Ayuntamiento de Alcobendas - agoraceg.org · En una época de constantes cambios, la Gran Ciudad de Alcobendas crece de acuerdo a un modelo consolidado y sostenible, que evoluciona

EFQM Excellence Award 2016

EEA 2016 Management Document

Ayuntamiento de Alcobendas

Febrero de 2016

ÍNDICE

INFORMACIÓN CLAVE 1

BUENAS PRÁCTICAS 5

Criterio 1. LIDERAZGO 10

Criterio 2. ESTRATEGIA 14

Criterio 3. PERSONAS 17

Criterio 4. ALIANZAS Y RECURSOS 22

Criterio 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS 27

INTRODUCCIÓN A CRITERIOS DE RESULTADOS 31

Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES 31

Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS 37

Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 41

Criterio 9. RESULTADOS CLAVE 47

SIGLAS Y ACRÓNIMOS

MAPA DE RELACIONES

En una época de constantes cambios, la Gran Ciudad de Alcobendas crece de acuerdo a un modelo consolidado y sostenible, que evoluciona junto a las profundas transformaciones que se están produciendo en la sociedad de todo el mundo. En el Ayuntamiento de Alcobendas trabajamos en sintonía con las nuevas necesidades y oportunidades, habiendo puesto como pilares fundamentales de nuestra gestión la innovación, el diálogo con los ciudadanos y la escucha activa de sus percepciones e intereses, que nos permiten estar con ellos ganando cada vez más en cercanía, agilidad y eficiencia. Los vecinos de Alcobendas tienen unas expectativas muy amplias en lo que esperan de su ciudad y de su Ayuntamiento, y nosotros respondemos a ellas con niveles altísimos de auto-exigencia en la calidad de todo lo que hacemos. Somos la ciudad número 1 en Transparencia y una de las mejores ciudades para vivir y trabajar. Así lo dicen los vecinos y así lo sentimos nosotros, los que nos dedicamos a seguir mejorando nuestras políticas y la gestión municipal con estrategias que centran nuestras líneas de actuación en los más altos niveles de la Excelencia.

Ignacio García de Vinuesa Alcalde de Alcobendas

Información Clave

Buenas Prácticas

Abiertos, multidisciplinares, colaborativos y en

permanente evolución… respondiendo a los

nuevos retos de la ciudad

INFORMACIÓN CLAVE

EEA 2016 MANAGEMENT DOCUMENT AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS vs 1, febrero 2016 1 | P á g i n a

1. HECHOS Y DATOS

Nombre y ubicación de la sede principal Ayuntamiento de Alcobendas. Sede principal: Plaza Mayor, 1 - 28100 Alcobendas (Madrid).

Sector de actividad: Sector público.

Organigrama: figura A.1 (Anexo)

Estructura política El modelo organizativo se apoya en el principio de división funcional en Áreas de Gobierno (fig. A.2, Anexo). La determinación de la estructura y organización de cada Área de Gobierno corresponde al Alcalde, a través de Concejales Delegados de Área, Concejales-Delegados, Concejalías, Coordinadores Generales, Direcciones Generales, Departamentos, Servicios y otras unidades inferiores o asimiladas. Junto a estos niveles esenciales, la organización todavía cuenta con otros dos niveles básicos: los órganos de la administración del distrito, integrados en la personalidad jurídica única del Ayuntamiento, y los organismos públicos, dotados de personalidad jurídica diferenciada que integran la Administración Municipal descentralizada.

Márgenes de actuación. Estructura de gestión El Ayuntamiento gobierna y gestiona la ciudad en representación de los intereses legítimos y democráticos de los ciudadanos, que se expresan cada cuatro años a través de las Elecciones Municipales. Uno de los aspectos consustanciales de la autonomía local es la capacidad de auto-organización, siendo precisamente un elemento constitutivo de los municipios su aptitud para diseñar la estructura de gobierno y administración que considere conveniente para el cumplimiento de sus fines.

Desde febrero de 2008 el municipio de Alcobendas está incluido en el ámbito de aplicación del Régimen de Organización de los Municipios de Gran Población. El Ayuntamiento aprobó el Reglamento Orgánico del Gobierno y Administración (ROGA), estableciendo el régimen jurídico aplicable a la organización, gobierno y administración basado en los principios de legalidad, autonomía local, servicio objetivo al interés general, participación, integridad democrática, transparencia, proximidad, gestión responsable, eficacia, descentralización funcional y desconcentración.

Normativa. 1) Ley 7/1985 de Bases del Régimen Local, de 2 de abril; 2) Texto Refundido de la Ley Reguladora de Haciendas Locales, Real Decreto Legislativo 2/2004 de 5 de marzo. En concordancia con esta normativa, el Ayuntamiento establece el funcionamiento de sus órganos de gobierno como se indica en la figura A.2, “Estructura política”.

Estructura de Gestión. Consta de Ayuntamiento y tres Patronatos: Patronato Municipal de Deportes (PMD), Patronato Sociocultural (PSC), Patronato de Bienestar Social (PBS). Cuenta además con cuatro empresas públicas, que actúan como partners en servicios de Obras municipales, Gestión de la Recaudación Municipal, Gestión del Patrimonio Inmobiliario Municipal y gestión Municipal de la Vivienda de Alcobendas.

La Organización Municipal asume que el ciudadano es cada vez más exigente ante la administración, contemplando en su Misión una doble perspectiva: de “gobierno” (ejercicio de competencias) y de “gestión y prestación de servicios” (calidad de vida).

La Misión, Visión y Valores se adecúan a las nuevas tendencias, orientaciones y estrategias, asegurando su conformidad con la normativa vigente y su difusión y comunicación a todos los empleados públicos. Se revisan periódicamente. Fueron revisados de acuerdo con la estrategia (Gran Ciudad) y nueva etapa política, introduciendo matices que enfatizan más aun los aspectos relacionados con la calidad, la eficiencia, la innovación y la participación. La última revisión fue aprobada por la Junta de Gobierno Local del Ayuntamiento de Alcobendas el 1 de octubre de 2013, año en que se desarrolló el Plan Estratégico Diseña Alcobendas 2020.

Parámetros económicos clave Como institución pública, el objetivo económico global del Ayuntamiento no está orientado a la rentabilidad, sino a la sostenibilidad. Los impuestos municipales constituyen la principal fuente de ingresos. En este sentido, el Ayuntamiento ha tomado decisiones importantes para aliviar las cargas impositivas de los ciudadanos: congelación del esfuerzo fiscal, y una política de Ordenanzas Fiscales y precios públicos muy ajustados, con el objetivo ayudar a las familias y a las empresas de la ciudad, y reactivar la economía municipal. Los desgloses presupuestarios y de ingresos y gastos se incluyen en el Criterio 9. El presupuesto consolidado para 2015 es de 156,9 millones de euros.

Empleados. Para la gestión directa de todas las actividades públicas de carácter municipal, se dispone en la actualidad de 1.322 empleados públicos que se encuadran en diferentes niveles, que responden a las categorías generales de la administración pública española. La figura A.3 del Anexo muestra los empleados por categorías en cada una de las cuatro organizaciones principales: Ayuntamiento y Patronatos.

En la figura I.1 se indican los Directivos del Ayuntamiento y de los Patronatos por categorías.

MISIÓN

Gobernar y gestionar la ciudad prestando servicios de calidad a los ciudadanos contribuyendo a la mejora de la calidad de vida.

AYUNTAMIENTO

Directores Generales 20

Subdirectores Generales 9

Jefes 23

Total 52

PATRONATOS PMD PBS PSC

Gerentes/Directores 2 2 5

Coordinadores 8 6 14

Total 10 8 19

Fig. I.1 Directivos de Ayuntamiento y Patronatos

INFORMACIÓN CLAVE


Ámbito geográfico. Alcobendas tiene una extensión de 45,3 km2 y cuenta en la actualidad con una población de 112.921 habitantes. Situada al norte de Madrid, ejerce una notable influencia en el “corredor norte” de la región. Comprende cinco áreas empresariales e importante presencia de sedes de empresas multinacionales.

División Territorial. Los distritos constituyen divisiones territoriales propias y están dotados de órganos de gestión descentralizada para el impulso y desarrollo de la participación ciudadana en la gestión de los asuntos municipales y su mejora (figura I.2). Con esta estructura se pretende la modernización y racionalización del sistema institucional del municipio y se diseña para ello un gobierno municipal, responsable de su gestión ante el Pleno Municipal, pero con el margen de actuación propio de una relación de confianza política.

Centros de trabajo. La fig. A.37 incluye los distintos centros de trabajo del Ayuntamiento. Los principales en número de personas son: el edificio del Ayuntamiento, el Polideportivo José Caballero, la Ciudad Deportiva Valdelasfuentes, el Edificio del PBS y el Centro Imagina. 2. HITOS HISTÓRICOS CLAVE Y LOGROS

Historia de la organización Desde los años 60 hasta la actualidad, Alcobendas ha pasado de “pueblo a ciudad” primero, y de “ciudad a gran ciudad” después, con una calidad de vida contrastada en el norte de Madrid y unos equipamientos metropolitanos a la altura de las mejores ciudades europeas. Su “territorio humano” está compuesto por una población joven, sociológicamente diversa, socialmente articulada y crecientemente preparada.

Ruta hacia la excelencia. Reconocimientos El Ayuntamiento de Alcobendas apuesta por la cultura de la excelencia como forma de gestión. Desde 1998 trabaja con el Modelo EFQM de Excelencia como patrón de referencia, donde las herramientas de calidad están plenamente integradas en los trabajos cotidianos. La experiencia acumulada a través de las autoevaluaciones en las diferentes áreas organizativas constituye la base para perfilar un modo diferenciado de entender la cultura de la calidad, utilizando la innovación como vía hacia la excelencia. Como consecuencia de los programas sistemáticos de autoevaluaciones, los resultados de las auditorías internas y externas de los sistemas de calidad normalizados y la implantación de mejoras e innovaciones, se ha progresado en los niveles de excelencia, de los procesos, servicios y resultados, siendo una Institución ampliamente reconocida, como se indica en las figuras A.4 y A.5 del Anexo.

En 2015 Alcobendas se unió a un grupo de organizaciones reconocidas por sus niveles EFQM de excelencia, para ser uno de los Embajadores de la Excelencia Europea, representando la Marca España. De las cuatro organizaciones que integran el grupo, Alcobendas es la única administración pública.

3. RETOS Y ESTRATEGIA

Análisis estratégico Los ciclos estratégicos son cuatrienales coincidiendo con los periodos de legislatura. El conjunto de proyectos y actuaciones se condensa en el Plan Director de Actuaciones (PDA). El proceso de definición de estrategias y la planificación del Ayuntamiento se fundamenta en dos tipos de análisis:

- Análisis externo: contempla las necesidades y expectativas de los grupos de interés, análisis del entorno económico, social y ambiental, Observatorio de la Ciudad, Brújula Económica y análisis y aplicación de la legislación vigente. - Análisis interno: resultados de los indicadores clave de los servicios y de la gestión de los procesos, desarrollo e implantación de proyectos y programas, análisis de capacidades propias y de colaboradores, nuevas tecnologías y

comparaciones con referencias.

Los factores de éxito del Ayuntamiento de Alcobendas son implícitos a la información clave de estos análisis, como entradas en el desarrollo de sus Planes Estratégicos.

Visión a largo plazo El último ejercicio estratégico realizado durante 2013 ha dado lugar a nueva visión estratégica a largo plazo: Plan Estratégico Diseña Alcobendas 2020.

Estrategias y Objetivos Clave El PDA es el Plan Director de la legislatura y representa por tanto una visión de carácter estratégico a medio-largo plazo de las actuaciones y proyectos municipales. El Observatorio de la Ciudad y el PDA son las piezas clave del sistema de gestión en cuanto a objetivos y actuaciones, y se exige un compromiso de cohesión de los distintos niveles de la organización para garantizar que su elaboración y aplicación es coherente y eficaz.

El PDA 2011-2015 marca 5 prioridades estratégicas:

1. Promoción de la ciudad, Desarrollo Económico y Empleo 2. Responsabilidad Social, 3. Gestión Responsable y Transparencia, 4. Calidad de los Servicios 5. Participación.

A éste se añadió el Plan Estratégico Diseña Alcobendas 2020, aprobado en diciembre de 2013, que

ALCOBENDAS Y SUS DISTRITOS

Distritos: Centro E N U C

Superficie (km2) 1’5 3’2 14’2 26’4 45’3

% Población vs ciudad 39,8 - 39,3 20,9 100

Índice envejecimiento 18,3 - 8,9 11,7 13

Índice de juventud 68 - 203,20 186,3 126

Fig. I.2 Datos de Alcobendas y sus distritos E: Empresarial, N: Norte, U: Urbanizaciones, C: Ciudad

VISIÓN CIUDAD

Alcobendas, un modelo de ciudad inteligente, sostenible, innovadora, emprendedora, solidaria y comprometida con la

calidad de vida. AYUNTAMIENTO

Un Ayuntamiento abierto, transparente y responsable, comprometido con la excelencia en la gestión, la innovación

y la calidad en el servicio al ciudadano

INFORMACIÓN CLAVE


establece 5 ejes estratégicos, 16 objetivos generales, 38 proyectos motores y 206 actuaciones.

El PDA se despliega operativamente en el Sistema de Programación por Objetivos (GPO) y en el Presupuesto por Programas (PPP).

Mapa de procesos. Facilita la comprensión del posicionamiento relativo de procesos y sus relaciones a alto nivel (fig. A.49). En línea con el Mapa de Procesos, el Inventario de los procesos (fig. A.50), proporciona detalles de los procesos que contienen los macros. Así mismo, los Mapas de Procesos de los Patronatos muestran los procesos relativos a sus servicios. 4. MERCADOS, SERVICIOS Y CLIENTES Alcobendas ofrece a sus ciudadanos un modelo de ciudad concentrado pero no congestivo, entreverado de espacios verdes y articulado a partir de importantes actuaciones urbanas que optimizan la ciudad. El Plan General de Ordenación Urbana (PGOU) desarrolla el compromiso de asegurar la calidad de vida haciéndola compatible con una intensa actividad económica y con la sostenibilidad ambiental.

Alcobendas Eco-Ciudad. Medio ambiente y desarrollo sostenible marcan las pautas de una sensibilidad hacia los comportamientos y el diseño de la ciudad.

Contribución al desarrollo económico. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en su informe sobre la región de Madrid, destaca a la ciudad de Alcobendas como uno de los activos económicos de la región. Se citan dos factores característicos de la ciudad: la gran inversión realizada en infraestructuras territoriales y el alto grado de desarrollo empresarial, propiciado por la ubicación en su territorio de numerosos centros de investigación y plantas de producción. Es de destacar el hecho de que en Alcobendas se encuentren más de 518 multinacionales y 14.000 empresas en activo

Actividades y servicios. El Ayuntamiento de Alcobendas, en el ámbito de sus competencias, promueve toda clase de actividades y presta cuantos servicios públicos contribuyan a satisfacer las necesidades y aspiraciones de los vecinos y otros grupos de interés. Sus principales clientes son: ciudadanos de Alcobendas y de otros municipios, Asociaciones, Empresas y Comercios e Instituciones que requieren alguno de sus servicios. La Ley regula cuáles son los servicios básicos que ha de prestar un Ayuntamiento según su población. Alcobendas asegura la prestación de éstos (alumbrado, transporte, cementerio, etc.) y amplía muy significativamente la oferta a otros muy variados (culturales, deportivos, sanitarios, etc.) (figura A.52). Los servicios pueden agruparse en tres grandes bloques:

Servicios al ciudadano: Cooperación y desarrollo, Cultura, Deporte, Educación, Hacienda, Salud, Consumo, Atención ciudadana, Bienestar social, Vivienda, Integración e igualdad, Juventud, infancia y adolescencia, Mayores, Comunicación y participación, Cooperación, Beneficios fiscales, Ayuda económica, Voluntariado, etc.

Servicios a la ciudad: Medio Ambiente, Parques y jardines, Patrimonio cultural y artístico, Seguridad ciudadana y Protección Civil, Vías Públicas, Tráfico, Transporte, Aparcamientos, etc.

Servicios de Empresa y Empleo: Desarrollo económico, Fomento de empleo, Parques empresariales, Distrito Empresarial, Agencia de Colocación, Centro de Empresas, Centro de Formación e Inserción Laboral, Acompañamiento para la creación de empresas, Itinerarios de Inserción, Intermediación para personas con discapacidad, Convenios con Empresas y Directorio de Empresas.

Competidores. Los servicios públicos básicos los proporciona necesariamente el Ayuntamiento y dos de los Patronatos (PSC y PBS). Para el resto de los servicios, proporcionados por los Patronatos y las Empresas Públicas, los posibles competidores son empresas de los sectores Educación, Cultura, Deportes, etc. En el subcriterio 2a se habla de los factores que hacen al Ayuntamiento competitivo, principalmente los relativos a conocimientos, competencias, tecnologías, procesos e instalaciones. En los Criterios 3, 4 y 5 y en algunos de resultados, evidencian la inversión e innovación continua como constantes de excelencia y competitividad.

5. CADENA DE VALOR (PROCESOS OPERATIVOS, PARTNERS Y PROVEEDORES)

Cadena de valor. La Ley permite a las Administraciones Locales la prestación de sus servicios mediante: - La gestión directa: 1) directamente por el Ayuntamiento 2) a través de Organismos Autónomos locales: los Patronatos 3) mediante Sociedades Mercantiles Locales (Empresas Públicas).

- Por gestión indirecta: adquisición de servicios a otras organizaciones de capital privado.

La producción de servicios prestados mediante gestión directa por el propio Ayuntamiento y los Patronatos, se recoge en los cuatro macroprocesos operativos: Participación y Mediación; Información, Comunicación y Gestión de solicitudes; Servicios a los Ciudadanos, Empresas y Asociaciones; Servicios a la Ciudad. Los servicios prestados a través de Empresas Municipales, consideradas proveedoras, se llevan a cabo mediante convenios reguladores, y los prestados mediante gestión indirecta de acuerdo con la Ley de Contratos de AAPP y el macroproceso Gestión de las Alianzas y Proveedores. Los conjuntos de actividades que conforman la cadena de valor se recogen y gestionan en los procesos de cada servicio, en secuencias que discurren desde las actividades de contacto y atención al ciudadano, hasta la medida de su satisfacción y de los parámetros clave de la calidad del servicio. Las Cartas de Compromisos indican los requisitos en cada caso. Las infraestructuras utilizadas para la prestación de los servicios son muy variadas: desde las oficinas y locales de atención, hasta los propios de servicios especializados (Salud, Educación, Deportes, Ocio, Cultura, Seguridad, etc.). A esto añadimos las tecnologías que permiten a los ciudadanos el acceso a la información y facilitan los trámites electrónicos.

INFORMACIÓN CLAVE


Influencia de la cadena de valor en el entorno. Aparte de la influencia social que de por sí tienen la mayoría de los servicios públicos, las operaciones de la Institución Pública suponen incidencias positivas de tipo social y ambiental, derivadas de sus actuaciones en edificios y espacios del dominio público. Dichas actuaciones se orientan a la calidad de vida en la ciudad, en resumen:

Mantenimiento preventivo y normativo de edificios públicos y patrimoniales.

Tele-gestión de instalaciones y servicios públicos.

Parques y jardines: Plan Director de parques públicos.

Sistemas de gestión de seguridad y salud normalizados: calidad del aire, control de legionella, consumo, seguridad, calidad de obras.

Vía Pública: Plan de Actuación Integral en Vía Pública, mantenimiento, limpieza, seguridad, movilidad.

Gestión sostenible: Consumos y gestión selectiva de los residuos ("Islas ecológicas" y Punto Limpio)

Aplicaciones de gestión y principales recursos tecnológicos. Sirven a tres propósitos principales: la gestión interna, el acceso externo y la prestación de los servicios que requieren tecnologías específicas.

Infraestructuras para la información:

Sistema Hardware Corporativo: Servidores, Sistemas de almacenamiento, back-up y Fire Wall

Sistema Software Corporativo: Bases de datos Oracle y SQL.

Sistemas de usuario: Soluciones de vanguardia, y periodo de obsolescencia hard menor de 4 años. Aplicaciones para gestión de expedientes, gestión presupuestaria distribuida, de actos corporativos, información compartida, correo y calendario, etc.

Canales usuarios internos: Intranet Corporativa

Canales usuarios externos: Múltiples canales: Internet, App Alcobendas, Redes Sociales (Facebook, Twitter, Instagram, Youtube, Tuenti), SAC, Información telefónica 010 gratuita, OMIC, etc. Existen servicios de interconectividad con otras AAPP a través de la Red SARA y herramientas como @firma que permite validar las firmas electrónicas de los usuarios de trámites electrónicos. Otros servicios son: PIC, ORVE y PAIT.

Entre las tecnologías específicas, destacamos:

Tecnologías de las instalaciones deportivas (PMD)

Tecnologías de Laboratorio (PBS)

Centro de Comunicaciones y Control de Tráfico (CECOM): sirve a propósitos de seguridad, tráfico y movilidad y programar, supervisar y controlar la circulación, con cámaras, redes IP fibra óptica y tecnología inalámbrica WIMAX.

Partners y proveedores clave. La Institución promueve y mantiene contratos y convenios plurianuales de colaboración con numerosas entidades en los sectores: tecnológico, educativo, social, alimentación, medicina, ambiental, deporte, ONGs, AAPP, Instituciones Educativas, etc. Las relaciones permiten llevar a cabo o complementar los servicios, pero además compartir conocimiento, fomentar y promover la creatividad e innovación y propiciar sinergias de trabajo conjunto.

6. ESTRUCTURA DE GESTIÓN Y ACTIVIDADES DIRECTIVAS Estructura de liderazgo y de gobierno. Parte del Alcalde y de la Junta de Gobierno Local como órgano colegiado, y desciende por la línea de la dirección al resto del nivel político: las Concejalías Delegadas de Área, Concejalías Delegadas, y al nivel administrativo: Coordinadores Generales de Área, Directores Generales, Gerentes y Subdirectores Generales, con especial implicación de la Concejalía Delegada de Administración Municipal (Secretaría del Pleno, Planificación, Calidad, Organización, Asesoría Jurídica, Contratación y Patrimonio, Innovación, Participación y Recursos Humanos), que es la responsable de una serie de actividades que ponen de manifiesto la implicación del equipo directivo en los mecanismos de gestión. Las actividades directivas son muy variadas, a varios niveles y ámbitos, orientándose a distintas vertientes: el equipo humano, la gestión interna y seguimiento de proyectos y resultados, las relaciones externas y la gestión del cambio, así como al desarrollo e implantación de estrategias y seguimiento de planes.

Valores por los que se rige el Ayuntamiento y todos sus empleados:

Mecanismos de revisión de la estrategia y de la gestión del desempeño. Se dispone de tres elementos clave para que los responsables de la Institución, a niveles Político y Directivo, realicen el seguimiento, revisión y actualización de las estrategias: Ámbito Estratégico, Ámbito Económico-financiero y Ámbito de Actuaciones y Proyectos. En el Criterio 2 se explican los principales mecanismos de medición y seguimiento de la implantación de las estrategias incluidas en los objetivos estratégicos del PDA. En los subsiguientes criterios se detallan estos mecanismos específicamente. SOBRE ESTA MEMORIA

Esta memoria se desarrolla en agentes y resultados según el Modelo EFQM 2013.

Se adjunta un Anexo que contiene:

- Explicaciones, informaciones y datos adicionales.

- Una reseña resumida de los proyectos innovadores contemplados en el PDA 2011 – 2015 y ejemplos de los adicionales del Plan Estratégico Diseña Alcobendas 2020.

- Una lista de resultados no incluidos en la memoria y disponibles en la visita.

- Una lista de evidencias documentación disponibles.

- Mapa de correlación: estrategias- agentes - resultados

VALORES

- Orientación al Ciudadano - Austeridad, conciencia de costes y transparencia

- Participación de los Ciudadanos - Orientación a objetivos y resultados

- Cultura de participación, innovación y mejora - Cultura de colaboración y coordinación

BUENAS PRÁCTICAS


BUENAS PRÁCTICAS Breve descripción de las Buenas Prácticas del Ayuntamiento y los Patronatos, asociadas a los Conceptos Fundamentales de la Excelencia y con referencias a los agentes y resultados donde se proporciona más información.

BUENAS PRÁCTICAS Referencias

AÑADIR VALOR PARA LOS CLIENTES

1

ALCOBENDAS PARTICIPA

Objetivo: Incorporar a los grupos de interés en los procesos y la toma de decisiones de la política municipal Mecanismos: Identificar y definir los grupos de interés. Establecer mecanismos de participación Productos/Objetivos PDA: Fomentar y facilitar la participación y el uso de las nuevas tecnologías para los jóvenes (Objetivo PDA 119), Garantizar su participación en el desarrollo de las actuaciones de las que son beneficiarios (PDA 121), Integración y participación de los inmigrantes (PDA 225), Reglamento Ciudadano de Participación (PDA 144), Fomentar los procesos participativos a través de asociaciones (PDA 145), Potenciar el trabajo en red con otras instituciones y organizaciones (PDA 148), Participación 2.0 – Escuela de Participación Ciudadana (PDA 265), Co-gestión de espacios y servicios y ampliar los presupuestos participativos a ámbitos culturales (PDA 266), Reglamento de participación ciudadana 2.0 (PDA 267), Valores y cultura 2.0 (PDA 358), Desarrollo de tecnologías para la participación (PDA 360), Sistema de Sugerencias y reconocimiento de empleados (Intranet) Repercusión en otros CF: Desarrollar la capacidad de la organización, Aprovechar la creatividad y la innovación, Liderar con visión, inspiración e integridad, Mantener en el tiempo resultados sobresalientes Responsables: Participación Ciudadana, Juventud, Infancia y Adolescencia, Integración e Igualdad

Figura A.4 (reconocimientos)

Figuras: A.7, A.15, A.20,

A.28, A.59-61 1c. 2, 1e.1, 2c.2, 4d.2, 5b.1, 5e.2

Resultados: 6a, 6b, 8a,

9b.11- 9b.15 Proyectos PDA

2

SERVICIOS PÚBLICOS MÁS ALLÁ DE LAS OBLIGACIONES LEGALES

Objetivo: El Ayuntamiento de Alcobendas, para la gestión de los intereses de la ciudad, en el ámbito de sus competencias, promueve toda clase de actividades y presta cuantos servicios públicos contribuyan a satisfacer las necesidades y aspiraciones de los vecinos. Ejerce las competencias en los términos de la Ley 7/1985 de Bases de Régimen Local, la Ley 27/2013 de 27 de diciembre de Racionalización y Sostenibilidad de la Administración Local y la legislación de la Comunidad Autónoma. En la fig. A.52 se detallan los principales servicios que presta, los cuales superan el ámbito mínimo competencial que marca la ley, realizando actividades adicionales o complementarias propias de otras AAPP pero que, en razón del criterio de proximidad y subsidiariedad, asume otras demandas que la población exige al Ayuntamiento, como son las relativas a la educación, la cultura, la promoción de la mujer, la vivienda, la sanidad y la protección del medio ambiente. La financiación de la gestión municipal proviene de ingresos tributarios y de otros recursos, como ingresos patrimoniales, subvenciones y convenios con otras administraciones y organismos. Esto permite ampliar la respuesta a las necesidades y expectativas de los receptores de los servicios, más allá de los obligatorios por ley, sin incrementar el nivel impositivo. Más del 24% del Total de Ingreso Corriente proviene de “otros recursos” (Ref. 9a: La financiación externa permite ampliar los servicios, Fig. 9a.3). Ejemplos de proyectos que podemos abordar gracias a esta financiación: Proyecto URBAN, finalizado en 2015 y ejecutado en más de 95% de los 15 MM de euros asignados (fondos FEDER han financiado el 50%). Proyecto futuro “En torno al Centro”: presentación a convocatoria de los fondos FEDER en enero 2016, con un presupuesto de 30MM de euros y plazo de ejecución hasta 2022, dentro de la estrategia DUSI (financiación del 50% FEDER). Repercusión en otros CF: Crear un futuro sostenible, Mantener en el tiempo resultados sobresalientes, Aprovechar la creatividad y la innovación. Responsables: Área Económica

Figura A.52 1e.2, 4b.4,

5b.3, Fig. 9a.3

3

POTENCIAR LA COLABORACIÓN, LA COMUNICACIÓN y FACILITAR LA GESTIÓN A LOS GI A TRAVÉS DE NUEVOS CANALES DE COMUNICACIÓN

Objetivo: Facilitar la colaboración y comunicación con los G.I. externos a través de nuevos canales de comunicación Mecanismos: Mejora e innovación en procesos. Comunicación con los GI. Implantación y desarrollo de nuevas tecnologías. Coordinación entre Áreas Productos de esta planificación: Un Ayuntamiento modelo en agilidad impulsando los trámites electrónicos a través de la web y de los sistemas móviles (PDA 160); Potenciar los canales de comunicación (móvil-web) en materia de tráfico (Objetivo PDA 137); Promoción de zonas comerciales en las nuevas tecnologías (internet, dispositivos móviles y redes sociales (PDA 217); Implantación progresiva del proyecto Smarter Alcobendas (PDA 227); Colaboración público privada en app, desarrollos móvil y web (PDA 261) Repercusión en otros CF: Crear un futuro sostenible, Desarrollar la capacidad de la organización, Aprovechar la creatividad y la innovación, Gestionar con agilidad, Mantener en el tiempo resultados sobresalientes Responsables: Desarrollo Económico y Empleo, Informática, Innovación, Servicios Interactivos, Tráfico

Figura A.10 Figura A.51

(trámites electrónicos) 2a.1, 2a.2, 2d.3, 4d.2, 4e.4, 5b.1, 5c.2, 5e.1, 5e.3, 5e.4

6a, 6b, 8a, 8b 9b.2, 9b.7,

9b.9 – 9b.15 Proyectos PDA

BUENAS PRÁCTICAS


4

ALCOBENDAS SEGURA

Objetivo: Hacer de Alcobendas una ciudad más segura como medio para mantener el desarrollo económico y social del municipio Mecanismos: Herramientas para compartir la información. Implantación NNTT. Análisis de la situación. Coordinación de las organizaciones que trabajan en el municipio en materia de seguridad. Productos: Mejora de la tecnología (Objetivo PDA 98); Postes SOS (PDA 99); Incremento de los medios técnicos en los ejes comerciales y en el Distrito Empresarial (PDA 101); Plan de Seguridad integral para las zonas industriales (PDA 255); Programa de “Comercio Seguro” (PDA 256); Grupo Luna (Banco de conocimiento Intranet); GISE (Gestión Integral de Servicios y Eventos) del Servicio Municipal de Protección Civil (Banco de conocimiento Intranet); Aplicación del régimen de segunda actividad en la Policía Local de Alcobendas (Banco de conocimiento Intranet); Unidad Canina (Banco de conocimiento Intranet); Policía Participativa para la Convivencia (Banco de conocimiento Intranet); Inteligencia Policial (Banco de conocimiento Intranet) Repercusión en otros CF: Crear un futuro sostenible, Mantener en el tiempo resultados sobresalientes Responsables: Policía Municipal, Informática


Figura A.43 4d.2, 4d.3,

6a.18 Proyectos PDA

5

LICENCIA CON INFORME TÉCNICO INMEDIATO

Antecedentes: Tanto en los informes de seguimiento como en las revisiones del sistema de gestión de calidad se detectaba que en los expedientes de Licencia de Obra Mayor se repetían las dudas de los solicitantes y eran necesarias numerosas atenciones presenciales, lo que significaba cargas de trabajo y retraso de las resoluciones. Objetivos: Elaborar un documento que integre y detalle todos los aspectos y sirva de guía al redactor del proyecto para asegurar el informe favorable para la concesión de la licencia. En el plazo de 7 días desde la presentación de la documentación, realizar una revisión conjunta del proyecto por los técnicos municipales y el redactor del proyecto, con emisión del Informe Técnico. Mecanismos – Despliegue: Las acciones realizadas contaron con la participación de todos los departamentos colaboradores: revisión de los requisitos normativos, unificación de criterios, elaboración de anexos explicativos, plantillas que faciliten la revisión, formación del personal técnico, difusión de información sobre la sistemática y requisitos. Existe una sistemática de evaluación e indicadores con resultados que muestran una mejora generalizada. Repercusión en otros CF: Aprovechar la creatividad y la innovación, Gestionar con agilidad Responsable: Dirección General de Licencias

Figura A.51 (mejora proceso,

trámites electrónicos) 6a.20, 9b.4

6

CARTAS DE COMPROMISOS Y GRUPO DE COORDINACIÓN

Objetivo: Adoptar compromisos para la mejora constante del servicio de la calidad en la gestión pública, integrando las necesidades y expectativas de los grupos de interés Mecanismos: Revisión de los procesos. Análisis y priorización de las necesidades y expectativas de los grupos de interés. Actividades de participación en la elaboración de las cartas. Alineación de la planificación a medio plazo. Coordinación de los Departamentos Productos de esta planificación: Actualización Carta de Compromisos Parques y Jardines (Objetivo PDA 172), Plan de Calidad 2012-2015 (Acciones 12, 24, 25 y 46). “Carta de compromisos de las Escuelas Infantiles de la zona norte de la CM”: Impulso y elaboración de la Carta de Compromisos de las escuelas infantiles de la zona norte de la CM. Trabajo realizado junto con la Dirección de Área Territorial Madrid Norte y el Departamento de Calidad de la Comunidad de Madrid, Escuelas Infantiles zona norte así como las casas de niños de la misma zona. Repercusión en otros CF: Desarrollar la capacidad de la organización, Aprovechar la creatividad y la innovación, Liderar con visión, inspiración e integridad, Gestionar con agilidad, Mantener en el tiempo resultados sobresalientes Responsables: Calidad, Archivo, Escuelas Infantiles, Mayores, Parques y Jardines, Participación Ciudadana, Deportes, Policía, SAC, Escuela de Música y Danza, Participación

Figura A.55 5c.2 6a

(CC Escuelas Infantiles)

7

ALCOBENDAS CIUDAD DEL ARTE Y LA CREATIVIDAD

Objetivos: Garantizar el acceso de todos los ciudadanos a la cultura y a expresar su creatividad en todas las etapas de su vida; Identificar el talento local y generar nuevas oportunidades; Fomentar el conocimiento y disfrute del arte; Atracción de talento creativo a la ciudad; Apoyar el desarrollo económico, social y territorial de la ciudad desde la cultura y la creatividad. Mecanismos/Productos: Acciones formativas para el desarrollo de la creatividad; Desarrollo y difusión del patrimonio artístico; Innovación en las disciplinas artísticas (Plásticas y Visuales, Escénicas y Música, Literatura, etc.); Colaboración pública-privada: Alianzas con organizaciones referentes en el ámbito de las artes y desarrollo de proyectos con asociaciones locales; Apoyo con equipamientos, equipos humanos y técnicos a las iniciativas culturales y creativas; Becas y subvenciones; Participación en proyectos europeos: financiación e intercambio de conocimiento entre ciudades.

o Formación: Escuela Internacional de Fotografía PIC.A: Itinerario formativo desde nivel básico a máster, además de cursos y seminarios especializados y Clases Magistrales; Universidad Popular de Alcobendas (UPA): pintura, cerámica, grabado, teatro, audiovisuales; Escuela de Música y Danza; Talleres de Artes Plásticas y literatura (lectura y escritura); etc.

6a, 6b (servicios

socioculturales)

8a y 8b (2. Apoyo a la

formación, cultura y ocio)

BUENAS PRÁCTICAS


o Apoyo y atracción del talento: Becas a jóvenes artistas; Muestra de Teatro Local; Certamen Literario de Relato y Novela Corta “El Fungible”; Subvenciones a asociaciones culturales; Certamen Internacional de Danza; etc.

o Fomento del Arte: Colección de Arte; Colección Pública de Fotografía; Arte en la Ciudad; Proyectos expositivos; Conciertos y actividades escénicas. Premio Internacional de Fotografía Alcobendas: Para internacionalizar la firme apuesta del Centro de Arte Alcobendas por el arte contemporáneo se crea, en la primavera del 2009, el Premio Internacional de Fotografía Alcobendas con carácter bianual. Los premiados en sucesivas ediciones han sido artistas muy reconocidos. De todos ellos el Ayuntamiento de Alcobendas ha adquirido obra para que formen parte de nuestra colección y así engrandecerla. Repercusión en otros CE: Liderar con visión, inspiración e integridad, Mantener en el tiempo resultados sobresalientes. Responsables: PSC

LIDERAR CON VISIÓN, INSPIRACIÓN E INTEGRIDAD

8

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivo: Contar con herramientas para definir, desplegar y realizar el seguimiento de la estrategia municipal, asegurando la participación efectiva de los grupos de interés en las distintas fases del proceso y permitiendo realizar la evaluación de la implantación, tomando medidas correctoras a la vista de las desviaciones producidas sobre la planificación inicial. Mecanismos, actividades: Análisis de la situación. Elaboración de escenarios. Actividades de participación en la elaboración. Alineación de las planificaciones a largo, medio y corto plazo con la Misión, Visión y Valores Productos: Plan de Juventud Alcobendas 2020 (PDA 115), Plan Estratégico Diseña Alcobendas 2020 (PDA 163), Plan de Movilidad Urbana Sostenible, Bicicleta, Seguridad Vial, Calidad del Aire (PDA. 281), Gestión programática por Objetivos GPO, Presupuesto por Programas PPP. Repercusión en otros CF: Todos Responsables: Planificación y Evaluación, Organización, Área Económica, Juventud, Vías Públicas, Policía, Medio Ambiente

Figs. A.13 – A.17

Criterio 2

9

GESTIÓN RESPONSABLE

La transparencia es el criterio orientador de la actividad política y administrativa de nuestro ayuntamiento, facilitar a la ciudadanía ejercer de forma efectiva su derecho a saber, y permitir a los ciudadanos llevar a cabo un control democrático sobre la actividad pública y la consecución de los objetivos planificados. Objetivos: 1) Recuperar la confianza de los ciudadanos hacia los representantes políticos y la administración reforzando la conducta en su actividad política, consolidando pautas de comportamiento que contribuyan a generar buenas prácticas de gobierno a través de la rendición de cuentas y el compromiso en la publicación de información actualizada, entendible y en formato reutilizable. 2) Aplicar la transparencia como un motor transversal del modelo de gestión municipal. Mecanismos- Productos: Protocolo de transparencia: Publicación en la web municipal www.alcobendas.org de la información de los 201 compromisos que incorporan las materias exigidas en la ley 19/2013 de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno, los indicadores del ITA, de Mapainfoparticp@ y los definidos por el propio Ayuntamiento. Con ellos se facilita a ciudadanos y sociedad civil un mayor conocimiento de la institución y de la gestión municipal. Datos abiertos: Conjuntos de datos en formato abierto, normalizados (UNE 178301), estructurados, actualizados y despersonalizados para su reutilización. Los conjuntos de datos están federados en el Portal Estatal de Datos Abiertos de España y en el Portal de Datos Abiertos de la UE. La reutilización genera un valor a la sociedad (favorece la transparencia y la colaboración entre el sector público y el privado) y a la economía (impacto en el crecimiento y la creación de empleo). Del 01/01/2015 al 31/10/2015 se produjeron 6.350 visitas a este espacio (+156% respecto al mismo periodo de 2014). Repercusión en otros CF: Añadir valor para los clientes, Desarrollar la capacidad de la organización. Responsables: Innovación


Figuras A.17, A.20, A.59 1a.2, 1c.3, 4b.3, 4b.5,

4e.1, 5c.2-3, 9b

(Transparencia) 9b.2

CREAR UN FUTURO SOSTENIBLE

10

OBSERVATORIOS

Objetivo: Medir, analizar y evaluar los resultados de la política pública en sus grupos de interés Mecanismos: Sistema de información para la gestión estratégica. Encuestas. Análisis de la situación. Elaboración de informes. Productos de esta planificación: Observatorio de la Ciudad (PDA 162, 164), Brújula Económica, Observatorio de Sostenibilidad, Observatorio Local de la Democracia Participativa, Observatorio Urbano de la Unión Europea, Observatorio Permanente para la Inmigración, Observatorio de Creatividad, Observatorio de Calidad de los Servicios Públicos.

Figuras A.11, A.12, A.18 1c.2, 2a.2, 2b.5, 4e.3,

5b.3-4 6a, 8a, 9a, 9b

http://www.alcobendas.org/

BUENAS PRÁCTICAS


Repercusión en otros CF: Añadir valor para los clientes, Liderar con visión, inspiración e integridad, Mantener en el tiempo resultados sobresalientes Responsables: Planificación y Evaluación, Empleo, Juventud, Vías Públicas, Participación, PBS, Policía, Medio Ambiente

11

ALCOBENDAS CIUDAD DEL EMPLEO

Objetivo: Reducir el paro en la ciudad Mecanismos: Reducción de costes. No incrementar la presión fiscal. Austeridad y gestión responsable. Análisis de los escenarios económicos. Acciones específicas en empleo. Productos: Desarrollar políticas activas de empleo e inserción laboral (PDA 28); Mejorar la bolsa de empleo incorporando nuevas ventajas para aumentar las ofertas (PDA 29); Club de Empleo (PDA 30); Convenios con empresas para instalarse en Alcobendas (PDA 31); Impulsar programas de empleo para personas con discapacidad (PDA 32); Fomentar y facilitar el autoempleo y el emprendimiento (PDA 33), Vivero de proyectos emprendedores (PDA 34); Programa LABORESCO para que los alumnos de ESO realicen prácticas en empresas (PDA 35); Orientación laboral en centros educativos (PDA 36); Canales permanentes de comunicación entre el gobierno local y los sectores empresariales (PDA 38); Convenios entre la universidad, sectores empresariales y ayuntamiento (PDA 39); Fomentar la compra en comercios tradicionales de Alcobendas (PDA 40); Plan integral de promoción comercial (PDA 41); Contribuir para que los ejes comerciales de Alcobendas sigan siendo espacios atractivos (PDA 42); Ayudas para la mejora y modernización de negocios comerciales, autónomos y empresarios (PDA 43); Relaciones con asociaciones empresariales, comerciales y otros organismos de la ciudad (PDA 44); Programa Innova para impulsar la cultura emprendedora e innovadora (PDA 45); Vivero Emprendedor (PDA 46); Modernización del Centro de Empresas (PDA 48); Encuentros empresariales y formación para comerciantes y empresarios (PDA 49); Modernización y promoción del distinto empresarial (PDA 50); Internacionalización de la marca Alcobendas (PDA 51); Benchmarking (Banco de conocimiento); Emprendimiento 360º (Banco de conocimiento); Integración Socio-laboral de Personas con Discapacidad (Banco de conocimiento). Repercusión en otros CF: Añadir valor para los clientes, Desarrollar la capacidad de la organización, Aprovechar la creatividad y la innovación, Liderar con visión, inspiración e integridad, Gestionar con agilidad, Mantener en el tiempo resultados sobresalientes. Responsables: Desarrollo Económico y Empleo, Mantenimiento de edificios e instalaciones, Distrito empresarial

Figuras A.11, A.12, A.17,

A.52, A.53-I, 3e.2, 6a.6, 6b.18, 8a.9,

8b.20, 9a

(Mercado laboral, Tejido

empresarial)

9a.14-9a.17

12

HUERTOS URBANOS

Construcción de Huertos Urbanos a disposición de la ciudadanía que parte de la creciente demanda de los vecinos, que entre sus sugerencias planteaban la posibilidad de contar con este tipo de instalaciones urbanas. Objetivo: 1) Utilizar en distintas ubicaciones de la ciudad varias parcelas de titularidad pública y convertirlas en zona de huertos urbanos como un elemento más integrante de la malla verde pública; 2) Facilitar a distintos colectivos de población la realización de prácticas hortícolas en el ámbito urbano, dotándoles además de los equipamientos y formación para el desarrollo de la actividad. 3) Fomentar el desarrollo sostenible y la educación ambiental en la ciudad; 4) Favorecer la integración entre diversos colectivos y el intercambio generacional; 5) Fomentar el consumo de productos locales; 6) Promover una alimentación sana y hábitos de vida más saludable. Mecanismos - Productos: Tres zonas de huertos urbanos que se han dotado con caseta y taquillas para guardar ropa y herramientas. Las parcelas cuentan con arqueta de riego individual para la total autonomía y cercado perimetral de la misma. Se elaboró y publicó una Ordenanza Municipal Reguladora Uso Huertos Urbanos Familiares. Las adjudicaciones de las parcelas, se efectúan mediante sorteo. Los distintos adjudicatarios tienen autonomía de gestión de la zona de los huertos y su equipamiento, primando la filosofía de la colaboración entre ellos y el intercambio de experiencias. Al inicio de la actividad el Dpto. de Medio Ambiente organiza charlas formativas a cargo de los monitores del Aula de Educación Ambiental. Deberán cultivar únicamente hortalizas, flores y plantas aromáticas de manera respetuosa con el medio ambiente, sin utilizar herbicidas, plaguicidas y abonos químicos y reciclando los restos orgánicos derivados del cultivo de la parcela. Los productos no podrán ser objeto de venta, están destinados sólo al autoconsumo. Repercusión en otros CF: Añadir valor para los clientes Responsables: Delegación de Medio Ambiente

Datos disponibles

MANTENER EN EL TIEMPO RESULTADOS SOBRESALIENTES

13

ALCOBENDAS SIN DEUDA

Objetivo: Hacer de Alcobendas una ciudad con un nivel de deuda bajo manteniendo el equilibrio presupuestario. Alcobendas es uno de los pocos ayuntamientos que no ha tenido que solicitar autorización para endeudarse. Mecanismos: Reducción de costes. No incrementar la presión fiscal. Austeridad y gestión responsable. Análisis de los escenarios económicos. Productos: No aumentar la presión fiscal (PDA 52); Promover nuevas fuentes de ingresos (PDA 53); Estabilidad financiera y presupuestaria blindada en el presupuesto municipal (PDA 54); Política de reducción y gestión eficiente de la deuda heredada del gobierno anterior (PDA 55); Tecnificación y adopción de nuevas tecnologías y de la e-

4b.1, 9a.6-7-8

Proyectos PDA

BUENAS PRÁCTICAS


administración en toda la información de Tesorería (PDA 57); Proyecto SITRA como sistema integrado de tributos (PDA 227); Central de compras, Aplaza6 (Banco de conocimiento). Repercusión en otros CF: Crear un futuro sostenible, Desarrollar la capacidad de la organización, Liderar con visión, inspiración e integridad, Gestionar con agilidad. Responsables: Rentas y Exacciones, Economía, Hacienda, Compras, Contratación y Patrimonio, Tesorería

14

FACILITAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES TRIBUTARIAS

El Ayuntamiento de Alcobendas fue pionero en 1997 al poner en marcha la iniciativa de racionalizar la gestión y mejorar el servicio a los contribuyentes, haciendo más fácil y cómodo el cumplimiento de sus obligaciones tributarias. Más tarde, sobre todo a partir de la modificación de la Ley reguladora de Haciendas Locales en 2004, esta iniciativa se ha ido implantando en gran parte de los municipios de España. Objetivos: Los objetivos pretendidos con este proyecto tienen una doble vertiente: Para los ciudadanos: 1) Facilitarles al máximo la información y los medios para el cumplimiento de sus obligaciones fiscales. 2) Reducción de la presión fiscal real, por reducción en la cuota y posibilidad de bonificaciones por domiciliación de pago de recibos completos o fraccionados sin intereses en la modalidad APLAZA 6. 3) Potenciación de la autonomía y capacidad de decisión de ciudadanos y empresas, al permitirles optar por distintas alternativas. Para el Ayuntamiento: 1) Asegurar el pago de determinados tributos. 2) Optimizar recursos evitando trámites como consecuencia de expedientes de apremio. 3) Asegurar la Recaudación. 4) Optimizar la gestión de tiempo y costes para ambas partes, mediante el incremento de las domiciliaciones. Mecanismos/Productos: 1) Reducción del 5% del importe del recibo del IBI domiciliado, hasta 75 € por recibo, 2% del importe del resto de recibos de tributos periódicos en el caso de que se domicilien los pagos. La recaudación en período voluntario ha aumentado. 2) Aplaza 6: Fusionar toda la deuda de cobro periódico y fraccionarla en 6 pagos. 3) Posibilidad para las empresas del municipio de aplazar la deuda para su pago el día 20 de diciembre de cada año con una bonificación de entre el 2 y el 5%. Repercusión en otros CF: Añadir valor para los clientes Responsables: Área Económica

5d.1 6b

(3. Gestión tributaria)

6b.14-15

DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN,

15

PROMOCIÓN DE LA SALUD DE LOS TRABAJADORES MUNICIPALES

Figura A.4 (reconocimientos) 3e.1, 3e.4, 3e.5

7a.1, 7a.4, 7b.11 – 7b.14

Objetivos. 1) Ayudar a las personas a conseguir una salud óptima (emocional, física, social), mejorando aspectos básicos de salud y potenciando la salud a través de la vigilancia de la salud más allá de los protocolos legales establecidos, promoviendo sobre todo hábitos saludables a nivel cardiovascular y evitando el tabaquismo. 2) Promover un entorno facilitador en el que la cultura de la organización refuerce y defienda unos valores éticos que aseguren un trato respetuoso y justo de los trabajadores, para cuidar la salud mental y gestionar la madurez y el reconocimiento, así como flexibilizar el tiempo de trabajo para facilitar la vida laboral y personal. 3) Promover hábitos de vida saludables, considerando cómo puede el entorno de trabajo facilitar y apoyar hábitos, comportamientos y habilidades que favorezcan la vida de forma saludable, como una alimentación basada en una dieta completa y equilibrada, la práctica de la actividad física y el control del estrés mediante información, formación y sensibilización. Relacionado con la adhesión voluntaria del Ayuntamiento de Alcobendas a la declaración de Luxemburgo elaborada por la Red Europea de Promoción de la Salud en el Trabajo, documento consenso en el que se establecían los principios básicos de actuación y el marco de referencia de una buena gestión de la salud de los trabajadores en la empresa. Mecanismos. Estructura de gestión del Ayuntamiento y Actividades de Recursos Humanos .Liderazgo. Comisión de Promoción de la Salud y Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo. Plan de formación a los trabajadores. Acuerdos con otros Grupos de Interés externos. Productos de esta participación: Plan de Promoción de la Salud en el trabajo y programas anuales, mejora de la calidad de vida de los trabajadores y por tanto repercusión en la mejora de la salud de los ciudadanos, aumento de la satisfacción laboral y mejora del rendimiento y productividad

Repercusión en otros CE: Mantener en el tiempo resultados sobresalientes, Crear un futuro sostenible.

Responsables: Área de Recursos Humanos, departamento de Estrategia, Desarrollo y Prevención de Riesgos Laborales. Servicio Prevención de Riesgos Laborales. Participación de otros departamentos.

Agentes Facilitadores

Las grandes metas, mejor acompañados.

Así multiplicamos resultados

AGENTES FACILITADORES


LIDERAZGO. INTRODUCCIÓN El modelo de liderazgo del Ayuntamiento de Alcobendas se articula en 10 factores relacionados con la figura del Líder y 4 atributos identificados como dimensiones críticas del liderazgo. En 1b.3 se describen los mecanismos de gestión, implicación y gobierno y la sistemática del sistema (figura A.6). Desde el liderazgo, se establecen y fomentan políticas de transparencia, anticorrupción, buen gobierno, protección del medio ambiente y responsabilidad social, que se hacen extensivas a los colaboradores externos. La gestión del cambio está sistematizada y es algo consustancial con las características culturales y operativas del Ayuntamiento.

En los últimos años, se han producido cambios en todos los aspectos: personas, recursos, procesos y servicios (1e.2).

Evaluación y revisión La evaluación y mejora de la eficacia del liderazgo se realiza desde hace muchos años a través de una serie de sistemas y fuentes de aprendizaje consolidadas, y la creación de políticas, normas de actuación y manuales que proporcionan guías para conseguir un modelo de liderazgo homogéneo, compartido y eficaz, fundamentado en referencias culturales e implicación en la mejora continua y la excelencia.

LIDERAZGO. MAPA DE AGENTES

TÍTULO DESCRIPCIÓN

Responsable

Evidencias Enlaces

1a.1 La función de liderazgo

Se ejerce por todos aquellos con responsabilidad sobre las personas, equipos y recursos. La estructura organizativa está identificada en todos sus niveles de la organización política y la administrativa. Se mantienen los reglamentos que proporcionan la normativa aplicable (ROP, ROGA) y el Reglamento de funcionamiento del Pleno, de las Comisiones y otros, y se publican en la Intranet. Todos los puestos directivos están descritos y se valoran y revisan: Fichas de puesto de trabajo. Éstos y el perfil de competencias se utilizan en las convocatorias para oposiciones, concursos o libre designación.

Todos

ROP, ROGA, Regl. de Pleno,

Comisiones, Fichas de puesto

Info. Clave 1, Figs. A.1 y

A.2

1a.2 Desarrollo de los valores y

normas éticas de comportamiento

Los Valores de la Institución incluyen la orientación al ciudadano, la cultura de participación y la orientación a objetivos y resultados. La responsabilidad social, la ética y la transparencia son parte de los objetivos, como expresión de sus valores. Comunicación. Las acciones de comunicación impulsan el compromiso y desarrollo de los valores y los conocimientos en calidad de los servicios, incorporados a los temas comunes de oposición para empleo en Alcobendas. Refuerzan esta comunicación las Jornadas de Calidad y Comunicación Interna. Acogida. Desde su incorporación, todos los trabajadores conocen los valores y otras informaciones básicas de la cultura del Ayuntamiento. Se refuerza con Cursos de Calidad, convocatorias formativas/informativas sobre cultura corporativa, e información en la Intranet y la web. Manual de atención. Proporciona guías para las personas que están en contacto directo con el público.

Todos

Comunicación, Acogida y Manual

de atención

Info. Clave 6, 1a.4, 3d,

5e.4, 6a, 7a, 8a

1a.3 Orientación estratégica

Parte del Equipo Político y se despliega a través del Equipo Directivo en forma de objetivos estratégicos y prioridades, que se traducen en actuaciones y proyectos en el PDA y se comunican y despliegan a través del GPO y del PPP. La sistemática de reuniones y contactos proporcionan la comunicación que mantiene a los empleados orientados hacia la estrategia y las prioridades.

Equipo de Gobierno

Plan estratégico, PDA, GPO, PPP

Figs. A.13-17 2c.3, 2d.3,

3d.4

1a.4 Liderazgo compartido.

Sensibilización y responsabilidad

Sensibilización e implicación. Comienza en la acogida y continúa con la formación, delegación, objetivos y seguimiento de resultados. La comunicación y el trabajo en equipo sustentan la implicación. Plan de acogida. Guía de acogida. Orientación a un nuevo trabajador: estratégica, conocimiento básico y de la organización, facilitan su identificación e integración. Se informa y sensibiliza sobre la convivencia en el trabajo, derechos y obligaciones, protección de la salud, posibilidades de desarrollo, canales de comunicación interna y otros aspectos de la dinámica laboral y el lugar y puesto de trabajo. Asunción de responsabilidades. La función liderazgo se despliega en funciones: responsabilidad de RR.HH, la Programación Anual que incluye responsabilidades a todos los niveles jerárquicos, la figura de Responsable de Programa y la capacidad de delegación.

DG RRHH Todos

Plan de acogida. Guía de acogida.

Programación Anual

2d.1, 2d.2, 3b.6

1a.5 Modelo de Liderazgo

Proyecto de mejora tras una autoevaluación EFQM (Grupo Directivo de Mejora 1): desarrollar e implantar el Modelo de Liderazgo. Se realizó un cuestionario de Liderazgo situacional y un ejercicio DAFO, en que se definieron 10 factores relacionados con la figura del Líder y priorizaron 4 atributos como dimensiones críticas del liderazgo, identificando proyectos de mejora en relación con cada uno. Como consecuencia del Modelo, se despliega el “Plan de Impulso y Consolidación del Liderazgo” teniendo como referencia el “Programa de Acompañamiento de Líderes”.

DG RRHH

Modelo de Liderazgo.

Programa de Acompañamiento

de Líderes

1a.4, 6 y 7, 3b.5, 3c 6a, 7a

1a.6 Liderazgo de la ciudad

El Ayuntamiento lo asume difundiendo los valores y principios de su administración, en su comunicación pública y en la interacción con los G.I., impulso de proyectos y valores sociales, acciones en RSC, y liderando en la promoción de la calidad y la transparencia como valores esenciales de su gobierno y administración.

Todos

Figura A.20 1c, 2d, 5e,

6, 8, 9



1a.7 Revisión de la eficacia del

liderazgo

Se desarrolla basándose en el análisis de resultados y causas, en el intercambio de experiencias, las autoevaluaciones EFQM, la comparación externa y las alianzas para actividades de I+D+i. 1 Eficacia del liderazgo. a) Vertiente personal. Grado en que cada directivo desarrolla las bases culturales en su equipo. Valoración: Estudio de Satisfacción Laboral (segmentado), cultura del trabajo en equipo, participación y proyectos. b) Vertiente objetivos. Seguimiento a corto, medio y largo plazo: Observatorio de la Ciudad, PDA y GPO (2c, 2d), con seguimiento de proyectos municipales. 2 Desempeño. Dentro de los límites del marco legal, se evalúa el desempeño y competencias de los directivos y empleados, muy especialmente la vocación de servicio y comportamiento ético. 3 Autoevaluaciones EFQM. Con participación de directivos cercana al 80%. 4 Indicadores de calidad y sostenibilidad. Equilibrio entre los objetivos económicos y de bienestar social. Organización y ciudad excelentes se fundamentan en seis pilares: 1 – Valores y Buen Gobierno: políticas públicas, servicios sociales y políticas de eficiencia (Crit. 8, 9) 2 – Calidad de Servicio: servicios de calidad y apostando por la eficacia y eficiencia (Criterios 6 y 9). 3 – Calidad de Vida en la Ciudad: servicios adecuados y sostenibles, reducción de impuestos (6, 8, 9). 4 – Liderazgo Público: apoyo a las empresas y asociaciones para la creación de riqueza y empleo (9). 5 – Participación Ciudadana en la toma de decisiones: Reglamento de Participación Ciudadana (1c, 5e, 9). 6 – Gestión Transparente e Innovación: Gran recorrido y referencia en transparencia y gestión excelente (9).

DG RRHH

Evaluación del desempeño

Autoevaluaciones EFQM

2c.3, 2d, Resultados:

todos

1b.1 Objetivos y resultados

La visión se desarrolla a largo plazo (Plan “Diseña Alcobendas 2020”), a medio plazo (PDA, 4 años) y a corto plazo (GPO, 1 año), así como en los planes transversales, herramientas de planificación que están alineadas. El GPO integra los objetivos operacionales que explicitan las prioridades estratégicas anuales, programas, acciones e inversiones. Incluye todas las actuaciones de los servicios y contempla todos los G.I. Cada objetivo lleva asociados uno o más indicadores. El Plan de Calidad incluye claves para la excelencia, innovación, calidad de servicios e implantación de proyectos.

DG P y C

Plan Diseña Alcobendas 2020, PDA, GPO, Plan

de Calidad

2c.2, 2c.3, 2c.4, 2d,

Resultados: todos

1b.2 Desarrollo de capacidades

Las capacidades se encuentran en varios factores: 1) las personas, propias y colaboradores externos y 2) los recursos, tecnologías y conocimiento. Este segundo se explica en 4a, 4c, 4d y 4e. Las personas son el factor diferenciador más importante. El conjunto de procesos, programas y actuaciones se desarrolla en 3a, 3b y 3c: Gestión por competencias, la VPT, Valoración de puestos de trabajo, Estudio de Equidad salarial, Planes de formación, Censo de cualificación, Acogida, los Programas de coaching y formación al Equipo de Gobierno, directivos y jefes. A lo anterior se añade la participación en actividades externas para el intercambio y adquisición de nuevos conocimientos.

DG RRHH

Programas aludidos

3a, 3b y 3c 4a, 4c, 4d y

4e

1b.3 Implicación y gobierno

Gestión, implicación, control. Se sintetizan en la figura A.6. La gestión de calidad es transversal. Los resultados clave de gestión se revisan en el ciclo de programación –presupuesto. Seguimiento de proyectos del PDA. Informes semestrales. Se utilizan 5 criterios con rango 0-100%. Se incluye una media del cumplimiento en cada delegación y la media global de cumplimiento. Seguimiento de programas y de presupuesto anual. Cada director tiene acceso a la aplicación que le permite conocer on-line el grado de ejecución de su presupuesto. Herramientas, información: Gespredi, PDA, GPO, Plan de Calidad, Balance social, Sistema GEMA, Memorias de los Patronatos, Áreas y Policía Local, liquidación del presupuesto, etc. Fuentes de aprendizaje y decisión. Análisis de resultados, del cumplimiento de objetivos, autoevaluaciones, áreas de mejora y benchmarking. Se establecen prioridades y revisan los procesos. Los equipos de trabajo son fuentes de innovación y mejora de los procesos. Las mejores prácticas se publican en la Intranet (Banco de Conocimiento) y se presentan en Jornadas internas.

DG P y C Todos

Programación – presupuesto, seguimiento e

Informes Herramientas

Info. Clave 6 Figura A.6

2c, 2d Resultados:

todos

1b.4 Satisfacción y confianza

Las estrategias muestran un ayuntamiento orientado a la calidad de vida de sus ciudadanos, lo que genera satisfacción y confianza. Se aprovechan todas las oportunidades para ir por delante de las exigencias de la normativa y los estándares de otras instituciones similares. Muchos de los servicios del macroproceso “Servicios al ciudadano, empresas y asociaciones” exceden a los obligatorios.

Todos

Svcs. ciudadano, empr. y asociac.

Figura A.52 5b.3, 5b.4

1c.1 Grupos de interés externos.

Relaciones y demandas

Grupos de Interés externos: Los G.I. y los mecanismos de relación se indican en 2a y la fig.A.10. Estudios sobre necesidades y demandas. Se analizan todas las demandas de los ciudadanos y de los colectivos vitales por su representatividad e influencia en el desarrollo local. Se promueven ajustes de la oferta de servicios, instalaciones y procedimientos. Implicación externa. La totalidad de políticos y directivos se implican con ciudadanos, partners y otros G.I externos, a través de reuniones y convenios y potencian las alianzas clave de la acción municipal. Participación, intercambio de experiencias. Foros, asociaciones, grupos de trabajo externos, comisiones de expertos, etc. destinadas a fomentar la cultura de excelencia y aportar conocimientos y experiencia, apoyan y ayudan a nuestra aspiración a ser referente en excelencia (figura A.12).

DG P y C

Grupos de interés, Comisiones sectoriales,

Participación externa

Figs. A.10-12 2a, 2b, 4a, 5b, d, e,

6a, 6b, 8a, 8b, 9a, 9b



1c.2 Mecanismos de participación. Participación

ciudadana y de otros grupos de interés externos

El Ayuntamiento busca permanentemente la colaboración e interacción entre la iniciativa pública, la privada y la social, atendiendo a un modelo de relación con los ciudadanos, asociaciones y empresas. 1. Participación ciudadana - Reglamento de Participación Ciudadana de Alcobendas (RPCA). Elaborado con participación de los vecinos. Supone una nueva estructura de la participación y forma de relación entre institución y vecino, logrando la transversalidad en toda la institución. Se articula en tres ámbitos (fig.A.7). - Decálogo de la Participación Ciudadana en Alcobendas. Elaborado con los principios y valores del RPCA. Estructura descentralizada en distritos ciudad y el Distrito empresarial dando así respuesta al G.I empresas e impulsando su participación. El Reglamento de la Comisión Especial de Sugerencias y Reclamaciones apoya la defensa de los derechos de los vecinos. El diseño y elaboración de los planes estratégicos se fundamenta en la participación ciudadana y de los usuarios de los servicios. - Observatorio Local de la Democracia Participativa. Espacio de evaluación, seguimiento y mejora de los procesos y órganos participativos, y puesta en marcha de un espacio web especializado. 2. Participación de otros grupos de interés. Se fundamenta en acuerdos establecidos en función de las necesidades mutuas con: empresas tecnológicas, universidades, instituciones comunitarias, estatales, entidades y agentes de la ciudad, ONG´s, iniciativas de vertiente social, etc. (4a, 8). Fundación Ciudad de Alcobendas. Constituida en 2005 a iniciativa del Ayuntamiento. Amplía los espacios de participación y colaboración en iniciativas culturales de carácter social y proyectos (4a.4). Evaluación y mejora. Las políticas municipales se evalúan a través de encuestas sobre: calidad de los servicios, la ciudad, necesidades educativas, movilidad, seguridad ciudadana, reciclaje de residuos, remodelación de calles, etc. Además, autoevaluaciones EFQM: oportunidades y proyectos de mejora.

Participación ciudadana

Reglamento de Participación Ciudadana,

Decálogo de la Participación Ciudadana,

Observatorio Local de la Democracia Participativa,

Fundación Ciudad de Alcobendas

Figs. A.7, A.10, A.12, A.60, A.61

BP nº 1 2a, 2b, 4a.4, 5b, d, 5e.2-3, 6a, 6b, 8, 9

1c.3 Alcobendas, atractiva y

transparente

Transparencia. Alcobendas está considerado entre los ayuntamientos más transparentes de España: máxima puntuación en todos los indicadores ITA desde 2012. La trayectoria de excelencia, reputación en calidad de los servicios, preocupación por el medio ambiente, innovación, transparencia y otras características hacen que Alcobendas sea referencia a nivel comunitario y nacional, y atraen el interés de personas y entidades para colaborar, intercambiar experiencias o instalarse aquí. Institución atractiva como empleador. Bolsa de trabajo, satisfacción y baja rotación de empleados. Empresariado. La OCDE en su último informe (enero 2015) destaca Alcobendas como uno de los activos económicos de la región (Info. Clave 4, 9b). Transparencia en la información a los G.I. Los sistemas establecidos aseguran transparencia total en la información a los grupos de interés clave: personal, ciudadanos, órganos de gobierno, autoridades comunitarias, estatales, etc., de acuerdo con sus necesidades y lo establecido por la Ley.

Innovación

BP nº 9 1a.2, 3d,

4b.4, 4e.1, 5c.3, 5e, 9a (Resultados

no económicos)

9b.2

ITA anual, Web y otros sistemas de

información a los G.I

1c.4 Cooperación

Internacional al desarrollo

Clara apuesta institucional por Cooperación Institucional. La ley 27/2013 de Racionalización y Sostenibilidad de la Administración Local establece que la Cooperación Internacional es una competencia impropia de la Administración Local. Para poder ejercer esta competencia y conceder ayudas o subvenciones a proyectos de cooperación o de ayuda humanitaria, establece la necesidad de presentar 2 informes: 1) Informe Sostenibilidad Financiera, emitido a instancia del Ayuntamiento el Ministerio de Economía y Hacienda, 2) Informe de No Duplicidad del Ministerio de Asuntos Exteriores. El Ayuntamiento de Alcobendas, con el firme propósito de seguir ejerciendo esta competencia se somete a la evaluación de ambos Ministerios y a los trámites que ello conlleva, que dificultaron la agilidad en la prestación de estas ayudas. Aun así, se dedica presupuesto a estas ayudas (fig.8b.22)

Cooperación

Plan Estratégico de Cooperación

2012-15 8b.22

1c.5 Reconocimiento a la labor social

El Gobierno Municipal reconoce con premios a entidades, asociaciones, empresas, partners y personas por su colaboración en el desarrollo de la ciudad o en temas sociales en todos los ámbitos: Ámbito deportivo, Ámbito empresarial, Familia y Bienestar Social, Cultura, Educación. Realiza actuaciones orientadas a proveedores socialmente responsables (fig. A.8) y a la empresas comprometidas con la igualdad (fig. 8b.21).

Equipo de Gobierno

Premios otorgados

Figura A.8, 8b.21

1d.1 Liderazgo: referencia, cultura y

generación de ideas

La implicación e impulso personal de acciones de innovación y calidad es uno de los factores de reconocimiento de los directivos. Hay una variedad de sistemas orientados a una cultura de participación y programas para la generación de ideas, innovación y empowerment (figs. A.27 y A.28). Ejemplos: Planes Estratégicos (1c, 2c, d, 3b); Buenas prácticas, jornadas, cursos, asociaciones, comités, experiencias piloto (1c, 4a, 4e); Fomento y apoyo de iniciativas de los empleados y equipos (2c, 3c); Responsabilidad de calidad integrada: objetivos, Cartas de Compromisos, (3c, 5c); Sistemas de Gestión Certificados (5a); Sugerencias de empleados y su Reconocimiento (3e); Presentaciones de proyectos a responsables políticos y equipos directivos; Autoevaluaciones EFQM (figura A.5). Sistema de sugerencias. Orientado a la satisfacción de los empleados, comunicación, motivación y participación en la generación de ideas. Conlleva un Sistema de reconocimiento (3e). Accesibilidad. La política de puerta abierta facilita la comunicación entre directivos/jefes con sus empleados. La cultura de coordinación y trabajo en equipo refuerza la colaboración y elimina barreras.

Todos

Ejemplos aludidos,

Sistema de sugerencias de

empleados y Reconocimiento

Figs. A.5, A.27, A.28 2c, 2d, 3b, 3c.2, , 3e.3

7a, 7b

1d.2 Motivación y apoyo.

Desarrollo.

Motivación, apoyo y reconocimiento a la contribución de las personas a través de la comunicación y el trabajo en equipo. Todos los directores y gerentes, con el apoyo de Calidad y RR.HH., presentan a sus equipos los programas, iniciativas, objetivos y logros, con debates y recogida de opiniones.

DG RHH



Promoción y reconocimiento

Desarrollo del potencial de los empleados se realiza a través de la identificación de necesidades formativas e inclusión en los Planes de Formación. Se mide a través de indicadores específicos. Promoción y reconocimiento. Avances significativos en promoción interna, homologación y racionalización de la estructura salarial y el reconocimiento (Criterio 3). El reconocimiento desde el liderazgo (figura A.9), dinamiza al sistema de reconocimiento a las personas (3e, figura A.31).

Comunicación, formación y

reconocimientos

Figs. A.9, A.31

3b, 3e, 7a, 7b

1d.3 Igualdad y diversidad

Plan de Igualdad. Elaborado e implantado tras un diagnóstico por la Comisión de Igualdad. Cumple con el artº 45 de la Ley Orgánica 3/2007, y el compromiso que el Ayuntamiento adquirió con sus trabajadores en el Convenio colectivo. Se amplía información en 3a y se habla sobre la diversidad en 3e. El Ayuntamiento está comprometido con los principios de conducta en materia de derechos humanos, igualdad, trabajo, medio ambiente y lucha contra la corrupción. Reuniones trimestrales con el Alcalde. Proyectos PDA.

DG RHH

Plan de Igualdad 3a.4, 3e

1d.4 Evaluación, revisión y

mejora

El Equipo Directivo comparte los detalles relevantes y propone la búsqueda conjunta de mejoras. Se evalúa la eficacia, se refuerzan acciones y realizan nuevos proyectos. Mecanismos: Estudios de Satisfacción Laboral e indicadores de rendimiento; Comités de Calidad, Comités impulsores, Grupos de trabajo (figura. A 28) y Autoevaluaciones EFQM. Ejemplos de mejora: Elaboración de: Plan de movilidad, Plan de Igualdad, mejoras respecto a Decretos (horarios, salarios, FAS), Funcionarización de Patronatos, Administrativos (carrera profesional), Celebraciones colectivas, Mejora significativa en gestión de Sugerencias de Empleados y Reconocimiento, Estudios riesgos Psicosociales; Portal empleado y revisión apartado RRHH intranet.

DG P y C

Mecanismos y mejoras aludidas

Figura A.28 7a, 7b

1e.1 Mecanismos de

análisis y procesos de

decisión. Flexibilidad y adaptación

Dinámica constante de cambio, adelantándose a las tendencias y adaptándose con agilidad al entorno y a cambios legislativos de la UE, la CM y el Estado. Análisis de fenómenos de tipo social, ambiental, demográfico, político, legislativo y económico, las necesidades internas y las nuevas tecnologías. 1. Captación y análisis. Anticipación. Las figuras A.10 y A.11 resumen los mecanismos de captación y análisis de los GI y del entorno. El diagnóstico estratégico configura la visión de futuro en base a los retos del entorno, territorio y medio urbano, actividad económica y empleo, como escenario previo a la toma de decisiones. La participación ciudadana y de otros colectivos es constante. 2. Procesos de decisión. Sistemas de reuniones del Equipo de Gobierno y a otros niveles, que proporcionan los elementos de decisión, impulso y seguimiento de los proyectos. 3. Implantación de cambios. Proyectos, programas y mecanismos de despliegue (2c). El apoyo de los líderes a proyectos se describe en las Fichas de Indicadores y Objetivos PDA. Cada proyecto incluye los recursos necesarios y la formación a las personas para trabajar en procesos nuevos o modificados.

DG P y C

Figs. A.10, A.11

1b.3, 1c.2 2a, 2b, 2c, 3a.3, 3c.2,

4a.3, 4d, 4e, 5a, 5b, 5c,

5d, 5e,

Mecanismos aludidos en fig.

A.10 PDA, GPO

1e.2 Evidencias y ejemplos de

cambios significativos

Existe una amplia evidencia la capacidad del Ayuntamiento para adaptarse a los nuevos tiempos. Ejemplos: 1. Generales. Sostenibilidad: Programas de sostenibilidad ambiental, Alcobendas Eco-Ciudad; Equipamientos: Museos, auditorios, centros cultura, comerciales, equipos deportivos, sanitarios, docentes, juventud, tercera edad, etc.; Estructura y herramientas de Gestión: Ayuntamiento, desconcentrado en Juntas de Distrito, tres Patronatos, y cuatro empresas públicas; Innovación hacia la Excelencia y adopción del Modelo EFQM y la Autoevaluación. 2. Decisión Gran Ciudad. Muy significativo. La adhesión es optativa para localidades de más de cien mil habitantes. 3. Novedades legislativas. La Institución aplica puntualmente todas las novedades legislativas. Dos ejemplos relevantes: a) Ley de “Medidas para la Modernización del Gobierno Local (Ley Grandes Ciudades)”: cambio sin precedentes, hacia una “autonomía local” bajo los principios de solidaridad y subsidiariedad para “satisfacer las necesidades y aspiraciones de la comunidad vecinal” (RPC, 5e). b) Reglamento de la Comisión de Sugerencias y Reclamaciones: marco para la integración de los ciudadanos en la autonomía administrativa (5e). 4. Proyecto URBAN. Iniciativa de la Comisión Europea para la regeneración urbana económica y social de las ciudades (4b, 5b). 5. Ciudades inteligentes: Alcobendas modelo de ciudad inteligente. 6. Otros: Sistemas de participación, Plan Diseña Alcobendas 2020, Plan de mejora de accesos a la ciudad, Redes Sociales, Administración electrónica, Proyecto Cooperación al desarrollo, Reorganización-descentralización de RRHH; Herramientas de Planificación y gestión; Central de compras, Bonificación en pago de impuestos, etc.

Todos

Info. Clave 1 Figs. A.25, 38, 41-43, 51, 53,

56, 57

1c.1, 2c.2, 2c.3, 3a.1,

4a.2-3, 4b.5, 4c.2-6, 4d.2-3,

4e.4, 5a.1, 5b.4, 5c.2-3, 5d.1, 5e.2-3, Resultados:

Todos

Reglamento de Participación

Ciudadana (RPC), Novedades legislativas,

Proyecto Urban, Proyectos PDA

1e.3 Comisión de sostenibilidad

Iniciada en enero 2013. Objetivo: Promover un uso eficaz de los recursos y potenciar un crecimiento competitivo, sostenible e integrador; que aglutine a los principales actores institucionales que impulsan proyectos de Sostenibilidad, Tecnologías y Medio Ambiente. Acciones en el terreno económico, social y ambiental. Enlaza con el Plan de Calidad: Eje 1: Valores y Buen Gobierno; Eje 3: Calidad de Vida en la Ciudad. Progreso: Diagnóstico Institucional (Definición indicadores de sostenibilidad); Edición del Manual de Buenas Prácticas Ambientales. Certificación ISO 14001 del edificio consistorial.

DG MA

Diagnóstico Indicadores, Manual de

Buenas Prácticas

2a.2, 2c.4-5, 4b.5, 5a.1,

5b.3,

1e.4 Innovación. Proyectos PDA

En la figura A.63 se indican los proyectos contemplados en los objetivos PDA relativos al Criterio 1 y con repercusión en otros criterios, sobre todo en los Criterios 8 y 9.

Figura A.63



ESTRATEGIA. INTRODUCCIÓN Proceso de planificación y estrategia El proceso arranca con la captación de informaciones clave (2a, 2b), cuyo análisis se utiliza para decidir las prioridades estratégicas (2c), y termina con su comunicación, implantación y seguimiento de resultados. Los planes y herramientas con las que cuenta la Institución para el desarrollo, implantación y seguimiento de sus actuaciones son: Plan Estratégico Diseña Alcobendas 2020

Programa Director de Actuaciones (PDA)

Gestión Programática de Objetivos (GPO)

Presupuesto por Programas (PPP).

Estos elementos se conjugan en tres ámbitos con visión a largo, medio y corto plazo (Fig. A.13, Marco estratégico):

Ámbito Estratégico. Revisión y evaluación para la toma de decisiones, respecto a los objetivos estratégicos contenidos en el Plan Estratégico, Programa Electoral y PDA.

Ámbito Económico-financiero: El presupuesto municipal y sus herramientas de definición y gestión: PPP (anual). Elementos de diagnóstico a medio-largo plazo: informe anual “Brújula Económica” y Plan Económico-Financiero Municipal.

Ámbito Operativo: El PDA proporciona seguimiento y actualización semestral de las actuaciones. Está alineado con el GPO, el PPP y los objetivos estratégicos.

ESTRATEGIA. MAPA DE AGENTES


Responsable

Evidencias Enlaces

2a.1 Necesidades y expectativas de

los G.I.

Grupos de Interés y canales de contacto e información. Analizados reiteradamente por la Institución en su ámbito de actuación. El Grupo de Mejora 2 ha coordinado y actualizado los GI, identificando nuevos segmentos y canales. Ha elaborado la metodología de recogida de necesidades y expectativas, resultando en el mapa actual de GI y las fuentes y canales (Fig. A.10). Revisión y mejora. Cada proceso o fuente de información tiene su sistemática de mejora. Ejemplo: en el proceso del Plan Diseña Alcobendas 2020, se realizó una encuesta vecinal con un análisis y priorización de 513 propuestas ciudadanas. Este proceso fue muy innovador.

DG P y C

Mapa de GI, Plan Diseña

Alcobendas 2020

Figs. A.10, A.15

BP nº 3

2a.2 Entorno. Indicadores económicos,

demográficos, sociales y

ambientales

Diagnóstico estratégico. Se configura con una visión de futuro en base a: entorno, territorio y medio urbano, legislación española y europea con impacto local, actividad económica y empleo (fig. A.11). Observatorio de la Ciudad. Acceso libre en la web municipal (empleados y ciudadanos) a todos los estudios realizados. Un microsite “open data” permite gestionar, publicar y mantener 1.408 indicadores, información alineada con el proyecto “Alcobendas datos abiertos” (fig. A.18). Brújula Económica. Herramienta básica para actualizar la estrategia en el ámbito económico-financiero y presupuestario junto con la Memoria del Presupuesto General y el Plan Económico Financiero. Sirve de input, conjuntamente con los estudios del Observatorio de la Ciudad y el PGOU, para establecer las prioridades estratégicas y actuaciones clave de legislatura, reflejadas en el PDA. Imagen externa. Se mide sistemáticamente la percepción que tiene la Sociedad de la Institución, específicamente en su entorno: encuestas a los ciudadanos y redes sociales. La identificación de oportunidades y amenazas se realiza a nivel Institución y también en determinados servicios.

DG P y C

Observatorio de la Ciudad, Brújula

Económica, Memoria del

Presupuesto, Plan Econ- Financiero

Figs. A.11, A.18

4b.6, 5b.3, 5a.1, 6a.6-7,

8a, 8b,, 9a, 9b

2b.1 Análisis interno:

Indicadores y resultados

La programación anual parte del GPO y los presupuestos asociados al PPP. Ambos arrancan del PDA y aseguran el despliegue efectivo. Este sistema incluye la recogida y análisis de los resultados y el grado de cumplimiento de los objetivos a todos los niveles. Los indicadores y herramientas de control proporcionan visibilidad a tres plazos: Operativo (GPO y PPP), Medio: Informes del PDA y Largo: Informes de seguimiento Plan Estratégico. Así, Ayuntamiento mantiene un proceso de aprendizaje continuo que incorpora al proceso de formulación de sus objetivos, estrategias y actuaciones.

DG P y C

2c.3 Resultados:

todos PDA, GPO, PPP, Informes

2b.2 Capacidades y competencias

complementarias

Los partners y proveedores trabajan con la organización y participan en la gestión de la misma. Se establecen convenios y se revisa la estrategia y prestación de servicios, de acuerdo con las necesidades. Se participa en foros, comités, colaboraciones, encuentros con empresarios, etc.

DG P y C

1c, 4a

2b.3 Evaluaciones y auditorías

Programas sistemáticos de autoevaluación y aplicación de normas de calidad. Muchos han significado la obtención de certificaciones y reconocimientos de excelencia (figuras A.4 y A.5). Las autoevaluaciones EFQM y los resultados de las auditorías internas y externas de los sistemas de calidad normalizados son inputs fundamentales en el proceso de análisis de la información.

DG P y C

Registros Figuras A.4,

A.5

2b.4 Nuevas tecnologías

Tecnologías. Se analiza y planifica la tecnología para mejorar los servicios, facilitar el acceso a información por el ciudadano y aumentar la eficacia y eficiencia internas. Acceso al ciudadano. Prioridad a proyectos del PDA, algunos de cuyos objetivos son:

- Cumplimiento estricto de la Ley de Acceso Electrónico de los ciudadanos a los servicios. - Fiabilidad de la administración electrónica, ampliación de canales (web, Tarjeta Alcobendas) - Incremento de la capacidad de respuesta en atención telefónica y telemática. - Estandarización de las infraestructuras tecnológicas. Proyecto Smarter. Plataforma TIC

Se recogen en el PE Diseña Alcobendas 2020 a través del Proyecto motor 8 – Ciudad Inteligente, con la implantación del proyecto Smarter Alcobendas y en la LE 3. Modelo de gestión de la tecnología. Se fundamenta en una vigilancia tecnológica organizada, selectiva y permanente, y diagnóstico integral de la situación (SMARTER Alcobendas).

DG Informat

Herramientas de TIC y Modelo de

gestión de la tecnología

Figs. A.39-.44 4d, 4e



2b.5 Análisis comparativo

Comparación con referencias relevantes. Se mantiene participación permanente en numerosas redes de ciudades y grupos de trabajo, en asociaciones, foros, comisiones de expertos, etc. cuyo objetivo es aportar conocimientos y experiencia en los distintos servicios. Ejemplos: Figs. A.12, A.58. Observatorio Urbano de la Unión Europea. Urban Audit. Alcobendas compara la satisfacción ciudadana con una serie de referencias españolas y europeas. El posicionamiento es muy positivo CIBE. Participación en el Centro de Intercambio y Benchmarking del Club Excelencia en Gestión. Plataforma de intercambio de conocimientos/experiencias orientada a competitividad y sostenibilidad.

DG P y C

Iniciativas de comparación. Observatorio

Urbano de la UE

Figs. A.12, A.58 5d.4,

6a.7, 9b.3 Otros: 6, 8 y 9

2c.1 Estrategias, objetivos y

actuaciones. Actuación

coordinada

Los directivos y responsables contribuyen, junto al nivel político y la participación de los G.I., a establecer los objetivos estratégicos, estrategias, objetivos operativos y actuaciones para cumplir con la Misión y progresar hacia la Visión del Ayuntamiento. La definición de la estrategia se realiza en un marco estratégico y un esquema de enfoque, despliegue y evaluación/perfeccionamiento (Figs. A13 y 14). Actuación coordinada. Los niveles de coordinación son: Coordinación Política (se lleva a cabo en la Junta de Gobierno Local, en el Equipo de Gobierno, el Pleno y las Comisiones Informativas), Coordinación Ejecutiva (se da a nivel de Área, Organismo Autónomo, Distritos, Empresas y Fundación, valorando la transversalidad) y Coordinación Operativa (se lleva a cabo a nivel de equipos administrativos con sus Directores, Subdirectores, Jefes y Responsables de Oficina, de acuerdo con la estructura jerárquica). Las funciones de Coordinación Ejecutiva son: apoyar al Equipo de Gobierno, diseñando mecanismos de Coordinación General-Institucional-Territorial, de Áreas y Distritos; realizar seguimiento de objetivos de interés general generando, en caso de necesidad, la mediación oportuna. La misma también se ejecuta en tres niveles: Nivel I (Área y Organismos Autónomos), Nivel II (Coordinación territorial, Distritos) y Nivel III (Coordinación Instrumental, Empresas y Fundación).

DG P y C

Coordinación Ejecutiva

Figs. A.13 y A.14

2c.2 Plan Estratégico

Diseña Alcobendas 2020

Realizado en respuesta a los retos del cambio de época, nuevo siglo y su incidencia directa en la ciudad, los ciudadanos y la Institución (revolución tecnológica, economía del conocimiento, cambios demográficos, generaciones nacidas de la era digital, crisis económica y déficits en la gobernanza). PE Diseña Alcobendas 2020. A partir del diagnóstico y la Visión, se diseñaron 5 Ejes estratégicos para el desarrollo de la ciudad, desplegados en 16 Objetivos generales, 38 Proyectos motores y 206 Actuaciones. Esta estrategia apuesta por un modelo de ciudad inteligente, con capacidad de adaptación a los cambios y de aprovechar el talento y recursos del territorio, con un modelo de desarrollo urbano cualitativo y sostenible, apoyado en una mayor eficiencia de los servicios urbanos con la incorporación de las NNTT (Smart City). Potencia el sistema emprendedor para impulsar una actividad productiva más abierta a la innovación. Refuerza el valor de la solidaridad y compromiso con la ciudad, entre generaciones, colectivos y distritos. La cultura, la salud y el deporte se mantienen como rasgos definitorios de calidad de vida y señas de identidad de la ciudad. Se avanza hacia un modelo de gobierno y administración abierta, con máxima transparencia y excelencia en los servicios a través de la innovación, la participación y la colaboración ciudadana. El proceso de desarrollo de este Plan Estratégico realizado en 2013, fue totalmente innovador, incorporando elementos de: participación ciudadana, Grupos de Mejora derivados de autoevaluaciones EFQM, comisiones y grupos de trabajo derivados de la aplicación del Plan de Calidad y otros mecanismos institucionales de participación (figura A.15). El proceso partió de la Consulta vecinal (“Radiografía socioeconómica de Alcobendas”). Para el análisis externo se incluyeron los estudios de los últimos 5 años, el PGOU, nuevos planes de Desarrollo Económico y Empleo, Cooperación y Salud. La elaboración se articuló en ámbitos de trabajo estructurados según las competencias de los participantes (políticos, técnicos, ciudadanos y otros G.I.). El PE Diseña Alcobendas 2020 dio continuidad a los proyectos del PDA en curso y añadió nuevos (fig. A.71). Proyectos motores. Nuevo nivel de agrupación creado para articular el conjunto. El Plan es un documento abierto, flexible y participativo, que incorpora las mejoras que surgen y revisa las actuaciones a lo largo de su ejecución. Los objetivos, estrategias y prioridades responden a las necesidades de todos los G.I. clave y a las necesidades de cambio para amoldarse a los nuevos tiempos. Integran los conceptos de sostenibilidad económica, social y ambiental, con el correspondiente Plan de Riesgos.

DG P y C

Plan Estratégico Diseña

Alcobendas 2020. Proceso de desarrollo. Radiografía

socioeconómica de Alcobendas

Figs. A.15, A.17

BP nº 8 Proyectos

PDA Figura A.71

2c.3 Gestión y seguimiento. Resultados y

progreso. Herramientas

La gestión y seguimiento se articula a través de herramientas ya mencionadas (figura A.16). Programa Director de Actuaciones (PDA). Visión a medio/largo plazo de los objetivos estratégicos y las actuaciones. Los informes del PDA contienen situación y grado de ejecución, que facilita la toma de decisiones al Equipo Directivo y al Equipo de Gobierno. Los objetivos-actuaciones se agrupan en 5 prioridades en cada legislatura y se despliegan en el GPO, que se actualiza anualmente. Gestión Programática por Objetivos (GPO). En 2011 se revisó la metodología de elaboración del GPO alineando objetivos e indicadores y se elaboró el “Manual de Gestión Programática de Objetivos (GPO)”. En 2012 se realizó un piloto de evaluación del GPO (Grupo de Mejora 4, surgido de la autoevaluación 2011), que se ha extendido a toda la Institución. Presupuesto por Programas (PPP). Despliegue en partidas vinculadas a programas y proyectos. Observatorio de la Ciudad. Define las características, componentes y objetivos de esta comisión institucional y contiene las piezas fundamentales que contribuyen a cumplir sus objetivos (fig. A.18).

DG P y C

PDA, Informes, Manual de GPO,

PPP, Observatorio de la

Ciudad

Figs. A.16-18 Proyectos

PDA Figs. A.63-71

9a.18



2c.4 Trayectoria de los planes de

calidad

En 1997 se desarrolla el 1er Plan de Calidad, siendo pionero en la Administración Pública. Desde entonces ha ido evolucionando, capitalizando sobre las experiencias en su implantación. Se evalúa en consecución y somete a la aprobación de la Junta de Gobierno Local. Adicionalmente, se evaluó con una encuesta y un focus group con empleados. El Plan de Calidad 2012-2015 se desarrolló sobre seis ejes: 1 Valores y Buen Gobierno; 2 Calidad de los Servicios; 3 Calidad de Vida en la Ciudad; 4 Liderazgo Público; 5 Participación Ciudadana y 6 Gestión e Innovación. Cada eje se relaciona y alinea con una o más estrategias de la Legislatura. El Plan de Calidad 2016-2019 está en elaboración.

DG P y C

Planes de Calidad 9a

(Cumplimiento de objetivos)

2c.5 Competencias

clave

La Constitución y las leyes obligan a las Corporaciones Locales a diseñar planes de formación y capacitación específicos con el objeto de poder prestar tan extensa variedad de actividades, servicios y relaciones atendiendo a las expectativas de los G.I. externos. Las competencias de los especialistas en materias como legislación laboral, operaciones y políticas de RRHH, diseño de espacios, etc. proporcionan beneficios a los grupos de interés internos. Se cuenta con un Modelo de Gestión por Competencias (3b). La Ley 27/2013 de Racionalización y Sostenibilidad de la Administración Local ha propiciado la revisión de las competencias municipales, desde la perspectiva de simplificación y eficiencia, reducción de cargas a los G.I. (sobre todo ciudadanos y empresas) y para evitar duplicidades en los distintos niveles de la Administración (Estatal, Autonómica y Local).

DG RRHH DG AJ

Modelo de Gestión por

Competencias

3b.1-3b.4, 6a, 7a

2c.6 Evaluación,

revisión y mejora

La evaluación, revisión y mejora del proceso de formulación de la estrategia, se realiza en función de las experiencias de las evaluaciones del PDA, de los estudios y encuestas del Observatorio de la Ciudad, de la evaluación del Plan de Calidad y de las autoevaluaciones EFQM. Ya se han mencionado mejoras concretas y continúan en este ciclo nuevas iniciativas de mejora. En la legislatura anterior se trabajó sobre todo en la alineación de las herramientas de gestión, de la orientación de los objetivos de los servicios y los trabajadores municipales hacia el cumplimiento de las estrategias. La planificación municipal utiliza una herramienta business intelligence que incorpora el seguimiento de los distintos planes, así como su gestión de riesgos.

DG P y C

2c.1-2c.7 4d, 4e

2d.1 Procesos de despliegue y

alineamiento de objetivos

El despliegue del Plan Estratégico PDA- GPO-PPP (figs. A.16 y 19), se realiza de forma participativa, e incluye la figura de Responsable de Programa. Los programas se diseñan en los equipos y se acuerdan con Directores y Concejales para su implantación. La comunicación a los equipos de trabajo es clave para el alineamiento de los objetivos individuales con los generales. El ámbito de aplicación es total. Los resultados previstos se incluyen en el Manual Anual del GPO y los obtenidos en las Memorias de Gestión, elaboradas por cada área y los Patronatos. Para determinados procesos operativos se realiza el seguimiento de indicadores con diversa periodicidad. La programación está mecanizada y el sistema de información y la metodología están accesibles a todos.

DG P y C

Manual Anual del GPO, Memorias

de Gestión

Figs. A.16, A.19

3b.5, 3c.1

2d.2 Estructura organizativa

El modelo organizativo y la estructura de gestión (Info. Clave 1), responden a las necesidades para el despliegue e implantación de la estrategia y permiten prestar los servicios de la forma más eficiente. El modelo institucional se revisa y actualiza en cada legislatura. Las novedades organizativas vienen acompañadas de la implantación del sistema que supone el acogimiento a la Ley de Grandes Ciudades regulado por el ROGA. El Sistema de Gestión de Procesos se desarrolla en el subcriterio 5a.

DG P y C

Estructura organizativa

Info. Clave 1 1b.3, 5a

2d.3 Comunicación

de la estrategia y sus políticas de apoyo a los G.I.

El proceso del Plan Estratégico incluye una campaña de comunicación y difusión de la estrategia municipal que culmina con la celebración de una jornada de presentación donde se invita a todos los participantes y G.I. clave. Una vez aprobado el PDA se desarrolla un proceso de comunicación continua tanto interna como externa (fig. A.20), enmarcado en los sistemas siguientes: 1) Medios de comunicación y tecnologías; 2) Procesos de consulta para presentación y evaluación de aspectos concretos (difusión de consultas, encuestas y estudios sobre políticas sectoriales, distritos, actuaciones, etc.); 3) Espacios y herramientas de la organización (reuniones de equipo, Intranet, publicaciones, cartas del Alcalde, cartelería en edificios, folletos, foros internos y externos, etc.). Evaluación, revisión y mejora. Se evalúa la comunicación a los grupos de interés a través de los distintos canales (figura A.21). A lo largo del periodo operativo y en función de los resultados, se establecen las actividades de mejora que se canalizan a través de los programas.

DG P y C DG Comunic.

Innovación

Figs. A.20 y A.21

6a.2-6a.4, 7a.1, 8a.2, 9b.13-15

Medios de comunicación mencionados

2d.4 Innovación. Proyectos PDA

Proyectos PDA 2011-2015. En la Figura A.64 se indican los proyectos contemplados en los objetivos PDA relativos al Criterio 2 que tienen repercusión en todos los criterios.

Figura A.64



PERSONAS. INTRODUCCIÓN La estrategia de RR.HH. responde a las directrices de la legislatura con dos de las líneas estratégicas del PDA. En 2014, como consecuencia del despliegue de los objetivos estratégicos, se realizó una ambiciosa reestructuración del Área de Recursos Humanos. Se planteó un nuevo modelo de gestión, que mejora la eficiencia y optimiza la gestión de los recursos, realizándose la unificación de los dos departamentos de RRHH existentes anteriormente (Ayuntamiento y Patronatos) en una sola Dirección General. Paralelo a esta unificación se comenzó a gestar la articulación una nueva política de Recursos Humanos, fijando el punto de partida en el despliegue y alineación de objetivos estratégicos a través de las herramientas asociadas a PDA-GPO-PPP.

Esta actuación generó un marco común que engloba las Directrices estratégicas de la Política de RRHH y se define a través del Plan Estratégico de RRHH (PERH) (fig. A.22).

Algunos cambios y mejoras

La aplicación de las actuaciones derivadas de las estrategias y la innovación organizacional han supuesto muchas mejoras en la gestión de las personas, por ejemplo:

Impulso de la intranet como espacio para la gestión del conocimiento con nuevas herramientas y aplicaciones

Modelo de gestión por competencias

Descentralización de la gestión de los RRHH.

Implantación de mejoras en prácticas laborales que contribuyen al rendimiento y la flexibilidad.

PERSONAS. MAPA DE AGENTES


Responsable

Evidencias Enlaces

3a.1 Alineamiento de los RRHH con

la estrategia

La estrategia de RRHH adquiere una proyección integral al desplegarse en planes y programas, acciones y objetivos específicos de los distintos ámbitos de gestión y articulados en los ejes del PERH. Partiendo de la articulación del PERH se despliegan acciones cuya génesis se centra en procesos participativos:(validación modelo competencias, diagnóstico comunicación interna, mesas de participación PERH, Plan Formación, Rgto. Empleo Bolsa Formadores Internos, etc.).

DG RRHH

Info. Clave 1 Figs. A.22, A.23 Plan de RRHH

3a.2 Revisión y mejora.

Seguimiento de resultados

Se realiza desde la Dirección de RRHH, conjuntamente con las Áreas (responsabilidades delegadas). De forma resumida se evalúa conforme a lo siguiente: Mediciones cualitativas a través de los perfiles de competencias (1º medición enero 2016. Perfil de líder)

Medición Cuantitativa G.P.O. (Grado de cumplimiento de objetivos anuales) de la Dirección General de RRHH

Medición grado cumplimiento objetivos estratégicos (PDA)

Medición cualitativa y cuantitativa de la satisfacción laboral y del impacto de las acciones de mejora.

Evaluación cualitativa y cuantitativa de los riesgos psicosociales de la plantilla

Medición cualitativa y cuantitativa del impacto de la formación

DG RRHH Directores y

MMII

Fuentes de información e indicadores de

personas

1a.7, 3b, 3c, 3e 9a

(Cumplimiento de objetivos)

3a.3 Implicación de empleados y sus representantes

La implicación de los empleados y sus representantes en la estrategia y otros aspectos relativos a gestión de RR.HH. es muy amplia y continua, a través de: la negociación del Acuerdo-Convenio Colectivo (único para todos los empleados), en los procesos de selección y en las Comisiones paritarias, en las que trabajan conjuntamente representantes del Ayuntamiento y otros de agentes sociales, con el objetivo de optimizar los recursos, mejorar procesos y alcanzar consenso en todos los asuntos relacionados con personas (fig. A.24).

DG RRHH

Convenio Colectivo Comisiones

paritarias

Figura A.24 2c.1, 2c.2, 2d.1,

3c

3a.4 Selección, promoción e

Igualdad.

Se garantiza la imparcialidad y justicia en el empleo aplicando la normativa específica. Se realizan pruebas psicotécnicas, entrevistas y aplican criterios de imparcialidad y principios de mérito y capacidad del aspirante. Los procesos incluyen “turno de discapacitados”. Se garantiza la transparencia. (Fig. A.25). Planes de Reordenación de los Recursos Humanos (Planes de Empleo). Plan de Igualdad: Ver Plan de Igualdad: 1d.3

DG RRHH. Directores y

MMII Proc. selección,

Planes de empleo, Plan de igualdad

Figura A.25 1d.3

3a.5 Desarrollo profesional y

planes de carrera. Mejora de

prácticas laborales

Se han diseñado itinerarios formativos de puesto y de carrera (áreas de conocimiento necesarias para desarrollar los perfiles de competencias de cada puesto). (Ver Fichas de puesto por competencias)

En la actualidad existe una restricción legislativa que imposibilita la creación de nuevas plazas, pero se han podido cubrir mediante traslados algunas plazas vacantes, entre otros, por el proceso de promoción a Administrativos (2011 y 2012), que ha conllevado varias vacantes entre Auxiliares Administrativos. Así mismo, se cubren con personal interino las jubilaciones totales y las parciales.

No obstante se han generado iniciativas de promoción, que aun respetando las restricciones legislativas, nos permiten generar movilidad en la plantilla: Bolsa de adscripción por grupos profesionales.


MMII

Fichas de puestos Itinerarios de carrera. Bolsa de adscripción por grupos profes.

1d.2, 3b.1-3b.4

7a, 7b

3a.6 Mejoras en prácticas laborales

En resumen y como complemento a lo dicho, se han desarrollado, procesos, programas o acciones en las prácticas laborales, que contribuyen al rendimiento y la flexibilidad y que resultan en mejoras en línea con los distintos objetivos en materia de RRHH y de: Selección, Vacantes, Acogida, Desarrollo de personas, Salud de los empleados, Seguridad en el trabajo, Comunicación, Promoción, Reconocimiento, Política social y Sistemas de Información. Existen evidencias documentadas.

DG RRHH

Figura A.25

3b.1 Gestión por competencias

Punto de Partida: Eje 2 PERH. Gestión por competencias, Evaluación Desempeño y Capacitación. Modelo de competencias.

DG RRHH



Modelo de competencias. Catálogo de

personal laboral. Catálogo de

personal funcionario

1ª Aplicación: Aprobación de los nuevos catálogos de fichas de puesto: Catálogo de Personal laboral y Catálogo de Personal Funcionario. Se trata de un importante salto cualitativo en lo que respecta a la gestión de los Recurso Humanos, y surge como consecuencia directa de la Unificación de las dos Direcciones de Recursos Humanos desde 2012. 2ª Aplicación: Mediciones cualitativas del cumplimiento del perfil competencial. Esta fase comenzará con la medición de los perfiles Directivos en enero de 2016. Evaluación y mejora: La aplicación del Modelo de Competencias y las innovaciones que ha supuesto, dar respuesta a las demandas de mejora derivadas de los estudios de satisfacción laboral

Figura A.22 3b.2-3b-6

3b.2 Gestión del talento

Jornadas internas “Talento de Equipo”. Participación transversal: Se presentan proyectos, actividades y situación. Arranque en de 2013, con bienvenida del Alcalde y clausura de la Concejala Delegada del Área de Administración Municipal. Las valoraciones de los asistentes sobrepasaron el nivel 7 sobre 10 en la mayoría de los apartados valorados, y el 8 en logística y materiales y acogida.

DG RRHH Dpto. Calidad Jornadas internas

Talento de Equipo

3b.3 Formación Objetivos de la formación: Desarrollar competencias, Contribuir al desarrollo y promoción personal y profesional, Incrementar la calidad del servicio, Impulsar la carrera profesional de empleados públicos y Profesionalizar los puestos. La Dirección de RRHH coordina e impulsa los procesos de formación continua y de formación específica, a través de los Planes de Formación Anuales. Evaluación y mejora. Integrada en el proceso formativo. Se efectúa a través de: los resultados de percepción de cada curso, fichas de expectativas de formación y reuniones con mandos sobre el diseño, desarrollo y resultados. La evaluación se basa en el Modelo Kirkpatrick. Ejemplos de innovaciones: figura A.26.


MMII

Plan de formación continua, Comisión

de formación

Figura A.26 7a, 7b

3b.4 Aprovechamiento de la experiencia y el conocimiento

Registro de formadores. Herramienta de gestión del conocimiento para optimizar la participación de personal interno en la preparación e impartición de formación. Actividades de intercambio. Se comparten las buenas prácticas, el conocimiento y se propicia el intercambio y benchmarking a través de jornadas, encuentros, reuniones, etc. Censo de cualificación profesional. Herramienta de investigación, desarrollo y gestión por competencias. Permite registrar la formación que cada persona aporta al ingresar, la requerida por el puesto y la realizada posteriormente. Es un registro del estado de capacitación toda la plantilla.


MMII

Registro formadores. Censo de Cualificación

Profesional 7a.5, 7b.1

3b.5 Evaluación del desempeño.

Ayuda a las personas

Alineamiento de personas y objetivos: (ver 3c.1). Al menos anualmente los objetivos específicos se revisan en función de los resultados. El nivel directivo es evaluado anualmente por el Equipo de Gobierno en cuanto a cumplimiento de objetivos del PDA/ GPO. Los directivos y MMII disponen de herramientas que facilitan la evaluación del rendimiento y el posible reconocimiento: seguimiento personal de su equipo, cumplimiento de objetivos, informes de absentismo y horas extraordinarias y control de estancia on line. Apoyo a empleados. Se realiza a través de la comunicación continua, el despliegue de objetivos, la participación y trabajo en equipo, el apoyo en formación y orientación, y estar a su disposición para lo que necesiten. Para empleados nuevos y o que acceden a un nuevo puesto se realiza un Plan de acogida, con un tutor y con acciones para su integración en los equipos. “Acompañamiento de Líderes”: Herramienta de facilitación, aprendizaje, apoyo y entrenamiento para un grupo imprescindible en el desarrollo de las líneas estratégicas de la organización


MMII

Evaluación del desempeño,

Diagnostico plantilla PERH, Plan de

acogida, Programa de

“Acompañamiento de Líderes”

1a.2, 1a.4, 1a.5, 3c.1

7a.1, 7b.4

3b.6 Competencias,

recursos y oportunidades

Maximizar la contribución de los empleados. Depende de varios factores, la mayoría explicados en otros subcriterios: Conocimientos, competencias y formación (3b), Gestión de la información y el conocimiento (3b, 4e), Herramientas/tecnologías (4d), Comunicación (3d), Cultura participativa: objetivos, creatividad e innovación, trabajo en equipo, mejora de procesos (3c, 3d) y Empowerment. Empowerment. Todos los directivos y jefes han recibido formación en técnicas y herramientas para delegación y transmisión de autoridad, organización de reuniones de equipos, gestión de calidad y otras habilidades para la gestión de equipos. Otras formas de “empowerment”: participación en estrategias y planes de RR.HH, comisiones, selección, empleo, propiedad de los procesos, etc.


MMII

Gestión por competencias

3b, 3c, 3d, 4d 7a.1

3c.1 Alineamiento de personas y

objetivos

Punto de Partida: Eje 2 PERH. Objetivos: Provisión de Puestos y promoción, Gestión por competencias, Evaluación del Desempeño, Reconocimiento de las personas y Capacitación. El proceso de planificación de RR.HH. y su despliegue se resume en 3a. El GPO permite alinear los objetivos generales de la organización con los objetivos específicos que corresponden a cada departamento. Los jefes y coordinadores se encargan de definir las actuaciones y de realizar el seguimiento. Este sistema asegura el despliegue total de objetivos en la organización, horizontal y verticalmente: todo el personal está implicado al trabajar en un servicio concreto.


MMII

GPO Figura A.22

2d.1, 3b.5, 7a.1

3c.2 Personas responsables e

implicadas. Cultura

participativa

Cultura de innovación. Implicación en la mejora. La cultura y práctica de la implicación y asunción de responsabilidades se articula a través de los directivos y MMII hasta los empleados (figs. A.25 y A.27).Se fomentan y apoyan las iniciativas de participación en línea con los valores nº 4 y 5. Se impulsa a través de grupos de mejora que identifican y deciden oportunidades en función de las prioridades y objetivos establecidos.

Directores, MMII,

Coordinadores, Todos los empleados DG RRHH.



Grupos de trabajo y mejora,

Participación externa

Las modalidades de equipos de trabajo son múltiples, dependiendo de su enfoque o dedicación (fig.A.28): Comités Impulsores, Comisiones, Grupos de Interfases, Grupos de Cartas de Compromiso, Talleres de innovación, Jornadas de Calidad y Mejora, etc. A través del seguimiento del éxito de los proyectos desarrollados por los grupos de trabajo de mejora se evalúa el nivel de implicación y asunción de responsabilidades de los participantes de los mismos. -Comités impulsores de calidad: Promoción/coordinación de participación en unidades organizativas -Grupos de interfases: Optimizar la relación entre Áreas, solución de interfases, o proyectos. Participación externa. Se promueve la participación en foros y comités externos. Las redes externas facilitan el conocimiento de iniciativas que permiten revelar y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías y tecnologías, aplicables en la gestión y mejora de los procesos (fig. A.12). Responsabilidad de la calidad. Todas las organizaciones de la Institución tienen asumida e integrada la gestión de la calidad en sus objetivos. Revisión anual con el Plan de Calidad. Ejemplos de iniciativas para impulsar la participación, desarrollo y la creatividad: figs. A.27 y 28. Mejora: Se apuesta por la mejora de la sistematización de los grupos de trabajo generando una nueva estructura: grupos de ”Trabajo por Procesos” y grupos de “Trabajo por Proyectos”.

Figs. A.12, A.25, A.27, A.28

1c.2, 1d.2, 2c.1, 4e.4 7b.5

3c.3 Embajadores de la imagen y

reputación

Una gran mayoría de los empleados son portadores y responsables de la buena imagen y reputación de la organización, a través de sus actuaciones frente a clientes, usuarios de servicios, proveedores o partners, así como en sus actividades de participación externa (3c.2). En todas ellas, los valores del Ayuntamiento y el Manual de Atención son las guías de conducta a observar e interiorizar a todos los niveles.

DG Comunic.

Manual de atención

6a, 7a, 8a

3c.4 Se anima a participar en

actividades en beneficio de la

sociedad

Se anima a los empleados a participar en iniciativas solidarias. Ejemplos: acogida a estudiantes latinoamericanos que son formados y asesorados por empleados municipales; Promoción la implicación en iniciativas de carácter solidario (campañas de recogida de fondos ante catástrofes). Muchas de las organizaciones de la Institución implican a sus grupos de interés en la realización de actuaciones a favor de la sociedad, fomentando su participación y facilitando su implicación en el desarrollo de la ciudad. Ejemplos: Programa “Llenamos la despensa” (dirigido a los ciudadanos y a los trabajadores de las empresas colaboradoras); “Programa de voluntariado europeo” (dirigido a los jóvenes), el de “Apoyo a asociaciones e iniciativas juveniles” (dirigido a las asociaciones juveniles), y el de “Consejo de infancia y adolescencia”. Más información en el Criterio 8.

Institución

Programas de voluntariado y participación

8a, 8b

3d.1 Necesidades de comunicación.

Diagnóstico y mejora

estratégica

Punto de Partida: Eje 2 PERH. Objetivos: Comunicación interna El factor información-comunicación se considera clave para la implicación y la satisfacción. El análisis de situación evidenció la existencia de canales adecuados, pero también la demanda de los empleados de reforzar la comunicación. Como respuesta se desarrollaron iniciativas tales como:

Distribución personalizada de cartas del Alcalde y concejales.

Creación de la revista NOSOTR@S, con espacios de información y cabida a la participación.

Potenciación del uso de la intranet, con nuevos espacios virtuales (Banco de conocimiento).

Convocatoria de sesiones informativas sobre eventos de interés general. Se ha decidido reforzar lo existente poniendo en marcha un Plan de diagnóstico y mejora estratégica de la comunicación interna. Actualmente nos encontramos en el diseño de un proceso participativo para la redacción del documento del Plan de Comunicación Interna.

DG RRHH DG Comunic.

Plan de diagnóstico y mejora de la

comunicación interna

Figura A.22 7a.1

3d.2 Canales de comunicación y

diálogo

El esquema de comunicación contempla actividades que aseguran que todas las personas conocen la extensión de su contribución, tanto individual como en equipos, a los resultados de cada área. Existen diversos canales de comunicación y diálogo, que se complementan: 1) De tipo informativo, algunos permiten participación (SietediaS, intranet, Nosotr@s, tablones, comunicados, informativos sobre temas de interés, etc.). 2) De diálogo (reuniones empleado–director, de departamento o de equipo, equipos transversales) que son clave en la elaboración de planes, programas y seguimiento de resultados (figura A.29). Todos los proyectos que lo requieren tienen su propio plan de comunicación.

DG RRHH DG Comunic. Directores y

MMII

Herramientas y Canales de

comunicación

Figura A.29 7a.1

3d.3 Compartir conocimiento

A través de reuniones de índole estratégico, autoevaluaciones y en el día a día, existe una sistemática que asegura el intercambio de información y buenas prácticas tanto de manera horizontal como vertical. Los grupos de trabajo son buenos ejemplos. La fig. A.30 resume ejemplos con referencia a los tipos de información, medios e implicados La cultura de mejora/trabajo en equipo se expone en 3c.2 ya que se considera asociada a la creatividad e innovación. Una nota innovadora para compartir conocimiento: Bolsa/registro de Formadores Internos (3b.4). Desde RRHH se apoya la gestión de INTERACCIONA como catalizador de la comunicación informal

DG RRHH Todos

Fomento e impulso del Capital Intelectual

Figura A.30 3b.4, 3c.2, 4e.1-4e.3

3d.4 Dirección y orientación estratégica

La orientación estratégica se lidera desde del Equipo Político y el Equipo Directivo a través de los canales establecidos, asegurando que los objetivos estratégicos y operativos se desplieguen en las distintas áreas, equipos y personas. La sistemática de reuniones y actividades descrita en 1b y 3b proporciona la comunicación que mantiene a los empleados orientados hacia la estrategia, e informados de la extensión de su contribución, individual y en equipo, a los resultados.

Equipo Político y Equipo Directivo

Plan estratégico, PDA, GPO, PPP

1a.3, 1b.1, 1b.3, 2c, 2d, 3b.5, 3c.1, 7a, 7b



3e.1 Asuntos laborales. Beneficios

sociales

Punto de Partida: Eje 3 PERH. Objetivos: Promoción de la Salud, Integración de la Prevención, Planes de Prevención y evaluación de Riesgos, Clima Laboral. Condiciones de empleo. Responden a la normativa y están sujetas a los acuerdos del Convenio. Muchas son muy favorables en comparación con las organizaciones privadas. Beneficios sociales y laborales. Se ampliaron en el Reglamento de acción social como consecuencia del Convenio. Todos los trabajadores tienen derecho a optar a dichas prestaciones. Otros beneficios: Seguro de vida, Revisión médica anual, Plan de pensiones (la Organización aporta un 5% de la masa salarial), Flexibilidad de horarios y de vacaciones, permisos por maternidad, adopción, por estudios, etc. FAS. La institución destina un 3% de la masa salarial bruta anual del personal incluido en Convenio. Movilidad por motivos de salud. Se facilitan cambios de tareas o puestos de trabajo por problemas de salud pudiendo ser atendidos por el servicio de apoyo psicológico asociado a PRL. Otros. Facilidades para la realización de actividades de convivencia e integración: campo de fútbol en polideportivo, acceso Abono deporte, patio de encuentros, Fiesta Infantil de Navidad, autobuses, subvención Santa Rita y Planes de acogida, visita a instalaciones municipales, etc.

DG de RRHH

Condiciones de empleo,

Reglamento de acción social,

Fondo de Acción Social (FAS),

Registros específicos

Figura A.22 7a.1, 7a.4,

7b.16

3e.2 Se acoge a la diversidad

Se acoge a la diversidad de las personas. La institución acoge a la diversidad de las personas tanto en cuanto a proporcionar sus servicios sin discriminación alguna, como para promover la ayuda al empleo. Se promueven convocatorias destinadas a personal con necesidades especiales (discapacidad física o intelectual). Existen convenios de colaboración con el Servicio Regional de Empleo destinados a cubrir campañas de intervención en la ciudad en las que se contrata a parados de larga duración y con necesidades especiales, mayores de 45 años en el paro, etc. Centro de Formación e Inserción. Dirigidos a jóvenes sin estudios y en el desempleo, mujeres mayores de 45 años sin estudios y parados de larga duración. El objetivo de la contratación es la realización de cursos de formación a través de convenios de colaboración con la CM.

DG RRHH

Campañas, Convenios de

Colaboración con otras Entidades y

Organismos Públicos

1d.3, 5e.4, 8a, 8b

3e.3 Reconocimientos.

Sistema de sugerencias de

empleados y reconocimientos.

La Organización Municipal promueve el reconocimiento de sus empleados en el marco de las relaciones laborales en las AAPP. Se ha flexibilizado la gestión del reconocimiento con el fin de que los directivos y MMII puedan realizar acciones de reconocimiento en sus respectivas áreas (1d.2, fig. A.9).

Las actividades de reconocimiento se sintetizan en la fig. A.31. Destaca el acto público de Homenaje a los trabajadores por sus servicios durante 25 años, con implicación del Alcalde y los Concejales.

Programa “Reconocimiento a las personas”. Desde 2012, es un plan sistemático incluido como buena práctica institucional. El programa se materializa en el Sistema de sugerencias de empleados y reconocimientos. Promueve la aportación de ideas o propuestas sobre la mejora continua de servicios, procesos, ahorro de costes, espacios, gestión de las personas, etc.

DG RRHH Departamento

de Calidad. Equipo Político y Equipo directivo

Reconocimientos, Sistema de

Sugerencias y Reconocimiento

Figs. A.9, A.31 1d.2, 3b, 3c.2,

7a.1, 7a.6, 7b.4

3e.4 Conciliación de la vida

personal y laboral

Se conjuga un amplio paquete de medidas de conciliación como derechos adquiridos a través del Convenio /Acuerdo Colectivo de los trabajadores: flexibilidad horaria por cuidado de hijo menor, atención a mayores dependientes, acompañamiento a consultas médicas, asistencia a tutorías para hijos, etc. Son algunas de las evidencias que ponen de manifiesto el amplio apoyo prestado por la organización a la conciliación de la vida laboral y familiar. Teletrabajo. En 2014 (2 personas) y 2015 (22 personas), se ha implantado un programa piloto de teletrabajo, cuyos resultados de satisfacción y rendimiento están evaluados, lo que conlleva a un programa definitivo de teletrabajo, con más puestos de trabajo susceptibles de teletrabajo.

DG RRHH

Protocolo Teletrabajo

7a.1, 7b.13 8a.10, 8b.21

3e.5 Prevención de

riesgos. Promoción de

salud en el trabajo. Riesgos

psicosociales

Lo relativo a entorno de trabajo seguro y saludable se desarrolla en 4c. Mencionamos aquí lo relacionado directamente con las personas, no con las infraestructuras o materiales. Servicio de PRL. Existe un Servicio PRL y un Comité de Seguridad y Salud, con representación paritaria (delegados de prevención y representantes de todos los ámbitos de la organización). Planes de emergencias y de autoprotección. Para conseguir un nivel excelente de seguridad y de protección de los trabajadores y que exista una buena percepción, el Ayuntamiento ha optado por redactar planes de autoprotección (sobrepasando los requerimientos de la Ley) en la mayoría de sus centros. Ha significado una inversión necesaria para que todos los edificios municipales se encuentren con un sistema de emergencias y evacuación actualizado. La implantación ha significado actividades informativas y formativas, designación de equipos de emergencias, coordinación con otras empresas y usuarios de los centros y realización de simulacros. Detalles disponibles. Programa de “Promoción de la Salud” (BP nº 15). Es el principal eje de partida, que ha obtenido la mención: “Mejor desarrollo en la Administración Pública”, en los II Premios Empresa Saludable. Se trata de promocionar un entorno saludable y conlleva la realización de un conjunto de acciones para promover la salud en el trabajo del individuo como ser completo, que liga su vida profesional con la familiar y la vida externa a la empresa. En 2013 la Institución firma la Carta de Luxemburgo, como paso previo a acreditación como empresa saludable. Vigilancia de la salud. Exámenes periódicos, mejorados frente a la legislación: analítica sistemática general de sangre, determinación de antígeno prostático PSA (varones > 45 años), determinación de los valores de hierro en sangre (sideremia) en mujeres, reconocimiento ginecológico y otros.

DG RRHH Servicio de

Prevención de Riesgos

Laborales

Programa Promoción de la Salud, Programa

de envejecimiento activo, Servicio de apoyo psicológico, Plan de movilidad

Buena Práctica nº 15 4c.2,

7a.1, 7a.4, 7b.2, 7b.7-7b.12

7b.14



al trabajo, Diagnóstico y evaluación de

riesgos laborales psicosociales

Programa de envejecimiento activo. En 2014 se iniciaron acciones de formación y sensibilización en este ámbito llevándose a cabo un curso de “Higiene psicofísica en la madurez”. En 2015 se ha iniciado la redacción de un plan de acción integral para un envejecimiento activo de la plantilla, en consonancia con las políticas de promoción de la salud y de una buena gestión de los RRHH, respondiendo así a la realidad de la edad media de la plantilla. Servicio de apoyo psicológico. Facilita ayuda psicológica a los trabajadores que estén en un proceso de incapacidad profesional (esté o no de baja médica) por motivos psicológicos o sociales. Plan de movilidad al trabajo. Conjunto de medidas dirigidas a racionalizar los desplazamientos al trabajo y a terminar con el uso ineficiente del vehículo privado. Diagnóstico y evaluación de riesgos laborales psicosociales. Se aplica la metodología del Barómetro Cisneros ABE ©. Se evalúan tres dimensiones: mobbing, burnout y estrés, y se detectan factores de riesgo que indican necesidad de mejoras organizativas, trabajo, distribución de tareas...


Proyectos PDA 2011-2015. En la Fig. A.65 se indican los proyectos contemplados en los objetivos PDA relativos al Criterio 3 pero con repercusión en otros, sobre todo en el Criterio 7.

Figura A.65



ALIANZAS Y RECURSOS. INTRODUCCIÓN Las estrategias, procesos y actuaciones del Ayuntamiento relativos a recursos, responden a un conjunto muy amplio de necesidades dirigidas a asegurar el cumplimiento de su misión y sus valores, muy especialmente orientados a sus servicios a los ciudadanos y a la ciudad y a sus GI. Estos planteamientos han resultado en líneas de actuación e innovaciones específicas para cada tipo de recurso, derivados de los objetivos estratégicos. Existe una amplia variedad de relaciones y acuerdos de colaboración y alianza orientados a complementar las capacidades propias de servicio, gestión e innovación. En el marco económico, se apuesta por la gestión responsable, la estabilidad financiera y presupuestaria y disminución de deuda pública, la priorización de los recursos, la mejora de los procesos y la transparencia.

Destacamos lo relativo a activos, en que las estrategias se orientan tanto a la adecuación y uso óptimo de los propios del Ayuntamiento como a los activos de la ciudad, asegurando el cumplimiento de la normativa, seguridad y protección del medio ambiente. Se han realizado esfuerzos económicos importantes para la mejora de la ciudad, con un aumento continuo y remodelación de espacios públicos, edificios patrimoniales, espacios dedicados a la cultura y docencia, instalaciones deportivas, así como a la mejora de la seguridad y movilidad en la ciudad. Todo ello con el objetivo de que Alcobendas sea un modelo de ciudad, referencia para otras y que facilite la calidad de vida de sus ciudadanos. La innovación tecnológica ha sido clave en la mejora de los servicios y del control y mantenimiento de la ciudad, así como de la gestión interna del Ayuntamiento.

ALIANZAS Y RECURSOS. MAPA DE AGENTES


Responsable

Evidencias Enlaces

4a.1 Segmentación de

partners y proveedores

El Ayuntamiento segmenta sus partners y proveedores en función de su naturaleza (figs. A.32 y A.33). La selección de partners busca el aprovechamiento de las competencias y potencialidades mutuas. La relación con nuestros partners permite compartir conocimiento, fomentar la innovación y la creatividad, identificar sinergias en beneficio de los grupos de interés y mejorar los procesos y servicios.

ECON Todos

Figs. A.32, A.33

4a.2 Gestión de proveedores

Los procesos aseguran el cumplimiento estricto de la Ley de Contratos de las AA.PP., garantizando la objetividad en la contratación y respaldando una relación sostenible basada en la confianza, el respeto y la transparencia. El proceso “Gestión de proveedores y compras” se ha mejorado incorporando características como: 1) Valoración de experiencia de trabajo municipal, 2) Procesos de contratación accesibles en la web municipal, 3) Proceso de centralización de la contratación municipal y 4) Simplificación de las exigencias documentales para la acreditación de la solvencia empresarial.

ECON

Proceso Gestión de proveedores y

compras 6a.22, 9b.5

4a.3 Proyectos para generar

valor a los grupos de

interés

Existen contratos y convenios de colaboración con una red de más de 500 entidades en diferentes ámbitos. El conjunto es muy amplio y variado, por lo que nos limitamos a indicar los clave (figuras A.32 y A.33). Ejemplos: Empresas municipales: Proporcionan gran flexibilidad en la gestión. Contratos plurianuales de servicio; AA.PP. y otros: Múltiples convenios con la Administración Autonómica, la Administración Central, agencias, consejerías, centrales sindicales, ONGDs, universidades y organizaciones públicas y privadas; Convenios para el desarrollo de la ciudad: Iniciativas, alianzas estratégicas y convenios con comercios y empresas para fomentar la competitividad, el empleo, la innovación y la sostenibilidad; Alianzas tecnológicas: Optimizar la logística, generar sinergias, innovación y valor a la cadena cliente/proveedor; Patronatos. Cada Patronato tiene convenios en función de las necesidades de sus servicios.

Todos los servicios

Contratos y convenios de colaboración

Figs. A.32, 33

4a.4 Fundación Ciudad de

Alcobendas

Entidad privada sin ánimo de lucro, cuyo fin principal, es “promocionar la Ciudad de Alcobendas en todos sus ámbitos, pudiendo para ello desarrollar proyectos de cualquier índole: cultural, social, deportivo, o medio-ambiental”. Actúa tanto en el área cultural, (patrocinio y colaboración con empresas y organismos), como en el sector empresarial, fomentando actividades sociales y estableciendo alianzas con empresas situadas en Alcobendas. Más información: Criterio 8.

FCA

1c, 2 8b (FCA)

4a.5 Evaluación y

revisión

La evaluación y revisión de los contratos y convenios se realiza por el Coordinador de cada Servicio. Consiste en el análisis de los indicadores y cumplimiento de objetivos pactados. Hay casos en que la evaluación está condicionada a un precio público. Se realizan reuniones para corregir tendencias o desviaciones en la prestación de los servicios, y modificaciones de acuerdos y proyectos. Al final del período contratado se mide el coste/eficacia. La fig. A.34 resume los mecanismos y mejoras.

Todos

Figura A.34

4a.6 Innovación. Proyectos PDA

Proyectos PDA 2011-2015. En la figura A.66 se indican los proyectos contemplados en los objetivos PDA relativos a 4a, pero con repercusión en otros, fundamentalmente en el Criterio 9.

DG P Y C

Figura A.66

4b.1 Estrategias y procesos económico-financieros

Tienen relación principalmente con la LE 3 Gestión Responsable: 1: “Estabilidad presión fiscal”, 2 “Estabilidad financiera y presupuestaria, reducción deuda” y 6 “Análisis contexto económico financiero”. “Brújula Económica”. La planificación a corto se adecua a los objetivos a largo plazo a través del: Marco presupuestario 2014-2016 y encaje en presupuesto anual y los Planes de Tesorería (Plan de Disposición de Fondos; Plan Anual de Tesorería). El PDA establece las bases de gestión de los recursos económico-financieros, que se despliegan en partidas vinculadas a programas y proyectos (PPP). Innovaciones. Implantación de la LOEP y SF: Cumplimiento de objetivos de estabilidad presupuestaria y deuda; Elaboración del Marco Presupuestario 2014-16; Nuevo aplicativo de gestión tributaria y recaudación; Implantación de la OTVA; Fondo de Contingencia Presupuestaria; Programa “APLAZA6”.

ECON

Marco presupuestario,

Planes de Tesorería

Innovaciones

Figs. A.17-18 BP nº 13



4b.2 Planes económicos a

largo plazo

Escenario económico-financiero de legislatura. Elaborado por el Área Económica paralelamente a la fase preparatoria de la orientación política de la legislatura (fig. A.35). El PDA además de contar con la orientación del nivel político y el escenario económico-financiero, se apoya en los niveles Directivo y Técnico para concretarlo en Propuestas de Actuación para su implantación y seguimiento en cada Dirección/Gerencia, que contienen los recursos económicos necesarios para desarrollarlas. Seguimiento de actuaciones del PDA. El Equipo de Gobierno se reúne semestralmente para la revisión de los proyectos PDA según cronogramas establecidos; coordina la Dirección de Planificación.

ECON

Informes PDA Figura A.35

4b.6, 9a

4b.3 Elaboración del presupuesto

anual

La metodología actual para la elaboración del presupuesto es consecuencia de una revisión y mejora realizada en los últimos años (figura A.35). Permite: 1) Reducir el presupuesto sin que afecte las actividades fundamentales, 2) Priorizar los recursos presupuestarios y mejorar su asignación a las actividades más rentables, 3) Mejorar el proceso de planificación estratégica, y 4) Servir de información política sobre los objetivos que se quieren alcanzar y a través de qué programas de gastos.

ECON

Metodología de elaboración

Figura A.35

4b.4 Planificación. Utilización de

recursos. Transparencia

La metodología de PPP evita presupuestos incrementalistas ya que vincula las partidas a metas y objetivos y, por tanto, a resultados concretos. El desarrollo del GPO ayuda a profundizar aún más en este concepto, programando la realización de cada actividad y los indicadores y elementos de control. Los procesos económico-financieros se adaptan a los niveles de la organización: descentralización en la elaboración del presupuesto; Informe de sostenibilidad financiera de servicios públicos y actividades municipales requerido en Bases de Ejecución del Presupuesto General. Los procesos de planificación, control, información y revisión económica y financiera incluyen: rendición de información económico-financiera y de personal a distintos organismos; publicación en la web municipal; publicación de los informes y estados de morosidad; implantación del sistema de fiscalización previa limitada; Plan plurianual de deuda (2014-2016); y planificación de “actuaciones masivas” de recaudación (embargos).

ECON DG P y C

PPP, GPO, Procesos de planificación, control, info. y

revisión

Figura A.17 BP nº 9

1c.3, 6a.19, 9b.2

4b.5 Inversiones orientadas a la sostenibilidad

La puesta en marcha y ejecución de una estrategia para una economía sostenible se ha implementado de forma mayoritaria en el G-20 y la UE y también en España, con el fin de reactivar la demanda y mantener el empleo en la Administración Local. Destacamos como ejemplo el Plan de revitalización del centro urbano (URBAN-Alcobendas), que ha logrado una espectacular transformación del Distrito Centro (> 45.000 habitantes): innovación, dinamización, creación y mejora de espacios públicos. Inversión: 15.404.516 € (2010-2015), aportados mitad Ayuntamiento, mitad fondos FEDER. Se continuará en 2016 participando en la convocatoria de estrategias de Desarrollo Urbano Sostenible (DUSI) del programa FEDER 2014-2020, con el proyecto “Entorno al Centro”.

Innovación

Inversiones en economía sostenible

Plan URBAN

BBPP nos. 2, 10, 11, 12 4c.3, 4c.4

8a, 8b

4b.6 Brújula Económica. Confianza

económico-financiera.

Brújula Económica. Marco innovador de información y colaboración, abierto a los G.I., para contribuir al conocimiento y seguimiento de la economía de Alcobendas y de la hacienda municipal. Ofrece una “memoria y proyección económica urbana integral”. Integra un diagnóstico económico-financiero periódico con la evolución y el posicionamiento comparado de la ciudad de Alcobendas y del propio gobierno y administración local. Esto ha hecho que las relaciones y alianzas públicas y privadas consoliden un alto nivel de confianza en la gestión económico-financiera municipal. Ejemplos: calificación crediticia comparativamente alta, bajo índice de deuda, acceso fácil al crédito; aumento de domiciliaciones de tributos, incentivos fiscales, concurrencia competitiva en licitaciones. Tiene un elevado seguimiento y muchos asistentes habituales a las actividades programadas.

ECON.

Brújula Económica

2a.2, 9a

4b.7 Innovación. Proyectos PDA

Innovación. Proyectos PDA 2011-2015. En la figura A.67 se indican los proyectos contemplados en los objetivos PDA relativos al subcriterio 4b pero con repercusión sobre todo en los Criterios 8 y 9.

Figura A.67

4c.1 Estrategias en gestión de

activos

Las estrategias contemplan: Mantenimiento, uso y mejora de los edificios del dominio público; Adecuación de edificios patrimoniales; y Gestión de los equipos y materiales. Todas se orientan a la adecuación y uso óptimo, cumplimiento de normativas, seguridad e impacto interno y externo y protección del medio ambiente. Se llevan a cabo a través de programas sometidos a mejora continua.

DG MA

4c.2 - 4c.6

4c.2 Activos y servicios básicos

Gestión de edificios, equipos, materiales y activos. Se desarrolla con los objetivos de: 1) Eliminar las discontinuidades en los servicios; 2) Flexibilizar la capacidad de prestación y 3) Calidad y adecuación a la demanda del usuario. Principales activos: figuras A.36 y A.37. - Instalaciones deportivas (PMD). Dos zonas: Zona Sur (Polideportivo José Caballero) y Zona Norte (Ciudad Deportiva Valdelasfuentes), con estructuras organizativas y presupuestos independientes. Ambos trabajan de manera ininterrumpida según un Plan de mantenimiento preventivo y normativo. - Plan de Mantenimiento integral de edificios. Revisado para su gestión con herramientas en entorno web, y sus modelos en materia de mantenimiento y en nuevos pliegos de contratación. - Telegestión de instalaciones y servicios públicos. Con sensores de clima (edificios), alumbrado público, bombeo, saneamiento, comunicados TIC para: programación, información y alarmas. - Plan Director de Parques públicos. Ordena las intervenciones en remodelaciones generales y renovación (juegos infantiles, suelo de seguridad, fuentes, carteles, areneros, papeleras, etc.). Seguridad de los activos. Sistemas de gestión de seguridad y salud normalizados y Planes de control: Calidad del aire en edificios públicos, Plan de control de legionella, Plan de control de seguridad en instalaciones (incluye PRL) y Plan de control de calidad de obras sobre dominio público. Reconocimientos. Fig. A.4, apartados Deportes, Urbanismo y Salud

DG P y C DG MA

Procesos y planes de gestión de

edificios, equipos, materiales y

activos. Planes de mantenimiento

preventivo. Telegestión.

Plan Director de Parques públicos. Planes de control

de seguridad

Figs. A.4, A.36 - 38

6a, 6b, 7a, 7b, 8a, 8b, 9a



4c.3 Vías públicas. Movilidad

sostenible. Mobiliario

urbano

Plan de Actuación Integral en la Vía Pública. Ordena los modos de mantenimiento en espacios públicos: incidencias, direccionamiento a responsables, resolución, etc. Planificación específica en mejora de la accesibilidad, seguridad de itinerarios peatonales y en los accesos al transporte público. Plan de Movilidad Urbana Sostenible (PMUS). Actuaciones en la implantación de formas de desplazamiento sostenibles en el ámbito urbano, que hagan compatibles el crecimiento económico, la cohesión social y la defensa del medio ambiente (bicicleta pública, líneas urbanas colectoras, etc.). Áreas de actuación: tráfico, estacionamiento, transporte público, peatones y ciclistas. Mejora de accesos. Accesibilidad universal, eliminación de barreras, adaptación a discapacitados. Instrucciones Técnicas. Condiciones/ensayos: calidad, certificación, normalización de materiales y mobiliario urbano. Reconocimientos. Fig. A.4, apartados Seguridad ciudadana, tráfico, y Urbanismo.

DG MA

Planes y actuaciones

aludidas

Figs. A.4, A.36 - 38

6a, 6b, 7a, 7b, 8a, 8b, 9a

4c.4 Gestión sostenible.

Medio ambiente

Ordenanza Municipal para el ahorro en el consumo de agua. Actuaciones en edificios propios, en la ciudad y a nivel particular, regulando en nueva construcción la optimización de consumos. Eficiencia y ahorro energético. Actuaciones especiales: Proyecto de telegestión de instalaciones y servicios públicos, Nuevas tecnologías, Iniciativas de ahorro subvencionadas y Actuaciones asociadas al PMUS (4c.3) y Plan de eficiencia energética municipal con actuaciones e inversiones para la reducción de consumos energéticos. Auditoría continua de contratos de suministro, facturación y ajustes. La empresa municipal de servicios (SEROMAL), como recurso del Ayuntamiento, cuenta con la inscripción en el Registro EMAS, ya que cumple con el Reglamento 761/2001 del Parlamento y del Consejo Europeo. Residuos y reciclaje. Plan Integral de Residuos. Recogida y gestión selectiva de residuos mediante diferentes tipos de contenedores y creación de "islas ecológicas". El Plan de soterramiento de contenedores ha supuesto menor ocupación de espacio, higiene, estética, acceso y ahorro económico. Calidad del aire. Se controla la calidad del aire de la ciudad y el nivel de polen (casi 20 tipos) y se publica diariamente en los medios y web Red Palinocam de la CM. Punto Limpio. Para la recogida de los residuos peligrosos y reciclables de producción doméstica. Equipos informáticos. Donación de los equipos aprovechables que causan baja municipal. Bonificaciones fiscales orientadas a sostenibilidad ambiental. Desde 2003. Incentivan el uso de vehículos e instalaciones no contaminantes. IVTM: en función del combustible. Los vehículos híbridos no pagan la tasa de estacionamiento. IAE: bonificación a empresas con plan de transporte colectivo o compartido. ICIO, IBI: instalación de sistemas para el aprovechamiento térmico o de energía solar. Huertos Urbanos. Ver Buena Práctica nº 12. Reconocimientos. Fig. A.4, apartado Medio Ambiente.

DG MA DG Urbanismo

ECON

Planes, actuaciones e informaciones

aludidas

Figs. A.4, A.17, A.38

BP nº 12 4c.2-3 8a, 8b

4c.5 Planes de adaptación y de mejora continua

Edificios patrimoniales. Programa de adaptación de espacios (optimización, rentabilidad, accesibilidad, seguridad, ruido, ergonomía, iluminación, mobiliario, condiciones de trabajo, etc.) y mejora de estructuras (aislamientos, cubiertas, adaptación a normativa, adecuación a usos, etc.). Mejora de colegios públicos. En lo siguiente: adaptación a normativa, mejora de la seguridad, de la adaptación a las necesidades docentes, comunicaciones, estructuras, aislamientos y mantenimiento. Nuevas infraestructuras y mejoras. Se contemplan en el PDA la ejecución de las obras proyectadas, revisándose y ajustándose en función de las necesidades. Ejemplos significativos: figura A.38.

DG Obras

Planes y actuaciones

aludidas

Figura A.38 6a, 8a, 8b

4c.6 Innovación Proyectos PDA

Innovación. Proyectos PDA 2011-2015. En la fig. A.68 se indican los proyectos contemplados en los objetivos PDA relativos al subcriterio 4c, con repercusión en otros, sobre todo en Criterios 5, 6, 8 y 9.

Figura A.68

4d.1 Necesidades de

tecnología

Se materializan en: puestos de usuario final, servidores corporativos, cabinas de almacenamiento masivo, comunicaciones y material fungible. Las adquisiciones se realizan seleccionando el equipamiento más eficaz y eficiente. En el de usuario final, su ciclo de vida está establecido en función de las necesidades de los usuarios, avances tecnológicos, recursos municipales existentes e incidencias del servicio, priorizando los servicios de atención al público (Figura A.39).

DG Informat.

Figura A.39 2b.4

4d.2 Adecuación de las tecnologías

a las necesidades

Se lleva a cabo una vigilancia tecnológica organizada, selectiva y permanente. Evaluación del impacto de las NNTT. Iniciativas: - Participación Ciudadana: Uso de NNTT para realizar consultas sobre proyectos concretos, escucha activa en redes sociales, apps móviles para participación. - Adopción Servicios Cloud. Se prioriza la adopción de sistemas en modalidad servicio (Iass, Paas, Saas) en infraestructuras hibridas, públicos o privados que satisfagan las necesidades de la Institución favoreciendo las recomendaciones europeas y de la Agenda Digital Para España en esta materia en cuanto a modelos de reutilización y sostenibilidad. - Atención al ciudadano. Firma Biométrica en los trámites presenciales de los SAC. Plataforma de intermediación para la reducción de cargas administrativas en los SAC (por ej. si un ciudadano viene a empadronarse se le puede cambiar en ese mismo acto la dirección en Tráfico y en la SS). - Modelo de Gestión TIC Smarter Alcobendas. Nuevo modelo de prestación de servicios TIC, que consiguió el premio @asLAN 2015 a Administraciones y Organismos Públicos en 2015 en la categoría de “Administración local – Infraestructuras digitales”. Supone una renovación de los equipos municipales sin que haya supuesto un incremento del presupuesto, con un total de 15 proyectos de los cuales, a noviembre de 2015, 7 están finalizados y 8 en curso (5 en fase avanzada). (Figs. A.41-A.43).

DG Informat. Innovación

Todos

Evaluación del impacto de las

nuevas tecnologías: proyectos aludidos.

Figs. A.41 – 45 BBPP nº 3 y 4

6a.5-6-7 6b.17, 6b.23 9b.8-9b.15



Smarter Alcobendas 2015

El modelo de gestión actual de la tecnología se encuentra en redefinición como consecuencia de los procesos de mejora continua emprendidos (SMARTER). El actual modelo se sustenta en la gestión de la información, los datos y sus sistemas de información, apoyándose en procesos de soporte, operación y estratégicos. Como parte del programa SMARTER, se han realizado análisis de los procesos actuales y de las necesidades de las Áreas y Servicios. Como consecuencia, se ha decidido adoptar un estándar común de referencia en la gestión de servicios TI, y una terminología común, con una visión integrada e integral de los procesos en la prestación de los mismos. (Figs. A.44, A.45). - Ampliación de edificios municipales conectados en red. - Centro de Comunicaciones y Control de Tráfico. Centro bajo el cual se programa, supervisa y controla el funcionamiento dinámico de la circulación en función de la densidad e intensidad del tráfico, que consiguió el premio @asLAN 2010 en la categoría de AAPP por el trabajo “Control de Tráfico y Seguridad vía Wireless”. Es referencia a nivel nacional e internacional. - Aplicaciones de centralización tráfico: Regula las necesidades en tiempo real. - Tráfico, Movilidad y Seguridad. Sistema pionero con cámaras OCR que permite la lectura de matrículas de vehículos que entran/salen del Distrito Urbanizaciones y la realización de aforos, estudios dinámicos y otros estudios.

4d.3 Revisión e innovación continua

El Ayuntamiento presenta ventajas tecnológicas que provienen de una continua evaluación/innovación, en tecnologías y en aplicaciones, que incrementa la capacidad de respuesta interna y en web. Ejemplos: Implantación de NNTT, revisión e innovación. Adecuación al estado del arte TIC en los ámbitos de telefonía fija, móvil, servidores y puesto de trabajo de usuario (Sistemas operativos y HW). Ejemplos de servicios innovadores. 1) Interconectividad con otras AAPP (Red SARA), que conecta con la CM y la AGE; 2) @firma, que permite validar las firmas electrónicas de los usuarios de trámites electrónicos; 3) servicio gratuito de Sellado de Tiempo del MPTAP en el Perfil del contratante, web municipal; 4) Servicios de interconectividad internos que significan ahorro de papel, agilidad, mayor productividad, seguridad, etc. 5) Plataforma de Intermediación. 6) Plan AMCi: Alcobendas Modelo Ciudad Inteligente (SMART CITIES). Plan de evolución de la ciudad hacia el concepto de Ciudad Inteligente; 7) Cl@ve: Adopción del sistema estatal de autenticación electrónica para Ciudadanos; 8) SIUSS: Sistema de Información Usuarios de Servicios Sociales recogida de datos básicos del usuario de los servicios sociales de Atención Primaria, información necesaria para realizar una intervención profesional como respuesta a una demanda social. Sistema de comunicaciones de Policía Local. Sistema PPTSec pionero. Las comunicaciones viajan encriptadas y utilizan codecs que comprimen la información (voz y datos).

DG Informat. Innovación

Todos

Documentación relativa a las iniciativas y ejemplos aludidos

Figuras A.41 a A.45 BP nº 4

4d.4 Participación

externa del Área Innovación

Tecnológica

RECI. Alcobendas ha ampliado la participación en la RECI de dos a los cinco grupos que la componen. Se trabaja activamente en los cinco. De aquí han salido proyectos como la plataforma de intermediación, cl@ve y sensorización de plazas de carga y descarga y minusválidos. FEMP. Innovación. Participa en la FEMP en la “Comisión de la Información y Nuevas Tecnologías”. CTN-AENOR. Participación activa en el Comité Tco. Normalización de Ciuds. Inteligentes (CTN-178)

DG Informat.

4d.5 Innovación Proyectos PDA

Proyectos PDA 2011-2015. En la figura A.69 se indican los proyectos PDA relativos a los subcriterios 4d y 4e pero con repercusión en otros, sobre todo en los Criterios 5, 6, 7, 8 y 9.

Figure A.69

4e.1 Acceso a los usuarios

internos y externos

El modelo de sistemas y herramientas que soporta de manera integral la información y el conocimiento, establece niveles de acceso en un despliegue estructurado que cubre las necesidades internas, ofrece información para la toma de decisión ágil y oportuna y gestiona los inputs y outputs respecto al exterior. Canales: 1) Intranet Corporativa. Todos los ordenadores y el 98% de los empleados tienen acceso a la Intranet corporativa, que contiene: Información general, información de cada trabajador y acceso a aplicaciones de gestión para el trabajo de cada usuario, según su clave de acceso. 2) Portal propio de los empleados del SAC: buena práctica para garantizar la operativa y el acceso a novedades institucionales; 3) Gestor de contenidos. Base de datos sobre la que se articula la web municipal y el SAC, permanentemente actualizada y accesible por todos los ciudadanos, empleados municipales y demás grupos de interés. 4) Otros: web municipal y de patronatos, redes sociales, Revista SietediaS, SAC, e Información telefónica 010 (gratuito), Oficina Municipal de Información al Consumidor (OMIC).

DG Informat. SAC

Canales de información,

comunicación y gestión

mencionados

Figs. A.42, A.43, A.54

6a.21 9b.8-9b.15

4e.2 Captar, incorporar, generar y difundir la

información y el conocimiento

Gestión de la información, conocimiento e innovación. Macroproceso de apoyo que establece la sistemática de gestión orientada a la cobertura de las necesidades de los usuarios, mejora de la gestión, uso de la tecnología, acceso a la información, control de la documentación, diseño, desarrollo y difusión de la imagen corporativa y diseño de productos y servicios o modificaciones (figura A.46). Bases de datos informáticas. Contenidos compartidos por distintas áreas, servicios y ciudadanos. Ejemplos de BBDD e informaciones: Gestor de Contenidos. DocuPSC: Coordinadores PSC, Gesaco, Procedimientos y manuales generales, gestión documental, Información de subvenciones, BBDD usuarios PMD, de administración-compras, de organizaciones, ciudadanos y empresas, Archivo Municipal, Sugerencias y reclamaciones, Gacela, etc.

DG Informat. Todos

Sistemas e informaciones mencionados

Figs.A.43, A.46 7a.1



4e.3 Compartir información. Grupos de

trabajo. Observatorios

Se participa en proyectos/actividades/foros externos relacionados con la excelencia. CIBE, que auspicia el Club de Excelencia en Gestión que permite acceso a mejores prácticas. Grupos de trabajo externos. Con el objetivo de aportar conocimientos y experiencias en una amplísima variedad de asuntos relativos a los distintos servicios. Ejemplos: figura A.12). Observatorios. Eficaces instrumentos para compartir información y conocimiento: Observatorio de la Ciudad, Observatorio Permanente para la inmigración, Observatorio Local de Empleo, Observatorio de Sostenibilidad, Brújula Económica, Observatorio Local de la Democracia Participativa. Este último es un espacio de evaluación, seguimiento y mejora de los procesos u órganos participativos, una herramienta al servicio de la ciudad y de los ciudadanos, un sistema de garantía, promoción de la participación y un lugar de encuentro, interacción, reflexión y debate. Participan 615 ciudades de 71 países: 341 gobiernos locales y 274 universidades, centros de investigación y mundo asociativo. Urban Audit. Ver 2b.5, 5d.4.

DG P Y C

Grupos de trabajo.

Observatorios

Figura A.12 BP nº 10

1c.2, 2a.2, 2b.5, 5d.4, 6a.7, 9b.3

4e.4 Innovación y

mejora continua

Aplicaciones implantadas o en desarrollo en Información y conocimiento: figura A.43: - App Alcobendas. Ampliación de acceso a aplicaciones municipales, aplicación con información para teléfonos móviles. Nuevo canal de interacción con el ciudadano. Mejora y fomenta la participación Tickets SAC. Consultar las oficinas, su localización, horario, tiempo de espera estimado. Obtener cita.

APP Policía. Consultar avisos y alertas del municipio. Suscribirse a ellos y recibir notificaciones.

“Tú eres la noche de Imagina”. Los jóvenes proponen las actividades de Imagina Tu Noche y las votan.

Datos Abiertos. Acceso a datos abiertos a través del móvil.

Comunicación online. Acceso móvil al portal de comunicación de Alcobendas

Catálogo Mediatecas. Permite consultar del catálogo de mediatecas del municipio desde el móvil

Directorio de empresas y comercios. Aplicación adaptada a dispositivos móviles que permite consultar los datos de las empresas y comercios de Alcobendas y su actualización.

Guía Asociaciones. Información de las asociaciones del municipio

Alcobendas Actúa. Versión móvil del canal de comunicación con vecinos: avisos de incidencias en vía pública.

- “Colabora”. Crea espacios colaborativos y facilita a los miembros de un proyecto herramientas para crear y mantener contenidos (documentos, hojas cálculo, análisis de información, contactos, etc.). - Conect@. Centro de NNTT “Conect@”, impulsado por el Ayuntamiento y cofinanciado por fondos FEDER. Actividades sobre las NNTT/Internet, cursos, jornadas, talleres, exposiciones, asesoramiento y puestos de acceso gratuito a Internet. Enfocado a los vecinos y a las empresas y comerciantes. En 2015 se ha ampliado con otra sala de formación. - Reservas Deportivas. Innovación para llevar a móviles y tabletas el trámite web de Reservas. - Ordenanza Administración Electrónica. - Publicación en web del Plan General Ordenación Urbana. - Trámite Electrónico para la gestión de BECAS Municipales a Ciudadanos - Banco de conocimiento: Benchmarking, Buenas prácticas, Planes Institucionales, Webs de interés, Publicaciones, etc. - Sede Electrónica y Tablón de Edictos en la web municipal; ahorro directo en publicaciones - Ofimática: plantillas de Impresos de uso genérico y específico, impresos para digitalizar. - Redes sociales

DG Informat. Todos

Innovaciones mencionadas

Figs. A.43, A.51

Resultados: Todos

4e.5 Seguridad informática.

Protección del conocimiento y

de los datos

Manual de Seguridad Informática. Orientado a garantizar la validez y seguridad de la información. Propiedad intelectual. Se protege a través de mecanismos que se resumen en la figura A.47. LOPD. El Ayuntamiento tiene legalizadas sus bases de datos, cumple la LOPD y los requisitos de la Agencia de Protección de Datos. Control de accesos y auditorías externas. ''Alcobend@s protege tus datos”. Proyecto que recoge los compromisos sobre Privacidad de los datos del ciudadano/usuario: entre otros, informar sobre el destino y uso de los datos que pide, garantizar su seguridad, facilitar el ejercicio de los derechos de los ciudadanos sobre sus datos, ser referentes dentro y fuera del municipio, etc. Se utilizan sistemas de seguridad Secure Socket Layer y sistemas de certificados y cifrado. Actuaciones y mejoras recientes: fig. A.48.

DG P y C DG Informat.

Manual Seguridad Informática, LOPD,

''Alcobend@s protege tus datos”

Figuras A.47 y A.48

mailto:''Alcobend@s

mailto:''Alcobend@s



PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS. INTRODUCCIÓN

El Ayuntamiento tiene desarrollado e implantado un Sistema de gestión por procesos sometido a mejora continua desde su inicio. Se mantienen certificaciones ISO 9001 en una serie de servicios claves, e ISO 14001 en la casa consistorial. La propiedad/responsabilidad de los procesos implica a todos los directores y jefes.

Los sistemas para la determinación de objetivos y para el seguimiento y análisis de resultados están sistematizados a través de los mecanismos de despliegue estratégico y planificación (PDA, GPO, PPP) y de las revisiones a los distintos niveles de dirección y políticos.

La oferta de servicios se establece en función de las necesidades de los grupos de interés y las propias de la ciudad como modelo de excelencia. La participación ciudadana y de otros actores de la ciudad, como empresas o asociaciones, es una de las prácticas más destacables en el Ayuntamiento de Alcobendas, siendo referencia para otros.

Entre los aspectos más relevantes en la calidad de los servicios podríamos destacar la facilidad de acceso, el trato personal, el permanente flujo de comunicación con los usuarios o la amplia cartera de servicios y su innovación y mejora continua, que se hacen realidad a través de empleados competentes, instalaciones adecuadas y una amplia serie de procesos, tecnologías y buenas prácticas.

PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS. MAPA DE AGENTES


Responsable

Evidencias Enlaces

5a.1 Gestión de los procesos.

Mejora del sistema

Sistemas normalizados. Muchos de los servicios de la Institución tienen sistemas certificados según normas ISO 9001 y otras específicas. En algunos, Alcobendas ha sido referencia o pionero, por ejemplo, el “Laboratorio Municipal” acreditado UNE-EN-ISO 17025. La casa consistorial se ha certificado ISO 14001 en 2015, como piloto para extender la aplicación y las certificaciones en otras edificaciones municipales. Sistema de Gestión de Procesos. Desde la elaboración del primer mapa de procesos en 2001, el sistema ha estado sometido a permanente desarrollo y evolución, estando muy consolidado desde 2009. Diseño de los procesos clave. Las autoevaluaciones EFQM han supuesto el análisis de algunos procesos clave y un avance en el sistema y en metodologías para el diseño y gestión: Mapa de Procesos, Inventario de los procesos, Aplicación de estándares, Sistemas de información y conocimiento Documentación y acceso. Intranet de procedimientos ofrece una representación gráfica, permite la publicación web y word, facilita la gestión de documentos y cumple ISO 9001 de control documental. Propietarios responsables de proceso. Los Directores Generales y Gerentes son propietarios de los procesos de nivel 1, los Subdirectores y Jefes son propietarios de procesos de menor nivel y procedimientos. Sus responsabilidades están orientadas al seguimiento, gestión y mejora de los procesos.

DG P y C Todos

Sistema de Gestión de Procesos,

Certificaciones

Figs. A.49, A.50 4d, 4e

5a.2 Objetivos, indicadores y seguimiento

Objetivos GPO. El Proceso de Despliegue-Programación del PDA se realiza en ciclo anual GPO. Indicadores. Las fichas de proceso incluyen indicadores, métricas, elementos de control, frecuencia y resultados del proceso. En el nivel operativo, los objetivos se reflejan en: los resultados previstos, indicadores y elementos de control. El seguimiento de los indicadores de gestión se realiza con periodicidad establecida. La metodología GPO es participativa. Anualmente cada jefe evalúa con su equipo y colaboradores los programas y resultados y elabora propuestas de nuevos programas y objetivos.

DG P y C Todos

Manual del GPO 2d.1, 3c.1

5a.3 Identificación de los G.I.

Coordinación para resolver interfases

En la ficha de cada macroproceso se detallan las entradas, salidas y grupos de interés. Para resolver las interfases internas y externas se utilizan las metodologías de gestión de procesos y el trabajo en equipos transversales con implicación de los G.I., sobre todo en los que se deben garantizar condiciones de entrega proveedor/cliente. La división territorial promueve y facilita la participación de vecinos, colectivos y entidades en los asuntos públicos, lo que sirve para mejorar los procesos, servicios y garantizar el equilibrio entre las distintas zonas y barrios.

DG P y C Todos

Fichas de procesos

Figura A.10 2a.1

5a.4 Mejora e innovación de

procesos

Actividades para identificar y priorizar oportunidades de mejora. Las propias de la gestión de procesos: medición del rendimiento, captación de expectativas de los G.I, vigilancia tecnológica, formación, redes de contacto e intercambio, auditorías y autoevaluaciones EFQM. La identificación de oportunidades de mejora y el seguimiento de resultados de los cambios son continuos. Los Grupos de trabajo y mejora desempeñan un papel importante en la mejora e innovación en los procesos fig. A.28. Las personas implicadas reciben formación para trabajar con procesos nuevos o modificados. Ejemplos de actuaciones: fig. A.51

DG P y C Todos

Figs. A.28, A.51 3c.2

5b.1 Información

para mejorar los servicios

Investigación social. La institución cuenta con un enfoque global y técnico de la investigación social centrado en el análisis de los distintos ejes del desarrollo de la ciudad (demografía, economía, estructura social, sociedad civil, educación, cultura, asociacionismo, vivienda y familias). Estudios de Satisfacción. Encuestas y estudios de percepción ciudadana cuyos resultados se utilizan para establecer estrategias, prioridades y actuaciones respondiendo a las demandas.

ALCALDIA, DG P y C



Investigación social,

“Radiografía socioeconómica de Alcobendas-

2012” Satisfacción, Sistema de

Sugerencias y Reclamaciones

Grupos de Discusión. Estudios cualitativos y grupos focales donde se llega a conclusiones y propuestas. El modelo se amplía con consultas con objetivos específicos abriendo el abanico de participación. Ejemplos: El Reglamento de Participación Ciudadana de Alcobendas se elaboró a través de un proceso participativo y reuniones con agentes sociales, trabajadores municipales, grupos políticos, etc. Se realizan estudios sistemáticos sobre: tipo de ciudad, movilidad, seguridad ciudadana, habitabilidad, infraestructuras, entorno y paisaje urbano, limpieza, medio ambiente, salud, cultura y ocio, deportes, oportunidad de trabajo y negocios, oferta educativa, servicios sociales y ayuda, vivienda, calidad de los servicios etc. También se realizan con propósitos específicos, p.ej., el Proyecto Itinerarios Seguros al Cole, la Guía Virtual de Asociaciones y Plan Estratégico Diseña Alcobendas 2020. Sistema de S y R. Fuente de cuestiones que plantean los ciudadanos sobre la calidad de los servicios, que han supuesto múltiples mejoras en los servicios y en el propio sistema. Participación externa. Las redes externas proporcionan ideas para la mejora de los servicios (1c.1). Órganos de participación ciudadana. Comisiones sectoriales, Coordinadoras de distrito, Consejo Social de la Ciudad, Juntas de Distrito, Mesas de diálogo, Encuentros con vecinos, Encuentros con el Alcalde, Atención por Concejales.

Figs. A.10-12, A.53

1c.1, 1c.2, 2a, 2b,

5b, 5e 6a, 6b, 8a, 8b,

9a, 9b

5b.2 Diseño del servicio

Marco regulador y condicionantes. La actividad del Ayuntamiento viene regulada en la Ley 7/1985 de las Bases del Régimen Local, que establece sus competencias para legislar y para la prestación de servicios. Condicionantes que se tienen en cuenta en el diseño de los servicios: 1) El marco regulador, 2) Las tendencias del entorno, necesidades y expectativas de los usuarios y la sostenibilidad, 3) Las Cartas de Compromisos, 4) La inclusión de Alcobendas en el Régimen de Municipios de Gran Población, 5) Otros: oportunidad política y social y naturaleza y evolución de necesidades y demandas sociales. Ciclo del servicio. Consta de 5 etapas: Estudios y procesos de consulta (5b), Diseño y piloto si procede (5b), Comunicación (5c), Producción-prestación (5d), Seguimiento y servicios de apoyo (5e).

DG P y C

Marco regulador, Documentación de los servicios,

Cartas de Compromiso

Figura A.55 2a, 2b, 5b, 5e

5b.3 Servicios y productos del Ayuntamiento de Alcobendas

El conjunto de servicios que presta el Ayuntamiento supera el ámbito competencial que marca la ley, realizando actividades propias de otras AAPP, asumiendo como propias demandas de la población (ver BP nº 2 y fig. A.52). La evaluación de las propuestas de valor y la innovación en los servicios son continuas. Los catálogos crecen/cambian cada año. En la gestión activa de cada servicio se observan todas las posibles repercusiones del mismo. El Observatorio de Sostenibilidad ofrece información sobre la evolución de los aspectos económico, social y ambiental de Alcobendas que contribuyen al desarrollo sostenible. Tanto el conjunto de servicios, como los proyectos del Plan Diseña Alcobendas 2020, responden a las premisas de calidad de vida, sostenibilidad y progreso social, dentro de un modelo urbanístico sostenible.

DG P y C DG MA

Servicios y productos

Observatorio de Sostenibilidad

Figura A.52 BP nº 2 4e, 5b.4 6, 8, 9

5b.4 Innovación y nuevos servicios

La Institución mejora los servicios existentes y desarrolla nuevos e innovadores, implicando tanto a personal propio como a los usuarios, ciudadanos, partners y proveedores clave. Las tecnologías específicas proporcionan mejoras de todo tipo: rapidez, agilidad, información, comunicación, atención directa, instalaciones, etc. El espacio básico de creatividad e impulso de mejoras es el equipo de trabajo. Se han realizado mejoras e innovaciones prácticamente en todas las áreas y tipos de servicios: fig. A.53. En la fig. A.70 se resumen proyectos PDA 2011-2015. Muchos son innovaciones en los servicios. En enero de 2015, se aprueba el proyecto de Innovación y creatividad con los objetivos de: Fomentar la capacidad creativa e incrementar las innovaciones en proyectos, procesos y servicios en la Institución. Se crea el Observatorio de Creatividad, equipo de trabajo técnico y estable que ha trabajado en abordar, desde técnicas creativas, un primer proyecto piloto denominado “Ahorro papel”, (acción de mejora ISO 14000), para el que han ofrecido 14 soluciones, ahora en fase preproducción.

DG P y C ALCALDIA

Mejoras en los servicios, nuevos

servicios. Proyecto de Innovación y Creatividad.

Observatorio de Creatividad

Figuras A.53, A.70

3c.2, 5a.3, 5a.4 6, 8, 9

5c.1 Grupos de clientes, usuarios. Modelo

institucional

Grupos de clientes. Propuestas de valor. Los mecanismos para la identificación de los distintos grupos de clientes/usuarios/ciudadanos y la anticipación de sus necesidades y expectativas se exponen en 2a.1, 5b.1, 5b.2. El desarrollo de las propuestas de valor atractivas y sostenibles se realiza desde el Plan estratégico y a través de los mecanismos de participación y relación (2c). Modelo institucional. Explicado en la Info. Clave 1. La autonomía local tiene capacidad de auto-organización para diseñar la estructura de gobierno y administración que considere conveniente para el cumplimiento de sus fines. La aprobación del ROGA supone un régimen basado en los principios de legalidad, autonomía local, servicio al interés general, participación, integridad democrática, transparencia, proximidad, gestión responsable, eficacia, descentralización y desconcentración.

DG P y C Todos los servicios.

Grupos de Interés,

Servicios.

Info. Clave 1 2a.1, 2c, 5b.1,

5b.2

5c.2 Acceso, promoción e información

Acceso a los servicios. En la web municipal y en otras institucionales se ofrece información sobre cada servicio, la unidad organizativa que lo presta, los Delegados de las Áreas municipales y la forma de acceso. Esta información se recoge en el Gestor de Contenidos, que alimenta también a los Servicios de Atención, para facilitar esta información también por los canales telefónico y presencial. Páginas web. Concebidas desde la perspectiva de usuario, contenidos en función áreas de interés y con criterios de usabilidad y de accesibilidad para personas con discapacidad o edad avanzada.

ALCALDIA, DG Informat.

Todos los servicios



Páginas web, Gestor de

Contenidos, Canales de

atención ciudadana, Medios de

comunicación, Manuales, Cartas de

Compromisos, Reglamentos

Canales de atención ciudadana. Permiten obtener información y gestionar/tramitar peticiones las 24 horas (p.ej.: web, 010, tramitaciones, gestiones on-line, consulta de expedientes), aparte de la atención presencial, reforzada con la descentralización de oficinas de atención y apertura en sábado. Medición de cargas administrativas y de su reducción. La aplicación APLICA del MHAP calcula el ahorro de costes de las acciones de las administraciones (para ciudadanos o empresas). En la CM sólo la aplican los Aytos. de Madrid y Alcobendas. Alcobendas ha mecanizado 20 acciones (a dic.2015), en aplicación de tres leyes relacionadas con el acceso electrónico de los ciudadanos a los SSPP. Esto se ha traducido, entre otras, en una importante reducción del nº de autorizaciones y requisitos para ejercer una actividad empresarial. Se han eliminado los plazos de espera y suprimido la obligación de aportar numerosos documentos. Estas acciones tienen impacto económico importante tanto para la administración como para los administrados. Medios de comunicación. El Gabinete de Prensa emite a diario notas de prensa y la agenda institucional, dando servicio a los medios locales y regionales. Publicaciones: fig. A.54. Contenidos accesibles en la web y redes sociales. Existen directrices para la comunicación presencial, telefónica y escrita (Manual de Identidad Corporativa, Atención al Ciudadano y Guía para la gestión de S y R). Comunicación de programas específicos. Ejemplos: Grandes Eventos Deportivos, Programas de Cultura, Salud, Programas especiales dirigidos a ciertos colectivos, (jóvenes, mayores, mujeres, etc.), Campaña Verde, Día Mundial del Medio Ambiente, Eventos locales, etc. Se comunican por varios medios: web, presencial, folletos, tablones, prensa, radio y televisión. Cartas de Compromisos. Objetivo: informar a los ciudadanos de las condiciones, compromisos y estándares de calidad en la prestación de los servicios públicos. Sometidas a evaluación y a cambios y desarrollo de nuevas en función de las necesidades de los usuarios y de los resultados (fig. A.55). Reglamentos. Reglamentos Orgánicos del Pleno y del Gobierno y Administración del Ayto.

Figs. A.54, A.55

BP nº 6 6a, 8a

(valoración de los servicios)

6b, 8b (uso de los servicios)

9a, 9b (resultados no económicos)

5c.3 Revisión, mejora y

ampliación de la comunicación

Se realiza en función de las necesidades, de la percepción ciudadana y del rendimiento y utilización de los canales. Ejemplos de nuevas incorporaciones en la web: Bolsa de Empleo on-line, Trámites electrónicos, Espacio del Alcalde, Gobierno Responsable (Transparencia y Rendición de Cuentas), Catálogo on-line de Mediatecas, Pediatría on-line, Inclusite®, OTVA, “Logopedia en casa”, Nueva web Memoria y Lenguaje, Datos Abiertos, Redes sociales, etc. Ejemplos de mejoras: figura A.56.

ALCALDIA, DG Informat.

Todos

Figura A.56 6, 8, 9 Páginas web

5d.1 Prestación de servicios

Se realizan mediante la gestión directa (Ayuntamiento), a través de Organismos Autónomos (Patronatos) y por Sociedades Mercantiles Locales (empresas públicas), de manera ininterrumpida y en horarios preestablecidos (algunos 24 horas: Policía Local, SAC, trámites por la web, S y R, reservas deportivas, etc.), o adaptados al ciudadano (centros de mayores, asistencia a domicilio, actividades juveniles, etc.). Muchos servicios se realizan a través de los medios electrónicos. Catálogo de derechos de los ciudadanos en su relación con la Administración. De acceso en la página web y en carteles informativos, e interno en el Manual de Atención del Ayuntamiento. Deberes del ciudadano. Se facilita el ejercicio de los deberes del ciudadano/usuario mediante utilidades como la Tarjeta de Alcobendas, trámites on-line y la OTVA. Programas de bonificación en el pago de impuestos: 1) APLAZA 6, que permite agrupar la deuda global de recibos periódicos y pagarla en 6 plazos. 2) Domiciliación bancaria, con una reducción del 2%. 3) Convenio para que puedan aplazar toda la deuda y pagarla el 20 de diciembre (pago aplazado 20.12) con bonificaciones entre el 2 y el 5%. (Ver Buena Práctica nº 14).

ALCALDIA Todos

Catálogo de derechos de los

ciudadanos, Programas de bonificación de

impuestos

B.P nº 14 4c, 4d, 4e,

6, 8, 9

5d.2 Evaluación, revisión e

innovación

Seguimiento y evaluación de la prestación de los servicios. Se sistematiza a través del análisis de los indicadores clave y los resultados (satisfacción de usuarios, sistema de reclamaciones y sugerencias e iniciativas de mejora de los procesos). Se establecen los objetivos para cada aspecto clave del servicio, muy particularmente en los relacionados con los estándares de las Cartas de Compromisos, cuyo cumplimiento se evalúa anualmente. Las aplicaciones permiten la consulta on-line de los resultados e indicadores de procesos que necesitan una gestión inmediata. Los informes periódicos y cuadros de mando permiten monitorizar actuaciones y consecución de resultados. Ejemplos: figs. A.53 y A.57, un buen ejemplo de innovación, el Proyecto de Calidad en Atención Ciudadana, más lo incluido en 5d.3.

DG P y C Todos

Figs. A.43, A.53, A.57

6, 8, 9

5d.3 Impacto de los servicios

Los servicios e iniciativas tienen impacto directo en una serie de aspectos como la salud pública, la seguridad y el medio ambiente. Ejemplos de programas: cooperación al desarrollo, educación en valores de la población juvenil, proyectos para la reducción de la pobreza y la potenciación del desarrollo humano, iniciativas culturales, ayuda a familias sin prestación económica, apoyo a salud y bienestar, vivienda, áreas verdes, recogida neumática de residuos, etc. Más información Criterio 8.

Todos los servicios

Criterio 8

5d.4 Comparación

con referencias

Las comparaciones de los servicios con referencias externas nos orientan hacia estrategias, generación de valor, referencia y posicionamiento (fig. A.58). Participación externa. En múltiples grupos de trabajo, asociaciones, comisiones, etc. para intercambiar conocimientos y experiencias (1c, 2b, 4e, fig. A.12). Comparación de posicionamiento. La Encuesta de Calidad de la Ciudad, de donde se obtienen datos muy significativos, incorporó la metodología y cuestionario del “Urban Audit” del Observatorio Urbano de la Unión Europea, con el fin de obtener datos comparativos con otras ciudades españolas y europeas (6a.7).

DG P y C

Comparaciones de los servicios,

particip. externa, Urban Audit

Figs. A.12, A.58

1c, 2b, 4e 6, 8, 9



5e.1 Información de los clientes /

ciudadanos / usuarios

respecto a los servicios

Se obtiene a través de varios medios y canales de relación (figura A.59). Percepción cliente. Estudios con amplios criterios de segmentación, que permiten el análisis y la toma de acciones ágiles y específicas en cada segmento: Encuestas “Calidad en la Ciudad”, Calidad de Servicios y Satisfacción de Usuarios (6a, 8a). Sistema de gestión de S y R. Garantiza el conocimiento inmediato por parte de las Direcciones, Concejales de Distrito y Alcaldía de las S y R recibidas, y facilita una intervención ágil y directa del máximo órgano de decisión. Los Directores o Gerentes son los responsables del análisis, resolución y comunicación con el ciudadano. La tipificación de reclamaciones ha permitido delegar su resolución en responsables directos, acelerando la solución.

DG P y C Todos

Encuestas, Resultados,

Sistema de S y R

Figura A.59 2a, 5b,

6a, 6b, 8a

5e.2 Participación

ciudadana

Para responder de modo ágil a los continuos cambios en las demandas sociales, es imprescindible contar con herramientas de generación de conocimiento. La participación ciudadana es capital. (Ver B.P. nº 1) Plan de Participación Ciudadana. Impulsa las principales innovaciones en los mecanismos de relación con los ciudadanos en tres ejes: Territorial (Distrito), Sectorial (asociaciones y colectivos sectoriales) y Estratégico (ciudadanos y agentes económicos, sociales e institucionales, en proyectos a medio/largo plazo) (figs. A.7 y A.60). A partir de los procesos de comunicación y de evaluación continua y conjunta del Protocolo de relación se ha modelado y condicionado la estructura de la participación. Protocolo de Gestión de la Participación Ciudadana. Conceptualizado como: “Guía de acciones encaminadas a coordinar el trabajo entre las áreas y/o departamentos municipales y Participación Ciudadana”. En su diseño y su aplicación se tienen en cuenta los principios de: accesibilidad, adaptabilidad, flexibilidad, transversalidad, descentralización, visibilidad, conocimiento de la realidad, planificación y coordinación, cotidianeidad, universalidad/igualdad, responsabilidad pública, legitimidad, transparencia, principio pedagógico, empoderamiento, sustantividad y mejora de la calidad de vida. Junto al protocolo se elaboró una aplicación informática sobre cómo actuar, que agiliza la gestión y permite un seguimiento, así como el Portal de Participación. http://participa.alcobendas.org/. Otros ejemplos de formas de participación: figura A.61.

ALCALDIA

Plan de Participación Ciudadana,

Protocolo de Gestión de

Participación Ciudadana,

Reglamento, …

Figs. A.7, A.60, A.61

BP nº 1 1c.2

5e.3 Alcobendas en

las redes sociales

Responde a la línea estratégica “Buen Gobierno, Abierto y Gestión Responsable”. Arranque: mayo de 2013, (3 meses prueba piloto). Objetivos. Establecer nuevos canales de comunicación con distintos perfiles personales e institucionales, dar a conocer y promocionar iniciativas, servicios e instalaciones municipales dentro y fuera de Alcobendas, aumentar la capacidad de respuesta, etc. Grupo de trabajo: Con una plantilla común compartida con todos los servicios en redes sociales. Se apoya en Innovación Tecnológica y en Servicios Interactivos. Seguimiento de objetivos: Se recoge diariamente y se plasma de forma semanal y mensual. Indicadores y Comparaciones: Los propios de las redes sociales en cada ámbito de aplicación. Se comparan con referencias externas.

ALCALDIA DG Comunic.

Proyecto y resultados

9b.11-12

5e.4 Atención y comportamiento ético. Atención a la diversidad

La Constitución Española, la Ley 7/2007 de 12/04 y el Estatuto Básico del Empleado Público establecen los principios éticos y de conducta y determinan la actuación de la Administración Pública en cuanto al trato en su relación con los ciudadanos. Manual de Atención. Creado por el Ayuntamiento, cuyos objetivos son: Ofrecer un conjunto de indicaciones y consejos para mejorar la relación con nuestros ciudadanos, establecer unos criterios comunes de actuación para todas las personas que, desde diferentes servicios, atienden al ciudadano y responder a las expectativas de los ciudadanos y ofrecerles una atención de calidad. Atención a la diversidad. Existen iniciativas que van más allá de lo exigible: 1) Convenio con la Federación de Personas Sordas de la Comunidad de Madrid: se dispone en el SAC un intérprete del lenguaje de signos para facilitar a este colectivo la realización de trámites administrativos (Fig. 8b.18); 2) Mediatecas accesibles. En las mediatecas hay centros de lectura en accesibilidad “Centro de interés” dotado con libros con letra grande, audiolibros y libros en versiones “lectura fácil”, y préstamo de lupas. Trabajadores de las Mediatecas han recibido un curso en lenguaje de signos. Existe un puesto reservado para personas con discapacidad física en el Centro de Arte y se ha elaborado una Guía de “lectura fácil” (disponible en la web). 3) Programas sociales del PBS.

ALCALDIA DG Comunic.

Manual de Atención,

Convenio con la Federación de

Personas Sordas,

Mediatecas accesibles

8a (discapacidad,

inserción, igualdad) 8b.14-22

5e.5 Uso responsable de

los servicios

El Ayuntamiento asesora y pone a disposición de los ciudadanos/usuarios información de diversa índole relativa al uso de los servicios y facilidades para conseguirlos en la forma apropiada. Esto es tan amplio y variado como lo son los servicios proporcionados y las actividades de promoción de la participación ciudadana. Ejemplos: figura A.62.

Todos

Figura A.62


En la figura A.70 se indican los proyectos contemplados en los objetivos PDA relativos al Criterio 5 pero con repercusión en otros, fundamentalmente los Criterios 6, 8 y 9.

Figura A.70

http://participa.alcobendas.org/

RESULTADOS

Resultados

Alcobendas, te quiero excelente

RESULTADOS


INTRODUCCIÓN A LOS RESULTADOS

Ámbito y relevancia. Los resultados que se presentan corresponden a los indicadores que contribuyen a la consecución de la misión y las acciones estratégicas del Ayuntamiento de Alcobendas, que responden a las necesidades y expectativas de todos sus G.I.

Fiabilidad, oportunidad y precisión. Los resultados provienen de fuentes propias y externas fiables ya que se realizan de acuerdo con procedimientos auditables y que cumplen con la normativa vigente. Las medidas están oportunamente disponibles para quienes las necesitan y son en todos los casos precisas, ya que se fundamentan en unidades o parámetros homologados.

Segmentación. Comparación. Los resultados se miden y analizan de forma segmentada por tipología de grupos de interés, por conceptos y por servicios, dependiendo del tipo de datos. No se presentan todos ellos por espacio, pero están disponibles. Las comparaciones se indican en cada apartado y tipo de resultado.

Confianza en la sostenibilidad. Se fundamenta en las relaciones causa-efecto entre los Agentes y los Resultados. Los resultados tienen una total vinculación con los procesos, programas y prácticas, y con la mejora de los medios. Esto se trata de evidenciar mediante las referencias cruzadas. Se conocen las relaciones causa-efecto entre las decisiones y acciones y los resultados conseguidos.

CUADRO DE RELACIONES: En el ANEXO se incluye una tabla con los resultados mostrados en la memoria y su relación con las estrategias y los Agentes Facilitadores. Todos son de gran importancia como evidencias de la efectividad de los Agentes Facilitadores para la implantación de las estrategias del Ayuntamiento de Alcobendas y la excelencia en los servicios.

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

6a- Percepciones

1. VALORACIÓN DE LA CIUDAD

Satisfacción de vivir en Alcobendas comenzó a medirse en 2009

Valoración comparativa desde que tomó posesión el actual Equipo de Gobierno (hasta 2013)

Nivel de confianza de los ciudadanos sobre la posible evolución de Alcobendas (hasta 2013).

.

Importancia atribuida a los proyectos de Alcobendas como modelo de ciudad (esc. 1-10). Fuente: “Radiografía Socioeconómica de Alcobendas”, PE Diseña Alcobendas 2020.

Fig. 6a.3 Valoración evolución de futuro (%) Fig. 6a.2 Valoración desde el cambio de Equipo de Gobierno (% opinión)

Fig. 6a.4 Valoración de las estrategias de desarrollo ciudad

Fig. 6a.1 Calidad de vida y Satisfacción de vivir en Alcobendas (escala 1-10)

Fig. 6a.5 Valoración de aspectos globales de la calidad de vida (escala 1-10)

RESULTADOS


Percepción Ciudad ideal vs Ciudad real (fig.6a.6). Las preguntas miden: 1) Importancia que atribuye el ciudadano a 9 atributos de la vida de la ciudad: responde pensando en una "ciudad ideal". 2) Valoración, responde según su percepción del estado real sobre estos 9 atributos. Objetivo: diferencia <2 puntos en cada atributo. Acciones: Oportunidades de Empleo: Programas en Fomento del Empleo (el PE Diseña Alcobendas 2020 incorpora 7 proyectos motores y 43 actuaciones). Atención a las Personas: 9 proyectos motores y 64 actuaciones en condiciones de vida y bienestar social.

Comparaciones. URBAN AUDIT (fig. 6a.7) Índices de satisfacción de los ciudadanos con aspectos de la ciudad, frente a 13 ciudades europeas, comparables en población (entre 80.000 y 200.000 habitantes). Las ciudades y las preguntas del estudio varían de una edición a otra, no es posible establecer una evolución comparativa completa. La comparación incluye 4 ciudades españolas, parte del “Urban Audit”, de tradicional gran nivel de vida. Los resultados son del “Urban Audit” de 2012, los anteriores están disponibles. Los datos comparativos de 2015 corresponden a la encuesta de Calidad de Vida en la Ciudad de ese año. El próximo “Urban Audit” será en 2016.

Características comparadas: 1) Satisfacción general de vivir en la ciudad, 2) Accesibilidad y calidad de la vivienda, 3) Facilidad para encontrar trabajo, 4) Servicios sanitarios, 5) Seguridad ciudadana, 6) Integración de inmigrantes, 7) Instalaciones deportivas, 8) Zonas verdes, 9) Servicios de transporte público, 10) Contaminación del aire, 11) Nivel de ruido, 12) Servicio limpieza, 13) Servicios administrativos eficientes y 14) Servicios cultuales, recreativos y de ocio.

Comparación con ciudades de Europa: Alcobendas supera la media en todos los casos y se posiciona entre las tres primeras en 9 de las 14 características. Comparación con ciudades españolas: Alcobendas se posiciona en primer lugar en 11 de las 14.

2. VALORACIÓN DE LOS SERVICIOS El conjunto de servicios es muy amplio. Se presentan los más relevantes. Algunos son complementarios a otros que se han incluido en 8a por considerarse de índole social. El histórico de los estudios muestra tendencias en general crecientes en todos los servicios por lo que, de acuerdo con la estrategia de austeridad, se decidió reducir el número de estudios y no medir todos los servicios todos los años. No obstante, la actualización de datos es constante ya que la Encuesta de Calidad de Vida de la Ciudad (ECVC) valora 26 equipamientos y servicios públicos cada 2 años. Las mediciones de satisfacción cubren todos los aspectos y atributos de cada servicio: Instalaciones (6 aspectos), Personal (4-5) y Trámites/Organización (3-8). Por espacio, se muestran resumidos en 3 bloques de aspectos o en algunos casos solamente la satisfacción global. Todos los detalles y la segmentación están disponibles.

2.1 SERVICIOS SOCIOCULTURALES (PSC) (Fig. 6a.8)

Teatro Auditorio Ciudad de Alcobendas (TACA). Proyectos comunes con la Red de Teatros de la CM y la Red Nacional, que permiten subvenciones/producciones nacionales e internacionales. Percepción muy positiva (fig. 6a.8) refrendada por el crecimiento y fidelización: Programa “Amigos del Teatro Auditorio” (fig. 6b.24).

CARACTERÍSTICAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

PORCENTAJE DE SATISFECHOS Y RANKING

13 CIUDADES EUROPEAS (media) 92% 45% 23% 67% 77% 59% 70% 75% 62% 71% 72% 67% 58% 75%

Alcobendas (2012) 96% 54% 40% 92% 92% 59% 95% 93% 84% 83% 76% 87% 78% 92%

Alcobendas (2015) 98% 55% 51% 93% 92% 64% 97% 93% 84% 83% 79% 86% 84% 93%

Posición en el ranking (2012) 3 6 2 2 4 7 1 2 2 6 6 3 1 2


4 CIUDADES ESPAÑOLAS

Barcelona 90% 28% 6% 66% 73% 50% 65% 67% 69% 31% 33% 58% 45% 83%

Madrid 86% 32% 12% 66% 68% 50% 55% 73% 68% 25% 31% 43% 38% 70%

Málaga 96% 63% 4% 68% 78% 64% 67% 54% 71% 70% 43% 35% 50% 64%

Oviedo 94% 65% 6% 75% 94% 59% 70% 87% 75% 78% 71% 95% 57% 76%

Posición en el ranking 1 3 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1


Fig. 6a.7 Comparación Alcobendas-Ciudades europeas y españolas. Urban Audit (Fuente: Observatorio Urbano de la Unión Europea)

Servicio o Programa Instalaciones Personal Trámites/Organización

2009 2012 2014 2015 2009 2012 2014 2015 2009 2012 2014 2015

Estándares de servicio (mediatecas) 8,82 - 8,76 - 9,02 - 9,02 - 8,76 - 8,67

Teatro Auditorio (TACA) 8,13 8,49 8,81 - 8,96 9,08 9,41 - 7,93 8,08 8,41 -

Escuelas Infantiles (media) 8,77 9,02 - 8,96 9,33 9,50 - 9,44 8.81 8,99 - 9,34

Escuela de Música (media) 8,12 8,42 - 8,47 9,08 9,14 - 9,17 7.36 7,86 - 7,72

Fig. 6a.8 Niveles de satisfacción de usuarios con algunos servicios o programas del PSC (escala 1-10)

Fig. 6a.6 Comparación Ciudad ideal - Ciudad real (escala 1-10)

RESULTADOS


Carta de Compromisos de Escuelas Infantiles. Medida en escala 1-5. Puntuación de las características (en 2015): Satisfacción general: 4,78; Instalaciones y Equipamientos: 4,77; Atención individualizada: 4,63 y Organización y funcionamiento: 4,54.

INFANCIA Y ADOLESCENCIA. Se presenta solamente la satisfacción global. Detalles disponibles. Escuelas Infantiles (Fig. 6a.8) Colonias urbanas (Fig. 6a.9). De gran relevancia (2.200 usuarios/año). Servicio de campamentos. Encuesta desde 2014. El número de usuarios ha aumentado hasta 375 (2015), y hasta 126 asistentes a nuevos servicios. Clubes Infantiles. Destaca la puntuación de monitores: 9,59 y 9,62 (2012, 2014). Consejo de Infancia y Adolescencia. Órgano de participación ciudadana infantil reconocido en el Reglamento Ciudadano de Participación. Lo componen 59 niños/as y adolescentes. El carácter innovador de este modelo de participación ha contribuido a la consecución de la Mención de Excelencia en programa nacional de Ciudades Amigas de la Infancia-UNICEF (2015). Varias propuestas del Consejo han sido recogidas en el PE Diseña Alcobendas 2020.

2.2 DEPORTES (PMD) Servicios deportivos Fig.6a.10

Medicina. Actividades de Salud. (Fig.6a.11). Segm. Disponible.

Calidad de vida PMD. Comparativa: Percepción de la calidad de vida (medición EVA), y de las 5 dimensiones del cuestionario Euroqol (EQ-5D ™) de bienestar. Compara los datos del Plan de actividades PMD para personas con discapacidad con el grupo de control. Resultados: Media EVA: PMD: 71,56; Control: 50; Media Perfil EQ-5D: PMD: 0,727181; Control: 0,335400.

Ambas diferencias son estadísticamente significativas. En EVA el máximo es 100 y EQ-5D el máximo estado de salud es 1. Cursos monográficos de deportes. Actividades innovadoras que tras su valoración pueden establecerse como fijas en el Abono Deporte o actualizar la oferta de Escuelas Deportivas (fig. 6a.12).

2.3 SALUD Y BIENESTAR SOCIAL (PBS)

Cursos y charlas informativas (Fig. 6a.13). De varios servicios del PBS sobre aspectos de interés para los ciudadanos (Testamento y herencia, Suministro energético, Productos de inversión, estafas fraudes, etc.). Servicios Sanitarios (ECVC) (Fig. 6a.14). Salud. Laboratorio (Fig.6a.15). Valoración de los servicios de Laboratorio por los usuarios. Alta puntuación debida a actuaciones: Instalaciones: cambio de ubicación y mejoras en varios aspectos; Asesoramientos e informe: cambio del sistema de gestión y relaciones.

Servicio o Programa 2011 2012 2013 2014 2015

Satisfacción de familias con el servicio de colonias 8,50 8,56 8,65 8,58 8,40

Satisfacción de los niños con el servicio de colonias 8.60 8.59 8.66 8,69 8,60

Puntuación media de los equipos de trabajo 8,85 8,89 8,90 8,88 8,80

Satisfacción de familias con el servicio campamentos - - - 8,19 8,62

Clubes Infantiles (media encuesta padres y alumnos) - 9,19 - 9,32 -

Fig. 6a.9 Satisfacción global con Colonias, Campamentos y Clubs Infantiles (escala 1-10)

SERVICIO DEPORTES 2009 2012

Limpieza 8,0 8,2

Mantenimiento, Conservación 7,6 7,8

Confort 7,5 7,9

Seguridad 7,4 7,8

Profesorado 7,8 7,9

Personal de instalaciones 7,9 8,0

Personal de oficinas 7,9 7,9

Personal Medic. deportiva - 8,3

Abono Deporte 8,2 8,2

Servicio Medic. deportiva 8,1 8,3

Instalaciones para Clubes - 8,1

Competiciones Locales - 8,1

Fig.6a.10 Satisfacción con Deportes (esc. 1-10)

La construcción de la C.D. Valdelasfuentes y las innovaciones en el Polideportivo JC mejoraron las valoraciones de los usuarios.

CONCEPTOS 2012 2013 2014 2015

Contenidos 8,80 8,92 8,75 8,80

Profesorado 8,50 8,85 8,70 8,90

Metodología 8,65 8,75 8,56 8,80

Instalaciones 6,30 6,37 7,90 8,05

Valoración Global 8,50 8,74 8,55 8,70

Fig.6a.12 Valoración Cursos monográficos (esc. 1-10)

CONCEPTOS 2012 2013 2014 2015

Instalaciones 8,33 8,70 9.0 8.9

Organización 7,03 8,60 9.3 9.2

Contenidos 6,34 8,40 9.2 9.2

Formador 7,31 8,20 9.5 9.4

Valoración Global 7 9,00 9.2 9.6

Fig. 6a.13 Cursos y charlas informativas (1 – 10)

CONCEPTOS 2010 2011 2012 2013 2015

Instalaciones 9 10 9 10 8,56

Información y asesoram. técnico 9 10 10 10 9,68

Informe de resultados completo 9 10 9 9 9,52

Valoración global 9 10 9,55 9 9,64

Fig. 6a.15 Valoración de los servicios del Laboratorio (escala 1-10)

Fig.6a.14 Satisfacción con Servicios Sanitarios (esc.1-10) (*) no en 2009

Fig.6a.11 Valoraciones actividades de salud (1-5)

RESULTADOS


Salud. Servicio CAID (Fig.6a.16) Percepción de usuarios Objetivo: 3,5 sobre 5 (2011-12); 7 sobre 10 (2013-15). Fig.6a.17 comparación con el CAID de Getafe, referencia EFQM 500+ y nivel Plata Iberoamericano.

2.4 ORDEN PÚBLICO Y PROTECCIÓN CIVIL (ECVC). Sensación de seguridad en la Ciudad (Fig.6a.18).

2.5 ACTUACIONES MUNICIPALES. Encaminadas a mejorar la atención y el acercamiento al ciudadano (Fig.6a.19).

2.6 SERVICIO DE LICENCIAS. Servicio mejorado en todos sus aspectos (Fig.6a.20). Comparaciones: El 38,7% de los usuarios opina que la agilidad de los trámites en el Servicio de Licencias es mejor que el de otras AAPP, el 52,1% que es igual. La implantación de un Único Trámite se ha acogido positivamente en un 90% de los usuarios (un 3,4% negativamente). (Ref. BP nº 5).

Actuación Ayuntamiento 2011 2013 2015

Profesionalidad del personal 7,0 7,1 7,2

Trato al ciudadano 6,9 6,9 6,9

Incorporación de nuevas tecnologías 6,8 6,9 7,1

Eficacia de los servicios administrativos 6,5 6,7 6,8

Información que se le da al ciudadano 6,4 6,4 6,4

Sencillez de los trámites administrativos 6,3 6,1 6,2

Rapidez en resolver las gestiones 6,0 6,1 6,2

Transparencia administrativa - 5,9 6,1

Participación de redes sociales - - 6,8

Fig. 6a.19 Valoración de actuaciones municipales

CONCEPTOS 2006 2009 2011 2013 2015

Instalaciones 7,0 7,36 7,67 7.71 7,86

Personal 7,8 7,89 8,35 8.17 8,52

Valoración Global 7,1 7,13 7,53 7.52 7,76

Fig. 6a.20 Satisfacción con el servicio de Licencias

2.7 EQUIPAMIENTOS MUNICIPALES. La valoración por los ciudadanos de los 27 equipamientos municipales en la ECVC oscilan entre 7 y 8,5 (esc.1-10) (2015). Otros años disponibles.

2.8 SERVICIO DE ATENCIÓN CIUDADANA (Fig. 6a.21) El SAC mantiene/mejora sus valoraciones.

Satisfacción con el teléfono de Atención 010. Creciente: 75%, 89,4%, 95,8% (años 2008, 2011 y 2014 respectivamente). Comparaciones favorables respecto al Ayuntamiento de Madrid.

2.9 SATISFACCIÓN DE PROVEEDORES Realizada por primera vez en 2015 valora 14 aspectos de la relación contractual entre 8,13 el mínimo y 8,99 el máximo (1-10), con un grado de satisfacción global de 8,57.

Comparaciones. La opinión de los proveedores sobre la relación con el Ayto. de Alcobendas se compara con otras AAPP y con empresas privadas en 4 dimensiones (14 aspectos) (fig. 6a.22). También están disponibles los datos de Perfil del Contratante segmentados por organización y tipos de servicio.

Imagen. El 97% de los proveedores tiene muy buena o bastante buena imagen respecto al funcionamiento del Ayuntamiento.

El 96% de los proveedores tiene muy buena o bastante buena imagen respecto a la Calidad de vida en Alcobendas.

CONCEPTOS 2011 2012 2013-14

Valoración cita telefónica 3,68 3,70 -

Servicios, horarios... 3,63 3,77 8,21 (*)

Instalaciones 3,99 4,02 8,5

Valoración media de profesionales 4,13 3,99 9,1

Fig. 6a.16 Satisfacción a usuarios CAID (2011-12: escala 1-5); Encuesta de octubre 2013 a febrero 2014: Escala 1-10; (*) se valoran sólo horarios.

ITEMS COMPARADOS 2010 Alcobendas Getafe

Limpieza 8,72 7,80

Horario 7,66 8,10

Comodidad (espacio adecuado) 7,88 8,10

Cita 7,78 8,50

Trato y atención recibida 8,00 9,00

Profesionalidad, implicación 7,96 8,40

Recursos Centro 7,64 7,60

Fig. 6a.17 Comparación con el CAID de Getafe (escala 1-10)

La relación contractual es: Sector privado

Otras AAPP

Mejor con el Ayto. Alcobendas (%) 31,9 59,6

Igual que con el Ayto. Alcobendas (%) 56,1 36,2

Peor con el Ayto. de Alcobendas (%) 12,0 4,1

Fig. 6a.22 Comparativa: satisfacción de los proveedores

Fig. 6a.21 Encuesta de Calidad - SAC

Fig. 6a.18 Satisfacción Orden Público y Protección Civil

RESULTADOS


6b. Indicadores de rendimiento

1. PARTICIPACIÓN

Dinamismo asociativo. El bienestar social y cultural y el apoyo institucional se reflejan en una creciente participación ciudadana y una vida sociocultural. Las cifras de actividad y participación están disponibles por conceptos y años. El número a de asociaciones es de 327 (2015), distribuidas en aspectos de: Bienestar Social, Comercio e industria, Consumo, Cooperación, Cultura, Deportes, Educación, Inmigración, Juventud e Infancia, Mayores, Medio Ambiente, Mujer, Participación Ciudadana, y Salud. Esta cifra supone un ratio de 0,287 de la población, que compara muy favorablemente con la de nuestro vecino municipio de SS de los Reyes (0,144).

2. SERVICIOS AL CIUDADANO

2.1 PATRONATO SOCIOCULTURAL Presupuesto por habitante. Los gastos operativos se mantienen con pequeños márgenes de fluctuación (Fig. 6b.1). Teatro Auditorio Ciudad Alcobendas (TACA). Nº de socios: Fig. 6b.2. Nº de asistentes y representaciones: Fig. 6b.3. Detalles por tipos de abonos disponibles. Otros servicios del PSC: Fig. 6b.3.

Mediatecas. Se han realizado mejoras en el sistema de préstamo: se universalizan los prestatarios, acceso a publicaciones periódicas en línea, carnet en el móvil, se prestan revistas, libros electrónicos y juegos de consola (única mediateca con este servicio en la CM) y adhesión al préstamo colectivo de esta comunidad (Fig. 6b.4). Las visitas al Catálogo de Mediatecas han crecido año a año (ver fig. 9b.10). Comparaciones. (Fig. 6b.5)

2.2 PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES (PMD)

Presupuesto por habitante. La construcción de la CDV y la mejora de las instalaciones del PJC supusieron inversiones considerables. Tras esto, el ratio de presupuesto por habitante se ha ajustado, pero es uno de los más altos del país (fig. 6b.6).

Usuarios. El objetivo de número de abonados cuando se construyó la CDV era de 18.000 en tres años y se cumplió prácticamente en el primer año. Fig. 6b.7.

2.3 PATRONATO DE BIENESTAR SOCIAL (PBS). Parte de los datos se incluyen en el Criterio 8 por considerarse de índole social. Presupuesto por habitante (Fig. 6b.8). Creció a pesar de la situación económica. El descenso es debido a partidas que han pasado a la CM o que se han centralizado en el Ayuntamiento.

Consumo. Muestra una actividad creciente en todos los indicadores salvo excepción (Fig. 6b.9).

INDICADORES 2011 2012 2013 2014 2015

Nº de representaciones TACA 63 73 123 114 107

Asistentes a espectáculos TACA 44.391 55.363 58.094 55.225 44.873

Asistentes a exposiciones Centro de Arte --- 16.593 25.339 37.302 37.677

Servicios de comedor, escuelas infantiles 102.298 100.128 98.637 100.452 102.730

Fig. 6b.3 Resultados de otros servicios del PSC

MEDIATECAS 2011 2012 2013 2014 2015

Clientes registrados 48.894 53.777 57.851 61.498 63.991

Préstamo de libros 322.009 315.402 277.315 246.892 237.367

Uso de las salas de lectura 293.620 254.146 249.414 246.892 288.601

Asistentes a actividades de animación 24.076 24.461 25.512 26.400 28.527

Fig. 6b.4 Evolución de indicadores de mediatecas

INDICADORES DE BIBLIOTECAS ESPAÑA C.MADRID ALCOBENDAS

Documentos por habitante 1,67 1,15 1,56

Crecimiento del fondo documental 2,58 1,72 2,50

Renovación de la colección 4,53 5,51 5,00

Préstamo por habitante 1,06 1,26 2,10

Préstamo por usuario inscrito 3,64 3,45 4,01

Índice de rotación de los libros 0,48 0,79 0,95

Índice de rotación de documentos audiovisuales

0,32 0,45 2,54

Índice de rotación de doctos. electrónicos 0,74 1,23 1,00

% Usuarios inscritos 29,25% 36,75% 53,90%

Fig. 6b.5 Tabla comparativa de indicadores de Bibliotecas (año 2014)

Fig. 6b.6 Presupuesto por habitante (PMD) Fig. 6b.7 Nº de usuarios y abono deporte

Fig. 6b.1 Presupuesto PSC euros/habitante

Fig. 6b.2 Nº de Socios “Amigos del Teatro”

RESULTADOS


Servicio CAID. Alcobendas es uno de los 18 municipios de la CM que tienen convenios con la Agencia Antidroga (AA). El CAID de Alcobendas posee la certificación ISO 9001 y excelentes resultados en cuanto a alta terapéutica y adhesión al tratamiento. Indicadores clave del servicio (Fig. 6b.10).

Servicio de Laboratorio. Evolución de muestras de alimentos para análisis en el programa de vigilancia de la CM (Fig. 6b.11).

Ejercicios interlaboratorio. Para asegurar la calidad de los resultados analíticos se participa en ejercicios de intercomparación con otros laboratorios a nivel europeo. Esto permite una evaluación continua. Participan unos 100 laboratorios. En estas evaluaciones el laboratorio del Servicio de Salud de Alcobendas obtiene un 95% de resultados positivos en los parámetros acreditados. Salud. Actividades de Educación para la Salud y Promoción de Hábitos Saludables y de Vigilancia de Sanidad e higiene pública. Gran diversidad, marcada proyección hacia el ciudadano y amplia demanda (fig. 6b.12).

3. SERVICIOS A LA CIUDAD Policía Local. Mejora de trámites. Aunque el aumento de sanciones no es un objetivo, la disciplina del tráfico refuerza el cumplimiento de las normas de circulación y contribuye a la seguridad y a la convivencia. (Fig. 6b.13).

Gestión Tributaria. Los programas de bonificación de impuestos (5d.1, BP nº 14) han incrementado la domiciliación (Fig. 6b.14), el importe pagado vía APLAZA 6 (Fig. 6b.15) y el “Pago aplazado 20.12” (de un 7,95% del total voluntaria en 2010, a 9,40% en 2014).

Plan de aparcamientos. El aparcamiento ha sido durante años el aspecto más problemático para la ciudadanía. Se ha aumentado el número y actualmente no se percibe como un problema (Fig. 6b.16),

4. ATENCIÓN CIUDADANA Uso de canales de atención y relación entre ciudadanos y Ayuntamiento (Fig. 6b.17). El uso de la web por los ciudadanos como herramienta de gestión ha aumentado. Se ha promovido la utilización del DNI-e y los Certificados electrónicos. Se repartieron gratuitamente 500 lectores de DNI-e para facilitar el acceso a los ciudadanos. En los cuatro últimos años el incremento de gestiones telemáticas ha sido del 359%. Ejemplo: gestiones de la Bolsa de Empleo (Fig. 6b.18). Más información en 9a y figuras 9a.15 y 16.

ACTIVIDAD SERVICIO DE CONSUMO 2011 2012 2013 2014 2015

Consultas información 2.174 5.533 7.421 6.652 6.909

Asistentes actividades formativas - 1.435 2.965 1.015 4.212

Actuaciones de inspección 1.070 787 3.460 3.415 631

Actas red de alerta y act.seg.productos 215 294 229 198 129

Solicitudes de arbitraje 230 194 262 152 83

Demandas atendidas por la OMIC 4.042 7.803 9.331 8.887 8.510

Consultas personales y telefónicas 2.050 5.295 7.157 6.378 6.586

Consultas electrónicas recibidas 181 238 264 274 320

Reclamaciones/denuncias de consumo 1.811 2.270 1.910 1.740 1.601

Fig. 6b.9 Actividades servicio de Consumo

CAID 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Historias abiertas 511 533 565 571 536 495

Casos nuevos 139 144 172 152 122 129

Reingresos 96 93 79 100 127 79

Altas terapéuticas 33 49 49 72 71 55

Menores en tratamiento 30 26 35 36 41 32

Fig. 6b.10 Evolución de Indicadores del CAID

LABORATORIO 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Alimentos, aguas, polen 1.636 1.814 1.910 1.805 1599 1565

Legionella - 72 100 88 132 157

Alimentos, aguas, polen (*) 802 803 755 769 782 637

Fig. 6b.11 Nº de muestras analizadas (*) para clientes externos (CM, Aytos., privados)

EDUCACIÓN PARA LA SALUD 2011 2012 2013 2014 2015

Nº de cursos 16 16 22 25 23

Participantes 453 491 577 594 550

Programas radio 54 52 50 48 43

Fig. 6b.12 Promoción y educación para la salud

PLAZAS APARCAMIENTO

SUBTERRÁNEO (ACUMUL.)

2006 3.453

2010 5.161

2013 5.862

2015 6.020

EN SUPERFICIE

Nº plazas 1.757

Fig. 6b.16

Fig. 6b.8 Presupuesto por habitante (PBS)

Fig. 6b.14 Domiciliación de tributos (%) Fig. 6b.15 Importe recibos APLAZA6 (€) Fig. 6b.13 Denuncias tramitadas

RESULTADOS


Sugerencias y reclamaciones. La mejora del proceso y los canales aumentaron las S y R en 2007-2009 (figs. 6b.19 a 6b.22).

Gestión del Padrón de habitantes. Las altas y modificaciones que comunican los ciudadanos se gestionan en el Padrón Municipal, para su posterior intercambio mensual con el INE. El margen de discrepancia establecido es de un 2 por mil entre la cifra del municipio vs la asignada por el INE. Alcobendas, está en 0,60 por mil. La gestión eficaz de los datos es de trascendental importancia para el vecino. La revisión del proceso de expedición de certificados y de la aplicación, supusieron bajar el tiempo de expedición de 4 días a entrega inmediata.

5. FIDELIZACIÓN Tarjeta Alcobendas. Ofrece servicio personalizado de identificación, información y gestión. La evolución (fig. 6b.23) evidencia la fidelidad hacia el uso integrado de los servicios municipales.

Amigos del Teatro Auditorio. El Abono General, Alternativo o Familia, supone ventajas. La fidelización es muy elevada debido a la calidad de los espectáculos y los precios públicos. La renovación anual del abono ha aumentado sobrepasando el 91% (fig. 6b.24)

Alcobendas en las Redes sociales. Ver crecimiento de actividad en redes sociales en 9b (figs. 9b.11 y 9b.12)

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

7a- Percepciones

Se dispone de múltiples herramientas de medida de la percepción y una relación clara entre objetivos de la organización y resultados de percepción (Fig.A.72).

ESTUDIO DE SATISFACCIÓN LABORAL Evalúa de forma integral la gestión y satisfacción de las personas (figura 7a.1). Los objetivos para cada factor se establecen en base a criterios definidos. A partir de los resultados en cada ciclo se implantaron acciones de mejora que han probado ser eficaces (Criterio 3 y Figs. A.25 a A.31). La participación ha aumentado (Fig. 7b.15). El estudio de 2015 se ha basado en los anteriores a fin de dar continuidad a los factores analizados, generar series y observar la evolución (Disponible en visita).

Fig. 6b.24 Fidelidad: Abono TACA Fig. 6b.23 Vecinos con Tarjeta Alcobendas

Fig. 6b.19 Nº de Sugerencias y reclamaciones

Fig. 6b.20 Porcentaje contestación por e-mail Fig. 6b.22 Porcentaje contestación de S y R

Fig. 6b.21 Periodo de contestación (días). Dato de 2015 no incluido por ser incompatible con los anteriores por cambio de aplicación

Fig. 6b.17 Evolución Canales de Atención Fig. 6b.18 Gestiones de la Bolsa de Empleo

RESULTADOS


Segmentación. Por lugar de trabajo, área, sexo y categoría. Ejemplos: Figs.7a.2, 7a.3. Detalles disponibles.

Comparativa. Alcobendas tiene una situación favorable en comparación con la media del sector público en España: 7,7 (último dato disponible).

PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Condiciones físicas. Han mejorado debido a la apertura de nuevos centros, ampliaciones y mejoras en instalaciones existentes (Fig. 7a.1). Reconocimiento Médico. Fig.7a.4. Servicio Atención Psicológica externa. Su finalidad es mejorar situaciones de estrés relacionados con el entorno laboral. Los usuarios lo valoran 9 sobre 10, sirviéndoles para adquirir mayor control emocional, adaptación al trabajo, disminución de síntomas, eliminación de percepción de estresores y recuperación total.

Se han seleccionado determinadas acciones formativas para realizar Focus Group en sesiones Pre-test y Post-test que permitan ajustar los contenidos a las expectativas de los participantes y elaborar una evaluación discursiva que complemente la numérica.

RECONOCIMIENTO. Acto homenaje de reconocimiento a jubilados y personal que cumple 25 años de antigüedad en la Institución. Se mide la acogida, información previa, lugar, duración, participación y organización. Objetivo: 8 sobre 10 (Fig.7a.6).

SERVICIO DE ARCHIVO. Valoración media de los usuarios internos: 9,63 sobre 10 (2014). Detalles disponibles. 7b- Indicadores de rendimiento

Las principales herramientas para medición y seguimiento de resultados y relación estructurada entre objetivos y resultados de rendimiento se indican en la Fig. A.73.

Productividad. Reconocimiento a la productividad en función de circunstancias objetivas relacionadas con: tipo de puesto, desempeño, grado de participación en la consecución de los resultados, objetivos y programas, a todo el personal de la plantilla. Informe disponible.

FORMACIÓN El descenso de presupuestos en formación se traduce en un descenso de la actividad (Fig.7b.1). Aun así, se produce en menor proporción que la bajada de presupuesto por mejora en la eficiencia de la gestión económica de la formación, resultando en los mismos niveles de calidad y satisfacción, y en los niveles de satisfacción de las necesidades en cada uno de los grupos de competencias. La Formación específica es otra forma de reconocimiento a las personas. Formadores internos. Contribuye al reconocimiento de personas como formadores, y es básico para nuestra gestión del conocimiento.

FACTORES RDO. 2003

RDO. 2011

Obj. 2013

RDO. 2013

Situación respecto Obj. 2013

Desarrollo personal 4,20 4,79 5 6,66

Evaluación y reconocimiento 3,76 4,82 5 5,77

Relaciones con superiores 6,06 6,37 6,4 6,99

Condiciones físicas 6,15 6,46 6,5 6,99

Retribución 5,74 7,12 7,2 7,13

Información y comunicación 4,49 5,01 5,1 5,85

Planificación del trabajo 4,65 5,14 5,2 5,98

Relaciones personales 5,97 6,53 6,6 7,46

Seguridad en el empleo 7,50 7,31 7,4 7,99

Función desempeñada 6,86 7,49 7,5 7,71

Conciliación --- 7,18 7,2 7,58

Satisfacción general 7,47 7,86 7,9 8,82

Fig. 7a.1 Resultados de los Estudios de Satisfacción Laboral (escala 0-10)

Categoría profesional SEXO

Grupo A1/A 8,9 Hombres 8,5

Grupo A2/B 9,2

Grupo C1/C 9,1

Mujeres 9,1 Grupo C2/D 8,2

Agrupaciones Profesionales

9,1

Fig.7a.2 Satisfacción por categorías y sexo

ASPECTOS QUE INTERVIENEN EN LA FORMACIÓN

Aspectos a valorar 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Profesor 7,93 7,54 7,67 8,17 7,95 8,06

Contenidos 7,26 8,20 8,25 7,57 7,22 7,42

Metodología y documentación 7,28 7,45 7,53 7,69 7,13 7,41

Percepción general 7,25 7,50 7,64 7,58 7,25 7,57

Evaluación TOTAL 7,35 7,57 7,69 7,67 7,40 7,57

Fig.7a.5 Evaluación de la formación Objetivo > 7 sobre 10

FORMACIÓN. Se evalúan las percepciones en cada curso. Se utiliza un cuestionario basado en el modelo de Kirkpatrick (Fig.7a.5). Acciones: cambios en programación y contenidos, acciones formativas nuevas y desarrollo de competencias técnicas.

Fig. 7a.3 Satisfacción por lugar de trabajo Fig. 7a.4 Satisfacción exámenes médicos

Fig. 7a.6 Satisfacción con el Acto homenaje

RESULTADOS


Formación por Competencias. Nuestro Plan es desde 2004 referencia en metodología, desarrollo y herramientas utilizadas (Fig.7b.2).

Formación a Directivos. Desarrollo de competencias de liderazgo y trabajo en equipo, presentes en perfiles directivos (Fig.7b.3).

OTROS INDICADORES Reconocimiento. Fig.7b.4 Sugerencias de empleados Fig.7b.5

ÍNDICES DE ABSENTISMO Absentismo: diferencia entre el cómputo de horas de trabajo totales y las horas realizadas por la plantilla (Fig.7b.6). Ha aumentado debido a contingencias comunes (en gran medida, envejecimiento) y accidentes de trabajo.

PREVENCIÓN (Figs.7b.7 a 10). Índice de incidencia: Nº de accidentes por cada mil personas expuestas. Comparación con el índice del sector (CNAE últimos datos disponibles). Índice de duración media (DBM): Tiempo medio de duración de las bajas por accidente. Índice de gravedad: Nº de jornadas perdidas por cada mil horas trabajadas. Índice de frecuencia: Aporta información más precisa que el índice de incidencia al tener en cuenta las horas trabajadas..

Seguridad. Se han realizado acciones específicas como evaluaciones de riesgos, coordinación de actividades, simulacros, actividades formativas según riesgos, etc. Se han realizado 26 planes de autoprotección y actualizado 8 planes de emergencia en 2014. En total, se ha obtenido una mejora por encima de lo exigido en 22 centros. Se actualizan y revisan cada tres años.

Programa de promoción de la salud en el trabajo. Talleres específicos de promoción de la salud: fomento del ejercicio físico e higiene postural a colectivos de trabajadores de Escuelas Infantiles (2013: 20 trabajadores en 2 ediciones) y a operarios y técnicos auxiliares en 2015 (3 sesiones a grupos de 20 personas). Actividades para fomentar el ejercicio físico: Taller de running. Todas se han evaluado con indicadores. Reconocido en la 2ª edición de Premios de Entorno Saludable, como mejor proyecto en las AAPP.

Aspectos 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Presupuesto (€) 308.760 482.472 475.028 217.067 200.695 200.695

Nº de acciones formativas 85 68 66 66 55 48

Nº de participantes 1201 1144 1050 1136 946 837

Nº de Formadores internos 37 29 19 39 38 27

Fig.7b.1 Formación continua

AREA COMPETENCIAL 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Desarrollo personal 8 7 6 5 4 8

Comunicación 7 5 3 1 6 5

Nociones jurídicas 7 6 8 4 5 4

Gestión administrativa 14 7 13 7 10 9

Prevención riesgos y Salud Laboral 10 5 7 6 8 5

Técnicas 30 26 25 22 15 10

Calidad y orientación al ciudadano 7 3 3 5 3 4

Sostenibilidad e innovación 2 2 2 7 4 3

Fig. 7b.2 Acciones formativas. Formación por competencias

FORMACIÓN DE DIRECTIVOS 2012 2013 2014 2015

Nº acciones formativas/Nº participantes 6/10 1/2 2/4 4/36

Fig.7b.3 Formación de Directivos (99 participantes desde 2010).

RECONOCIMIENTOS 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Acto Jubilación/Jubilados 2 7 7 11 13 35

Homenaje 25 años 43 46 47 75 44 83

Agradecimiento en acciones formativas 37 29 19 39 38 40

Remuneración por objetivos 76 78 88 85 87 86

Fig.7b.4 Reconocimientos a las personas

2012 2013 2014 2015

Sugerencias presentadas

13 22 34 25

Sugerencias premiadas

3 3 5 3

Fig.7b.5 Sugerencias de empleados

2012 2013 2014 2015

Ayto. 5,68 6,93 6,98 6,86

PSC 5,08 4,64 5,11 5,48

PMD 6,42 7,97 7,10 8,30

PBS 5,57 7,17 8,17 6,32

Fig.7b.6 Índice de absentismo

Fig. 7b.7 Índice de Incidencia Fig. 7b.8 Índice de Duración Media (DMB)

Fig. 7b.9 Índice de Frecuencia Fig. 7b.10 Índice de Gravedad

RESULTADOS


Servicio de apoyo psicológico. (Fig. 7b.11). El total de personas atendidas en estos años engloba al 2.14% de la plantilla. Según la VII Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, el 16% de la población encuestada dice padecer estrés, ansiedad o nerviosismo. La comparación muestra que estamos muy por debajo del resto. Además, el Ayuntamiento de Alcobendas es la única administración local en la CM que ofrece este servicio.

Riesgos psicosociales. Se parte de una evaluación inicial (muestra de 707 cuestionarios, participación del 60%) utilizando el cuestionario Cisneros ABE ©. Comparaciones: con la CM: por debajo en la mayoría de las modalidades. Con los niveles de la Administración Pública en general: Fig.7b.12. Segmentación disponible.

Casos de Acoso. Las quejas de acoso investigadas fueron: 1 caso en 2011 (el 0,07%), 2 casos en 2013 (0,14%) y 2 casos en 2015. Todos los casos fueron negativos. Según la VII Encuesta Nacional de condiciones del trabajo, el porcentaje de trabajadores que dicen haber percibido discriminación es un 2,3% en el Sector de Servicios. Los datos de Alcobendas están muy por debajo.

Conciliación. Fig.7b.13 cifras relativas a distintas acepciones de conciliación.

Vigilancia de la salud. Exámenes de salud, campañas de vacunaciones, etc. Fig.7b.14, voluntarios salvo Policía Local que es obligatorio. Bajada en 2013: inicio en septiembre por cambio del servicio externo.

Participación en la encuesta de clima laboral. El aumento se debe a una mejora en la labor de comunicación. Se ha conseguido ampliamente el objetivo inicial (50%). Fig.7b.15

Fondo de Acción Social (FAS). Fig.7b.16. Se dirige a sufragar dos ámbitos complementarios al entorno laboral, el Plan de Pensiones y entre otras las ayudas que contempla en Convenio.

Eficacia y comunicación en RRHH. Desde 2005 los indicadores de eficacia del departamento se cumplen al 100%, ausencia de retrasos en la entrega de comunicados, entrega de nómina y contestaciones a solicitudes de empleados.

NÚM. PERSONAS ATENDIDAS

2010 2011 2012 2013 2014 2015

13 8 17 14 17 25

Fig.7b.11 Apoyo psicológico

Adm. Pública Alcobendas

Estrés 39% 34,5%

Burnout 14,8% 16,3%

Mobbing 22,5% 15,7%

Fig. 7b.12 Comparación en estrés y mobbing

CONCILIACIÓN 2010 2011 2012 2013 2014 2015

A P A P A P A P A P A P

Lactancia Acumulada 3 11 4 7 5 8 9 6 8 7 7 4

Flexibilidad Horario 70 36 64 61 66 48 81 53 70 52 74 40

Permisos Paternidad 12 4 18 4 19 8 22 6 14 7 16 6

Reducción Jornada 5 25 10 31 7 29 10 16 9 26 14 39

Excedencia 0 16 5 17 8 13 14 21 4 20 12 25

Fig. 7b.13 Conciliación vida laboral y familiar (A: Ayuntamiento; P: Patronatos)

FAS 2010 2011 2012 2013 2014 2015

AYUNTAMIENTO

Nº Prestaciones totales 3.915 3.839 4.821 4.210 4.263 4.329

Importe Fondo Ilimitado 191.262 367.771 355.592 406.978 430.999 414.671

Importe Fondo Limitado 364.541 179.287 464024 189.603 194.869 204.712

Importe Total Pagado (FL+FI)

555.803 547.058 819.616 596.581 625.869 619.383

Total Fondo Anual 825.594 531.207 1.150.180 531.434 557.716 619.383

PATRONATOS

Nº prestaciones totales 2.672 2.898 3.691 3.402 3.159 3.178

Importe Fondo Ilimitado 236.536 242.887 377.855 280.285 268.337 286.073

Importe Fondo Limitado 153.201 151.420 278.616 168.152 164.148 161.424

Importe Total Pagado (FL+FI)

389.737 394.306 656.470 448.438 432.485 447.497

Total Fondo Anual 645.273 456.715 697.353 906.111 465.639 457.453

Fig. 7b.16 Cifras del Fondo de Acción Social (euros)

Fig.7b.14 Reconocimientos médicos

Fig. 7b.15 Participación encuesta de clima

RESULTADOS


8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

8a- Percepciones

1. IMAGEN Y CALIDAD DE VIDA

Calidad de Vida. La percepción en la ECVC ofrece datos favorables sobre la imagen de Alcobendas (6a, Fig. 6a.1).

Alcobendas en los medios. El indicador se refiere a la prensa regional y nacional (Fig. 8a.1). No se incluye prensa local al ser estable. El alcance de la difusión (nº de lectores, espectadores) sobrepasa los 600 millones de personas.

Proceso de Comunicación. Indicadores (Fig. 8a.2). La valoración económica se incluye en fig. 9b.6.

Reconocimientos. La Fig. A.5: Premios y reconocimientos, incluye muchos relacionados con temas sociales o ambientales. En la ECVC, el reconocimiento externo se califica 7,4 sobre 10.

Percepción de nuestros medios. (Fig. 8a.3) Los medios de información municipal son bien conocidos por los vecinos y es el servicio público más utilizado (89,5%). Reciben altas valoraciones y muestran un alto grado de utilidad.

Satisfacción con tipo de ciudad y limpieza (Figs. 8a.4 y 8a.5). Opinión sobre aspectos de imagen de la ciudad (ECVC, escala 1-10).

MEDIO AMBIENTE. ENTORNO Y PAISAJE URBANO (ECVC) Actuaciones: Plan Director de Parques públicos, Plan de Actuación Integral en la Vía Pública, Plan de Movilidad Urbana Sostenible, Plan de Adaptación de edificios patrimoniales y Gestión Sostenible y Plan Integral de Residuos (4c).

Percepción. Figs. 8a.6 y 8a.7.

Zonas Verdes Públicas. Fig. 8a.8.

Áreas Verdes Infantiles. Fig. 8a.8. Aspecto novedoso a nivel nacional: 6.000 m2 en 5 parques. Dos de ellos supusieron el Premio Columpio de Oro al mejor diseño y ejecución.

Huertos Urbanos: Datos disponibles

2. APOYO A LA FORMACIÓN, CULTURA Y OCIO

Centro de Formación y empleo. Servicio importantísimo dada la situación de competitividad y paro. Fig. 8a.9 (datos 2013, últimos disponibles).

PERCEPCIÓN DE NUESTROS MEDIOS 2011 2012 2013 2015

% vecinos conocen los medios de información municipal (ECVC) 79,2 - 90,3 90,3

Valoración publicaciones municipales (escala 0 -10) 7,2 - 7,3 7,4

Grado de utilidad Revista Sietedias (*) (escala 0 – 10) - 7,7 - -

% personas que conocen los servicios de comunicación on-line (*) - 52 - -

% personas que utilizan los medios de información municipal 66,7 - 80,8 81

Fig. 8a.3 Nuestros medios (*) Consulta vecinal para la definición de la Estrategia de Desarrollo de la Ciudad, 2012

2009 2011 2013 2015

Zonas verdes públicas 7,8 8 7,9 7,7

Actividades y equipamientos para la infancia 7,1 7,2 7 7,1

Fig. 8a.8 Percepción zonas verdes y actividades y equipamientos para la infancia

Fig. 8a.6 Valoración paisaje urbano (esc. 1-10) Fig. 8a.7 Valoración entorno y Medio ambiente

Fig. 8a.5 Sat. con estado de limpieza (*) desde 2013 Fig. 8a.4 Satisfacción con el tipo de Ciudad (media)

Fig. 8a.1 Nº de apariciones en medios

(escrita, radio, TV y digital) Fig. 8a.2 Indicadores Proceso de Comunicación (cantidades, actividad)

RESULTADOS


Programas Educativos de Apoyo. Objetivo: Mejorar la calidad de la educación y atender las necesidades de conciliación laboral-familiar. Fig. 8a.10: percepción, valoración global. Otros programas disponibles.

Universidad Popular Alcobendas (UPA) (Fig. 8a.11). El proyecto más innovador ha sido la instalación de una plataforma e-learning, con acceso desde la web municipal, avance relacionado con el OE nº 82 del PDA,

Centro de Arte de Alcobendas. Edificio singular (15.733 m2), inaugurado en 2011 es referente de espacio cultural dentro del panorama nacional, con apariciones en los medios de comunicación escrita y digital y avalado por las más de 70 exposiciones realizadas, además de talleres y conferencias. Conocido por un 70% de la población y utilizado por un 73,1% de los que lo conocen. En su conjunto es valorado 8,69 y 8,66 sobre 10 (2013, 2014). Las valoraciones de las exposiciones son crecientes y sobrepasan en un 56,7% las expectativas.

Escuela Internacional de Fotografía. PIC.A. Iniciada en 2014. (fig.8a.12). Datos segmentados disponibles.

Escuela de Animación del Centro Imagina (fig. 8a.13). Valoración tanto los cursos como del profesorado.

3. APOYO A SALUD Y BIENESTAR SOCIAL

Centro Psicopedagógico (fig. 8a.14). Escuela de Salud, tutorías, seminarios, consultas, etc. Valoración de usuarios muy alta.

Programa “Alcobendas en pañales”. Los Centros Pecera centro y Pecera norte de atención y recursos socioeducativos para la infancia son espacios con un programa integral: apoyo escolar, animación sociocultural, apoyo psicopedagógico, mediación familiar, formación a padres.

Percepción global segmento infantil. Los ciudadanos valoran con 7,1 sobre 10 las actividades y equipamientos (ECVC 2015).

AYUDA A LA DISCAPACIDAD Los colectivos en situación de inferioridad, desprotección o discapacidad son objeto de atención prioritaria. Actuaciones: Mediatecas accesibles, Servicio de Intérprete de lenguaje de signos (SAC), actividades formativas para personas con discapacidad auditiva (Consumo), internet social, etc. INSERCIÓN LABORAL. La Calidad percibida del Centro de Inserción Laboral es creciente en todos sus aspectos. Valoración Global: 8,44 y 8,95 (2008-2013 respectivamente), y la Utilidad Laboral de 8,28 y 8,53 (mismos años).

INTEGRACIÓN E IGUALDAD Plan de acciones formativas. Casa de la Mujer: La satisfacción global media de los cursos y talleres ofrecidos por la Casa de la Mujer en 2014/2015 es de 8,5. Segmentación disponible. Programa Igualdad de Oportunidades: “Educando en Igualdad”, Atención integral a mujeres, Gestión de contextos de integración. 8b- Indicadores de rendimiento

1. IMAGEN Y CALIDAD DE VIDA

MEDIO AMBIENTE Residuos. Fig. 8b.1. Resultados del Plan Integral de Residuos (4c). Alcobendas es el segundo municipio de la CM en reciclado de papel y undécimo de España (ASPAPEL).

Servicio o Programa 2010 2011 2012 2015

Programa Los Primeros en el Cole 8,55 8,74 8,70 8,86

Programa Las Tardes del Cole 8,51 8,61 8,79 8,70

Programa Días Laborables No lectivos 8,80 8,94 9,13 9,16

Figura 8a.10 Valoración de Programas educativos de apoyo

2014 Instalaciones Personal Trámites/organiz. Global

UPA 6,35 8,55 8,18 7,75

Fig. 8a.11 Valoración UPA (escala 1-10)

2014 2015

Valoración global (1-10) 8,17 8,10

Utilidad (%) 94% 93%

Fig. 8a.12 Escuela Internacional de Fotografía.

CONCEPTOS 2009 2011 2013 2015

Profesorado 4,1 4,2 4,29 4,26

Cursos 4,5 4,5 4,59 4,49

Fig. 8a.13 Valoración Escuela Animación (escala 1-5)

CONCEPTOS 2011 2013

Valoración usuarios 8,94 8,94

Seminario adolescencia - 9,12

Taller Apoyo Primaria - 9,12

Tutorías de Tarde - 8,82

Fig. 8a.14 Valoración Centro Psicopedagógico

RECOGIDA DE RESIDUOS (Kg)

2012 2013 2014 2015

Residuos orgánicos 40.073.802 37.802.180 36.707.976 18.499.422 Envases 1.763.990 1.731.300 1.375.020 709.400 Césped y poda 1.087.380 1.009.860 863.531 382.470 Papel y cartón 2.161.032 2.014.560 1.983.158 911.648 Vidrio 2.384.940 2.403.108 2.244.539 705.354 Consumibles informáticos 665 1.025 1.844 339 Ropa (Punto Limpio) 313.831 289.745 276.122 149.740 Pilas 11.400 11.310 8.254 4.668 Palets 483.210 367.220 386.270 266.910 Residuos electrónicos 77.955 54.813 50.580 22.140 Recog. aceite cocina (Kg) 34.845 34.990 33.185 17.085

TASA DE RECICLAGE (Kg) / habitante

Papel / cartón 19,5 18 17,6 8,0

Envases 15,9 15,4 15,6 6,2

Vidrio 21,5 21,4 19,9 6,2

Ropa 2,8 2,6 2,5 1,3

RECOGIDA NEUMÁTICA (Cifras en Kg)

Orgánica 1.913.850 1.956.880 2.189.840 1.127.720 Envases 358.050 371.420 384.860 198.480 Fig. 8b.1 Cifras sobre sostenibilidad ambiental (*) Datos 2015: primer trimestre

Fig. 8a.9 Valoración Centro de Formación (1-10)

RESULTADOS


Zonas Verdes Públicas. 1.756.500 m2 de zonas verdes, (15,54 m2/habitante) Fig. 8b.2. Se reutilizan aguas depuradas para riego. Calidad del aire (Fig. 8b.3).

2. APOYO A LA FORMACIÓN, CULTURA Y OCIO

Universidad Popular Alcobendas (UPA). Espacio Miguel Delibes. Fig. 8b.4

Fundación Ciudad de Alcobendas (FCA). Entre 2012 y 2015 se han suscrito 67 convenios de colaboración. En estos años la suma de patrocinio empresarial ha sido de 398.240 €, que se suma a los 378.097 € de ingresos por actividad propia. La financiación privada ocupa alrededor de un 45% del total de la financiación de la Fundación.

Algunas actividades FCA. 1. “Alcobendas Clásica”: Conciertos para distintos grupos sociales. Destacan los conciertos didácticos para escolares: en los cuatro últimos años asistieron 13.440 escolares de 47 colegios de Alcobendas y de fuera. En 2015 destaca el innovador desarrollo de talleres musicales para niños de 3-5 años, con músicos profesionales de primer nivel (satisfacción 4,71 sobre 5).

2. Becas de Formación Musical. 6 ediciones (2010-2015). Entregadas 126 becas en total.

3. Becas iniciación laboral. “Plan Funciona”. 14 becas (Primera edición en 2013).

PROGRAMAS EDUCATIVOS DE APOYO. Actividad: Fig. 8b.5.

1. Proyecto “Akuario”. Facilitador del tránsito infancia-adolescencia: espacio de encuentro entre adolescentes de 12 a 16 años.

2. Peceras. Lugar de encuentro para niños de entre 6 a 12 años para compartir el ocio en actividades culturales y formativas.

APOYO AL ARTE (Fig.8b.6)

1. Programa “Arte en la ciudad”. Transmisión de los valores de respeto y valoración del Patrimonio artístico de Alcobendas. Visitas concertadas con centros educativos y grupos y nuevo proyecto de Geocaching aplicado a las esculturas e instalaciones propiedad del Ayuntamiento repartidas por toda la ciudad.

2. Programa Centros Educativos: Visitas guiadas, talleres… Implantación de los nuevos proyectos Transforma tu espacio y Arte y Creación. Visitas guiadas y concertadas con adultos a las exposiciones del Centro de Arte

3. Colección de Fotografía Alcobendas. 826 obras de 171 autores españoles forman la colección de fotografía española del Ayto. de Alcobendas. Se cede en itinerancia a organizaciones nacionales e internacionales de gran prestigio. Iniciativas de apoyo a artistas con cesión de espacios expositivos, Estancias artísticas (Transvisiones), becas…

4. “Espacios”: Exposiciones organizadas por el Centro de Arte en cinco espacios diferentes de la Ciudad.

DEPORTES Premios ganados por deportistas de equipos de Alcobendas en campeonatos de España o internacionales (Fig. 8b.7)

CALIDAD DEL AIRE

NO2 Dióxido de Nitrógeno PM10 Partícul. en suspensión

2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015

ALCOBENDAS 27.83 29.08 35.19 25.2 20.42 16.92 15.25 16,58

GETAFE - 29.40 33.8 34.3 - 22.20 25.67 18,92

COSLADA 44.08 36.50 38.42 43.1 25.33 19.58 25.75 25,25

Límite Legal 209 350 micro gramos/m3

Fig. 8b.3 Comparativa Calidad del aire Fuente: Red de la C. de Madrid

Nº DE ALUMNOS 2012 2013 2014 2015

Formación profesional, reglada, artística, idiomas, otras 3.122 2.762 2.640 2274

Alumnos alfabetizados 6 6 7 0

Alumnos que obtienen Graduado en Secundaria 78 87 91 84

Fig. 8b.4 Indicadores de la Universidad Popular Alcobendas

PROGRAMAS EDUCATIVOS DE APOYO 2012 2013 2014 2015

Los Primeros en el Cole 1144 1177 1317 1394

Las Tardes del Cole 253 259 287 213

Apertura colegio laborables no lectivos 1.803 2138 3155 3157

Asistentes a Colonias Urbanas 2.146 2116 2232 2136 Nº usuarios Akuario 68 58 50 63

Nº usuarios Peceras 98 97 131 119

Fig. 8b.5 Programas educativos de apoyo: Nº de usuarios y asistentes

ACTIVIDADES Y ASISTENCIA 2011 2012 2013 2014 2015

Asistencia: a conferencias, talleres y actividades de Artes Plásticas

2.171 3.777 3.451 4.256 4.581

Asist.: visitas guiadas “Arte en la Ciudad” 1.042 675 639 1.190 2.251

Asistencia a Talleres Cultura en Familia 2.182 863 777 911 975

Nº de exposiciones “Espacios” 18 29 34 34 38

Centro de Arte: Nº de exposiciones 8 15 18 18 14

Centro de Arte: Nº de visitantes 10.768 16.593 25.339 36.719 37.677

Fig. 8b.6 Cifras relativas al apoyo a la creatividad y difusión artística

PREMIOS A DEPORTISTAS

2012 2013 2014 2015

Nº de premios 76 102 165 147

Fig. 8b.7 Premios a deportistas

Fig. 8b.2 Evolución de zonas verdes públicas

RESULTADOS


COMERCIO. CONCURSO “ESCAPARATES NAVIDEÑOS” Se presentan candidaturas (55 en 2015). El Ayuntamiento ha otorgado 7 premios anuales. 3. APOYO A LA SALUD Y BIENESTAR SOCIAL

Alcobendas Ciudad Cardiosaludable. Acciones preventivas, sobre los factores de riesgo cardiovascular (Fig. 8b.8). Acciones paliativas: instalados 13 desfibriladores en edificios municipales y formación en reanimación cardiopulmonar a los trabajadores.

VOLUNTARIADO (Fig. 8b.9)

Protección Civil es responsable de los Planes de Emergencia Municipales: edificios públicos, privados, Aeropuerto de Barajas y Eventos deportivos y culturales.

Mayores. Voluntarios Viales. Colaboran en la regulación del tráfico en las entradas y salidas de colegios. Contribuye a una imagen de “mayor activo y participativo”. Voluntarios en el Programa Apoyo a Asociaciones.

SERVICIOS A MAYORES (Fig.8b.10) El porcentaje de la población mayor de 65 años del municipio que es socio de los Centros de Mayores ha crecido llegando al 85% (2014). El total de socios es de 12.724. Socios nuevos en 2014: 719 (5,8% del total).

JÓVENES (Fig. 8b.11) 1. Viviendas y asesoramiento. El Ayuntamiento ofrece asesoramiento y acceso a vivienda de alquiler a jóvenes con varias garantías. 2. Ocio Nocturno Saludable. Actividades lúdico-formativas cada sábado con gran afluencia.

SALUD ESCOLAR Y DE LA INFANCIA

Salud e higiene (Fig. 8b.12)

1. Programa Thao. Prevención de la obesidad. Talleres en los colegios públicos. Publicación de Guía de Salud Escolar y numeroso material. Amplia difusión.

2. Programa Logopedia en casa. WEB “Logopedia en casa” muy visitada por profesionales, padres y niños: 7.315 visitas en 2015. Nueva Web “Memoria y Lenguaje” para mayores y personas que quieren practicar memora atención lenguaje: 6.594 visitas ese año.

Prevención de drogas y educación en valores. CAID

1. Teatro foro. Representación teatral en los centros educativos donde se recrean situaciones relacionadas con conductas de riesgo (drogas) y soluciones. Son interactivos y se rescatan alternativas planteadas por los propios jóvenes.

2. “Cuenta cuentos”. Actividad lúdica en centros de primaria: promociona hábitos saludables y educación en valores. El proceso de intervención preventiva se ha visto afectado en sus resultados ante la retirada de proyectos por parte de la Agencia Antidroga. No obstante el CAID presenta proyectos preventivos propios, recoge las demandas y necesidades y mantiene una oferta ajustada a éstas (Fig. 8b.13).

2011 2012 2013 2014 2015

Nº de cursos 11 11 11 11 13

Participantes 280 305 315 400 400

Programas radio 13 16 13 12 14

Fig. 8b.8 Acciones preventivas en cardio-protección

VOLUNTARIOS PROTECCIÓN CIVIL

2011 2012 2013 2014 2015

Nº de voluntarios 126 119 114 112 122

Nº horas de servicio 14.623 16.993 15.152 16.200 16.510

Nº horas de cursos 385 360 217 322 286

Simulacros 53 56 23 39 42

VOLUNTARIADO MAYORES

Nº de voluntarios 5 5 5 6 7 PROGRAMA DE APOYO A ASOCIACIONES

Nº de voluntarios - 196 274 332 380

Fig. 8b.9 Voluntariado

SERVICIO DE MAYORES 2011 2012 2013 2014 2015

Total de Talleres 191 331 341 376 361

Asistencias a talleres 44.345 41.306 43.942 50.382 54.870

Afluencia Centros Mayores 308.951 316.812 336.270 403.197 400.895

Actividades Comunitarias 14980 15004 15.910 16.978 15.595

Intervencs. a personas con dependencia 229 328 333 539 598

Atención podología y peluquería 8.995 8.492 8.990 8.619 8.948

Nº Total de Comidas 94.165 116.930 117.922 109.505 110.299

Nº de abonos vendidos anualmente 10380 10925 11.013 11.555 9.598

Fig. 8b.10 Nº de asistencias y actividades

JÓVENES 2011 2012 2013 2014 2015

Viviendas alquiladas a jóvenes 877 932 883 884 864

Asesoramiento a jóvenes 37.778 37.165 38.953 31.289 32.542

Asistentes programa ocio nocturno 14.540 18.397 16.244 14.683 17.742

Fig. 8b.11 Servicio de Juventud, Infancia y Adolescencia

SALUD E HIGIENE ESCOLAR 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Thao: mediciones para calcular IMC (3-12 a.) 450 2.297 2.540 2.310 2.002 2090

Nº niños examinados Progr. Salud Escolar 715 973 710 551 468 471

Nº niños examinados en Escuelas Infantiles 883 828 1057 1630 1.122 615

Nº niños en activids. promoción y educación 5.708 6.038 6.516 5.492 4.269 4370

Visitas web pediatría online - 706 548 288 460 384

Visitas web logopedia en casa - --- 5.327 3.437 8.399 7.315

Fig. 8b.12 Salud e higiene escolar

ACTIVIDAD EN IES Y COLEGIOS 2011-2 2012-3 2013-4 2014-5

Teatro Foro 549 1596 1356 1346

Asesoría 14 28 37 31

Formación alumnos 983 655 373 384

Formación Profes - 80 37 23

Adicción a las nuevas tecnologías - - 235 -

Boxeo - - - 5

Teatro Foro - - 65 522

Cuenta cuentos (“En La Huerta”) 2431 1652 - -

Adicción a las nuevas tecnologías - 50 - -

ACTIVIDADES PARA FAMILIAS

Teatro Foro - - 65 16

Fig. 8b.13 Programas de prevención del CAID

RESULTADOS


Centro Psicopedagógico (Fig. 8b.14). Escuela de Salud, tutorías, seminarios, consultas, etc.

SERVICIOS SOCIALES (Fig. 8b.15) Se ha dado respuesta a las nuevas circunstancias sociales con proyectos destinados a prevenir situación de riesgo de exclusión social: Proyecto Océano para jóvenes 16-25 años en riesgo de exclusión social, Atención a personas sin hogar y Talleres de orientación laboral.

Además de las innovaciones indicadas en 5b, mencionamos 4 actuaciones: 1) Incremento de presupuesto de 100.000€ para evitar desahucios; 2) Incremento de presupuesto de 150.000€ de Emergencia social; 3) Apertura del nuevo Centro de Servicios Sociales Casablanca; 4) Dotación presupuestaria de 60.000 € para apoyar a familias en el pago del IBI.

FAMILIAS Y COLECTIVOS ESPECÍFICOS (Fig. 8b.16) 1. “Llenamos la despensa”. Cubrir las necesidades básicas de familias que no perciben ninguna prestación económica. 2. Mediación familiar. Ayuda a las familias para gestionar sus conflictos de forma positiva, alternativa a la judicial. 3. Personas sin hogar o en riesgo. Personas atendidas en situación de grave riesgo de exclusión social.

Personas con discapacidad 1. Integración. (Fig. 8b.16) Se actúa en tres ámbitos: familiar (talleres, Asociación–ADILASS), tejido empresarial (mediaciones y contrataciones en 272 empresas) y movimiento asociativo (convenios con Fundaciones). En el marco del Proyecto URBAN se han llevado a cabo acciones para mejorar la inserción social y laboral de personas en situación de riesgo social.

2. Mediatecas accesibles. (Fig. 8b.17). Creado el Club de Lectura Fácil para personas con discapacidad psíquica, en colaboración con Adilas y la Universidad Autónoma. Asistentes: 56 en 2014 y 70 en 2015.

3. Intérprete de lenguaje de signos (Fig. 8b.18). Favorece a personas con discapacidad auditiva en las solicitudes de información, gestiones y otras necesidades personales. Además, en los puestos de atención de las oficinas del SAC, hay sistemas de amplificación para facilitar la interacción con dichas personas.

4. “Internet social”. Desde 2014. Resultados: 1.037 usos en 2014 y 2.120 en el 2015. Otros datos disponibles.

5. Plataforma Inclusite®. (Fig. 8b.19) Plataforma innovadora que mejora el acceso a personas con discapacidad motora, visual o cognitiva a la web corporativa.

CENTRO PSICOPEDAGÓGICO 2011 2012 2013 2014 2015

Alumnos en Escuela de salud padres 202 271 301 315 144 Alum. Prevención de déficit instrumentales 108 117 121 118 119 Alumnos Tutoría de tarde 464 473 491 441 467 Consultas de fracaso escolar 5.280 5.905 6.471 6.897 4.800

Consultas Salud escolar y apoyo psicopedag 6.802 7.245 7.769 7.173 5.059

Fig. 8b.14 Indicadores Centro Psicopedagógico

SERVICIOS SOCIALES 2011 2012 2013 2014 2015

Usuarios Totales 7.341 7.602 7.210 7.394 6.237

Expedientes totales 4.505 4.572 3.986 4.062 3.444

Usuarios Nuevos 1.698 1.530 1.026 1.611 1.173

Expedientes Nuevos 1.342 1.170 1.428 1.093 776

Citas demandadas por los ciudadanos 9.707 11.131 16.748 15.536 12.658

% de familias beneficiaria de ayuda económica - 11 24,8 24,5 25,1

Nº Ayudas total de Emergencia social 1.802 2.134 2.739 3.341 3.311

Nº Ayudas necesidades básicas y suministros 223 450 712 591 522

Nº Ayudas de vivienda 680 701 1.314 1.370 1.173

Nº Ayudas Guardería 250 147 160 440 464

Nº Ayudas complementarias 334 221 272 262 227

Fig. 8b.15 Indicadores de Servicios Sociales

Llenamos la despensa 2011 2012 2013 2014 2015

Campañas 5 5 7 7 7

Familias atendidas 151 281 484 354 373

Nº total de lotes entregados 755 1.405 2.420 2.477 2.616

Personas sin hogar o en riesgo (nº de personas)

Atendidas en grave riesgo 92 98 110 110 109

Alojadas en hostales en campaña frío 43 18 37 32 28

Integración. Personas con discapacidad

En proyectos de empleo a discapacitados 160 181 205 202 224

Inserciones laborales proyectos de Discapacidad 72 45 53 43 30

Campañas socioeducativas

Campañas socioeducativas de ocio y tiempo libre 211 207 210 237 288

Campañas socioeducativas para personas y niños con discapacidad intelectual

15 14 15 15 15

Fig. 8b.16 Programas orientados a familias y colectivos específicos

2011 2012 2013 2014 2015

Préstamo de audio-libros 420 438 621 300 330

Distribución ejemplares “lectura fácil” por Mediatecas en 2015

Centro Arte 148

P. Iglesias 120

A. Segura 47

M. Delibes 49

Fig. 8b.17 Préstamo de audio-libros

2011 2012 2013 2014 2015

Atenciones total año 69 159 313 379 340

Atenciones (media mensual) 12 14 26 32 28

Fig. 8b.18 Nº Atenciones lenguaje de signos

Año Teclado sin

voz Teclado con

voz Screenreaders

Comandos de voz sin voz

Comandos de voz con voz

Soplido sin voz

Soplido con Voz

2013 1.810 1.252 1.000 659 378 251 197

2014 2.657 1.489 1.426 519 256 86 55

Fig. 8b.19 Nº de visitas por modo de navegación. Plataforma Inclusite®

RESULTADOS


INTEGRACIÓN E IGUALDAD. EMPLEO

Centro de Formación e Inserción (Fig.8b.20).

Casas de Oficios: mujeres jóvenes (16 a 25 años) sin estudios y con antigüedad en el desempleo.

Talleres de empleo: mujeres mayores de 45 años sin estudios, con 1 año en el desempleo, y de 25 años y algún estudio para los cursos de NNTT.

Reconocimientos a la conciliación y la igualdad Fig. 8b.21. El Servicio de Integración e Igualdad de Oportunidades otorga los reconocimientos: - Premios “Alcobendas Concilia”: A pequeñas y medianas empresas locales que fomentan la conciliación laboral y personal y la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. - Proyecto “Empresas comprometidas con la Igualdad Salarial”: Adhesión de las empresas locales al proyecto, con el objetivo de combatir las diferencias salariales entre mujeres y hombres, promocionar la conciliación de la vida laboral y personal y reconocer públicamente el compromiso con la igualdad de oportunidades. 4. COOPERACIÓN AL DESARROLLO (Fig.8b.22).

Plan Estratégico de Cooperación al Desarrollo 2012-2015. Identifica 5 grupos de interés: Ciudadanos de Alcobendas, Beneficiarios de cooperación, ONGD’S y las Agencias Internacionales, Organizaciones Empresariales y Administraciones Públicas.

Escuela de Gestión Municipal Excelente (EGME). Continuando con su compromiso solidario y analizando el marco de oportunidades en países emergentes, el Ayuntamiento ha puesto en marcha un innovador proyecto de cooperación directa descentralizada: “Alcobendas EGME”. Su finalidad es ofrecer formación (impartida por técnicos de la Institución) en gestión municipal a dirigentes o personal responsable de municipios, fundamentalmente de Latinoamérica: formación presencial complementada con consultas, formación y foros on-line.

Primera promoción: octubre de 2015; 25 asistentes de diferentes Municipios de Chile, Perú y El Salvador. La Fundación Ciudad de Alcobendas ha apoyado este proyecto con la Primera Edición de Becas EGME para sufragar los gastos de 16 personas (1.200 € por persona). Ha contado con el patrocinio de la Fundación Humana Pueblo para el Pueblo y del Ministerio de Asuntos Exteriores. En la actualidad ya está trabajando en la elaboración de la segunda convocatoria.

5. COMPARACIONES NACIONALES E INTERNACIONALES

“Urban Audit” del Observatorio Urbano de la Unión Europea. La mayoría de los 14 parámetros de comparación tienen que ver con Sociedad. La posición de Alcobendas es significativamente buena frente a las ciudades europeas y españolas comparadas (Fig. 6a.7).

2011 2012 2013 2014 2015

Nº de mujeres atendidas Prog. Integramujer - - 808 910 1020

Casas de Oficios 31 31 30 - 17

Talleres de Empleo 28 16 75 45 45

Inserción Laboral (nº personas insertadas) 17 7 24 32 -

Alumnos cursos Automoción y oficios 91 76 180 90 90

Alumnos cursos técnico-profesionales 225 180 180 105 90

Orientación: usuarios atendidos 4.150 3.000 3.500 4.000 3.200

Alumnos formación para el empleo 316 256 369 390 242

Fig. 8b.20 Integración e igualdad. Empleo

RECONOCIMIENTOS A EMPRESAS 2013 2014 2015 TOTAL

Empresas Premio “Alcobendas Concilia”

Presentadas 29 41 44 114

Reconocidas 18 22 19 59

Renovadas 0 19 25 44

Empresas comprometidas con la Igualdad Salarial

Reconocidas - 9 10 17

Renovadas - - 7

Fig. 8b.21 Reconocimientos a la conciliación y la igualdad

2012 2013 2014 2015

CONVOCATORIA SUBVENCIÓN ANUAL

Subvención anual (€) 700.899 185.140 176.500 210.146

Beneficiarios directos 23.540 5.785 1.960 187.199

Beneficiarios indirectos 176.236 23.732 17.191 1.629.093

Núm. de proyectos 12 5 4 5

AYUDA DE EMERGENCIA

Total adjudicado (€) 35.000 34.200 87.000 70.000

Beneficiarios directos 3.100 11.500 3.263 3.755

Beneficiarios indirectos - - - 127.000

Núm. de proyectos 1 1 2 4

Fig. 8b.22 Cooperación al desarrollo

RESULTADOS


9. RESULTADOS CLAVE

9a- Resultados clave de la actividad

RESULTADOS ECONÓMICOS

ANÁLISIS FISCAL Y PRESUPUESTARIO El Ayuntamiento de Alcobendas ha conseguido afrontar la situación de crisis económica comparativamente mejor que otras AA.PP. debido, en parte, a las prioridades de su política fiscal y económica, encaminadas a racionalizar y optimizar la gestión de sus recursos económico-financieros. Comparativa. Realizada con los municipios similares de la CM y otros del resto de España de población entre 170.000 y 200.000 habitantes y que forman parte de los primeros puestos del índice de transparencia.

POLÍTICA FISCAL (Figs. 9a.1 a 9a.3) Desde 2006, la política fiscal de Alcobendas se ha caracterizado por el principio de la congelación de la presión fiscal teniendo en cuenta la evolución del IPC del periodo, siendo especialmente importante durante los años de fuerte crisis económica. Como continuación de esta política, en 2015, se congelan todos los impuestos, tasas y precios públicos con respecto a 2014, excepto el IBI que se reduce un 2,3% como nueva bonificación en el impuesto. Esfuerzo fiscal relativo. El esfuerzo fiscal relativo en 2014 (medido como la distancia entre los tipos de gravamen aplicados por el Ayuntamiento y los máximos permitidos por la ley) se encuentra entre los más bajos de las 15 ciudades comparables (Fig. 9a.1). Esfuerzo fiscal absoluto (Fig. 9a.2). El esfuerzo fiscal absoluto del IBI se sitúa como uno de las menores de los principales municipios de la Comunidad de Madrid en 2014. Recorrido fiscal impositivo. Durante los años de la crisis económica, Alcobendas ha congelado los esfuerzos fiscales. Esto confiere a Alcobendas una ventaja comparativa respecto a otros ayuntamientos, además de una elevada independencia financiera, ya que estima que podría llegar a incrementar sus ingresos no financieros casi en 97,2 millones de euros en 2014. El mayor potencial de recursos adicionales se encuentra en el IBI.

ESTRUCTURA Y GESTIÓN PRESUPUESTARIA En este apartado se analiza la evolución de las liquidaciones presupuestarias de los ejercicios 2011 a 2014, ya que 2014 es el último presupuesto liquidado.

Ingresos presupuestarios (Fig. 9a.3) El principal ingreso corriente proviene de Impuestos Directos (59,14% del total), que aumenta su participación en 10 millones, lo que supone una mejora en la autonomía financiera municipal. Por el contrario, los impuestos indirectos se reducen a la mitad en el periodo por el descenso en la actividad económica ligada a la construcción. Es de destacar la alta participación de los Ingresos Patrimoniales en la financiación municipal, que supone el 13,3%, mientras que en la mayoría de municipios de España suele ser residual.

Transferencias Corrientes. Son ingresos desde otras administraciones a nivel regional, nacional y europeo. Son casi constantes.

Ingresos de capital. Se aprecia un descenso desde 2011 hasta llegar a ser casi irrelevantes en 2014, lo que supone que es el ahorro bruto positivo el que financia de forma mayoritaria las inversiones de capital del periodo, especialmente en 2014. Este descenso y el de los impuestos indirectos justifican el descenso en un 3% en los ingresos no financieros en el periodo.

Gastos presupuestarios (Fig. 9a.3). En paralelo al descenso de los ingresos no financieros han descendido los gastos no financieros, aún más (un 7%), lo que demuestra nuestra capacidad de ajuste al ciclo económico. Sin embargo, esta menor inversión no se ha traducido en una menor calidad de los servicios, manteniendo los mismos estándares año tras año.

Municipios IVTM ICIO IIVTNU IAE

Alcobendas 32,92 1º 100,00 4º 34,13 1º 56,86 6º

Alcalá de Henares

C. d

e M

adrid

70,77 4º 100,00 4º 70,00 2º 78,33 14º

Alcorcón 96,39 10º 100,00 4º 90,00 8º 66,35 11º

Fuenlabrada 100,00 12º 100,00 4º 76,67 6º 66,91 12º

Getafe 94,40 9º 100,00 4º 90,00 8º 61,75 9º

Leganés 93,46 8º 100,00 4º 73,33 4º 76,00 13º

Móstoles 99,41 11º 100,00 4º 100,00 10º 60,59 7º

Burgos

Res

to d

e E

spañ

a

83,74 5º 82,50 2º 100,00 10º 45,59 4º

Albacete 100,00 12º 100,00 4º 100,00 10º 46,41 5º

Pamplona -- - 100,00 4º 89,00 7º 90,00 16º

San Sebastián 66,15 3º 100,00 4º 100,00 10º 65,74 10º

Santander 100,00 12º 100,00 4º 70,00 2º 60,69 8º

Gandía 53,90 2º 81,25 1º 100,00 10º 35,69 3º

S.Cugat del Vallés 100,00 12º 100,00 4º 100,00 10º 78,41 15º

Torrent 88,70 6º 95,00 3º 73,33 5º 28,96 2º

Getxo 91,00 7º 100,00 4º 100,00 10º 28,96 1º

Nota: El número a la derecha de cada indicador significa la posición del Municipio en el ranking Top 16 Municipios. 1º corresponde al menor esfuerzo fiscal relativo.

Fig. 9a.1 Indicadores de esfuerzo fiscal relativo 2014 (en porcentaje). Ranking Municipios

ORDEN MUNICIPIOS CUOTA

1 RIVAS VACIAMADRID 206,59

2 ARGANDA DEL REY 145,51

3 COLLADO VILLALBA 134,25

4 S. S. DE LOS REYES 134,16

5 POZUELO DE ALARCÓN 123,69

6 ARANJUEZ 119,10

7 PARLA 117,92

8 MAJADAHONDA 115,04

9 GETAFE 114,79

10 LAS ROZAS 109,11

11 ALCALÁ DE HENARES 108,03

12 MÓSTOLES 104,84

13 FUENLABRADA 99,19

14 MADRID 97,43

15 LEGANÉS 95,02

16 VALDEMORO 89,59

17 COSLADA 87,14

18 ALCOBENDAS 77,03

19 TORREJÓN DE ARDOZ 74,70

20 ALCORCÓN 65,95

Fig. 9a.2 Esfuerzo fiscal absoluto principales municipios de la CM (2014).

RESULTADOS


Las Transferencias Corrientes realizadas por el Ayuntamiento a su sector público registran un importante volumen, debido la estructura que descentraliza parte de sus actuaciones a través de Organismos Autónomos (Patronatos) con el fin de prestar servicios de la forma más eficiente posible. La amortización de deuda (pasivos financieros) se ha reducido casi a la mitad, de 10,16 millones de euros en 2010 a 5,5 millones de euros en 2014, lo que refleja la reducción de la deuda que se ha experimentado en el mismo periodo: de 38,6 millones en 2011 a 19,3 millones en 2014. Esto ha sido posible por la no contratación de nuevas operaciones de crédito fruto de la capacidad de autofinanciación de la Institución.

La financiación externa permite ampliar los servicios. La financiación de la gestión municipal proviene de ingresos tributarios y de otros recursos, como ingresos patrimoniales, subvenciones y convenios con otras administraciones y organismos. Esto permite ampliar la respuesta a las necesidades y expectativas de los receptores de los servicios, más allá de los obligatorios por ley, sin incrementar el nivel impositivo. Más del 24% del Total de Ingreso Corriente proviene de “otros recursos” (Fig. 9a.3).

El análisis comparado de la estructura de liquidación presupuestaria correspondiente al año 2013, último ejercicio disponible para comparar, muestra una elevada fortaleza respecto a los municipios de gran población de la CM, siendo primero o segundo en tres de los seis indicadores (Fig. 9a.4) y siendo el 2º con mayor gasto total por habitante en 2013.

Ingresos Fiscales. Alcobendas es la segunda ciudad con mayor peso de ingresos fiscales dentro del presupuesto no financiero (970,0 €/ habitante), lo cual es de destacar teniendo en cuenta la baja presión fiscal exigida a ciudadanos y empresas, y supone un 72% más que la media nacional en 2013 (562 €/habitante). Los Ingresos Patrimoniales, se gestionan a través de SOGEPIMA. Gracias a su gestión en la explotación del patrimonio inmobiliario del Ayuntamiento de Alcobendas, se logra un alto rendimiento en los ingresos derivados que permite una posición de liderazgo con el resto de ciudades. En consecuencia, Alcobendas registra en los indicadores asociados al gasto buenas posiciones, siendo la segunda ciudad con mayor nivel de gasto por habitante (1.360 €/hab.) tras San Sebastián.

% I. No % I. No % I. No % I. No

INGRESOS (millones de €) 2011 Financ. 2012 Financ. 2013 Financ. 2014 Financ.

1. Impuestos directos 71,28 49,17 76,25 49,17 73,29 53,17 83,22 59,14

2. Impuestos indirectos 5,45 3,76 6,42 3,76 2,64 1,92 3,77 2,68

3. Tasas y otros ingresos 19,42 13,4 23,54 13,4 20,77 15,06 19,65 13,96

4. Transferencias corrientes 21,91 15,12 18,99 15,12 24,33 17,65 20,50 14,57

5. Ingresos patrimoniales 14,95 10,31 14,69 10,31 14,11 10,24 13,30 9,45

Total Ingreso Corriente 133,01 91,76 139,88 91,76 135,14 98,04 140,44 99,81 Parte de ingreso corriente no debido a ingresos tributarios (otros recursos)

36,86 27,71 33,68 24,08 38,44 28,45 33,80 24,07

6. Enajenación de inversiones reales 11,69 8,06 1,48 8,06 2,65 1,92 0,27 0,19

7. Transferencias de capital 0,26 0,18 0,75 0,18 0,05 0,04 0,00 0,00

Total Ingreso de Capital 11,95 8,24 2,23 8,24 2,70 1,96 0,27 0,19

Total Ingreso no financiero 144,96 100 142,11 100,00 137,84 100,00 140,71 100,00

8. Activos financieros 0,05 0,04 0,23 0,07

9. Pasivos financieros 0 0,00 0,00 0,00

Total Ingresos 145,01 142,16 138,08 140,78

GASTOS (millones de €)

1. Gastos de personal 40,87 29,46 38,93 29,31 39,71 30,58 38,87 30,16

2. Gastos de bienes c. y servicios 39,87 28,74 41,86 31,51 39,78 30,63 39,19 30,41

3. Gastos financieros 0,79 0,57 0,76 0,57 0,59 0,45 0,42 0,33

4. Transferencias corrientes 39,22 28,27 43,48 32,74 41,69 32,1 41,32 32,06

Total Gasto Corriente 120,75 87,04 125,03 94,13 121,76 93,78 119,8 92,95

6. Inversiones reales 17,03 12,28 7,79 5,87 7,61 5,86 8,55 6,63

7. Transferencias de capital 0,95 0,68 0,01 0,01 0,47 0,36 0,54 0,42

Total Gasto de Capital 17,98 12,96 7,80 5,87 8,08 6,22 9,09 7,05

Total Gasto no financiero 138,73 100 132,83 100,00 129,85 100 128,89 100,00

8. Activos financieros 0,05 0,04 0,23 0,07

9. Pasivos financieros 10,16 8,47 7,22 5,5

Total Gastos 148,94 141,34 137,30 134,46

Fig. 9a.3. Evolución de las liquidaciones presupuestarias de 2011 a 2014.

Municipio % Ingresos

fiscales/total

ingresos

Ingresos

fiscales/nº

habitantes

% Ingresos

Patrimoniales/

total ingresos

% Gasto

personal/

total gasto

Gasto total/ nº

habitantes

Gasto

inversiones/

nº habitantes

Alcobendas 71,0 4º 970,0 2º 9,4 1º 45,7 4º 1.360,1 2º 71,1 6º

Alcalá de Henares

C.

de M

adri

d 67,1 7º 509,6 11º 1,7 7º 51,4 2º 753,1 13º 10,6 14º

Alcorcón 57,6 11º 540,8 10º 0,7 15º 44,9 5º 787,0 10º 4,9 16º

Fuenlabrada 63,4 9º 458,0 13º 0,9 12º 46,7 3º 687,7 14º 27,8 12º

Getafe 66,4 8º 655,1 6º 6,2 2º 36,0 10º 823,5 9º 60,1 7º

Leganés 63,1 10º 429,7 16º 1,5 8º 51,9 1º 664,0 15º 8,4 15º

Móstoles 51,4 13º 441,1 14º 1,2 9º 40,0 8º 762,2 12º 53,8 8º

Burgos

Res

to d

e E

spa

ña

75,0 1º 800,6 3º 2,6 3º 31,6 14º 926,6 8º 75,2 5º

Albacete 71,1 3º 551,6 9º 1,1 10º 44,6 6º 781,2 11º 29,4 11º

Pamplona 43,5 16º 435,7 15º 0,8 14º 40,3 7º 1.022,0 5º 144,1 3º

San Sebastián 47,8 14º 738,4 4º 2,2 5º 28,0 16º 1.536,1 1º 181,4 1º

Santander 69,8 6º 727,7 5º 0,9 13º 34,8 11º 961,8 7º 53,6 9º

Gandía 53,8 12º 581,1 7º 0,7 16º 31,9 13º 993,4 6º 29,7 10º

S. Cugat Vallès 74,6 2º 1.083,8 1º 1,0 11º 30,6 15º 1.331,3 3º 175,6 2º

Torrent 69,9 5º 482,5 12º 2,4 4º 34,4 12º 641,6 16º 20,0 13º

Getxo 47,3 15º 571,3 8º 2,2 6º 37,3 9º 1.147,9 4º 98,8 4º

NACIONAL (municipios)

62,1 561,7 2,4 36,1 890,7 72,2

Fig. 9a.4 Indicadores de liquidación presupuestaria en las Grandes Ciudades de Madrid (2013).

RESULTADOS


Indicadores presupuestarios Alcobendas ha mantenido en positivo todos los indicadores presupuestarios importantes, al contrario que la mayoría de AAPP locales, regionales y estatales en el contexto de recesión económica de España (Fig. 9a.5). El nivel de ejecución del presupuesto ha tenido un aumento progresivo desde 2011 a 2014, tanto en ingresos como en gastos, como consecuencia de la gran eficacia en la ejecución de los programas de gastos del presupuesto y en la buena planificación presupuestaria de los ingresos municipales.

El ahorro bruto (ingresos corrientes menos gastos corrientes no financieros) es también positivo y ha crecido en el periodo. Gracias a ello, el Ayuntamiento conserva su autonomía financiera, lo que le permite no tener que realizar nuevas operaciones financieras. Además, Alcobendas goza de una elevada autonomía fiscal, que en 2014 se situó en un 69% sobre el total de los ingresos. Esto no se debe a una elevada presión fiscal, como ya se ha visto anteriormente, sino a la importante base impositiva, una población en crecimiento y una base sólida de actividades económicas. La carga financiera ha descendido a la mitad desde 2011 a 2014 debido a la reducción en el nivel de endeudamiento.

INDICADORES FINANCIEROS (Fig. 9a.6) Los indicadores financieros (capacidad de pago a largo plazo) muestran una excelente evolución. El endeudamiento relativo (deuda a largo plazo: Deuda Municipal/Presupuesto Consolidado) se ha reducido entre 2011 y 2014 de un 21% a un 11%. Este descenso se viene produciendo progresivamente desde 2008 en que estaba situado en un 39,7%. Esta enorme reducción de la deuda se puede ver en valores absolutos en la fig. 9a.7, lo que es especialmente importante en un contexto de crisis económica como la vivida en este periodo. (Ref. BP nº 13).

Indicador de calificación crediticia (fig.9a.6). El indicador sintético de calificación crediticia de Analistas Financieros Internacionales otorga al Ayuntamiento de Alcobendas un AA a cierre de 2014 que refleja una ”buena calidad crediticia”, manteniendo la misma calificación que en 2013 y habiendo mejorado dos escalones respecto a 2012. El mantenimiento de un elevado rating sitúa Alcobendas como un destacado polo de atracción para las entidades financieras, especialmente en un contexto de déficit y endeudamiento público.

El periodo medio de cobro de los ingresos se ha reducido a menos de la mitad en el periodo, lo que supone una clara mejora en la tesorería municipal que permite hacer frente a los pagos con mayor rapidez. El periodo medio de pago se ha mantenido, en general, en niveles inferiores a los habituales de AAPP y empresas privadas y cumple con creces lo exigido por la ley (60 días)

CUMPLIMIENTO DEL MARCO LEGAL (Fig. 9a.8) El marco de actuación presupuestaria y financiera de las entidades locales está definido por ley en el Texto Refundido de la Ley Reguladora de las Haciendas Locales y la Ley Orgánica 2/2012 de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera. En los últimos ejercicios, el Ayuntamiento ha cumplido con el objetivo de estabilidad presupuestaria, presentando capacidad de financiación, calculada atendiendo los criterios del Sistema Europeo de Cuentas Nacionales y Regionales.

La Ley Orgánica de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera, en vigor desde abril de 2012, introdujo la regla de gasto: se limita el crecimiento del gasto computable a la tasa de referencia de crecimiento del PIB de medio plazo de la economía española. En 2013 (primer año aplicable) y 2014 se ha cumplido con esta obligación legal.

El nivel de deuda financiera se sitúa en 2014 en el 13,8%, muy por debajo del 75% de límite que la administración local tiene para no necesitar autorización previa del gobierno para formalizar nuevas operaciones de crédito.

PERSPECTIVAS ECONÓMICO-FINANCIERAS (fig. 9a.9) La sólida situación económico-financiera y la preocupación del Equipo de Gobierno por seguir manteniendo una posición privilegiada, hacen que las perspectivas para el ejercicio 2015 sean estables, continuando con sus principales líneas de política presupuestaria: control y eficiencia del gasto y mantenimiento de una presión fiscal reducida.

INDICADORES PRESUPUESTARIOS (%) 2011 2012 2013 2014

Ejecución presupuesto de ingresos 77,2 84,6 92,9 94,9

Ejecución presupuesto de gastos 79,3 84,2 92,4 90,6

Autonomía fiscal (Ingresos trib./Ingresos totales) 66,3 74,7 70,0 69,0

Ahorro bruto/ingresos corrientes 9,2 10,6 9,9 14,7

Carga financiera/ingresos corrientes 8,2 6,6 5,8 4,2

Fig. 9a.5 Indicadores presupuestarios. Fuente: Brújula económica, elaboración propia

INDICADORES FINANCIEROS 2011 2012 2013 2014

Endeudamiento relativo 21% 19% 15% 11%

Evolución de la calificación crediticia AA- A AA AA

Periodo medio de cobro (Cap. I a III) (días) 131,1 82,3 44,79 56,98

Periodo medio de pago (días) 36,29 56,47 62,92 43,07

Operaciones de Tesorería/Ingresos corrientes 0% 0% 0% 0%

Fig. 9a.6 Indicadores financieros. Fuente: Brújula económica y elaboración propia

CUMPLIMIENTO DEL MARCO LEGAL 2011 2012 2013 2014

Capacidad/Necesidad de financiación (€) 6,2 7,3 8,3 7,8

Cumplimiento Regla de Gasto N/A N/A SI SI

Nivel de deuda financiera/ingresos corrientes (%) 28,0 20,6 16,0 13,8

Fig. 9a.8. Cumplimiento del Marco Legal. Fte.: Brújula económica y elaboración propia

Fig. 9a.7 Evolución de la Deuda Municipal (€).

Fuente: Cuenta General

RESULTADOS


El presupuesto consolidado para el 2015 asciende a 156,9 millones de euros. Por lo que respecta a las previsiones de déficit público y deuda, el Ayuntamiento de Alcobendas espera cerrar el ejercicio 2015, al igual que los anteriores, en equilibrio o ligero superávit medido en términos de capacidad o necesidad de financiación. En lo relativo al endeudamiento, continuará el proceso de reducción de ejercicios anteriores. La comparativa de los dos principales indicadores de sostenibilidad, déficit y deuda, registrados por Alcobendas y el resto de AA.PP. a nivel español y europeo, confirman la buena situación de la ciudad. Según las estimaciones del propio Ayuntamiento y AFI, la deuda sobre el PIB alcanzará en 2015 el 0,2% frente al 95% de la UME y el 99,8% del Estado.

RESULTADOS NO ECONÓMICOS

VARIABLES DEMOGRÁFICAS (Fig. 9a.10) La densidad de población de Alcobendas es de 2.494 Hab./km2, ocupando el noveno puesto de los 15 municipios analizados. La población alcanza los 112.188 habitantes en 2014, que supone un estancamiento con respecto al año anterior. A pesar de ello, es el 4º lugar en crecimiento de los 15 municipios, y contrasta con el de la CM, donde la población ha descendido un 0,6% y con el del conjunto nacional, que ha descendido un 0,8%. Esto está vinculado a la salida población extranjera, cuyo ratio ha retrocedido de un 17% en 2010 a un 14%, en 2014.

ORDENACIÓN DEL TERRITORIO. VIVIENDA Alcobendas se caracteriza por tener una baja densidad de habitantes por Km2. El Ayuntamiento tiene una política activa de vivienda protegida, que responde a la demanda de los habitantes, sobre todo al segmento joven.

Bolsa de Vivienda Joven. Su actividad principal es el arrendamiento de viviendas de propietarios particulares a través de un programa dirigido a jóvenes: información, asesoramiento y apoyo a las gestiones (figura 9a.11).

Plan de Impulso a la Vivienda. Desde 2009, con ventajas para el propietario y el arrendatario: ampliación de seguros de pago de rentas hasta 5 años, congelación de rentas subvencionando la subida del IPC y precios por debajo de mercado (fig. 9a.12).

Vivienda pública. EMVIALSA gestiona la demanda y adjudicación de la vivienda pública de la ciudad. Viviendas en alquiler. Vinculado al programa de permutas, EMVIALSA rehabilitó en 2014 102 viviendas para alquiler con opción a compra.

Subvenciones. La normativa vigente establece la obligatoriedad de realizar una Inspección Técnica que acredite la seguridad de los edificios cuando cumplan treinta años y posteriormente cada diez años. El Ayuntamiento proporciona subvenciones para ayudar a los propietarios y garantizar el adecuado mantenimiento de los edificios (Fig. 9a.13).

TASA MEDIA ANUAL % 2013 2014 2015

Alcobendas PIB (%) -0,3 1,3 1,9 (*)

Comunidad de Madrid PIB (%) -1,2 0,9 3,6 (**)

España PIB (%)* -1,2 1,4 3,1 (***)

UME PIB (%)* -0,4 0,8 1,5 (***)

Deuda (% PIB) 95,5 94,7 95

Fig. 9a.9. Previsiones Macroeconómicas. Previsiones 2015: (*) Alcobendas de Analistas Financieros Internacionales (AFI). Brújula Económica

2014. La previsión se realizó con un crecimiento de la CM del 2,8% y de España del 2% por lo que el P.I.B. final será muy superior; (**) Previsión Fundación de Cajas de Ahorros (Funcas). Es la Comunidad Autónoma que más crecerá en 2015; (***) Previsión F.M.I para 2015. Octubre 2015

Municipio Densidad 2014

(Hab./Km2) Población

2014 Población extranjera

Pob. Crecim. % (2013-2014)

Variación extranjeros %

Alcobendas

2.494 9º 112.188 12º 15.665 9º 0,0 4º -8,2 9º

Alcalá de Henares C

. de

Mad

rid

2.289 10º 200.768 2º 38.034 1º -2,0 15º -11,3 12º

Alcorcón 5.050 4º 170.336 11º 20.185 6º 0,3 2º -4,9 4º

Fuenlabrada 4.970 5º 195.864 4º 23.665 4º -0,8 14º -7,3 7º

Getafe 2.208 11º 173.057 9º 24.199 3º 0,3 3º -8,3 10º

Leganés 4.333 7º 186.696 5º 20.661 5º -0,2 6º -6,5 6º

Móstoles 4.535 6º 205.712 1º 26.770 2º -0,4 9º -5,9 5º

Burgos

Res

to d

e E

spa

ña

1.660 13º 177.776 7º 12.747 11º -0,7 12º -11,8 13º

Albacete 153 16º 172.487 10º 9.407 14º -0,1 5º -13,3 15º Pamplona 7.772 1º 196.166 3º 20.089 7º -0,4 11º -14,2 16º

San Sebastián 3.057 8º 186.126 6º 12.544 12º -0,2 7º -4,8 3º

Santander 5.056 3º 175.736 8º 14.413 10º -0,8 13º -7,7 8º

Gandía 1.258 14º 76.497 16º 16.346 8º -2,6 16º -12,3 14º

S.Cugat del Vallés 1.805 12º 87.118 13º 10.452 13º 1,2 1º -4,7 2º

Torrent 1.162 15º 80.551 14º 7.770 15º -0,3 8º -8,5 11º

Getxo 6.690 2º 79.544 15º 4.778 16º -0,4 10º -3,8 1º

C. Madrid 804 - 6.454.440 - 879.953 - -0,6 - -8,3 -

España 92 46.771.341 5.023.487 -0,8 - -9,4 - Fig. 9a.10 Población y dinámica demográfica 2014

BOLSA VIVIENDA JOVEN 2011 2012 2013 2014

BOLSA DE VIVIENDA EN ALQUILER

Contratos realizados 217 233 239 211

Jóvenes alojados 396 434 445 391

PLAN IMPULSO A LA VIVIENDA

Contratos realizados 151 167 136 164

Jóvenes alojados 287 308 268 268

Fig.9a.11 Bolsa de vivienda joven

Precio mensual (€) 2011 2012 2013 2014

Bolsa de Vivienda Joven 595 573 542 535

Mercado 803 728 673 650

Diferencia bolsa/mercado -26% -21% -24% -18%

Vivienda protegida EMVIALSA

Alquiler 277 277 277 303

Alquiler con opción a compra 0 39 41 102

Venta 131 16 4 52

Fig.9a.12 Beneficio en vivienda alquiler, Bolsa Vivienda y Vivienda protegida

RESULTADOS


VARIABLES ECONÓMICAS Y DE EMPLEO PIB. La Fig.9a.9 (Previsiones Macroeconómicas) muestra la evolución del PIB en Alcobendas comparativamente con la CM y España. En 2013, la economía española cayó el 1,2% del PIB, añadida a la caída del 1,4% de 2012. Sin embargo, para 2014 subió un 1,4% y la previsión para Alcobendas de Analistas Financieros Internacionales (AFI) es un aumento de un 1,3%. Para 2015, se espera una recuperación a nivel de toda España, acelerándose el PIB en el tercer trimestre hasta un 2,7%. MERCADO LABORAL. La tasa de paro medida por la Encuesta de Población Activa (EPA), (fig. 9a.14) ofrece una comparativa claramente favorable a Alcobendas, frente a la CM, a España y al conjunto de la UME (fig. 9a.15). En lo referente a desempleo. Alcobendas es el municipio que menor proporción de parados tiene en relación con el total de activos registrados. En número de parados registrados a diciembre de 2014, es el segundo de los municipios analizados. Estos datos positivos son debidos a la política activa de empleo que tiene el Ayuntamiento, que supera las competencias obligatorias que le asigna la Ley, con el servicio de la Bolsa de Empleo Local, el asesoramiento a emprendedores y el innovador servicio de Start Up, entendido como empresa de nueva creación que presenta unas grandes posibilidades de crecimiento y que suelen tener un fuerte componente tecnológico. Figura 9a.16: principales indicadores del Departamento de Comercio, Empleo y Nuevas Oportunidades. TEJIDO EMPRESARIAL. En Alcobendas se sitúan grandes centros comerciales, dos polígonos industriales y dos parques empresariales. La situación económica del Ayuntamiento permite a la ciudad una capacidad inversora, que sorprende en esta época, para plantear operaciones de alquiler de edificios municipales construidos “a medida” y en suelo público a empresas. La estructura empresarial de Alcobendas está formada por un amplio número de empresas multinacionales, gran parte de las mismas de capital extranjero (671 empresas extranjeras en 2014). Es el primero en el ranking de los 16 municipios analizados (Fig. 9a.17), posición que se confirma también en términos de densidad, con casi 6 empresas extranjeras por cada mil habitantes, lo que genera un importante polo de atracción empresarial a escala internacional que contribuye a generar empleo, aumentar la productividad y elevar el nivel tecnológico, dinamizar el tejido empresarial atrayendo a otras empresas, reforzar las relaciones exteriores de la economía y, en definitiva, generar un beneficio para la economía de Alcobendas. Como consecuencia, en 2014 aumentó en 204 nuevas empresas, un 1,6%, pasando de 13.086 a 13.290 (2013- 2014).

ITE Y SUBVENCIONES 2011 2012 2013 2014

Solicitudes para ITE 138 40 51 31

Subvenciones para ITE 77 82 78 59

Solicitudes para EBAS 12 7 12 14

Subvenciones para EBAS 8 7 7 15

Solicitudes para ascensores 14 15 0 0

Subvenciones para ascensores 16 13 14 1

Fig.9a.13 Nº de solicitudes y subvenciones concedidas. ITE: Inspección técnica; EBAS: eliminación barreras arquitectónicas.

TASA DE PARO % (E.P.A.) 2013 2014 2015

Alcobendas 13,3 12,3 10,9

Comunidad de Madrid 19,8 18,7 17,2

España 26,1 24,4 23

Unión Monetaria Europea (UME) 12 11,6 11,3

Fig. 9a.14. Comparativo de la Tasa de Paro. Fuente: Brújula Económica 2014 Cifra 2015: Previsión

MUNICIPIOS

Paro Registrado 2014

Volumen Paro vs registrados y posicionamiento

Alcobendas 7.142 6,7 2º

Alcalá de Henares

Com

unid

ad d

e

Mad

rid

18.868 26,8 12º

Alcorcón 13.806 25,6 11º

Fuenlabrada 20.800 33,3 16º

Getafe 14.703 20,1 8º

Leganés 16.926 25,3 10º

Móstoles 19.746 32,8 15º

Burgos

Res

to d

e E

spañ

a

15.589 16,2 6º

Albacete 19.246 23,3 9º

Pamplona 15.389 14,2 4º

San Sebastián 10.785 9,2 3º

Santander 14.933 15,1 5º

Gandía 8.885 32,1 14º

Ponferrada 7.671 27,7 13º

S. Cugat del Vallés 3.710 6,2 1º

Torrent 10.186 37,7 17º

Getxo 4.567 18,3 7º

Com. Madrid. 498.649 15,3 -

España 4.447.711 21,1 -

Fig. 9a.15 Comparativa de paro

Municipios Número Densidad

(% sb. 1.000 hab.)

Alcobendas 671 1,0 5,98 1,0

Alcalá de Henares

C. d

e M

adrid

400 5º 1,99 8º

Alcorcón 289 12º 1,70 12º

Fuenlabrada 430 4º 2,20 5º

Getafe 296 11º 1,71 11º

Leganés 298 10º 1,60 15º

Móstoles 245 13º 1,2 16º

Burgos

Res

to d

e E

spañ

a

347 8º 1,95 9º

Albacete 522 2º 3,03 3º

Pamplona 326 9º 1,66 14º

San Sebastián 476 3º 2,56 4º

Santander 360 7º 2,05 7º

Gandía 129 16º 1,69 13º

Sant Cugat del Vallés 377 6º 4,33 2º

Torrent 147 15º 1,82 10º

Getxo 164 14º 2,06 6º

Fig. 9a.17 Empresas extranjeras 2014 Fte: Brújula Económica

SERVICIO DE EMPLEO MUNICIPAL 2012 2013 2014 2015

Nº Inscritos 3604 4280 4012 3797

Nº Puestos ofertados 1019 1014 1003 1255

Nº Inserciones 173 240 239 222

Usuarios asesoramiento empresarial 488 784 674 669

Empresas creadas 94 182 328 101

Fig. 9a.16. Indicadores de actividad del Dpto. de Comercio, Empleo y Nuevas Oportunidades.

RESULTADOS


CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (fig.9a.18)

1) Objetivos estratégicos PDA. Evolución creciente desde 2012 hasta un 85% en el último Informe PDA (abril 2015): el porcentaje global obtenido es superior al que se puede considerar un éxito. El seguimiento del % de realización de los objetivos estratégicos se segmenta por Áreas y servicios, con indicaciones verde-ámbar-rojo.

2) Cumplimiento de los Objetivos del Plan de Calidad: 91%

9b- Indicadores clave de rendimiento de la actividad

Renta per cápita. Alcobendas presenta valores de Renta per Cápita muy superiores a la media regional y nacional, siendo uno de los municipios con los valores más altos. En el año 2012 (último ejercicio disponible de la contabilidad nacional), la renta bruta disponible per cápita de Alcobendas se situó en el 117,8% de la media de la CM, llegando a 22.093,49 (Fig. 9b.1.)

Energía eléctrica per cápita. Es un 49% superior en Alcobendas que en el conjunto regional (2013), reflejando la mayor actividad económica y empleo.

Transporte público. Alcobendas destaca significativamente por encima de los municipios similares en la CM: una línea ferroviaria, una línea de metropolitano y 47 líneas de autobuses urbanos e interurbanos. Además, proporciona servicio de transporte a institutos (580 alumnos, puerta a puerta) y a empresas.

Educación. Alcobendas cuenta con 14 centros educativos públicos de Infantil y Primaria, con los que se garantiza una plaza escolar a todos los niños de 3 a 16 años (enseñanza obligatoria) y, por tanto, se da cobertura al 100% de la demanda. TRANSPARENCIA (Fig. 9b.2). Alcobendas es un municipio líder en transparencia municipal, alcanzando el primer puesto en el último ranking del Índice de Transparencia Municipal (2014) que publica la organización Transparencia Internacional-España sobre los 110 mayores ayuntamientos de España por volumen de población. Alcobendas alcanza 100 puntos totales sobre 100. Siempre ha ocupado puestos de liderazgo en este indicador, alcanzando la primera posición en los ejercicios 2009, 2012 y 2014. El 23 de diciembre de 2014 el Pleno Municipal aprobó por unanimidad el Protocolo de Transparencia y Buen Gobierno donde recoge el compromiso político y el de la organización con los ciudadanos para mejorar el conocimiento institucional, la gestión municipal y la utilización de los recursos públicos. En el Pleno Municipal de 25 de marzo de 2014 el Ayuntamiento aprobó por mayoría absoluta adherirse al Decálogo de Buenas Prácticas de la Comunicación Local Pública y asumir como propios los principios del Código de Buen Gobierno Local de la FEMP.

INDICADOR RBDC 2012 % Media CM

Alcobendas 22.093,49 117,80%

Norte Metropolitano 19.812,56 111,50%

Comunidad de Madrid 17.349,70 100%

Madrid Capital 18.754,46 107,90%

España 14.414,00 83,08%

Fig. 9b.1 Renta Bruta Disponible per cápita

Fig. 9a.18 Evolución de cumplimiento de la estrategia municipal (%)

Fig.9b.2 Comparación Índice de Transparencia Municipal (ITA)

http://www.alcobendas.org/es/cargarFichaDocumental.do?identificador=995

http://www.alcobendas.org/es/cargarFichaDocumental.do?identificador=995

http://www.alcobendas.org/es/portal.do?TR=C&IDR=3005

RESULTADOS


ALCOBENDAS, MODELO DE REFERENCIA El Ayuntamiento, siguiendo lo manifestado en su Visión, ser modelo en excelencia y comprometida con la calidad de vida, utiliza indicadores globales para comprobar su reputación como ciudad. La figura 9b.3 muestra la evolución del índice de satisfacción de los ciudadanos en cuanto a la “Satisfacción general de vivir en la ciudad” frente a la media de las ciudades europeas comparadas y de dos ciudades españolas (Fuente: “Urban Audit”, ref.: figura 6a.7).

LICENCIAS Evolución en el cumplimiento de los plazos y otras mejoras de resultados (figura 9b.4). Además, se han tramitado 453 Declaraciones Responsables de Obras + Actividad en el año 2014. El 97,67 % de ellas se han revisado en un plazo de 12 días. (Ref. BP nº 5).

CENTRAL DE COMPRAS En octubre de 2012 se creó la Central de Compras del Ayuntamiento que acometió los objetivos estratégicos (PDA 161 y 165). La Fig.9b.5 muestra los resultados de ahorro alcanzados desde su inicio.

COMUNICACIÓN Medios. El trabajo de difusión de la información municipal en los medios de comunicación (escrita, radio, TV digital), ha supuesto para el Ayuntamiento la inversión que se indica en la fig. 9b.6 (ver refs. figuras 8a.1 y 8a.2).

Portal de Comunicación. Datos sobre el Portal de Comunicación: fig. 9b.7.

GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Con el objeto de facilitar a los ciudadanos su relación y gestiones con la administración utilizando el canal electrónico, se constituyó un Grupo Directivo de trabajo en 2012, que pronto empezó a dar resultados (Fig. 9b.8). En particular, ahora se pueden realizar con la Tarjeta Alcobendas y con certificados digitales. Los datos están segmentados por

tipología de gestión y disponibles.

Medición de cargas administrativas y de su reducción. El ahorro motivado por las acciones aplicadas por Alcobendas en el acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos (ref. 5c.2) ha sido de 10.584.330 € al año (nº de mediciones: 20).

Optimización de parámetros de potencia contratada. Ha significado un ahorro de 1.000.000 € en suministro energético en 2015

Digitalización de impresos y Reducción de cargas administrativas. Ahorros de 73.164 € y 994.050 € respectivamente.

SATISFACCIÓN GENERAL DE VIVIR EN LA CIUDAD

2009 2011 2013 2015

Media ciudades europeas (*) 93% (1) 92% -

Madrid 88% 80% 86% -

Barcelona 93% 96% 90% -

Alcobendas 98% 97% 96% 98%

Posición en el ranking 1 - 1 -

Fig.9b.3 Comparación Alcobendas ciudades europeas (*): Urban Audit 2006 y 2012 vs Encuesta de CVC 2009, 2013 y 2015; (1) No incluido en Urban Audit 2011

MODELO DE PROCESO 2011 2012 2013 2014

Obras mayores generales 82,05% 97,06% 98,06% 94,17%

Obras mayores evaluac. Ambiental (*) 72% 83,33% 100% 75%

Obras menores generales 86,44% 97,52% 98,31% 99,22%

Obras menores evaluac. Ambiental (*) 84,72% 93,33% 97,62% 100%

Segregaciones y agrupaciones 77´78% 100% 100% 100%

Alineaciones 100% 83,33% 100% 100%

Dr. Otras Actuaciones (**) - - - 96,23%

Licencias Actividad IE Ambiental (*) n/r 50,8% 68,09% 80,0%

Licencias Actividad Recreativa (*) n/r 88,24% 91,11% 89,36%

Lic. Instalación IEA/Obra (**) - - - 100%

Lic. Inst/Obra Espectáculos Públicos (**) - - - 100%

Lic. Apertura y Funcionamiento (**) - - - 83,3%

Fig. 9b.4 Licencias. Porcentaje de cumplimiento de plazos; n/r: no hay registros (*) Modelos históricos, no vigentes; (**) Modelos implantados este ejercicio

Concepto Coste

anterior Coste actual

DIF. Duración Ahorro

total %

Seguros vehículos 57.385,92 31.620,00 25.766 3 77.298 44,90

Material oficina 60.413,64 16.441,66 43.972 2 87.944 72,78

Papel 27.730,92 24.706,78 3.024 2 6.048 10,91

Vestuario 330.655,04 187.828,46 142.827 5 714.133 43,20

Folletos 60.000,00 51.608,64 8.391 3 25.174 13,99

Control accesos 17.284,35 15.783,60 1.501 1 1.501 8,68

Impresos - -18.291,00 18.291 Ilimitado 73.164 -

Seguros de vida 105.000,00 68.250,00 36.750 10 367.500 35,00

Mobiliario UPA 220.000,00 145.056,42 74.944 1 74.944 34,07

Vending 0,00 10.565,00 10.565 2 21.130 -

Total (euros) 1.448.835 32,94

Fig. 9b.5 Ahorro desde el inicio de la Central de Compras (oct. 2012); (DIF: diferencia)

PORTAL DE COMUNICACIÓN 2012 2013 2014 2015

Nº entradas 62.799 71.133 86.538 109.895

Suscripciones Sietedías digital 3.670 3.745 4.676 4.868 (*)

Vídeos en Youtube. Visualizaciones

29 5.742

46 12.872

61 29.550

228 18.784

Fig. Fig. 9b.7 Portal de Comunicación a 1/12/2015; (*) a fecha 17/12/2015

TRÁMITES ELECTRÓNICOS 2012 2013 2014 2015

Total de Trámites realizados 4.178 10.847 14.003 13.996

Tramites electrónicos disponible en web 20 46 46 57

Fig. 9b.8 Trámites electrónicos (2015: a 1/12/2015)

Fig. 9b.6 Valoración económica de las noticias y

apariciones en medios (€); 2015: dato a sept

RESULTADOS


.

USO DE LAS PÁGINAS WEB Fig. 9b.9: Evolución de las visitas a la web Municipal y a otras relativas a actividades, informaciones y servicios.

WEB MUNICIPAL WEB

COMUNICACIÓN WEB

PARTICIPACION WEB

SIETEDIAS WEB CENTRO

DE ARTE WEB TEATRO WEB IMAGINA WEBs SALUD - PBS

total visitas VRS total

visitas VRS

total visitas

VRS total

visitas VRS

total visitas

VRS total

visitas VRS

total visitas

VRS Pediatría On Line

Logopedia en casa

Memoria y

Lenguaje CAID

2011 454.228 536 * * * * 33.575 * * * * * * * 706 2.213 * 1361

2012 720.981 851 35.375 1.226 9.719 283 33.623 555 * * 12.907 327 * * 548 5.302 * 421

2013 946.125 5.546 71.133 5.462 21.989 990 54.565 698 13.775 1.139 29.510 818 100.085 4.777 428 3.437 * 748

2014 1.035.434 7.616 86.538 7.834 22.172 731 49.713 704 37.926 2.703 34.956 1.050 100.284 4.044 460 8.329 3.813 829

2015 1.198.211 7.000 119.092 11.081 23.579 849 51.964 544 38.260 1.303 45.299 823 106.205 3.790 341 7.541 6.594 1.073

Fig. 9b.9 Visitas a páginas web. VRS: Visitas a través de Redes Sociales; (*) no disponibles por inicio de actividades o cambio de aplicaciones

Catálogo de Mediaticas (fig. 9b.10). Desde 2015 todas las consultas se realizan a través del OPAC.

PARTICIPACIÓN CIUDADANA Alcobendas en las Redes sociales. Las Cuentas se empezaron a utilizar en noviembre de 2012, estableciéndose estos dos meses de prueba, empezando a computar las estadísticas a partir del 1 de enero de 2013 (fig. 9b.11). Comparaciones con dos grandes ayuntamientos de la CM (fig. 9b.12).

Uso: El 67,4% de los internautas, ha tenido algún contacto con las redes sociales. De éstos, la inmensa mayoría ha interactuado en los últimos tres meses (96,2%). El 74,7% de los internautas ha realizado operaciones de comercio electrónico alguna vez en su vida. De éstos, el 89,8% hizo algún tipo de compra a través de la web en los últimos 12 meses.

ENCUESTA USOS DE INTERNET EN ALCOBENDAS. LA BRECHA DIGITAL (fig. 9b.13). El estudio (feb 2015) analiza el uso por edad, sexo, estudiantes, situación laboral, económica, por distrito, etc. El acceso a internet por teléfono móvil es el más utilizado (91,8%). Hay dos tendencias dominantes que motivan a las personas a usar Internet: las “comunicaciones” y la “búsqueda de información”. Los servicios más extendidos son los de comunicación a través del correo electrónico (96,6%) y los foros, chats y mensajería instantánea (88,1%), la búsqueda de información, sobre bienes y servicios (94,9%) y la lectura o descarga de noticias, periódicos o revistas (81,6%). En todas, Alcobendas se sitúa por encima de las medias de España y de la UE.

e-Ayuntamiento. Fig. 9b.14: Tanto en la utilización como en el grado de satisfacción con estos servicios, Alcobendas se sitúa por encima. El servicio APP Alcobendas, no ha sido posible compáralo ya que el Ayuntamiento de Barcelona no ofrece los servicios de esta aplicación.

Hábitos informativos. La fuente más importante para estar informado de la actualidad es Televisión (44%), seguida de Internet (36%). Pero la más importante para conocer detalles de una noticia de última hora es Internet (64,5%).

CATÁLOGO DE MEDIATECAS 2011 2012 2013 2014 2015

Consultas al Catálogo a través de la web 13.451 15.647 18.655 53.116 -

Consultas al Catalogo OPAC (web, app, salas, etc.)

- - - 235.793 227.730

Fig. 9b.10 Consultas al catálogo

Fidelidad Visibilidad Interacciones

Followers

Twitter Fans

Facebook Tweets

Publicaciones Facebook

Clicks o Impresiones

Retweets Menciones

Twitter Favoritos

# FF Recibidos

Compartido Comentarios Me

Gusta

2013 7.909 9.058 9.449 676 * * * * * * * *

2014 14.730 14.699 41.098 7.393 4.737.398 30.806 23.770 20.808 56 6.418 2.453 34.867

2015 17.868 15.048 23.288 7.062 2.335.197 23.378 37.378 23.026 40 13.694 4.457 59.456

Fig. 9b.11 Participación ciudadana en redes sociales del Ayuntamiento de Alcobendas. 2015: datos a septiembre (*) A partir de 2014 se empezaron a llevar las estadísticas de los acumulados anualmente.

Alcobendas (1) Boadilla (2) Alcorcón (2)

Followers Twitter 4.775 5419 7.590

Fans Facebook 4.202 185 3.366

Tweets 27.378 6.563 11.652

Fig. 9b.12 Comparativa (1): desde nov. 2012; (2): desde julio 2011

Fig. 9b.13 Comparativa en el uso de las TIC

RESULTADOS


Calidad de la información de Internet. Internet no sólo es una fuente de información muy importante, sino que también es muy o bastante creíble (69%). Uno de los principales usos consiste en la búsqueda de información. Datos 2014: el 94,9% de los internautas ha buscado información sobre bienes y servicios; el 81,6% ha leído o descargado noticias, periódicos o revistas; un 23,5% de los jóvenes de 16 a 24 años se informan de la actualidad a través de las redes sociales.

Fig. 9b.14 Comparativa Alcobendas – Barcelona

Fig. 9b.15Valoración de los servicios on-line del Ayuntamiento y uso por personas con discapacidad

Siglas y Acrónimos Mapa de Relaciones

SIGLAS Y ACRÓNIMOS

EEA 2016 MANAGEMENT DOCUMENT AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS vs 1, febrero 2016 i | P á g i n a

PRINCIPALES SIGLAS Y ACRÓNIMOS

AA Muy Alta Calidad Crediticia

AA.PP Administraciones Públicas

AA.SS Asuntos Sociales

ADMIN Dirección Administración Patronatos

ADSL Asymmetrical Digital Subscriber Line

AEC Asociación Española de la Calidad

AENOR Asociación Española de Normalización y Certificación

AFI Analistas Financieros Internacionales

AFILIADOS SS Afiliados de la Seguridad Social

AGE Administración General del Estado

AICA Asociación de Empresarios de Alcobendas

ALCALDIA Alcaldía

ALMUDENA Banco de Datos Municipal y Zonal de la Comunidad de Madrid

AM Área de Mejora

ANABAD Asociación Nacional de Archiveros, Bibliotecarios y Documentalistas

APDCM Agencia de Protección de Datos de la Comunidad de Madrid

BD Base de Datos

BOCAM Boletín Oficial de la Comunidad de Madrid

BOE Boletín Oficial del Estado

BPM Business Process Management

CAF Comisión de Apoyo Familiar

CAID Centro Atención Integral a las Drogodependencias

CAU Centro de Atención de Usuarios

CDV Ciudad Deportiva Valdelasfuentes

CECOM Centro de Comunicaciones y Control de Tráfico

CEG Club Excelencia en Gestión

CNAE Código Nacional de Actividades Económicas

CIBE Centro de Intercambio y Benchmarking Excelencia (Club Excelencia en Gestión)

CM Comunidad Autónoma de Madrid

CP Corto Plazo

CPD Centro de Procesamiento de Datos

CSIC Consejo Superior de Investigaciones Científicas

DAFO Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades

DG AJ Dirección General Asesoría Jurídica

DG Comunic. Dirección General Comunicación

DG DES.ECO Dirección General de Desarrollo Económico, Fomento del Empleo y Comercio

DG Informat. Dirección General Informática

DG JGL Dirección General Oficina Junta Gobierno Local

DG Licencias Dirección General Licencias

DG MA Dirección General Medio Ambiente, Mantenimiento Ciudad, Servicios Públicos y Transportes

DG P y C Dirección General Planificación, Calidad y Organización

DG RRHH Dirección General de Recursos Humanos

DG SEG. Dirección General Seguridad Ciudadana, Trafico y Protección Civil

DG Urbanismo Dirección General Urbanismo Y Obras

DPMD Dirección Instalaciones Deportivas

DTPBS Dirección Técnica PBS

DUSI Desarrollo Urbana Sostenible Integrada

ECON Dirección Área Económica-Financiera

ECVC Encuesta de Calidad de Vida de la Ciudad

EDU Dirección Educación Y Cultura

EFQM Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

EMARSA Gestión de la Recaudación Municipal de Alcobendas

EMAS Reglamento Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría

SIGLAS Y ACRÓNIMOS

EEA 2016 MANAGEMENT DOCUMENT AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS vs 1, febrero 2016 ii | P á g i n a

EMVIALSA Empresa Municipal de la Vivienda de Alcobendas

ENAC Entidad Nacional de Acreditación

ENICRES Entidades de Inspección y Control Reglamentario

EPA Encuesta de Población Activa

EVA Escala Visual Analógica

FAS Fondo de Acción Social

FCA Fundación Ciudad de Alcobendas

FCE´s Factores Críticos de Éxito

FEDER Fondo Europeo de Desarrollo Regional

FUCI Federación de Usuarios Consumidores Independientes

FUNDAL Fundación Deporte Alcobendas

GEMA Gestión de Expedientes Municipales de Alcobendas

GESCON Aplicación informática para gestión del Servicio de Consumo

GESLAB Aplicación informática para gestión del Laboratorio Municipal

GESPREDI Gestión Presupuestaria Distribuida

GI Grupos de Interés

GPBS Gerencia Patronato de Bienestar Social (PBS)

GPMD Gerencia Patronato de Deportes (PMD)

GPO Gestión Programática por Objetivos

GPSC Gerencia Patronato Sociocultural (PSC)

I+D+i Investigación, Desarrollo e Innovación

IAE Impuesto sobre Actividades Económicas

IBI Impuesto de Bienes Inmuebles de Naturaleza Urbana

ICIO Impuesto sobre Construcciones, Instalaciones y Obras

IIVTNU Impuesto sobre Incrementos del Valor de los Terrenos de Naturaleza Urbana

IMPADE Impulso para el Desarrollo de la Comunidad de Madrid

IMSERSO Instituto de Mayores y Servicios Sociales

INE Instituto Nacional de Estadística

INEM Instituto Nacional de Empleo

IPC Índice de Precios al Consumo

IRPF Impuesto de la Renta de las Personas Físicas

ISAD Estándar Internacional descripción archivística

ISO International Organization for Standardization

ITA Índice de Transparencia de los Ayuntamientos

IVTM Impuesto de Vehículos de Tracción Mecánica

JP Jefe de Policía

LE Líneas Estratégicas

LOEP y SF Ley Orgánica 2/2012, de 27 de abril, de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera

LOPD Ley Orgánica de Protección de Datos

LP Largo Plazo

MHAP Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas

MPT Ministerio de Política Territorial

N&E Necesidades y Expectativas

NNTT Nuevas Tecnologías

Norma ISAD (G) Norma Internacional General de Descripción Archivística

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

OCR Reconocimiento óptico de caracteres

OCSP Observatorio de Calidad de los Servicios Públicos

OMIC Organización Municipal de Información al Consumidor

ONGDS Organizaciones no Gubernamentales para el Desarrollo

ORVE Oficina Registro Virtual del Estado

OTVA Oficina Tributaria Virtual de Alcobendas

PAIT Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación

PATROCIN. Dirección Patrocinio, Mecenazgo y Cooperación

PBS Patronato de Bienestar Social

PDA Programa Director de Actuaciones

SIGLAS Y ACRÓNIMOS

EEA 2016 MANAGEMENT DOCUMENT AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS vs 1, febrero 2016 iii | P á g i n a

PE Plan Estratégico

PERH Plan Estratégico de Recursos Humanos

PERSIA Personas y Sistemas Alcobendas (Aplicación Informática)

PGOU Plan General de Ordenación Urbana

PIB Producto Interior Bruto

PIC Puntos de Información Catastral

PJC Polideportivo José Caballero

Plan FEESL Planes del Fondo Estatal para el Empleo y la Sostenibilidad Local

Plan FEIL Planes del Fondo Estatal de Inversión Local

PMD Patronato Municipal de Deportes

PPP Presupuesto por Programas

PRL Prevención de Riesgos Laborales

PSC Patronato Sociocultural

ROGA Reglamento Orgánico de Gobierno y Administración del Ayuntamiento de Alcobendas

ROP Reglamento Orgánico del Pleno

RR.HH. Recursos Humanos

R/S Reclamaciones y Sugerencias

SAC Servicio de Atención Ciudadana

SAI Sistema de alimentación ininterrumpida

SAN Red de Área de Almacenamiento

SCAL Sistema Informático Contable para la Administración Local

SEROMAL Servicio de obras Municipales de Alcobendas

SGP Secretaria General del Pleno

SIG Sistema de Información Geográfico

SIUSS Sistema Informático de Usuarios de Servicios Sociales

SOGEPIMA Sociedad de Gestión del Patrimonio Inmobiliario Municipal de Alcobendas

SS Seguridad Social

SSPP Servicios Públicos

TACA Teatro Auditorio Ciudad de Alcobendas

TIC’s Tecnologías de Información y Comunicación

TESORERIA Tesorería

UAM Universidad Autónoma de Madrid

UME Unión Monetaria Europea

UPA Universidad Popular Alcobendas

URJC Universidad Rey Juan Carlos

VAB Valor Añadido Bruto

VPT Valoración de Puestos de Trabajo

MAPA DE RELACIONES


AGENTE RELACIONES CON CRITERIOS INFORMACIÓN CLAVE Y ANEXO

Nº TÍTULO INFO CLAVE 1 2 3 4 5 6 7 8 9

ANEXO a b c d e a b c d a b c d e a b c d e a b c d e a b a b a b a b

1.a.1 La función de liderazgo Info. Clave 1 O A.1, A.2

1.a.2 Desarrollo de valores y normas éticas de comportamiento Info. Clave 6 O X X X X X

1.a.3 Orientación estratégica O X X X A.13-A.17

1.a.4 Liderazgo compartido. Sensibilización y responsabilidad O X X

1.a.5 Modelo de Liderazgo O X X X X

1.a.6 Liderazgo de la ciudad O X X X X X X X X X A.20

1.a.7 Revisión de la eficacia del liderazgo O X X X X X X X X X X

1.b.1 Objetivos y resultados O X X X X X X X X X X

1.b.2 Desarrollo de capacidades O X X X X X X X

1.b.3 Implicación y gobierno Info. Clave 6 O X X X X X X X X X X A.6

1.b.4 Satisfacción y confianza O X A.52

1.c.1 Grupos de interés externos. Relaciones y demandas O X X X X X X X X X X X X A.10-12

1.c.2 Mecanismos de participación. Participación ciudadana y de otros grupos de interés externos

O X X X X X X X X X X X X A.7, A.10, A.12,

A.60, A.61

1.c.3 Alcobendas, atractiva y transparente X O X X X X X X X

1.c.4 Cooperación Internacional al desarrollo O X

1.c.5 Reconocimiento a la labor social O X A.8

1.d.1 Liderazgo: referencia, cultura y generación de ideas O X X X X X X X A.5, A.27, A.28

1.d.2 Motivación y apoyo. Desarrollo. Promoción y reconocimiento

O X X X X A.9, A.31

1.d.3 Igualdad y diversidad O X X

1.d.4 Evaluación, revisión y mejora O X X A.28

1.e.1 Mecanismos de análisis y procesos de decisión. Flexibilidad y adaptación

X X O X X X X X X X X X X X X X A.10, A.11

1.e.2 Evidencias y ejemplos de cambios significativos Info. Clave 1 X O X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X A.25, 38, 41-43, 51, 53, 56, 57

1.e.3 Comisión de sostenibilidad O X X X X X

1e.4 Innovación. Proyectos PDA O A.63

MAPA DE RELACIONES




2.a.1 Necesidades y expectativas de los G.I. O A.10, A.15

2.a.2 Entorno. Indicadores económicos, demográficos, sociales y ambientales

O X X X X X X X A.11, A.18

2.b.1 Análisis interno: Indicadores y resultados O X X X X X X X X X

2.b.2 Capacidades y competencias complementarias X O X

2.b.3 Evaluaciones y auditorías O A.4, A.5

2.b.4 Nuevas tecnologías O X X A.39-44

2.b.5 Análisis comparativo O X X X X X X A.12, A.58

2.c.1 Estrategias, objetivos y actuaciones. Actuación coordinada

O A.13, A.14

2.c.2 Plan Estratégico Diseña Alcobendas 2020 O A.15, A.17, A.71

2.c.3 Gestión y seguimiento. Resultados y progreso. Herramientas

O X A.16-18, A.63-71

2.c.4 Trayectoria de los planes de calidad O X

2.c.5 Competencias clave O X X X

2.c.6 Evaluación, revisión y mejora O X X

2.d.1 Procesos de despliegue y alineamiento de objetivos O X X A.16, A.19

2.d.2 Estructura organizativa Info. Clave 1 X O X

2.d.3 Comunicación de estrategia y políticas de apoyo a los G.I. O X X X X A.20, A.21

2.d.4 Innovación. Proyectos PDA O A.64

3.a.1 Alineamiento de los RRHH con la estrategia Info. Clave 1 O A.22, A.23

3.a.2 Revisión y mejora. Seguimiento de resultados X O X X X X

3.a.3 Implicación de empleados y sus representantes X X O X A.24

3.a.4 Selección, promoción e Igualdad. X O A.25

3.a.5 Desarrollo profesional y planes de carrera. Mejora de prácticas laborales

X O X X X

3.a.6 Mejoras en prácticas laborales O A.25

3.b.1 Gestión por competencias O A.22

3.b.2 Gestión del talento O

3.b.3 Formación O X X A.26

3.b.4 Aprovechamiento de la experiencia y el conocimiento O X X

MAPA DE RELACIONES




3.b.5 Evaluación del desempeño. Ayuda a las personas X O X X X

3.b.6 Competencias, recursos y oportunidades O X X X X

3.c.1 Alineamiento de personas y objetivos X X O X A.22

3.c.2 Personas responsables e implicadas. Cultura participativa

X X X O X X A.12, A.25, A.27,

A.28

3.c.3 Embajadores de la imagen y reputación O X X X

3.c.4 Se anima a participar en actividades en beneficio de la sociedad

O X X

3.d.1 Necesidades de comunicación. Diagnóstico y mejora estratégica

O X A.22

3.d.2 Canales de comunicación y diálogo O X A.29

3.d.3 Compartir conocimiento X X O X A.30

3.d.4 Dirección y orientación estratégica X X X X X X O X X

3.e.1 Asuntos laborales. Beneficios sociales O X X A.22

3.e.2 Se acoge a la diversidad X O X X X

3.e.3 Reconocimientos. Sistema de sugerencias de empleados y reconocimientos.

X X X O X X A.9., A.31

3.e.4 Conciliación de la vida personal y laboral O X X X X

3.e.5 Prevención de riesgos. Promoción de salud en el trabajo. Riesgos psicosociales

O X X X

3.e.6 Innovación. Proyectos PDA O A.65

4.a.1 Segmentación de partners y proveedores O A.32, A.33

4.a.2 Gestión de proveedores O X X

4.a.3 Proyectos para generar valor a los grupos de interés O A.32, A.33

4.a.4 Fundación Ciudad de Alcobendas X O X

4.a.5 Evaluación y revisión O A.34

4.a.6 Innovación. Proyectos PDA O A.66

4.b.1 Estrategias y procesos económico-financieros O A.17, A.18

4.b.2 Planes económicos a largo plazo O X A.35

4.b.3 Elaboración del presupuesto anual O A.35

4.b.4 Planificación. Utilización de recursos. Transparencia X O X X A.17

4.b.5 Inversiones orientadas a la sostenibilidad O X X X

MAPA DE RELACIONES




4.b.6 Brújula Económica. Confianza económico-financiera. X O X

4.b.7 Innovación. Proyectos PDA O A.67

4.c.1 Estrategias en gestión de activos O

4.c.2 Activos y servicios básicos O X X X X X X X A.4, A.36 - 38

4.c.3 Vías públicas. Movilidad sostenible. Mobiliario urbano O X X X X X X X A.4, A.36 - 38

4.c.4 Gestión sostenible. Medio ambiente O X X A.4, A.17, A.38

4.c.5 Planes de adaptación y de mejora continua O X X X A.38

4.c.6 Innovación. Proyectos PDA O A.68

4.d.1 Necesidades de tecnología X O A.39

4.d.2 Adecuación de las tecnologías a las necesidades O X X X A.41 - 45

4.d.3 Revisión e innovación continua O A.41 - 45

4.d.4 Participación externa del Área Innovación Tecnológica O

4.d.5 Innovación. Proyectos PDA O A.69

4.e.1 Acceso a los usuarios internos y externos O X X A.42, A.43, A.54

4.e.2 Captar, incorporar, generar y difundir la información y el conocimiento

O X A.43, A.46

4.e.3 Compartir información. Grupos de trabajo. Observatorios X X X O X X X A.12

4.e.4 Innovación y mejora continua O X X X X X X X X A.43, A.51

4.e.5 Seguridad informática. Protección del conocimiento y de los datos

O A.47, A.48

5.a.1 Gestión de los procesos. Mejora del sistema X X O A.49, A.50

5.a.2 Objetivos, indicadores y seguimiento X X O

5.a.3 Identificación de los G.I. Coordinación para resolver interfases

X O A.10

5.a.4 Mejora e innovación de procesos X O A.28, A.51

5.b.1 Información para mejorar los servicios X X X O X X X X X X X A.10 – 12, A.53

5.b.2 Diseño del servicio X X O X A.55

5.b.3 Servicios y productos del Ayuntamiento de Alcobendas X O X X X X X X A.52

5.b.4 Innovación y nuevos servicios X X O X X X X X X A.53, A.70

5.c.1 Grupos de clientes, usuarios. Modelo institucional Info. Clave 1 X X X O

5.c.2 Acceso, promoción e información O X X X X X X A.54, A.55

MAPA DE RELACIONES




5.c.3 Revisión, mejora y ampliación de la comunicación O X X X X X X A.56

5.d.1 Prestación de servicios X X X O X X X X X X

5.d.2 Evaluación, revisión e innovación O X X X X X X A.43, A.53, A.57

5.d.3 Impacto de los servicios O X X

5.d.4 Comparación con referencias X X X O X X X X X X A.12, A.58

5.e.1 Información de los clientes / ciudadanos / usuarios respecto a los servicios

X X O X X X A.59

5.e.2 Participación ciudadana X O A.7, A.60, A.61

5.e.3 Alcobendas en las redes sociales O X

5.e.4 Atención y comportamiento ético. Atención a la diversidad

O X X

5.e.5 Uso responsable de los servicios O A.62

5.e.6 Innovación. Proyectos PDA O A.70

O: Agente donde se describe

X: Agente o Resultado relacionado

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Ayuntamiento de Alcobendas - agoraceg.org · En una época de constantes cambios, la Gran Ciudad de Alcobendas crece de acuerdo a un modelo consolidado y sostenible, que evoluciona