Upload
edson-antonio-gomes
View
73
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
VOCÊ ESTARÁ AQUI !!!!VOCÊ ESTARÁ AQUI !!!!EU SEREI TENENTE QCO EM 2014!!EU SEREI TENENTE QCO EM 2014!!
DISCIPLINA:
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E FUNDAMENTOS DE MARKETING
TÓPICO :
O MAPA ESTRATÉGICO E O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES
CURSO CIDADE ESFCEX
FACILITADOR : EDSON GOMES
ATUALIZAÇÃO: MAI 2013
(Peter Drucker)
... O que não é definido,
não pode ser controlado;
... O que não é controlado,
não pode ser medido;
... O que não pode ser medido,
não pode ser melhorado!
“O que não é controlado,
não pode ser gerenciado”.
PROBLEMAS 1. MEDIDAS EXCLUSIVAMENTE FINANCEIRAS;
2. MEDIDAS SE CONCENTRAM EM DADOS HISTÓRICOS OU JÁ PASSADOS.
CONCEPÇÃO MODERNA “Balanced Scorecard é uma das principais descobertas no mundo dos
negócios, nos últimos 75 anos”
Revista Harward Business
Hoje, cerca de 70% das 1.000 empresas que participam da revista Fortune utilizam o Balanced Scorecard para gerenciar a performance.
CONCEITO BALANCED SCORECARD
“CONJUNTO DE INDICADORES FINANCEIROS E
NÃO-FINANCEIROS, BALANCEADO SEGUNDO
AS PRINCIPAIS PERSPECTIVAS EMPRESARIAIS,
PROPORCIONANDO ÀS ORGANIZAÇÕES UMA
RÁPIDA E ABRANGENTE VISÃO DO NEGÓCIO,
ATUAL E FUTURO”
CONCEITO BALANCED SCORECARD
“CONJUNTO DE INDICADORES FINANCEIROS E
NÃO-FINANCEIROS, BALANCEADO SEGUNDO
AS PRINCIPAIS PERSPECTIVAS EMPRESARIAIS,
PROPORCIONANDO ÀS ORGANIZAÇÕES UMA
RÁPIDA E ABRANGENTE VISÃO DO NEGÓCIO,
ATUAL E FUTURO”
Fonte: Kaplan & Norton (2000)
O QUE É BSC ?O QUE É BSC ?
Fonte: Kaplan & Norton (2000)
• Ferramenta criada por Robert Kaplan e David Norton
• Busca balancear o monitoramento de estratégias através de diversas visões
• Tira a exclusividade do foco financeiro da organização
• Fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais, em várias dimensões
• Funciona como um grande painel de controle
Balanced Scorecard
PAINEL DE CONTROLE
• Esclarecer a Visão e a Estratégia;
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
OBJETIVOS
KAPLAN E NORTONBSC - Conjunto de medidas que oferece uma visão rápida, porém
abrangente, de uma empresa.
O Balanced Scorecard auxilia as organizações na superação de dois
problemas fundamentais: medir eficientemente o desempenho
organizacional e implementar a estratégia com êxito.
Tradicionalmente - medições dos negócios – financeiras
Críticas às medidas apenas financeiras atualmente. Comprometem
pensamento a longo prazo.
O Balanced Scorecard equilibra a precisão histórica e a integridade
dos números financeiros com os motivadores do sucesso futuro
KAPLAN E NORTONBSC - Conjunto de medidas que oferece uma visão rápida, porém
abrangente, de uma empresa.
O Balanced Scorecard auxilia as organizações na superação de dois
problemas fundamentais: medir eficientemente o desempenho
organizacional e implementar a estratégia com êxito.
Tradicionalmente - medições dos negócios – financeiras
Críticas às medidas apenas financeiras atualmente. Comprometem
pensamento a longo prazo.
O Balanced Scorecard equilibra a precisão histórica e a integridade
dos números financeiros com os motivadores do sucesso futuro
Fonte: Kaplan & Norton (2000)
COMENTÁRIOS• O modelo de avaliação de desempenho Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e
Norton , teve como objetivo desenvolver um novo modelo de medição de desempenho para as organizações que refletisse o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras e, também, medisse o desempenho sob as perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
• BSC é um sistema de gestão, baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização visão do negócio atual e futura, de forma abrangente.
• O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997).
COMENTÁRIOSO BSC é uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medida de vetores de desempenho futuro”
(Kaplan e Norton, 1998).
“Teremos de desenvolver novas formas de mensuração, o desempenho terá de ser definido de forma não-financeira para que tenha significado para os trabalhadores do conhecimento. […]. Assim, a estratégia terá, cada vez mais, de ser baseada em novas definições de desempenho”.
(Drucker, 1999)
HISTÓRICO• 1990: Baseada em pesquisas do instituto Nolan Norton intitulada
“Medindo performance na organização do futuro”, realizada por David Norton, seu principal executivo, e Robert Kaplan, como consultor acadêmico, é lançada a base para o BSC;
• 1992: publicação do artigo “Balanced Scorecad – medidas que impulsionam o desempenho” na Harvard Business, surgem as primeiras tentativas de vincular o BSC à estratégia competitiva;
• 1993 – Kaplan e Norton lançam artigo com a visão do BSC como um sistema gerencial completo.
David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative
• KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PERSPECTIVAS(FUNDAMENTAL)
1. FINANCEIRA: como ser visto pelos acionistas?
2. CLIENTES: como satisfazer as necessidades de meus clientes?
3. PROCESSOS INTERNOS: como melhorar meus processos para atingir níveis de excelência?
4. APRENDIZADO E CRESCIMENTO: como desenvolver meus colaboradores ?
Obs.: Em alguns artigos ou livros a perspectiva CLIENTES poderá ser substituída por MERCADO.
Em alguns artigos ou livros a perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO poderá ser substituída por INOVAÇÃO.
FUTEBOL CLUBE PIAUÍ ACRE(ELES)
FIZ O CABELO NA PI AC OZINHA(ELAS)
• FINANCEIRA
• CLIENTES
• PROCESSOS INTERNOS
• APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PERSPECTIVAS1. CLIENTES
a.Quem são?
b.O que valorizam?
c.Qual a imagem da empresa?
2. FINANCEIRA
a.Quanto precisamos para atender nossos clientes?
b.Quanto nós rendemos aos acionistas?
3. PROCESSOS INTERNOS
a.Quais são os processos internos mais importantes?
b.O que é necessário fazer em cada processo?
4. APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
a.O que as pessoas precisam aprender para melhorar os processos internos?
b.Como incentivar a criatividade e a inovação?
INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA FINANCEIRA
• Valor para os acionistas;• Retorno sobre o
investimento;• Margem;• Nível de investimento;• Geração de caixa;• Crescimento da receita;• Vendas;• Eficácia;
Custos da mão-de-obra; Rentabilidade; Preço; Estoque circulante; Produtividade; Resultado; Despesas; Gastos.
INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA DE CLIENTES
• Participação de mercado;• Crescimento do mercado;• Número de clientes
importantes;• Grau de satisfação dos
clientes;• Número de clientes
potenciais;• Tempo necessário para
responder a uma reclamação;
• Grau de lealdade dos clientes;
• Custos de marketing;• Nível de satisfação dos
clientes internos;• Prazo de entrega (entre a
colocação do pedido e a entrega);
• Porcentagem de pedidos entregue com atraso;
• Tempo de atendimento de pedidos de serviço;
• Porcentagem de devoluções.
INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
• Eficiência;• Prazo de processamento;• Paradas; • Prazo de entrega; Porcentagem de pedidos
em atraso; Prazo necessário para
lançar novo produto ou serviço no mercado;
Grau de qualidade;
• Porcentagem de sucata;• Porcentagem de danos;• Porcentagem de
devoluções;• Porcentagem de
acidentes de trabalho; Confiabilidade das
entregas; Disponibilidade de
máquina.
INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
• Número de cursos de treinamento necessários ou concluídos;
• Percentual de empregados qualificados;
• Percentual de empregados treinados nas habilidades essenciais;
• Custo de treinamento dos empregados, executivos e gerentes;
• Receita por empregado;
• Número de sugestões por empregado;
• Prazo médio de permanência do pessoal na mesma posição;
• Percentual dos empregados com ambição pessoal vinculada à ambição compartilhada da organização;
• Vendas por empregado;
ETAPAS BSC
1. Para que o BSC seja implantado é fundamental que a empresa tenha definida a estratégia;
2. O BSC desmembra a estratégia em objetivos;
3. É construído um mapa contendo as relações de causa x efeito dos objetivos;
4. E cada objetivo é desmembrado em indicadores;
5. Cada indicador transforma-se em meta;
6. Para cada meta existe um plano de ação.
Lucro
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Clientes
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Aumentar o desempenho
financeiro
Melhorar o atendimento aos
clientes
Implantar sistema de relacionamento com
clientes
Melhorar os processos Internos
Implantar novas tecnologias
Assegurar treinamento e capacitação para a força de
trabalho
BSC: Relação Causa-Efeito
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados
almejados com os respectivos impulsores
MAPA ESTRATÉGICO• Segundo Kaplan e Norton , o mapa estratégico do Balanced
Scorecard explicita a hipótese da estratégia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia.
• O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros.
• Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia.
MAPA ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATÉGICO
Implantação da
Universidade CorporativaAumento do
treinamento
Aumento de 10% na
produtividadeMelhoria do
clima organizaciona
l
%Produtividade do pessoal
%Melhoria do clima
organizacional
Treinar e equipar o pessoal
Maior motivação do
pessoal
Competências Pessoais
Capacitação das Pessoas
Aprendizado e
Crescimento
Programa de qualidade
totalPrograma de
produtividade
Melhoria de 30% na
qualidadeAumento de
10% na eficiência
% de produtos
fabricados sem defeitos
Melhoria da qualidade da
fabricaçãoMaior
eficiência
Excelência na Produção
Processos Internos
Intensificação da
propagandaAmpliação
de vendedoresImplantação
do atendimento
ao cliente
Aumento de 50% na
retençãoAumento de
15% na satisf.Aumento de 12% nas vendas
% de retenção de
clientes% satisfação de clientesCrescimento vendas/ano
Satisfação do clienteFidelização do clienteQualidade
do ProdutoClientes
Aumento do pontos de
vendasExpansão do
crédito
Aumento de 20% no lucroAumento de
12% no faturamento
%Lucro operacional%Crescimen
to do negócio
Crescimento do NegócioParticipação no Mercado
Lucros
ReceitasFinanceira
AçõesMetasIndicadores
Objetivos Estratégic
os
Mapa da Estratégia
Perspectivas
É possível pilotar um avião com apenas um Indicador?
• Velocidade;• Altitude;• Direção;• Pressão;• Combustível;• Entre outros.
Também não é possível pilotar uma empresa com apenas um Indicador?
OBSC
• Certificado pelo BSCollaborative (Kaplan & Norton);
• Software fornecido pela empresa Oracle, em português;
• Tecnologia tem que estar presente, facilitando o controle e gerenciamento de informações em tempo real.
Exemplo
Exemplo de Software: Mapa Estratégico
Gestão da Estratégia: Softwares
Implantando o BSC
Perspectiva: Aprendizado e cresc.
Objetivos Meta Iniciativa
Indicador 1
Indicador 2
Etc…
Perspectiva: Finanças
Objetivos Meta Iniciativa
indicador1
indicador2 Etc…
Prespectiva: Processos Internos
Objetivos Meta Iniciativa
Indicador 1
Indicador 2
Etc…
Perspectiva: Clientes
Objetivos Meta Iniciativa
Indicador 1
Indicador 2
Etc…
Estratégia
BSC como Sistema Gerencial
BSC
Esclarecimento e Tradução da Visão e da
Estratégia
Feedback e Aprendizado Estratégicos
Comunicação e Vinculação
Planejamento e Estabelecimento
de MetasFonte: Kaplan e Norton, 1998
Missão- Por que existimos ?
Valores- O que é importante para nós?
Estratégia- Nosso plano de jogo ou plano de vôo?
Visão- O que queremos ser?
Chefes satisfeitos Clientes insatisfeitos Processos ineficientes Colaboradores despreparados
- O que preciso fazer? Objetivos Pessoais
Gestão da Estratégia: Buraco entre a Estratégia e Ação
- O que precisamos fazer? Metas e Iniciativas
Apagar incêndio
BURACO
Missão
Valores
Visão
Estratégia
Metas e Iniciativas
Objetivos Pessoais
- Por que existimos ?
- O que é importante para nós?
- O que queremos ser?
- Nosso plano de jogo ou plano de vôo?
- O que precisamos fazer?
- O que preciso fazer?
Acionistas satisfeitos Clientes encantadosProcessos eficientes
e eficazesColaboradores motivados
e preparados
Mapa Estratégico
Balanced Scorecard
- Traduzir a estratégia?
- Mensuração e foco?
Gestão da Estratégia: Resolução do Buraco entre a Estratégia e Ação
RESUMO1. O processo de BSC é customizado para cada empresa.2. Estratégia, cultura, clima organizacional e sistema de gestão são
diferentes.3. Não existe solução-padrão!4. O ponto de partida do BSC – Estratégia. 5. Recomenda-se objetivos e indicadores numericamente
limitados.Geralmente , 7 a 8 objetivos e 12 a 20 indicadores. 6. Considerar efeitos nas pessoas. Mudança. Resistência. Pessoas medidas
e avaliadas; seu desempenho se tornará explícito.7. Utiliza-se de tecnologia e não é filosofia e sim metodologia.8. As quatro perspectivas são as mais cobradas nas bancas de concursos.9. A informação de utilização de índices financeiros e não financeiros e que
visa um equilíbrio atual e futuro é também bastante cobrada.
BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO
• Falta de comprometimento das equipes e indivíduos (cultura);• Dificuldade em executar a estratégia e a visão da empresa;• Estratégia não estar associada às metas das unidades de negócio;• Não alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo;• Falta de feedback estratégico (comunicação deficiente).• Falta de relação entre os objetivos não financeiros e os resultados da
organização;• Ênfase nos resultados financeiros (imediatista);• Inovação, criatividade e capacidade de adaptação não depende do
BSC;• Excesso de indicadores;• Não é eterno e imutável.Não é infalível
QUESTÕES DE PROVA
1(QUESTÃO 69 2011) O Balanced Scorecard é uma metodologia voltada à gestão estratégica das empresas. Associe a segunda coluna de acordo com a primeira, identificando medidas organizacionais dentro de cada perspectiva do BSC. A seguir, assinale a sequência correta:
QUESTÕES DE PROVA
2.(QUESTÃO 70 -2011). O alinhamento estratégico obtido pelo Balanced Scorecard determina o valor dos ativos intangíveis. Esses ativos podem ser classificados em três categorias. Complete as lacunas abaixo e assinale a alternativa que dá sentido correto ao parágrafo: As habilidades, talento e conhecimento dos colaboradores constituem o ________________. O ______________ é composto pelos bancos de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica. A cultura, liderança, alinhamento da equipe e gestão do conhecimento são componentes do _____________________. (A) Capital humano – Capital da informação – Capital organizacional (B) Capital de relacionamento – Capital físico – Capital invisível (C) Capital humano - Capital tecnológico – Capital de crescimento (D) Capital de crescimento – Capital de informação – Capital relacional (E) Capital técnico – Capital tecnológico – Capital organizacional
QUESTÕES DE PROVA
3.(QUESTÃO 79- 2011). Associe a segunda coluna de acordo com a primeira, identificando no Mapa Estratégico exposto, as perspectivas do BSC. A seguir, assinale a sequência correta:
QUESTÃO DE PROVA - 2011
4. ( QUESTÃO 80- 2011). Complete as lacunas abaixo e assinale a alternativa que dá sentido correto ao parágrafo: A _______________ descreve os resultados tangíveis da estratégia esperados pelos acionistas. A _____________ identifica os procedimentos críticos que exerçam o maior impacto na estratégia. A ____________ define a proposição de valor para o mercado-alvo. A _________ define o capital humano e estrutural mais importantes para a estratégia. (A) Perspectiva de Criação de Valor – Perspectiva do Cliente – Perspectiva dos Processos Internos – Perspectiva Financeira (B) Perspectiva dos Processos Internos – Perspectiva do Cliente – Perspectiva Financeira – Perspectiva de Criação de Valor (C) Perspectiva Financeira - Perspectiva de Criação de Valor – Perspectiva do Cliente – Perspectiva dos Processos Internos (D) Perspectiva Financeira – Perspectiva dos Processos Internos – Perspectiva do Cliente – Perspectiva do Aprendizado e Crescimento (E) Perspectiva dos Processos Internos – Perspectiva do Aprendizado e Crescimento – Perspectiva Financeira – Perspectiva do Cliente
Bibliografia básica
PENSAMENTO
“Quem não come papel carrega pedra”
“Há sempre um bom motivo para estudar, nos momentos mais difíceis, nos quais o concurseiro chega a ter dúvidas se está no caminho certo, é que ele encontra a própria resposta: É EXATAMENTE ISSO QUE EU QUERO, VOU SEGUIR EM FRENTE. NÃO POSSO COMEÇAR ALGO E DEIXAR PELO MEIO DO CAMINHO”
“ A dor é temporária , mas o cargo é para sempre” – William Douglas