BAB II Landasan Teori

2.1 Sejarah Perkembangan Perbankan

Sri Y. Susilo dalam bukunya ‘Bank dan Lembaga Keuangan Lain’ menyatakan bahwa

praktek perbankan telah ada sejak jaman Babylonia (2000 SM), meski saat itu hanya terbatas

pada tukar menukar uang saja. Lama-kelamaan, praktek tersebut berkembang menjadi usaha

menerima tabungan, menitipkan ataupun meminjamkan uang dengan memungut bunga

pinjaman.

Menurut Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.792 tahun 1990,

lembaga keuangan diberikan batasan sebagai semua badan yang kegiatannya di bidang

keuangan, melakukan penghimpunan dan penyaluran dana kepada masyarakat, terutama

guna membiayai investasi perusahaan. Berdasarkan Undang-Undang No.10 tahun 1998,

tentang perubahan UU no.7/1992 tentang Perbankan, lembaga keuangan bank terdiri dari

Bank Umum, dan Bank Perkreditan Rakyat (BPR). Sedangkan jenis lembaga keuangan

bukan bank lebih bervariasi, antara lain dapat berupa lembaga pembiayaan, asuransi, dana

pensiun, pegadaian, dan lain- lain.

Secara umum, fungsi utama bank adalah menghimpun dana dari masyarakat dan

menyalurkannya kembali kepada masyarakat untuk berbagai tujuan atau biasa disebut

sebagai financial intermediary institution. Secara lebih spesifik fungsi bank dapat disebutkan

sebagai agent of trust, agent of development dan agent of services.

1. Agent of Trust

Dasar utama kegiatan perbankan adalah trust atau kepercayaan, baik dalam hal

penghimpunan dana maupun penyaluran dana. Masyarakat akan mau menitipkan

dananya di bank apabila dilandasi oleh unsure kepercayaan kepada Bank. Masyarakat

percaya bahwa uang yang dsimpan di bank akan dikelola dengan baik, dan

masyarakat dapat menarik dananya dari bank setiap saat. Pihak bank sendiri akan

menyalurkan dana yang diperoleh dari masyarakat kepada debitur apabila bank

percaya bahwa debitur tidak akan menyalahgunakan pinjamannya, dan debitur akan

mengembalikan pinjaman beserta kewajiban lainnya saat jatuh tempo.

2. Agent of Development

Dua sektor yang ada dalam perekonomian masyarakat, yaitu sektor moneter, dan

sektor riil tidak dapat dipisahkan. Kedua sektor tersebut saling berinteraksi dan

mempengaruhi satu dengan yang lain. Bank mempunyai tugas sebagai penghimpun

dan penyalur dana sangat diperlukan untuk kelancaran kegiatan perekonomian di

sektor riil. Kegiatan bank tersebut memungkinkan masyarakat melakukan investasi,

distribusi, dan juga konsumsi barang dan jasa, mengingat semua kegiatan investasi-

distribusi-konsumsi selalu berkaitan dengan penggunaan uang.

3. Agent of Services

Di samping melakukan kegiatan penghimpunan dan penyaluran dana, bank juga

memberikan penawaran jasa-jasa perbankan yang lain kepada masyarakat. Jasa-jasa

yang ditawarkan bank ini erat kaitannya dengan kegiatan perekonomian masyarakat

secara umum. Jasa-jasa bank ini antara lain dapat berupa jasa kliring, jasa pengiriman

uang, jasa penyelesaian Letter of Credit (L/C), dan jasa penitipan barang berharga

(Safe Deposit).

2.2 Model Bisnis Bank Bank umum konvensional sebagai profit organization, memperoleh keuntungannya

dengan cara mendapatkan keuntungan berupa selisih bunga funding (perolehan dana) dan

lending (pinjaman) atau kita kenal dengan interest spread. Cara lain bank mendapatkan

keuntungan adalah dengan mengenakan biaya atas atas jasa yang diberikan – fee based

income, contoh berupa biaya administrasi.

2.3 Manajemen Strategi Manajemen strategi banyak dipakai organisasi / perusahaan dalam mencapai

tujuannya, dan khususnya dalam memenangkan persaingan. Pada awal perkembangannya,

manajemen strategi digunakan pada bidang kemiliteran untuk memenangkan peperangan,

tetapi penerapan bidang ilmu ini berkembang ke banyak sector usaha.

Kata Strategi berasal dari kata Yunani yaitu “Strategos” yang berarti angkatan

bersenjata / “army” dan memimpin / “leading”. Beberapa kutipan dari pakar manajemen

strategi, tentang arti dari strategy :

“Strategi merupakan pola dari aksi2 dan pendekatan2 bisnis para manajer yang

diterapkan dalam menyenangkan hati pelanggan, membangun sebuah posisi market yang

menarik, dan mencapai obyektivitas organisasi” – Thompson dan Strickland (2003)

“Strategi berarti usaha-usaha pencapaian obyektifitas dalam jangka panjang” – Fred R

David (2003)

“Strategi adalah sebuah pola tertentu dari keputusan-keputusan dan aksi-aksi yang

diambil oleh para manajer untuk mencapai tujuan organisasi” – Hill and Jones (2004)

Definisi di atas menggambarkan bahwa tujuan penerapan dari strategi berkaitan

dengan pencapaian keunggulan kompetitif untuk jangka pendek dan jangka panjang.

Manajemen strategi mengarahkan perencanaan, memformulasikan, menerapkan dan

mengevaluasikan strategi bisnis di dalam organisasi dalam pencapaian tujuannya.

2.4 Kerangka Kerja Fred R. David

Menurut Fred R. David (2003), “Manajemen Strategi” dapat didefinisikan sebagai

seni dan ilmu pengetahuan dalam memformulasikan, mengimplementasikan, dan

mengevaluasi berbagai keputusan yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.

Definisi diatas menjabarkan bahwa manajemen strategi memfokuskan pada integritas

manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasional, penelitan dan pengembagan, serta

teknologi informasi.

Fred R. David membagi manajemen strategi menjadi beberapa langkah dan tahap :

1. Strategi Formulation

Pembangunan visi dan misi, mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman eksternal,

penentuan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat

strategi alternative.

2. Strategi Implementation

Digunakan oleh organisasi untuk penetapan obyektivitas tahunan, perencanaan

kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya yang ada, dimana

strategi yang sudah diformulasikan akan dijalankan. Tahap ini juga mencakup pembangunan

budaya organisasi yang supportive, membangun struktur organisasi efektif, mengarahkan

beban pemasaran, penyediaan dana, membangun dan mendayagunakan system informasi,

serta menghubungkan kompensasi karyawan ke prestasi organisasi.

3. Strategi Evaluation

Tahap ini merupakan tahap finalisasi dari manajemen strategi. Pembahasan dari tahap

ini meliputi 1. Pembahasan faktor eksternal dan internal dari existing strategy. 2.pengukuran

performance, dan 3. Usaha-usaha perbaikan. Tahapan ini merupakan tahapan yang penting,

karena sukses hari ini tidak menjamin kesuksesan di masa yang akan datang.

Berikut adalah bagan yg memetakan fungsi- fungsi manajemen dengan tahap-tahap

manajemen strategi :

Gambar 1: “Stages of Strategic Management” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)

Berikut adalah Strategi Model yang dikembangkan oleh Fred R.David untuk

menggambarkan langkah- langkah detail dalam melakukan formulasi, implementasi, dan

evaluasi strategi :

Gambar 2: “A Comprehensive Strategic Management Model” – Source : Fred.R.David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, no.3 (June 1988): 40.

Fred R. David kemudian menggambarkan teknik formulasi strategi yang membantu

organisasi untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi yang tepat. Teknik ini

terdiri dari 3 tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokkan, dan tahap pengambilan keputusan.

Gambar 3: “Strategy-Formulation Analytical Framework” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)

1. Tahap pertama : Tahap Input

Alat-alat analisis yang digunakan di tahap ini antara lain adalah :

• External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Matriks ini digunakan untuk membantu analisis faktor-faktor eksternal di luar

organisasi yang dikategorikan dalam Opportunities dan Threats. Faktor- faktor diatas

akan diformulasikan dan dihitung berdasarkan bobot (weight) dan peringkat (rating)

yang akan menghasilkan suatu penilaian tertentu. Bobot memiliki nilai diantara 0.0

(tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting), dimana total dari bobot harus sama

dengan 1.0. Peringkat 1 – 4 dari masing-masing faktor eksternal mengindikasikan

seberapa efektif respon suatu strategi terhadap faktor tertentu. Nilai 1 menunjukkan

kelemahan, nilai 2 bila cukup/rata-rata, nilai 3 untuk diatas rata-rata, dan nilai 4 untuk

superior.

Contoh External Factor Evaluation (EFE) Matrix :

Key External Factors Weight Rating Weighted Score Opportunities Global Market Untapped

.xx 1 Rating x Weight

Increased Demand .xx 3 Rating x Weight

Internet Growth .xx 2 Rating x Weight

Threats

Legislation against the industry

.xx 2 Rating x Weight

Production limitation .xx 4 Rating x Weight

Bad media exposure .xx 1 Rating x Weight

Total 1.00 Total Weighted Score

Tabel 1: “External Factor Evaluation (EFE) Matrix”

• Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Matriks ini digunakan untuk membantu menganalisis faktor yg ada di internal

organisasi seperti faktor kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Faktor-faktor

tersebut akan diformulasikan dengan metode pemberian bobot dan rating yang sama

dengan EFE Matrix.

Contoh Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix :

Key Internal Factors Weight Rating Weighted Score Internal Strength Increasing Free Cash Flow

.xx 1 Rating x Weight

Strong Mgmt Team .xx 3 Rating x Weight Market Leader .xx 2 . Rating x Weight Weakness Recent Loss of joint venture

.xx 4 Rating x Weight

Little diversification .xx 1 Rating x Weight Total 1.00 Total Weighted Score

Tabel 2: “Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix”

• Competitive Profile Matrix (CPM)

Matriks CPM mengidentifikasikan pesaing utama dari organisasi, dan kekuatan

serta kelemahannya. Critical success factors di CPM tidak diklasifikasikan seperti

pada matriks EFE / IFE, dan sifatnya lebih luas, tidak mencantumkan data yang

spesifik, dan dapat berfokus pada masalah internal saja.

Contoh Competitive Profile (CPM) Matrix :

Competitor A Competitor B Critical Success Factors

Weight Rating Weighted Score

Weight Rating Weighted Score

Listed of CSF Weight Rating Rating x Weight Weight Rating Rating x Weight

Total 1.00 Total 1.00 Total Notes :

1. Rating values as follows 1 (major weakness), 2 (minor weakness), 3 (minor strength), 4 (major strength)

2. Least total weighted score is the weakest competitors.

Tabel 3: “Competitive Profile (CPM) Matrix”

2. Tahap kedua : Tahap Pencocokkan

Tahap ini adalah tahap pencocokan dari beberapa factor eksternal dan internal

yang ada beberapa strategi alternative yang ditawarkan pada setiap matriks, yang terdiri dari:

• TOWS Matrix

Matriks ini digunakan dalam tahap pencocokkan (matching stage) di mana faktor-

faktor yang didapatkan dalam input stage (EFE,IFE,CPM), akan dikombinasikan

menjadi matriks yang memetakan hubungan Threats, Opportunities, Weaknesses, dan

Strengths.

Contoh TOWS Matrix : Strength – S

Listed Strength

Weakness – W

Listed Weakness

Opportunities – O

Listed Opportunities

SO Strategies

Use strengths to take advantage of opportunities

WO Strategies

Overcome weaknesses by taking advantage of

opportunities

Threats – T

Listed Threats

ST Strategies

Use strength to avoid threat

WT Strategies

Minimize weakness and avoid damage

Tabel 4: “Threat – Opportunities – Weakness – Strength (TOWS) Matrix”

• Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix

Matriks ini digunakan dalam tahap penggabungan, terutama untuk multi divisional.

Matriks ini membagi strategi dalam 4 kuadran yang mengindikasikan apakah sebuah

organisasi memiliki tipe agresive, conservative, defensive, atau competitive. Sumbu

dari SPACE Matrix merepresentasikan dua dimensi internal (financial strength / FS

dan competitive advantage / CA) dan dua dimensi eksternal (environmental stability /

ES dan industry strength / IS). Set of variables dari masing-masing FS/CA/ES dan IS

disiapkan selaras dengan organisasi, lalu diberikan nilai -6 (buruk) sampai dengan -1

(terbaik) untuk sumbu ES dan CA, dan nilai 1 (buruk) sampai dengan 6 (terbaik)

untuk sumbu FS dan IS. Selanjutnya dihitung nilai rata-rata dari FS/CA/ES dan IS,

dan di-plot nilai rata-ratanya ke dalam matriks. Jumlahkan nilai pada masing-masing

sumbu (CA dan IS), dan (FS dan ES), plot hasilnya ke dalam matrix, dan tarik garis

dari 0,0 untuk mendapatkan strategi yang direkomendasikan.

Contoh Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix :

Financial Strength (FS) Ratings Listed of All Financial Strength Factors

+1 - +6 (sum of all FS ratings) FS Average (sum of all FS ratings/total listed FS factors)

Industry Strength (IS) Listed of All Industry Strength Factors

+1 - +6 (sum of all IS ratings) IS Average (sum of all IS ratings/total listed IS factors)

Environmental Stability (ES)

Listed of All Environmental Stability Factors

-1 - -6 (sum of all ES ratings) ES Average (sum of all ES ratings/total listed ES factors)

Competititve Advantage (CA)

Listed of All Competitive Advantage Factors

-1 - -6 (sum of all CA ratings) CA Average (sum of all CA ratings/total listed CA factors)

Conclusion 1. Sum CA Average + IS Average to define x-axis for vector coordinates. 2. Sum ES Average + FS Average to define y-axis for vector coordinates. 3. Plot the (x,y) vector coordinates, and match with strategies quadrant.

Tabel 5: “Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix”

o Strategi Aggresive (Upper right quadrant) :

Organisasi dalam keadaan terbaik untuk menggunakan kekuatan internalnya

untuk 1. Mengambil peluang-peluang eksternal, 2. Mengatasi kelemahan-

kelemahan internalnya, 3. Menghindari ancaman-ancaman eksternal.

o Strategi Conservative (Upper left quadrant) :

Organisasi sebaiknya tetap mengeksplorasi core competencies yang dimiliki,

dan tidak mengambil strategi yang memiliki risiko yang besar.

o Strategi Defensive (Lower left quadrant) :

Organisasi sebaiknya memfokuskan diri untuk membenahi kelemahan-

kelemahan internal, dan menghindari ancaman eksternal.

o Strategi Competitive (Lower right quadrant) :

Organisasi dapat merencanakan strategi-strategi kompetitif, seperti forward,

backward, horizontal integration, atau joint venture.

• Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Matriks ini digunakan dalam tahap penggabungan, terutama untuk multi divisional.

Matriks ini membagi strategi dalam 4 kuadran yang diukur berdasarkan 2 dimensi

pengukuran, yaitu : market share position (rasio dari market share divisi

dibandingkan dengan market leader), dan industry growth rate (persentase sales

growth di industri)

Gambar 4: “BCG Matrix” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001), Adapted from Boston Consulting Group, Perspective on Experience (Boston, MA : The Boston Consulting Group, 1974)

• Internal-External (IE) Matrix

Matriks ini digunakan dalam tahap pembuatan alternatif strategi dengan terlebih

dahulu menentukan posisi perusahaan yang dibagi menjadi 9 kuadran. Dimensi

pengukurannya berdasarkan weighted score, yg terdapat dalam matriks IFE dan EFE.

Dari 9 kuadran yang terdapat dalam matriks, dapat dibagi menjadi strategi dalam 3

bagian besar :

Kuadran Deskripsi Strategi Alternatif 1,2,4 Grow and build Intensif (penetrasi pasar,

pengembangan produk, pengembangan pasar) Integrative (vertical and horizontal)

2,5,7 Hold and maintain Penetrasi pasar, product development

6,8,9 Harvest and divest Benchmarking, expansi horizontal/vertical.

Tabel 6: “Internal External (IE) Matrix”

Gambar 5: “Internal External(IE) Matrix” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)

• Grand Strategy Matrix

Matriks ini digunakan dalam tahap penggabungan. Matriks ini membagi strategi

dalam 4 kuadran yang diukur berdasarkan 2 dimensi pengukuran, yaitu : posisi

persaingan (competitive position), perkembangan pasar (market growth).

Gambar 6: “Grand Strategy Matrix” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)

3. Tahap ketiga : Tahap Pengambilan Keputusan

Alat analisis yang digunakan di tahap ini adalah :

• Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Matriks ini digunakan dalam tahap pemilihan alternatif strategi, dimana key factors-

nya diambil dari tahap-tahapan sebelumnya (IFE, EFE, CPM, TOWS, SPACE, BCG,

IE, dan Grand Strategy Matrix). Limitasi dari model ini adalah Matriks QSPM

membutuhkan penilaian dan intuisi dari asumsi-asumsi yang dilakukan, diskusi

dengan strategists dan pihak-pihak lain seperti manajer dan staff akan membantu

pemilihan strategi

Alternative Strategies Strategy A Strategy B Key Factors Weight AS TAS Weight AS TAS Listed Opportunities Weight Rating Rating x Weight Weight Rating Rating xWeight

Listed Threats Weight Rating Rating x Weight Weight Rating Rating xWeight

1.0

Listed Opportunities Weight Rating Rating x Weight Weight Rating Rating xWeight

Listed Threats Weight Rating Rating x Weight Weight Rating Rating xWeight

1.0

Sum Total Attractive Scores Total TAS Total TAS Notes :

1. AS: Attractive Scores; TAS : Total Attractive Scores 2. AS : 1. Not Acceptable, 2. Possibly Acceptable, 3. Probably Acceptable, 4. Most Acceptable, or do

not assign AS if the respective key factor has no effect upon specific choice of strategy. Avoid giving each strategy’s key factor same AS score.

3. Higher TAS indicate more attractive strategies.

Tabel 7: “Quantitative Strategic Planning Matrix”

2.5 Kerangka Kerja Wheelen dan Hunger

Menurut Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger (2006), “Manajemen Strategi”

terdiri dari 4 elemen dasar, yaitu : "Environmental Scanning", "Strategy Formulation",

"Strategy Implementation", dan "Evaluation and Control"

Gambar 7: “Strategic Management Model” – Source : Wheelen and Hunger “Strategic Management and Business Policy” (2006)

1. Tahap "Environmental Scanning"

Pada tahap ini, organisasi melakukan identifikasi lingkungan sekitarnya dengan

melakukan pendekatan dari luar ke dalam organisasi

Untuk mengetahui peluang dan ancaman (external), Wheelen and Hunger

menggunakan beberapa model untuk membantu analisa, yaitu dengan Porter’s Five Forces

Model, untuk melakukan analisis industri, PEST Model (Political-Legal forces, Economic

forces, Sociocultural forces, and Technological forces) untuk mengetahui variabel-variabel

yang dapat mempengaruhi organisasi, untuk diklasifikasikan dengan Issue Priority Matrix

berdasarkan tingkat akibatnya dan kemungkinan terjadinya pada organisasi. Industry Matrix

untuk mengidentifikasi tingkat kompetisi dengan key success factor di dalam industri.

Selanjutnya, seluruh faktor yang telah diperoleh, dimasukkan ke dalam Matriks EFAS

(External Factors Analysis Summary).

External Factors Weight Rating Weighted Score

Comments

1 2 3 4 5 Opportunities Listed Opportunities weight rating weight x rating Threats Listed Threats weight rating weight x rating Total Scores 1.00 - Total Notes :

1. Listed Opportunities and Threats (8-10) in column 1 2. Weight each factors from 1.0 (most important) to 0.0 (not important) in column 2 based on that factor’s probable impact

on company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00 3. Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in column 3 based on the company’s response to the factor 4. Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in column 4 5. Use column 5 (comments) for rationale used for each factor 6. Add the individual weighted scores to obtain the total weighted score for the company in column 4. This tells how the

company is responding to the factors in its external environment

Tabel 8: “External Factors Analysis Summary (EFAS) Matrix”

Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan (internal), Wheelen and Hunger

menggunakan beberapa model untuk mengetahui resources (human assets, physical assets,

organizational assets such as culture and reputation) and capability (ability to exploit its

resources) yang dimiliki organisasi. Model yang digunakan untuk mengidentifikasi resources

and capability adalah VRIO (Value, Rareness, Imitability, Organization) Model lain yang

digunakan adalah Business Models – bagaimana sebuah organisasi memperoleh

keuntungannya. Porter’s Corporate Value Chain, yang membagi menjadi primary activities

and support activities. Menurut Porter, perbedaan dengan corporate value chain kompetitor

merupakan sumber untuk mendapatkan competitive advantage. Faktor-faktor tadi kemudian

dimasukkan ke dalam Matriks IFAS (Internal Factors Analysis Summary).

Internal Factors Weight Rating Weighted Score

Comments

1 2 3 4 5 Strengths Listed Strengths weight rating weight x rating Weaknesses Listed Weaknesses weight rating weight x rating Total Scores 1.00 - total Notes :

1. Listed Strengths and Weaknesses (8-10) in column 1 2. Weight each factors from 1.0 (most important) to 0.0 (not important) in column 2 based on that factor’s probable impact

on company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00 3. Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in column 3 based on the company’s response to the factor 4. Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in column 4 5. Use column 5 (comments) for rationale used for each factor 6. Add the individual weighted scores to obtain the total weighted score for the company in column 4. This tells how the

company is responding to the factors in its internal environment

Tabel 9: “Internal Factors Analysis Summary (IFAS) Matrix”

2. Tahap "Strategy Formulation"

Pada tahapan ini, organisasi menentukan misi, objectives, dan arah kebijakan strategi,

baik organisasi yang berukuran kecil, atau multinasional. Untuk penentuan strategi, Wheelen

and Hunger menggunakan model Matriks SFAS (Strategic Factors Analysis Summary),

dengan mengkombinasikan Matriks EFAS dan IFAS yang diperoleh di tahapan sebelumnya.

Selanjutnya, untuk mendapatkan strategi alternatif, Wheelen and Hunger menggunakan

TOWS Matrix, dan Porter’s Generic Competitive Strategies. Strategi yang dipilih kemudian

diterjemahkan menjadi strategi korporasi dan functional strategy dari masing-masing

business units.

Strategic Factors Weight Rating Weighted Score

Duration Comments

1 2 3 4 5 6

Shor

t

Inte

rmed

iate

Lon

g

Most important listed Opportunities and Threats from EFAS, and most important listed Strengths and Weaknesses from IFAS

weight

rating

weight x rating

v

Total Scores 1.00 - total Notes :

1. List each of the most important factors developed in EFAS and IFAS tables in column 1 2. Weight each factors from 1.0 (most important) to 0.0 (not important) in column 2 based on that factor’s probable impact

on company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00 3. Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in column 3 based on the company’s response to the factor 4. Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in column 4 5. For duration in column 5, check appropriate column (short term – less than 1 year, intermediate 1 – 3 years, long term –

over 3 years) 6. Use column 6 (comments) for rationale used for each factor

Tabel 10: “Strategic Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix”

3. Tahap "Strategy Implementation"

Pada tahap ini, organisasi membakukan program untuk membuat aktivitas-aktivitas dari

organisasi, menyusun anggaran untuk setiap aktivitas, dan membuat prosedur detail aktivitas

harian.

4. Tahap "Strategy Evaluation and Control"

Pada tahap ini, organisasi memastikan bahwa organisasi mencapai apa yang ditentukan

sebelumnya. Tahapan ini membandingkan hasil yang dicapai dengan hasil yang diinginkan,

dan menghasilkan feedback untuk manajemen untuk mengevaluasi dan mengambil corrective

actions pada setiap tahapannya.

2.6 Kerangka Kerja Pearce and Robinson

Menurut Pearce & Robinson, manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan

tindakan yang dirancang untuk meraih apa yang menjadi tujuan perusahaan dan merupakan

hasil dari proses formulasi dan implementasi.

Adapun langkah- langkah yang harus ditempuh dalam manajemen strategis ini adalah :

1. Memformulasikan misi perusahaan termasuk pernyataan yang mencakup maksud,

filosofi dan tujuan

2. Menganalisa keadaan dan kemampuan internal perusahaan.

3. Menganalisa Lingkungan perusahaan termasuk factor yang bersifat kompetitif dalam

persaingan maupun yang umum

4. Menganalisa pilihan-pilihan strategi yang dapat dilaksanakan perusahaan dengan

mencocokan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan

eksternal

5. Mengidentifikasi pilihan dilaksanakan perusahaan dengan cara mencocokan pilihan

strategi yang ada denagn misi perusahaan

6. Memilih sasaran jangka panjang dan grand strategi yang dapat mencapai pilihan

strategi yang paling diinginkan perusahaan

7. Membangun suatu sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan

tujuan jangka panjang dan grand strategy

8. Mengimplementasikan pilihan strategi

9. Mengevaluasi strategi yang telah dilaksanakan sebagai input untuk pengambilan

keputusan yang akan datang

Gambar 8: “Strategic Management Model” – Source : Pearce and Robinson “Strategic Management” (2000)

Menurut teori Pearce & Robinson pada tahap formulasi strategi akan dilakukan langkah-

langkah dan alat-alat formulasi sebagai berikut:

1. Menganalisa keadaan eksternal perusahaan

Pada tahap ini penganalisaan menggunakan beberapa model seperti:

o Five Forces Model dari Michael E. Porter untuk mengana lisis lingkungan industry

o Competitor profile untuk menganalisis lingkungan kompetitif atau lingkungan

operasi perusahaan dalam artian menganalisis kekuatan dari competitor dari

perusahaan melalui suatu matriks.

o Task and Remote Environment Impact Matrix untuk menganalisis lingkungan

eksternal perusahaan yang terdiri empat lingkungan yaitu konsumen, supplier,

competitor dan pasar tenaga kerja

2. Menganalisis keadaan lingkungan internal perusahaan

Pada tahap ini penganalisaan dilakukan dengan beberapa alat yaitu:

o Analisa TOWS

o Analisa Value Chain

o Analisa Financial

3. Formulasi strategi

Pada tahap ini alat-alat formulasi yang digunakan untuk perusahaan yang memiliki

multi produk adalah:

o BCG matrix

o Industry Attractiveness-Business Strength Matrix

o Market Life Cycle Matrix

Pada tahap penentuan strategi digunakan Grand Strategy Selection Matrix untuk

perusahaan yang hanya mempunyai satu jenis produk

4. Tahap keputusan pemilihan strategi dilakukan dengan cara mengidentifikasi strategi

yang sesuai dengan misi perusahaan.

Sedangkan untuk pilhan strategi alternative yang digunakan oleh Pearce & Robinson sama

dengan pilihan strategi yang digunakan oleh Fred R. David

2.7 Teori Growth Strategy

2.7.1 Model McKinsey Growth Pyramid

Model McKinsey menyatakan bahwa organisasi dapat membuat perencanaan strategi

pertumbuhannya berdasarkan :

1. ‘Operational Skills’

Kemampuan operasional merupakan ‘core competencies’ yang dimiliki organisasi,

sebagai landasan untuk perencanaan strategi pertumbuhan. Sebagai contoh, organisasi

dapat memiliki ‘core competencies’ yang kuat pada pelayanan, distribusi, atau teknologi.

2. ‘Privileged Assets’

Aset-aset yang dimiliki organisasi yang tidak mudah ditiru oleh kompetitor. Sebagai

contoh : reputasi brand yang baik, database customer yang banyak.

3. ‘Growth Skills’

Kemampuan yang dibutuhkan suatu organisasi agar dapat berhasil menerapkan ‘growth

strategy’. Termasuk didalamnya adalah kemampuan untuk membuat produk-produk baru,

atau bernegosiasi dan mengintegrasikan akuisisi.

4. ‘Special Relationships’

Hubungan antar organisasi yang dapat membuka peluang-peluang baru. Sebagai contoh,

sebuah organisasi memiliki hubungan dengan organisasi lain yang dapat mempermudah

proses ekspor.

Gambar 9: “Generic option and investment structures for a growth strategy” – Source : Web(http://www.tutor2u.net)

Model McKinsey menggarisbawahi 7 cara untuk mencapai pertumbuhan :

1. Existing Products to Existing Customer

Merupakan opsi yang paling rendah risikonya. Mencoba untuk meningkatkan penjualan

ke pelanggan yang sudah ada, misalnya dengan cara meningkatkan frekuensi pembelian

pelanggan, dan menjaga loyalitas pelanggan.

2. Existing Products to New Customer

Mencari pelanggan baru, dengan produk-produk yang sudah ada, misalnya dengan cara

mengemas produk yang sama dengan fungsi berbeda, untuk menarik pelanggan yang saat

ini menggunakan produk lain. Contoh : baking soda, selain ditawarkan untuk pembuatan

kue, dikemas sebagai produk pembersih pakaian.

3. New Products and Services

Kombinasi dari matriks Ansoff (market development, dan strategi diversifikasi),

mengambil risiko untuk membuat dan memasarkan produk baru, yang juga bisa

dipasarkan ke pelanggan yang sudah percaya pada bisnis / brand yang sudah ada, atau

dipasarkan ke target market yang berbeda.

4. New Delivery Approaches

Merupakan opsi yang memfokuskan pada channel-channel distribusi sebagai sumber

pertumbuhan. Apakah ada cara-cara baru dimana produk-produk yang sudah ada, dapat

dipasarkan melalui channel-channel baru, yang dapat meningkatkan penjualan.

5. New Geographies

Organisasi dianjurkan untuk mempertimbangkan area geografi baru dalam penjualan

produk-produknya. Ekspansi geografi adalah salah satu dari opsi-opsi yang kuat dalam

strategi pertumbuhan, juga merupakan salah satu yang paling sulit untuk dilakukan.

6. New Industry Structures

Opsi ini mempertimbangkan kemungkinan untuk mengakuisisi kompetitor, atau

melakukan konsolidasi di dalam industrinya.

7. New Competitive Arenas

Merupakan opsi dimana organisasi dapat mempertimbangkan peluang untuk berintegrasi

secara vertikal, atau dengan organisasi lain dimana kemampuan, dan sumber daya-nya

dapat dimanfaatkan untuk mendukung perkembangan organisasi.

2.7.2 Model Greiner Curve Greiner’s Growth Model menggambarkan fase-fase yang dialami organisasi, dalam

pertumbuhannya. Larry E. Greiner menyatakan bahwa setiap organisasi, terlepas dari

industri yang digelutinya, akan mengalami fase-fase pertumbuhan, yang ditandai oleh

pertumbuhan yang stabil di periode tertentu, kemudian diikuti oleh masa krisis. Krisis

dialami organisasi, saat perubahan besar dibutuhkan suatu organisasi dalam upayanya untuk

tetap mengalami pertumbuhan.

Gambar 10: “Greiner Curve” – Source : Harvard Business Review (May 1998)

1. Phase 1 "Growth through creativity"

Merupakan tahapan dimana organisasi baru dibentuk, produk-produk baru dibuat

dan upaya menerobos pasar dilakukan. Organisasi belum besar, sehingga komunikasi

internal berjalan dengan baik. Seiring dengan semakin besarnya organisasi, kapasitas

produksi yang meningkat, dan penambahan modal, diperlukan bentuk komunikasi

formal. Fase satu berakhir dengan ditandai dengan adanya "Leadership Crisis" dimana

manajemen profesional dibutuhkan. Para pendiri mungkin akan mengubah gaya

kepemimpinannya dan akan berfungsi sebagai pemimpin, atau posisi tersebut akan diisi

oleh orang lain. Penghargaan finansial biasanya melalui profit sharing atau stock option.

2. Phase 2 "Growth Through Direction"

Pertumbuhan dilanjutkan di lingkungan dimana komunikasi formal berjalan, dan

terfokus pada aktivitas-aktivitas di masing-masing bagian, seperti marketing dan

operasional. Skema insentif menggantikan profit sharing/stock option sebagai

penghargaan finansial. Fase ini akan berakhir dimana pada suatu saat, produksi dan

proses menjadi berlipat, sehingga tidak cukup lagi untuk dilakukan kontrol oleh

seseorang. Seseorang tidak lagi dapat mengetahui semua produk dan jasa secara detail

seperti orang-orang yang berada dibawahnya. Fase ini berakhir dengan ditandainya

"Autonomy Crisis", dimana diperlukan struktur dan delegasi.

3. Phase 3 "Growth Through Delegation"

Pada fase ini, middle managers memiliki banyak kesempatan untuk bereaksi cepat

terhadap peluang-peluang yang ada. Organisasi terus bertumbuh dengan top management

yang memonitor dan bertindak atas permasalahan yang signifikan. Banyak organisasi

yang mengalami kemunduran, dikarenakan pemimpin-pemimpin awal yang biasanya

memecahkan masalah di fase satu sulit untuk melepaskan keputusan-keputusan yang

detail, sementara middle managers masih beradaptasi dengan kepemimpinannya. Fase ini

berakhir dengan ditandainya "control crisis", yang membutuhkan struktur kantor pusat,

dimana setiap bagian diharapkan dapat bekerjasama dengan lebih baik.

4. Phase 4 "Growth Through Coordination"

Pertumbuhan dilanjutkan dengan bagian-bagian yang lebih terorganisir menjadi

product groups atau service practices. Bagian keuangan dan investasi terpusat, dan

mengontrol ROI, tidak hanya laba. Insentif dibagikan di perusahaan, dengan skema yang

beriringan dengan corporate goals. Meski demikian, tingkat birokrasi meningkat, dan

pertumbuhan tidak terlalu signifikan. Fase ini berakhir dengan "red tape crisis", dimana

budaya dan struktur baru diperlukan

5. Phase 5 "Growth Through Collaboration"

Kontrol formal semasa fase 2 – 4 digantikan fleksibilitas dalam tim proyek,

menggunakan organisasi struktur matrix, didukung oleh teknologi informasi yang

memadai, dan penghargaan finansial berdasarkan kinerja tim. Fase ini berakhir dengan

"internal growth crisis", dimana pertumbuhan selanjutnya hanya didapatkan dengan

membina kerjasama dengan organisasi lain yang sifatnya saling menguntungkan.

6. Phase 6 "Growth Through Extra Organizational Solutions"

Greiner menambahkan fase ke-6 dengan mengemukakan bahwa pertumbuhan

selanjutnya dapat dilakukan dengan cara merger, outsourcing, membina hubungan

kerjasama, dengan melibatkan organisasi lain.

Kecepatan pertumbuhan beragam, bahkan di setiap fasenya. Durasi dari setiap

fase tergantung pada kecepatan pertumbuhan pasar dimana organisasi berada. Semakin

panjang dari suatu fase berakhir, semakin sulit untuk mengimplementasi transisi.

2.8 Model Michael Porter’s Five Forces

Gambar 11: “Michael Porter’s Five Forces” – Source : “Strategic Management” - Wheelen and Hunger

Menurut Michael Porter, dalam kerangka pemikirannya – Five Forces, sebuah organisasi

perlu memperhatikan lima hal dalam menjaga eksistensinya, yang meliputi :

1. Intensitas persaingan dalam industri

2. Ancaman pendatang baru

3. Ancaman produk pengganti

4. Posisi tawar konsumen

5. Posisi tawar pemasok

2.9 Rasio Keuangan

Rasio keuangan spesifik untuk pengukuran industri perbankan diambil dari laporan

keuangan untuk membantu pengukuran hasil kinerja dari strategi yang diterapkan

Rasio Keuangan Perumusan Keterangan

CAR Perbandingan antara modal inti dan modal pelengkap, dengan ATMR (Aktiva Tertimbang Menurut Risiko)

Penilaian Pemodalan (C) Merupakan indikator kemampuan Bank dalam menutup penurunan aktiva sebagai akibat kerugian. Minimum 8% untuk memperoleh kategori Bank sehat.

ROA Perbandingan antara laba bersih, dengan total asset bank

Penilaian Rentabilitas (E) Merupakan penilaian terhadap efisiensi dan kualitas pendapatan bank. Semakin besar ROA, semakin besar tingkat keuntungan yang dicapai Bank dan semakin baik posisi Bank dilihat dari segi penggunaan asset.

ROE Perbandingan antara laba bersih dengan total ekuitas bank

Penilaian Rentabilitas (E) Merupakan indicator yang mengukur kemampuan bank dalam memperoleh laba bersih, dikaitkan dengan peluang kemungkinan pembayaran dividen. Semakin besar rasio ROE, semakin tinggi kenaikan laba bersih bank

NIM Selisih antara pendapatan bunga dan beban bunga, dibandingkan dengan aktiva produktif.

Penilaian Rentabilitas (E) Menunjukkan kemampuan earning assets dalam menghasilkan pendapatan bunga.

BOPO Perbandingan antara beban operasional dan pendapatan operasional

Penilaian Rentabilitas (E) Semakin kecil rasio biaya (beban) operasionalnya semakin baik, karena bank dapat menutup beban operasional dengan

pendapatan operasional. Sebaiknya pada 60-70%

LDR Perbandingan antara kredit dan pinjaman yang diberikan dengan dana masyarakat

Penilaian Likuiditas (L) Menggambarkan kemampuan bank dalam membayar kembali penarikan dana oleh deposan, dengan mengandalkan kredit yang diberikan sebagai sumber likuiditasnya. Semakin tinggi risiko, memberikan indikasi rendahnya kemampuan likuiditas bank. Bank Indonesia menetapkan rasio LDR 110%, bila melebihi akan dinilai tidak sehat.