BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Filsafat dibagi menjadi 4 babakan yakni Filsafat klasik, filsafat abad pertengahan

filsafat modern dan filsafat kontemporer. Filsafat klasik di dominasi oleh

rasionalisme, filsafat abad pertengahan didominasi dengan doktrin-doktrin agama

Kristen selanjutnya filsafat modern didominasi oleh rasionalisme sedangkan filsafat

kontemporer didominasi oleh kritik terhadap filsafat modern.

Kita akan memfokuskan pembahasan dalam makalah ini mengenai filsafat

kontemporer, banyak istilah dalam penyebutan babakan filsafat ini diantaranya filsafat

kontemporer, filsafat pasca modern, filsafat posmo dll.

Filsafat barat kontemporer ini muncul pada abad XX sebagai kritik dari filsafat

modern, hal ini dapat terungkap dalam istilah dekonstruksi, yang didekonstruksi oleh

filsafat kontemporer ini adalah rasionalisme yang digunakan untuk membangun

seluruh isi kebudayaan dunia barat,

Tokoh-tokoh besar banyak bermunculan pada  abad XX ini seperti Arkoun,

Derrida, Foucault, Wittgenstein dll. Menurut Ahmad Tafsir dalam bukunya

Filsafat  Umum Akal dan Hati Sejak Thales sampai Capra, Nietzsche adalah tokoh

pertama yang sudah menyatakan ketidak puasannya terhadap dominasi atau

pendewaan rasio pada tahun 1880an[1] . jadi menurutnya tokoh the pertama filsafat

dekontruksi adalah Nietzsche. Dengan alasan pada tahun 1880an Nietzsche

menyatakan bahwa budaya Barat telah berada di ambang kehancuran karena terlalu

mendewakan rasio, kemudian baru tahun 1990 Capra juga mengatakan demikian.[2]

Rasionalisme Filsafat modern perlu di dekonstruksi menurut Ahmad Tafsir karena

ia Filsafat yang keliru dan  juga keliru cara penggunaannya, akibatnya budaya Barat

menjadi hancur. Renaisans yang secara berlebihan mendewakan rasio manusia.

Mencerminkan kelemahan manusia modern.[3]Akibatnya timbullah kecenderungan

untuk menyisihkan seuruh nilai dan norma yang berdasarkan agama dalam

memandang kenyataan hidup, sehingga manusia modern yang mewarisi sikap

positivistic cenderung menolak keterkaitan antara substansi jasmani dan rohani

manusia, mereka juga menolak adanya hari akhirat, akibatnya manusia terasing tanpa

batas, kehilangan orientasi dan sebagai konsekuensinya lahirlah trauma kejiwaan

dan ketidakstabilan hidup.

Perlu diingat Filsafat Barat Kontemporer sangat Heterogen, karena

profesionalisme yang semakin besar akibatnya muncul banyak filsuf yang ahli

dibidang Matematika, Fisika, Psikologi, Sosiologi ataupun Ekonomi. Sehingga

banyak pemikiran lama dihidupkan kembali seperti neothomisme, neokantianisme,

neopositivisme dan sebagainya.

Dimasa ini Prancis, Inggris dan Jerman tetap merupakan Negara-negara yang

paling depan dalam filsafat, sehingga pada umumnya orang membagi periodisasi

Filsafat Barat Kontempoter menjadi dua, pertama filsafat kontinental meliputi Prancis

dan Jerman, kedua Filsafat Anglosakson meliputi Inggris.

Aliran-aliran yang muncul pada abad ini adalah Pragmatisme, vitalisme,

Fenomenologi, Eksistensialisme, Filsafat Analitis (filsafat bahasa), Strukturalisme dan

Postmodernisme.

1.2 TUJUAN

Dari penjelasan makalah ini kami sebagai penulis bertujuan untuk memenuhi

tugas makalah Manajemen & Bisnis di samping itu untuk memperdalam pemahaman

mahasiswa agar mempunyai wawasan yang luas tentang Manajemen Kontemporer.

1.3 METODE PENULISAN

Penyusun memakai metode studi literatur dan kepustakaan dalam penulisan

makalah ini. Referensi makalah ini bersumber tidak hanya dari buku, juga dari media

media lain seperti e-book, web, blog, dan perangkat media massa yang diambil dari

internet.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Sejarah Ilmu Manajemen

A. Pioneer Ilmu Manajemen Modern

Robert Owen (1771-1858)

Perlunya SDM dan Kesejahteraan Pekerja dalam sebuah organisasi

Charles Babbage (1792-1871)

Pentingnya Efisiensi dalam kegiatan Produksi, khususnya dalam penggunaan

fasilitas dan material produksi

B. Tiga Kelompok Pemikiran Terdahulu dalam Ilmu Manajemen

Perspektif Manajemen Klasik

- Kelompok Manajemen Ilmiah atau Saintifik

- Perusahaan manufaktur, Bank Umum, Perusahaan Asuransi, Perusahaan

Ritel, dll

- Kelompok Manajemen Administrasi

Perspektif Manajemen Perilaku

- Studi Howthorne

- Teori Relasi Manusia

- Teori Perilaku Kontemporer

Perspektif Manajemen Kuantitatif

- Kelompok Manajemen Sains

- Kelompok Manajemen Operasi

C. Perspektif Manajemen Klasik

Kelompok Manajemen Ilmiah atau Saintifik

a. Frederich W Taylor (1856-1915)

- Time and Motion Studies, Piecework pay system,

- Empat Prinsip dasar Manajemen Ilmiah

b. Frank Gilberth (1868-1924) dan Lilian Gilberth (1878-1972)

Efisiensi dalam Produksi, Psikologi Industri, dan Manajemen SDM

c. Henry L Gant (1861-1919)

Empat Gagasan Peningkatan Manajemen,Gantt Chart

d. Harrington Emerson (1853-1931)

14 Prinsip Efisiensi

D. 4 Prinsip Taylor dalam Tahapan

E. Empat Gagasan Gantt dalam Manajemen

• Kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan pimpinan

• Seleksi ilmiah tenaga kerja atau karyawan

• Sistem insentif untuk merangsang produktifitas karyawan dan organisasi

• Penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci

F. 12 Prinsip Efisiensi Emerson:

1. Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas

2. Kegiatan yang dilakukan harus masuk akal dan realistis

3. Adanya staff yang memiliki kualifikasi yang tepat

4. Adanya kedisiplinan

5. Diberlakukannya pemberian kompensasi yang adil

6. Perlu adanya laporan dari setiap kegiatan secara tepat, akurat, dan terpercaya,

sehingga diperlukan semacam sistem informasi atau akuntansi.

7. Adanya kejelasan dalam pemberian perintah, perencanaan dan pembagian

kerja.

8. Adanya penetapan standar dari setiap pekerjaan, baik dari segi kualitas kerja

maupun waktu pengerjaan

9. Kegiatan operasional harus juga distandardisasikan

10. Kondisi pekerjaan perlu distandardisasi

11. Instruksi-instruksi praktis tertulis harus dibuat secara standar

12. Sebagai kompensasi atas efisiensi, perlu dibuat rencana pemberian insentif

G. 14 Prinsip Fayol dalam Manajemen

1. Pembagian Kerja – yaitu adanya spesialisasi akan meningkatkan efisiensi

pelaksanaan kerja.

2. Wewenang – yaitu adanya hak untuk memberi perintah dan dipatuhi.

3. Disiplin – harus ada respek dan ketaatan pada peranan-peranan dan tujuan

organisasi.

4. Kesatuan Perintah – bahwa setiap pekerja hanya menerima instruksi tentang

kegiatan tertentu dari hanya seorang atasan.

5. Kesatuan Pengarahan – kegiatan operasional dala organisasi yang memiliki

tujuan yang sama harus diarahkan oleh seorang manajer dengan penggunaan

satu rencana.

6. Meletakkan kepentingan perseorangan di bawah kepentingan umum –

kepentingan perseorangan harus diupayakan agar senantiasa dibawah

kepentingan organisasi. Artinya prioritas harus didahulukan untuk kepentingan

bersama daripada kepentingan pribadi.

7. Keadilan – Perlakuan dalam organisasi harus sama dan tanpa ada

diskriminasi.

8. Sentralisasi – adanya keseimbangan antara pendekatan sentraliasi dengan

desentralisasi.

9. Garis wewenang (scalar system) – adanya garis wewenang dan perintah yang

jelas.

10. Order – sumber daya organisasi termasuk sumber daya manusianya, harus ada

pada waktu dan tempat yang tepat. Penempatan orang-orang harus sesuai

dengan pekerjaan yang akan dikerjakan.

11. Balas jasa – kompensasi untuk pekerjaan yang dilaksanakan harus adil baik

bagi karyawan maupun pemilik.

12. Stabilitas Staf dalam Organisasi – perlu adanya kestabilan dalam menjalankan

organisasi, tidak terlalu cepat ataupun terlalu lambat.

13. Inisiatif – setiap pekerja harus diberi kesempatan untuk mengembangkan

dirinya dan diberi kebebasan untuk merencanakan dan menjalankan tugasnya

secara kreatif walaupun memungkinkan terjadi kesalahan.

14. Esprit de Corps (semangat korps) – Prinsip ini menekankan bahwa pada

dasarnya kesatuan adalah sebuah kekuatan. Pelaksanaan operasional

organisasi perlu memiliki kebanggaan, kesetiaan, dan rasa memiliki dari para

anggota yang tercermin pada semangat korps/kebersamaan.

H. Kesimpulan mengenai Perspektif Manajemen Klasik

- Kontribusi Manajemen Klasik

- Spesialisasi pekerjaan

- Studi mengenai masa dan beban kerja

- Metode ilmiah dalam manajemen

- Dikenalnya fungsi-fungsi manajemen

- Prosedur dan Birokrasi

- Keterbatasan Manajemen Klasik

- Kurang memperhatikan aspek kemanusiaan dari pekerja, seperti motif, tujuan,

perilaku, dan lain sebagainya

I. Perspektif Manajemen Perilaku

Hugo Munstberg (1863-1916)

Pentingnya pemahaman psikologis khususnya motivasi para pekerja

Studi Howthorne (Elton Mayo)

a. Teori Perhatian (Attention Theory)

Pekerja akan menunjukkan produktifitas berdasarkan faktor penerimaan

sosial

b. Teori Penerimaan Sosial (Social Acceptance Theory)

Pekerja akan lebih produktif jika merasa diperhatikan

c. Teori Relasi Manusia

- Hirarki Kebutuhan dari Abraham Maslow

- Teori X dan Y dari Douglas Mc Gregor

d. Teori Perilaku Kontemporer

- Perhatian pada perilaku pekerja yang disebabkan oleh faktor psikologis,

sosiologis, antropologis, dan lan sebagainya

- Melahirkan konsentrasi ilmu Perilaku Organisasi

J. Perspektif Manajemen Kuantitatif

Kelompok Manajemen Sains

Pengenalan penggunaan model matematis dalam kegiatan bisnis dan industri,

seperti penentuan jumlah Teller dalam sebuah Bank (kasus Bank of England),

peramalan atas volume penjualan, dan lain sebagainya

Kelompok Manajemen Operasi

- Lanjutan dari kelompok Manajemen Sains

- Adanya fokus pada pendekatan kuantitatif untuk peningkatan efisiensi

- Dikenalnya pendekatan Analisa Break Even, Queuing Theory, dll

2.2 Teori Manajemen Kontemporer

A. Perspektif Sistem dalam Manajemen

Open System, Sub-Sistem, Sinergi dan Entropi

Perspektif Sistem dalam Manajemen

Perspektif Sistem dalam Manajemen

- Sistem terbuka adalah sistem yang melakukan interaksi dengan lingkungan dimana

kebalikannya, sistem tertutup tidak melakukan interaksi dengan lingkungan.

- Sub-sistem merupakan elemen-elemen dalam sistem organisasi atau manajemen

yang satu sama lainnya saling berkaitan.

- Sinergi adalah konsep yang menjelaskan bahwa pekerjaan yang dilaksanakan secara

bersama-sama akan memberikan hasil yang lebih baik daripada jika hanya

dikerjakan oleh seorang saja.

- Entropi adalah kondisi dimana organisasi mengalami penurunan produktifitas dan

kualitasnya disebabkan ketidakmampuan dalam membaca dan beradaptasi dengan

lingkungan.

B. Perspektif Kontingensi dalam Manajemen

There is no such things as one best and general way on management

2.3 Perkembangan Manajemen Masa Kini

Perkembangan dunia yang pesat akhir-akhir ini juga mempengaruhi sektor

manajemen. Revolusi informasi yang merupakan fondasi revolusi kehidupan yang lain

telah memaksa para manajer untuk mengubah pendekatan manajemen yang ccok untuk

diterapkan di dunia bisnis yang serba berubah ini.

Adanya era globalisasi bisnis dan liberalisasi hampir disemua bidang perekonomian

menyebabkan batas antar negara dan budaya semakin kabur (borderless nation)

Perkembangan Manajemen Masa Kini, Pandangan / pendekatan baru terhadap ilmu

manajemen tersebut kita sebut sebagai “manajemen kontemporer”

Artinya : Perubahan terhadap cara-cara pengelolaan persusahaan yang mau tidak

mau harus diperhatikan oleh setiap perusahaan dimanapun ia berada.

Situasi perekonomian dan tingkat persaingan yang semakin tinggi memaksa

perusahaan untuk berbuat sesuatu guna mempertahankan kelangsungan hidupnya.

2.4 Model Manajemen Kontemporer

A. MODEL TIPE Z (William G. Ochi)

Teori Z adalah sebuah pendekatan manajemen berdasarkan kombinasi dari

Amerika dan Jepang dan filosofi manajemen yang ditandai, antara lain, jangka

panjang pekerjaan tetap, pengambilan keputusan secara konsensus, evaluasi dan

promosi lambat prosedur, dan tanggung jawab individu dalam konteks kelompok.

Teori Z lebih menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam

perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, betah, senang dan

merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan.

Dengan demikian maka karyawan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien

dalam melakukan pekerjaannya. Semangat Dr. William Ouchi dengan theory Z nya

adalah membangun loyalitas pekerja melalui mind set pekerjaan seumur hidupnya itu.

Perbedaan dari sistem kerja di organisasi Jepang dan Amerika

Organisasi Amerika:

1. Masa kerja jangka pendek (short-term employment)

2. Evaluasi dan promosi yang cepat

3. Jalur karir yang terspesialisasi

4. Mekanisme kontrol yang eksplisit

5. Pengambilan keputusan secara individual

6. Tanggung jawab individual

7. Keprihatinan tersegmentasi (segmented concern)

Organisasi Jepang:

1. Masa kerja seumur hidup (lifetime employment)

2. Evaluasi dan promosi yang lambat

3. Jalur karir yang tidak terspesialisasi

4. Mekanisme kontrol yang implisit

5. Pengambilan keputusan secara kolektif

6. Tanggung jawab kolektif

7. Keprihatinan keseluruhan (wholistic concern)

Jadi bisa kita lihat bahwa Teori Z merupakan pendekatan manajemen yang

menggabungkan filosofi manajemen Jepang dengan budaya Amerika. Walaupun

diadopsi dari Jepang, tetapi teori ini tidak myrni bentuk manajamen Jepang.

Seperti bisa kita lihat teori Z menganut tanggung jawab individual, dan konsep

tersebut merupakan serapan dari manajemen budaya Amerika.

Teori Z juga menekankan perkembangan hubungan kepercayaan (trust

relationship) antara pemimpin dan yang dipimpin. Penekanan itu didasarkan pada

asumsi bahwa motivasi orang pertama-tama bersifat internal. Namun, perasaan-

perasaan itu harus diperkuat oleh komitmen jelas terhadap karyawan dari pihak

majikan/pimpinan.

Teori Z melihat pengambilan keputusan kolektif dan tanggung jawab

kelompok memberikan dukungan sosial yang diperlukan bagi tercapainya kinerja

puncak. Hal itu terjadi lewat penciptaan rasa aman, yang memungkinkan para

karyawan membangkitkan ide-ide baru tanpa takut ditolak atau takut gagal.

Ciri Perusahaan Yang Menerapkan Teori Z

1. Tanggung jawab diberikan secara perorangan atau individual dan mengakui

prestasi individu.

2. Karena tanggung jawab bersifat individu maka karyawan bebas bekerja

menggunakan keterampilan yang dimilikinya.

3. Karyawan dipekerjakan seumur, agar terjadinya rasa aman dan loyalitas

terhadap perusahaan.

4. Pengambilan keputusan dilakukan dengan cara konsensus atau secara terbuka.

Walaupun akan memakan waktu yang lebih lama namun tingat keberhasilan

pengimplementasian hasil keputusan yang didapat akan lebih tinggi karena

mendapat dukungan dari mayoritas pekerja.

5. Promosi dilakukan perlahan-lahan dari bawah, dan proses evaluasi prestasi dan

promosi dilakukan dengan hari-hati agar tidak menimbulkan masalah dengan

para karyawan.

B. GERAKAN EKSELENSI

Thomas J. Peters & Robert H. Waterman, mengatakan bahwa, perusahaan-

perusahaan tertentu yang “ekselen” atau merekan yang memiliki kesuksesan yang

telah berlangsung dalam jangka panjang, melakukan banyak hal secara sistematik

yang membuat mereka terpisah dari perusahaan lain.

Karakteristik dasar yang mingkin memicu ekselensi :

a. Melakukan sesuatu tepat pada waktunya

b. Tetap dekat dengan konsumen

c. Mempromosikan otonomi dan kewirausahaan

d. Memaksimalkan produktivitas pekerja

e. Menggunakan pendekatan hand-on bagi manajemen

f. Melakukan yang terbaik dan diketahui perusahaan

g. Mempertahankan struktur organisasi yang sederhana

C. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Total Quality Management (TQM) atau Manajemen Mutu Menyeluruh adalah

suatu konsep manajemen yang telah dikembangkan sejak lima puluh tahun lalu dari

berbagai praktek manajemen serta usaha peningkatan dan pengembangan

produktivitas.

Di masa lampau, literatur manajemen berfokus pada fungsi-fungsi kontrol

kelembagaan, termasuk perencanaan, pengorganisasian, perekrutan staf,

pemberian arahan, penugasan, strukturisasi dan penyusunan anggaran.

Konsep manajemen ini membuka jalan menuju paradigma berpikir baru yang

memberi penekanan pada kepuasan pelanggan, inovasi dan peningkatan mutu

pelayanan secara berkesinambungan.

Faktor-faktor yang menyebabkan lahirnya "perubahan paradigma" adalah

menajamnya persaingan, ketidak-puasan pelanggan terhadap mutu pelayanan dan

produk, pemotongan anggaran serta krisis ekonomi. Meskipun akar TQM berasal

dari model-model perusahaan dan industri, namun kini penggunaannya telah

merambah sturuktur manajemen, baik di lembaga pemerintah maupun lembaga

nirlaba.

TQM memperkenalkan pengembangan proses, produk dan pelayanan sebuah

organisasi secara sistematik dan berkesinambungan. Pendekatan ini berusaha untuk

melibatkan semua pihak terkait dan memastikan bahwa pengalaman dan ide-ide

mereka memiliki sumbangan dalam pengembangan mutu.

Ada beberapa prinsip-prinsip fundamental yang mendasari pendekatan semacam

itu, seperti mempromosikan lingkungan yang berfokus pada mutu; - dimana

terdapat komunikasi terbuka dan rasa kepemilikan pegawai - sistem penghargaan

dan pengakuan; pelatihan dn pendidikan terus menerus, dan pemberdayaan

pegawai.

Penerapan TQM adalah suatu proses jangka panjang dan berlangsung terus

menerus, karena budaya suatu organisasi sangatlah sulit untuk dirubah. Faktor-

faktor yang membentuk budaya organisasi seperti struktur kekuasaan, sistem

administrasi, proses kerja, kepemimpinan, predisposisi pegawai dan praktek-

praktek manajemen berpotensi untuk menjadi penghambat perubahan.

Terkadang kekuasaan paling penting di sektor publik tidak ditemukan dalam

organisasi, tetapi lebih sering terdapat pada sistem yang lebih besar. Sebagai

contoh, sistem pendidikan, personalia, peraturan dan anggaran berada di luar

kekuasaan organisasi sektor publik.

Selain hambatan-hambatan yang berada di luar ruang lingkup sebuah organisasi,

terdapat kendala lain yang khas di setiap organisasi, seperti kurangnya

akuntabilitas terhadap pelanggan, tidak jelasnya visi dan misi, penolakan terhadap

perubahan dan lemahnya komitmen di kalangan manajer senior untuk menerapkan

TQM.

Potensi keberhasilan TQM sudah nampak dan dampaknya pun bisa diperlihatkan,

sekarang yang dibutuhkan adalah keputusan untuk melaksanakan TQM. Hal ini

mestinya menjadi bagian dari suatu strategi untuk meningkatkan komitmen

lembaga- lembaga publik untuk memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat.

D. International Organization for Standardization (ISO) 9000 – 14000

Adalah badan penetap standar internasional yang terdiri dari wakil-wakil dari

badan standardisasi nasional setiap negara.

Didirikan pada 23 Februari 1947, ISO menetapkan standar-standar industrial

dan komersial dunia. ISO, yang merupakan lembaga nirlaba internasional, pada

awalnya dibentuk untuk membuat dan memperkenalkan standardisasi

internasional untuk apa saja.

Standar yang sudah kita kenal antara lain standar jenis film fotografi, ukuran

kartu telepon, kartu ATM Bank, ukuran dan ketebalan kertas dan lainnya.

Dalam menetapkan suatu standar tersebut mereka mengundang wakil

anggotanya dari 130 negara untuk duduk dalam Komite Teknis (TC), Sub

Komite (SC) dan Kelompok Kerja (WG).

Penerapan ISO di suatu perusahaan berguna untuk:

Meningkatkan citra perusahaan

Meningkatkan kinerja lingkungan perusahaan

Meningkatkan efisiensi kegiatan

Memperbaiki manajemen organisasi dengan menerapkan perencanaan,

pelaksanaan, pengukuran dan tindakan perbaikan (plan, do, check, act)

Meningkatkan penataan terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan

dalam hal pengelolaan lingkungan

Mengurangi risiko usaha

Meningkatkan daya saing

Meningkatkan komunikasi internal dan hubungan baik dengan berbagai pihak

yang berkepentingan

Mendapat kepercayaan dari konsumen/mitra kerja/pemodal

ISO 14000

ISO 14000 adalah standar internasional tentang sistem manejemen lingkungan

(Rothery, 1995) yang sangat penting untuk di ketahui dan di laksanakan oleh

seluruh sektor industri.

ISO 9000

Ada berbagai macam seri dari ISO 9000 yang memiliki standar, pedoman, dan

laporan yang terangkum di dalamnya. Seri ISO 9000 terdiri dari: (Suardi, 2003, p.

33-34)

• ISO 9000:2000: Dasar dan Kosakata Sistem Manajemen Mutu

• ISO 9001:2000: Persyaratan Sistem Manajemen Mutu

• ISO 9004:2000: Pedoman untuk Kinerja Peningkatan Sistem Manajemen Mutu

• ISO 19011: Pedoman Audit Sistem Manajemen Mutu dan Lingkungan

E. REKAYASA ULANG PROSES BISNIS ( Business Process Reengineering )

Menurut Hammer dan Champy, (1993) seperti disebutkan oleh Sitorus dan Nasution

(2007), rekayasa ulang proses bisnis adalah proses berpikir kembali (rethinking) dan

proses perancangan kembali (redesign) secara mendasar (fundamental) untuk

memperoleh perbaikan yang memuaskan atas kinerja perusahaan yang mencakup

cost, quality, delivery, service, and speed dengan pengukuran yang teliti atau

kontemporer.

Menurut Manganelli dan Klein (1994:7): "Reengineering is the rapid and radical

redesign of strategic, value–added business process and the systems, policies and

organizational structures that support them – to optimize the work flows and

productivity in an organization."

1. Process, yaitu serangkaian aktivitas yang mengubah masukan menjadi keluaran.

Terdapat tiga aktivitas dalam proses yaitu:

o Value–adding activities, aktivitas untuk menghasilkan nilai tambah

o Hand–off activities, Aktivitas yang memindahkan aliran kerja dengan

melewati hambatan-hambatan fungsional, departemental atau

organisasional

o Control activities, aktivitas yang tercipta untuk mengendalikan Hand–off

activities.

2. Strategic and value added. Target utama rekayasa ulang proses bisnis adalah

strategi dan nilai tambah. Untuk memaksimalkan tingkat pengembalian investasi

dalam rekayasa ulang, perusahaan mulai memfokuskan pada proses yang

terpenting dalam perusahaan, yaitu tidak hanya strategi dan nilai tambah tetapi

keseluruhan system, kebijakan dan struktur organisasi yang mendukung proses.

3. Optimization of work flow and productivity in organization, yaitu

meningkatkan produktivitas, pangsa pasar, pendapatan, tingkat pengembalian

investasi dan asset. Rekayasa ulang proses bisnis dapat diukur dari pengurangan

biaya per unit.

4. Rapid, radical and redesign. Rekayasa ulang harus dilaksanakan secara cepat

dan radikal serta merancang kembali proses bisnis untuk menghilangkan

aktivitas yang tidak perlu.

Rekayasa ulang proses bisnis mencoba untuk memisahkan proses lama dengan proses

baru tentang bagaimana mengorganisasikan dan memperlakukan bisnis. Hal ini

mencakup penggantian metode lama dan mencari metode baru untuk menyelesaikan

suatu pekerjaan.

Tujuan Rekayasa Ulang Proses Bisnis

Tujuan rekayasa ulang proses bisnis adalah bagaimana membuat semua proses yang

ada dalam organisasi menjadi yang terbaik di kelasnya (Soumitra, D., 1999). Tujuan

rekayasa ulang proses bisnis menurut Andrews dan Stalick, (1994:8) seperti

disebutkan oleh Sitorus M. & Nasution (2007), adalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan kemampuan organisasi dalam menghasilkan barang atau jasa

yang khusus serta mempertahankan produksi massal.

2. Meningkatkan kepuasan atas barang atau jasa sehingga pelanggan akan memilih

barang atau jasa perusahaan daripada perusahaan pesaing.

3. Membuat lebih mudah dan menyenangkan bagi pelanggan untuk melakukan

bisnis dengan perusahaan.

4. Memutuskan batasan organisasional, membawa pelanggan kepada saluran

informasi melalui komunikasi, jaringan dan teknologi komputer.

5. Mempercepat waktu respon kepada pelanggan, mengeleminasi kesalahan dan

ketidakpuasan, serta mengurangi pengembangan barang atau jasa dalam waktu

siklus pabrik.

6. Memproses permintaan pelanggan yang lebih dan peningkatan volume dari

setiap pelanggan serta menetapkan harga "value–driven" untuk pelanggan tanpa

mengurangi profitabilitas.

7. Memperbaiki kualitas kerja dan kemampuan individu dalam memberikan

kontribusi pada perusahaan.

8. Memperbaiki pembagian dan kegunaan pengetahuan organisasi sehingga

organisasi tidak tergantung pada keahlian beberapa orang saja.

F. DOWNSIZING ( Perampingan )

Istilah “ramping” dewasa ini bukan hanya diperuntukkan dalam mengartikan

penurunan berat badan seseorang, istilah ini bahkan sudah lazim digunakan

perusahaan terhadap cara me-manage sumber dayanya. Perubahan lingkungan

yang begitu cepat dan pesat, tingkat persaingan yang begitu intens mau tidak

mau mengharuskan perusahaan untuk mengadaptasikan perubahan tersebut

dalam hal merubah cara me-manage mereka secara radikal.

Isu-isu mengelola karyawan dalam jumlah yang sedikit, tingkat manajemen

yang datar merupakan praktek-praktek perampingan (atau lebih dikenal dengan

istilah “downsizing”) yang terjadi di dalam perusahaan akhir-akhir ini.

Umumnya langkah perampingan (downsizing) yang dilakukan oleh perusahaan

adalah dalam rangka menyehatkan kembali perusahaan dalam rangka

menciptakan “low cost production”.

Hal ini harus dilakukan perusahaan karena stabilitas dan prediktabilitas bisnis

telah digantikan oleh ketidakpastian, kompleksitas dan persaingan yang semakin

intens. Siap tidak siap perubahan-perubahan tersebut berdampak secra langsung

bagi perusahaan, sehingga mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara-cara

pengelolaan agar dapat survive dan bersaing.

Downsizing merupakan salah satu opsi yang dapat dilaksanakan perusahaan

dalam mengubah cara pengelolaan karyawan yang lebih sedikit dan tingkat

manajemen yang lebih datar. Misalnya, untuk mengurangi biaya produksi yang

terlalu tinggi salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan

mengurangi jumlah karyawannya. Upaya ini sangat logis untuk dilakukan

karena, umumnya biaya produksi suatu perusahaan terdiri dari biaya tetap (fixed

costs) dan biaya variabel (variable costs).

Dari kedua biaya ini biaya tetap mempunyai komposisi yang lebih besar dari

pada biaya variabel, sehingga langkah efesiensi biaya akan terasa langsung

apabila perusahaan dapat memangkas sebagian besar biaya tetap. Sebagian besar

alokasi biaya tetap adalah biaya kompensasi karyawan, hal inilah yang menjadi

dasar mengapa perusahaan mengambil tindakan yang tidak populer dengan

mengurangi jumlah karyawannya.

Menurut Schuler dan Jackson apabila perusahaan terpaksa melakukan

perampingan, maka perampingan yang dilakukan harus mempunyai aturan-

aturan dan kriteria-kriteria tertentu. Hal ini dilakukan agar perampingan yang

dilakukan untuk menyehatkan kembali perusahaan tidak menimbulkan efek

komplikasi. Pimpinan perusahaan mempunyai peran yang sangat menentukan

bagi keberhasilan proses downsizing.

Beberapa hal yang harus diperhatikan pimpinan perusahaan sebelum melakukan

proses downsizing adalah:

Pertama, sebaiknya pimpinan perusahaan melakukan proses sosialisasi kepada

seluruh karyawan terhadap alasan mengapa downsizing dilakukann. Hal ini perlu

dilakukan agar terciptanya pemahaman antara karyawan dan pihak pimpinan,

sehingga menimbulkan proses negosiasi (misalnya: apakah karyawan hanya

diberhentikan sementara sampai tingkat produktivitas perusahaan kembali stabil,

menyarankan pensiun dini bagi karyawan , ataupun program-program lainnya) ,

sehingga diharapkan karyawan dapat memahami serta menerima keputusan pihak

pimpinan melakukan downsizing.

Langkah kedua adalah menetapkan kriteria-kriteria karyawan yang akan

diberhentikan berdasarkan evaluasi kerja (performance appraisall) dimana

evaluasi dilakukan menggunakan deskripsi pekerjaan (job description),

spesifikasi pekerjaan (job spesification) dan standar kerja (work standard). Data-

data dari proses produksi (seperti perbandingan kualitas dan kuantitas kerja

karyawan terhadap standar kerja) , data-data personalia (tingkat kehadiran

karyawan, keterlambatan, masa kerja karyawan) dapat juga digunakan sebagai

informasi pendukung dalam kriteria pengambilan keputusan downsizing. Hal ini

perlu dipertimbangkan agar proses downsizing dilakukan secara adil, bukan

berdasarkan like and dislike dari pihak pimpinan perusahaan, serta menjamin

karyawan yang tinggal dalam perusahaan benar-benar merupakan karyawan yang

handal.

Langkah terakhir yang perlu menjadi pertimbangan pihak pimpinan perusahaan

dalam melakukan downsizing agar tidak melanggar ketentuan-ketentuan yang ada

di dalam perusahaan (Standard Operation Procedure) maupun melanggar

undang-undang ketenaga kerjaan.

Langkah downsizing merupakan keputusan sulit yang harus dilakukan oleh pihak

pimpinan perusahaan dalam upaya menyelamatkan perusahaan dari kepailitan,

sehingga diperlukan “kebesaran hati” dari semua pihak yang ada di dalam

perusahaan untuk memahami mengapa tindakan ini harus ditempuh.

Namun di satu sisi downsizing juga akan berdampak kepada tatanan ekonomi

makro dengan meningkatnya angka pengangguran, tingkat kemiskinan yang juga

dapat meluas merusak tatanan bermasyarakat melalui peningkatan angka

kriminalitas. Oleh karena itu, pihak pimpinan perusahaan diharapkan telah

menganalisis dan memikirkan secara seksama dan bijaksana sebelum keputusan

downsizing dilaksanakan.

G. ORGANISASI JEJALA (Networking Organization)

Perusahaan harid memiliki fungsi utama (produksi, pemasaran, dsb) agar dapat

dijalankan kegiatan perusahaan.

Fungsi utama organisasi jejala tidak harus dimilikinya sendiri, tetapi dapat

dilakukan oleh perusahaan lain, yaitu atas dasar kontrak.

Perusahaan dengan struktur organisasi jejala ini cukup dikendalikan oleh beberapa

eksekutif saja, yang bertugas mengatur dan mengkoordinir para subkontraktor

perusahaan, dan membuat strategi tingkat perusahaan guna menjadi perusahaan global

jika memungkinkan.

H. KAIZEN

Merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna "perbaikan

berkesinambungan". Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya

fokus pada upaya perbaikan terus-menerus.

Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan

berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen tingkat

atas sampai manajemen tingkat bawah.

Dalam kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama :

Pemeliharaan

Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar operasional yang

ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan

agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard

Operating Procedure-SOP) yang telah ditetapkan.

Perbaikan

Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.

Kedua fungsi tersebut disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan

Standar. Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi kaizen dan inovasi. Kaizen

bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan,

sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi

sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan.

Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja

sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan

berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.

Komitmen Kualitas

Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality,

Cost, Delivery- QCD), sehingga pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas

pada prioritas tertinggi. Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan

mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga

komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang

dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk

kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.

Orientasi Proses

Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus

disempurnakan agar hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan bahwa

filsafat ini mengutamakan proses. Dalam kaizen dipercaya bahwa proses yang

baik akan memberikan hasil yang baik pula.

Kaizen, Prinsip Kerja ala Jepang

Tahukah Anda, banyak pemimpin perusahaan/manajer

yang merasa sudah puas dengan sistem perusahaannya,

yang dirasakan sudah berjalan dengan baik. Para

pemimpin dan manajer itu berpikir, "Kalau sistem

perusahaan saya tidak rusak, mengapa harus diganti

dengan yang baru? Untuk saat ini, kita cukup bekerja

dengan mengikuti arus saja!“.

Nah, menurut Kaizen, perubahan zaman terjadi setiap

saat. Kita perlu melakukan inovasi (secara proporsional dan profesional) untuk

beradaptasi dengannya.

Penerapan Kaizen

Dalam menerapkan Kaizen, para pemimpin

perusahaan/organisasi di Jepang berpegang pada

dua prinsip. Pertama, perlu proses atau cara kerja

yang baik untuk mendapatkan hasil yang

maksimal. Dengan proses atau cara kerja

demikian, kita bisa bekerja lebih cekatan (bukan

bekerja lebih berat).

Untuk mendapatkan proses yang baik, para

pemimpin perusahaan perlu mengetahui sumber

masalah-masalah, kemudian meminta ide/gagasan/solusi dari semua

karyawannya. Bagaimanapun juga, merekalah yang menjalani pekerjaan sehari-

hari/dekat dengan pekerjaannya. Biasanya, solusi terbaik adalah solusi yang

paling sederhana, logis, dan mudah dilaksanakan.

Kedua, memilih gagasan-gagasan yang bisa dilaksanakan, "mengeksekusinya",

dan bersabar menunggu hasilnya.

Tahukah Anda, perusahaan otomotif raksasa, Toyota, menerima 2 juta ide per

tahun, dari para karyawannya! Sebanyak 80% berhasil dilaksanakan. Ternyata,

satu perbaikan kecil dapat menghasilkan akibat yang besar! Waktu dan uang

dapat dihemat. Para karyawan pun semakin bersemangat kerja, karena mereka

melihat ide-ide mereka diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan.

Dalam proses itu,

antara lain, para

pimpinan dan

manajer harus

mampu

menetapkan dan

menjalankan suatu

standar, serta

mengontrol

kualitas. Mereka

juga harus mau

mendengarkan

ide/saran, berusaha memberikan feed back yang membangun, sekaligus terus

memotivasi karyawannya! Para karyawan pun harus lebih aktif memikirkan

pekerjaannya, bukan bekerja seperti robot.

I. MODEL JUST IN TIME

Model JIT adalah model yang menempatkan pemasok sebagai mitra bisnis sejati;

mereka dididik, dibina, dan diperlakukan sebagai bagian dari perusahaan yang

dipasok bahan bakunya.

Pengertian JIT adalah persediaan dengan nilai nol atau mendekati nol, artinya

perusahaan tidak menanggung biaya persediaan. Bahan baku akan tepat datang

pada saat dibutuhakan.

Model yang demikian tentu saja pemasoknya adalah pemasok yang setia dan

profesional. Dengan model ini terjadi efisiensi biaya persediaan bahan baku.

Dalam hubungannya dengan barang jadi (finished goods) model JIT juga

diterapkan, dimana perusahaan hanya memproduksi sesuai dengan pesanan

sehingga ia tidak mempnyai persediaan barang jadi. Dampaknya adalah

penghematan biaya persediaan barang jadi.

Model ini dapat diterapkan jika semua pihak yang terlibat dalam proses produk

mulai dari pemasok sampai ke pelanggan memiliki motivasi kuat dalam

pengendalian dan peningkatan kualitas berkelanjutan.

Keunggulan Just In Time antara lain adalah :

Menghilangkan pemborosan dengan cara memproduksi suatu produk hanya dalam

kuantitas yang diminta pelanggan.

Dampak persediaan, persediaan kecil, mungkin nol.

Tata letak pabrik, dikelompokkan satu macam produk, atau sistem sel.

Pengelompokkan karyawan, dalam satu jenis produk.

Pemberdayaan karyawan, dilatih dan dididik terus menerus menyesuaikan dengan

perubahan alat kerja dan metode kerja.

Pengendalian mutu total, semua orang bertanggung jawab terhadap mutu produk.

Kritik Terhadap JIT

Sulit suatu perusahaan yang memproduksi secara massal hanya melayani pesanan

pelanggan saja, misalnya pabrik gula, kopi, sabun dan sebagainya, dan hanya

memproduksi satu jenis produk.

Dalam industri sulit sekali suatu tidak memiliki persediaan, khususnya yang bahan

bakunya impor.

Sulit dilakukan oleh pabrik-pabrik pada umumnya yang hanya memproduksi satu

macam komoditi dengan teknologikhusus.

Menempatkan karyawan pada keahlian khusus pada satu jenis produk tidak

mudah, dan mungkin biayanya mahal.

Pada umumnya perusahaan disibukkan oleh kegiatan rutin memproduksi komoditi

terus menerus tanpa menghiraukan peningkatan ketrampilan dan pengetahuan

karyawan; mereka lebih suka membajak karyawan lain yang sudah ahli sehingga

tidak perlu mendidik dan melatih; teknologi dan metode kerja tidak begitu mudah

diganti.

Karyawan pada umumnya bekerja atas dasar upah; mereka bekerja bukan ingin

merealisasikan bakat dan pengetahuannya tetapi mencari upah, jadi mereka pada

umumnya kurang peduli terhadap mutu produk

J. A CTIVITY BASED COSTING (ABC)

ABC merupakan suatu sistem informasi tentang pekerjaan (atau aktivitas) yang

mengkonsumsi sumber daya dan menghasilan nilai bagi konsumen.

Definisi lainnya mengenai ABC, antara lain ABC adalah sistem akuntansi dan

alokasi yang menelusuri biaya ke produk menurut aktivitas-aktivitas yang

dilakukan terhadap produk, yang dimaksudkan untuk menghasilkan informasi

biaya bagi keputusan strategis, perancangan dan pengendalian operasional.

ABC sistem didefinisikan sebagai metodologi yang mengukur biaya dan kinerja

aktivitas-aktivitas sumber daya dan obyek biaya. Sumber daya dibebankan ke

aktivitas kemudian aktivitas dibebankan ke obyek biaya sesuai dengan

penggunaannya.

Definisi tersebut mencakup suatu range informasi biaya dan informasi kinerja

yang luas, tidak hanya tefokus pada product costing saja. ABC system dapat juga

dijadikan alat manajemen dalam melahirkan continuous improvement.

Model ABC yang berbasis pada definisi tersebut diatas mempunyai 2 sudut

pandang yaitu:

1. Cost Assignment View (sudut pandang pembebanan biaya)

Sudut pandang ini ABC merefleksikan kebutuhan organisasi untuk

membebankan biaya ke aktivitas dan obyek biaya (baik produk, jasa maupun

konsumen) dan untuk menganalisis keputusan-keputusan yang diambil

(misalnya dalam hal penetapan harga, bauran produk, perencanaan produk,

perancangan produk dan lainnya). Cost assignment view ini dibentuk dari

bebrapa building block, tiga yang utama adalah: Sumber daya, elemen-

elemen ekonomi yang diarahkan ke kinerja aktivitas dan merupakan sumber

biaya.

2. Process view

Sudut pandang ini ABC menyediakan informasi mengenai kerja yang telah

dilakukan dalam suatu aktivitas dan hubungan antara kerja tersebut dengan

aktivitas yang lain.

Biaya jasa berdasar ABC dapat memberikan dasar yang layak dalam

pengambilan keputusan, diantaranya keputusan untuk membeli atau

membuat keputusan.

Konsep dasar Activity Based Costing (ABC)

Anggapan yang mendasari konsep ABC adalah sebagai berikut:

1. Kegiatan menimbulkan biaya

ABC berangkat dengan anggapan bahwa sumber daya pembantu atau sumber

daya tidak langsung menyediakan kemampuan untuk melaksanakan kegiatan,

bukan sekedar menyebabkan timbulnya biaya yang harus dialokasikan.

2. Produk menyebabkan timbulnya permintaan dan kegiatan

Untuk membuat produk diperlukakn berbagai kegiatan, dan setiap kegiatan

memerlukan sumber daya untuk pelaksanaan kegiatan tersebut.

Dengan konsep dasar ABC tersebut, biaya merupakan konsumsi sumber

daya (seperti bahan baku, sumber daya manusia, tekhnologi, modal)

dihubungkan dengan kegiatan yang mengkonsumsi sumber daya tersebut.

Dengan demikian hanya dengan mengelola dengan baik kegiatan untuk

menghasilkan produk dan jasa, manjemen akan mampu membawa perusahan

unggul dalam persingan jangka panjang. Untuk mampu mengelola kegiatan

perusahaan, manajemen memerlukan informasi biaya yang mencerminkan

konsumsi sumber daya dalam berbagai kegiatan perusahaan.

Dalam merancang ABC, kegiatan untuk memproduksi dan menjual produk

dalam perusahaan yang menghasilkan berbagai macam produk dapat

digolongkan ke dalam 4 macam kelompok besar yaitu:

1. Facility Sustaining Activity Cost

Biaya ini berhubungan dengan kegiatan untuk mempertahankan

kapasitas yang dimiliki perusahaan. Biaya depresiasi dan amortisasi,

biaya asuransi, biaya gaji karyawan kunci perusahaan adalah contoh

jenis biaya yang termasuk dalam facility sustainining activity cost. Biaya

dibebankan kepada produk atas dasar taksiran unit produk yang

dihasilkan kapasitas activity cost.

2. Product Sustaining Activity Cost

Biaya ini berhubungan dengan penelitian dan pengembangan produk

tertentu dan biaya-biaya untuk mempertahankan produk untuk tetap

dapat dipasarkan. Biaya ini tidak terpengaruh oleh jumlah unit yang

diproduksi dan jumlah batch produksi yang dilaksanakan oleh divisi

penjual. Contoh biaya ini adalah biaya desain produk, desain proses

pengolahan produk, pengujian produk, biaya ini dibebankan kepada

produk atas dasar taksiran jumlah unit produk tertentu yang akan

dihasilkan selama umur produk tertentu (product life cycle).

3. Batch Activity Cost

Biaya ini berhubungan dengan jumlah batch produk yang

diproduksikan. Setiap cost yang merupakan biaya yang dikeluarkan

untuk menyiapkan mesin dan peralatan sebelum suatu order prosuksi

diproses adalah contoh biaya yang termasuk dalam golongan biaya ini,

besar kecilnya biaya ini tergantung dari frekuensi order produksi yang

diolah oleh fungsi produksi.

Biaya ini tidak dipengaruhi oleh jumlah unit produk yang diproduksi

dalam setiap order produksi. Pembeli dibebani batch activity cost

berdasarkan jumlah batch activity cost yang dikeluarkan oleh perusahaan

dalam setiap menerima order dari pembeli.

4. Unit Level Activity Cost

Biaya ini dipengaruhi oleh besar kecilnya jumlah unit produk yang

dihasilkan. Biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, biaya energi, biaya

angkutan adalah contoh biaya yang termasuk dalam golongan ini, biaya

ini dibebankan kepada produk berdasarkan jumlah unit produk dikalikan

dengan jumlah produk yang sesunguhnya diperoleh.

K. B ALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang

mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain

ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga menggunakan pendorong kinerja

masa depan.

Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal,

dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi

perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan

ukuran yang nyata.

Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial

tradisional yang hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai

untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad

informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan

pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced

Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran

pendorong (drivers) kinerja masa depan.

Balanced Scorecard merupakan suatu alternatif pengukuran kinerja yang

memandang dalam empat perspektif, yaitu :

1. Perspektif Keuangan

Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif

lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang

pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran

finansial harus memainkan peran ganda, yakni:

1) menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan

2) menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya.  

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan

segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan biasanya memilih dua

kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. Kelompok ukuran pertama

merupakan ukuran generik yang digunakan oleh hampir semua perusahaan.

Kelompok ini meliputi : pangsa pasar, akuisisi pelanggan, kepuasan

pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses

yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong

pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam

perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan

apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang

istimewa. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah

menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang ambisius dalam

ketiga perspektif lainnya dapat terwujud. Yang mana diharapkan dapat

memberikan penilaian yang komprehensif kepada manajemen.