Embed Size (px)
Citation preview
AVALIAÇÃO DE INCUBADORAS: ESTUDO DE CASO -
INCUBADORA DE EMPRESAS DE ARARAQUARA
Geralda Cristina de Freitas Ramalheiro1, Lucas José Campanha
2, Natália Luiza Sartorelli
3,
Ricardo Augusto Bonotto Barboza4, Sergio Azevedo Fonseca
5.
O movimento de incubadoras de empresas teve origem na década de 80 do século passado,
ganhando amplitude e notoriedade nas décadas seguintes. Em países como o Brasil ganhou o
status de política pública de apoio à inovação e ao desenvolvimento local, mobilizando
volumes significativos de recursos públicos. Essa característica de política pública passou a
exigir a adoção de instrumentos e medidas passíveis de avaliarem a efetividade das
incubadoras no desempenho das suas funções e das suas responsabilidades sociais e
econômicas. Motivado pelo propósito de contribuir com essa demanda, o Departamento de
Administração Pública da Faculdade de Ciências e Letras da UNESP/Araraquara concebeu e
elaborou um modelo conceitual, aplicável para fins de avaliação do desempenho e de apoio à
gestão de incubadoras. O modelo possibilita a identificação de desajustes estruturais e
operacionais, além de auxiliar na implantação de melhorias nas mais variadas dimensões do
desempenho e aprimorando a efetividade das operações das incubadoras. Para verificar a
amplitude deste instrumento, as diretrizes propostas foram implantadas de forma piloto na
Incubadora de Empresas de Araraquara a partir do ano de 2012. O trabalho proposto ao abrigo
deste resumo contempla os resultados de pesquisa realizada na incubadora, apontando as
virtudes e fragilidades do modelo.
Palavras-chave: Desempenho, Gestão, Sustentabilidade; Incubadora;
1 Graduada em Administração pela Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Rod. Araraquara-
Jaú Km 1, Bairro Machados, Araraquara, SP, (16) 9786-5853, [email protected].
2 Graduado em Administração pela Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Rod. Araraquara-
Jaú Km 1, Bairro Machados, Araraquara, SP, (16) 8833-7734, [email protected]..
3 Graduada em Administração pela Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Rod. Araraquara-
Jaú Km 1, Bairro Machados, Araraquara, SP, (16) 9753-5645, [email protected].
4 Doutor em Alimentos pela Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Rod. Araraquara-Jaú Km
1, Bairro Machados, Araraquara, SP, (16) 9705-7225, [email protected].
5 Doutor em Administração pela Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Rod. Araraquara-Jaú
Km 1, Bairro Machados, Araraquara, SP, (16) 3334-6536, [email protected].
INCUBATORS ASSESSMENT: A CASE STUDY - BUSINESS
INCUBATOR ARARAQUARA
Geralda Cristina de Freitas Ramalheiro6, Lucas José Campanha
7, Natália Luiza Sartorelli
8,
Ricardo Augusto Bonotto Barboza9, Sergio Azevedo Fonseca
10.
The movement of incubators originated in the 80s of last century, gaining breadth and
notoriety in the following decades. In countries such as Brazil won the status of public policy
to support innovation and local development, mobilizing significant amounts of public
resources. This characteristic of public policy has required the adoption of instruments and
measures that could assess the effectiveness of incubators in the performance of their duties
and their social and economic responsibilities. Motivated by the aim of contributing to this
demand, the Department of Public Administration, Faculty of Science and Letters UNESP /
Araraquara’ conceived and developed a conceptual model, applicable for purposes of
performance evaluation and management support of incubators. The model allows the
identification of structural and operational misfits, and assists in implementing improvements
in various dimensions of performance and enhancing the effectiveness of the operations of
incubators. To check the range of the instrument, the proposed guidelines were implemented
as a pilot project in the Business Incubator Araraquara’ from the year 2012. The work
proposed under this summary includes the results of research conducted in the incubator,
pointing out the strengths and weaknesses of the model.
Keywords: Performance, Management, Sustainability; Incubator;
6 Graduada em Administração pela Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Rod. Araraquara-
Jaú Km 1, Bairro Machados, Araraquara, SP, (16) 9786-5853, [email protected].
7 Graduado em Administração pela Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Rod. Araraquara-
Jaú Km 1, Bairro Machados, Araraquara, SP, (16) 8833-7734, [email protected]..
8 Graduada em Administração pela Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Rod. Araraquara-
Jaú Km 1, Bairro Machados, Araraquara, SP, (16) 9753-5645, [email protected].
9 Doutor em Alimentos pela Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Rod. Araraquara-Jaú Km
1, Bairro Machados, Araraquara, SP, (16) 9705-7225, [email protected].
10 Doutor em Administração pela Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Rod. Araraquara-
Jaú Km 1, Bairro Machados, Araraquara, SP, (16) 3334-6536, [email protected].
INTRODUÇÃO
As incubadoras de empresas são historicamente reconhecidas como instrumentos de
dois tipos de políticas públicas: uma, de apoio à inovação, por meio do incentivo à criação de
novos empreendimentos de base tecnológica; outra, de apoio a ao desenvolvimento local,
estimulando o empreendedorismo e fortalecendo micro e pequenos empreendimentos já
existentes, contribuindo assim para a geração emprego e renda.
Elas são consideradas, no Brasil, instrumentos de política pública, uma vez que a
grande maioria das unidades em operação no país foram implantadas com recursos públicos e
são mantidas por estes. Além disso, grande parte delas é administrada por instituições
públicas, estatais ou não. Estimativas da Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) apontam que, em média, cerca de 30% dos
custos operacionais de incubadoras no país são cobertos com recursos próprios gerados pelas
incubadoras, restando os demais 70% custeados pelo poder público.
Esses são dados que, por si só, justificam a criação de instrumentos de avaliação do
desempenho de incubadoras. O objetivo deste trabalho é, precisamente, o de apresentar a
estrutura de um modelo de avaliação de incubadoras de empresas, utilizando o programa do
município de Araraquara como estudo de caso. Para tanto na primeira seção serão
apresentadas as justificativas para avaliar o desempenho das incubadoras bem como as
dimensões que devem ser avaliadas, na seção dois será apresentado o modelo de avaliação
concebido para este fim.
1. DA IMPORTÂNCIA DE SE AVALIAR O DESEMPENHO DE INCUBADORAS
Para ilustrar a importância de se avaliar o desempenho das incubadoras Bigliardi et al.
(2006) defendem, enfocando casos de quatro parques tecnológicos italianos, uma maior
atenção e rigor dos responsáveis por políticas públicas com as sistemáticas de avaliação.
Também apoiados em um estudo de casos, porém de cinco incubadoras alemãs, Schwartz e
Goöthner (2009) apontam que os esforços de avaliação são cruciais em vista do caráter
público das incubadoras (“programas financiados com fundos públicos”). O mesmo caráter
público das incubadoras é alegado por Sipos e Szabó (2006) para defender a elaboração e o
acompanhamento de planos de negócios de incubadoras em países do leste europeu, como
forma de assegurar desempenhos satisfatórios. Esse enfoque de abordagem, destacando o
papel público desempenhado pelas incubadoras e a responsabilidade das instituições públicas
no suporte às mesmas (ALLEN, 1985; ALLEN e WEINBERG, 1988; REDE, 2001), dá
destaque ao fator político como indutor dos modelos e práticas de avaliação de desempenho.
Outros autores, como Motta e Imoniana (2005), Costa-David et al. (2002), Tornatzky
et al. (2002), Etzkowitz et al. (2005), Sipos e Szabó (2006) integrantes de uma vasta lista de
estudos sobre o tema, apontam os fatores econômicos como relevantes para justificar
investimentos em sistemas de avaliação do desempenho de incubadoras. Entre os benefícios
econômicos apontados estariam o fortalecimento da competitividade das empresas apoiadas
pelas incubadoras, a geração de renda o aumento da carga tributária gerada, a dinamização
das economias locais, entre outros. Uma vez que a extensa maioria dos estudos publicados
aborda, com centralidade, o universo das incubadoras tecnológicas, a geração e a difusão de
inovações são os fatores mais frequentemente apontados como indutores dos benefícios
econômicos. Embora esse tipo de argumento seja defendido, por alguns autores, como
passível de generalização, assumindo um caráter de uma suposta “teoria da incubação
tecnológica” (LEWIS, 2001), não se encontram, na mesma literatura, evidências, metódicas e
sistemáticas, apoiadas nos fundamentos da teoria econômica, que possam oferecer sustentação
aos argumentos enumerados.
A terceira dimensão analítica do impacto das incubadoras é a social. De acordo com o
iDISC (infoDev Incubator Support Center – rede de apoio a incubadoras mantidas pelo Banco
Mundial), a avaliação dos benefícios sociais das incubadoras de empresas tem por objetivo
verificar o grau em que os seus resultados contribuem para a melhoria da qualidade de vida da
sociedade como um todo. Essas contribuições são vistas, pela extensa maioria dos autores que
se debruçam sobre o tema de incubadoras de empresas, tecnológicas ou não, como restritas à
geração de postos de trabalho e renda, sendo esses últimos resultantes do fortalecimento das
empresas assistidas. Despontam, no entanto, notadamente a partir dos anos 2000, os primeiros
estudos sobre incubadoras com enfoque predominantemente social (GUIMARÃES, 2000;
LIMA, 2004; GUIMARÃES e SALOMÃO, 2006).
A quarta ótica de análise pela qual devem ser avaliadas as incubadoras é a ambiental.
Além da abordagem da preocupação ambiental pelas pequenas empresas ser uma questão de
surgimento mais recente na literatura, é a que encontra as maiores resistências nesse contexto
empresarial. Ao tratarem dessas dificuldades, Coimbra et al. (2008) sustentam que, embora
seja “consenso mundial que a questão do desenvolvimento sustentável passa pela mudança do
comportamento...” (p. 70) das organizações, as questões ambientais não recebem a
priorização devida pelas micro e pequenas empresas, em virtude de uma conjugação de
fatores, como: dificuldades de acesso a fontes de financiamento para inovações ambientais;
estrutura organizacional concentrada nos processos produtivo-operacionais; baixa capacitação
de empresários e trabalhadores para a geração/incorporação de inovações, especialmente
ambientais; visão de curto prazo (BRÍO e JUNQUEIRA, 2003). Esse conjunto de restrições
sustenta o distanciamento das micro e pequenas empresas do campo da gestão ambiental.
Esse conjunto de restrições, barreiras e dificuldades à adoção, pelas empresas de pequeno
porte, de práticas ambientais representaria, por si só, um desafio às incubadoras para a
implementação de estratégias que viessem a facilitar essa necessária aproximação.
Em termos culturais, as dificuldades se revelaram ainda maiores. Não que seja
irrelevante ou impróprio o estudo de componentes culturais em contextos de incubadoras. Ao
contrário, como tem revelado a literatura, as incubadoras são estruturas organizacionais que,
nos seus mais diversos formatos e, independente de suas origens, acabam se enraizando e
criando vínculos estreitos com as comunidades locais nas quais se instalam. O estudo dos
aspectos culturais implicaria a avaliação da própria gênese das incubadoras, das origens e dos
tipos de unidades assistidas e apoiadas, dos vínculos com as comunidades locais, das
características dos produtos e serviços resultantes, entre outros. Esses são aspectos que,
embora o iDISC aponte como relevante para se avaliar o desempenho de incubadoras, não
têm sido objeto de investigação pela literatura.
A última das dimensões relevantes é a organizacional. Sob essa ótica a avaliação recai,
essencialmente, sobre aspectos processuais, ou seja, sobre as operações das incubadoras –
diferentemente das demais dimensões, cujos componentes avaliados são, sobretudo, de
resultados, à exceção de alguns poucos inerentes à gestão ambiental. Os referenciais teóricos
mais utilizados são os das teorias organizacionais – para os estudos dos aspectos internos às
incubadoras – e os das teorias das redes e das teorias da inovação – para os estudos das
relações mantidas pelas incubadoras com o vasto leque de parceiros externos. Tanto no plano
quantitativo como no qualitativo, é a dimensão analítica que, juntamente com a econômica,
vem sendo tratada com maior atenção e rigor pela literatura – notadamente a relativa às
incubadoras de empresas (SIPOS e SZABÓ, 2006; ETZKOWITZ et al., 2005; MOTTA e
IMONIANA, 2005; BERGEK e NORRMAN, 2008; EUROPEAN COMMISSION, 2002;
COSTA-DAVID et al., 2002; SANTOS et al. 2005; GUIMARÃES e SILVA FILHO, 2007;
REDE, 2001; TORNATZKY et al., 2002; LALKAKA, 2003).
Uma vez que os processos abordados pelo conjunto dos autores acima listados
refletem uma grande diversidade de classificações, o esforço de consolidação tipológica
amplifica-se. Uma síntese, no entanto, é possível, buscando agregar os principais processos
em três grandes categorias: preliminares ao início das operações das incubadoras;
operacionais internos; operacionais externos. No primeiro grupo são enquadráveis os
seguintes processos: tomada de decisão (iniciativa e mobilização) para a criação da
incubadora; articulação de parcerias para a constituição; definição do modelo jurídico formal
(estatuto) e dos instrumentos jurídicos de apoio à gestão (regimento interno, contratos,
modelos de planos de negócios e outros); definição do local e do espaço a serem ocupados
pela incubadora; delineamento da estratégia; definição e seleção do quadro de pessoal. Na
segunda categoria estariam enquadradas as seguintes atividades: detalhamento, adequação,
atualização e manutenção da infraestrutura; planejamento, implementação e controle de
sistemas administrativos (atividades-meio) e operacionais (conjunto das atividades-fim da
incubadora, ou seja, de apoio às unidades assistidas); capacitação e atualização dos
profissionais da incubadora; gestão do relacionamento com os agentes de interesse internos.
Finalmente a terceira categoria congrega os seguintes processos: gestão do relacionamento
com os agentes de interesse externos (stakeholders); estabelecimento e manutenção de redes
de parcerias com agentes institucionais agregadores de valor; manutenção de laços de
relacionamento com empresas graduadas. Esses são conjuntos de processos que, embora
estudados e, nos casos de muitos dos textos citados, avaliados, em incubadoras de empresas
(com maior ênfase nas tecnológicas), também são encontrados em incubadoras de outros
tipos, com destaque para as da economia solidária. Sugere-se, que o modelo adiante exposto,
na seção 2 deste texto, possa representar uma modesta contribuição ao alcance do propósito
de se avaliar as incubadoras embasadas nestes princípios.
2. MODELO DE AVALIAÇÃO E DE APOIO À GESTÃO DE INCUBADORAS
PROPOSTO
O modelo descrito nesta seção, resultante de pesquisa acadêmica realizada entre 2004
e 2011, foi concebido e estruturado com foco em um triplo propósito, a) avaliar a gestão das
incubadoras; b) apoiar os gestores de incubadoras na identificação de desajustes estruturais e
operacionais e na implementação de medidas para o aprimoramento das variadas dimensões
do desempenho das incubadoras sob suas respectivas responsabilidades; c) contribuir para a
efetividade das operações de incubadoras enquanto instrumentos de política pública (dada a
sua recorrente vinculação a governos locais, universidades e institutos de pesquisa públicos,
no Brasil).
Ele é constituído por nove indicadores, passiveis de enquadramento em dois grupos: o
primeiro abrange as questões referentes à gestão operacional da incubadora e avalia a
capacidade que a incubadora tem para administrar seus processos, a fim de gerar
empreendimentos exitosos. Já o segundo avalia as contribuições da incubadora para o
desempenho das empresas. Entende-se que a incubadora tenha a responsabilidade
institucional de promover o desenvolvimento do ambiente em que ela está inserida, por meio
do apoio à inovação, ao fortalecimento econômico, à geração de benefícios socioculturais, à
adoção de práticas ambientais e ao alcance de ganhos político-institucionais. Os dois blocos
assumem pesos iguais de importância para o processo de avaliação, logo é necessário um bom
desempenho nos dois campos de atuação.
Figura 1: Composição do modelo
Resultados da Pesquisa (2013)
Cada indicador apresenta uma série de componentes internos, fatores relevantes para a
avaliação do desempenho, tratados como variáveis. Ao todo são 54 no modelo. Na próxima
figura são apresentadas as variáveis dos indicadores do primeiro bloco.
Figura 2: Indicadores de gestão
Resultados da Pesquisa (2013)
Esse primeiro bloco é constituído por 4 indicadores e 25 variáveis. O indicador de
Estratégia de Ocupação procura identificar como a incubadora se comporta diante da sua
estratégia, em termos dos tipos de empreendimentos e empresas a serem objeto de apoio e dos
setores de atividade a serem priorizados. O de Retenção avalia a qualidade, a diversidade dos
apoios oferecidos pela incubadora às empresas residentes, assim como a infraestrutura, os
serviços internos e os serviços externos necessários para o desenvolvimento das empresas
assistidas. Indicador de Graduação tem o papel de averiguar a capacidade da incubadora em
assegurar a graduação das empresas dentro dos limites de tempo contratualmente fixados, sem
comprometer a capacidade de sobrevivência das empresas no período pós-incubação. Por fim,
o Indicador de sustentabilidade institucional avalia a capacidade de sobrevivência da
incubadora em longo prazo, do ponto de vista institucional. Entende-se que essa capacidade
guarde relação direta com fatores tais como: a proporção de recursos próprios gerados; a
intensidade dos apoios institucionais recebidos; a motivação, o comprometimento e a
qualificação da equipe de profissionais.
Esses indicadores são aplicáveis a todos os tipos e portes de incubadoras. Percebe-se,
porém, que incubadoras de pequeno porte apresentam um grau maior de dificuldade para
alcançar elevado desempenho neste bloco, visto que apresentam uma série de dificuldades
para conduzir os seus processos e procedimentos. Para minimizar as distorções causadas pelas
diferenças de portes o modelo insere na avaliação final dos indicadores de gestão um fator de
correção.
Com isso, o modelo passa a ser indicativo de que, em casos em que incubadoras de
pequeno porte apresentem desempenho igual ou superior às congêneres maiores, o
desempenho possa ser considerado proporcionalmente mais elevado. A definição desses
fatores será relegada a um segundo momento, pois é dependente do acúmulo de evidências
empíricas e da definição de metodologia apropriada.
A seguir apresenta-se a lógica deste bloco de indicadores.
Figura 3: Lógica dos indicadores de gestão
Resultados da Pesquisa (2013)
O indicador cujo peso é maior para definir o desempenho das incubadoras é o
denominado por sustentabilidade institucional: um elevado desempenho nesse indicador
amplia as condições de aumentar a efetividade nos demais. Na sequência, pode ser situado o
indicador de ocupação: caso a seleção realizada pela incubadora seja de alta qualidade,
problemas poderão ser evitados na retenção e graduação desses empreendimentos.
O segundo bloco de indicadores, avaliadores dos resultados da operação da incubadora
é composto por 5 indicadores e 25 variáveis. O Indicador de Desempenho Ambiental apura o
grau de sensibilidade e comprometimento da incubadora avaliada para com os valores, ativos
e recursos ambientais. Já o indicador de Inovações tem um triplo propósito: a) o de apurar a
intensidade da ocorrência de inovações nas empresas assistidas por incubadoras; b) o de
apurar a tipologia das inovações geradas ou incorporadas pelas empresas; c) o de investigar as
contribuições das incubadoras para as inovações. O Indicador de desempenho sociocultural é
aplicado para avaliar as contribuições sociais da incubadora, notadamente no que diz respeito
Indicador de Sustentabilidade Institucional
à geração e preservação de postos de trabalho, à qualificação do trabalho e ao estabelecimento
de relacionamentos positivos com o meio social externo. Por sua vez o Indicador de
desempenho econômico averigua os efeitos econômicos das atividades das incubadoras. Por
fim, o Indicador de desempenho político-institucional avalia a intensidade das contribuições
da incubadora para o alcance de objetivos estratégicos das instituições parceiras e para o
fortalecimento institucional das mesmas.
Figura 4: Indicadores de resultados
Resultados da Pesquisa (2013)
Esse bloco de indicadores assume distintos patamares de ponderação, variando de
acordo com o tipo de incubadora em análise. Desse modo, para incubadoras tecnológicas, cuja
razão de existência é o apoio à inovação, o indicador que deverá assumir peso maior será o de
inovações, ao passo que, para incubadoras mistas e tradicionais, que atuam na ótica do
desenvolvimento local, o indicador que deverá ter maior relevância é o de desempenho
econômico. Importâncias relativas que se invertem nos respectivos segundos planos de
importância.
Considerando apenas esses dois tipos de incubadoras, em terceiro plano de
importância situar-se-ia o indicador de desempenho sociocultural, sobretudo em virtude das
crescentes demandas pela responsabilidade social empresarial. Na sequência, o indicador de
desempenho político-institucional, cuja importância foi posta em patamar ligeiramente
superior ao do indicador ambiental, pelas intrínsecas dificuldades ainda persistentes para que
as microempresas incorporem a agenda das práticas ambientais.
Em virtude do caráter eminentemente acadêmico da pesquisa que resultou na
concepção e sistematização desses indicadores (embora no curso da pesquisa tenham sido
visitadas mais de 30 incubadoras, nos estados de São Paulo e Minas Gerais), julgou-se
pertinente em um segundo momento (e é este o resultado apresentado neste artigo!) submetê-
los à validação através da apreciação e implementação das diretrizes do modelo na gestão de
uma incubadora do centro-oeste paulista, com vistas à coleta de sugestões e aprimoramentos
que se façam necessários. Os resultados desta validação constam na próxima subseção.
3. APLICABILIDADE DO MODELO
Sendo o objetivo da pesquisa realizada na Incubadora de Araraquara avaliar a
aplicabilidade do modelo, optou-se pela pesquisa qualitativa, delineada como estudo de caso
único. O caso em tela, objeto do estudo, corresponde ao modelo conceitual (aplicável a
incubadoras) submetido à avaliação. O propósito da pesquisa foi essencialmente exploratório,
tendo sido realizada, exclusivamente, com a finalidade de verificar a aplicabilidade do modelo
enquanto ferramenta de avaliação e apoio à gestão das incubadoras.
A pesquisa adotou 4 procedimentos. Inicialmente, em janeiro de 2012, foi realizada
uma avaliação inicial da incubadora de Araraquara, para detectar fragilidades da gestão, bem
como os pontos virtuosos (denominados T0 da pesquisa). Na sequência, entre fevereiro e
dezembro de 2012, foram adotadas medidas de ajuste com base no modelo. Por fim, em
janeiro de 2013, foi realizada uma nova avaliação, para verificar até que ponto as medidas
preconizadas pelo modelo geraram resultados (T1).
A coleta de dados foi feita por meio de entrevistas semiestruturadas, aplicadas aos
empresários da incubadora. Paralelamente, a equipe gestora da incubadora também foi
submetida a uma avaliação, por meio de autopreenchimento do instrumento de avaliação.
O relato que segue está dividido em duas subseções: na primeira são apresentados os
resultados da pesquisa, focando o modelo, como objeto de avaliação de desempenho; na
segunda, são expostos os resultados da pesquisa, abordando as potenciais contribuições do
modelo enquanto instrumento de apoio à gestão da incubadora.
3.1 O modelo enquanto instrumento de avaliação
Para avaliar a aplicabilidade do modelo, enquanto instrumento de avaliação do
desempenho da incubadora, foi realizado, em janeiro de 2012, um diagnóstico para traçar o
perfil da incubadora de Araraquara (T0).
O que se apurou foi a ausência de quaisquer práticas de planejamento, seja a longo,
médio ou mesmo curto prazo. No plano normativo, relativo aos instrumentos formais de
gestão, tais como roteiro para seleção de empreendimentos, roteiro de plano de negócios,
regimento interno e termo de adesão, também foi detectada a inexistência. Outro aspecto
revelador do desempenho precário da incubadora foi a ausência de serviços e atividades de
apoio às empresas, tais como a realização de treinamentos, o acesso a serviços de apoio
técnico e gerencial e a articulação de parcerias no âmbito municipal.
O gráfico 1 mostra os resultados dos indicadores de avaliação aplicados em janeiro de
2012 (T0).
Gráfico 1 – Avaliação da incubadora de Araraquara em janeiro de 2012.
Resultados da Pesquisa (2013)
A aplicação do indicador de Ocupação evidenciou que a incubadora não tinha um
plano estratégico e nem mecanismos para o recrutamento e seleção e não formalizava
juridicamente a incubação.
No que tange à capacidade de retenção, o modelo explicitou que o imóvel que abriga a
incubadora foi reformado especialmente para abriga-la, que a equipe de gerenciamento era
incompleta, não havia gerente. Não eram disponibilizados serviços de consultorias e
treinamento. Os únicos produtos oferecidos eram de vigilância e limpeza. Não eram
organizadas reuniões entre incubados e equipe de gerenciamento. No que concerne à cobrança
de taxas de incubação, os valores eram uniformes, independente do tipo de empresa; os
reajustes eram periódicos, sem escalonamento e sem avaliações de casos particulares. Os
índices de mortalidade e evasão não eram registrados.
A avaliação das características da graduação revelou que em média as empresas
ficaram incubadas por mais de 48 meses, sendo desligadas por definitivo do programa logo
após este período, como consequência não havia índices de sucesso do programa,
monitoramento e oferta de serviços a estas empresas.
O desempenho no indicador de sustentabilidade institucional foi elevado na variável
independência econômico-financeira. Isso seria um ótimo indicativo, porém, como a
incubadora não ofertava serviços que capacitassem os empreendedores, caracterizou o projeto
como um condomínio de empresas. Isso agravado pela incapacidade de sobrevivência no
longo prazo decorrente da inexistência de conselho superior e da não atualização dos
profissionais da equipe de coordenação.
Nos aspectos ambientais constatou-se:
O projeto de infraestrutura da incubadora não atendeu a nenhuma exigência ambiental;
Não se tinha procedimento sistematizado para a seleção, como consequência não se tinha
condicionantes, para seleção de unidades que obedecessem aos requisitos ambientais;
Não ofertava atividades para difundir informações, tecnologias e técnicas ambientais;
As únicas iniciativas capazes de contribuir para uma gestão energética visavam redução
de consumo e nada era feito para propiciar uma gestão eficiente dos recursos hídricos.
No que diz respeito à capacidade de propiciar inovação, o modelo conclui que esta não
era estratégia do programa, logo não era efetivada a gestão desta atividade. A mesma
característica foi evidenciada no indicador de desempenho sociocultural. Já no de
desempenho econômico, constatou-se que o programa não monitorava o fortalecimento dos
empreendimentos.
Por fim, o indicador de Político – Institucional revelou que a incubadora não
participava de nenhuma iniciativa capaz de fortalecer as micro e pequenas empresas de
Araraquara e não era um projeto relevante para os parceiros.
3.2 O modelo enquanto instrumento de gestão
No mês de janeiro de 2012, a Secretaria de Desenvolvimento Econômico da Prefeitura
Municipal de Araraquara, órgão institucionalmente responsável pela Incubadora, promoveu
uma substituição na equipe de gestão da incubadora. A partir de então passaram a ser
adotadas uma série de ações e medidas com vistas à reorientação das atividades da
incubadora. Para planejar e implementar as ações e medidas corretivas, a nova equipe de
gestão fez uso, como instrumento de referência, dos indicadores e variáveis do modelo
descrito neste trabalho.
A pesquisa, cujos resultados ora são relatados, buscou identificar e sistematizar o
conjunto das ações adotadas pela nova equipe de gestão da incubadora. Para facilitar a
exposição dos resultados optou-se por apresentá-los de forma esquemática, cruzando os
indicadores do modelo com uma tipologia de ações, composta por ações de planejamento, de
execução e de avaliação. Os dados, referentes às ações implementadas durante o ano de 2012,
estão contidos no quadro 1.
Diretrizes do
gerenciamento Planejamento Execução Avaliação
Estratégia de
Ocupação
- Elaboração do plano
estratégico;
- Definição do perfil da
Incubadora.
- Elaboração dos
documentos: edital de
seleção, roteiro do plano
de negócios e contrato de
incubação;
- Definição e implantação
dos mecanismos para o
recrutamento, e os
procedimentos para
seleção.
- Verificação do índice de
módulos ocupados;
- Verificação da efetividade
de seleção de
empreendimentos do perfil
delineado.
Retenção
- Planejamento da
estrutura e composição
do ambiente físico;
- Definição dos serviços
a serem ofertados;
- Definição das taxas de
incubação.
- Oferta de consultorias,
assessorias, missões
empresariais, participação
em rodadas de negócios,
palestras e treinamentos;
- Cobranças das taxa de
incubação;
- Prospecção de demandas
por novos serviços.
- Contabilização do índice
de participação nas
atividades ofertadas;
- Analise do índice de
retenção
Graduação
- Elaboração do plano de
graduação;
- Planejamento de oferta
de serviços para as
unidades graduadas.
- Acionamento de outras
políticas públicas que
possibilitem a alocação da
empresa graduada em
outro espaço que não seja
o da incubadora;
- Criação de um banco de
dados para acompanhar o
- Analise do índice de
graduação para verificar se
este é compatível com o
planejado;
- Verificação do índice de
sobrevivência das unidades
graduadas.
desenvolvimento das
empresas graduadas;
- Oferta de consultorias,
assessorias, missões
empresariais, participação
em rodadas de negócios,
palestras e treinamentos.
Sustentabilidade
institucional
- Elaboração do
cronograma de
atividades de
treinamento e
desenvolvimento (T&D)
para a equipe de
gerenciamento da
incubadora;
- Definição do grau de
participação dos
parceiros nas decisões
institucionais da
incubadora.
- Contratação de uma
equipe gerencial;
- Realização de reuniões
semestrais do Conselho;
.
- Contabilização do índice
de participação nas reuniões;
- Verificação do resultado
operacional da
movimentação financeira;
- Verificação do grau de
motivação da equipe.
Desempenho
Ambiental
- No planejamento dos
serviços ofertados, foram
incluídas atividades para
difundir informações,
tecnologias e técnicas
ambientais;
- Seleção (para a
incubação) de projetos que
revelem potenciais e
disposição para a
implementação de medidas
de caráter ambiental;
- Oferta semestral de
atividades de cunho
ambiental;
- Adoção de medidas
internas de economia de
energia;
- Fiscalização para controlar
a emissão de resíduos e
efluentes, por parte dos
incubados.
Desempenho
Econômico
- Agendar entrevistas
com os incubados para
levantar informações
financeiras.
- Realização de entrevistas
e armazenamento dos
dados coletados
- Análise da evolução do
faturamento, da
formalização, da geração de
renda, da arrecadação
tributária e das vendas
Desempenho
Inovador
- Ao oferecer assessorias
para as empresas
elaborarem o plano de
- Oferta de laboratórios e
consultores para geração
de inovação, através de
- Apuração da intensidade da
ocorrência de inovações nas
unidades assistidas pela
negócios incluiu-se um
cronograma e
disponibilizar recursos
para estas promoverem a
inovação.
- Planejamento para
possibilitar a
participação, como
visitante e expositor em
feiras e eventos de
interesse dos
empresários.
- Fomento de parcerias
com instituições de
ensino e pesquisa
parcerias por projetos
(dada a necessidade do
incubado!)
- Realização de
Diagnósticos para
identificar demandas por
inovação.
- Elaboração e submissão
de projetos para viabilizar
inovações.
- Formalização de
parcerias com centros de
pesquisas para aproximar
as empresas do ambiente
inovador.
- Promoção da participação
em feiras.
incubadora;
- Apuração da tipologia das
inovações geradas ou
incorporadas pelas unidades;
- Investigação das
contribuições das
incubadoras para as
inovações
Desempenho
sociocultural
- Ao planejar a oferta de
serviços da incubadora,
foram incluídas
atividades de
treinamento e
desenvolvimento que
levem ao aprimoramento
pessoal e profissional
para os dirigentes das
empresas incubadas
- No regulamento interno
inseriram-se incisos que
obriguem as incubadas a
assegurarem qualidade
de vida no trabalho,
- Oferta atividades de
T&D.
- Acompanhamento do
cumprimento da norma
que assegura a qualidade
de vida.
- Análise da geração de
postos de trabalho.
- Avaliação da participação
nas atividades de
treinamento e
desenvolvimento
Desempenho
político
institucional
- Planejaram-se quais
parcerias são necessárias
para alcance dos
objetivos estratégicos da
incubadora
- Estabeleceram-se as
parcerias.
- Promoveram-se ações
que maximizaram a
efetividade do projeto para
que ele ganhe relevância
dentro do escopo de
projetos dos parceiros.
- Avaliação dos eventuais
impactos positivos causados
pelo projeto da incubadora
sobre os instrumentos locais
de políticas públicas da
prefeitura de apoio aos
micro e pequenos
empreendimentos
Quadro 1: Ações implantadas na Incubadora de Araraquara ao longo de 2012
Resultados da Pesquisa (2013)
A implementação desse conjunto de ações gerou transformações profundas na
estrutura da incubadora. Para avaliar os efeitos dessas transformações foram aplicados, em
janeiro de 2013, os mesmos instrumentos de coleta de dados já utilizados na coleta de janeiro
de 2012. Os resultados quantitativos obtidos são ilustrados no gráfico 2.
Gráfico 2: Avaliação da Incubadora de Araraquara em Janeiro de 2013
Resultados da Pesquisa (2013)
O indicador de ocupação alcançou o patamar 3.7, isso porque a entidade gestora
elaborou um plano estratégico para o programa, sistematizou e implantou mecanismos de
recrutamento e seleção e implementou mecanismos jurídicos para normatizar a incubação.
Já a avaliação do indicador de retenção (4.6) justifica-se, pois a entidade gestora
organizou uma equipe completa para coordenar o programa, sistematizou uma grade de
atividades de treinamento e desenvolvimento para promover a capacitação empreendedora,
reestruturou o ambiente físico para ofertar equipamentos imobiliários e instalações que
atendessem a demanda dos empresários e precificou as tarifas de incubação de forma justa e
rigorosa. Por fim, passou a monitorar os índices de evasão e mortalidade durante o período de
incubação.
O patamar 4.0 do indicador de Graduação é fruto da rigorosa gestão contratual e da
elaboração de um banco de dados para acompanhar os empreendimentos graduados. O
desempenho só não foi melhor, devido a persistência de não ofertar apoio as unidades
graduadas.
O desempenho no indicador de Sustentabilidade Institucional (4.4) é consequência da
criação de um conselho superior que apresentou um suporte institucional efetivo à gestão do
programa, da atualização dos profissionais proporcionada à equipe de coordenação e da
independência econômico-financeira.
A avaliação de 2.5 no indicador de desempenho ambiental é justificada pela inserção
de condicionantes ambientais para seleção das unidades no programa, sistematização de
atividades semestrais para a promoção da educação ambiental, adoção de medidas internas de
economia de energia e água e promoção de ações para incentivar às unidades à
incorporem sistemas de controle e redução de resíduos e efluentes ambientais.
O desempenho de 3.3 no indicador de inovação é resultante das parcerias
estabelecidas. O modelo indicou que 41% dos empreendedores implementaram atividades
inovadoras, destes 66% inovaram em produtos, processos ou serviços já existentes no
mercado ou na sociedade, porém novos para as unidades abrigadas ou associadas. As
fontes destas inovações foram o empirismo, a experiência interna e/ou as informações
técnicas. A incubadora foi pró-ativa na gestão destas inovações, pois alertou os
empreendedores para a necessidade de inovar, realizou atividades indutivas permanentes,
identificou e buscou fontes de recursos, técnicos, materiais e financeiros.
A avaliação do indicador de desempenho sociocultural de 3.5 é creditada à ampliação
de mais de 30% na geração de postos de trabalho, à oferta de atividades mensais de
treinamento para os dirigentes das unidades incubadas e à oferta de itens que assegurem
condições de trabalho satisfatórias. O indicador indicou ausência de preocupação com a
comunidade, isso impediu melhores patamares de desempenho.
Como dito anteriormente, a equipe coordenadora implementou medidas de
monitoramento das empresas incubadas, assim constatou-se através do indicador de
desempenho econômico que houve:
Evolução acima de 30% no faturamento;
100% de formalização nos primeiros seis meses de incubação;
Evolução acima de 30% nos rendimentos dos trabalhadores;
Evolução acima de 30% na arrecadação tributária;
Este desempenho só não foi maior, pois as incubadas não ampliaram o número de
vendas fora do município.
No indicador de desempenho político institucional a avaliação demostrou que a
incubadora apresentou apoio formal às políticas públicas governamentais de apoio aos micro
e pequenos empreendimentos e a incubadora passou a ser incubadora um projeto estratégico
para a instituição gestora. Como consequência destas mudanças corporativas, o programa
obteve-se o desempenho de 2.7.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A revisão da literatura permite concluir que o modelo apresenta uma metodologia de
apoio e avaliação inovadora para as incubadoras, sustentado todas as óticas impactantes no
sucesso dos empreendimentos.
Este modelo defende a necessidade de ampliar a responsabilidade institucional do
programa para efetivar a promoção do desenvolvimento local, através do apoio à inovação, ao
fortalecimento econômico, à geração de benefícios socioculturais, à adoção de práticas
ambientais e ao alcance de ganhos político-institucionais. Indica ainda, diretrizes para a
gestão operacional do programa e avalia a capacidade deste para administrar seus processos.
O objetivo deste trabalho foi submeter o modelo à validação através da apreciação e
implementação de suas diretrizes na gestão de uma incubadora do centro-oeste paulista, com
vistas à coleta de sugestões e aprimoramentos que se fizessem necessários.
No que tange à validação deste instrumento enquanto mecanismo de avaliação,
constatou-se sua aplicabilidade, e funcionalidade. Justifica-se tal afirmação com a análise dos
pressupostos do modelo. Ele indica que para a avaliação dos processos, o indicador que
apresenta maior peso é o de sustentabilidade institucional, já que um elevado desempenho
nesse amplia as condições de aumentar a efetividade nos demais. Ao analisar a primeira
avaliação, percebeu-se que este indicador apresentou uma única variável com bom
desempenho as demais eram as piores possíveis, como consequência os demais desempenhos
foram um fiasco. Já na segunda avaliação este indicador apresentou um elevado desempenho,
que se refletiu nos demais indicadores. Já os de impacto/resultado tem como premissa que
para incubadoras tradicionais ou mistas (caso do objeto analisado), o indicador que deverá ter
maior relevância é o de desempenho econômico. Na primeira avaliação este apresentou
resultados nulos, já na segunda, constatou-se que ele foi o melhor avaliado,dentre os
indicadores.
Já na validação do modelo enquanto mecanismo de gestão observou-se que ele
permitiu a estruturação do planejamento estratégico, a execução e avaliação operacional. O
resultado foi uma melhoria significativa no padrão de desempenho da incubadora em todos os
indicadores, sendo que ganharam destaques os indicadores de processo. Isso é um indicativo
de que os resultados destes demandam menor tempo para modificação estrutural.
As limitações práticas são referentes à gestão ambiental que demandam alteração da
cultura empreendedora.
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores.
Panorama 2005. Disponível em:
http://www.anprotec.org.br/ArquivosDin/Panorama_2005_pdf_11.pdf. Acesso em: 08
novembro de 2010.
ALLEN, D.N.; WEINBERG, M. State Investment in business incubators. Public
Administration Quarterly 12(2), 1988, p. 196-215.
BERGEK, A.; NORRMAN, C. Incubator best practice: a framework. Technovation,28,
2008, p. 20-28.
BIGLIARDI, B; DORMIO, A. I.; NOSELLA, A; PETRONI, G. Assessing science parks'
performances: directions from selected Italian case studies. Technovation, 26, 4, apr. 2006, p.
489 – 505.
COSTA-DAVID, J.; MALAN, J.; LALKAKA, R. Improving business incubator
performance through benchmarking and evaluation: lessons learned from Europe. 16th
International Conference on Business Incubation. Proceedings… NB IA, Toronto, 2002.
ETZKOWITZ, H.; MELLO, J. M. C. de; ALMEIDA, M. Towards “meta-innovation” in
Brazil: The evolution of the incubator and the emergence of a triple helix. Research Policy,
2005, 34 p. 411–424.
EUROPEAN Commission Enterprise Directorate-General. Benchmarking of business
incubators – final report. Sevenoaks: Center for Strategy & Evaluation Services, 2002.
GUIMARÃES, G., 2000. Incubadoras tecnológicas de cooperativas populares: contribuição
para um modelo alternativo de geração de trabalho e renda. In: SINGER, P., SOUZA, A.R.
(Eds.). A economia solidária no Brasil, a autogestão como resposta ao desemprego. Rio
de Janeiro: Contexto, 2000, pp. 111–122.
GUIMARÃES, N. T. M.; SILVA FILHO, S. J. M. da. Aplicação do Balanced Scorecard
como instrumento de avaliação de desempenho: o caso da incubadora de empresas de base
tecnológica da UFF. Organização & Estratégia, v. 3, n. 3, p. 351-372, 2007.
HELMSING, A.H.J. Teorias de Desarollo Industrial Regional y Políticas de Segunda y
Tercera Generación. EURE, Santiago, v.25 n;75, set. 1999, p.5-39. Disponível em:
http://www. scielo.cl. Acesso em: 20 de março de 2004.
LALKAKA, R. Business incubators in developing countries: characteristics and
performance. International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, vol. 3,
nº 1/2, 2003.
LEWIS, D. Does technology incubation work? A critical review. New Brunswick, US
Economic Development Administration, 2001.
LIMA, J. C. O trabalho autogestionário em cooperativas de produção: o paradigma revisitado.
Revista Brasileira de Ciências Sociais, vol.19, no.56, São Paulo, Oct. 2004.
MOTTA, E.; IMONIANA, J.O. Proposição de sistema de gestão e monitoramento do
desempenho para empresas incubadas de base tecnológica. In: Encontro de Estudos de
Estratégia - 3Es, 2, 2005, Rio de Janeiro. Disponível em: http://www.anpad.org.br, Acesso em
04/02/2010.
SCHWARTZ, M.; GOÖTHNER, M. A multidimensional evaluation of the effectiveness of
business incubators: an application of the PROMETHEE outranking method.
Environment and Planning: Government and Policy 27(6), oct. 2009, p. 1072 – 1087.
SIPOS, Z.; SZABÓ, A. Benchmarking of business incubators in CEE and CIS transitio
economies. Budapest: Erenet/Sintef, 2006.
SOUZA, S. B.; FONSECA, S. A. Reflexões sobre o perfil de uma "ecoincubadora". In: XI
Seminário de Modernização Tecnológica Periférica, 2009, Recife. Anais do XI SMTP.
Recife: Fundação Joaquim Nabuco - FUNDAJ, 2009.
TORNATZKY, L.; SHERMAN, H.; ADKINS, D. A national benchmarking analysis of
technology business incubator performance and practices. NBIA, 2002. Disponível em:
http://www.technology.gov/reports/TechPolicy/NBIA/2003Report.pdf Acesso em
04/02/2010.
