B AALLAII NPPEENNGGAAMMAANAANN FAAS SIILLIITT …

Rencana

Strategis

2020 - 2024

BBAALLAAII PPEENNGGAAMMAANNAANN FFAASSIILLIITTAASS KKEESSEEHHAATTAANN

MMAAKKAASSSSAARR

rencana strategis | BPFK MAKASSAR TAHUN 2020 - 2024 ii

KKAATTAA PPEENNGGAANNTTAARR

egala Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena hanya atas izinnya maka

Rencana Strategis Tahun 2020 – 2024 Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan Makassar dapat

kami rampungkan.

Rencana Strategis Tahun 2020 – 2024 BPFK Makassar ini adalah merupakan hasil penjabaran

dari Visi dan Misi BPFK Makassar dalam rangka usaha mencapai harapan dan tujuan BPFK Makassar

yang mengacu pada PERMENKES RI Nomor 21 Tahun 2020 tentang Rencana Strategis

Kementerian Kesehatan Tahun 2020 – 2024. Oleh karena itu dalam Rencana Strategis Tahun 2020

– 2024 ini BPFK Makassar telah menyusun perencanaan yang strategis sesuai dengan kondisi terkini

serta prediksi tantangan ke depan sehingga diharapkan menjadi pedoman dalam mewujudkan

sasaran strategis BFK Makassar berupa Indikator Kerja Utama (IKU).

Dalam Rencana Strategis Tahun 2020 – 2024 BPFK Makassar ini juga tertuang arah dan

kebijakan untuk Tahun 2020 – 2024 yang telah kami susun dengan melibatkan seluruh unsur

manajemen BPFK Makassar. Dengan demikian diharapkan Rencana Strategis Tahun 2020 – 2024

BPFK Makassar ini menjadi gambaran rangkaian progaram kerja strategis yang memuat upaya-upaya

dan strategi dalam kurun waktu Tahun 2020 – 2024 yang harus diimplementasikan secara tepat.

Akhirnya kami berharap semoga Rencana Strategis Tahun 2020 – 2024 BPFK Makassar ini

dapat bermanfaat sebagai pedoman dalam menjalankan roda organisasi BPFK Makassar dalam kurun

waktu lima tahun ke depan sehingga tujuan organisasi dapat terwujud sesuai harapan.

Makassar, Oktober 2019 Plt Kepala BPFK Makassar, dr. I Gusti Lanang Suartana Putra, MM, MARS NIP 196401281990031002

SS

rencana strategis | BPFK MAKASSAR TAHUN 2020 - 2024 iii

DDAAFFTTAARR IISSII

KATA PENGANTAR ...................................................................................................................................... i

DAFTAR ISI ........................................................................................................................................................ ii

BAB I : PENDAHULUAN

1. Latar Belakang …………………………………………………. ............................................................. 1

2. Tujuan Rencana Strategis ………………………………..... ..................................................... 1

3. Dasar Hukum ………………………………………............................................................................ 2

4. Sistematika Laporan ........................................................................................................... 2

BAB II : GAMBARAN KINERJA TAHUN INI

1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ............................................................................. 5

2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ............................................................................ 7

BAB III : ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai ........................................................ 8

2. Aspirasi Stake Holder Inti .................................................................................................. 9

3. Tantangan Strategis ............................................................................................................. 9

4. Bench Marking ....................................................................................................................... 10

5. Analisa SWOT ....................................................................................................................... 10

6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ............................................................ 11

7. Analisis TOWS ...................................................................................................................... 13

8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card ............................................................... 14

BAB IV : INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

1. Matriks IKU ............................................................................................................................. 16

2. Kamus IKU ............................................................................................................................... 17

3. Program Kerja Strategis ...................................................................................................... 33

BAB V : ANALISA DAN MITIGASI RESIKO

1. Identifikasi Resiko ............................................................................................................... 35

2. Penilaian Tingkat Resiko ................................................................................................. 36

3. Rencana Mitigasi Resiko ................................................................................................... 38

BAB VI : RENCANA PROYEKSI FINANSIAL

1. Estimasi Pendapatan .......................................................................................................... 42

2. Rencana Kebutuhan Anggaran ....................................................................................... 42

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ......................................................... 42

b. Anggaran Program dan Pengembangan ............................................................... 42

c. Rencana Pendanaan ..................................................................................................... 42

BAB VII : IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS ......................................................... 44

BAB : PENUTUP .......................................................................................................................... 46

rencana strategis | BPFK MAKASSAR TAHUN 2020 - 2024 1

BBAABB II

PPeennddaahhuulluuaann

1.1. Latar Belakang

Dalam Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka

Panjang Nasional Tahun 2005–2025, disebutkan bahwa pembangunan kesehatan pada

hakikatnya adalah upaya yang dilaksanakan oleh semua komponen bangsa Indonesia yang

bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap

orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya, sebagai investasi

bagi pembangunan sumber daya manusia yang produktif secara sosial dan ekonomi.

Keberhasilan pembangunan kesehatan sangat ditentukan oleh kesinambungan antar upaya

program dan sektor, serta kesinambungan dengan upaya-upaya yang telah dilaksanakan

dalam periode sebelumnya. Oleh karena itu perlu disusun rencana pembangunan kesehatan

yang berkesinambungan.

Periode tahun 2020-2024 merupakan tahapan terakhir dari Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025, sehingga merupakan periode pembangunan

jangka menengah yang sangat penting dan strategis. Sesuai dengan RPJPN 2005-2025,

sasaran pembangunan jangka menengah 2020-2024 adalah mewujudkan masyarakat

Indonesia yang mandiri, maju, adil, dan makmur melalui percepatan pembangunan di

berbagai bidang dengan menekankan terbangunnya struktur perekonomian yang kokoh

berlandaskan keunggulan kompetitif di berbagai bidang yang didukung oleh sumber daya

manusia yang berkualitas dan berdaya saing.

Dalam rangka upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern, maka Penyusunan

Rencana Strategis (RENCANA STRATEGIS) bagi suatu organisasi pemerintah merupakan

suatu kemestian. RENCANA STRATEGIS disusun untuk menjadi perangkat strategis bagi

manajemen organisasi yang dapat menjadi panduan dan menjadi instrumen pengendali arah

gerak sehingga rangkaian prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya,

dan mitra kerjanya dapat bergerak searah dan bersinergis menuju tujuan keseluruhan

organisasi. Dengan memusatkan organisasi. pemerintah pada hal-hal yang sangat penting,

RENCANA STRATEGIS bertindak sebagai kompas yang membantu pengambil keputusan di

berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu

mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika tuntutan stakeholders kunci

organisasi. Selain itu RENCANA STRATEGIS juga merupakan perwujudan amanah dan


aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholder kuncinya, dan sekaligus sebagai bentuk

tanggung jawab utama pimpinan organisasi pemerintah terhadap pemenuhan kepentingan

stakeholders kuncinya.

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004, tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional (SPPN) mengamanatkan bahwa setiap kementerian perlu menyusun Rencana Strategis

(Renstra) yang mengacu pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN).

Renstra BPFK Makassar merupakan dokumen perencanaan yang bersifat indikatif memuat

Indikator Kinerja Utama dan program kerja strategis yang merupakan turunan dari salah

satu sasaran strategis dari RENCANA STRATEGIS Kementerian Kesehatan RI yaitu

Meningkatnya ketersediaan dan mutu fasyankes dasar dan rujukan. Dimana mutu

fasyankes dicapai melalui Pengujian dan/atau Kalibrasi Alat kesehatan yang merupakan

salah satu Tupoksi BPFK Makassar.

Rencana Strategis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 ini disusun dengan mengacu

pada PERMENKES RI Nomor 21 Tahun 2020 tentang Rencana Strategis Kementerian

Kesehatan Tahun 2020 – 2024 sehingga diharapkan menjadi pedoman dalam mewujudkan

sasaran strategis BFK Makassar berupa Indikator Kerja Utama (IKU).

Dalam Rencana Strategis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 ini tertuang arah dan

prioritas strategis BPFK Makassar dan bagaimana mengendalikan strategi yang relevan dengan

perkembangan tuntutan stakeholder inti serta upaya untuk mewujudkan excellent

performance, langkah-langkah dalam membangun kompetensi inti organisasi dalam merespons

strategis yang dihadapi, serta upaya mengendalikan target kinerja.

RENCANA STRATEGIS ini juga diharapkan mampu menjadi pedoman dalam

mengantisipasi dan mengendalikan berbagai risiko kerja ke depan serta memunculkan rencana

program kerja strategis yang dibutuhkan untuk mencapai target kinerja dalam kurun waktu

tahun 2020 – 2024.

1.2. Tujuan RENCANA STRATEGIS

Penyusunan Rencana Strategis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 ini bertujuan untuk:

a. Upaya untuk mewujudkan satu dari delapan Sasaran Strategis Kementerian Kesehatan

yaitu Meningkatnya Ketersediaan dan Mutu Fasyankes dasar dan rujukan melalui

Pengujian dan/atau Kalibrasi Alat Kesehatan

b. Menyusun Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama

periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Pelayanan Kesehatan

c. Merancang Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu


kelembagaan BPFK Makassar

d. Menjadi Pedoman dalam menyusun rencana kegiatan

e. Menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi BPFK Makassar

dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan

f. Menjadi salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para

stakeholders inti BPFK Makassar.

1.3. Dasar Hukum

a. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 68 Tahun 2019 Tentang Organisasi

Kementerian Negara

b. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2011 tentang Rencana dan Anggaran

serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum.

c. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 30 Tahun 2018 tentang Perubahan atas

Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 64 Tahun 2015 tentang Organisasi dan Tata

Kerja Kementerian Kesehatan

d. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 21 Tahun 2020 Tentang

Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2020-2024

e. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 2351 Tahun 2011 tentang

Perubahan atas Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 530 Tahun 2007 tentang

Organisasi Dan Tata Kerja Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan

f. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 54 Tahun 2015 Tentang

Pengujian Dan Kalibrasi Alat Kesehatan

g. Rencana Aksi Ditjen Pelayanan Kesehatan

1.4. Sistematika Laporan

A. Sampul Depan

Berisi judul RENCANA STRATEGIS, periode lima tahunan RENCANA STRATEGIS, dan nama

Satuan Kerja.

B. Kata Pengantar

Berisi kata pengantar yang disahkan oleh Kepala BPFK Makassar.


C. Daftar Isi

Berisi daftar isi Rencana Strategis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024.

D. Bab I: Pendahuluan

Tujuan utama dari bagian ini adalah untuk memberikan gambaran mengapa dibutuhkan

Rencana Strategis untuk periode waktu 2020 - 2024 dalam rangka pengelolaan BPFK

Makassar, tujuan Rencana Strategis , Dasar Hukum, dan sistematika penulisan Rencana

Strategis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024.

E. Bab II: Gambaran Kinerja Tahun Ini

Bagian ini menjelaskan gambaran pencapaian kinerja non-finansial (pelayanan) dan kinerja

finansial yang telah dicapai BPFK Makassar dalam 4-5 tahun terakhir. Bab ini terbagi atas dua

bagian yaitu:

a. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

b. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

F. Bab III: Arah dan Prioritas Strategis

Bagian ini bertujuan untuk menjelaskan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap

tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh BPFK Makassar. Bagian ini terbagi atas:

a. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

b. Tujuan, Sasaran Dan Indikator

c. Tantangan Strategis

d. Bench Marking

e. Analisa SWOT

f. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

g. Analisis TOWS

h. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card

G. BAB IV : Indikator Kinerja Utama Dan Program Kerja Strategis

Bagian ini menjelaskan ukuran-ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang

hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu

periode RENCANA STRATEGIS. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang

akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar dalam kurun waktu

periode Rencana Strategis Tahun 2020 – 2024.

Bagian ini terdiri atas:

a. Matriks IKU

b. Kamus IKU

c. Program Kerja Strategis


H. BAB V : Analisa dan Mitigasi Resiko

Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran

strategis untuk merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RENCANA

STRATEGIS. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko. Bagian ini terdiri

atas:

a. Identifikasi Resiko

b. Penilaian Tingkat Resiko

c. Rencana Mitigasi Resiko

I. BAB VI : Rencana Proyeksi Finansial

Bagian ini menjelaskan tentang proyeksi finansial pada kurun waktu periode 2020 - 2024, yang

berisikan estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran. Bagian ini terdiri atas:

a. Estimasi Pendapatan

b. Rencana Kebutuhan Anggaran

1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

2. Anggaran Program dan Pengembangan

3. Rencana Pendanaan

J. BAB VII : Rencana Proyeksi Finansial

K. BAB VIII : Implementasi Rencana Strategis

Bagian ini menjelaskan tentang mekanisme yang perlu diterapkan Agar Rencana Strategis

BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 dapat diimplementasikan.

L. BAB IX : PENUTUP

Bagian ini berisi kalimat penutup dari keseluruhan Rencana Strategis BPFK Makassar Tahun

2020 – 2024.


BAB II

GGaammbbaarraann KK iinneerr jjaa SSaaaatt IInnii

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Secara umum Kinerja Aspek Pelayanan BPFK Makassar menunjukkan grafik yang terus

mengalami peningkatan dari tahun ke tahun termasuk dalam kurun waktu lima tahun terakhir.

Gambaran kinerja aspek pelayanan tersebut dapat terlihat pada grafik-grafik berikut:

Grafik 1. Kemampuan Pelayanan Tahun 2015 - 2019

Grafik 1 menunjukkan perkembangan kemampuan pelayanan BPFK Makassar dari tahun

2015 - 2019 dimana terus mengalami peningkatan dari hanya 101 jenis pada tahun 2015 menjadi

107 jenis pada tahun 2019. Peningkatan kemampuan pelayanan pada BPFK Makassar sangat

tergantung pada peningkatan jenis dan jumlah standar yang dimiliki, pengembangan metode

kerja, serta kamampuan teknis petugas. Untuk itu BPFK Makassar terus pengupayakan agar

pemenuhan kebutuhan peralatan standar sesuai dengan kebutuhan dapat terus diusahakan,

begitupun dengan program peningkatan kapasitas SDM yang terus mengikuti perkembangan

teknologi di dunia kesehatan yang berkembang begitu cepat. Dengan demikian diharapkan

jenis pelayanan dapat terus dikembangkan sehingga pelayanan kepada pelanggan dapat lebih

dimaksimalkan.


Grafik 2. Realisasi Cakupan Pelayanan Pengujian dan Kalibrasi Tahun 2015 – 2019

Dari grafik di atas terlihat bahwa Jumlah fasilitas pelayanan kesehatan yang dilayani oleh

BPFK Makassar dalam rangka Pengujian, Kalibrasi, dan Proteksi Radiasi Alat Kesehatan dari

tahun 2015 hingga tahun 2019 terus mengalami peningkatan. Dari hanya 403 FPK yang dilayani

pada tahun 2015 terus meningkat menjadi 696 FPK pada tahun 2019.

Grafik 3. Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan Tahun 2015 - 2019

Berbanding lurus dengan tren peningkatan jumlah fasilitas pelayanan kesehatan yang

dilayani, pada grafik 2 di atas juga terlihat tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi

alat kesehatan yang dilayani telah oleh BPFK Makassar dari tahun 2015 hingga tahun 2019.

Realisasi tersebut terus mengalami peningkatan dari 12.689 Alat pada tahun 2015 terus

meningkat menjadi 26.890 alat pada tahun 2019.


2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Dari aspek keuangan terutama dalam hal pencapaian target PNBP, capaian BPFK Makassar

dari tahun ke tahun juga terus mengalami peningkatan. Hal ini dapat terlihat pada grafik

berikut:

Grafik 4. Realisasi Target dan Pendapatan PNBP Tahun 2015 - 2019

Dari grafik di atas terlihat adanya peningkatan realisasi PNBP yang cukup signifikan dari

tahun ke tahun. Pada tahun 2015 BPFK Makassar memperoleh PNBP sebesar sekitar Rp.

3,439M dan terus meningkat hingga pada tahun 2019 dimana pencapaian PNBP mencapai Rp.

5,882M. Tren peningkatan capaian PNBP dalam kurun waktu tersebut berbanding lurus

dengan tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi yang terus meningkat dalam kurun

waktu yang sama.


BAB III

AA rraahh ddaann PP rr iioorr ii ttaass SStt rraatteeggii ss

3.

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Dalam upaya meraih tujuan utama dari BPFK Makassar, maka dipandang perlu untuk

menetapkan Visi, Misi, dan Tata Nilai yang akan menjadi pedoman dalam menjalankan roda

organisasi. Visi ditetapkan untuk menentukan cita-cita yang hendak dicapai pada kurun waktu

lima tahunan. Misi disusun untuk mendeskripsikan bentuk upaya yang harus dilaksanakan

untuk mencapai visi pada kurun waktu tersebut. Sedangkan Tata nilai dirumuskan untuk

memberikan gambaran apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh anggota

organisasi saat berinteraksi dengan stakeholders inti dalam merealisasikan visi BPFK Makassar.

Adapun Visi, Misi, dan Tata Nilai dari BPFK Makassar adalah sebagai berikut:

11.. VVIISSII

” Menjadi Institusi Penguji dan Kalibrasi Fasilitas Pelayanan Kesehatan yang

Terpercaya Tingkat Nasional Tahun 2024”

22.. MMIISSII

1. Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan melalui Pengujian, Kalibrasi, serta

Pengukuran Paparan Radiasi Peralatan dan Sarana Prasarana Kesehatan

2. Meningkatkan keamanan dan keselamatan kerja, peralatan dan sarana prasarana

kesehatan

3. Memberikan Pelayanan yang bermutu, tepat waktu, dan adil

4. Meningkatkan kerjasama dan jejaring kemitraan dengan institusi-institusi terkait

33.. NNIILLAAII--NNIILLAAII

Guna mewujudkan visi dan misi rencana strategis BPFK Makassar menganut dan menjunjung

tinggi nilai-nilai yaitu :

EEWWAAKKOO:: Kata penyemangat berasal dari sulawesi selatan yg berarti PPAANNTTAANNGG MMEENNYYEERRAAHH

untuk mencapai VViissii ddaann MMiissii

E Emphati

Dalam melaksanakan tugas setiap pegawai BPFK Makassar senantiasa peduli terhadap kebutuhan customer

W Wibawa

Dalam melaksanakan tugas mengedepankan sikap dan perilaku sesuai kearifan budaya local

A Akurat dan Akuntabel

Dalam melaksanakan tugas pegawai BPFK Makassar akan bekerja dengan teliti; saksama; cermat; tepat dan benar serta dapat dipertanggungjawabkan


K Komitmen

Setiap pegawai BPFK Makassar berkomitmen melakukan tugas pelayanan sesuai tugas pokok dan fungsi dan menjaga segala kerahasiaan pelanggan.

O Optimal

Setiap pegawai BPFK Makassar akan memberikan mutu pelayanan yang terbaik bagi customer/pelanggan.

3.2. Aspirasi Stakeholder Inti

Secara umum stakeholder BPFK Makassar yang terkait antara lain Direktorat Fasilitas

Pelayanan Kesehatan, Ditjen Pelayanan Kesehatan, Kementerian Kesehatan RI sebagai unit pembina

BPFK Makassar, Fasyankes sebagai pengguna jasa, Pemerintah Daerah, Pegawai BPFK, Institusi

Perguruan Tinggi, dan Instansi Terkait Lainnya.

Dari beberapa stakeholder tersebut, telah disimpulkan sejumlah harapan dan kekhawatiran

dari masing-masing stakeholder terhadap kondisi BPFK Makassar saat ini seperti yang tergambar

dari tabel di bawah ini.

Tabel 1. Aspirasi Stakeholder Inti

No Komponen

Stake holders Inti Harapan Kekhawatiran

1 Kemenkes

- Tersedianya Sarana prasarana dan alat yang sesuai standar

- Mampu Melaksanakan Pengujian dan Kalibrasi Alkes dan Sarpras secara maksimal

Kemampuan Pelayanan BPFK Belum maksimal

2 Pemerintah Daerah

Terlaksananya pelayanan pengujian/kalibrasi alkes dan sarana prasarana pada fasyankes di daerah yang bersangkutan

Tidak maksimalnya pengujian/kalibrasi alkes dan sarana prasarana

3 Faskes

Terlaksananya Pengujian dan kalibrasi peralatan kesehatan, sarana prasana kesehatan yang berkualitas, terjangkau dan tepat waktu

- Tidak semua peralatan dapat dikalibrasi

- Tidak terjadwal dalam kegiatan pengujian/kalibrasi tahun berjalan

4 Pegawai - Tersedianya SDM yang berkompeten - Peningkatan mutu pelayanan melalui

pengembangan IT

- Pesatnya perkembangan teknologi perlatan dan IT tidak diikuti dengan peningkatan kompetensi SDM

5 Institusi Perguruan

Tinggi

- Terwujudnya kerjasama dalam rangka pelaksanaan praktik kerja lapangan dan penelitian mahasiswa

- Ketersediaan sumber daya dan fasilitas belum optimal

6 Instansi Terkait - Terciptanya sinergi antara BPFK

Makassar dengan instansi terkait - Koordinasi dengan instansi terkait

belum optimal


3.3. Tantangan Strategis

Seiring dengan perkembangan BPFK Makassar, sejumlah isu-isu strategis pun mengemuka yang

apabila tidak diantisipasi, akan menimbulkan kerugian yang lebih besar atau sebaliknya, dalam hal

tidak dimanfaatkan, akan menghilangkan peluang untuk pencapaian visi dan misi dalam jangka

panjang.

Melalui analisis terhadap isu-isu strategis diperoleh baik berasal dari analisis internal berupa

identifikasi permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal berupa kondisi yang

menciptakan peluang dan ancaman di masa lima tahun mendatang, maka disimpulkan sejumlah

Tantangan Strategis tantangan yang tengah dan akan menentukan pencapaian visi BPFK Makassar

dan realisasi misi BPFK Makassar, dengan juga memperhatikan harapan dan kekhawatiran

stakeholders yang telah dipaparkan di atas.

Adapun Tantangan Strategis BPFK Makassar adalah sebagai berikut:

1. Keterbatasan sarana prasarana dan alat yang sesuai standar dalam rangka peningkatan

kemampuan pelayanan BPFK Makassar

2. Wilayah kerja yang luas dan kondisi geografis dengan akses terbatas untuk pelayanan

pengujian dan kalibrasi

3. Peningkatan Permintaan Pelayanan pengujian/kalibrasi untuk memenuhi tuntutan

akan standarisasi mutu pelayanan kesehatan di fasyankes

4. Jumlah SDM tidak sebanding dengan permintaan layanan dari pelanggan (customer)

5. Masih minimnya layanan berdasarkan IT terintegrasi

6. Pertumbuhan institusi pengujian fasilitas kesehatan yang menjadi kompetitor semakin

tinggi

7. Kegiatan jejaring dan kemitraan kepada institusi terkait masih belum optimal

8. Pesatnya IPTEK bidang kesehatan tidak didukung dengan peningkatan kompetensi

SDM yang ada

9. Rekalibrasi peralatan standar belum optimal

10. Tuntutan akreditasi laboratorium

3.4. Benchmarking

Dalam upaya mewujudkan pencapaian visi dan misi BPFK Makassar maka dipandang perlu

untuk mengetahui kemampuan organisasi dan/atau pencapaian kinerja tingkat input, proses, dan

hasil dari lembaga atau organisasi lain yang dapat dijadikan rujukan dan digunakan sebagai salah

satu dasar untuk menentukan kemampuan organisasi BPFK Makassar yang hendak dibentuk pada

kurun waktu periode Rencana Strategis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024. Adapun organisasi

lain yang dipilih oleh BPFK Makassar untuk benchmarking adalah:


- Balai Pengujian Fasilitas Kesehatan/ Institusi Pengujian Fasilitas Kesehatan untuk

pengembangan laboratorium pengujian/kalibrasi peralatan, sarana dan prasarana kesehatan

- Laboratorium Standar Dosimetri Sekunder dalam rangka pengembangan Lab. Kalibrasi Alat

Ukur Radiasi dan Pemantauan Dosis Perorangan

- Institusi terkait lainnya untuk pengembangan mutu, administrasi, dan pelayanan,

3.5. Analisa SWOT

Selanjutnya untuk mencapai visi BPFK Makassar dan menjadi organisasi yang tangguh

dalam menghadapi tantangan-tantangan ke depan, maka BPFK Makassar harus mengidentifikasi,

memahami, dan melakukan analisis terhadap kondisi internal maupun eksternal organisasi, baik

terhadap Kekuatan (Strength), Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity), maupun Ancaman

(Threat) yang akan dihadapi dalam kurun waktu periode Rencana Strategis BPFK Makassar Tahun

2020 – 2024.

Dari analisis situasi terhadap kondisi eksternal organisaisi BPFK Makassar, maka

disimpulkan faktor-faktor eksternal yang membentuk adanya Peluang dan Ancaman terhadap

organisasi yaitu sebagai berikut:

Tabel 2. Faktor Peluang dan Faktor Ancaman

Faktor Peluang Faktor Ancaman

1. Pertambahan populasi alat dan fasyankes

1. Globalisasi

2. Kebutuhan akan layanan yg terus meningkat

2. Luas wilayah kerja dan kondisi

geografis 3. Dukungan Undang-undang dan

peraturan pemerintah 3. Pesatnya perkembangan IPTEK

4. Kepercayaan Customer 4. Berkembangnya institusi pengujian

fasilitas kesehatan yang menjadi

kompetitor 5. Pengembangan Layanan Unggulan

Sedangkan dari analisis situasi terhadap kondisi internal organisaisi BPFK Makassar, maka

disimpulkan faktor-faktor internal yang membentuk adanya Kekuatan dan Kelemahan dalam tubuh

organisasi yaitu sebagai berikut


Tabel 3. Faktor Kekuatan dan Faktor Kelemahan

Faktor Kekuatan Faktor Kelemahan

1. SDM yang Kompeten dan Terlatih 1. Jenis kemampuan pelayanan belum maksimal

2. Tersedianya anggaran operasional sesuai tupoksi

2. Jumlah SDM masih kurang

3. Sarana prasarana yang mendukung 3. Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas

4. Pola tarif kalibrasi masih terjangkau 4. Referensi acuan masih minim 5. Pelayanan terakreditasi ISO/IEC 17025 :

2017 dan ISO 9001 : 2015 5. Sistem Teknologi Informasi yang belum

maksimal

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Untuk memberikan kejelasan tentang gambaran posisi daya saing BPFK Makassar dalam

memenuhi visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis BPFK Makassar

Tahun 2020 – 2024, maka digunakan analisis diagram kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram

kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total

nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai

peluang dan ancaman.

Dari analisis posisi bersaing yang telah dilakukan terhadap faktor-faktor Kekuatan,

Kelemahan, Peluang dan Ancaman yang dimiliki oleh BPFK Makassar diperoleh hasil bobot

penilaian sebagai berikut:

Tabel 4. Analisis Kekuatan terhadap Kelemahan

No Kekuatan Bobot Rating Nilai

terbobot

1 SDM yang Kompeten dan Terlatih 30 80 24

2 Tersedianya anggaran operasional sesuai tupoksi 20 60 12

3 Sarana prasarana yang mendukung 20 50 10

4 Pola tarif kalibrasi masih terjangkau 20 70 14

5 Pelayanan terakreditasi ISO/IEC 17025 : 2017 dan ISO 9001 : 2015

10 40 4

TOTAL KEKUATAN 100 64

No Kelemahan Bobot Rating Nilai

terbobot

1 Jenis kemampuan pelayanan belum maksimal 25 70 17.5

2 Jumlah SDM masih kurang 20 80 16

3 Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas

20 80 16

4 Referensi acuan masih minim 10 60 6

5 Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal 25 50 12.5

TOTAL KELEMAHAN 100 68


Tabel 5. Analisis Peluang terhadap Ancaman

No Peluang Bobot Rating Nilai

terbobot

1 Pertambahan populasi alat dan fasyankes 30 80 24

2 Kebutuhan akan layanan yg terus meningkat 15 70 10.5

3 Dukungan Undang-undang dan peraturan pemerintah

15 80 12

4 Kepercayaan Customer 25 80 20

5 Pengembangan Layanan Unggulan 15 60 9

TOTAL PELUANG 100 75.5

No Ancaman Bobot Rating Nilai

terbobot

1 Globalisasi 25 40 10

2 Luas wilayah kerja dan kondisi geografis 30 80 24

3 Pesatnya perkembangan IPTEK 25 70 17.5

4 Berkembangnya institusi pengujian fasilitas

kesehatan yang menjadi kompetitor 20 70 14

TOTAL ANCAMAN 100 65.5

Dari hasil analisis posisi bersaing tersebut di atas diperoleh nilai untuk Sumbu X yang

menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan sebesar 64 dan total nilai kelemahan sebesar 68,

maka diperoleh posisi sumbu X berada pada posisi -4 . Sedangkan pada Sumbu Y yang

menggambarkan resultante dari total nilai peluang sebesar 75,5 dan total nilai ancaman sebesar 65,5,

maka diperoleh poisis sumbu Y yaitu pada posisi 10.

Selanjutnya hasil tersebut dituangkan ke dalam Diagram Kartesius untuk mengetahui posisi

kudaran pada diagram tersebut dengan hasil seperti yang terlihat pada diagram di bawah ini:


Gambar 1. Diagram Kartesius

Jika melihat pada Diagram Kartesius di atas, maka posisi BPFK Makassar jatuh pada posisi

KUADRAN II. Oleh karena itu maka untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa

mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability).

Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan

kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses , serta kemampuan personilnya

dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.

3.7. Analisis TOWS

Analisis TOWS dibuat untuk menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan

BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis BPFK Makassar Tahun 2020 –

2024.. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh suatu BPFK

Makassar dalam rangka merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RENCANA

STRATEGIS. Untuk dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan

mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan:

(i) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar

(ii) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar

(iii) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar

(iv) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar


Dari hasil indetifikasi-identifikasi tersebut diperoleh hasil sebagai berikut:

Tabel 6. Analisis TOWS

Oppurtunity Threat

Str

engt

h

1. Terwujudnya Kepuasan Pelanggan 2. Terwujudnya Peningkatan Mutu

Pelayanan 3. Terwujudnya Peningkatan Cakupan

layanan 4. Terwujudnya Standardisasi

Laboratorium 5. Terwujudnya keamanan dan

keselamatan fasilitas kesehatan

1. Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras

2. Terwujudnya Peningkatan Kompetensi dan Kemampuan SDM

3. Terwujudnya jejaring dan kemitraan

Wea

kn

ess 1. Terwujudnya layanan berdasarkan IT

terintegrasi 2. Terwujudnya peningkatan

kemampuan layanan

1. Terwujudnya Budaya Kerja

2. Terwujudnya Efisiensi

3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian Analisis TOWS, maka

disusun peta strategi BPFK Makassar untuk kurun waktu periode Rencana Strategis BPFK

Makassar Tahun 2020 – 2024. Peta strategi Balanced Score Card (BSC) ini dibuat dengan

menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam

perspektif finansial, konsumen, proses, serta pengembangan personil dan organisasi BPFK

Makassar.


Gambar 2. Peta Strategi


BAB IV

IInnddiikkaattoorr KK iinneerr jjaa UU ttaammaa ddaann

PP rrooggrraamm KKeerr jjaa SS tt rraatteeggii ss

4.1. Matriks IKU

Dalam rangka menentukan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang

hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu

periode Rencana Strategis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024, maka disusun sebuah bagan yang

berisikan program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk

mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar yang berisikan Indikator Kinerja Utama (IKU)

seperti yang tersaji dalam bagan berikut ini:

NO PERSPEKTIF SASARAN

STRATEGIS NO KPI

KPI SATUAN BASE LINE

2020 2021 2022 2023 2024

1 Perspektif Financial

Terwujudnya Efisiensi

1 Peningkatan PNBP Miliar

Rupiah 4 4,5 5,0 6,0 7,0 8,0

2 Perspektif Stakeholder

Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

2 Indeks Kepuasan Pelanggan

Indeks 76,61 95% 76,61 76,61 76,61 76,61

3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

3 Komplain yang Ditindaklanjuti

Persentase 100 100 100 100 100 100

Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan

4 Jumlah Fasyankes yang dilayani

Jml Fasyankes

500 600 650 720 790 865

5 Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi

Jml Alat 25000 25000 30000 36000 44000 53000

6 Jumlah TLD yang dievaluasi

Jml TLD 1975 2270 2600 3000 3400 3900

Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

7 Jenis Standarisasi Laboratorium

Jenis Standarisasi

2 2 3 3 3 3

8 Tingkat Temuan yang ditindaklanjuti

Persentase 100 100 100 100 100 100

Terwujudnya keamanan dan keselamatan fasilitas kesehatan

9 Jumlah Pesawat Sinar-X yang Diukur Paparan Radiasinya

Jml Alat 0 25 30 35 40 45

10 Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya

Jml Petugas 800 1250 1450 1550 1650 1750

Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan

11 Terlaksananya MoU dengan Fasyankes

Jml MoU 26 30 35 40 45 50

Terwujudnya peningkatan kemampuan layanan

12 Jenis Kemampuan Layanan Jenis

Pelayanan 107 70 109 110 112 113

Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras

13 Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar

Persentase 85 85 85 85 85 85

4

Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Terwujudnya Peningkatan Kompetensi dan Kemampuan SDM

14 Tingkat kompetensi dan kemampuan SDM teknis

Persentase 96 96 96 96 96 96


NO PERSPEKTIF SASARAN

STRATEGIS NO KPI

KPI SATUAN BASE LINE

2020 2021 2022 2023 2024

Terwujudnya Budaya Kerja

15 Tingkat penilaian budaya kerja pegawai

Persentase 83 83 83 83 83 83

Terwujudnya layanan berdasarkan IT terintegrasi

16 Jenis kegiatan berbasis IT Jenis

Aplikasi 2 2 2 4 4 4

4.2. Kamus IKU

Untuk memberikan penjelasan terhadap setiap IKU yang telah diidentifikasi, maka disusun

kamus IKU yang berisikan definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU,

bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.

Adapun Kamus IKU untuk masing-masing IKU tersebut adalah sebagai berikut:

IKU : 01

Perspektif : Perspektif Financial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Efisiensi

IKU

: Peningkatan PNBP

Definisi

: Realisasi Pendapatan Penerimaan Negara Bukan Pajak

Formula : -

Bobot IKU (%) : 9

Person in Charge : Kasubag Tata Usaha

Sumber Data : Data Realisasi PNBP

Periode Pelaporan

Bulanan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

4,5 M 5,0 M 6,0 M 7,0 M 8,0 M


IKU : 02

Perspektif : Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU

: Indeks Kepuasan Pelanggan

Definisi

: Indeks kepuasan pelanggan adalah jumlah total dari skor kepuasan yang dikalikan dengan bobot berupa skor kepentingan yang kemudian dibagi oleh jumlah total skor kepentingan

Formula : IKP = Nilai Indeks x Nilai Dasar

Bobot IKU (%) : 9

Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional

Sumber Data : Data Hasil Survey Pelanggan

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

95% 76,61 76,61 76,61 76,61


IKU : 03

Perspektif : Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

IKU

: Komplain yang ditindaklanjuti

Definisi

: Komplain adalah Setiap pengaduan yang diterima dari pelanggan terkait dengan layanan pengujian dan kalibrasi alat kesehatan

Formula : Persentase Jumlah Pengaduan yang ditindaklanjuti (T) dibandingkan dengan Jumlah Pengaduan (P) yang diterima: KT = T / P

Bobot IKU (%) : 9


Sumber Data : Logbook Pengaduan Pelanggan

Periode Pelaporan

Bulanan

Target

2020 2021 2022 2023 2024

100 100 100 100 100


IKU : 04

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan

IKU

: Jumlah Fasyankes yang dilayani

Definisi

: Fasyankes adalah suatu tempat yang digunakan untuk menyelenggarakan upaya kesehatan baik promotif, kuratif, maupun rehabilitatif yang dilakukan oleh pemerintah pusat, pemerintah daerah, dan/atau masyarakat

Formula : -

Bobot IKU (%) : 7

Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis

Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi

Periode Pelaporan

Bulanan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 600 650 720 790 865


IKU : 05



IKU

: Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi

Definisi

: Jumlah Keseluruhan Alat Kesehatan yang telah dilakukan pengujian dan kalibrasi

Formula : -

Bobot IKU (%) : 7


Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi

Periode Pelaporan

Bulanan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 25000 30000 36000 44000 53000


IKU : 06



IKU

: Jumlah TLD yang Dievaluasi

Definisi

: Jumlah Keseluruhan TLD yang telah dilakukan evaluasi

Formula : -

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Data Pelayanan TLD

Periode Pelaporan

Bulanan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 2270 2600 3000 3400 3900


IKU : 07


Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

IKU

: Jenis Standardisasi Laboratorium

Definisi

: Standardisasi Laboratorium adalah pengakuan terhadap pemenuhan persyaratan/kriteria yang ditetapkan dalam standar tertentu oleh lembaga yang berwenang

Formula : -

Bobot IKU (%) : 7


Sumber Data : Sertifikat Akreditasi

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 2 3 3 3 3


IKU : 08


Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

IKU

: Tingkat Temuan yang ditindaklanjuti

Definisi

: Temuan yang ditindaklanjuti adalah setiap temuan atas ketidaksesuaian terhadap prosedur mutu yang telah ditetapkan dan telah ditindaklanjuti dengan upaya-upaya perbaikan atas ketidaksesuaian tersebut

Formula : Persentase Jumlah Temuan yang ditindaklanjuti (Ti) dibandingkan dengan Total Jumlah temuan yang ada (Jt); Td = Ti / Jt

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Laporan Hasil Asesmen/Surveilan

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 100 100 100 100 100


IKU : 09


Sasaran Strategis : Terwujudnya keamanan dan keselamatan fasilitas kesehatan

IKU

: Jumlah Pesawat Sinar-X yang Diukur Paparan Radiasinya

Definisi

:

Jumlah Pesawat sinar-X yang diukur paparan radiasi hamburnya pada ruang penyinaran. Paparan radiasi adalah penyinaran radiasi yang diterima oleh manusia atau materi baik disengaja atau tidak yang berasal dari radiasi eksternal

Formula : -

Bobot IKU (%) : 3


Sumber Data : Data realisasi pengujian dan kalibrasi

Periode Pelaporan

Bulanan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 25 30 35 40 45


IKU : 10


Sasaran Strategis : Terwujudnya Keamanan Dan Keselamatan Fasilitas Kesehatan

IKU

: Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya

Definisi

: Jumlah Pekerja Radiasi yang dilayani melalui layanan Pemantauan Dosis Perorangan dengan menggunakan TLD

Formula : -

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Data Realisasi Pelayanan Dosis Perorangan

Periode Pelaporan

Bulanan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 1250 1450 1550 1650 1750


IKU : 11


Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan

IKU

: Terlaksananya MoU dengan Fasyankes

Definisi

: MoU yang dimaksud adalah kesepakatan kerjasama antara BPFK Makassar dengan Pihak Fasyankes dalam hal pelaksanaan pengujian dan kalibrasi alat kesehatan pada fasyankes

Formula : Jumlah MOU yang diterbitkan

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Rekaman MOU

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 30 35 40 45 50


IKU : 12


Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kemampuan Layanan

IKU

: Jenis Kemampuan Layanan

Definisi

:

Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) tentang Jenis dan Tarif atas Jenis Penerimaan Negara Bukan Pajak yang Berlaku pada Kementerian Kesehatan Persentase Jumlah Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar (Kp) dibandingkan dengan Jumlah Alat yang wajib dikalibrasi sesuai Peraturan Pemerintah (PP) tentang Jenis dan Tarif atas Jenis Penerimaan Negara Bukan Pajak yang Berlaku pada Kementerian Kesehatan (Wk)

Formula : Jk = Kp / Wk

Bobot IKU (%) : 6


Sumber Data : Daftar Kemampuan Pelayanan

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 70 109 110 112 113


IKU : 13


Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarana dan Prasarana

IKU

: Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar

Definisi

: Tingkat keandalan alat ukur standar (Ka) adalah Persentase alat ukur standar yang berada dalam kondisi laik dan siap pakai (Al) dibandingkan dengan alat ukur standar yang ada (At)

Formula : Ka = Al / At

Bobot IKU (%) : 6


Sumber Data : Data Inventaris Alat

Periode Pelaporan

Bulanan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 85 85 85 85 85


IKU : 14

Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kompetensi dan Kemampuan SDM

IKU

: Tingkat kompetensi dan kemampuan SDM teknis

Definisi

: Kompetensi Staff adalah terpenuhinya seluruh persyaratan minimal standar kompetensi untuk menduduki dan menjalankan tugas dalam suatu jabatan tertentu

Formula : Kompetensi Staff dihitung dengan membandingkan jumlah staf yang telah memenuhi standar kompetensi dibagi dengan jumlah keseluruhan staf

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Data Realisasi Kegiatan Pelatihan Personil

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 51 52 53 54 55


IKU : 15


Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja

IKU

: Tingkat penilaian budaya kerja pegawai

Definisi

:

Budaya kerja adalah sikap serta perilaku individu dan kelompok yang didasari atas nilai-nilai yang diyakini kebenarannya dan telah menjadi sifat serta kebiasaan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan sehari-hari

Formula : Persentase Jumlah Pegawai yang telah menerapkan Budaya Kerja adalah persentase rata-rata antara nilai akhir SKP seluruh pegawai

Bobot IKU (%) : 9

Person in Charge : Kasubag TU

Sumber Data : Evaluasi Budaya Kerja

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 83 83 83 83 83


IKU : 16


Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan berdasarkan IT terintegrasi

IKU

: Jenis kegiatan berbasis IT

Definisi

: Sistem IT yang dimaksud adalah keseluruhan sistem Informasi dan Teknologi yang dibutuhkan dalam rangka menunjang kelancaran, efektifitas dan efisiensi, dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi BPFK Makassar

Formula : Jumlah jenis kegiatan yang dilakukan berbasis IT

Bobot IKU (%) : 5

Person in Charge : Kasubag Tata Usaha

Sumber Data : Data SIMAK BMN

Periode Pelaporan

Tahunan

Target

: 2020 2021 2022 2023 2024

: 2 2 4 4 4


4.3. Program Kerja Strategi

Untuk menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan dilakukan oleh BPFK Makassar

dalam rangka upaya mewujudkan target IKU pada setiap tahun, disusunlah Program kerja strategis

yang dipilih yang merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk

mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode Rencana Strategis BPFK Makassar

Tahun 2020 – 2024 . Program kerja strategis BPFK Makassar diuraikan dalam tabel berikut:


Tabel 7. Program Kerja strategis

PROGRAM KERJA STRATEGIS

NO KPI

KPI PIC 2020 2021 2022 2023 2024

1 Peningkatan PNBP KTU Program Peningkatan

Capaian PNBP Program Peningkatan




Capaian PNBP

2 Tingkat Kepuasan Pelanggan Kasi TOP Program Survei Kepuasan

Pelanggan Program Survei Kepuasan




Pelanggan

3 Komplain yang ditindaklanjuti Kasi TOP Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan

Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan




4 Jumlah Fasyankes yang dilayani

Kasi Yantek

Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan





5 Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi

Kasi Yantek

Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi





6 Jumlah TLD yang Dievaluasi Kasi

Yantek

Program penguatan sosialisasi penggunaan

TLD


TLD


TLD


TLD


TLD

7 Jenis Standardisasi Kasi TOP Program Pengendalian

Mutu Akreditasi Laboratorium

Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium




8 Temuan yang ditindaklanjuti Kasi TOP Program Pengendalian

Mutu Internal Program Pengendalian




Mutu Internal

9 Jumlah Pesawat Sinar-X yang Diukur Paparan Radiasinya

Kasi Yantek

Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengukuran Paparan

Radiasi


Radiasi


Radiasi


Radiasi


Radiasi

10 Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya

Kasi Yantek

Program Peningkatan Mutu Layanan TLD






NO KPI

KPI PIC 2020 2021 2022 2023 2024

11 Terlaksananya MOU dengan Fasyankes

Kasi Yantek






12 Jenis Kemampuan Layanan Kasi TOP Program Peningkatan

Jenis Kemampuan Pelayanan

Program Peningkatan Jenis Kemampuan

Pelayanan


Pelayanan


Pelayanan


Pelayanan

13 Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar

Kasi TOP Program Pengembangan

Sistem Manajemen Peralatan

Program Pengembangan Sistem Manajemen

Peralatan


Peralatan


Peralatan


Peralatan

14 Tingkat kompetensi dan kemampuan SDM Teknis

Kasi TOP Program Peningkatan

Kapabilitas SDM Teknis Program Peningkatan




Kapabilitas SDM Teknis

15 Tingkat penilaian budaya kerja pegawai

KTU Program Evaluasi Capaian

Kinerja Pegawai dan Budaya Kerja

Program Evaluasi Capaian Kinerja Pegawai dan

Budaya Kerja


Budaya Kerja


Budaya Kerja


Budaya Kerja

16 Jenis kegiatan berbasis IT KTU Program Pengembangan

Sistem IT Pelayanan Teknis

Program Pengembangan Sistem Informasi

Pelayanan Pengujian/ Kalibrasi Secara Online

Program Pengembangan Sistem IT Pelayanan

Teknis, Pengolahan LHU dan sertifikat

Program Pengembangan Sistem IT Pelayanan

Teknis, Pengolahan LHU dan sertifikat

Program Pengembangan Sistem IT Pelayanan Pengujian/Kalibrasi

terintegrasi


BAB V

AAnnaall ii ssaa ddaann MM ii tt iiggaass ii RReess iikkoo

5.1. Identifikasi Resiko

Pada bagian ini dipaparkan apa saja risiko berupa kemungkinan kejadian yang dapat

menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai

sasaran strategis untuk merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana

Strategis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan

mitigasi risiko. Risiko dapat bersumber dari aspek finansial dan non-finansial.

Tabel 8. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS RISIKO

Perspektif Financial Terwujudnya Efisiensi 1 Adanya Piutang PNBP

Perspektif Stakeholder Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

2 Indeks Kepuasan Pelanggan tidak tercapai

Perspektif Proses Bisnis Internal


3 Kehilangan kepercayaan pelanggan


4 Buruknya koordinasi dengan Fasyankes

5 Keterlambatan Penyampaian Permintaan Layanan Kalibrasi dari Fasyankes

6 Adanya Daftar Antrian Pelayanan akibat semakin meningkatnya permintaan layanan

7 Penundaan Pelaksanaan atas permintaan Fasyankes

8 Keterbatasan Waktu Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi

9 Alat dari pelanggan rusak pada saat akan dilakukan kalibrasi

10 Terjadinya perbedaan antara Kaji Ulang Permintaan (KUP) dengan keinginan di Fasyankes saat dikunjungi

11 IRM tidak mengembalikan TLD tepat waktu

12 TLD Reader mengalami error


13 Minimnya ketersediaan anggaran dalam sertifikasi

14 Status Akreditasi Laboratorium tidak dapat dipertahankan

15 Tindak lanjut temuan asesmen tidak dapat diselesaikan sesuai batas waktu yang ditentukan

16 Ruang lingkup akreditasi dibekukan sementara

Terwujudnya Keamanan dan keselamatan Fasilitas Kesehatan

17 alat ukur standar yang digunakan tidak efektif untuk pengukuran Ukes dan proteksi radiasi

18 Pekerja Radiasi pada Fasyankes tidak menggunakan alat pemantau dosis perorangan


19 Masih minimnya MOU dengan Fasyankes



20 Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan

21 Keterbatasan peralatan standar dan SDM


22 Keterbatasan sarana dan prasarana pendukung laboratorium

23 Kegiatan rekalibrasi alat standar tidak sesuai dengan program yang direncanakan

24 Alat rusak/trouble akibat frekuensi penggunaan dan mobilitas yang tinggi

25 Pasokan daya dari Generator Listrik (Genset) tidak mampu memenuhi kebutuhan daya untuk gedung kantor dan gedung laboratorium BPFK Makassar

Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Terwujudnya Peningkatan Kompetensi dan Kemampuan SDM

26 Keterbatasan referensi penyelenggara diklat untuk pelatihan sesuai persyaratan standar kompetensi


27 Penundaan kenaikan pangkat pegawai


28 Kegiatan berbasis IT tergantung pada konektivitas internet

29 Pengolahan data tidak fleksibel untuk keperluan laporan tertentu

30 Perangkat yang tersedia untuk kegiatan berbasis IT tidak kompatibel untuk mendukung kegiatan lainnya

5.2. Penilaian Tingkat Risiko

Pada bagian ini dilakukan Penilaian terhadap resiko-resiko yang telah teridentifikasi pada bagian

sebelumnya. Dalam hal ini tingkat resiko diukur dengan memerhatikan tingkat kemungkinan

kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi.

Adapun kriteria dasar yang digunakan untuk penilaian tingkat resiko yang dimaksud adalah sebagai

berikut:

a. Untuk menilai Tingkat Kemungkinan (Probabilitas) Terjadinya suatu resiko digunakan kriteria

sebagai berikut:

Tabel 9. Tingkat Kemungkinan Risiko

Level Kemungkinan (Probabilitas)

Kriteria Kemungkinan (Probabilias)

Hampir Tidak Terjadi (1)

Peristiwa hanya akan timbul pada kondisi yang luar biasa

Pensentase 0-10%

Jarang Terjadi (2) Peristiwa diharapkan tidak terjadi

Pensentase > 10-30%

Kadang Terjadi (3) Peristiwa kadang-kadang bisa terjadi

Pensentase > 30-50%

Sering Terjadi (4)

Peristiwa sangat mungkin terjadi pada sebagian kondisi

Pensentase > 50-90%kegiatan dalam 1 periode

Hampir Pasti Terjadi (5) Peristiwa selalu terjadi hampir pada setiap kondisi

Pensentase > 90% dalam 1 periode


b. Sedangkan untuk menentukan besar dampak (konsekuensi) risiko pada suatu sasaran strategis

digunakan kriteria sebagai berikut:

Tabel 10. Kriteria Level Risiko

Level Dampak

Area Dampak

Sangat Rendah (1)

Tidak berdampak pada pencapaian tujuan intansi/kegiatan secara umum

Agak mengganggu pelayanan

Dampaknya dapat ditangani pada tahap kegiatan rutin.

Kerugian kurang material dan tidak mempengaruhi stakeholders

Rendah (2)

Mengganggu pencapaian tujuan intansi/kegiatan meskipun tidak signifikan

Cukup menggangu jalannya pelayanan

Mengancam efisiensi dan efektivitas beberapa aspek program.

Kerugian kurang material dan sedikit mempengaruhi stakeholders

Sedang (3)

Mengganggu pencapaian tujuan intansi/kegiatan secara signifikan

Mengganggu kegiatan pelayanan secara signifikan

Mengganggu administrasi program.

Kerugian keuangan cukup besar

Tinggi (4)

Sebagian tujuan intansi/kegiatan gagal dilaksanakan

Terganggunya pelayanan lebih dari 2 hari tetapi kurang dari 1 minggu

Mengancam fungsi program yang efektif dan organisasi.

Kerugian besar bagi organisasi dari segi keuangan maupun non keuangan.

Sangat Tinggi (5)

Sebagian besar tujuan intansi/kegiatan gagal dilaksanakan

Terganggunya pelayanan lebih dari 1 minggu

Mengancam program dan organisasi serta stakeholders.

Kerugian sangat besar bagi organisasi dari segi keuangan maupun non keuangan


Berdasarkan kedua kriteria tersebut di atas maka disimpulkan Penilaian Tingkat Resiko dari masing-

masing resiko yang telah teridentifikasi seperti yang digambarkan pada tabel berikut:

Tabel 11. Manajemen Risiko

Kemungkinan

Dampak Resiko

Sangat Rendah

Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi

Hampir Pasti Terjadi

Sering Terjadi

MungkinTerjadi

Jarang Terjadi

Hampir Tidak Terjadi

Dari tabel di atas dapat disimpulkan tingkatan kriteria masing-masing resiko sebagai berikut:

Sangat Tinggi

Tinggi

Sedang

Rendah

Sangat Rendah

5.3. Rencana Mitigasi Risiko

Selanjutnya untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis,

maka disusun Rencana mitigasi yang diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam

kendali BPFK Makassar. Rencana-rencana mitigasi terhadap resiko yang telah diidentifikasi tergambar

dalam tabel 10 di bawah ini:


Sasaran Strategis

Resiko Kemungkinan Dampak Tingkat Risiko

Warna Rencana Mitigasi Resiko Penanggung

Jawab

Persepektif Finansial

Terwujudnya Efisiensi

1 Adanya Piutang PNBP Sering Terjadi

Sedang Tinggi Intens penagihan piutang ke

pelanggan Subag. TU

Perspektif Stakeholder Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

2 Indeks Kepuasan Pelanggan tidak tercapai Mungkin Terjadi

Rendah Sedang Melaksanakan Survey Kepuasan pelanggan

Seksi TOP

Perspektif Proses Bisnis Internal


3 Kehilangan kepercayaan pelanggan Jarang Terjadi Sedang Sedang

Menerima dan menyelesaikan semua pengaduan dan/atau umpan balik dari pelanggan sesuai prosedur, jika diperlukan dilakukan kunjungan monitoring dan evaluasi ke fasilitas pelayanan kesehatan

Seksi TOP


4 Buruknya koordinasi dengan Fasyankes Jarang Terjadi Sering Trejadi

Sedang

Pembuatan Database Fasyankes beserta No Kontak yang dapat dihubungi berkaitan dengan permohonan pengujian/kalibrasi; dan Mencantumkan kolom pengisian no kontak yang dapat dihubungi pada Format Surat Permohonan pengujian/ kalibrasi untuk fasyankes.

Seksi Yantek

5 Keterlambatan Penyampaian Permintaan Layanan Kalibrasi dari Fasyankes Sering Terjadi Tinggi

Sangat Tinggi

Membuat surat penawaran kalibrasi/ pengujian dan pengukuran proteksi radiasi alat kesehatan untuk Fasyankes

Seksi Yantek

6 Adanya Daftar Antrian Pelayanan akibat semakin meningkatnya permintaan layanan

Sering Terjadi Tinggi Sangat Tinggi

Surat permohonan pengujian/ kalibrasi yang dikirim ke BPFK akan segera dikonfirmasi kembali ke Fasyankes untuk dibuat proposal biayanya

Seksi Yantek


7 Penundaan Pelaksanaan atas permintaan Fasyankes Jarang Terjadi Rendah Rendah

Pengalihan jadwal kalibrasi untuk fasyankes lainnya yang sudah melakukan persetujuan biaya pengujian/kalibrasi

Seksi Yantek

8 Keterbatasan Waktu Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi

Mungkin Terjadi

Sedang Sedang

Pembuatan File Master Kaji Ulang Permintaan untuk merekap jumlah alat yang akan dilakukan pengujian/kalibrasi dari Fasyankes agar nantinya dapat dilakukan perhitungan dengan rumus jumlah alat dibandingkan dengan jumlah petugas dan jumlah harinya

Seksi Yantek

9 Alat dari pelanggan rusak pada saat akan dilakukan kalibrasi


Rendah Sangat Rendah

Membuat SOP penaganan alat yang akan dilakukan P/K In House

Instalasi PKPK &

Seksi Yantek

10 Terjadinya perbedaan antara Kaji Ulang Permintaan (KUP) dengan keinginan di Fasyankes saat dikunjungi

Sering Terjadi Sedang Sedang Membuat SOP komunikasi kejelasan type alat

Instalasi P3R & Seksi

Yantek

11 IRM tidak mengembalikan TLD tepat waktu

Mungkin Terjadi

Sedang Sedang menyampaikan waktu evaluasi priode berikutnya pada surat pengantar hasil analisis.

Seksi Yantek & Inst. PDP

12 TLD Reader mengalami error Jarang Terjadi Sangat Tinggi

Tinggi

- Membuat SOP pemeliharaan dan perawatan rutin TLD Reader

- Mengusulkan penambahan alat TLD baru

Instalasi PDP


13 Minimnya ketersediaan anggaran dalam sertifikasi

Mungkin Terjadi

Rendah Sedang Melakukan usulan tambahan anggaran atau revisi anggaran untuk sertifikasi

Subag. TU

14 Status Akreditasi Laboratorium tidak dapat dipertahankan Jarang Terjadi Tinggi Sedang

Memastikan Pelaksanaan Survailen terjadwal oleh KAN terlaksana 2 (dua) kali dan jarak antara survailen lapangan tidak lebih dari 2 (dua) tahun serta melakukan permohonan perpanjangan akreditasi 9 bulan sebelum berakhirnya masa berlaku sertifikat akreditasi

Seksi TOP


15 Tindak lanjut temuan asesmen tidak dapat diselesaikan sesuai batas waktu yang ditentukan

Jarang Terjadi Tinggi Sedang

Mengupayakan Verifikasi Tindakan Perbaikan (VTP) oleh Asesor dinyatakan "Tertutup" sesuai batas waktu penyelesaian tindakan perbaikan.

Seksi TOP

16 Ruang lingkup akreditasi dibekukan sementara


Tinggi Rendah

Menindaklanjuti temuan ketidak sesuaian hingga dinyatakan “tertutup” sesuai batas waktu penyelesaian tindakan perbaikan.

Seksi TOP

Terwujudnya Keamanan dan keselamatan Fasilitas Kesehatan

17 alat ukur standar yang digunakan tidak efektif untuk pengukuran Ukes dan proteksi radiasi

Jarang Terjadi Tinggi Sedang Menyusun perencanaan alat ukur standar uji kesesuaian dan proteksi radiasi untuk usukan pengadaan

Instalasi P3R

18 Pekerja Radiasi pada Fasyankes tidak menggunakan alat pemantau dosis perorangan

Jarang Terjadi Tinggi Sedang

Melakukan sosialisasi tentang pentingnya kegiatan pengujian/kalibrasi alat kesehatan khususnya tentang pelayanan monitoring dosis perorangan (TLD)

Seksi Yantek


19 Masih minimnya MOU dengan Fasyankes Sering Terjadi Tinggi Tinggi

Melakukan sosialisasi tentang tugas pokok dan fungsi BPFK dan aturan yang berlaku terkait kegiatan pengujian/kalibrasi alat kesehatan, pelayanan TLD, serta menawarkan MoU dengan BPFK Makassar untuk kegiatan pengujian/kalibrasi

Seksi Yantek


20 Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan

Mungkin Terjadi

Tinggi Sedang

Mengikuti pertemuan-pertemuan undangan oleh distributor alat ukur, Benchmarking dalam rangka Pemenuhan Referensi Alat Ukur Standar

Seksi TOP

21 Keterbatasan peralatan standar dan SDM Sering Terjadi Rendah Sedang mengusulkan pengadaan alat dan metode serta pengembangan SDM

Instalasi PKPK


22 Keterbatasan sarana dan prasarana pendukung laboratorium

Kadang Terjadi

Sedang Sedang Mengusulkan sarana yang masuk kategori prioritas pelayanan

Subag. TU

23 Kegiatan rekalibrasi alat standar tidak sesuai dengan program yang direncanakan

Mungkin Terjadi

Tinggi Tinggi

Melakukan penyampaian kepada kepala instalasi untuk memastikan alat yang akan dikalibrasi sesuai program rekalibrasi tidak digunakan untuk kegiatan pengujian/kalibrasi

Seksi TOP

24 Alat rusak/trouble akibat frekuensi penggunaan dan mobilitas yang tinggi


Sedang Sedang Membuat SOP Penyimpanan dan transportasi alat

Instalasi PKPK


25

Pasokan daya dari Generator Listrik (Genset) tidak mampu memenuhi kebutuhan daya untuk gedung kantor dan gedung laboratorium BPFK Makassar

Jarang Terjadi Tinggi Sedang Mengusulkan pengadaan Genset dengan daya minimal 150 KW

Instalasi PKSPK & TU

Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi Terwujudnya Peningkatan Kompetensi dan Kemampuan SDM

26 Keterbatasan referensi penyelenggara diklat untuk pelatihan sesuai persyaratan standar kompetensi

Jarang Terjadi Sedang Sedang

Pengusulan peningkatan kompetensi SDM ke lembaga diklat sesuai referensi lembaga diklat yang ada atau browsing internet jika tidak tersedia

Seksi TOP


27 Penundaan kenaikan pangkat pegawai Hampir Tidak

Terjadi Tinggi Rendah

Melakukan pengawasan melekat pada ASN berdasarkan tugas pokok dan fungsi

SUBAG. TU


28 Kegiatan berbasis IT tergantung pada konektivitas internet

Kadang Terjadi

Rendah Sedang Membangun Sistim IT sesuai kebutuhan organisasi

SUBAG. TU

29 Pengolahan data tidak fleksibel untuk keperluan laporan tertentu Jarang Terjadi Sedang Sedang

Peningkatan SDM untuk pengelolaan data

SUBAG. TU

30 Perangkat yang tersedia untuk kegiatan berbasis IT tidak kompatibel untuk mendukung kegiatan lainnya

Mungkin Terjadi

Tinggi Tinggi Membuat perencanaan upgrade perangkat berbasis IT

SUBAG. TU


BAB VI

PP rrooyyeekkss ii FF iinnaannss iiaall

5.1. Estimasi Pendapatan

Untuk Periode Rencana Strategis Tahun 2020 – 2024, BPFK Makassar telah menetapkan

target/estimasi pendapatan untuk lima tahun ke depan. Adapun keseluruhan target tersebut diharapkan

diperoleh dari PNBP. Estimasi pendapatan BPFK Makassar untuk Tahun 2020 – 2024 digambarkan

dalam tabel berikut:

No Sumber Pendapatan Baseline Tahun

Sekarang

Estimasi Pendapatan

2020 2021 2022 2023 2024

1 PNBP 4 M 4,5M 5,0M 6,0M 7,0M 8,0M

5.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Untuk Periode Rencana Strategis Tahun 2020 – 2024, BPFK Makassar telah menetapkan

Estimasi Anggaran Operasional berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya sebagai berikut:

2020 2021 2022 2023 2024

1Pembayaran Gaji dan

Tunjangan9,029,549,000 9,603,106,000 11,177,491,000 12,854,114,000 14,782,231,000 16,260,454,000

2 Operasional Perkantoran 5,059,237,000 5,720,286,000 6,720,286,000 7,728,329,000 8,501,162,000 9,351,278,000

Total 14,088,786,000 15,323,392,000 17,897,777,000 20,582,443,000 23,283,393,000 25,611,732,000

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)Baseline Tahun

SekarangJenis KegiatanNo

b. Anggaran Program Pengembangan

Sementara itu untuk Anggaran Program Kelangsungan Operasi yang ditujukan untuk pembiayaan

program-program strategis tertuang dalam tabel dibawah ini:


Tabel 12. Estimasi anggaran program pengembangan selama lima tahun periode RENCANA STRATEGIS

2020 2021 2022 2023 2024

A Pencapaian IKU

1 Evaluasi dan Laporan Kegiatan 1,495,470,000 1,628,448,000 1,171,454,000 1,405,745,000 1,686,894,000 2,024,273,000

2 Akreditasi Laboratorium 145,035,000 215,910,000 234,858,000 281,830,000 338,196,000 405,835,000

3 Peningkatan SDM 730,900,000 719,322,000 1,131,712,000 1,358,054,000 1,629,665,000 1,955,598,000

4Pengadaan Peralatan Pengujian,

Kalibrasi dan Proteksi Radiasi8,018,470,000 3,875,000,000 7,279,669,000 8,735,603,000 10,482,723,000 12,579,268,000

B Mitigasi Resiko

1 Konsultasi dan Pembinaan 726,140,000 1,413,130,000 1,312,720,000 1,575,264,000 1,890,317,000 2,268,380,000

2 Sosialisasi dan Jejaring Tupoksi BPFK 488,715,000 428,540,000 445,940,000 535,128,000 642,154,000 770,584,000

3 Monitoring dan Evaluasi 316,370,000 342,300,000 382,600,000 459,120,000 550,944,000 661,133,000

4Operasional Unit Pelaksana Fungsional

PFK Papua893,810,000 987,350,000 1,067,017,000 1,280,420,000 1,536,500,000 1,843,805,000

5 Pengembangan Layanan Berbasis IT - 26,255,000 126,255,000 151,506,000 181,807,000 218,169,000

6 Pengelolaan PNBP (Piutang) 304,090,000 296,970,000 605,120,000 726,144,000 871,373,000 1,045,647,000

7Pelayanan Pengujian, Kalibrasi, Proteksi

Radiasi dan Sarana Prasarana775,200,000 369,200,000 442,600,000 531,120,000 637,344,000 764,813,000

8Pelatihan Tenaga Teknis Untuk

Peningkatan SDM480,070,000 472,772,000 636,294,000 763,553,000 916,263,000 1,099,516,000

9 Pengadaan Kendaraan Khusus

Pengujian, Kalibrasi dan Proteksi Radiasi- - 485,000,000 582,000,000 - -

10 Alat Pengolah Data Dan Komunikasi 25,000,000 49,300,000 154,285,000 185,142,000 222,170,000 266,604,000

11Pengadaan Peralatan Pengujian,

Kalibrasi dan Proteksi Radiasi8,018,470,000 3,875,000,000 7,279,669,000 8,735,603,000 10,482,723,000 12,579,268,000

12 Peralatan - Peralatan Kantor 95,000,000 50,700,000 609,708,000 731,650,000 877,980,000 1,053,575,000

13 Rehabilitasi Gedung Laboratorium - 60,000,000 190,000,000 228,000,000 273,600,000 328,320,000

14Peningkatan Sarana dan Prasarana

Kantor8,413,333,000 472,500,000 954,970,000 1,145,964,000 1,375,157,000 1,650,188,000

15Pengembangan Kapasitas Kerja

(Budaya Kerja)1,255,840,000 1,594,290,000 1,723,113,000 2,067,736,000 2,481,283,000 2,977,539,000

TOTAL 21,792,038,000 10,438,307,000 16,415,291,000 19,698,350,000 22,939,615,000 27,527,541,000

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)Baseline Tahun

SekarangNama Program StrategisNo


BAB VII

IImmpplleemmeennttaass ii RReennccaannaa SS tt rraatteeggii ss

Dalam rangka upaya implementasi RENCANA STRATEGIS BPFK Makassar, maka ada lima

mekanisme yang perlu diterapkan yaitu:

1) Mekanisme Perjanjian Kinerja dengan Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan

RENCANA STRATEGIS BPFK Makassar yang disusun sudah harus ditandatangani oleh

manajemen puncak BPFK Makassar untuk disampaikan kepada Ditjen Pelayanan Kesehatan

untuk direview dan jika disetuji untuk dilakukan pelaksanaan kontrak kinerja. Pelaksanaan

Perjanjian Kinerja mengacu kepada Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12, yang

merupakan suatu kontrak kinerja atau sebuah kesepakatan kinerja antara Dirjen Pelayanan

Kesehatan dan pimpinan BPFK Makassar. Dokumen Perjanjian Kinerja hendaknya berisi

sasaran strategis dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) yang mengacu kepada RENCANA

STRATEGIS BPFK Makassar untuk suatu tahun penilaian kinerja. Pelaksanaan Perjanjian

Kinerja dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (tentatif bulan Januari atau Februari) sesuai

dengan Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12. Bila dipandang perlu, Perjanjian Kinerja

dapat digunakan oleh para pimpinan BPFK Makassar untuk mengusulkan program-program

investasi berkaitan dengan pelaksanaan sasaran strategis BPFK Makassar yang bersifat baru

dan membutuhkan dana investasi untuk pelaksanaannya. Dengan demikian, Perjanjian Kinerja

merupakan sebuah pendekatan penyelarasan vertikal antara arah dan prioritas strategis Ditjen

Pelayanan Kesehatan dan BPFK Makassar yang ada di bawah kendalinya.

2) Mekanisme Perjanjian Kinerja di internal BPFK Makassar

Berdasarkan hasil Perjanjian kinerja dengan Dirjen Pelayanan Kesehatan, maka manajemen

puncak BPFK Makassar juga melakukan Perjanjian Kinerja dengan pimpinan sub-unit kerja di

lapisan organisasi di bawahnya (baik sub-unit kerja medis maupun administratif). Isi

Perjanjian Kinerja akan berisi apa saja sasaran strategis RENCANA STRATEGIS BPFK

Makassar dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) BPFK Makassar yang perlu dilakukan

oleh suatu unit kerja, dan sasaran strategis serta target IKU sub-unit kerja yang diusulkan ke

pihak manajemen puncak BPFK Makassar untuk suatu tahun penilaian kinerja. Perjanjian

Kinerja antara manajemen puncak BPFK Makassar dan pimpinan sub-unit kerja disarankan

juga dilakukan di awal tahun penilaian kinerja, sesudah pelaksanaan Perjanjian Kinerja dengan

Dirjen Pelayanan Kesehatan. Dengan demikian, isi RENCANA STRATEGIS BPFK Makassar

dapat dilaksanakan pada tingkatan organisasi yang lebih rendah pada suatu BPFK Makassar.

3) Mekanisme Monitoring

Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas pencapaian target IKU dalam

mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis BPFK Makassar atau sub-unit kerja yang sudah


disepakati dalam Perjanjian Kinerja. Untuk kepentingan ini direkomendasikan bahwa proses

pemantauan kemajuan status pelaksanaan berbagai target IKU RENCANA STRATEGIS BPFK

Makassar dan sub-unit kerja di bawahnya dilakukan melalui pusat data (data base) berbasis

teknologi informasi agar membantu manajemen puncak dan para pimpinan unit kerja dalam

mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian RENCANA

STRATEGIS BPFK Makassar dan Perjanjian Kinerja para pimpinan sub-unit kerja. Dalam

waktu mendekat direncanakan status capaian target IKU suatu BPFK Makassar dapat

diintegrasikan dengan data base berbasis teknologi informasi yang dimiliki Ditjen Pelayanan

Kesehatan Kementerian Kesehatan RI, sedemikian sehingga, Pimpinan Ditjen Pelayanan

Kesehatan dapat memantau dan mengendalikan status kemajuan implementasi RENCANA

STRATEGIS BPFK Makassar.

4) Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue)

Mekanisme dialog kinerja ini merupakan sebuah pertemuan berkala (misal tiap bulan atau dua

bulan sekali) antara manajemen puncak BPFK Makassar dan pimpinan sub-unit kerja BPFK

Makassar untuk mengevaluasi status pencapaian Perjanjian Kinerja. Setiap pertemuan dialog

kinerja diperkirakan membutuhkan waktu maksimal 1 (satu) jam. Ada tiga tujuan utama dari

pelaksanaan mekanisme dialog kinerja:

a. Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada Perjanjian Kinerja suatu

sub-unit kerja yang belum dicapai dan mana saja tindak lanjut dari pertemuan dialog

kinerja pada periode sebelumnya yang belum bisa dilakukan.

b. Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada Perjanjian Kinerja sub-unit

kerja jika belum tercapai.

c. Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam Perjanjian Kinerja

unit kerja bisa dicapai di kemudian hari dan berbagai risiko penyebab

ketidaktercapaian target IKU bisa dihindari atau ditiadakan. Tindak lanjut tersebut

perlu diwujudkan dalam suatu dokumentasi komitmen antara manajemen puncak

BPFK Makassar dan pimpinan sub-unit kerja agar ditindaklanjuti oleh manajemen

puncak dan pimpinan sub-unit kerja dalam operasi keseharian BPFK Makassar

5) Mekanisme Reward & Consequencess

Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan (bisa berbentuk finansial atau non-

finansial) atas kontribusi sub-unit kerja atau personil yang telah melaksanakan Perjanjian

Kinerja dengan memerhatikan tingkat capaian berbagai target IKU yang sudah disepakati

dalam Perjanjian Kinerja demi mendukung pelaksanaan RENCANA STRATEGIS BPFK

Makassar. Mekanisme yang sama juga akan diterapkan oleh Ditjen Pelayanan Kesehatan

terhadap BPFK Makassar


BAB VIII

PPeennuuttuupp

Dengan tersusunnya Rencana Strategis BPFK Makassar ini diharapkan menjadi pedoman

BPFK Makassar dalam mewujudkan sasaran strategis BFK Makassar berupa Indikator Kerja

Utama (IKU). Rencana Strategis Tahun 2020 – 2024 BPFK Makassar ini juga diharapkan dapat

menjadi gambaran rangkaian progaram kerja strategis yang memuat upaya-upaya dan strategi dalam

kurun waktu Tahun 2020 – 2024 yang akan diimplementasikan dengan baik, bermanfaat sebagai

pedoman dalam menjalankan roda organisasi BPFK Makassar dalam kurun waktu lima tahun ke depan

sehingga tujuan organisasi dapat terwujud sesuai harapan.

Selanjutnya denga n tersusunnya Rencana Strategis BPFK Makassar ini diharapkan dapat

terbentuk keselarasan secara vertikal dan horizontal dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi serta

optimalisasi pengelolaan sumberdaya di BPFK Makassar dengan memperhatikan arah dan prioritas

strategis dalam kurun periode RENCANA STRATEGIS. Masukan serta kritik yang bersifat

membangun kiranya dapat menjadi bahan evaluasi bagi perbaikan Pedoman Penyusunan RENCANA

STRATEGIS di masa yang akan datang. Dengan adanya Pedoman Penyusunan RENCANA STRATEGIS

BPFK Makassar di lingkungan Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan ini semoga dapat

berkontribusi bagi perwujudan visi dan misi Kementeriaan Kesehatan.

Documents

B AALLAII NPPEENNGGAAMMAANAANN FAAS SIILLIITT …