osapuolten arvot, jotka realisoituvat päämäärinä, strategioina ja rakenteina, ja ne muut or-ganisatoriset piirteet, jotka vaikuttavat neuvotteluihin sekä osapuolten sisäisiin ja ulkoisiin suhteisiin. Taktinen taso edustaa neuvotteluprosessia ja sen tuloksia. Operatiivinen taso puoles-

120 Rope, Business to business –markkinointi, 1998, s. 30-31 121 Rope, Business to business –markkinointi, 1998, s. 31 122 Kotler, Markkinoinnin käsikirja – Analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta, 1990, s. 196 123 Järvelin & Mittilä, Liikesuhteen evaluointiprosessi, teoksessa Grönroos & Järvinen, Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopisteessä, 2000, s. 264-265


34

taan koskee käytännön toimintoja suhteessa. Ne ovat joko avustavia toimintoja, joita tarvitaan neuvotteluprosessin aikana tai käynnissä olevia osapuolten välisiä prosesseja. Ne ovat myös tehtäviä, joihin työntekijöiden, heidän esimiestensä ja yrityksen johdon on ryhdyttävä toteut-taakseen neuvotteluiden tuloksen.124 Cunningham & Homse (2002) tarkastelevat yritysten välistä asiakkuutta teollisuustuotannon näkökulmasta. He jakavat toimittajan ja asiakkaan väliset henkilösuhteet neljälle eri tasolle (Kuva 14), jotka ovat: – myyjän ja ostajan välinen suhde – toimittajan ja asiakasorganisaation yksiköiden työntekijöiden väliset suhteet – yksiköiden päälliköiden väliset suhteet – ylimmän johdon väliset suhteet.

Myyntitiimi Ostokeskus

Ylin

joht

o

Yks

iköi

den

pääl

liköt

Myy

jä

Yks

iköt

Ylin

joht

o

Yks

iköi

den

pääl

liköt

Yks

iköt

Myy

jä

Ylin

joht

o

Yks

iköi

den

pääl

liköt

Yks

iköt

Ost

aja

Kuva 14 Asiakkuuden rajapinnat (Lähde: Cunningham & Homse, Controlling the mar-

keting-purchasing interface – resource development and organisational impli-cations, teoksessa Ford, Understanding Business Marketing and Purchasing, 2002, s. 262)

Kun organisaation ostopäätöksentekoon osallistuu henkilöitä useilta eri organisaatiotasoilta, on tärkeää, että asiakaskohtaamistilanteissa myös myyntiorganisaation puolelta on mukana eri tasojen edustajia. Tutkimukset ovat osoittaneet, että eri tasojen asiakkaat kommunikoivat mie-luiten oman tasonsa edustajien kanssa.125 Organisaatio-osapuolten johtohenkilöt saattavat ra-kentaa yhteyksiä toisiinsa, vaikka he eivät toiminnallisella tasolla osallistukaan suhteen hoi-

124 Mittilä, Relation Trine – An Analysis of Industrial Supplier-Customer Relations, 2000, s. 123 125 Sharma, Who Prefers Key Account Management Programs? An Investigation of Business Buying Behaviour and Buying Firm Characteristics, Journal of Personal Selling & Sales Management, 1997, Vol. 17 Iss. 4, s. 30


35

toon. Tällöin he luovat taustaedellytyksiä alemman tason suhteelle ja osoittavat koko organi-saation sitoutuneisuutta suhteeseen.126 Operatiivinen vastuu asiakassuhteen hoitamisesta on työntekijöillä ja keskijohdolla. Työnteki-jät vastaavat siitä, että heille määrätyt tehtävät tulevat suoritettua ja keskijohto koordinoi suh-detta kokonaisuutena. Suhteeseen liittyvät strategiset ratkaisut tehdään ylimmässä johdossa, joskin joissain yrityksissä strategista vastuuta on siirretty myös keskijohdolle.127 Strategisessa vastuussa olevien henkilöiden näkökulma suhteeseen on yleensä laajempi kuin operatiivisesta toiminnasta vastaavien henkilöiden. Tällä tasolla päätöksenteossa on otettava huomioon muun muassa sellaisia lainsäädännöllisiä ja taloudellisia muuttujia, joiden olemassa oloa ei muilla tasoilla välttämättä edes tiedosteta. Samoin johtamisvastuullisten henkilöiden näkökulma asioihin on erilainen kuin pelkästään omasta suorituksestaan vastaavien työnteki-jöiden. Useimmiten alemmalla tasolla työskentelevien työntekijöiden näkökulma suhteeseen onkin huomattavasti kapeampi kuin ylemmän tason työntekijöillä (Kuva 15).128

Työntekijä

A s i a k a s s u h d e

Työntekijä

Työntekijä

Työntekijä

Työntekijä Työntekijä

Työntekijä

Yksikön päällikkö

Työntekijä

Ylin johto




Ylin johto

Kuva 15 Asiakassuhde eri asiakastasojen näkökulmasta (Lähde: Holmlund, Perceived Quality in Business Relationships, 1997, s. 80)

Operatiivisella tasolla päivittäisten rutiinien tiedostettua tai tiedostamatonta havainnointia, arviointia ja arvottamista tapahtuu jatkuvasti. Taktisella tasolla nämä toiminnot ovat tiedoste-tumpia ainakin silloin, kun kyseessä ovat kohteet, jotka vaikuttavat organisaatiota koskeviin

126 Järvelin & Mittilä, Liikesuhteen evaluointiprosessi, teoksessa Grönroos & Järvinen, Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopisteessä, 2000, s. 264 127 Mittilä, Relation Trine – An Analysis of Industrial Supplier-Customer Relations, 2000, s. 40 128 Holmlund, Perceived Quality in Business Relationships, 1997, s. 79-80, 229


36

päätöksiin. Strategista tasoa edustavat henkilöt eivät yleensä osallistu aktiivisesti suhteen hoi-toon, mutta toimivat päättäjinä esimerkiksi silloin, kun suhteessa esiintyy ongelmia, joita ei saada ratkaistuksi normaalin kanssakäymisen avulla.129 2.3 Asiakkuudenhallinnan elinkaari 2.3.1 Asiakkuuksien hankinta Yritysmarkkinoilla uusia asiakkaita hankittaessa ensimmäisenä tavoitteena on saada asiakas harkitsemaan tarjouksen pyytämistä130. Tavoitteen saavuttamiseksi tarvitaan keinoja, joiden avulla voidaan viestiä asiakkaalle yrityksen tarjoamista mahdollisuuksista. Eräs tapa tähän on saada yrityksen nykyiset asiakkaat toimimaan referenssiroolissa eli kertomaan oman asiakkuu-tensa ylivoimaisuudesta.131 Suositusten lisäksi palveluja tarjoavan organisaation tai henkilön tunnettuus on avainasemassa. Kun asiakkaalle syntyy tarve, on todennäköistä, että hän ottaa yhteyttä yritykseen tai henkilöön, jonka hän tuntee.132 Myyntiorganisaation edustajien onkin pyrittävä solmimaan ostavan organisaation avainhenkilöihin ammatilliset ja henkilökohtaiset suhteet eri organisaatiotasoilla ja eri funktioissa133. Asiakassuhteen alussa myyjän on134: – herätettävä asiakkaan kiinnostus tuotetta kohtaan – tunnistettava asiakasorganisaation ostopäätöksentekoon vaikuttavat henkilöt sekä heidän

ostokäyttäytymisensä – ymmärrettävä asiakkaan tarpeet – räätälöitävä tuotteensa vastaamaan asiakkaan tarpeita – korostettava tuotteen niitä ominaisuuksia, joilla on eniten painoarvoa asiakkaan ostopää-

töksentekoprosessissa. Yritysmarkkinoilla asiakas valitsee toimittajan usein tarjouskilpailun perusteella. Tarjouspro-sessin tavoitteena on tehdä markkinoista mekaaniset ja persoonattomat. Tarjoukset on jätettävä ennen määräaikaa ja kilpailijoiden odotetaan jättävän tarjouksensa toisistaan riippumatta. Käy-tännössä tämä ei aina toimi ja toisaalta tarjousprosessitkaan eivät aina ole järkiperäisiä. Niissä juututaan usein hintavertailuihin, koska hinta on helpoimmin mitattava asia. Sen sijaan pitkäai-kaisten suhteiden ydinasioita, kuten laatua, luottamusta, sitoutumista, yhteistä kehittämistyötä ja joustavuutta, on vaikea kuvata lyhyen aikavälin tunnuslukujen muodossa.135 129 Järvelin & Mittilä, Liikesuhteen evaluointiprosessi, teoksessa Grönroos & Järvinen, Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopisteessä, 2000, s. 261 130 Gummesson, Suhdemarkkinointi 4P:stä 30 R:ään, 1998, s. 110 131 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 91 132 Sipilä, Asiantuntijapalvelujen markkinointi, 1999, s. 39 133 Gummesson, Suhdemarkkinointi 4P:stä 30 R:ään, 1998, s. 110 134 Zineldin, Bank-corporate client ”partnership” relationship – benefits and life cycle, International Journal of Bank Marketing, 1996, Vol. 14 No. 3, s. 18 135 Gummesson, Suhdemarkkinointi 4P:stä 30 R:ään, 1998, s. 77


37

On tavallista, että jos toimittaja saa ensimmäisen tilauksen tarjouskilpailun perusteella ja hoitaa toimituksen menestyksellisesti, se saa uusia tilauksia neuvottelujen perusteella ilman tarjous-kilpailua. Ensimmäinen tilaus ei usein olekaan kannattava, mutta se on edellytys tulevien voit-tojen saamiselle.136 Riskinä on, että mikäli uusi asiakkuus hankitaan tappiolla eikä sitä kyetä säilyttämään, yritys menettää kyseisen asiakkuuden osalta rahaa137. Asiakkuuden syntymiseen liittyvät investoinnit vaihtelevat suuresti riippuen muun muassa toimialasta, asiakkuuden luon-teesta ja valitusta asiakkuusstrategiasta. Kustannusten noustessa asiakkuuden luomiseen liitty-vät riskitkin kasvavat.138 Usein asiakkuus syntyy siten, että se koskee aluksi yhtä tai kahta tuotetta tai tiettyä osaa yrityk-sen osaamisesta. Yleensä asiakkaat haluavat aloittaa asiakkuuden maltillisesti ja oppia asiak-kuuden mukanaan tuomista kokemuksista yhdessä yrityksen kanssa ja tällä tavalla kehittää asiakkuutta. Yrityksen lähestyessä asiakasta liian kokonaisvaltaisella asiakkuudella kokee asiakas valintatilanteen vaikeaksi. Vaikeudet liittyvät siihen, ettei asiakas pysty hahmottamaan uuden yrityksen tarjoaman tuotekokonaisuuden vaikutuksia prosesseihinsa. Vaikeudet voivat liittyä myös siihen, että uuden yrityksen valinta edellyttää asiakkaalta paljon lisätöitä eikä asi-akkaalla ole siihen aikaa. Siksi on tärkeää määritellä tuotteet, joiden avulla asiakkuus syn-nytetään ja luodaan edellytykset jatkuvan dialogin syntymiseen. Kun keskusteluyhteys on syn-tynyt, voidaan tarjota laajempaa, kokonaisvaltaisempaa ja asiakkaan omiin prosesseihin vaikut-tavaa asiakkuutta.139 2.3.2 Asiakkuuden kehittäminen Myyntityötä painottavassa markkinoinnin toteutuksessa keskitytään yleensä uusien asiakkuuk-sien hankintaan. Useimmiten tämä on kuitenkin kalliimpaa kuin vanhojen asiakkuuksien säilyt-täminen140, joten asiakaskannan arvomaksimoinnin näkökulmasta yrityksen markkinointi-resursseja kannattaa suunnata sopivassa suhteessa myös jo olemassa olevien asiakkuuksien jalostamiseen.141 Asiakkuuksien säilyttäminen perustuu yleensä aikaisempien toimeksiantojen aikana syntyneeseen luottamukseen. Uuden asiakassuhteen käynnistyminen on vaikeaa, mutta kun luottamus on ansaittu, voi siitä seurata jopa kymmeniä vuosia kestävä suhde.142 Kun asiakkuus on syntynyt, aloitetaan asiakkuuksien järjestelmälliseen arvonnousuun tähtäävä kehitystyö. Arvon nostamista voidaan lähestyä muun muassa asiakkuuden kannattavuuden, asiakkuuden referenssiarvon ja asiakkuuden osaamisen hyödyntämisen näkökulmista. Kehitys-työn lähtökohtana on kuitenkin asiakkuuden kesto.143 Pitkät asiakkuudet ovat pääsääntöisesti 136 Gummesson, Suhdemarkkinointi 4P:stä 30 R:ään, 1998, s. 77 137 Mäntyneva, Asiakkuudenhallinta, 2001, s. 20 138 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 95 139 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 93 140 ks. Kalwani & Narayandas, Long-Term Manufacturer-Supplier Relationships – Do They Pay Off for Supplier Firms?, Journal of Marketing, 1995, Vol. 59 Iss. 1, s. 1-16 141 Mäntyneva, Asiakkuudenhallinta, 2001, s. 20 142 Sipilä, Asiantuntijapalvelujen markkinointi, 1999, s. 39 143 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 97


38

arvokkaampia kuin lyhyet144, 145, 146. Onnistuneen pitkäaikaisen yhteistyön edellytyksenä on avoin tiedonvaihto, molemminpuolinen hyöty ja luottamus, sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin sekä yhteensopivat liiketoimintastrategiat147. Kestävä asiakassuhde pyritään aikaansaamaan luomalla kumppaniin taloudellisia, sosiaalisia ja rakenteellisia sidoksia. Taloudelliset sidokset perustuvat asiakkaille myönnettyihin alennuksiin, hyvityksiin tai bonuksiin, joilla uskollisia asiakkaita palkitaan. Taloudelliset kannusteet ovat kuitenkin usein helposti jäljiteltävissä, eivätkä anna täten yritykselle liikkumavaraa tarjontansa räätälöinnissä.148 Sosiaaliset sidokset liittyvät henkilökohtaisiin suhteisiin ja tuntemiseen. Tuttuus edistää luot-tamuksen syntymistä ja henkilökohtainen kontakti antaa suhteelle kasvot.149 Yksittäisen henki-lön tai henkilösuhteen vaikutus liikesuhteen jatkuvuuteen riippuu oleellisesti siitä, kuinka vah-va henkilösuhteiden verkosto yritysten välille on onnistuttu rakentamaan. Vahva verkosto sitoo yrityksiä toisiinsa ja auttaa ylläpitämään suhdetta vaikeissakin tilanteissa. Kun verkosto on vahva, syntyy sosiaalinen paine liikesuhteen ylläpitämiseen. Yhden tai muutaman henkilön tyytymättömyys kumppania kohtaan ei riitä katkaisemaan suhdetta, jos suurin osa kontaktihen-kilöistä on toista mieltä. On myös todennäköistä, että hyvät henkilösuhteet ylemmillä hierar-kiatasoilla vaikuttavat liikesuhteen vahvuuteen ja jatkuvuuteen muita henkilösuhteita merkittä-vämmin.150 Rakenteellisilla sidoksilla tarkoitetaan sidoksia, jotka yhdistävät asiakassuhteen osapuolet toisiinsa jonkin fyysisen tai rakenteisiin liittyvän kytkennän kautta. Esimerkiksi tietojärjestelmä on rakenteellinen sidos. Rakenteellinen sidos mahdollistaa asiakkaan tarpeiden mukaisen pal-velun räätälöinnin, jolloin kynnys vaihtaa kumppania nousee korkeammaksi. Myös kahden tai useamman organisaation panostus brändin rakentamiseen on rakenteellinen sidos näiden toimi-joiden välillä.151 Asiakassuhteen alussa esiintyy yleensä molemminpuolista epätietoisuutta vastapuolen tarpeista ja osaamisesta. Jotta asiakkuuden elinkaarella päästään eteenpäin, on epäselvyydet kyettävä ratkaisemaan.152 Tämä edellyttää molemminpuolista oppimista. Oppimisessa painotetaan suh-

144 Reichheld, Learning from Customer Defections, Harvard Business Review, 1996, Vol. 60 No. 2, s. 57 145 ks. Storbacka et al., Managing Customer Relationships for Profit – The Dynamics of Relationship Quality, Interna-tional Journal of Service Industry Management, 1994, Vol. 5 No. 5, s. 21-38 146 ks. Zeithaml et al., The Behavioral Consequences of Service Quality, Journal of Marketing, 1996, Vol. 60 Iss. 2, s. 31-46 147 Junnonen & Kankainen, Rakennusurakoitsijoiden hankintakäsikirja, 2001, s. 17 148 Luomala et al., Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä, 2001, s. 15-16 149 Luomala et al., Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä, 2001, s. 15 150 Halinen & Salmi, Henkilöt liikesuhteiden rakentajina ja portinvartijoina, teoksessa Grönroos & Järvinen, Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopisteessä, 2000, s. 221 151 Luomala et al., Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä, 2001, s. 16 152 Zineldin, Bank-corporate client ”partnership” relationship – benefits and life cycle, International Journal of Bank Marketing, 1996, Vol. 14 No. 3, s. 18


39

teen yksityiskohtia ja pyritään määrittelemään keskeisimmät suhteen kehittämisen edellyttämät investoinnit ja muutokset.153 Samalla henkilösuhteet syvenevät ja asiakassuhde voi muodostua hyvin kiinteäksi. Toisaalta tässä vaiheessa asiakkuutta suhde voi myös päättyä hyvin helpos-ti.154 Asiakkuuden aikaiset asiakaskohtaamiset voidaan jakaa toistuvuutensa perusteella kol-meen ryhmään155: – poikkeukselliset kohtaamiset, joita on harvoin ja joiden aikana tehdään suuria päätöksiä – säännölliset kohtaamiset, jotka tapahtuvat esimerkiksi kausittain – rutiinikohtaamiset, joita on jatkuvasti ja jotka eivät vaadi monimutkaista päätöksente-

komekanismia. Asiakkaan tarpeet ja halut vaihtelevat asiakkuuden elinkaaren eri vaiheissa. Yrityksen tehtävä-nä on varmistaa, että se kykenee omalla tarjonnallaan vastaamaan näihin muutoksiin.156 Asiak-kaan tarpeita vastaavan tarjooman luominen edellyttää, että tiedetään, missä asiakkuuden elin-kaaren vaiheessa asiakas on ja mitkä toimet elinkaaren eri vaiheissa ovat tehokkaita157. Yrityk-sen on otettava huomioon asiakkaan yksilölliset tarpeet ja muokattava toimintaansa näiden tarpeiden perusteella. Tuotteiden lisäksi myös asiakkaan ja yrityksen väliset vuorovaikutusti-lanteet on kyettävä räätälöimään.158 Räätälöimällä vähennetään hinnan merkitystä valintakritee-rinä ja lisätään yrityksen vetovoimaa asiakkaan silmissä159. Monimutkaisissa tuotteissa ja palveluissa ongelmaksi muodostuu usein se, että asiakkaalta puuttuu tarvittava tieto siitä, mitä yritys osaa. Asiakas ei osaa hyödyntää asiakkuutta ja kaikkea siinä olevaa potentiaalia. Usein asiakas ei tunne yrityksen mahdollisuuksia. Tällöin asiakkaalle on järjestettävä mahdollisuus saada tietoa siitä, miten hän voi toimia asiakkuudessa mahdolli-simman tehokkaasti käyttäen hyväkseen yrityksen osaamista.160 Asiakkuuden kehittäminen edellyttää mukautumiskykyä suhteen molemmilta osapuolilta. Sekä myyjän että ostajan on oltava valmiita muokkaamaan toimintatapojaan yhteisen edun edellyt-tämällä tavalla. Toimintatavoissa toteutetut muutokset muodostavat pitkällä aikavälillä vahvan siteen osapuolten välille. Osasta muutoksia sovitaan hankinnasta laadittavassa sopimuksessa ja osa toteutetaan suhteen aikana ilmenneiden ongelmien perusteella.161 Mitä monimutkaisem-masta asiakkuudesta on kyse, sitä enemmän osaamista asiakas joutuu panostamaan asiakkuu-teen. Asiakas voi olla mukana esimerkiksi suunnittelemassa asiakkuuteen hyvin keskeisesti

153 Ford et al., Managing Business Relationships, 1998, s. 35-36 154 Sipilä, Asiantuntija ja asiakas – myymmekö tunteja vai tulosta?, 1998, s. 41 155 Storbacka et al., RED, 2001, s. 226 156 Luomala et al., Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä, 2001, s. 32 157 vrt. Grönroos, Palveluiden johtaminen ja markkinointi, 2001, s. 319 158 Peppers & Rogers, One to One B2B – Customer Development Strategies for the Business-to-Business World, 2001, s. 60-61 159 Zineldin, Bank-corporate client ”partnership” relationship – benefits and life cycle, International Journal of Bank Marketing, 1996, Vol. 14 No. 3, s. 19 160 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 46 161 Ford et al., Managing Business Relationships, 1998, s. 27


40

liittyviä prosesseja. Tällöin asiakkuus saa varsin syvällisen merkityksen juuri tiedon välityksen kautta.162 Asiakkuudesta voidaan laatia yhteinen julistus, joka kertoo miten ja millä keinoin asiakkuutta halutaan kehittää ja myös sen, mihin molemmat osapuolet sillä tähtäävät. Julistus on enemmän asiakirja, jossa esitetään yhteisiä tavoitteita ja keinoja asiakkuuden kehittämiselle, kuin osa-puolten välinen sopimus. Julistus on myös keino viestiä omalle organisaatiolle asiakkuuden merkityksestä. Julistuksesta muodostuu johtamisen työkalu, sillä sen avulla voidaan antaa selkeä visio siitä, mihin asiakkuudella pyritään ja myös skenaario, miten se tehdään.163 2.3.3 Kumppanuusvaihe Asiakkuuden pitkäkestoinen säilyttäminen edellyttää, että164: – kyetään tuottamaan jatkuvasti arvoa asiakkaalle – muistetaan, että asiakas ja asiakkaan tarpeet muuttuvat suhteen aikana ja että yrityksen on

kyettävä mukautumaan näihin muutoksiin – hallitaan vuorovaikutustilanteet. Tämä edellyttää kaksisuuntaista viestintää ja asiakkaan

kuuntelemista. Kumppanuusvaihe on asiakkuuden vaiheista pitkäkestoisin. Tavoitteet yhteistyön syvyydelle määritellään asiakkuusstrategiassa. Joko asiakas sopeutuu yrityksen prosesseihin, yritys sopeut-taa omat prosessinsa asiakkaan prosesseihin tai molemmat sopeuttavat prosessejaan toisiin-sa165. Vaihtoehdoista viimeisin vastaa kumppanuusajattelua, johon yritysten välisissä asiak-kuuksissa usein pyritään. Tällöin kumppanuusvaiheessa asiakas ja toimittaja toimivat selvästi yhtenä toiminnallisena organisaationa166. Vuorovaikutus suhteen osapuolten välillä on tiivistä. Asiakkuus perustuu molemminpuoliseen luottamukseen ja tyytyväisyyteen suhteeseen.167 Kumppanuusajatteluun perustuvan asiakkuusstrategian rakentaminen edellyttää molempien osapuolten prosessien syvällistä kuvaamista ja analysointia. Tavoitteena on huolehtia siitä, että asiakkuuteen liittyvät kohtaamiset ja toiminnot tapahtuvat oikeassa järjestyksessä ja että arvoa tuottamattomia toimintoja ei tehdä. Prosessien yhteensovittamisessa on huomattu, että asiak-kuudessa molemmat osapuolet suorittavat usein samoja toimintoja. Yhteensovittamalla proses-sit huolehditaan samalla asiakkuuden työnjaosta. 168

162 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 46 163 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 43 164 Nykamp, The Customer Differential – The Complete Guide to Implementing Customer Relationship Management, 2001, s. 10 165 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 122 166 Sipilä, Asiantuntija ja asiakas – myymmekö tunteja vai tulosta?, 1998, s. 42 167 Zineldin, Bank-corporate client ”partnership” relationship – benefits and life cycle, International Journal of Bank Marketing, 1996, Vol. 14 No. 3, s. 19 168 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 129, 134


41

Yleensä asiakkuuden rakenteen kehittäminen edellyttää eri organisaatiotasoilla tapahtuvaa laajamittaista tietojen vaihdantaa, jolla voidaan vaikuttaa myös asiakkaan prosessin sisältöön. Siirtyminen kumppanuusstrategiaan vaatii voimakasta panostusta erityisesti yrityksen johdolta. Strategiaa ei voida toteuttaa, jos ylin johto ei ole sitoutunut siihen ja käytä aikaa asiakkuuksien syntymisvaiheessa.169 Toimivan kumppanuuden edellytyksenä on, että kumppaneilla on toisiaan täydentäviä vah-vuuksia ja että kumpikin osapuoli uskoo hyötyvänsä kiinteämmästä yhteistyösuhteesta. Yhteis-työ edellyttää osapuolilta halua ja kykyä investoida toiminnan kehittämiseen yhdessä luodun strategian mukaisesti. Myös yhteistyön tyylin ja tapojen on sovittava yhteen ja niistä on voitava keskustella. Osapuolten on kyettävä oppimaan yhteistyöstä ja jalostamaan ongelmatilanteet molempia osapuolia hyödyttäviksi luoviksi ratkaisuiksi. Keskeisenä välineenä siinä toimii säännöllinen avoin suhteen arviointi.170 Pitkälle viedyssä kumppanuusstrategiassa integroidaan toimittajan ja asiakkaan funktioita toi-siinsa. Tämä edellyttää, että kumpikin osapuoli on valmis avoimesti kuvaamaan omat toimin-taprosessinsa ja valmis niiden sisällön ja yhteensopivuuden kehittämiseen yhdessä. Yleensä kuitenkin jo pelkkä yhteisten tietovarantojen käyttö synnyttää merkittäviä synergiaetuja suh-teen molemmille osapuolille.171 Kumppanuuden hyötyinä odotetaan toiminnan tehostuvan, kustannusten laskevan ja tuotteiden ja palvelujen laadun parantuvan sekä innovaatioita172. Kumppanuuslähtöisen asiakkuusstrategian toteutuminen tarkoittaa parhaimmillaan sitä, että normaalia osto- tai myyntitoimintaa ei sanan varsinaisessa merkityksessä enää tarvita. Kun rakennetaan saumattomaan yhteistyöhön perustuva asiakkuus, osto- ja myyntitapahtumia tulee harvemmin. Asiakkaalta sitoutuminen asiakkuuteen edellyttää sitä, että jatkuvasta kilpailutta-misesta on luovuttava. Strategian onnistuminen on riippuvainen luottamuksellisen ilmapiirin aikaansaamisesta. Koska tavoitteena on poistaa turhat toiminnot, poistetaan usein sellaiset toiminnot, joiden tavoitteena on kontrolloida toista osapuolta.173 Asiakkuuden ylläpitäminen kumppanuusvaiheessa edellyttää jatkuvaa prosessien arviointia ja uusien mahdollisuuksien soveltamista. Kun asiakkuus on jatkunut tarpeeksi kauan, siitä tulee rutiinia ja on vaikeaa saada sekä asiakkaan että yrityksen henkilöt samanaikaisesti nostamaan asiakkuuteen liittyvät asiat tietoiselle tasolle ja käsittelemään niitä tietoisesti. Siksi asiakkuu-teen on rakennettava sisään sellaisia kohtaamisia, joissa analysoidaan asiakkuuden nykytilaa ja luodaan näkemyksiä siitä, miten sitä voidaan kehittää. Toisaalta joskus saatetaan ajautua tilan-teeseen, jossa asiakas ajattelee, että yritys ja asiakkuus sen kanssa eivät ole hänelle kovin tär-keitä ja haluaa asiakkuuden jatkuvan vain siitä syystä, ettei ole kiinnostunut investoimaan uu-

169 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 134 170 Sipilä, Asiantuntija ja asiakas – myymmekö tunteja vai tulosta?, 1998, s. 164 171 Sipilä, Asiantuntija ja asiakas – myymmekö tunteja vai tulosta?, 1998, s. 164 172 Haapanen & Vepsäläinen, Jakelu 2020 – Asiakkaan läpimurto, 1999, s. 158-159 173 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 129-130


42

den asiakkuuden perustamiseen. Asiakas saattaa näin hyväksyä asiakkuudessa tapahtuvat vir-heet jonkin aikaa niihin juurikaan reagoimatta.174 2.3.4 Asiakkuuden päättyminen Asiakkuus voi myös loppua. Yleensä ajatellaan, että asiakkuuden loppuminen on nopeampaa ja helpompaa kuin sen aloittaminen. Näin ei kuitenkaan aina ole. Lisäksi on huomattava, että asiakkuuksien loppumisessa on kaksi eri tietä. Asiakkuus voi loppua sen vuoksi, että asiakas ei enää halua jatkaa asiakkuutta, vaan ryhtyy rakentamaan uutta asiakkuutta jonkun toisen yrityk-sen kanssa. Jos tämä johtuu siitä, että asiakas kokee toisen yrityksen tuottavan itselleen enem-män arvoa kuin nykyinen kumppani, on viipymättä analysoitava omaan asiakkuusstrategiaan sisältyviä kilpailukykyyn vaikuttavia tekijöitä. Asiakkuus voi loppua myös sen vuoksi, että yritys itse haluaa lopettaa asiakkuuden. Näin tapahtuu, kun yritys huomaa, että asiakkuudella ei ole sille mitään arvoa.175 Jokaisessa asiakkuudessa on kriisejä. Kriisit ovat eri asiakkuuksissa erilaisia ja eri aikavälein esiintyviä. Kriisit ovat kuitenkin mahdollisuuksia sellaisille yrityksille ja asiakkaille, joilla on aito halu asiakkuuden kehittämiseen. Kriisit syntyvät yleensä siitä, että jotkut kohtaamiset tai toiminnot epäonnistuvat. Mikäli molemmat osapuolet ovat asiakkuuteen sitoutuneita, epäonnis-tumiset eivät välttämättä johda asiakkuuden päättymiseen.176 Kriisitilanteiden selvittämisen lisäksi kriisien jälkihoito on yhtä lailla tärkeää. Mikäli kriisistä otetaan opiksi ja liikekump-panille aiheutuneet haitat korjataan, luottamus ostajan ja myyjän välillä saattaa jopa kohentua. Vastapuolen vakuuttaminen tilanteen korjaamisesta sekä opitun esiintuominen vaatii kuitenkin yleensä henkilökohtaista panostusta, joka toteutuu ylimääräisenä tiedonvaihtona, neuvotteluina ja sopeutumisena.177 Kaikki suhteeseen vaikuttavat tekijät vaikuttavat myös asiakkuuden päättymiseen178. Asiak-kuuksien johtamisen kannalta on keskeistä pyrkiä havaitsemaan aikaisia merkkejä asiakkuuden tulevista ongelmista. Potentiaaliset ongelmat on analysoitava ja tarvittaessa tehtävä johtopää-töksiä niiden osalta joko siten, että asiakkuuksia pyritään kehittämään tai että jotkut niistä lope-tetaan.179 Asiakkuuden loppumisessa viimeinen vaikutelma, tunne siitä, miten asiakkuus loppui on erit-täin tärkeä. Se on tärkeä riippumatta siitä, loppuiko asiakkuus yrityksen vai asiakkaan aloittees-ta. Usein asiakkuuden loppumiseen panostaminen tuntuu hukkaan heitetyltä investoinnilta,

174 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 41, 134 175 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 108, 113 176 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 111 177 Halinen & Salmi, Henkilöt liikesuhteiden rakentajina ja portinvartijoina, teoksessa Grönroos & Järvinen, Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopisteessä, 2000, s. 220 178 Alajoutsijärvi et al., Beautiful exit – how to leave your business partner, European Journal of Marketing, 2000, Vol. 34 No. 11/12, s. 1285 179 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 111


43

vaikka se ei sitä olekaan. Kaikki asiakkaat ovat jollain tavoin referenssiasiakkaita ja toisaalta loppunut asiakkuus voi tulevaisuudessa muodostua jälleen potentiaaliseksi asiakkuudeksi180. Lisäksi jos toimiala on pieni, voivat huonot suhteet yhden kumppanin kanssa tai huonosti hoi-dettu suhteen päättäminen heijastua myös muihin suhteisiin181. Oikeaoppiseen asiakkuuden lopettamiseen kuuluu avoin asiakkuuden loppumisen syiden arviointi sekä lopettamiseen liitty-vien kohtaamisten ja toimintojen hoitaminen tyylikkäästi182. Varsinkin siinä tapauksessa, että asiakkuus päättyy osapuolten yhteisen päätöksen perusteella, voidaan hyvin johdetulla toimin-nalla minimoida suhteen purkamisesta syntyvät kustannukset sekä muut häiriöt183. 2.4 Asiakkuuksien johtaminen 2.4.1 Asiakkuuksien arvo Yrityksen näkökulmasta kaikki asiakkuudet eivät ole samanarvoisia. Jotkut asiakkuudet ovat yritykselle arvokkaampia kuin toiset. Arvokkaiden asiakkuuksien tunnistaminen ja kehittämi-nen on yrityksen toiminnan perusta. Paras asiakas ei kuitenkaan välttämättä ole pelkästään se asiakas, jonka osalta välitön myynti tai kannattavuus on suurin. Vaativat asiakkaat voivat olla arvokkaita yrityksen strategisen oppimisen kannalta.184 Asiakkuudesta saatuja oppeja voidaan hyödyntää muiden asiakkuuksien kehittämisessä. Asiakkaita valittaessa ja arvioitaessa onkin otettava huomioon asiakkuuden kautta syntyvä osaaminen. Tämä johtaa siihen, että asiak-kuusajattelussa asiakkuutta pidetään resurssina, jota ei kannata menettää, vaan jota on kehitet-tävä ja jalostettava niin pitkälle kuin mahdollista.185 Asiakkaat eroavat toisistaan muun muassa ostovolyyminsä, tuote- ja palvelutarpeittensa, uskol-lisuutensa, hankintastrategiansa, kannattavuutensa, teknologisen osaamisensa ja verkostokyt-köstensä suhteen186. Eri asiakkuudet ovat eri tavalla arvokkaita. Asiakkuus voi olla arvokas taloudellisen tuoton ja kannattavuuden mukaan mitattuna tai tulevien liiketoimintamahdolli-suuksien perusteella. Asiakkuus voi tuottaa osaamisarvoa antamalla yritykselle mahdollisuuden osallistua innovatiivisiin projekteihin ja vaatimalla kehittyneempiä tuotteita ja liiketoiminnan hallintaa. Asiakkaalla voi olla myös strategista arvoa uusien markkinoiden avaamisessa, ny-kyisten asemien vahvistamisessa tai uusien tulokkaiden varalta luotavien esteiden kehittämi-sessä.187

180 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 39, 112 181 Alajoutsijärvi et al., Beautiful exit – how to leave your business partner, European Journal of Marketing, 2000, Vol. 34 No. 11/12, s. 1283 182 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 112 183 Alajoutsijärvi et al., Beautiful exit – how to leave your business partner, European Journal of Marketing, 2000, Vol. 34 No. 11/12, s. 1271 184 Hannus et al., Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä, 1999, s. 103 185 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 27 186 Möller, Verkostojohtaminen – uusi strateginen kyvykkyys, teoksessa Grönroos & Järvinen, Palvelut ja asiakassuh-teet markkinoinnin polttopisteessä, 2000, s. 203 187 Storbacka et al., Arvoa strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 15


44

Asiakkuuksien kannattavuutta on tarkasteltava pitkällä aikajänteellä. Tämä tarkoittaa sitä, että yrityksessä on tunnistettava yksittäisen asiakkuuden elinkaarensa aikana tuottama kokonaisar-vo. Arvokkaiden asiakkuuksien kehittämisen tavoitteena on asiakasuskollisuus. Toisaalta on tärkeää tunnistaa asiakkaat, joiden asiakkuuksissa on toteutumatonta potentiaalia. Näiden asi-akkaiden osalta tavoitteena on nostaa asiakasosuutta eli omaa osuutta asiakkaan edustamasta liiketoimintapotentiaalista. Lisäksi on osattava tunnistaa asiakkuudet, jotka eivät ole yritykselle arvokkaita lyhyellä tai pitkällä aikajänteellä. Näiden asiakkuuksien osalta tavoitteena on suh-teiden muuttaminen kannattavaksi. Jos tämä ei ole mahdollista, luovutaan asiakkuudesta.188, 189 Asiakkuuden elinkaaren aikaista taloudellista arvoa arvioidaan kassavirta-analyysillä, jolloin asiakkuudesta odotettavissa olevat tuotot ja kustannukset diskontataan nykyarvoonsa valitulla korkokannalla190. Asiakassuhteen taloudellisiin kysymyksiin liittyy ainakin kolme ulottuvuutta. Ensinnäkin yksittäiset suhteet saattavat olla tärkeitä tuottojen ja kustannusten lähteitä, jolloin suhteen katkeaminen voi aiheuttaa huomattavia taloudellisia seuraamuksia. Toisekseen suhtei-den rakentaminen ja ylläpitäminen on kallista, sillä yrityksen henkilöstö uhraa paljon aikaa käsitellessään suhteeseen liittyviä teknisiä, sosiaalisia ja taloudellisia kysymyksiä. Kolmas taloudellinen näkökulma asiakassuhteeseen on se, että suhteita voidaan pitää yrityksen tekemi-nä investointeina.191 Asiakkuuden arvoon liittyy myös referenssiarvo, koska asiakas voi luoda uusia liike-toimintamahdollisuuksia192. Referenssiarvoa kehitetään muun muassa seuraavilla tavoilla193: – tuodaan asiakas esille oikeissa yhteyksissä – luodaan asiakkaalle menestystä oman asiakkuuden avulla – annetaan asiakkaalle tietoa yrityksestä oikeassa muodossa, jonka hän voi välittää edelleen. Referenssiarvoon liittyy läheisesti asiakkaiden verkostoitumiseen kytkeytyvä arvo. Asemaansa vahvistaakseen yhä useampi yritys on verkostoitunut tavarantoimittajiensa, asiakkaidensa, rahoittajiensa ja jopa kilpailijoidensa kanssa. Tällä kehityksellä on merkitystä myös asiakas-suhteiden arvioinnissa, sillä yhteistyö verkostoituneiden asiakkaiden kanssa voi tuoda uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Erityisesti yritysmarkkinoilla asiakasyritysten yhteistyöverkostot ovat osoittautuneet varteenotettaviksi tekijöiksi asiakkaan arvoa määritettäessä.194 Yrityksen arvokkaimmat asiakkuudet ovat strategisesti tärkeitä195. Avainasiakkaiden tunnista-minen edellyttää, että yrityksessä on määritelty kriteerit näille strategisesti tärkeille asiakkuuk-sille. Kriteerien perusteella arvioidaan, mitkä olemassa olevista asiakkuuksista ovat strategisia

188 Peppers & Rogers, Enterprise One-to-One – Tools for Building Unbreakable Customer Relationships in the Interac-tive Age, 1997, s. 32-33, 103-104 189 Hannus et al., Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä, 1999, s. 103 190 Mäntyneva, Asiakkuudenhallinta, 2001, s. 47-53 191 Luomala et al., Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä, 2001, s. 15 192 Storbacka et al., Arvoa strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 15 193 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 49 194 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 91 195 Storbacka et al., Arvoa strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 15


45

asiakkuuksia ja mitkä niistä tai potentiaalisista asiakkuuksista voivat tulevaisuudessa muodos-tua strategisiksi asiakkuuksiksi.196 Strategiset asiakkuudet tuottavat merkittävän osan yrityksen liikevaihdosta ja vaikuttavat yrityksen toiminnan kestävyyteen. Lisäksi vuorovaikutus strate-gisten asiakkuuksien kanssa antaa mahdollisuuden kehittää resursseja ja uutta liiketoimintaa oppimis- ja referenssipotentiaalin hyödyntämisen kautta. Tavat, joilla strategisia asiakkuuksia johdetaan, vaikuttavat siten yrityksen kilpailuetuun ja lopulta omistajien saamaan arvoon.197 2.4.2 Asiakastiedostojen hyödyntäminen asiakkuuksien profiloinnissa Tunnistamalla asiakkaidensa tarpeet ja arvon yritys kykenee jaottelemaan asiakkaansa. Jaotte-lun perusteella räätälöidään toimintamallit kunkin asiakkuuden hoitamiseksi.198 Mikäli asiak-kuuksia ei ryhmitellä, kaikkia asiakkaita kohdellaan samalla tavalla. Tämä ei ole taloudellisesti perusteltua, koska toiset asiakkuudet ovat kannattavampia kuin toiset. Yrityksen on myös mah-dollista tukea asiakasuskollisuuden syntymistä ja olemassaoloa asiakkuuden elinkaaren eri vaiheissa eri keinoin.199 Kuluttajamarkkinoilla asiakkaiden määrä on huomattavasti suurempi kuin yritysmarkkinoilla. Tämä mahdollistaa muun muassa asiakaskantojen tilastollisen analysoinnin. Yritysmarkkinoilla jokainen asiakas on sen sijaan arvioitava yleensä yksilöllisesti.200 Jos yrityksen asiakasmäärä on suuri, yksilöllinen suhdejohtaminen edellyttää niin mittavia investointeja, että tämä ei ole yleensä kannattavaa. Portfoliojohtamisessa on kyse asiakaskunnan luokittelemisesta ryhmiin tai segmentteihin, joiden kunkin sisältämät suhteet ovat riittävän samankaltaisia, jotta niitä kyetään hoitamaan kilpailukykyisesti yhden ohjelman mukaan.201 Ryhmittely voi perustua esimerkiksi asiakkaiden tarpeisiin, odotuksiin tai ostokäyttäytymiseen202. Yhtenä vaihtoehtona on käyttää segmentointikriteerinä asiakkaan halukkuutta asiakassuhteeseen ja sen säilyttämi-seen. Pitkälle kehitettyä asiakkuusstrategiaa on vaikea toteuttaa, mikäli asiakaspuoli ei halua olla asiakkaana.203 Kuluttaja-asiakassuhteisiin soveltuva asiakasprofilointijärjestelmä rakennetaan siten, että asi-akkaiden profiilia ylläpidetään ja muokataan yrityksen henkilöstön, tietojärjestelmien ja usein myös asiakkaan itsensä toimesta (Kuva 16). Henkilöstö osallistuu yksittäisen asiakassuhteen profilointiin täydentämällä kustakin asiakkaasta olemassa olevia asiakastietoja asiakas-kontaktien yhteydessä saadulla tiedolla. Henkilöstön merkitys asiakasprofiloinnissa riippuu 196 Ojasalo, Key Account Management and Quality in Business-to-Business Relationships, 2000, s. 4 197 Storbacka et al., Arvoa strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 15 198 Peppers & Rogers, One to One B2B – Customer Development Strategies for the Business-to-Business World, 2001, s. 51 199 Mäntyneva, Asiakkuudenhallinta, 2001, s. 18 200 Peppers & Rogers, One to One B2B – Customer Development Strategies for the Business-to-Business World, 2001, s. 8 201 Möller, Verkostojohtaminen – uusi strateginen kyvykkyys, teoksessa Grönroos & Järvinen, Palvelut ja asiakassuh-teet markkinoinnin polttopisteessä, 2000, s. 203 202 Nykamp, The Customer Differential – The Complete Guide to Implementing Customer Relationship Management, 2001, s. 80 203 Mäntyneva, Asiakkuudenhallinta, 2001, s. 27


46

siitä, millainen rooli sillä on palvelun tuottamisessa. Mitä enemmän yrityksen ja asiakkaan välillä on henkilökohtaiseen vuorovaikutukseen perustuvia kontakteja, sitä tärkeämpi on hen-kilöstön rooli asiakasprofiloinnissa. Tietokantajärjestelmien ohjaama asiakasprofilointi tapah-tuu siten, että tietokantaan on ohjelmoitu ne kriteerit, joilla asiakassuhteen kehittymistä ja vai-hetta seurataan. Kun jokin asiakassuhteen kehittämisen kannalta olennainen asia muuttuu, tietokanta päivittää asiakkaan profiilin automaattisesti vastaamaan uutta tilannetta. Joissain tapauksissa asiakas voi myös itse profiloida itsensä suhteessa yrityksen tarjontaan ja muokata tätä profiilia tarvittaessa.204 Tarkoituksena on tehdä asiakaspalautteen antaminen eri kanavissa mahdollisimman helpoksi ja mahdollisesti järjestää asiakaskohtaamisia nimenomaan sitä var-ten, että asiakkaalla on tilaisuus esittää näkemyksiään asiakkuuden kehittämisestä. Järjestelmän tavoitteena on tehdä mittauksia asiakastyytyväisyydestä ja asiakkaan kokemasta arvosta sekä lisätä yrityksen alttiutta ottaa vastaan asiakkaidensa spontaania palautetta.205

Henkilöstö

Asiakas Tietojärjestelmä

Asiakasprofiilin muokkaus ja

ylläpito

Kuva 16 Asiakasprofiilin muokkaus ja ylläpito (Lähde: Pöllänen, Yksilömarkkinointi –

Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 127) Asiakastiedostot symbolisoivat konkreettisesti yritykseen kertynyttä asiakasomaisuutta. Syste-maattisimmillaan ne ovat jatkuvasti ajan tasalla pidettäviä monikäyttöisiä asiakkaan ja asiakas-suhteen tietokantoja, jotka muodostavat yritykselle tärkeän kilpailutekijän. Asiakastiedostoihin tallennetaan muun muassa seuraavia tietoja206: – asiakkaan historia- ja yleistiedot – asema markkinoilla, kehitys, kannattavuus ja varalli-

suus – asiakkaan organisaatio- ja yhteystiedot – toteutetut projektit, vastuuhenkilöt ja projektien kannattavuus – asiakassuhteen vastuuhenkilöt ja suhteen kannattavuus – asiakastyytyväisyystiedot – asiakkaan päätöksentekoa ja käyttäytymistä koskevat tiedot – asiakkaan suunnitelmia koskevat tiedot – strategiat ja suunnitelmat

204 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 127-128 205 Storbacka et al., Asiakkuuden arvon lähteillä, 1999, s. 34 206 Sipilä, Asiantuntijapalvelujen markkinointi, 1999, s. 313-314


47

– laskutusta koskevat tiedot – omat ostot asiakkaalta. Tieto sekä yhdistää että erottaa. Vakiintunut tieto voi edistää vakautta ja ammattimaisuutta, mutta vanhentunut tieto jarruttaa toimintaa.207 Tiedon ajanmukaisuus vaikuttaa sen laatuun. Kaikki muut osatekijät ovat merkityksettömiä, jos tarvittava tieto ei ole käytettävissä, kun tie-toa tarvitaan.208 Tiedon ajantasaisuuden varmistaminen merkitsee organisaation sitouttamista asiakastiedon jatkuvaan päivittämiseen. Jokaisen asiakaskontaktin yhteydessä on tehtävä tar-vittavat lisäykset, muutokset ja poistamiset asiakastiedostoihin. Jatkuvan päivityksen lisäksi yrityksellä on oltava organisoitu tapa tarkastaa asiakastiedostojen sisältämän tiedon laatu ja tuoreus.209 Hyvät asiakastiedostot voivat muodostua todelliseksi kilpailutekijäksi. Kontaktit sujuvat hel-pommin ja henkivät tehokkuutta ja luotettavuutta sekä säästävät aikaa asiakkaan kanssa. Asia-kaskannattavuus on hallinnassa ja tehdään parempia tarjouksia ja sopimuksia. Syvällisen asia-kastuntemuksen avulla pystytään tuottamaan asiakkaalle hänen kilpailukykyään kehittäviä palveluja.210 Varsinkin tilanteissa, joissa asiakkuuteen sisältyvät tuotteet ovat monimutkaisia, tiedon avulla on mahdollista lisätä asiakkuuden arvoa merkittävästi211. Tietojen jakamisessa on kaksi näkökulmaa. Yhtäältä on poistettava tiedon jakamisen esteet asiakkaan ja yrityksen välillä ja toisaalta on huolehdittava siitä, että asiakkuuden kehittämiseen liittyvä tieto siirtyy sekä yrityksessä että asiakasorganisaatiossa eri ihmisten välillä.212 Asiakastiedostot on rakennettava niin, että ne ylläpitävät asiakassuhteen tiedot, vaikka henkilöt vaihtuisivat. Yhä useammin asiakasrekistereihin syötetään perustiedot kustakin asiakaskontak-tista. Jos joku toinen henkilö asioi saman asiakkaan kanssa, voi hän hakea keskitetystä rekiste-ristä perustiedot. Siten säästetään omaa ja asiakkaan aikaa ja rahaa.213 Kaikilla niillä henkilöil-lä, jotka osallistuvat asiakkuuden ylläpitämiseen ja kehittämiseen, on oltava214: – vapaa pääsy olennaisiin, hyödyllisiin asiakastietoihin. Tietotarve vaihtelee henkilön toi-

menkuvan mukaan. Jollekin on olennaista tietää, millaisia ominaisuuksia asiakas tuottees-sa arvostaa ja toinen tarvitsee tietoa siitä, miten asiakas odottaa yrityksen hoitavan viestin-nän suhteen aikana.

– tietotaitoa, kuinka hyödyntää asiakastietoja räätälöitäessä yrityksen toiminta asiakkaan tarpeita vastaavaksi.

207 Gummesson, Suhdemarkkinointi 4P:stä 30 R:ään, 1998, s. 224 208 Berry & Parasuraman, Listening to the Customer – The Concept of a Service-Quality Information System, Sloan Management Review, 1997, Vol. 38 Iss. 3, s. 71 209 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 145 210 Sipilä, Asiantuntijapalvelujen markkinointi, 1999, s. 316 211 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 46 212 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 131 213 Sipilä, Asiantuntijapalvelujen markkinointi, 1999, s. 315 214 Nykamp, The Customer Differential – The Complete Guide to Implementing Customer Relationship Management, 2001, s. 9


48

Asiakastiedostoihin kerätään vain sellaista tietoa, jolla on aitoa käyttöarvoa asiakassuhteen kehittämistyössä. Tiedon käyttökelpoisuus varmistetaan määrittelemällä tarkasti asiakasryhmit-täin ja asiakassuhteittain, mitä tietoa todella tarvitaan asiakassuhteiden kehittämistyössä. Tä-män lisäksi kerätyn tiedon tarpeellisuutta voidaan arvioida seuraamalla asiakastiedostoissa olevan tiedon käyttömääriä.215 2.4.3 Asiakkuuksien johtamisen tasot Nykyaikaisessa, jatkuvasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä asiakkaiden ympärille orga-nisoituminen on useimmiten ainoa keino menestyä ja tuottaa arvoa. Osaaminen vanhenee no-peammin kuin asiakkuudet, joten on perusteltua rakentaa organisaatioita, jotka ylläpitävät vakaita suhteita asiakkaisiin, mutta vaihtavat aina tarpeen mukaan asiakkuuksien hoitamiseen tarvittavaa osaamista.216 Asiakkaiden asemoiminen yrityksen toiminnan keskipisteeksi edellyttää asiakkuuksien johta-mista (Kuva 17)217. Tämä taas osaltaan edellyttää uudentyyppistä organisatorista ajattelua218. Asiakkuuksien johtaminen tapahtuu sekä strategisella että operatiivisella tasolla. Strateginen suhteiden johtaminen on yrityksen kaikista asiakkaista koostuvan asiakaskannan johtamista, kun taas operatiivinen johtaminen kohdistuu yksittäisiin asiakassuhteisiin.219

Asiakaskanta-taso

Asiakassalkku-taso

Asiakassuhde-taso

Prosessi-taso

Toiminto-taso

Kuva 17 Asiakkuuksien johtamisen tasot (Lähde: Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppi-

van asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 52) Yrityksen asiakaskanta muodostuu erilaisista asiakassalkuista. Asiakassalkku on asiakaskan-nasta pilkottu asiakasryhmä, jonka asiakkaille rakennetaan oma asiakkuusstrategia. Asiakassal-

215 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 146-147 216 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 139 217 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 52 218 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 139 219 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 52


49

kut muodostuvat erilaisista asiakkuuksista. Asiakkuus rakentuu prosesseista ja prosessit koos-tuvat niihin kuuluvista toiminnoista.220 Asiakkuuksien johtamisen organisoinnilla on kolme tehtävää. Ensinnäkin on luotava asiak-kuuksien hallinnan perusperiaatteet, joihin sisältyy muun muassa asiakkuuksien johtamispro-sessien kehittäminen. Toiseksi organisoinnin on tuettava asiakkuuksien toteuttamista. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaatiossa edistetään johtamisprosessia, jossa asiakkuuksien tavoi-teasetanta toteutuu asiakkuusjohtamisen tasolla. Kolmanneksi organisoinnin on mahdollistet-tava asiakkuustyöskentelyn seuranta. Halutaan siis varmistaa, että asiakkuuspäälliköt ja asiak-kuustiimit saavuttavat työssään tyydyttäviä tuloksia ja hoitavat luvatut ja suunnitellut toimen-piteet. Näillä kolmella edellä esitetyllä tehtävällä on välitön vaikutus siihen, miten asiakkuuk-sien johtamistoiminnot organisoidaan eli mitä rooleja ja tehtäviä prosessissa tarvitaan ja miten asiakkuuspäälliköitä ja asiakkuustiimejä johdetaan. Tehtävillä on vaikutusta osaamisvaatimuk-siin, palkitsemissuunnitelmiin, koulutukseen ja suoritusten arviointiin.221 Asiakkuuksien johtaminen voidaan organisoida monella eri tavalla. Organisointiin vaikuttavat toimialan luonne, globalisaation aste, myyntiorganisaation koko ja prosessin tavoitteet222. Yh-tenä vaihtoehtona on jakaa vastuu asiakkuuksien johtamisesta asiakkuusjohtajan, asiakkuuksi-en johtoryhmän, asiakkuuspäälliköiden ja asiakkuustiimien kesken (Kuva 18).

asiakkuusjohtaja

ylin johto

asiakkuus-tiimi a

asiakkuus-tiimi b

asiakkuus-tiimi c

asiakkuuksien johtoryhmä

asiakas a asiakas b asiakas c

asiakkuuspäällikkö

Kuva 18 Asiakkuuksien johtamisen organisointi (Lähde: vrt. Storbacka et al., Arvoa

strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 87) 220 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 52 221 Storbacka et al., Arvoa strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 86


50

Organisoinnissa on kaksi peruskysymystä223: – Asiakasrajapinnan organisointi eli miten luodaan edellytykset sille, että asiakasrajapinnas-

sa toimivat henkilöt ja prosessit pystyvät tuottamaan asiakkaille suunniteltuja kohtaamisia ja toimintoja. Tähän kysymykseen liittyvät kaikki henkilöstöasiat, työn suunnittelu, tuotan-toprosessien suunnittelu ja jakelukanavien valinta.

– Koordinointikysymykset eli miten koordinoidaan yrityksessä tapahtuva asiakkuuksien syntyminen ja jalostaminen.

Molemmissa on taustalla kysymys tiedon hallinnasta. On määriteltävä, miten huolehditaan siitä, että asiakkaiden ja potentiaalisten asiakkaiden näkemykset tulevat organisaation tietoon ja vastaavasti, miten huolehditaan siitä, että asiakas saa tietoa omasta roolistaan asiakkuudessa. Asiakkuuksien monimutkaistuessa kasvaa organisoinnin merkitys. Mitä monimutkaisemmasta asiakkuudesta on kyse, sitä useammat organisatoriset osastot sitä ovat yleensä tuottamassa.224 Asiakas- ja tuotevastuut on pyrittävä synkronisoimaan niin, että asiakkuuksia kehitetään sekä hyvän asiakasosaamisen että hyvän tuoteosaamisen avulla. Synkronisointi voidaan toteuttaa esimerkiksi markkinoinnin osalta siten, että asiakasvastuulliset tiimit ja henkilöt päättävät omiin asiakkaisiinsa kohdistuvista markkinointitoimista. Kun tuotepäälliköt haluavat suunnitel-la ja toteuttaa markkinointitoimenpiteitä, he tekevät sen yhteistyössä asiakasvastuullisten hen-kilöiden kanssa. Näin varmistetaan, että toimenpiteet ovat asiakassalkku- ja asiakaskohtaisten suunnitelmien mukaisia ja niiden sisältö sekä ajoitus ovat asiakkaan näkökulmasta koordinoitu-ja.225 2.4.4 Osapuolten roolit asiakkuuksien johtamisessa Asiakkuusjohtaja johtaa asiakkuuksien johtoryhmää, joka hallinnoi asiakkuuksia suunnittele-malla palvelulupauksen, tarjooman ja asiakkuusprosessit. Näitä tehtäviä varten tarvitaan ryh-mä, jotta voidaan varmistaa, että päätösten taustalla on kokonaiskuva tilanteesta eri alueilla ja eri yksiköissä. Tarjoomien toteutuksen osalta asiakkuuksien johtoryhmä vastaa asiakaskanta-analyysien tekemisestä sekä asiakaskanta-analyyseissä löydettyjen asiakasryhmien tavoi-teasetannasta. Asiakkuuksien johtoryhmän vastuulla on myös asiakkuuspäälliköiden valinta ja asiakkuustiimien nimittäminen. Samoin se tekee lopulliset päätökset siitä, miten resurssit koh-dennetaan asiakkuuksien kesken ja vastaa tuloksista.226 Asiakkuuksien johtamisen tasoista asiakkuusjohtajan ja asiakkuuksien johtoryhmän vastuulla ovat asiakaskantataso ja asiakassalkkutaso. Asiakaskannan johtamisen kohderyhmänä on koko asiakaskanta eli yrityksen kaikki asiakkaat. Asiakaskannan johtaminen merkitsee toiminnalli-

222 Storbacka et al., Arvoa strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 86-87 223 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 139 224 Storbacka & Lehtinen, Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1997, s. 139-140 225 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 164-165 226 Storbacka et al., Arvoa strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 89


51

sesti asiakaskannan arvon ja rakenteen seurantaa, asiakaskannan organisoimista erilaisia asia-kasstrategioita vaativiin asiakassalkkuihin ja asiakassalkkukohtaisten strategioiden ja tavoittei-den määrittämistä.227 Asiakassalkun johtamisen kohderyhmänä on asiakaskannasta pilkottu asiakassalkku. Esimer-kiksi avainasiakkaat voivat muodostaa yhden asiakassalkun tai periaatteessa salkun voi muo-dostaa yksittäinenkin avainasiakas. Asiakassalkun johtaminen merkitsee toiminnallisesti salkun asiakasstrategian purkamista salkkuun kuuluvien asiakassuhteiden kehittämistyötä ohjaaviksi suunnitelmiksi ja prosesseiksi. Tämä edellyttää asiakassalkun arvon ja rakenteen jatkuvaa seu-rantaa, asiakassalkun pilkkomista erilaisiin asiakassegmentteihin ja segmenttikohtaisten toi-mintamallien suunnittelua, toteutusta ja seurantaa.228 Asiakkuuspäällikkö on vastuussa yksittäisestä asiakkuudesta. Hän johtaa asiakkuussuunnittelua ja suunnitelman toteutusta. Hän vastaa tukiprosessien seurannasta sekä tärkeiden asiakaskoh-taamisten koordinoinnista. Sidosten solmiminen asiakkaan avainhenkilöihin on eräs asiakkuus-päällikön tärkeimmistä tehtävistä.229 Asiakkuustiimit koostuvat organisaation eri toimintojen edustajista. Tiimiä vetää asiakkuus-päällikkö ja tarvittaessa mukaan voidaan ottaa myös asiakkaita. Asiakkuustiimi vastaa muun muassa asiakkuussuunnitelman laatimisesta ja tuottaa yhdessä asiakkuuspäällikön kanssa asia-kasta koskevat tiedot. Asiakkuustiimillä on merkittävä rooli laadukkaiden kohtaamisten var-mistajana. Tiimin tehtävänä on varmistaa, että tieto kulkee eri toimintojen välillä. Tiedon kulku on välttämätöntä, jotta asiakkuuspäällikkö voi analysoida tietoja ja jotta asiakkuussuunnitelman tavoitteet välittyvät kaikille osapuolille.230 Asiakkuuspäälliköiden ja asiakkuustiimien vastuulla on asiakkuuksien johtamisen tasoista asiakassuhteen johtaminen, prosessien johtaminen ja toimintojen johtaminen. Asiakassuhteen johtamisen kohteena on jonkin asiakassalkun yksittäinen asiakas. Suhteen johtamisen perustan muodostavat asiakassalkulle valittu strategia ja sen perusteella rakennetut markkinointi- ja asiakashoitomallit. Yksittäisen asiakassuhteen kehittäminen perustuu oppimiseen. Oppiva asiakassuhde tarkoittaa sitä, että yritys ja asiakas yhdessä rakentavat ja syventävät asiakassuh-detta molempien osapuolten toiveiden mukaisesti. Oppiminen edellyttää jatkuvaa asiakasdialo-gia, joka tuottaa yritykselle tietoa kunkin asiakkaan yksilöllisistä toiveista, tarpeista ja mielty-myksistä. Tämän informaation avulla yrityksen tuote-, palvelu-, hinta-, jakelu- ja viestintärat-kaisut räätälöidään asiakasstrategian mukaisesti tuottamaan asiakkaalle lisäarvoa yhä yksilölli-semmällä tarjonnalla ja tavalla hoitaa asiakassuhdetta.231

227 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 52 228 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 52-53 229 Storbacka et al., Arvoa strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 92 230 Storbacka et al., Arvoa strategisista asiakkuuksista, 2000, s. 37, 90, 92 231 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 53-54


52

Prosessien johtamisen kohteena ovat asiakassuhteiden luomiseen, ylläpitämiseen ja päättymi-seen liittyvät prosessit, esimerkiksi yksittäisen asiakkaan myyntiprosessi. Itse asiakassuhde on sekin prosessi, joka rakentuu muutamista suhteen syntymisen ja jalostumisen kannalta tärkeistä ydinprosesseista sekä niiden taustalla vaikuttavista lukuisista tukiprosesseista. Prosesseja joh-detaan arvioimalla niitä soveltuvin mittarein ja tehostamalla niihin kytkeytyviä toimintoja arvioinnin tulosten pohjalta.232 Toimintojen johtamisen kohteena on joko yhteen tai useampaan prosessiin linkittyvä toiminto. Esimerkiksi myyntikäynti avainasiakkaan luona kytkeytyy pääasiallisesti myyntiprosessiin, mutta jos saman käynnin yhteydessä kerätään asiakaspalautetta, on se toimintona myös osa asiakaskuunteluprosessia. Toimintoja johdetaan ohjeistamalla ja konseptoimalla ne kohteena olevien prosessien tavoitteiden mukaisiksi.233

232 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 54 233 Pöllänen, Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, 1999, s. 54


53

3 ASIAKKUUDENHALLINTA TOIMITILAPALVELUYMPÄRISTÖSSÄ 3.1 Asiakkuuksien verkottuminen Asiakaskäsitteelle on olemassa useita erilaisia määritelmiä. Käsitteen sisältö riippuu tarkaste-lunäkökulmasta, eikä yhtä, kaiken kattavaa määritelmää ole välttämättä mahdollista esittää. Eurooppalaisen EN ISO 9000:2000 –standardin suomalaisessa versiossa, SFS-EN ISO 9000 –standardissa, asiakas määritellään organisaatioksi tai henkilöksi, joka vastaanottaa tuotteen. Verkostoitumisen ja kumppanuusajattelun myötä liikesuhteiden merkitys kilpailuetua luovana resurssina on kasvanut. Yritysten keskittyessä ydinosaamiseensa ja ulkoistaessa entistä strate-gisempia toimintoja on tärkeää, että ne voivat luottaa yhteistyökumppaneihinsa. Molemmin-puolisen luottamuksen saavuttaminen edellyttää osapuolten sitoutuneisuutta suhteeseen. Täl-löin ei riitä, että vain toimeksisaaja tekee töitä suhteen kehittämiseksi, vaan myös asiakkaan on tunnistettava roolinsa suhteen rakentajana ja molemminpuolisen luottamuksen luojana. Morgan & Hunt (1994) ja Doyle (1995) ovat jakaneet yrityksen suhteet neljään eri luokkaan. Heidän mukaansa yrityksen suhdeportfolio koostuu yrityksen ja ostajien välisistä suhteista, horisontaalisista suhteista eli esimerkiksi suhteista kilpailijoihin ja kumppanuusyrityksiin, yrityksen sisäisistä suhteista sekä yrityksen ja toimittajien välisistä suhteista. Tämän määritel-män perusteella toimitilapalveluja tuottavan yrityksen suhdeportfolio koostuu muun muassa alihankkijoista, tavarantoimittajista, muista palveluntuottajista, käyttäjäyrityksistä, kiinteistön-omistajista sekä yrityksen liiketoimintayksiköistä ja työntekijöistä (Kuva 19). Jos yrityksen toiminta edellyttää viranomaislupia tai muuta yhteistyötä viranomaisten kanssa, myös julkinen valta voidaan nähdä yhtenä yrityksen sidosryhmistä.

Palvelun-tuottaja 2

Palvelun-tuottaja 3

Käyttäjä-yritys 1

Kiinteistön omistaja

Käyttäjä-yritys 2

Ali-hankkija 1

Ali-hankkija 2

Tavaran-toimittaja

Palvelun-tuottaja 1

Kuva 19 Esimerkki toimitilapalveluyrityksen suhdeportfoliosta


54

Suhdeportfolion suhteiden linkittyessä toisiinsa ja sidosryhmien muihin suhteisiin muodostuu toimintaverkostoja. Verkoston tavoitteena voi olla joko tietyn asiakkaan palveleminen tai tietyn tavaran tai palvelun tuottaminen. Toimitilapalveluympäristössä toimintaverkostojen tavoitteena on tuottaa lisäarvoa loppukäyttäjille luomalla heidän tarpeitaan vastaava työympäristö. Loppu-käyttäjät itse osallistuvat toimintaverkostojen toimintaan kertomalla tarpeistaan ja niissä tapah-tuneista muutoksista. Tutkimuksen näkökulmasta toimitilapalveluympäristössä esiintyvistä sidosryhmäsuhteista voidaan esittää seuraavat kysymykset: – Millaisia sidosryhmäsuhteita toimitilapalveluympäristössä esiintyy? – Millaisia toimintamalleja yrityksillä on sidosryhmäsuhteidensa hoitamiseen? – Millaisena yritys näkee oman roolinsa toimintaverkostossa? – Missä määrin toimintaverkoston jäsenet tekevät yhteistyötä esimerkiksi markkinoinnissa? – Miten suuri ja millainen vaikutus osapuolten muilla suhteilla on osapuolten väliseen kahdenkeski-

seen asiakkuuteen? Toimitilapalveluympäristössä esiintyy kahden tyyppisiä asiakkuuksia. Osa asiakkuuksista on sopimussidonnaisia ja osa prosessiasiakkuuksia (Kuva 20). Sopimussidonnaisessa asiakkuu-dessa on kyse tilaajan ja toimeksisaajan välisestä sopimussuhteesta, jossa toimeksiannon saanut yritys sitoutuu suorittamaan sopimuksessa määritellyt tehtävät. Sopimussidonnaisten asiak-kuuksien avulla luodaan verkosto käyttäjäorganisaation palvelutarpeiden täyttämiseksi. Proses-siasiakkuus syntyy palvelun toimitusvaiheessa käyttäjien ja palveluntuottajan välille. Toisaalta yksittäinen palveluprosessi saattaa edellyttää organisaatiorajat ylittävää yhteistyötä palvelun-tuottajien välillä, jolloin voidaan ajatella, että myös näiden osapuolten välille syntyy proses-siasiakkuus.

Ali-hankkija

Palvelun tilaaja

Palvelun-tuottaja 1

Palvelun-tuottaja 2

Palvelun-tuottaja 3Käyttäjä Käyttäjä

sopimussidonnaiset asiakkuudet

prosessiasiakkuudet

Kuva 20 Sopimussidonnaiset ja prosessiasiakkuudet


55

Asiakkuudenhallinta ei koske ainoastaan palveluntuottajia vaan myös palvelun tilaajaa ja kiin-teistön omistajaa (Kuva 21). Loppukäyttäjä näkee palvelutuotteen kokonaisuutena, joka muo-dostuu toimintaverkostoon kuuluvien yritysten toiminnan yhteistuloksena. Tilaaja kartoittaa potentiaaliset palveluntuottajat ja kertoo niistä käyttäjäorganisaatiolle. Palveluntuottajan näkö-kulmasta palveluntuottajan ja tilaajan välisen yhteistyön merkitys korostuu, koska suhde käyt-täjäorganisaatioon on ennen sopimuksen syntymistä tilaajan hallinnassa.

Käyttäjä-organisaatio

Tilaaja Palvelun-tuottaja

Palvelun toimitus Tarpeet

Palvelun sisältö

Asiakkuudenhallinta

Kuva 21 Asiakkuudenhallinta toimitilapalveluympäristössä Palvelun laatuvirheiden tunnistamisen ja analysoinnin avuksi on olemassa kuiluanalyysimalli, joka perustuu Parasuraman et al.:n (1985) määrittelemiin laatukuiluihin. Alkuperäinen malli oli laadittu kuluttajamarkkinoille, mutta Parasuraman (1998) on modifioinut siitä myös yri-tysmarkkinoille soveltuvan version. Ensimmäinen kuilu kertoo asiakkaan tarpeiden puutteelli-sesta tuntemuksesta. Toimitilapalveluympäristössä tämä tarkoittaa sitä, että tilaaja ei tunnista käyttäjien todellisia tarpeita. Toinen kuilu syntyy silloin, kun tilaaja ja palveluntuottaja eivät kykene määrittelemään palvelun sisältöä sellaiseksi, että se vastaisi käyttäjien tarpeita. Kol-mannen kuilun aiheuttaa se, että palveluntuottaja ei kykene toimittamaan palvelua sovitun tasoisena. Neljäs kuilu kertoo puutteellisesta informaation kulusta osapuolten välillä. Tällöin esimerkiksi tilaaja saattaa luvata asiakkaalle laadukkaampaa palvelua kuin mitä palveluntuotta-ja todellisuudessa kykenee tarjoamaan. Vastuu palvelujen hankkimisesta voi olla tilaajan sijasta myös ostoryhmällä (Kuva 22). Toimi-tilapalveluja hankittaessa ostoryhmä koostuu esimerkiksi ammattiostajasta, lakiasiantuntijasta, teknisestä asiantuntijasta sekä loppukäyttäjiä edustavasta henkilöstä. Tällöin ammattiostaja vastaa neuvotteluista ja tarjousten pyytämisestä ja lakiasiantuntijan vastuulla ovat sopimustek-niset asiat. Teknisen asiantuntijan tehtävänä on määritellä palvelun sisältö. Loppukäyttäjien edustaja edustaa hankintaprosessissa käyttäjänäkökulmaa. Ostoryhmän jäsenet tarkastelevat hankittavaa palvelua oman osaamisalueensa näkökulmasta. Tällöin todennäköisesti onnistutaan ottamaan paremmin huomioon ne tekijät, joilla on olen-naista vaikutusta hankinnan onnistumiseen. Ostoryhmässä ei ole yleensä erillistä päätöksente-kijää, vaan päätökset tehdään yhteistyössä ryhmän jäsenten kesken. Palveluntuottajan näkö-


56

kulmasta tämä tarkoittaa sitä, että kaikki ostoryhmän jäsenet on saatava vakuuttumaan yrityk-sen ammattitaitoisuudesta.

Osto-ryhmä

Palveluntuottajat

Käyttäjät

Tilaaja

Myyjä

Palveluntuottajat

Myyjä

Käyttäjät

Kuva 22 Tilaaja- ja ostoryhmämallien erot 3.2 Asiakkuudenhallinnan tasot Asiakasorganisaatioiden lisäksi on tunnistettava asiakasorganisaation ostopäätökseen vaikutta-vat sekä asiakassuhteen hoitoon osallistuvat henkilöt. Vaikka suhde syntyykin organisaatioiden välille, sen rakentamisesta ja kehittämisestä vastaavat organisaatioissa työskentelevät henkilöt. Hankintaan liittyvät intressit ja valta vaihtelevat organisaatiotasoittain. Strategisella tasolla asetetaan hankinnalle päämäärät, joiden toteutuminen pyritään varmistamaan taktisella tasolla käytävissä neuvotteluissa. Kun hankintaprosessiin osallistuu henkilöitä useilta eri organisaa-tiotasoilta, on tärkeää, että myös myyntiorganisaation puolelta on mukana eri tasojen edustajia (Kuva 23). Asiakkuuden synnyttyä operatiivinen vastuu suhteen hoitamisesta on työntekijöillä ja keskijohdolla. Strategista tasoa edustavat henkilöt eivät yleensä osallistu aktiivisesti suhteen hoitoon, mutta toimivat päättäjinä esimerkiksi silloin, kun suhteessa esiintyy ongelmia, joita ei saada ratkaistuksi normaalin kanssakäymisen avulla.

Käyttäjäorganisaatio Palveluyritys

Taktinen taso Taktinen taso

Operatiivinen taso Operatiivinen taso

Strateginen taso

Strateginen taso

Kuva 23 Asiakkuudenhallinnan tasot


57

Van den Ende (2001) ja Theriault (2002) jakavat FM-yksikön asiakkaat kolmeen asiakastasoon erottelemalla toisistaan strategiset asiakkaat, yksikkötason asiakkaat ja loppukäyttäjät. Jokaisel-la tasolla on omat vaatimukset ja tavoitteet palvelua kohtaan (Kuva 24). Intressiristiriitoja syn-tyy muun muassa silloin, kun asiakastasojen vaatimukset eivät ole yhteneviä yrityksen toimin-tapolitiikan ja budjetin kanssa.

Loppukäyttäjä

Yksikkötason asiakas

Strateginen asiakas

Edustajat:

Ylin johto ja omistajat

Yksiköiden päälliköt

Tiloja käyttävät työntekijät

Intressit:

Liiketoimintavaatimukset ja kustannukset

Liiketoimintavaatimukset ja yksikön toimintaan liittyvät tekijät

Henkilökohtainen tilankäyttö ja viihtyisyys

Kuva 24 Organisaation sisäiset asiakastasot (Lähde: vrt. Theriault, Between a rock and

a hard place – What customer service means in corporate facilities, Facility Management Journal, January/February 2002, s. 38)

Strategisen asiakkaan tarpeet määrittelevät perusvaatimukset palvelun sisällölle ja tasolle. Näiden vaatimusten pohjalta pyritään luomaan ratkaisu, joka vastaa mahdollisimman hyvin kaikkien asiakastasojen tarpeita. Ratkaisun löytyminen edellyttää, että tunnetaan yrityksessä eri tasoille asetetut päämäärät ja osataan hyödyntää asiakastasoista kerättyä tietoa päätöksenteon ohjauksessa.234 Loppukäyttäjien tarpeet liittyvät tyypillisesti työympäristöön ja sen viihtyisyyteen. Tarpeet ovat yksilöllisiä, joten niitä kaikkia on mahdotonta tyydyttää. Jotta loppukäyttäjiä kyetään palvelemaan mahdollisimman hyvin, on235: – määriteltävä heidän tarpeensa ja odotuksensa – kyettävä varmistamaan asiakastyytyväisyys tehokkaan viestinnän avulla – ohjattava asiakasta sen sijaan, että asiakas ohjaa toimitilajohtoa – pyrittävä mahdollisimman kustannustehokkaaseen toimintaan. Yksikkötason asiakkaita ovat liiketoimintayksiköiden päälliköt. Heidän tehtävänään on sovittaa yhteen yksiköidensä työntekijöiden tarpeet ja strategisella tasolla asetetut vaatimukset. Asia-kastyytyväisyys tällä tasolla saavutetaan, kun236:

234 Theriault, Between a rock and a hard place – What customer service means in corporate facilities, Facility Man-agement Journal, January/February 2002, s. 39 235 Theriault, Between a rock and a hard place – What customer service means in corporate facilities, Facility Man-agement Journal, January/February 2002, s. 39


58

– tiedetään, millaiset liiketoiminnalliset päämäärät yksikkötason asiakkaille on asetettu organisaation sisällä ja autetaan heitä saavuttamaan ne

– otetaan yksikkötason asiakkaat mukaan hankintaprosessiin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa

– viestintä on tehokasta – mahdollistetaan liiketoimintayksiköiden tehokas toiminta tarjoamalla palveluja, joita yk-

siköt todella tarvitsevat ja autetaan yksiköitä viestimään tarpeistaan ylimmälle johdolle. Strategisiksi asiakkaiksi luetaan yrityksen ylin johto ja omistajat. Vaikuttamalla tällä tasolla tehtäviin päätöksiin, voidaan saada aikaan muutoksia, joiden avulla on mahdollista parantaa palvelua kaikilla asiakastasoilla. Strategisen tason asiakkaiden tarpeiden tyydyttäminen edellyt-tää, että237: – ymmärretään yrityksen arvot ja strategiset tavoitteet – kyetään määrittelemään, millaisia taloudellisia vaikutuksia palvelujen toimittaminen aihe-

uttaa – määritellään yritystason suuntaviivat palvelujen toimittamiselle – tehdään yhteistyötä muiden tukitoimintojen kanssa synergiaetujen saavuttamiseksi – viestintä on tehokasta. Van den Ende (2001) ja Theriault (2002) ovat tarkastelleet asiakastasoja FM-yksikön näkö-kulmasta. Samat asiakastasot ovat kuitenkin tunnistettavissa myös silloin, kun käyttäjäorgani-saatiota tarkastellaan toimitilapalveluyrityksen näkökulmasta. Tästä näkökulmasta tarkasteltu-na strategisen asiakkaan rooli korostuu asiakassuhteen syntyvaiheessa ja sopimusta tehtäessä. Sopimusaikana yhteistyön painopiste kohdistuu yksikkötason asiakkaisiin ja loppukäyttäjiin. Yksikkötason asiakkaiden kanssa keskustellaan kehitys- ja muutostarpeista ja loppukäyttäjien keskuudessa mitataan operatiivisen toiminnan onnistumista. Ostokeskusajattelun mukaisesti asiakasorganisaatio voidaan jakaa yksilöihin ja ryhmiin sen mukaan, millainen rooli kullakin on ostopäätöstä tehtäessä. Osalla rooleista on selkeät yhteydet tiettyyn asiakastasoon. Aloitteentekijänä voi toimia minkä tahansa asiakastason edustaja. Käyt-täjiä ovat loppukäyttäjät ja hyväksyjän rooli on strategisella asiakkaalla. Tilaaja toimii ostajana ja informaation välittäjänä. Tutkimuksen näkökulmasta toimitilapalveluympäristössä esiintyvistä asiakastasoista ja ostokeskuksista voidaan esittää seuraavat kysymykset: – Ketkä vaikuttavat ostopäätöksen tekemiseen? – Kenen tarpeita ja odotuksia palveluntuottajat pyrkivät kartoittamaan ja toisaalta kenen tarpeet heidän

tulisi kartoittaa?

236 Theriault, Between a rock and a hard place – What customer service means in corporate facilities, Facility Man-agement Journal, January/February 2002, s. 39-40 237 Theriault, Between a rock and a hard place – What customer service means in corporate facilities, Facility Man-agement Journal, January/February 2002, s. 40


59

– Missä määrin ja millä intensiteetillä eri organisaatiotasot osallistuvat suhteen kehittämiseen? Koe-taanko käyttäjäorganisaatioissa palveluyrityksen ylimmän johdon osallistuminen suhteen kehittämi-seen tärkeäksi?

– Ketkä osallistuvat suhteen laadun arviointiin? – Millä kriteereillä suhteen laatua arvioidaan? – Kenen mielipide vaikuttaa voimakkaimmin arvioon suhteen laadusta? 3.3 Asiakkuuden osapuolten väliset sidokset Yksittäisen henkilön vaikutus liikesuhteen jatkuvuuteen riippuu olennaisesti siitä, kuinka vahva verkosto yritysten välille on onnistuttu rakentamaan. Jos asiakkuus on yhden henkilön vastuul-la, on vaarana, että asiakkaan ja henkilön väliset erimielisyydet, tai toisaalta henkilön työsuh-teen katkeaminen, voivat johtaa asiakkuuden päättymiseen. Kun henkilösuhteiden verkosto on vahva, syntyy sosiaalinen paine liikesuhteen ylläpitämiseksi. Täten sosiaalinen vaihdanta sitoo yrityksiä toisiinsa ja vähentää taloudellisten tekijöiden vaikutusta suhteen jatkuvuuteen. Palveluissa sosiaalisten suhteiden merkitys korostuu. Asiakasrajapinnassa työskentelevien henkilöiden on kyettävä omaksumaan sekä käyttäjäyrityksen että palveluyrityksen arvomaail-ma. Henkilöiltä edellytetään teknisen osaamisen lisäksi palveluhenkisyyttä. Asiakasrajapinta pyritään sitouttamaan asiakkuusajatteluun ja samalla pyritään varmistamaan, että palvelupro-sessit ja henkilöstö kykenevät täyttämään asiakkaan tarpeet. Koska asiakasrajapinta on jatku-vasti yhteydessä käyttäjiin, kuuluu rajapintahenkilöstön toimenkuvaan kerätä tietoa asiakkaasta sekä viestiä asiakkaalle yrityksen tarjoamista mahdollisuuksista. Kerätty tieto taltioidaan ja analysoidaan, jotta sitä voidaan myöhemmin hyödyntää asiakkuuden kehittämisessä. Taktisella ja strategisella tasolla haasteena on asiakkuuden kehittämiseen osallistuvien henki-löiden roolieroista syntyvien intressiristiriitojen yhteensovittaminen. Näkökulmaerot eivät ole pelkästään yritysten välisiä vaan myös yritysten sisäisiä. Palveluyrityksen avainasiakaspäällik-kö tarkastelee suhdetta asiakaslähtöisesti. Hänen mielestään palveluntuottajan erityisosaamisel-la voidaan tuottaa asiakkaalle kilpailuetua. Palvelupäällikköä kiinnostaa palveluresurssien riittävyys sekä kapasiteettitarpeen ennustettavuus. Tilaajan ensisijaisena tavoitteena on käyttä-jäyrityksen tarpeita vastaavan palvelukokonaisuuden hankkiminen. Käyttäjäyrityksessä ylin johto tarkastelee palveluja liiketoimintavaatimusten ja kustannusten näkökulmasta. Liiketoi-mintayksiköiden päälliköiden näkemyksiin vaikuttavat yksikölle asetetut liiketoiminnalliset tavoitteet sekä yksikön palvelutarpeet. Niin kauan kuin osapuolet pitävät kiinni omista kannois-taan eivätkä suostu näkemään muita näkökohtia, ei yritysten välille voi syntyä aitoa yhteisym-märrystä kumppanuuden perustaksi. Sosiaalisten sidosten lisäksi kestävä asiakassuhde perustuu yritysten välisiin juridisiin, talou-dellisiin ja rakenteellisiin sidoksiin. Juridisia sidoksia ovat osapuolten väliset sopimukset. Ta-loudellisia sidoksia osapuolten välille muodostuu muun muassa silloin, kun asiakkuuden aika-na toiminnan kehittämisestä syntyneitä kustannussäästöjä jaetaan osapuolten kesken. Raken-


60

teellisia sidoksia ovat esimerkiksi yhteiset tietojärjestelmät. Rakenteelliset sidokset mahdollis-tavat toiminnan räätälöimisen vastaamaan paremmin asiakkaan tarpeita ja syventävät samalla asiakassuhdetta. Asiakkuuden päättyessä liian tiiviiden rakenteellisten sidosten purkaminen voi aiheuttaa ongelmia. Esimerkiksi tietojärjestelmiin kerättävien tietojen osalta on määriteltävä, kuka omistaa tiedot asiakkuuden päättyessä. 3.4 Asiakkuuden elinkaari Asiakkuusajattelussa toimitaan asiakkuuden ehdoilla. Asiakkuudenhallinnan tavoitteena on yhteistyössä asiakkaan kanssa rakentaa kestävää asiakkuutta sen sijaan, että maksimoitaisiin yksittäisten transaktioiden tuottoja. Asiakkuuden elinkaaren kaikissa vaiheissa on olennaista tunnistaa asiakkaan tarpeet ja niissä tapahtuvat muutokset sekä kyetä mukautumaan näihin muutoksiin. Tämän tavoitteen saavuttaminen edellyttää, että tiedetään: – mitä palveluja asiakas tarvitsee – mitä ominaisuuksia asiakas tietyltä palvelulta edellyttää – mikä on näiden ominaisuuksien tärkeysjärjestys – millaisia vaatimuksia asiakkaalla on palvelun laadun suhteen. Asiakkaan tarpeet ovat yhteydessä asiakkaan ydinliiketoiminnasta johdettuihin liiketoiminta-vaatimuksiin. Tuottaakseen arvoa asiakkaalleen palveluntuottaja pyrkii sovittamaan palvelu-prosessinsa tukemaan asiakkaan prosesseja sekä varmistamaan sen, että tarjottava palvelu tu-kee käyttäjäorganisaatiossa yritystasolla ja liiketoimintayksiköissä asetettujen tavoitteiden toteutumista. Olennaista on, että kyetään tuottamaan jatkuvasti arvoa asiakkaalle ja että arvoa tuottamattomat toiminnot karsitaan pois. Uusien asiakkuuksien hankkimisessa on hyötyä siitä, että yritys tai sen palveluksessa oleva henkilö tunnetaan entuudestaan. Tämä helpottaa markkinointia ja voi toisaalta johtaa tilantee-seen, jossa asiakas itse ottaa yhteyttä yritykseen tarvitessaan yrityksen tarjoamia palveluja. Toimitilapalveluympäristössä, jossa asiakkuus yleensä syntyy tarjouspyyntökilpailun perusteel-la, hyvien henkilösuhteiden ja positiivisen yrityskuvan merkitys korostuu. Jos tilaajalla on negatiivinen mielikuva palveluntuottajasta tai hän ei tunne palveluntuottajan toimintatapoja, on mahdollista, että hän ei lähetä kyseiselle yritykselle lainkaan tarjouspyyntöä. Tarjousvaiheessa tilaajalle voidaan esittää vaihtoehtoisia ratkaisuja käyttäjien tarpeiden tyydyt-tämiseksi. Jos tilaaja tietää täsmälleen, mitä haluaa, ei vaihtoehtoja yleensä tarvita. Vaihtoeh-toisesta tarjouksesta on käytävä ilmi, missä suhteessa tarjous poikkeaa tarjouspyynnön vaati-muksista. Vaihtoehtojen ongelmana on se, että ne yleensä vaikeuttavat palveluntuottajien kes-kinäistä vertailua. Tilaajan näkökulmasta ongelmia aiheuttaa myös se, että tarjoukset ja tar-jouspyynnöt eivät aina ole yhteismitallisia, jolloin niiden välinen vertailu ja parhaan tarjouksen tunnistaminen on vaikeaa.


61

Usein asiakkuus syntyy siten, että se koskee aluksi vain tiettyä osaa palveluntuottajan tarjon-nasta tai vain osaa asiakkaan tarpeista ja kohteista. Kun asiakassuhde on syntynyt ja asiakkuus on osoittautunut molempien osapuolten kannalta toimivaksi ja kannattavaksi, voidaan ryhtyä neuvottelemaan asiakkuuden laajentamisesta palveluntuottajan muille osaamisalueille tai asi-akkaan muihin kohteisiin. Tutkimuksen näkökulmasta asiakkuuksien hankinnasta toimitilapalveluympäristössä voidaan esittää seuraavat kysymykset: – Miten suuri vaikutus molemminpuolisella luottamuksella on suhteen syntymiseen ja mistä tekijöistä

luottamus muodostuu? – Onko toisen osapuolen maineella vaikutusta suhteen syntymiseen? – Missä määrin hinta vaikuttaa hankintapäätökseen? Jos merkittävästi, niin miten hinnan painoarvoa

voitaisiin vähentää? – Ovatko myyjät yhteydessä käyttäjiin sopimusvaiheessa? Jos eivät ole, onko palveluntuottajilla ole-

massa toimintaohjeet siitä, miten tieto myyjien antamista lupauksista siirtyy asiakkuudesta vastaavil-le henkilöille?

Kun asiakkuus on syntynyt, aloitetaan asiakkuuden arvonnousuun tähtäävä kehitystyö. Kaikki asiakkuudet eivät ole samanarvoisia, vaan jotkut asiakkuudet ovat yritykselle arvokkaampia kuin toiset. Arvokkaiden asiakkuuksien tunnistaminen ja kehittäminen on yrityksen toiminnan perusta. Asiakaskanta jaetaan segmentoimalla asiakassalkkuihin. Palveluyrityksessä esimerkiksi asuin-kiinteistöt ja toimitilakiinteistöt voidaan jakaa eri salkkuihin. Samoin käyttäjäomistajat, sijoit-tajaomistajat ja vuokralaiset voidaan erotella toisistaan. Muita segmentointikriteerejä ovat muun muassa asiakkaasta saatavat tuotot sekä yksittäisen kohteen ja yrityksen palvelun laa-dulle asettamat vaatimukset. Eri tyyppisille asiakkuuksille tarvitaan eri tyyppisiä asiakkuus-strategioita. Vastuu asiakkuusstrategioiden asiakaskohtaisesta toteuttamisesta on yleensä asiak-kuuspäälliköillä. Keskeisimpänä tavoitteena on yhtenäistää toiminnot asiakasrajapinnassa. Jos asiakkuus on taloudellisesti erittäin kannattava tai se voi kehittyä sellaiseksi, kannattaa sen kehittämiseen ja ylläpitämiseen panostaa tavanomaista enemmän voimavaroja. Tutkimuksen näkökulmasta asiakkuuksien segmentoinnista toimitilapalveluympäristössä voidaan esittää seuraavat kysymykset: – Millä kriteereillä yritykset segmentoivat asiakkuutensa? – Miten määritellään avainasiakkuudet? – Miten eri segmenteille laaditut toimintamallit eroavat toisistaan? Asiakkuuden kehittäminen edellyttää tiivistä vuorovaikutusta osapuolten välillä. Vuorovaiku-tuksen myötä palveluntuottajalle kertyy tietoa, jota voidaan hyödyntää asiakasprofiilia muokat-taessa. Yhteistyön syvetessä tarkennetun asiakasprofiilin avulla kyetään palveluprosessit räätä-löimään entistä käyttäjälähtöisemmiksi.


62

Toimitilapalvelut ovat kestopalveluja, joten pitkäaikainen yhteistyö ja kumppanuusajattelu nousevat keskeisiksi tavoitteiksi asiakkuutta kehitettäessä. Yhteistoiminta sujuu yleensä pa-remmin, kun osapuolet tuntevat toisensa. Samalla palvelun laatua ja toiminnan kustannuste-hokkuutta on helpompi kehittää. Palveluntuottajalle pitkäaikainen yhteistyösuhde takaa vakaan kassavirran ja vähentää tarjoustoiminnasta aiheutuvia kustannuksia. Vastaavasti harvemmin tapahtuva kilpailuttaminen tuottaa säästöjä tilaajalle ja asiakkaalle. Asiakkaan kannalta osto-palveluissa on olennaista toimitusvarmuus, vaivattomuus, joustavuus ja kustannustehokkuus. Jos palvelu on käyttäjäyritykselle strategisesti merkittävä, on sen kannalta erityisen tärkeää, että se voi luottaa suhteen jatkuvuuteen ja palvelun laatuun. Tutkimuksen näkökulmasta asiakkuudenhallinnasta toimitilapalveluympäristössä voidaan esittää seuraa-vat kysymykset: – Panostavatko palveluntuottajat enemmän voimavaroja uusien asiakkuuksien hankintaan kuin vanho-

jen kehittämiseen? Onko tilanne muuttunut viimeisten vuosien aikana? – Mitä mekanismeja käytetään asiakaspalautteen keräämiseen ja miten kerättyä tietoa hyödynnetään

asiakassuhteen kehittämisessä? – Miten tiivistä yhteydenpito osapuolten välillä on ja mitä tietoja vaihdetaan? – Miten suhteessa esiintyviä ongelmia analysoidaan ja miten ongelmat vaikuttavat asiakkuuteen? – Miten suuri vaikutus molemminpuolisella luottamuksella on suhteen kehittymiseen ja mistä tekijöis-

tä luottamus muodostuu? – Miten suuri vaikutus taloudellisilla tekijöillä on suhteen jatkumiseen? – Millaisia investointeja suhteen kehittämiseksi on tehty? – Millaisia kustannussäästöjä pitkäkestoisen asiakkuuden nähdään synnyttävän? – Millaisia tavoitteita osapuolet ovat asettaneet asiakkuudelle? – Ovatko osapuolten asiakkuudelle asettamat tavoitteet keskenään yhtenevät? – Kuinka riippuvaisia osapuolet ovat toisistaan? – Ketkä ja mitkä tekijät vaikuttavat asiakkuuden päättymiseen?


63

4 JOHTOPÄÄTÖKSET Yritysten välisiä liikesuhteita voidaan tarkastella kolmesta eri näkökulmasta. Yksittäisen yri-tyksen näkökulmasta yrityksen kaikki liikesuhteet ja sisäiset asiakkuudet muodostavat yrityk-sen suhdeportfolion. Verkostonäkökulmasta keskenään verkottuvat suhteet muodostavat toi-mintaverkostoja, joiden tavoitteena on joko tietyn asiakkaan palveleminen tai tietyn tuotteen tuottaminen. Suhteiden hallinnan näkökulmasta suhteet muodostuvat yritysten työntekijöiden välille suhteen luomisen, kehittämisen ja ylläpitämisen edellyttämien vuorovaikutustilanteiden aikana syntyvistä sidoksista. Tästä näkökulmasta sosiaalinen vuorovaikutus on asiakkuuden ydin, jonka perustalle muut suhteen kehittämiseen liittyvät toiminnot rakentuvat. Toimitilapalveluympäristössä toimintaverkostojen tavoitteena on tuottaa lisäarvoa lop-pukäyttäjille luomalla heidän tarpeitaan vastaava työympäristö. Loppukäyttäjät itse osallistuvat toimintaverkostojen toimintaan kertomalla tarpeistaan ja niissä tapahtuneista muutoksista. Verkoston asiakkuudet voidaan jakaa kahteen kategoriaan. Osa asiakkuuksista on sopimussi-donnaisia ja osa prosessiasiakkuuksia. Sopimussidonnaisessa asiakkuudessa on kyse tilaajan ja toimeksisaajan välisestä sopimussuhteesta, jossa toimeksiannon saanut yritys sitoutuu suorit-tamaan sopimuksessa määritellyt tehtävät. Sopimussidonnaisten asiakkuuksien avulla luodaan verkosto käyttäjäorganisaation palvelutarpeiden täyttämiseksi. Prosessiasiakkuus syntyy palve-lun toimitusvaiheessa käyttäjien ja palveluntuottajan välille. Toisaalta yksittäinen palvelupro-sessi saattaa edellyttää organisaatiorajat ylittävää yhteistyötä palveluntuottajien välillä, jolloin voidaan ajatella, että myös näiden osapuolten välille syntyy prosessiasiakkuus. Ostopäätöksen tekoon ja asiakkuuden kehittämiseen osallistuvien henkilöiden intressit ja ta-voitteet vaihtelevat heidän toimenkuvansa mukaan. Näkökulmaerot eivät ole pelkästään yritys-ten välisiä vaan myös yritysten sisäisiä. Esimerkiksi palveluyrityksen avainasiakaspäällikkö tarkastelee asiakkuutta asiakkaalle tuotettavan lisäarvon näkökulmasta, kun taas palvelupääl-likköä kiinnostaa palveluresurssien riittävyys sekä kapasiteettitarpeen ennustettavuus. Asiakkuudenhallinnan näkökulmasta on muistettava, että eri organisaatiotasoilla työskentelevi-en henkilöiden roolit ja aktiivisuus suhteen hoidossa vaihtelevat riippuen siitä, missä vaiheessa asiakkuuden elinkaarta ollaan. Strategisen tason rooli korostuu suhteen syntyvaiheessa sekä suhteessa esiintyviä ongelmia ratkottaessa. Operatiivinen vastuu asiakkuudesta on keskijohdol-la ja työntekijöillä. Taktisella tasolla keskustellaan säännöllisin väliajoin kehitys- ja muutostar-peista, mutta suurin osa asiakkuuden aikaisista kohtaamisista tapahtuu operatiivisella tasolla. Täten operatiivisella tasolla kertyy huomattava osa suhteen kehittämisen kannalta relevantista tiedosta. Asiakkuudenhallintaprosesseja suunniteltaessa otetaan huomioon asiakkuuden elinkaaren eri vaiheet ja niiden aikana asiakkaan tarpeissa tapahtuvat muutokset. Asiakkaan tarpeet ovat yh-teydessä asiakkaan ydinliiketoiminnasta johdettuihin liiketoimintavaatimuksiin. Tuottaakseen arvoa asiakkaalleen palveluntuottaja pyrkii sovittamaan palveluprosessinsa tukemaan asiak-


64

kaan prosesseja sekä varmistamaan sen, että tarjottava palvelu tukee käyttäjäorganisaatiossa yritystasolla ja liiketoimintayksiköissä asetettujen tavoitteiden toteutumista. Toimitilapalvelut ovat kestopalveluja, joten pitkäaikainen yhteistyö ja kumppanuusajattelu nousevat keskeisiksi tavoitteiksi asiakkuutta kehitettäessä. Asiakkuuden kehittämisen ydin on luottamuksen luominen osapuolten välille. Yhteistoiminta sujuu paremmin, kun osapuolet tuntevat toisensa ja luottavat toisiinsa. Samalla palvelun laatua ja toiminnan kustannustehok-kuutta on helpompi kehittää. Palveluntuottajalle pitkäaikainen yhteistyösuhde takaa vakaan kassavirran ja vähentää tarjoustoiminnasta aiheutuvia kustannuksia. Vastaavasti harvemmin tapahtuva kilpailuttaminen tuottaa säästöjä tilaajalle ja asiakkaalle.


65

LÄHDELUETTELO Alajoutsijärvi, K. & Möller, K. & Tähtinen, J., Beautiful exit – how to leave your business partner, European Journal of Marketing, 2000, Volume 34, Number 11/12, pp. 1270-1289 Anderson, J. C. & Håkansson, H. & Johanson, J., Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context, Journal of Marketing, October 1994, Volume 58, Issue 4, pp. 1-15 Barnes, J. G., Secrets of Customer Relationship Management, McGraw-Hill, 2001, 316 p., ISBN 0-07-136253-3 Berry, L. L. & Parasuraman, A., Listening to the Customer – The Concept of a Service-Quality Information System, Sloan Management Review, Spring 1997, Volume 38, Issue 3, pp. 65-76 Brown, G. F. Jr. & Pope, A. V., Solving the Business-to-Business Services Paradox – Part 1, The Professional Journal, September 2000, Volume 25, Number 2, http://www.afsmi.org/journal/sep00/sep-003.htm, 25.01.2002 Bröchner, J., Facilities Management as a Special Case of Business Service Management, in Leväinen, K. I., ed., Facility Management and Service Concepts – International Research Seminar on Real Estate Management 29th to 30th March 2001, Helsinki University of Tech-nology, 2001, pp. 12-18 (Kiinteistöopin ja talousoikeuden julkaisuja C72), ISBN 951-22-5512-X Burnett, K., The Handbook of Key Customer Relationship Management, Prentice Hall, 2001, 401 p., ISBN 0-273-65031-9 Cunningham, M. & Homse, E., Controlling the marketing-purchasing interface – resource development and organisational implications, in Ford, D., ed., Understanding Business Market-ing and Purchasing, Thomson Learning, 2002, pp. 262-277, ISBN 1-86152-769-1 Davenport, T. H., Process Innovation – Reengineering Work through Information Technol-ogy, Harvard Business School Press, 1993, 337 p., ISBN 0-87584-366-2 Doyle, P., Marketing in the new millennium, European Journal of Marketing, 1995, Volume 29, Number 13, pp. 23-41 Dwyer, F. R. & Schurr, P. H. & Oh, S., Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, April 1987, Volume 51, Issue 2, pp. 11-27


66

van den Ende, M., The Facility Manager as Chameleon, in Leväinen, K. I., ed., Facility Man-agement and Service Concepts – International Research Seminar on Real Estate Management 29th to 30th March 2001, Helsinki University of Technology, 2001, pp. 19-27 (Kiinteistöopin ja talousoikeuden julkaisuja C72), ISBN 951-22-5512-X Esiselvitys kiinteistö- ja rakennusalan teknologiaohjelman käynnistämiseksi, 1998, http://www.rakli.fi/KP/REM0164.htm, 27.2.2002 Ford, D. & Gadde, L.E. & Håkansson, H. & Lundgren, A. & Snehota, I. & Turnbull, P. & Wilson, D., Managing Business Relationships, John Wiley & Sons, 1998, 292 p., ISBN 0-471-97075-1 Frazier, G. L. & Spekman, R. E. & O’Neal, C. R., Just-In-Time Exchange Relationships in Industrial Markets, Journal of Marketing, October 1988, Volume 52, Issue 4, pp. 52-67 Grönroos, C., Palveluiden johtaminen ja markkinointi, WSOY, 2001, 565 s. (Ekonomia-sarja), ISBN 951-0-25648-x Gummesson, E., Suhdemarkkinointi 4P:stä 30R:ään, Kauppakaari Oyj, 1998, 453 s. (Enterpri-se Adviser –kirjasarja nro 8), ISBN 952-14-0057-9 Haapanen, M. & Vepsäläinen, A. P. J., Jakelu 2020 – Asiakkaan läpimurto, ELC Finland Oy, 1999, 279 s., ISBN 951-96633-4-7 Halinen, A. & Salmi, A., Henkilöt liikesuhteiden rakentajina ja portinvartijoina, teoksessa Grönroos, C. & Järvinen, R., toim., Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopisteessä, Kauppakaari Oyj, 2000, s. 208-225, ISBN 952-14-0422-1 Hanhijärvi, H., Toimitilapalvelualan kehittämistarpeet Suomessa, diplomityö, Teknillinen korkeakoulu, 2001, 82 s. Hannus, J., Prosessijohtaminen – Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky, 4. painos, HM&V Research Oy, 1994, 368 s., ISBN 951-96708-0-7 Hannus, J. & Lindroos, J.-E. & Seppänen, T., Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä, HM&V Research Oy, 1999, 227 s., ISBN 951-98059-1-5 Heinimäki, S. & Puhto, J., Kiinteistöjohtamispalvelujen kehittämistarpeet Suomessa, TKK Rakentamistalous, 2001, 53 s. (Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 196), ISBN 951-22-5535-9


67

Heskett, J. L. & Sasser, W. E. & Schlesinger, L. A., The Service Profit Chain – How Lead-ing Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value, The Free Press, 1997, 301 p., ISBN 0-684-83256-9 Holmlund, M., Perceived Quality in Business Relationships, Swedish School of Economics and Business Administration, 1997, 336 p. (Ekonomi och samhälle nr 66), ISBN 951-555-535-3 Imhoff, C. & Loftis, L. & Geiger, J., The Customer Becomes the Center of the Business Universe, http://www.bettermanagement.com/Library/Library.asp?LibraryID=303 &a=8, 25.01.2002 Incognito, J. D., Outsourcing – Ensuring survival with strategic global partners, Journal of Facilities Management, 2002, Volume 1, Number 1, pp. 7-15 Intrinsic, CRM In The Automotive Sector – The Drive To Build Lasting Relationships, 2001, http://www.crm-forum.com/library/intrinsic/intrinsic-005/brandframe.html, 03.05.2002 Junnonen, J.-M. & Kankainen, J., Rakennusurakoitsijoiden hankintakäsikirja, RTK-Fakta Oy, 2001, 158 s. (Kehitys & Tuottavuus N:o 70), ISBN 952-9831-81-1 Järvelin, A.-M. & Mittilä, T., Liikesuhteen evaluointiprosessi, teoksessa Grönroos, C. & Järvinen, R., toim., Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopisteessä, Kauppakaari Oyj, 2000, s. 252-269, ISBN 952-14-0422-1 Kalwani, M. U. & Narayandas, N., Long-Term Manufacturer-Supplier Relationships – Do They Pay Off for Supplier Firms?, Journal of Marketing, January 1995, Volume 59, Issue 1, pp. 1-16 Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010 – Raportti 1, 2001, 32 s., http://www.visio2010.org/documents/raklisuomi.pdf, 31.05.2002 Knox, S., Loyalty-Based Segmentation and the Customer Development Process, European Management Journal, December 1998, Volume 16, Number 6, pp. 729-737 Korhonen, A. & Puhto, J., Kiinteistönhoidon laatusystematiikka – haastattelututkimus, TKK Rakentamistalous, 1999, 33 s. (Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 186), ISBN 951-22-4844-1 Kornelius, L., Inter-organisational Infrastructures for Competitive Advantage – Strategic Alignment in Virtual Corporations, dissertation, Technische Universiteit Eindhoven, 1999, 216 p.


68

Koskela, H., Customer Satisfaction and Loyalty in After Sales Service – Modes of Care in Telecommunications Systems Delivery, dissertation, Helsinki University of Technology, 2002, 211 p. (HUT Industrial Management and Work and Organizational Psychology Report No 21), ISBN 951-22-5982-6 Kotler, P., Markkinoinnin käsikirja – Analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta, Oy Rastor Ab, 1990, 640 s., ISBN 951-9415-53-x Kotler, P., Marketing Management – The Millennium Edition, Prentice Hall, 2000, 718 p., ISBN 0-13-015-684-1 Kvist, H.-H. & Arhomaa, S. & Järvelin, K. & Räikkönen, J., Asiakasprosessit – Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä?, SEDECON Oy Service Development Consultants, 1995, 174 s., ISBN 951-96518-1-0 Laamanen, K. & Tinnilä, M., Prosessijohtamisen käsitteet, 3. uudistettu painos, Metalli-teollisuuden Kustannus Oy, 2002, 97 s. (MET-julkaisuja nro 6/2002), ISBN 951-817-782-1 Luomala, J. & Heikkinen, J. & Virkajärvi, K. & Heikkilä, J. & Karjalainen, A. & Kivi-mäki, A. & Käkölä, T. & Uusitalo, O. & Lähdevaara, H., Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä, Tekes, 2001, 86 s. (Teknolo-giakatsaus 110/2001), ISBN 952-457-040-8 Mittilä, T., Relation Trine – An Analysis of Industrial Supplier-Customer Relations, disserta-tion, University of Tampere, 2000, 286 p. (Acta Universitatis Tamperensis 768), ISBN 951-44-4923-1 Morgan, R. M. & Hunt, S. H., The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, July 1994, Volume 58, Issue 3, pp. 20-38 Mäntyneva, M., Asiakkuudenhallinta, WSOY, 2001, 153 s., ISBN 951-0-25950-0 Möller, K., Verkostojohtaminen – uusi strateginen kyvykkyys, teoksessa Grönroos, C. & Jär-vinen, R., toim., Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopisteessä, Kauppakaari Oyj, 2000, s. 192-207, ISBN 952-14-0422-1 Nykamp, M., The Customer Differential – The Complete Guide to Implementing Customer Relationship Management, AMACOM, 2001, 212 p., ISBN 0-8144-0622-X Oakland, J. S., Total Quality Management – The route to improving performance, second edition, Butterworth-Heinemann Ltd, 1993, 463 p., ISBN 0-7506-0993-1


69

Ojasalo, J., Key Account Management and Quality in Business-to-Business Relationships, Swedish School of Economics and Business Administration, 2000, 22 p. (Swedish School of Economics and Business Administration Working Papers 422), ISBN 951-555-638-4 Payne, A. & Holt, S. & Frow, P., Integrating employee, customer and shareholder value through an enterprise performance model - an opportunity for financial services, International Journal of Bank Marketing, 2000, Volume 18, Number 6, pp. 258-273 Parasuraman, A., Customer service in business-to-business markets – an agenda for research, Journal of Business & Industrial Marketing, 1998, Volume 13, Number 4/5, pp. 309-321 Parasuraman, A. & Zeithaml, V. A. & Berry, L., A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, Fall 1985, Volume 49, Issue 4, pp. 41-50 Peppard, J., Customer Relationship Management (CRM) in Financial Services, European Management Journal, 2000, Volume 18, Number 3, pp. 312-327 Peppers, D. & Rogers, M., Enterprise One-to-One – Tools for Building Unbreakable Cus-tomer Relationships in the Interactive Age, Piatkus, 1997, 436 p., ISBN 0-7499-1814-4 Peppers, D. & Rogers, M., One to One B2B – Customer Development Strategies for the Business-to-Business World, Peppers and Rogers Group, 2001, 347 p., ISBN 0-385-49409-2 Prabhaker, P., Integrated marketing-manufacturing strategies, Journal of Business & Indus-trial Marketing, 2001, Volume 16, Number 2, pp. 113-128 Pöllänen, J., Yksilömarkkinointi – Oppivan asiakassuhteen rakentaminen, Kauppakaari Oyj, 1999, 190 s., ISBN 952-14-0222-9 Reichheld, F. F., Learning from Customer Defections, Harvard Business Review, March-April 1996, Volume 60, Number 2, pp. 56-69 Rope, T., Business to business –markkinointi, WSOY, 1998, 247 s. (Ekonomia-sarja), ISBN 951-0-23115-0 Rope, T. & Pöllänen, J., Asiakastyytyväisyysjohtaminen, 4. painos, WSOY, 1998, 259 s. (Ekonomia-sarja), ISBN 951-0-23173-8 Sharma, A., Who Prefers Key Account Management Programs? An Investigation of Business Buying Behaviour and Buying Firm Characteristics, Journal of Personal Selling & Sales Man-agement, Fall 1997, Volume 17, Issue 4, pp. 27-39


70

Sipilä, J., Asiantuntija ja asiakas – myymmekö tunteja vai tulosta?, WSOY, 1998, 186 s. (Ekonomia-sarja), ISBN 951-0-23037-5 Sipilä, J., Asiantuntijapalvelujen markkinointi, 3. painos, WSOY, 1999, 386 s. (Ekonomia-sarja), ISBN 951-0-21119-2 Storbacka, K. & Blomqvist, R. & Dahl, J. & Haeger, T., Asiakkuuden arvon lähteillä, WSOY, 1999, 163 s., ISBN 951-0-23399-4 Storbacka, K. & Korkman, O. & Mattinen, H. & Westerlund, M., RED, WSOY, 2001, 347 s., ISBN 951-0-25644-7 Storbacka, K. & Lehtinen, J. R., Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 4. painos, WSOY, 1997, 177 s., ISBN 951-0-21467-1 Storbacka, K. & Sivula, P. & Kaario, K., Arvoa strategisista asiakkuuksista, Kauppakaari Oyj, 2000, 169 s. (Enterprise Adviser –kirjasarja nro 18), ISBN 952-14-0148-6 Storbacka, K. & Strandvik, T. & Grönroos, C., Managing Customer Relationships for Profit – The Dynamics of Relationship Quality, International Journal of Service Industry Manage-ment, 1994, Volume 5, Number 5, pp. 21-38 Suomen Standardoimisliitto SFS ry, SFS-EN ISO 9000 Laadunhallintajärjestelmät – Perus-teet ja sanasto, 2. painos, 2001, 61 s. Suomen toimitila- ja rakennuttajaliitto RAKLI ry, Kiinteistöliiketoiminnan sanasto, 2001, 45 s., http://www.rakli.fi/tietopankki/Sanasto.pdf, 17.06.2002 Theriault, M., Between a rock and a hard place – What customer service means in corporate facilities, Facility Management Journal, January/February 2002, pp. 37-40 Thompson, H., The Customer Centered Enterprise – How IBM and Other World-Class Com-panies Achieve Extraordinary Results by Putting Customers First, McGraw-Hill, 2000, 245 p., ISBN 0-07-135210-4 Tikkanen, H. & Alajoutsijärvi, K., Kasvuyritysten osaamisen strategiat – Kehityspolkuja metalli- ja elektroniikkateollisuudesta, Metalliteollisuuden Kustannus Oy, 2001, 200 s. (MET-julkaisuja nro 8/2001), ISBN 951-817-744-9 Tikkanen, H. & Alajoutsijärvi, K., Customer satisfaction in industrial markets – opening up the concept, Journal of Business & Industrial Marketing, 2002, Volume 17, Number 1, pp. 25-42


71

Ventovuori, T. & Kankainen, J. & Pekkanen, J., Projektituotannon asiakkuus, TKK Raken-tamistalous, 2002, 87 s. (Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 206), ISBN 951-22-5962-1 Wayland, R. E. & Cole, P. M., Customer Connections – New Strategies for Growth, Harvard Business School Press, 1997, 267 s., ISBN 0-87584-799-4 Webster, F. E. Jr. & Wind, Y., Organizational Buying Behavior, Prentice Hall, 1972, 132 p., ISBN 0-13-640953-9 Zeithaml, V. A. & Berry, L. L. & Parasuraman, A., The Behavioral Consequences of Ser-vice Quality, Journal of Marketing, April 1996, Volume 60, Issue 2, pp. 31-46 Zineldin, M., Bank-corporate client ”partnership” relationship – benefits and life cycle, Inter-national Journal of Bank Marketing, March 1996, Volume 14, Number 3, pp. 14-22 Zineldin, M., Exploring the common ground of total relationship management (TRM) and total quality management (TQM), Management Decision, 1999, Volume 37, Number 9, pp. 719-728 Äyväri, A. & Suvanto, P. & Vitikainen, M., Markkinoi palveluja, 2. uudistettu painos, Wei-lin+Göös, 1995, 210 s. (Markkinointi-instituutin kirjasarja n:o 40), ISBN 951-35-6034-1


72

LIITTEET Liite 1 Asiakkuudenhallinta autoteollisuudessa Liite 2 Asiakkuudenhallinta pankkisektorilla Liite 3 Case Bluewater Technology Group Liite 4 Case Partners Insurance Company Liite 5 Case ScrubaDub Liite 6 Case Wachovia Bank


73

LIITE 1 Asiakkuudenhallinta autoteollisuudessa238 Kuten monilla muilla toimialoilla, on autoteollisuudessakin ryhdytty kehittämään työkaluja asiakkuudenhallintaan. Tämä tarkoittaa muutoksia niin globaaleissa kuin kansallisissakin toi-mintamalleissa ja edellyttää uudelleen järjestelyjä muun muassa jakeluverkostoissa. Asiakkaiden määritteleminen Yksi ensimmäisistä askelista asiakkuudenhallintaa kehitettäessä on asiakkaiden tunnistaminen, sillä muutoin asiakkuutta ei kyetä hallitsemaan sen syntymästä alkaen. Samalla määritellään, millaisia asiakkuuksia halutaan hallita ja päätetään, katsotaanko asiakkuuden syntyvän vain silloin, kun asiakas ostaa uuden auton vai ovatko myös vanhan auton ostaneet kyseisen merkin asiakkaita. Perinteisesti asiakkaaksi on määritelty yksilö tai organisaatio, joka ostaa auton. Kyseessä on kuitenkin pelkkä kauppatapahtuma, joten määritelmä on liian kapea-alainen. Olennaista on, että erotellaan yritysasiakkaat ja yksityisasiakkaat toisistaan, sillä asiakkuudenhallinnan paino-pisteet poikkeavat merkittävästi toisistaan näiden kahden ryhmän välillä. Ryhmien päätöksen-tekoprosesseissa on kuitenkin tiettyjä yhtäläisyyksiä. Molemmissa on päätöksentekijä, joka tekee lopullisen hankintapäätöksen. Lisäksi voidaan tunnistaa vaikuttajia, jotka omilla mielipi-teillään vaikuttavat siihen, mitä merkkiä ja mallia oleva auto lopulta hankitaan. Yritysten tekemiin hankintoihin vaikuttavat yrityksen sisäiset säännöt sekä voimassa olevat sopimukset. Yrityksellä voi olla esimerkiksi sopimus tietyn maahantuojan kanssa, jolloin vaih-toehtoisten mallien ja merkkien määrä on rajoitettu. Yritystä analysoitaessa pyritään tunnista-maan hankintapäätöksen tekevä henkilö sekä autoa käyttävät henkilöt, varsinkin jos heillä on valtaa vaikuttaa hankintapäätökseen. Asiakkuudenhallinnan merkitystä korostaa se, että samat henkilöt saattavat ostaa auton myös yksityishenkilönä. Yksi tapa määritellä asiakkaat on jakaa heidät auton omistajiin, haltijoihin sekä käyttäjiin. Tällöin yritysmarkkinoilla voidaan määritellä asiakasketju, joka koostuu leasing-yrityksestä, auton hankkineesta yrityksestä ja yrityksen työntekijästä. Vastaavasti kuluttajamarkkinoilla asiakasketju koostuu esimerkiksi perheenjäsenistä. Fuusioiden seurauksena autoteollisuuteen on syntynyt organisaatioita, jotka valmistavat ja markkinoivat useita eri merkkejä. Tällaisissa organisaatioissa asiakkuuksia pyritään yleensä hallitsemaan kokonaisuuksina, ei pelkästään merkkikohtaisesti.

238 Intrinsic, CRM In The Automotive Sector – The Drive To Build Lasting Relationships, 2001, http://www.crm-forum.com/library/intrinsic/intrinsic-005/brandframe.html


74

Asiakkuuksien hankkiminen ja syventäminen Uusia asiakkaita pyritään hankkimaan sekä mainonnan että suoramarkkinoinnin avulla. Suora-markkinointi edellyttää tietokantoja, joihin on kerätty tietoja potentiaalisista asiakkaista. Koh-deryhmiä ja tietolähteitä ovat muun muassa: – Henkilöt, jotka ovat oma-aloitteisesti hankkineet tietoa tietystä merkistä esimerkiksi inter-

netistä, messuilta tai asiakaspalvelusta. Nämä henkilöt on kyettävä identifioimaan tiedon-hakutilanteessa.

– Tutkimukset, joissa kartoitetaan ihmisten mieltymyksiä eri automerkkeihin, auton hankin-tasuunnitelmia, elämäntyyliä, käyttäytymistä ja asenteita. Näiden tietojen avulla tarkenne-taan suunnitelmia markkinointiviestinnän sisällöstä.

– Henkilöt, joista on olemassa tietoja jälleenmyyjien tietokannoissa. Tähän ryhmään kuulu-vat muun muassa henkilöt, jotka ovat käyneet koeajamassa autoa tai hankkimassa tietoa siitä.

– Henkilöt, jotka ovat aiemmin omistaneet kyseistä merkkiä olevan auton. Markkinoinnin tehostamiseksi jo olemassa olevat asiakkaat ja edellisten markkinointikampan-joiden tuloksena hankitut asiakkaat profiloidaan huolellisesti. Näin saadaan tietoa, jonka avulla voidaan suunnitella seuraavien kampanjoiden painopistealueita ja toteutustapoja. Kun asiakas on hankkinut auton, aloitetaan järjestelmällinen toiminta asiakkuuden yllä-pitämiseksi. Asiakassuhteen alussa pyritään takaamaan asiakastyytyväisyyden säilyminen ja varmistetaan, että mahdolliset virheet ja viat korjataan. Samalla luodaan perusta vuorovaiku-tukselle suhteen myöhemmissä vaiheissa. Tiivis vuorovaikutus asiakkaan ja yrityksen välillä tarjoaa useita etuja: – saadaan yksityiskohtaisempaa tietoa asiakkaasta, muun muassa asiakkaan elämäntilantees-

ta, elämäntavoista, perheen autokannasta ja siitä, kuinka usein asiakas keskimäärin vaihtaa autoa

– voidaan myydä asiakkaalle muita yrityksen tuotteita hyödyntämällä asiakkaasta kerättyjä tietoja ja asiakkaan positiivista näkemystä yrityksestä

– voidaan luoda uusia mekanismeja suhteen ylläpitämiseksi tarjoamalla asiakkaalle esimer-kiksi jäsenyyttä kanta-asiakaskerhossa.

Asiakkuuden kehittäminen edellyttää ammattitaitoista henkilökuntaa, joka kykenee ratkaise-maan asiakkaan ongelmat ja keräämään tietoa asiakaskohtaamisista. Toisaalta edellytetään tietojärjestelmiä, jotka kykenevät taltioimaan laaja-alaisesti tietoa asiakkaasta muodossa, jossa sitä on helppo analysoida. Tiedon avulla määritellään asiakkaan välittömät tarpeet sekä arvioi-daan tulevia tarpeita ja niiden ajoittumista. Toimitusketjun hallinta Asiakas kokee asiakkuuden hankkimansa automerkin kautta ja näkee koko toimitusketjun valmistajasta jälleenmyyjään yhtenä kokonaisuutena. Koska asiakas asioi jälleenmyyjän kans-


75

sa, on jälleenmyyjien sitouttaminen asiakkuudenhallintaprojekteihin tärkeää. Ongelmana on usein se, että jälleenmyyjät eivät hoida asiakaskohtaamisia asiakkuusstrategian mukaisesti, eivätkä kerää tietoja asiakkaasta suunnitelmallisesti. Tästä aiheutuu seuraamuksia, jotka voivat vaarantaa suhteen jatkuvuuden: – ei tunnisteta asiakastarpeissa tapahtuneita muutoksia – välitetään asiakkaalle vanhentunutta ja merkityksetöntä tietoa – asiakkaan arvostus merkkiä kohtaan laskee, joka voi johtaa merkin vaihtoon. Suurin osa jälleenmyyjistä on valmistajista omistuksellisesti riippumattomia yrityksiä, joille valmistaja on myöntänyt oikeuden myydä tiettyä automerkkiä. Jälleenmyyjien strategiat ja tavoitteet poikkeavat toisistaan, joka vaikeuttaa valmistajan laatiman asiakkuusstrategian to-teuttamista yhtenäisesti. Tunnistettavissa on ainakin seuraavanlaisia ongelmia: – On määriteltävä, kuka omistaa asiakkuuden. Vaarana on, että jälleenmyyjä kaappaa asiak-

kaat itselleen. Jos valmistajan ja jälleenmyyjän välinen yhteistyösuhde katkeaa, menettää valmistaja samalla tiedot kyseisen jälleenmyyjän asiakkaista.

– Jälleenmyyjä huolehtii markkinoinnista ja asiakassuhteiden hoidosta omien toimintatapo-jensa mukaisesti ottamatta huomioon valmistajan antamia ohjeita.

– Jälleenmyyjä ei kohtele johdonmukaisesti eri asiakassegmenttejä. Tämä voi olla tietoinen valinta tai johtua puutteista henkilökunnan osaamisessa.

– Puutteet jälleenmyyjän henkilökunnan osaamisessa tai tietojärjestelmien kapasiteetissa voivat heikentää asiakkaasta kerättävän tiedon laatua.

– Jälleenmyyjä ei koe velvollisuudekseen antaa kaikkea asiakkaasta keräämäänsä tietoa valmistajan käyttöön.

Koska jälleenmyyjät ovat olennaisin lenkki valmistajan ja asiakkaiden välillä, on valmistajan kannalta tärkeää varmistaa, että asiakkuusstrategia otetaan käyttöön ja sen tavoitteet ymmärre-tään jälleenmyyjäverkoston kaikissa osissa. Valmistajan tehtävänä on koordinoida ja integroida verkostoa, jotta edellä esitettyjä ongelmia ei pääse syntymään. Jälleenmyyjien lisäksi valmista-jat pyrkivät hyödyntämään suoramarkkinointia, puhelinpalvelukeskuksia, telemarkkinointia, internetiä, sähköpostia, mainontaa sekä erilaisia promootiotilaisuuksia asiakassuhteiden luomi-sessa ja hoitamisessa. Maksimaalisen arvon tuottaminen asiakkaille, toiminnan yhteneväisyys ja tehokas tiedon kerääminen asiakaskohtaamisista edellyttää lisäksi valmiuksia integroida nämä kanavat toisiinsa. Kaiken kaikkiaan asiakkuudenhallinnan onnistunut toteuttaminen edellyttää tietoa asiakkaista. Vaikka järjestelmät on useimmiten suunniteltu keräämään laajalta alueelta tietoa, jää tiedon määrä monilla osa-alueilla vähäiseksi. Olennaista olisi pyrkiä kehittämään menetelmiä tiedon keräämiseksi asiakasrajapinnasta. Asiakaskohtaamisten vähäisyys voi kuitenkin helposti johtaa siihen, että kerätty tieto vanhenee ja muuttuu harhaanjohtavaksi. Asiakkuudenhallinnan kehit-tämistä tukevat muun muassa seuraavat järjestelyt: – Tiivistetään yhteistyötä toimitusketjun jäsenten, erityisesti jälleenmyyjien välillä. Täten

varmistetaan asiakaskohtaamisten yhdenmukaisuus.


76

– Yhdenmukaistetaan tiedonkeruumenetelmiä. Tämä parantaa tietokantoihin kertyvän tiedon laatua ja vertailukelpoisuutta.

– Painotetaan tiedon keruun merkitystä kehittämällä järjestelmiä ja järjestämällä koulutusta. Täten varmistetaan tiedon ajanmukaisuus ja kyetään kehittämään asiakasviestintää.

Käytännön toimintamalleja Tiivis yhteistyö jälleenmyyjien kanssa tarjoaa valmistajille mahdollisuuden kontrolloida asia-kasviestintää myös paikallisella tasolla. Autoteollisuudesta löytyy useita erilaisia toimintamal-leja yhteistyön järjestämiseksi: – Mitsubishi ja Rover tarjoavat jälleenmyyjilleen mahdollisuuden tilata tietoja potentiaalisis-

ta asiakkaista valmistajan tietojärjestelmistä sekä valmiit materiaalit markkinoinnissa käy-tettäväksi.

– Fiat ja Alfa Romeo noudattavat toimintamallia, jossa jälleenmyyjä ja valmistaja organisoi-vat yhteistyössä esittelytilaisuuksia, jotka järjestetään jälleenmyyjän tiloissa.

– Osana uuden asiakkuusstrategian käyttöönottoa Lexus uudelleen järjesteli jälleenmyyjä-verkoston Isossa-Britanniassa. Kaikki jälleenmyyjät ovat yhteydessä yhteiseen tietokan-taan ja asiakasviestinnästä vastaa Lexus GB. Jälleenmyyjien tehtävänä on huolehtia asia-kaspalvelusta.

Muun muassa Vauxhallilla, Toyotalla, Saabilla ja Audilla on olemassa erilaisia tukijärjestelmiä autonsa käytettynä ostaville. Täten yritykset saavat tietoa käytettyjen autojen ostajista sekä siitä, missä vaiheessa auton edellinen omistaja on auton myynyt. Lisäksi useat valmistajat pyrkivät lisäämään suoraa yhteistyötä loppukäyttäjän ja valmistajan välillä. Esimerkiksi Dae-woo omistaa itse jakeluverkostonsa ja Ford ja Vauxhall tarjoavat ostajille mahdollisuuden tilata auto internetin kautta.


77

LIITE 2 Asiakkuudenhallinta pankkisektorilla239 Useat pankit ovat kehittämässä toimintaansa entistä asiakaslähtöisemmäksi. Suuntaus edellyt-tää jatkuvasti päivittyvää, ajantasaista tietoa asiakkaista ja heidän tarpeistaan. Näihin vaatimuk-siin pyritään vastaamaan asiakkuudenhallintaa kehittämällä. Usein tarkastelunäkökulma on kuitenkin liian kapea. Pankkisektorilla asiakkuudenhallinnan katsotaan koostuvan neljästä komponentista: – e-liiketoiminta – jakelukanavien hallinta – asiakassuhteet – prosessien integroiminen.

E-liiketoiminta E-liiketoimintaa voidaan tarkastella yrityksessä sekä sisäisestä että ulkoisesta näkökulmasta. Sisäisestä näkökulmasta e-liiketoimintaa on esimerkiksi se, että kehitetään yrityksen intra-netissä toimiva sovellus lainahakemuksen käsittelemiseen. Ulkoisesta näkökulmasta e-liike-toiminnalla tarkoitetaan teknologian hyödyntämistä yrityksen ja sen ulkoisten sidosryhmien välisten suhteiden hoitoon. Käytännössä useimmat e-liiketoimintaan liittyvät hankkeet sisältä-vät kuitenkin komponentteja sekä ulkoisesta että sisäisestä kehitystyöstä. Teknologian tuomat mahdollisuudet otetaan nykypäivänä huomioon jo yrityksen strategiaa laadittaessa ja myös e-liiketoiminta nähdään osana strategiaa, ei vain pelkkänä teknologisena lisänä. Teknologian kehittyessä kehittyvät myös liiketoimintaympäristöt. Enää ei tarvita vält-tämättä fyysistä markkinapaikkaa, vaan liiketoimintaa voidaan harjoittaa myös virtuaalisesti. Tämä tarjoaa yrityksille mahdollisuuden luoda täysin uudenlaisia tuotteita ja toimintamalleja. Internetiin pohjautuvat ratkaisut helpottavat sekä uusien yritysten tuloa markkinoille, että jo olemassa olevien yritysten laajentumista uusille markkinoille. Samalla perinteinen sijainnin painottaminen yhtenä toiminnan menestystekijöistä on menettämässä merkitystään. E-liiketoiminta asettaa myös brändiajattelulle uusia haasteita. Tutkimukset ovat osoittaneet, että fyysisen toimintaympäristön olemassa olo lisää sähköisessä kaupankäynnissä käytettävän brändin uskottavuutta. Toisaalta pankeilla on ollut ongelmia soveltaa jo olemassa olevia brän-dejä sähköiseen kaupankäyntiin ja muun muassa yhdysvaltalainen Bank One lanseerasi oman tuotemerkin internetliiketoimintaa varten. Uudet teknologiset ratkaisut ovat madaltaneet kaupankäyntikuluja. Asiakkaan näkökulmasta kustannussäästöt voivat muodostua varsin merkittäviksi. Esimerkiksi osakkeilla käydään ene-

239 Peppard, Customer Relationship Management (CRM) in Financial Services, European Management Journal, 2000, Vol. 18 No. 3, s. 312-327


78

nevissä määrin kauppaa internetissä huomattavasti perinteisiä toimintamalleja matalammilla välityspalkkioilla. Lisäksi uudet palvelukanavat ovat luoneet asiakkaille uusia vaihtoehtoja asioida pankin kanssa ja tarjoavat mahdollisuuden ympärivuorokautiseen asiointiin. Teknologian kehittyessä myös asiakkaiden valta on kasvanut. Vaihtoehtoja on tarjolla entistä enemmän, niiden vertailemiseen on olemassa entistä parempia menetelmiä ja asiakkuuden vaihtaminen pankista toiseen on entistä helpompaa. Tämä on vaikuttanut myös pankkien toi-mintamalleihin. Perinteisesti pankit pyrkivät itse tuottamaan kaikki asiakkaan tarvitsemat pankkipalvelut. Viime aikoina on kuitenkin yleistynyt toimintamalli, jossa omien palvelujen lisäksi asiakkaalle tarjotaan myös kilpailijoiden palveluja. Ajatuksena on, että jos näin ei toimi-ta, saatetaan asiakkuus menettää kokonaan. Lisäksi pankit ovat ottaneet valikoimiinsa tuotteita, joita ei ole perinteisesti pankista saanut, mutta joiden katsotaan tuottavan asiakkaille lisäarvoa. Jakelukanavien hallinta Uusien jakelukanavien syntyminen korostaa jakelukanavien hallinnan merkitystä. Perinteisesti liiketoiminta pankkisektorilla on ollut paikkaan ja aikaan sidottua ja asiakkaita on kohdeltu homogeenisena massana. Tilanne on kuitenkin muuttumassa, sillä nykypäivänä asiakkaat ha-luavat yksilöllistä palvelua ilman paikka- ja aikasidonnaisuuksia. Useissa yrityksissä eri kanavia ja niissä liikkuvaa informaatiota käsitellään erillään toisistaan. Tehokas jakelukanavien hallinta edellyttää kuitenkin kaikkien kanavien, muun muassa puhe-linkeskusten, suoramarkkinoinnin, konttoriverkoston, pääkonttorin ja internetin integroimista toisiinsa. Tavoitteena on luoda strategia, jolla optimoidaan syntyvät kustannukset suhteessa tuotettavaan lisäarvoon. On olennaista, että asiakkaan tarpeet ja eri jakelukanavissa tapahtuvien asiakaskohtaamisten ja toimintojen merkitys asiakkaalle kyetään määrittelemään. Näin saadaan tietoa, jonka perusteel-la voidaan rakentaa kustannustehokas ja asiakkaiden tarpeita vastaava jakelukanavaverkosto. Jos tarkastelussa keskitytään liikaa kustannuksiin, on vaarana, että esimerkiksi konttoriverkos-toa supistetaan liikaa. Uusien teknologioiden ja jakelukanavien käyttöönotto voi johtaa siihen, että aiemmin tehdyt investoinnit menevät hukkaan. Samalla on vaarana, että luotaessa uusia lii-ketoimintamahdollisuuksia menetetään jo olemassa olevia liiketoimintamahdollisuuksia. Esi-merkiksi siirtyminen internetpohjaiseen pankkitoimintaan on muuttanut monet konttoriverkos-toon tehdyt investoinnit turhiksi. Integroimalla jakelukanavat toisiinsa pyritään varmistamaan, että kaikissa kanavissa liikkuu ajanmukaista ja yhtenäistä tietoa asiakkaista. Asiakkaan kannalta on keskeisintä, että hänen käytössään on kulloinkin parhaiten hänen tarpeitaan vastaava kanava. Se, mitä kanavaa asiakas käyttää, ei saa vaikuttaa palvelun sisältöön. Asiakkaalla on oltava mahdollisuus siirtyä ongel-


79

mitta jakelukanavasta toiseen. Tämä tarkoittaa sitä, että asiakastietojen on päivityttävä reaaliai-kaisesti ja niiden on oltava jatkuvasti saatavilla kaikkien jakelukanavien asiakasrajapinnoissa. Asiakassuhteet Asiakassuhteen kehittymisen kannalta on olennaista, että asiakas kokee asioinnin pankin kans-sa ongelmattomaksi. Asiakkaan on saatava päättää, miten ja minkä jakelukanavan kautta hän asioi pankin kanssa. Pankin toiminnan on perustuttava ajatukseen, että asiakas on ostamassa sen sijaan että hänelle oltaisiin myymässä jotain. Yleensä jo olemassa olevat asiakkaat ovat kannattavampia kuin uudet asiakkaat. Lisäksi tutki-musten mukaan uusien asiakkaiden hankkimisesta syntyy huomattavasti enemmän kustannuk-sia kuin vanhojen säilyttämisestä. Asiakkaiden pysyvyys on yhteydessä asiakastyytyväisyy-teen, joka saavutetaan räätälöimällä tuotteet ja palvelun taso vastaamaan asiakkaiden odotuk-sia. Kaikki asiakkaat eivät ole pankin näkökulmasta yhtä arvokkaita. Asiakkaan arvoa on arvioitava koko asiakkuuden elinkaaren ajalta. Eri arvoisia asiakkaita varten laaditaan omat toimintaoh-jeet. Isossa-Britanniassa toimivat Halifax ja Abbey National tarjoavat esimerkiksi halvempi-korkoista lainaa niille lainanottajille, jotka ovat jo entuudestaan pankin asuntolaina-asiakkaita. Toimiva asiakassuhde perustuu asiakkaasta kerättyyn tietoon, jonka avulla kyetään ennakoi-maan asiakkaan toimintaa ja laaditaan toimintamalli asiakkuuden hoitoon. Suhteen kehittämistä edistää kahdensuuntainen viestintä sekä asiakaspalautteen kerääminen ja analysoiminen. Tie-donkäsittelyn kehittyminen on mahdollistanut entistä monimutkaisempien mallien käyttämisen yksittäisen asiakkaan kannattavuuden, potentiaalin ja toimintatapojen arvioimiseen. Siirryttäessä kohti yksilömarkkinointia (one-to-one marketing) tarve entistä yksityiskohtai-semmalle tiedolle asiakkaasta kasvaa. Ilman tietoa yksittäisen asiakkaan ostokäyttäytymisestä sekä uusintaostojen tai lisäpalvelujen hankintojen todennäköisyydestä on mahdotonta toteuttaa yksilöllisiä markkinointikampanjoita. Markkinointikampanjoiden suunnittelun kannalta on myös hyvä tiedostaa, että yhä useammat asiakkaat ostavat tuotteiden sijasta ”elämyksiä”. Pankkien kannalta tämä tarkoittaa sitä, että markkinointikampanjat on suunniteltava siten, että ne liittyvät asiakkaan elämäntilanteeseen. Tällöin esimerkiksi asunnon ostoa suunnitteleville suunnataan oma kampanja ja eläkesäästämistä suunnitteleville oma kampanja. Jotta pankki ymmärtäisi ja kykenisi ennakoimaan asiakkaidensa tarpeita sekä kehittämään tuotteita asiakaslähtöisesti, tutki isobritannialainen Lloyds Bank, mitä jakelukanavia sen asiak-kaat käyttävät. Tällä perusteella asiakkaat segmentoitiin automaatteja, internetiä, pankki- ja luottokortteja sekä puhelimia käyttäviin ryhmiin. Australialainen St George Bank pyrki nosta-maan lainapyyntöjen ja myönnettyjen lainojen välistä suhdetta segmentoimalla asiakaskantansa kuuteen ryhmään. Tunnistamalla, mihin asiakassegmenttiin lainanhakija kuuluu, pankin henki-lökunta kykenee tarjoamaan oikeantyyppistä palvelua kullekin asiakkaalle. Pilottitutkimus


80

osoitti, että segmentoinnin avulla lainapyyntöjen ja myönnettyjen lainojen suhde nousi 33 prosentista 51 prosenttiin. Samanaikaisesti nousivat myös pankin kannattavuus ja asiakaspalve-lun taso. Asiakkaan kokema emotionaalinen laatu muodostuu asiakasrajapinnassa. Bank One on laatinut viisikohtaisen toimintaohjeen, jonka avulla pyritään varmistamaan asiakaskohtaamisten suju-vuus: – esitetään kysymyksiä, joiden avulla tunnistetaan asiakkaan tarpeet – vakuutetaan asiakas siitä, että pankki on kiinnostunut tyydyttämään hänen tarpeensa – todistetaan, että vaaditut tehtävät kyetään suorittamaan – tarjotaan asiakkaalle vaihtoehtoisia ratkaisuja – kerrotaan asiakkaalle, että pankki ja sen henkilökunta ovat henkilökohtaisesti sitoutuneet

pitämään annetut lupaukset. Prosessien integroiminen Kokemukset asiakkuudenhallintaohjelmista ovat osoittaneet, että on välttämätöntä integroida asiakasrajapinnassa tapahtuvat toiminnot, kuten myynti, markkinointi ja puhelinpalvelukeskuk-set, organisaation muihin prosesseihin. Tänä päivänä ongelmana on se, että useissa pankeissa yksittäisiin toimintoihin erikoistuneet yksiköt toimivat erillään toisistaan ja käyttävät omia tietojärjestelmiään. Esimerkiksi tilitiedoille, osakekaupankäynnille ja kansainväliselle maksu-liikenteelle saattaa kaikille olla omat tietojärjestelmänsä. Tämä heikentää informaation hyödyn-tämisen tehokkuutta. Samoja tietoja on useissa tietojärjestelmissä ja toisaalta tarvittava tieto ei välttämättä siirry paikasta toiseen silloin kun sitä tarvittaisiin. Jotta tällaisia ongelmia ei pääsisi syntymään, ollaan useissa organisaatioissa siirtymässä kohti asiakaskeskeisiä, koko organisaa-tion kattavia tietojärjestelmäratkaisuja. Samanaikaisesti tuotekeskeisiä prosesseja muutetaan asiakaslähtöisiksi.


81

LIITE 3 Case Bluewater Technology Group240 Bluewater Technology Group Incorporated (BTG) on voimakkaasti kasvava informaatiotekno-logiaan ja -järjestelmiin erikoistunut konsultointiyritys. Se myy palvelujaan maailmanlaajuises-ti sekä pienille, keskisuurille että suurille yrityksille. BTG on jakaantunut maantieteellisesti yhdeksään osaan. Kullakin alueella se on edelleen jakaantunut neljään liiketoimintayksikköön. Myynti ja markkinointi on jaettu liiketoimintayksiköittäin. Kussakin yksikössä on johtaja, jonka vastuulla kyseiset toiminnot ovat. Heidän alaisuudessaan toimivat myyntipäälliköt, joita on yksi kullakin alueella. Perinteisesti BTG:n markkinointibudjetti on ollut noin sata miljoonaa dollaria, joka on jaettu liiketoimintayksiköiden kesken. Markkinointi on perustunut suoramarkkinointiin, sillä sen on katsottu olevan tehokkain tapa saavuttaa asiakkaat. Markkinointikampanjat ovat olleet yksiköi-den vastuulla, eikä koko organisaation laajuisia kampanjoita ole järjestetty. Tarkentaakseen kohdemarkkinoitaan BTG teetti ulkopuolisella yrityksellä markkina-analyysin. Analyysi osoitti, että eri yksiköiden välillä esiintyi synergiaa, jota voidaan hyödyntää asiakas-viestinnässä. Esimerkiksi yli 90 prosenttia yrityksistä, jotka ostivat ohjelmointipalveluja, osti-vat myös ohjelmistokehitykseen liittyviä palveluja. Yksiköiden markkinoinnista vastaavat johtajat olivat kuitenkin analyysin tuloksista eri mieltä. Heidän näkemyksensä mukaan yksi-köiden asiakaskunnat poikkesivat merkittävästi toisistaan ja toisaalta asiakkaat tunsivat eri yksiköiden väliset erot ja olivat tottuneet yksikkökohtaiseen markkinointiin. Sekä nykyisistä että potentiaalisista asiakkaista oli olemassa useita eri tiedostoja, jotka oli joko laadittu itse tai hankittu markkinatutkimuslaitoksilta. Ongelmana oli se, että eri yksiköt käytti-vät samoja tiedostoja. Koska asiakasviestintää ei koordinoitu yksiköiden välillä, saatettiin sa-maan asiakkaaseen ottaa yhteyttä lyhyen ajanjakson sisällä BTG:n nimissä useita kertoja. Toiminnan kehittämiseksi tiivistettiin yhteistyötä eri yksiköiden markkinoinnista vastaavien johtajien välillä. Tämä ei ollut aivan ongelmatonta, sillä: – Yksiköissä oli valmiina omat markkinointibudjetit, -suunnitelmat ja -aikataulut kuudeksi

kuukaudeksi eteenpäin. – Asiakasviestinnän onnistumista ei oltu yleensä arvioitu lainkaan, joten oli vaikeaa päättää,

millä malleilla toimitaan tulevaisuudessa. – Paikallisilla myyntipäälliköillä oli huomattavasti vaikutusvaltaa asiakasviestinnän toteu-

tuksen ja rahojen käytön suhteen.

240 Nykamp, The Customer Differential – The Complete Guide to Implementing Customer Relationship Management, 2001, s. 163-172


82

Kehitysideat koottiin kolmeen kategoriaan, jotka olivat teknologian hyödyntäminen, suunnitte-lu ja budjetointi sekä yleiset toimintamallit. Teknologian hyödyntämiseen sisällytettiin seuraa-vat tavoitteet: – Nykyisistä tai potentiaalisista asiakkaista tietoja sisältävät tiedostot on koottava yhteen,

jotta saadaan kattava kuva yrityksen asiakaskannasta. – Kaikista kontakteista on oltava tiedossa tietyt avaintiedot, kuten titteli, työtehtävät, toimi-

ala sekä yrityksen koko. – Asiakastiedostoja on päivitettävä jatkuvasti sekä samalla pyrittävä ymmärtämään asiak-

kaiden tarpeissa tapahtuvia muutoksia. – Tiedot asiakkaille suunnatusta viestinnästä on tallennettava asiakaskohtaisesti. – Asiakastietojärjestelmän on oltava käyttäjäystävällinen, jotta kaikki tietoja tarvitsevat

pystyvät hyödyntämään järjestelmää maksimaalisesti. – Asiakasviestinnän koordinointia on tehostettava. – Tiedon analysointia on kehitettävä. – On kehitettävä keinoja asiakkuuden kokonaisarvon sekä tulevaisuuden liikevaihdon ja

tuottojen määrittämiseen. Suunnittelun ja budjetoinnin tavoitteet määriteltiin seuraavasti: – Yhteistyötä markkinointikampanjoiden suunnittelussa on lisättävä, jotta vältetään kampan-

joiden väliset päällekkäisyydet ja ristiriidat. – Suunnitelmien ja budjettien joustavuutta on lisättävä. – Suunnittelua ja osittain budjetointiakin on siirrettävä johdonmukaisesti ryhmien vastuulle. – Kampanjoiden budjetit on linkitettävä tiiviimmin kampanjasta odotettavissa oleviin tuot-

toihin. Lisäksi määriteltiin tavoitteita yleisille toimintamalleille: – Yksiköiden toimintaa ja asiakasviestintää on kehitettävä siten, että luodaan yhtenäinen

BTG-brändi. – Materiaalien ulkoasu on yhtenäistettävä. – Viestintää ja kehitystyötä koskevat päätökset on linkitettävä kulloisenkin projektin tavoit-

teisiin eli panostetaanko laatuun vai myyntivolyymiin. – Tarjoukset on tarkistettava huolellisesti ennen kuin niitä lähetetään asiakkaille. – Toiminnan kehittämiseksi on tarpeen analysoida asiakaskantaa sekä segmentoida asiak-

kaat. – Projektien tulokset on esitettävä yhtenevässä formaatissa, jotta niitä kyetään vertailemaan

keskenään. Keskeisimmiksi tavoitteiksi nostettiin asiakaskannan segmentoiminen ja asiakasviestinnän yhtenäistäminen, joka edellytti toimintaohjeita muun muassa BTG:n logon ja värien käytöstä markkinointimateriaaleissa. Kaiken kaikkiaan todettiin, että organisaatiossa on tarvetta asiakas-tiedon käyttöön liittyvälle koulutukselle. Sekä ylimmän johdon että työntekijöiden on tarpeen tietää, miten muissa yrityksissä hyödynnetään asiakastiedostoja ja analysoidaan asiakkuuden elinkaaren aikaista arvoa sekä mitä hyötyjä asiakkuudenhallinnalla voidaan saavuttaa. Asiak-


83

kuusajattelun edistämiseksi kehitettiin sähköinen tiedostuslehti, jossa esitellään asiakkuuden-hallintaan liittyviä case-tutkimuksia sekä artikkeleja. Projekti osoitti BTG:lle, että myynnin ja markkinoinnin tehokkuudessa on vielä huomattavasti parantamisen varaa. Samalla todettiin, että asiakkuudenhallinta edellyttää liiketoimintaproses-sien ja toisaalta myös yritysrakenteiden välisten riippuvuussuhteiden tunnistamista. Asiakkuu-denhallinnan kehittämisen kannalta olennaiseksi havaittiin organisaation kyky reagoida muu-toksiin ja se, että kaikki organisaatiotasot ovat tietoisia asiakkuudenhallinnan tarjoamista mah-dollisuuksista.


84

LIITE 4 Case Partners Insurance Company241 Partners Insurance Company perustettiin vuonna 1919 nimellä National Safe Partners Insur-ance Company. Vuodesta 1923 yritys on toiminut nykyisellä nimellään. 1990-luvun alkupuo-lella se oli vakiinnuttanut asemansa yhtenä johtavista auto- ja kotivakuutusten tarjoajista ja oli liikevaihdoltaan Yhdysvaltain neljänneksi suurin vakuutusyhtiö. Henkivakuutuspuolella sijoi-tus oli kuitenkin vasta 25. Yhtenä syynä tähän oli vakuutusmyyjien palkkiojärjestelmä, sillä myyjille maksettiin pienempi provisio myydyistä henkivakuutuksista kuin koti- ja autovakuu-tuksista. Lisäksi henkivakuutus on koti- ja autovakuutuksia monimutkaisempi tuote ja vai-keampi myydä, sillä useimmat ihmiset kokevat koti- ja autovakuutuksen tärkeämmäksi kuin henkivakuutuksen. Kehittääkseen vakuutusmyyjistä riippumatonta jakeluverkkoa Partners Insurance perusti Direct Response Unitin (DRU). DRU:lla oli oma organisaationsa, jonka joh-taja raportoi suoraan Partnersin henkivakuutusyksikön päällikölle. DRU jakaantui viiteen yk-sikköön, joiden vastuulla olivat taloushallinto, tietojärjestelmät, markkinointi, vakuutukset ja asiakaspalvelu. DRU:lle asetettiin kolme keskeistä haastetta, jotka olivat tuotteiden kehittäminen, koh-demarkkinoiden määrittäminen ja uuden toimintamallin luominen vakuutusmyyjäverkoston rinnalle. Vakuutuksien kehittämisessä tavoitteena oli luoda tuotteita, jotka eivät kilpaile vakuu-tusmyyjien tuotteiden kanssa. Yksi ensimmäisistä uusista innovaatioista oli ryhtyä tarjoamaan asiakkaille henkivakuutusta, joka oli ensimmäiset 90 päivää ilmainen ja muuttui sen jälkeen maksulliseksi. Tämä oli keino luoda kontakti asiakkaaseen, vaikka monet irtisanoivatkin va-kuutuksen ilmaistarjouksen päätyttyä. Aluksi DRU pyrki markkinoimaan tuotteitaan Partnersin sen hetkisille, vakuutusmyyjien hank-kimille asiakkaille. Ratkaisu ei kuitenkaan osoittautunut hyväksi, sillä nämä asiakkaat eivät tarvinneet täydentäviä vakuutuspalveluja. Sen sijaan toimivaksi osoittautui malli, jossa Partners liittoutui pankkien ja vähittäiskauppojen kanssa. Hyvitykseksi siitä, että yritys ei enää päässyt merkittävästi vaikuttamaan itse myyntitapahtumaan Partners pääsi käsiksi kumppaneidensa asiakaskantoihin ja pystyi hyödyntämään heidän laskutusjärjestelmiään. Sen sijaan DRU:n markkinointi edellytti edelleen kehittämistä. Käytössä oli useita asiakastietokantoja, mutta ongelmana oli se, että kaikille asiakkaille lähetettiin samat markkinointimateriaalit. Markki-nointi oli tuoteorientoitunutta, eikä asiakkaita segmentoitu lainkaan. Asiakkaalle saatettiin jopa kaupitella sellaista tuotetta, jonka hän oli jo aiemmin hankkinut. Asiakkuudenhallinnan kehittämiseksi DRU:ssa päätettiin palkata uutta henkilöstöä ja kehittää markkinointitietokantaa vastaamaan paremmin sekä DRU:n että Partnersin tarpeita. Liiketoi-minnallisiksi tavoitteiksi asetettiin lisätä vakuutusmaksutuloja 2,5 prosenttia taloutta kohden,

241 Nykamp, The Customer Differential – The Complete Guide to Implementing Customer Relationship Management, 2001, s. 173-180


85

vähentää myynnin kustannuksia kolme prosenttia ja lisätä myyntiä nykyisille asiakkaille kaksi prosenttia. Kun henkilöstöjärjestelyt ja muutokset tietokantaan oli tehty, todettiin, että asiakas-kantaa voitiin nyt tarkastella sekä yksilö- että kotitaloustasolla. Koska taloudellinen tieto oli nyt kohdistettavissa asiakaskohtaisesti, ryhdyttiin arvioimaan asiakkaiden arvoa asiakkuuden elinkaaren ajalta. Asiakkuuden arvoon vaikuttivat positiivisesti nykyiset vakuutusmaksutulot ja arviot tulevaisuuden ostopotentiaalista. Negatiivinen vaikutus oli asiakkaan hankintaan ja tarpeiden tyydyttämiseen sitoutuneilla kustannuksilla. Kun asiak-kuuden arvo jaettiin vielä tuotteittain, oli mahdollista arvioida uusien asiakkuuksien potentiaa-lista arvoa sekä asiakas- että tuotekohtaisesti. Olennaista oli myös kehittää menetelmiä potentiaalisten asiakkaiden segmentointiin, sillä oli todettu, että nykyiset tuotteet eivät vastaa potentiaalisten asiakkaiden tarpeita. Tämä tarkoitti samalla sitä, että oli tarpeen ryhtyä kehittämään erilaisia tuotteita ja markkinointimenetelmiä eri asiakassegmenteille. Yhtenä kehittämisen kohteena oli asiakaspalvelujärjestelmä. Se toimi erillään muista järjestel-mistä ja uudistetusta markkinointitietokannasta, eikä asiakaspalvelun tukena ollut toimintamal-leja tai informaatiota asiakkaiden jaottelemiseksi. Puhelinpalvelukeskukseen tulleista puheluis-ta 70 prosenttia koski vakuutusten irtisanomisia. Työntekijöitä oli ohjeistettu hoitamaan irtisa-nomisprosessi nopeasti ja kohteliaasti sekä pyrkimään selvittämään irtisanomisen syy. Asiakaspalvelun kehittäminen suorituskeskeisestä kohti asiakaskeskeistä mallia aloitettiin viidentoista työntekijän voimin. Heille järjestettiin kurssi, jossa neuvottiin keinoja asiakkaiden säilyttämiseksi. Tavoitteeksi asetettiin säilyttää jokainen asiakkuus. Lisäksi päätettiin lähettää asiakaspalvelijan henkilökohtaisesti allekirjoittama kiitoskirje kaikille, jotka päätyivät jatka-maan yrityksen asiakkaina. Asiakkuuksien säilyttämiseksi luotiin tuotekohtaiset toimintamallit asiakaspalvelijoille. Toi-minnan kannattavuuden arvioimiseksi tehtiin laskelmia, jotka osoittivat, että ei ollut kustannus-tehokasta pyrkiä säilyttämään kaikkia asiakkuuksia. Laskelmien mukaan kannattavuus riippui asiakkuuden kestosta ja tuotteesta. Mitä pidempi asiakassuhde oli kyseessä sitä kannattavam-paa oli pyrkiä säilyttämään se. Lisäksi osoittautui erityisen kannattavaksi pyrkiä säilyttämään asiakkaat, joilla oli vakuutuksia, jotka sisälsivät oikeusturvan. Tämän jälkeen kustakin asiakkaasta määriteltiin segmentoinnin tueksi tiedot muun muassa ostokäyttäytymisestä, asuinpaikasta ja mieltymyksistä eri medioita ja jakelukanavia kohtaan. Asiakaspalvelijoita varten luotiin järjestelmä, josta oli yhteys markkinointitietokantaan ja joka analysoi asiakkaan. Näin asiakaspalvelija tiesi, miten toimia asiakkaan kanssa. Järjestelmä osoittautui menestykseksi ja sen arvioitiin lisänneen yrityksen tuottoja ensimmäisen vuoden aikana 3,7 miljoonaa dollaria säilytettyjen, kannattavien asiakkuuksien ansiosta. Asiakkuudenhallinnan kehittäminen osoitti DRU:lle muun muassa seuraavat asiat:


86

– Resurssien, järjestelmien ja prosessien muuttaminen asiakaslähtöisiksi vie huomattavan paljon aikaa ja synnyttää merkittäviä kustannuksia. Muutokset ovat kuitenkin välttämät-tömiä ja muodostavat perustan asiakkuusstrategialle.

– Kilpailevat jakelukanavat sekä ristiriitaiset päämäärät ja tavoitteet heikentävät asiakkuu-denhallinnan tehokkuutta.

– Myös operatiivisen tason on sisäistettävä asiakkuusajattelu.


87

LIITE 5 Case ScrubaDub242 ScrubaDub on yhdysvaltalainen autopesulaketju. Vuonna 1991 liikevaihdon kasvun taantuessa se päätti ryhtyä segmentoimaan asiakkaitaan. Perinteisesti autopesuloiden toiminta on ollut tuotekeskeistä. Kaikki asiakkaat on nähty yhdenvertaisina, hinnoittelu on perustunut kilpailuun, palvelun laatua ei ole nähty kilpailutekijänä ja kannattavuutta on pyritty parantamaan tiukalla kustannuskontrollilla. ScrubaDubissa segmentoinnin tavoitteena oli tunnistaa ne asiakkaat, jotka käyttivät kerralla eniten rahaa ja toisaalta ne, jotka pesettivät useimmin autonsa. Analyysi osoitti, että noin puolet asiakkaista käytti ScrubaDubin palveluja enintään kerran vuodessa. Tutkimalla asiakaskäyntien määrää saatiin kuitenkin selville, että harvoin ja erittäin harvoin yrityksessä asioivat asiakkaat, joita oli 75 prosenttia koko asiakaskannasta, edustivat vain 40 prosenttia kaikista asiakaskäyn-neistä. Samalla kävi ilmi, että yhdellä käynnillä käytetyn rahan määrä oli yhteydessä asiakas-käyntien määrään. Harvoin asioivat asiakkaat käyttivät yleensä vain peruspalveluja toisin kuin useammin asioivat asiakkaat, jotka hyödynsivät myös tarjolla olevia lisäpalveluja. Lisäpalvelu-jen voittomarginaalit olivat peruspalveluja korkeampia, joten usein asioivien asiakkaiden asia-kaskannattavuus kasvoi merkittävästi harvoin asioivia asiakkaita suuremmaksi. Asiakkaat, joiden asiointitaajuus oli keskimääräinen, synnyttivät melkein 38 prosenttia yrityksen liike-vaihdosta ja usein asioivat asiakkaat, vaikka heitä oli vain viisi prosenttia koko asiakaskannas-ta, lähes neljänneksen. Asiakkuuden kestoon liittyvää tietoa ei ollut olemassa, vaan tehtiin arvio, jonka mukaan asiak-kuudet kestivät keskimäärin neljä vuotta. Asiakkuuksien hankinnasta ja säilyttämisestä synty-neet kustannukset jaettiin tasan kaikkien asiakassegmenttien kanssa, koska kustannukset ai-heuttaneita toimenpiteitäkään ei ollut kohdennettu asiakassegmenteittäin. Näiden tietojen pe-rusteella ScrubaDubissa kyettiin määrittelemään arvo kaikille asiakassegmenteille (Taulukko 1). Tulokset osoittivat selvästi, että voimavaroja oli suunnattava kaikkien asiakkaiden tasavertai-sesta palvelemisesta usein asioivien asiakkaiden asiakkuuksien kehittämiseen. Asiakkaiden jatkoanalysointi osoitti, että kannattavimpia asiakkaita olivat urheilumaastureiden omistajat ja että asiointitaajuus riippui asiakkaan asunnon ja autopesulan välimatkasta, auton iästä sekä asiakkaan tuloista. Kun asiakkuuden arvoon vaikuttavat tekijät oli tunnistettu, ryhdyttiin laatimaan strategiaa asi-akkuuksien hoitamiseksi. Potentiaalisimmat asiakkaat päätettiin ottaa suoramainonnan piiriin ja heille tarjottiin ScrubaDub Clubin jäsenyyttä, johon sisältyi muun muassa ilmaisia autonpesuja. Samalla aktiivisimpien asiakkaiden asiakkuuksia ryhdyttiin hoitamaan yksilöllisesti. Lisäksi

242 Wayland & Cole, Customer Connections – New Strategies for Growth, 1997, s. 114-119


88

pyrittiin saamaan entistä enemmän varakkaita uusien autojen omistajia aktiivisiksi asiakkaiksi. Odotustilojen yleisilmettä kohennettiin ja asiakkaille ryhdyttiin tarjoamaan kahvia ja kahvilei-pää. Yksilöllisen asiakaspalvelun merkitystä korostettiin, yrityksen tunnettuuden lisäämiseksi järjestettiin radiomainoskampanja ja ruuhkien välttämiseksi aikatauluista pyrittiin pitämään entistä paremmin kiinni. Myös hinnoittelupolitiikkaa muutettiin. Ennen käytössä olleet neutraa-lit hinnat ja laajat alennuskampanjat korvattiin tarjoamalla kalliimpia pesuohjelmia säännölli-sesti käyttäville asiakkaille ilmaisia pesukertoja ja puhtaustakuu. Taulukko 1 Tunnusluvut asiakassegmenteittäin

Tunnusluku / asiointikerrat Erittäin harvoin

Harvoin Keskimääräisesti Usein Erittäin

usein Keskimääräinen osto / käyntikerta ($)

5,25 5,25 6,50 7,00 9,00

Voittomarginaali / osto (%) 5 5 10 20 30 Käyntikerrat / vuosi 0,5 2,5 5,2 7,1 12,5 Bruttotuotto / vuosi ($) 0,13 0,66 3,38 9,94 33,75 Asiakkuuden kehittämis- ja säi-lyttämiskustannukset / vuosi ($)

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Nettotuotto / vuosi ($) -0,87 -0,34 2,38 8,94 32,75 Asiakkuuden keskimääräinen kesto (a)

4 4 4 4 4

Diskonttaustekijä (10 %) 0,9091 0,9091 0,9091 0,9091 0,9091 Asiakkuuden bruttoarvo ($) -2,75 -1,08 7,54 31,51 106,98 Asiakkuuden hankintakustannuk-set ($)

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Asiakkuuden nettoarvo ($) -3,75 -2,08 6,54 30,51 105,98 Osuus asiakaskannasta (%) 49,6 27,8 16,7 5,0 0,8 Osuus liikevaihdosta (%) 8,7 24,1 37,6 23,6 6,0 Tulokset ovat olleet lupaavia. Kun kilpailijan myyntivolyymi kasvoi vuoden aikana seitsemän prosenttia, oli kasvu ScrubaDubissa samalla ajanjaksolla 12,5 prosenttia. Kasvusta suurin osa syntyi ScrubaDub Clubilaisten keskuudessa, jotka edustavat vain 18 prosenttia koko asiakas-kannasta, mutta tuottavat noin 40 prosenttia liikevaihdosta muita asiakkaita suuremmilla voit-tomarginaaleilla. Uuden strategian mukaiset investoinnit asiakkuuksien hankintaan, kehittämi-seen ja säilyttämiseen lisäsivät harvoin asioivien asiakkaiden asiakkuuksien arvoa ja vähensivät useammin asioivien asiakkuuksien arvoa hieman. Useammin asioivien asiakkaiden asiakkuuk-sien arvon aleneminen kompensoitui kuitenkin näiden asiakkaiden asiakasosuuden kasvaessa (Taulukko 2).


89

Taulukko 2 ScrubaDubin asiakaskannan jakautuminen verrattuna keskimääräiseen ja-kaumaan markkinoilla

Asiakassegmentin arvo ($) % markkinoista % ScrubaDubin asiakkaistaErittäin matala (-3,75) 49,6 40,0 Matala (-2,08) 27,8 22,0 Keskimääräinen (6,54) 16,7 25,0 Korkea (30,51) 5,0 11,0 Erittäin korkea (105,98) 0,8 2,0


90

LIITE 6 Case Wachovia Bank243 Viimeisten 20 vuoden aikana Yhdysvalloissa on tapahtunut merkittäviä muutoksia säästämi-seen, lainanottoon ja pankkiasiointiin liittyvissä käytännöissä. Asiakkaat ovat siirtäneet säästö-jään pankeista sijoitusrahastoihin ja lainamarkkinoille on tunkeutunut uusia kilpailijoita, joilla ei ole pankkitaustaa. Samanaikaisesti asiakkaat ovat siirtyneet käyttämään enenevissä määrin automaatteja ja puhelinpalvelua pankkiasioidensa hoitoon. Muutokset edellyttävät pankeilta uudenlaista näkökulmaa asiakkaiden ja asiakassuhteiden tarkasteluun. Perinteisesti asiakkaat on nähty halpana rahan lähteenä ja toisaalta heille on pyrit-ty myymään pankin näkökulmasta vähäriskisiä, vakuuksia edellyttäviä lainoja. Kilpailun li-sääntyminen on pakottanut pankit siirtymään kohti palkkioperusteisia palveluja ja panostamaan entistä enemmän voimavaroja muun muassa luottokorttien markkinointiin. Tuotevalikoimaa kasvattamalla osa pankeista on muuttunut finanssitavarataloiksi. Useat muutoshankkeet ovat kuitenkin epäonnistuneet, koska asiakkaat eivät ole luottaneet pankkien osaamiseen uusilla osa-alueilla ja toisaalta kysyntä ja tarjonta eivät ole kohdanneet toisiaan uusissa tuotteissa. Wachovia Bankissa todettiin, ettei asiakkailla yleensä ole aikaa etsiä optimaalisinta ratkaisua talousasioidensa hoitoon. He tarvitsevat asiantuntijan, johon voivat luottaa. Jos pankki kykenee vakuuttamaan asiakkaan siitä, että se toimii hänen etujensa mukaisesti, lisää asiakas todennä-köisesti asiointiaan kyseisessä pankissa. Saavuttaakseen asiakkaan luottamuksen pankin on hyödynnettävä konservatiivista mainettaan samanaikaisesti kun se osoittaa asiakkaalle kykene-vänsä huolehtimaan laajasta valikoimasta erilaisia finanssipalveluja. Perinteisesti Wachovia Bank oli jakanut asiakaskantansa segmentteihin, joille oli tarjottu erilai-sia palveluratkaisuja. Wachovia oli yksi johtavia pankkeja henkilökohtaisen palvelun saralla ja heillä oli osoitettu jokaiselle asiakkaalle muun muassa oma, henkilökohtainen pankkineuvoja. Ratkaisu oli kuitenkin osoittautunut pankille kalliiksi. Wachovia määritti uudeksi strategiakseen rakentaa luottamukseen perustuvia asiakassuhteita. Tämä edellytti asiakkaan tarpeiden tunnistamista, niiden muistamista sekä niihin perustuvien yksilöllisten ratkaisujen luomista. Toiminnan perustaksi otettiin asiakaskannattavuus, johon palvelukanavaratkaisut pyrittiin yhdistämään. Analyysit osoittivat, että kymmenen prosenttia Wachovian asiakkaista tuottaa noin puolet yri-tyksen voitoista ja 30 prosenttia asiakkaista yli 75 prosenttia voitoista. Täten iso osa asiakkaista oli vain marginaalisesti kannattavia tai jopa kannattamattomia. Analyysit todistivat sen, että asiakaskannattavuuden perusteella kyetään määrittelemään, missä määrin voimavaroja kannat-taa uhrata tietyn asiakkuuden hankkimiseen, jalostamiseen ja säilyttämiseen.

243 Wayland & Cole, Customer Connections – New Strategies for Growth, 1997, s. 150-156


91

Uudessa toimintamallissa asiakkaat jaettiin segmentteihin kannattavuuspotentiaalin perusteella, heille määriteltiin palvelukanavat ja asiakassuhteita ryhdyttiin hoitamaan proaktiivisesti. Kan-nattavuuspotentiaalin määrittäminen ei ole helppoa, mutta toisaalta se tarjoaa aivan uuden näkökulman asiakkuuksien arvioimiseen. Jos asiakaskannattavuus määritellään pelkän historia-tiedon perusteella, voi käydä niin, että tulevaisuudessa kannattavaksi muuttuvalle asiakkaalle räätälöidään vääräntyyppinen palvelukokonaisuus ja asiakkuus menetetään. Uusi suhdestrategia otettiin Wachoviassa käyttöön kolmessa vaiheessa. Ensimmäisessä vai-heessa sopeutettiin palveluverkosto eli konttorit, automaatit ja puhelinpalvelut vastaamaan nykyistä ja ennustettua kysyntää. Palvelukanavien suosio vaihtelee sekä segmenttien sisällä että niiden välillä ja muuttuu sitä mukaa, kun ihmiset tottuvat uusiin teknisiin ratkaisuihin. Tulevaisuudessa asiointikertojen määrän odotetaan kasvavan sähköisen asioinnin suosion li-sääntyessä. Toisessa vaiheessa kehitettiin täsmällisempiä menetelmiä asiakkaiden profiloimiseksi. Tavoit-teena oli kyetä määrittelemään kannattavuuspotentiaali entistä tarkemmin ja toisaalta tunnistaa, millaisia palvelukokonaisuuksia asiakkaat haluavat. Tavoitteen saavuttamiseksi asiakkaista ryhdyttiin keräämään yhä enemmän ja yhä yksityiskohtaisempia tietoja. Vaiheen tuloksena segmentoitiin asiakkaat ja luotiin toimintamallit erilaisten asiakkuuksien hoitamiseksi (Kuva 25). Kaikkein kannattavimmille ja potentiaalisimmille asiakkaille osoitettiin omat salkunhoita-jat. Potentiaaliset, tällä hetkellä heikommin tuottavat asiakkuudet annettiin suhdemanagereiden hoidettavaksi ja heidän tehtäväkseen määriteltiin asiakkuuksien arvon kasvattaminen. Vastuu muista asiakkuuksista annettiin konttoreille ja puhelinpalvelukeskuksille. Järjestelyllä haluttiin varmistaa, että parhaat asiantuntijat toimivat kannattavimpien asiakkaiden kanssa. Samalla heidät vapautettiin rutiinitehtävistä, jolloin heille jäi enemmän aikaa myyntiä ja asiakkuuden kehittämistä varten.

Nykyinen kannattavuus

Matala Korkea

Salkunhoitaja

Kor

kea

Suhde-mananageri

Mat

ala

Puhelinpalvelu Kas

vupo

tent

iaal

i

Henkilökohtainen pankkineuvoja

Puhelinpalvelu

Kuva 25 Asiakkuuksien johtamisvastuut Wachovia Bankissa


92

Kolmannessa vaiheessa otettiin käyttöön teknologiaa, joka mahdollisti asiakkaille entistä enemmän lisäarvoa tuottavien finanssipalvelujen tuomisen markkinoille. Tässä hyödynnettiin ohjelmistoja, joilla asiakastietoja analysoimalla luotiin kustannustehokkaita palveluratkaisuja. Täten Wachovia Bank saattoi tarjota asiakkailleen yksilöllisiä ja asiakkaiden omia tavoitteita vastaavia vaihtoehtoja. Kehitystyön tulokset vaikuttavat lupaavilta. Alustavat analyysit ovat osoittaneet, että asiakkaat arvostavat proaktiivista tapaa hoitaa asiakassuhdetta, varsinkin jos se perustuu huolelliseen ja ammattimaiseen arvioon asiakkaan henkilökohtaisesta tilanteesta. Lisäksi Wachovia Bank on projektin aikana pystynyt kasvattamaan osuuttaan asiakkaidensa finanssipalvelujen hoitajana.

TEKNILLISEN KORKEAKOULUN RAKENTAMISTALOUDEN LABORATORION RAPORTTEJA:

TKK-RTA-R208 Vaahterus, T., Saari, A., Tuomela, S. Liikuntahallin ympäristökuormitukset, 2002.

TKK-RTA-R207 Assinen, M., Saari, A., Korjausrakentamisen vaikutukset asuinkerrostalon elinkaaren ympäristökuormitukseen, 2002.

TKK-RTA-R206 Ventovuori, T., Kankainen, J., Pekkanen, J., Projektituotannon asiakkuus, 2002.

TKK-RTA-R205 Mero, M., Puhto, J., Organisaation tilanhallinta ja tilatietotarpeet, 2002.

TKK-RTA-R204 Kiiras, J. Stenroos, V., Kolehmainen, E., Oyekoge, A. Martinsen, K., Projektinjohtototeutuksen kehittäminen, 2002.

TKK-RTA-R203 Vaahterus, T., Saari, A., Uimahallin ympäristökuormitukset, 2002.

TKK-RTA-R202 Lehtonen, T., Tuomela, A., Puhto, J., Toimitilapalvelujen luokittelu hankintastrategian kehittämisen näkökulmasta, 2001.

TKK-RTA-R201 Ventovuori, T., Puhto, J., Kiinteistöjohtamisen sopimuskäytännön kehittäminen, 2001.

TKK-RTA-R200 Kiiras, J., Pienryhmärakennettujen pientalojen tuotteistus, 2001.

TKK-RTA-R199 Tuomela, A., Puhto, J., Service Provision Trends of Facility Management in Northern Europe, 2001.

TKK-RTA-R198 Puhto, J., Tiainen, A., Kiinteistönhoitopalvelujen hankintaprosessin kehittyminen, 2001.

TKK-RTA-R197 Tuomela, A., Ventovuori, T., Puhto, J., Toimitilajohtamispalvelujen kehittyminen Pohjois-Euroopassa, 2001.

TKK-RTA-R196 Heinimäki, S., Puhto, J., Kiinteistöjohtamispalvelujen kehittämistarpeet Suomessa, 2001.

TKK-RTA-R195 Saari, A., Tuomela, S., Asuintalon sähkö-, tieto-, ja hissijärjestelmien ympäristökuormitus, 2001.

Lisäksi saatavana rakentamistalouden laboratorion selvityksiä. Tilaukset puh. (09) 451 3743 tai fax (09) 451 3758.

ISBN 951-22-6238-X

ISBN 951-22-6625-3 (PDF)

ISSN 1456-9329

Documents

ASIAKKUUDENHALLINTA TOIMITILAPALVELUYMPÄRISTÖSSÄ 209.pdf · prosessien kuvaaminen sekä toimitilapalvelujen tuotteistamisen systematiikan kehittäminen. ... Perusteet ja sanasto,