Click here to load reader
Upload
nmacitrarasmi
View
91
Download
11
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Bab ini menjelaskan tentang sistem pengukuran kinerja.
Citation preview
BAB 11
PENGUKURAN KINERJA
Pendahuluan
Bab ini menjelaskan mengenai suatu laporan yang mengukur kinerja keuangan aktual
yang akan dibandingkan dengan kinerja keuangan yang dianggarkan. Kinerja keuangan
meskipun penting, tetapi hanya merupakan salah satu aspek dari kinerja suatu organisasi.
Maka aspek – aspek lain akan dijelaskan pada bab ini.
Dalam bab ini juga akan membahas mengenai sistem ukuran kinerja, yang
menggabungkan informasi keuangan dengan informasi nonkeuangan. Selain itu bab ini
membahas mengenai pengendalian interaktif – penggunaan dari sub kelompok pengendalian
manajemen dalam mengembankan strategi- strategi baru.
Sistem Ukuran Kinerja
Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplemetasikan strategi. Dalam
menetapkan sistem semacam itu, maanjemen senior memilih ukuran – ukuran yang paling
mewakili strategi perusahaan. Ukuran – ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan
penting ( critical success factors ) masa kini dan masa depan, jika ukuran – ukuran ini
membaik, berarti perusahaan telah mengimplemetasikan strateginya.
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Apabila hanya mengandalkan pada ukuran – ukuran keuangan saja untuk membuat
pertimbangan manajemen tidaklah cukup. Dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena
beberapa alasan, yaitu :
1. Hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentngan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan
untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer
unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam
jangka panjang.
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu – satunya tujuan dapat mendistorsi
komunikasi antar manajer unit bisnis dan manajemen senior.
4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi
data.
Intinya, mengandalkan pada ukuran kinerja keuangan saja tidak mencukupi untuk
memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya untuk mengukur dan
mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun
keuangan. Ukuran – ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut
sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja. Perusahaan menggunakan
ukuran keuangan dan non keuangan di masa lalu, namun mereka cenderung untuk
menggunakan ukuran nonkeuangan di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi untuk
pengendalian tugas dan penilaian keuangan di tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian
manajemen. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di
semua tingkat dalam organisasi.
Pertimbangan Umum
Suatu tindakan membandingkan sistem ukuran kinerja dengan planel instrumen
( dashboard ) memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan non
keuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen, terlalu banyak
ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks.
Balanced Scorecard
Adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Unit bisnis harus diberikan tujuan
dan diukur dari empat perspektif yaitu :
1. Keuangan
2. Pelanggan
3. Bisnis Internal
4. Inovasidan pembelajaran
Balanced Scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran – ukuran strategis yang berbeda
dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita – cita , sehingga dengan demikian mendorong
karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Dalam menciptakan
balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukruan yang (1) secara akurat
mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan (2)
menunjukkan hubungan antara ukuran – ukuran individual dalam hubungan sebab akibat,
mengindikasikan bagaimana ukuran – ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan
jangka panjang, dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.
Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan
Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak
pemangku kepentingan ( stakeholder ) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan
menciptakan campuran dari ukuran – ukuran strategis : ukuran hasil dan pemicu, ukuran
keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.
Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini biasanya
merupakan indikator yang terlambat ( lagging indicator ), yang memberi tahu manajemen
mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan indikator yang
mendahului ( leading incdicator ) yang menunjukkan kemajuan dari bidang – bidang kunci
dalam mengimplementasikan suatu strategi. Ukuran hasil dan pemcu sangat terkait. Jika
ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada suatu masalah,ukuran pemicu menunjukkan bahwa
strategi tersebut diimplemetasikan dengan baik., sehingga kemungkinan besar bahwa strategi
tersebut perlu diubah.
Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Meskipun perusahaan – perusahaan saat ini mengakui pentingnya ukuran
nonkeuangan, banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja
tingkat eksekutif karena ukuran – ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan
ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil daam menggunakannya.
Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran – ukuran eksternal, seperti
kepuasan pelanggan, dan ukuran – ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi.
Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal unutk memperleh hasil
eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa
ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.
Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya
unutk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi
bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan tujuan dengan
cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih
rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda.
Ukuran – ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan engan target
tertentu di seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih lanjut sehingga
organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak yang harus
diselesaikan. Maka , scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab- akibat antara
ukuran – ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab akibat
tersbut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran – ukuran nonkeuangan
( misalnya : kualitas produk ) memicu ukuran – ukuran keuangan ( misalnya : pendapatan .
Faktor Kunci Keberhasilan
Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan :
1. Pemesanan
2. Pesanan tertunda
3. Pangsa Pasar
4. Pesanan dari Pelanggan kunci
5. Kepuasan pelanggan
6. Retensi Pelanggan
7. Loyalitas pelanggan
Variabel Kunci yang Berkaitan dengan proses Bisnis Internal :
1. Utilisasi kapasitas
2. Pengiriman tapat waktu
3. Perputaran persediaan
4. Kualitas
5. Waktu siklus
Waktu Siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + Waktu pemindahan + Waktu inspeksi
Hanya waktu pemrosesan yang menambah nilai pada produk. Tiga elemen yang
lainnya tidak menambah nilai apapun pada produk. Oleh karena itu, analisis tersebut
berusaha untuk mengidentifikasi semua aktifitas yang tidak menambah nilai pada
produk secara langsung dan untutk menghilangkan, atau mengurangi biaya, dari
aktifitas – aktifitas ini.
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :
1. Mendefinisikan strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dan tindakan operasional. Oleh karena itu,
proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Dalam
tahap ini, hal yang penting adalah bahwa tujuan organisasi dinyatakan secara eksplisit dan
target telah dikembangkan.
2. Mendefinisikan ukuran – ukuran dari strategi
Langkah berikutnya adalah mengembangkan ukuran – ukuran guna mendukung strategi yang
telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuran – ukuran penting pada
titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuran.
3. Mengintegrasikan ukuran – ukuran ke dalam sistem manajemen
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informasi dari
organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Ketika scorecard dijalankan, harus ditinjau secara konsisten dan terus – menerus oleh
manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal – hal berikut ini :
Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?
Bagaimana kondisi organisasi menuru ukuran pemicu?
Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
Bagaimana ukuran scorecard berubah?
Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah :
Menginformasikan kepada maanjemen mengenai apakah strategi tersebut telah
dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.
Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran – ukuran ini
Menjaga ukuran – ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.
Memperbaiki pengukuran.
Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dan Hasilnya
Intinya, tidak ada jaminan profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target di
bidang nonkeuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang
melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual.
Mengidentifikasi hubungan sebab akibat antara ukuran – ukuran yang berbeda ( sebagaimana
digambarkan pada Tampilan 11.2 ) lebih mudah diucapkan daripada dikerjakan.
Terpaku pada Hasil Keuangan
Tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih dan terbiasa dengan ukuran
keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja keuangan
dari perusahaan mereka.
Program insentif yang dirancang dengan buruk menciptakan tekanan tambahan.
Manajer senior seringkali diberikan kompensasi berdasarkan kinerjakeuangan. Hal ini dapat
menganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadap ukuran
keuangan dibandingkan dengan ukuran – ukuran lainnya. Bahkan perusahaan yang
mengaitkan imbalan dengan berbagai ukuran mungkin saja memiliki bias terhadap kinerja
keuangan yang tidak proporsional.
Ukuran – Ukuran Tidak Diperbaharui
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran – ukuran
tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strateginya. Akibatnya, perusahaan terus
menggunakan ukuran – ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu.
Terlalu Banyak Pengukuran
Jika terlalu banyak ukuran, maka manajer berisiko kehilangan fokus karena mencoba untuk
melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
Kesulitan dalam Menetapkan Trade – Off
Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu laporan
dan memberikan bobot pada masing – masing ukuran tersebut. Namun, kebanyakan
scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing – masing ukuran ini. Tanpa
pembobotan semacam itu, scorecard sulit untuk menentukan pertukaran antaraukuran
keuangan dan nonkeuangan.
Praktik – Praktik Pengukuran
Kualitas yang dilihat dari ukuran – ukuran ini , serta ukuran – ukuran berikut ini yang
dikaitkan dengan kompensasi memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur
oleh perusahaan adalah :
Jenis Ukuran
Hasil studi yang telah dilakukan oleh Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76% dari
perusahaan responden memasukkan ukuran – ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan
pelanggan dalam tinjauan manajemen reguler, tetapi hanya 33% yang memasukkan ukuran –
ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen reguler.
Kualitas dari Ukuran
Tampilan 11.3 menunjukkan bahwa ukuran – ukuran kinerja keuangan merupakan satu –
satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi.
Hubungan Ukuran dengan Kompensasi
Sebagian besarsistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi.
Pengendalian Interaktif
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan
strategi. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. Dalam industri yang
mengalami perubahan lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga
memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru.
Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis,menciptakan suatu organisasi
pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar
menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Organisasi
pembelajaran yang efektif adalah organisasi dimana karyawan pada semua tingkatan secara
terus menerus memantau lingkungannya, mengidentifikasikan masalah dan peluang
potensial, saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus terang dan terbuka,
serta bereksperimentasi dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan secara sukses
terhadap lingkungan yang baru. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk
memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.
Faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk
mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan
sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan
strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar
( perubahan dalam preferensi pelanggan, teknologi,pesaing,gaya hidup,produk substitusi,dll )
yang mungkin mengganggu aturan – aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.
Pengendalian interaktif memiliki karakteristik – karakteristik berikut ini :
1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian
strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatian –
perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
4. Atasan , bawahan dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan
membahas implikasi dari informasi unutk inisiati strategis masa depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi
yang mendasari , serta tindakan yang sesuai.
Ketidakpaastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinear dalam
lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru. Perusahaan sebaiknya memantau
diskontinuitas teknologi berikut ini :
1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak
perusahaan
2. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak – dampak seperti : pemusatan data,
suara, dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan – perusahaan yang
beroperasi dalam industri produk elektronik konsumen,telekomunikasi,dan
komputer.
3. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat –alat elektronik
4. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif.
Berikut ini diskontinuias yang disebabkan oleh globalisasi yang memiliki potensi untuk
menciptakan peluang baru :
1. Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan
segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar – pasar yang baru muncul seperti
Cina, India dan Brasil.
2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global di masa
depan.
Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah, pengendalian ini merupakan
bagian yang intergal dari sistem pengendalian manajemen.
Suatu Subsistem segharusnya memenuhi kondisi –kondisi berikut ini sebelum dapat
digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif.
1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan
diinterpretasikan.
2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidak pastian strategic.
3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan
strategi baru.
Kasus Enager Industries ,Inc.
Enager Industries, Inc. ( selanjutnya disebut Enager ) adala sebuah perusahaa yang
menghasilkan baran dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu :
1. Costumer Product, memproduksi alat – alat rumah tangga, biasanya perlatan dapur,
yang beranekaragam namun memiliki nilai jual yang paling rendah dibandingkan
dengan produk dari dua visi lainnya.
2. Industrial Product, menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan
konsumen, namun diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut.
3. Professional Services, merupakan divisi terbaru Enager, menghasilkan “engineering
services”. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat pertumbuhannya.
Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih jauh lagi
target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar pada ROA kotor minimal 12%
dan proposal proyek baru disyartakan unutk memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%.
Seluruh proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari $1.500.000 akan direview
secara langsung oleh Henry Hubbard, CEO Enager. Berdasarkan kebijakan ini, Enager
mengalami masalah internal terutama dengan manajer pengembangan produk ini dari Divisi
Costumer Product, Sarah McNeils. Proposal proyek baru yang diajukan Sarah ditolak oleh
Mr. Hubbard karena ROA proyeksiannya kurang dari 15% yaitu sebesar 13%.
Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui target ROA
12% di tahun 1993, yaitu 14,6%.Divisi Consumer Product menghasilkan ROA sebesar 10,8%
dan Industrial Product mengahsilkan 6,9% di tahun 1993.
Jawaban Kasus :
1. Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolak oleh Henry Hubbardkarena
ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan
sebesar 15%. Saya berpendapat bahwa seharusnya Enager tidak memberlakukan
target flat untuk ketiga divisi, mengingat kondisi industri masing – masing divisi
berbeda. Consumer Product memproduksi barang – barang rumah tangga yang dijual
dengan harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang menghasilkan barang
dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar, maupun dengan
Professional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Oleh sebab itu,
mengukur ketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.
2. Berdasarkan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat disimpulkan
bahwa penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak
tepat. Dari data tersebut, disebutkan bahwa sales untuksetiap divisi hampir sama
yaitu sebesar $74 di tahun tersebut. Masalahnya, kos dan biaya yang ditanggung tiap
divisi adalah berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda. Divisi
Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi
dibandingkan dengan yang dimiliki oleh Professional Service, terutama untuk biaya
tetapnya karena Industrial Product memilik peralatan – peralatan baru sedangkan
Professional Service tidak ada biaya tetap,sebab tidak memiliki peralatan ( mesin,dll ).
Oleh karena itu, ROA bukan meruakan ukuran penilai target yang sesuai sebab tidak
menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.
3. Rincian per divisi dapat berguna, karena dengan mengetahui rincian per divisi maka
Enager akan lebih mudah mengukur kinerjanya dan dapat pengambil keputusan
dengan tepat.
4. Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih
mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per share. Meskipun demikian,
berdasarkan neraca tahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enager
mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan
disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.
5. Terdapat beberapa hal yang menurut saya menjadi alasan mengapa kebijakan untuk
menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi adalah kurang tepat. Karena :
Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15% untuk
menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebuthan industri masing –
masing berbeda. Tentu saja Professional service diuntungkan dengan sistem
ini, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesin –
mesin sepertikedua divisi manufaktur lainnya.
Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam
neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan divisi
yang menggunakan aset – aset baru, seperti divisi Industrial product. Aset –
aset baru memiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang
lebih tinggi padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap
tahunnya.
6. Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagai pusat
investasi. Saya berpendapat bahwa Professional Service mungkin lebih tepat untuk
diposisikan sebagai pusat pendapatan. Selain itu, mungkin akan lebih baik bagi
Enager untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar pada Balance Scorecard tiap
divisi. Balanced Scorecard yang berisi sasaran strategik perusahaan beserta rencanan
jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi untuk
menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya.
7. A. Balance Scorecard untuk Divisi Consumer Products :
Perspektif Sasaran Strategik
Ukuran Hasil
Ukuran Pemacu Kinerja
Target
Keuangan - Sustainable Outstanding Financial Returns
Economic Value Added
Pangsa Pasar
Cost Effectiveness Process
Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 3 tahun.
- Bertumbuhnya Pendapatan
Tingkat pertumbuhan pendapatan
Penjualan meningkat $3,000,000 per tahun
- Berkurangnya Biaya
Tingkat pengurangan biaya
Biaya operasi berkurang 20% dalam 3 tahun.
Pelanggan Meningkatkan Kualitas Produk
Meningkatnya jumlah konsumen baru
Kesetiaan Konsumen
Jumlah pelanggan yang menjadi pelanggan setia
Jumlah pelanggan meningkat 1500 per tahun.
Proses Terintegrasinya proses manufaktur produk dan pemasaran
Waktu dan biaya produksi yang berkurang atau kapasitas produksi
Pengurangan dan penghapusan aktivitas yang non value added
Kapasitas produksi meningkat 25% dalam 3 tahun.
meningkat
B. Balance Scorecard untuk Divisi Industrial Products :
Perspektif Sasaran Strategik
Ukuran Hasil
Ukuran Pemacu Kinerja
Target
Keuangan - Sustainable Outstanding Financial Returns
Economic Value Added
Pangsa Pasar
Cost Effectiveness Process
Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 2 tahun.
- Bertumbuhnya Pendapatan
Tingkat pertumbuhan pendapatan
Penjualan meningkat $3,500,000 per tahun
- Berkurangnya Biaya
Tingkat pengurangan biaya
Biaya operasi berkurang 30% dalam 3 tahun.
Pelanggan Meningkatkan Kualitas Produk
Meningkatnya jumlah konsumen baru
Kesetiaan Konsumen
Jumlah pelanggan yang menjadi pelanggan setia
Jumlah pelanggan meningkat 100 dalam 3 tahun
Proses Terintegrasinya proses manufaktur produk dan pemasaran
Waktu dan biaya produksi yang berkurang atau kapasitas produksi meningkat
Pengurangan dan penghapusan aktivitas yang non value added
Kapasitas produksi meningkat 25% dalam 3 tahun.
C. Balance Scorecard unutk Divisi Professional Services :
Perspektif Sasaran Strategik
Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja
Target
Keuangan - Sustainable Outstanding Financial Returns
Economic Value Added
Pangsa Pasar
Cost Effectiveness Process
Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 3 tahun.
- Bertumbuhnya Pendapatan
Tingkat pertumbuhan pendapatan
Penjualan meningkat $3,000,000 per tahun
- Berkurangnya Biaya
Tingkat pengurangan biaya
Biaya operasi berkurang 20% dalam 3 tahun.
Pelanggan Meningkatkan Kualitas Jasa
Meningkatnya jumlah konsumen baru
Tingkat Kesalahan Layanan
Jumlah pelanggan meningkat 1500 per tahun.
Kualitas layanan meningkat
Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Pelanggan
Kesetiaan Konsumen
Jumlah pelanggan yang menjadi pelanggan setia
Kualitas hubungan dengan pelanggan meningkat.
Proses Terintegrasinya proses layanan pelanggan
Waktu dan biaya layanan berkurang
Pengurangan dan penghapusan aktivitas yang non value added
Waktu layanan per pelanggan berkurang 30% dalam 2 tahun.
Muncul Jasa Baru Jumlah jasa baru
Waktu promosi jasa baru
Muncul 3 jasa baru per tahun.
Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang yang
dapat ditindak lanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran
masing – masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap rencana
strategik bila hal tersebut memang diperlukan. Misalnya, ketika kondisi ekonom
maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan masing –
masing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager, melainkan dengan
Perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi
dalam memenangkan pilihan konsumen.
8.