7 

 

BAB II

Landasan Teori dan Kerangka Pemikiran

2.1 Lingkungan Kerja

2.1.1 Pengertian Lingkungan Kerja

Menurut hirarki kebutuhan Maslow dan teori ERG Alderfer, keselamatan atau

keamanan adalah salah satu kebutuhan yang paling dasar yang orang miliki.

Manajemen PT.KRM berusaha untuk menciptakan kondisi kerja yang aman.

Karena ini akan membuat para pekerja merasa lebih aman, sehingga meningkatkan

kinerja mereka. Keramahan juga berkaitan positif dengan komitmen karyawan,

memprediksi keputusan penghentian pensiunan (Caligiuri, 2000). Signifikansi yang

lebih besar adalah kemungkinan bahwa hubungan antara karakteristik kepribadian

dan lingkungan kerja yang spesifik dapat mempengaruhi kinerja (Hurzt dan

Donovan, 2000). Hurtz and Donovan (2000) menemukan bahwa kestabilan

emosional dan keramahan juga prediktor yang signifikan pada fasilitasi

interpersonal, dan stabilitas emosi adalah prediktor kinerja.

Sedangkan menurut Sumadi (2003 : 37) lingkungan kerja adalah merupakan

keadaan sekitar tempat kerja baik secara fisik maupun non fisik yang dapat

memberikan kesan menyenangkan, mengamankan, menentramkan dan kesan

nyaman dan betah bekerja. Dan dalam artikel “Bersenang-senang di Tempat Kerja,”

Ford, McLaughlin dan Newstrom (2004) melihat dari sisi ringan hati dalam konsep

menyenangkan di tempat kerja, dan mereka juga mengambil beberapa kebebasan

karena mereka “bermain-main dan bersenang-senang” dengan kata-kata dan teori.

8 

 

Namun, mereka mengakui bahwa para manajer umumnya percaya bahwa ada suatu

keuntungan kuat dari “menciptakan dan memelihara lingkungan kerja yang

menyenangkan, seperti peningkatan kemampuan untuk menarik karyawan baru,

kepuasan pelanggan yang lebih baik, komitmen karyawan lebih kuat, dan

menurunkan pergantian karyawan dan ketidakhadiran. (Sebuah lingkungan kerja

yang menyenangkan) juga dapat meningkatkan kepuasan kerja, kreativitas, dan

tindakan kewarganegaraan. Karyawan di lingkungan kerja yang menyenangkan

sekarang ini kurang mengeluh tentang kebosanan, kecemasan dan stres” (Ford,

McLaughlin, dan Newstron, 2004, p33).

Nohria, Gorysberg, dan Lee (2008, p78-84) mencatat bahwa ini adalah suatu

penerimaan kebijaksanaan – didukung oleh bukti empiris-bahwa tenaga kerja yang

termotivasi berarti kinerja perusahaan akan menjadi lebih baik. Dan Teori X dan

Teori Y, yang dikembangkan oleh Douglas McGregor, yang kontras pendekatannya

untuk motivasi yang sering diajarkan di mata kuliah manajemen.

Teori X didasarkan pada keyakinan bahwa orang tidak suka bekerja dan untuk

mendapatkan mereka agar bekerja lebih dalam berbagai jenis pekerjaan perlu

adanya tekanan langsung yang harus diberikan untuk mencapai kinerja

maksimal. Teori Y manajer memiliki pandangan yang lebih positif tentang

motivasi pekerja.

Berdasarkan Teori X ada empat asumsi yang dipegang oleh manajer adalah :

1. Karyawan secara inheren tidak suka bekerja dan bila memungkinkan, akan

berusaha untuk menghindarinya.

2. Karena karyawan tidak suka bekerja, mereka

harus dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk

mencapai tujuan.

9 

 

3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari arah formal bila

memungkinkan.

Kontras dengan pandangan yang negatif tentang sifat manusia, McGregor mencatat

empat asumsi positif bahwa dia menyebut Teori Y:

1. Karyawan dapat melihat bekerja sebagai makhluk alam atau sebagai tempat

bermain.

2. Orang akan melatih diri-arah dan pengendalian diri jika mereka berkomitmen

pada tujuan tersebut.

3. Rata-rata orang bisa belajar untuk menerima, bahkan mencari tanggung jawab.

4. Kemampuan untuk membuat untuk membuat keputusan yang inovatif secara

luas melewati populasi dan belum tentu satu-satunya provinsi yang di posisi

manajemen (robbins, 2005, p172).

Berdasarkan penjabaran di atas maka yang dimaksud dengan lingkungan

kerja adalah berkaitan dengan segala sesuatu yang berada di sekitar pekerjaan dan

yang dapat mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan tugasnya, seperti

kemanan lingkungan pekerjaan mereka, pelayanan karyawan, kondisi kerja,

hubungan karyawan di dalam perusahaan yang bersangkutan, serta sebuah

lingkungan yang menyenangkan sehingga dapat mempengaruhi kinerja karyawan itu

sendiri.

10 

 

2.1.2 Faktor-faktor Yang Termasuk Lingkungan Kerja

Kondisi lingkungan kerja dapat dibedakan menjadi dua macam. Yaitu kondisi

lingkungan kerja yang menyangkut segi fisik menurut Pryor, Taneja, Singletondan

Gautam, 2008 dan kondisi lingkungan kerja yang menyangkut segi psikis menurut

menurut Doyle (2008):

1. Kondisi lingkungan kerja yang menyangkut segi fisik :

• Suhu Kantor

• Warna Dinding

• Kursi yang nyaman

• Kebersihan.

2. Kondisi lingkungan kerja yang menyangkut segi psikis :

• Stress

• frustrasi.

Lingkungan kerja yang kondusif bagi karyawan agar dapat bersosialisasi

dengan baik ditengah-tengah pekerjaan yang numpuk, menurut Theresia Widyastuti,

psikolog lingkungan kerja dalam sebuah jurnal memaparkan terhadap 4 hal, antara

lain (okezone.com) :

1. Organisasi

Manusia sebagai mahkluk sosial dituntut untuk bersosialisasi yang baik dengan

lingkungan sekitarnya. Pun demikian saat berada di lingkungan pekerjaan.

Tanpa berhubungan baik dengan rekan sekerja maupun atasan dan bawahan,

rutinitas kerja terasa hambar.

11 

 

2. Pemimpin / Leader

Dalam setiap perusahaan sudah pasti pimpinan menjadi orang pertama yang

paling disegani dan ditakuti di kantor. Hal itulah yang membuat para karyawan

akan melihat gaya kepemimpinan atasan mereka. Cenderungnya, hampir

seluruh anak buah akan memperhatikan, atau setidaknya meniru sikap positif

yang dimiliki atasan.

Seperti yang dikutip dari Careerbuilder, gaya kepemimpinan atasan sangat

berpengaruh pada semangat kerja para karyawan, karena hal ini memberikan

dampak terhadap pencapaian target dan memperbaiki kinerja menurut

(http://celebrity.okezone.com/read/2008/10/27/198/157988/pengaruh-

kepemimpinan-atasan-pada-karyawan)

3. Komunikasi

Sama halnya dengan kunci utama lainnya dalam bersosialisasi dengan orang

lain, maka komunikasi yang baik menjadi cara terampuh untuk menjalin

hubungan baik dengan rekan-rekan sekantor. “Komunikasi yang baik antara

atasan dan bawahan perlu diterapkan betul. Karena bisa jadi rule-nya jelas, tapi

komunikasi tidak bagus, maka semua yang diterapkan tidak akan berjalan baik”,

papar psikolog yang concern di bidang lingkungan kerja organisasi dan industri

itu. Setelah komunikasi terjalin baik, maka langkah lain yang harus ditempuh

ialah pemahaman pribadi antara masing-masing rekan sekerja maupun atasan

dan bawahan.

“Yang jadi masalah dalam komunikasi itu ialah saat seseorang tidak memahami

style dari masing-masing individu. Karena tidak saling mengerti, akhirnya jadi

12 

 

salah paham. Karena itu, harus saling mengetahui agar saat berdiskusi lebih

mudah masuk,” beber psikologi lulusan Universitas Gadjah Mada itu.

Menurutnya lagi, “berpikiran positif dapat membuat anda dan seluruh

orang dalam lingkungan kerja dapat saling berhubungan baik. Kendati demikian,

bukan berarti debat tidak diperlukan, karena setiap insan memiliki cara pandang

yang berbeda. Tapi, bagaimana cara kita memandang itu secara positif”.

4. Team Work / Kerja sama tim

Menurut (http://www.scribd.com/doc/16590256/Kerjasama-Team) adalah

sekelompok orang dengan kemampuan, talenta, pengalaman dan latar belakang

yang berbeda, yang berkumpul di antara mereka, namun tujuan bersama

merupakan penghubung yang menyatukan mereka sebagai tim. Dalam sebuah

organisasi, kerja team menentukan output kerja yang dihasilkan.

“Kalau team work tidak bagus dan tidak dibangun, maka akan membuat

kelangsungan kedepannya tidak berjalan baik. Jika masalah perusahaan itu

dikelola dengan conflict management, maka ke depannya pasti jadi tidak

berjalan dengan baik. Jadi untuk membentuk team work itu juga covernya harus

bagus”.

Melalui komunikasi dua arah (termasuk rapat/meeting) pihak manajemen

dapat mengidentifikasi hal-hal tersebut sekaligus menginformasikan tentang tujuan-

tujuan perusahaan, target pasar dan rencana masa depan lalu mendorong

karyawannya untuk memberikan feedback. Lingkungan kerja yang kondusif hanya

13 

 

dapat dicapai melalui praktek kepemimpinan dan manajemen perusahaan yang baik,

pendekatan kemanusiaan, keadilan dan pendekatan dan pengembangan yang

terpadu, dukungan peralatan kerja yang memadai, penilaian kinerja yang obyektif,

program “reward” yang tepat, gaji dan tunjangan yang memadai serta kegiatan-

kegiatan lain yang diadakan oleh perusahaan. Faktor lain yang tidak kalah

pentingnya adalah karyawan perlu mengetahui bahwa pihak manajemen mengakui

kehadiran mereka, sadar akan arti penting karyawan bagi perusahaan, para manager

mampu mengingat nama-nama bawahannya dan tidak segan menyapa mereka.

manajer yang gagal mengingat nama bawahannya atau tidak merespon ketika

disapa oleh bawahan akan membuat karyawan kehilangan motivasi kerja, kurang

loyal dan kurang kepercayaan dari bawahannya jika ia memperlakukan bawahannya

sebagai “mitra kerja”, menunjukkan yang tinggi, mau mendengarkan saran dan

keluhan dan mau saling berbagi pengalaman (e-psikologi.com).

2.2 Motivasi

Istilah motivasi mengandung tiga hal yang amat penting. Pertama,

pemberian motivasi berkaitan langsung dengan usaha pencapaian tujuan dan

berbagai sasaran organisasional. Tersirat pada pandangan ini bahwa dalam tujuan

dan sasaran organisasi telah tercakup tujuan dan sasaran pribadi anggota organisasi.

Pemberian motivasi hanya akan efektif apabila dalam diri bawahan yang digerakkan

terdapat keyakinan bahwa dengan tercapainya tujuan maka tujuan pribadipun akan

ikut pula tercapai. Kedua, motivasi merupakan proses keterkaitan antara usaha dan

pemuasan kebutuhan tertentu. Usaha merupakan ukuran intensitas kemauan

seseorang. Apabila seseorang termotivasi, maka akan berusaha keras untuk

14 

 

melakukan sesuatu. Ketiga, kebutuhan. Kebutuhan adalah keadaan internal

seseorang yang menyebabkan hasil usaha tertentu menjadi menarik. Artinya suatu

kebutuhan yang belum terpuaskan menciptakan “ketegangan” yang pada gilirannya

menimbulkan dorongan tertentu pada diri seseorang.

Menurut Robbins (2010, p109) Motivasi mengacu pada proses dimana usaha

seseorang diberi energi, diarahkan, dan berkelanjutan menuju tercapainya suatu

tujuan. Pengakuan sosial dapat memainkan peran yang sangat penting dalam

meningkatkan produktivitas pekerja. Sedangkan menurut

(Stajkovic & Luthans,2001, p582) “Pengakuan sosial terdiri dari perhatian pribadi,

sebagian besar disampaikan secara lisan, melalui ekspresi kepentingan diri sendiri,

dan penghargaan pekerjaan setelah dilakukan dengan baik”.

Motivasi (misalnya, efek dari intrinsik versus ekstrinsik tujuan) dan proses

yang berbeda atau motivasi untuk mewujudkan tujuan-tujuan (misalnya, internal

versus motivasi eksternal) – “apa yang” dan “mengapa” dari pengajaran tujuan –

telah menunjukkan bahwa individu termotivasi dengan tujuan ekstrinsik dan sumber

eksternal laporan motivasi rendah pada tingkat kepusan dan psikologis kesehatan

(Deci dan Ryan, 1985, 2000; Deci et al, 1999;. Ryan dan Deci, 2000). Hal ini telah

menunjukkan bahwa berbagai jenis pecandu kerja termotivasi oleh keyakinan yang

berbeda dan ketakutan tentang masyarakat dan lingkungan sosial yang lebih besar

dan bekerja.

Menurut Hasibuan (2003:95), adalah : “Motif adalah suatu perangsang

keinginan (want) dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang; setiap motif

mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai”. Menurut definisi tersebut, dapat

disimpulkan bahwa motif merupakan suatu kecenderungan untuk beraktivitas,

15 

 

dimulai dari dorongan dalam diri dan diakhiri dengan tindakan untuk pemenuhan

motif tersebut. “Walaupun setiap keberhasilan individu mungkin relatif sederhana bila

dianggap melakukan sendirian, beberapa keuntungan kecil akhirnya yang akan

meningkatkan, menghasilkan rasa momentum bahwa menciptakan kesan gerakan

substansial terhadap tujuan yang diinginkan” (Whettern dab Cameron, 2002, p125).

Jika dilihat dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pada

dasarnya kebutuhan dan keinginan pribadi seseorang dapat melandasi atau

berpengaruh kepada perilaku individu. Di mana perilaku individu tersebur tercipta

karena adanya interaksi dengan lingkungan, adanya dorongan dari keinginan dan

keuntungan pribadi seperti ingin diakui, keinginan untuk mendapatkan penghargaan

yang memberikan dampak kebutuhan tersebut semakin bervariasi. Dengan demikian

kita dapat menegtahui bahwa setiap perilaku individu dipengaruhi faktor-faktor

motivasi, yaitu tujuan, kebutuhan, atau dorongan-dorongan tertentu yang

diwujudkan melalui tindakan-tindakan tersebut.

2.2.1 Pengertian Motivasi Kerja

Teori-teori motivasi yang akan dikemukakan berikut ini merupakan hal

penting, karena teori motivasi ini dapat memudahkan bagi manajemen perusahaan

untuk dapat menggerakan, mendorong dalam melaksanakan tugas yang dibebankan

kepada para karyawan. Berikut ini penulis akan mengemukakan beberapa teori

motivasi yang dikemukakan oleh beberapa ahli, diantaranya adalah sebagai berikut :

16 

 

1. Teori Motivasi Klasik.

Teori motivasi Frederick Winslow Taylor dinamakan teori motivasi klasik,

Frederick Winslow memandang bahwa memotivasi para karyawan hanya dari sudut

pemenuhan kebutuhan biologis saja. Kebutuhan biologis tersebut dipenuhi melalui

gaji atau upah yang diberikan, baik uang ataupun barang, sebagai imbalan dari

prestasi yang telah diberikannya. Frederick Winslow dalam Hasibuan (2005)

menyatakan bahwa : “Konsep dasar teori ini adalah orang akan bekerja bilamana ia

giat, bilamana ia mendapat imbalan materi yang mempunyai kaitan dengan tugas-

tugasnya, manajer menentukan bagaimana tugas dikerjakan dengan menggunakan

sistem intensif untuk memotivasi para pekerja, semakin banyak mereka berproduksi

semakin besar penghasilan mereka.” Sehingga dengan adanya teori ini, maka

pimpinan perusahaan dituntut untuk dapat menentukan bagaimana tugas dikerjakan

dengan sistem intensif untuk memotivasi para karyawannya, semakin banyak

karyawan berproduksi, maka semakin besar penghasilan mereka. Pimpinan

perusahaan mengetahui bahwa kemampuan karyawan tidak sepenuhnya dikerahkan

untuk melaksanakan pekerjaannya. Sehingga dengan demikian karyawan hanya

dapat dimotivasi dengan memberikan imbalan materi dan jika balas jasanya

ditingkatkan maka dengan sendirinya gairah bekerjanya meningkat. Dengan

demikian teori ini beranggapan bahwa jika gaji karyawan ditingkatkan maka dengan

sendirinya ia akan lebih bergairah bekerja.

2. Teori Motivasi Abraham Maslow

Abraham Maslow mengemukakan teori motivasi yang dinamakan Maslow’s Needs

Hierarchy Theory or A Theory of Human Motivation atau teori Motivasi Hierarki

kebutuhan Maslow. Teori Motivasi Abraham Maslow mengemukakan bahwa teori

17 

 

hierarki kebutuhan mengikuti teori jamak, yakni seseorang berprilaku dan bekerja,

karena adanya dorongan untuk memenuhi berbagai macam kebutuhan. Maslow

berpendapat, kebutuhan yang diinginkan seseorang itu berjenjang artinya, jika

kebutuhan yang pertama telah terpenuhi, kebutuhan tingkat kedua telah terpenuhi,

muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya sampai tingkat kebutuhan kelima.

Dari pendapat di atas disimpulkan bahwa kebutuhan yang diinginkan seseorang

berjenjang, artinya bila ada kebutuhan yang pertama telah terpenuhi, maka

kebutuhan tingkat kedua akan menjadi utama, selanjutnya jika kebutuhan tingkat

kedua telah terpenuhi, maka muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya

sampai kebutuhan tingkat kelima. Hasibuan (2005) mengemukakan jenjang/hierarki

kebutuhan menurut Abraham Maslow, yakni :

a. Physiological needs (Kebutuhan Fisik dan Biologis)

Kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup,

yang termasuk dalam kebutuhan ini adalah kebutuhan akan makan, minum, dan

sebagainya. Keinginan untuk memenuhi kebutuhan fisik ini merangsang

seseorang berprilaku dan bekerja dengan giat.

b. Safety and security needs (Kebutuhan Keselamatan dan Keamanan).

Kebutuhan tingkat kedua menurut Maslow adalah kebutuhan akan

keamanan dari ancaman yakni merasa aman dari ancaman kecelakaan,

keamanan harta di tempat pekerjaan, dan keselamatan dalam melakukan

pekerjaan.

c. Affiliation or Acceptance Needs (Kebutuhan Sosial)

Kebutuhan ini berkaitan dengan menjadi bagian dari orang lain, dicintai

orang lain, dan mencintai orang lain. Kebutuhan-kebutuhan sosial ini terdiri dari

18 

 

empat kelompok, yaitu kebutuhan akan perasaan diterima orang lain (sense of

belonging), kebutuhan akan perasaan dihormati (sense of importance),

kebutuhan akan kemajuan (sense of achivement), dan keutuhan akan perasaan

ikut serta (sense of participation).

d. Esteem or status needs (Kebutuhan akan Penghargaan)

Kebutuhan akan penghargaan adalah kebutuhan akan penghargaan diri,

pengakuan serta penghargaan prestige dari karyawan dan masyarakat

lingkungannya. Idealnya prestige timbul karena adanya prestasi, tetapi tidak

selamanya demikian. Akan tetapi perlu juga diperhatikan oleh pimpinan bahwa

semakin tinggi kedudukan seseorang dalam masyarakat atau posisi seseorang

dalam suatu organisasi, semakin tinggi pula prestige-nya. Prestasi dan status

dimanifestasikan oleh banyak hal yang digunakan sebagai simbol status itu.

e. Self Actualization Needs (Kebutuhan Aktualisasi Diri )

Adalah kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan kemampuan,

keterampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat

memuaskan/luar biasa. Kebutuhan ini merupakan realisasi lengkap potensi

seseorang secara penuh. Keinginan seseorang untuk mencapai kebutuhan

sepenuhnya dapat berbeda satu dengan yang lainnya. Pemenuhan kebutuhan

ini dapat dilakukan oleh para pimpinan perusahaan yang menyelenggarakan

pendidikan dan pelatihan. Dari pendapat di atas dapat disimpulkan, sangat

penting untuk memuaskan kebutuhan manusia, ini terlihat jelas pada

perusahaan yang modern yang selalu memperhatikan kebutuhan karyawannya.

Bentuk lain dari pembahasan ini adalah dengan memberikan perlindungan dan

kesejahteraan para karyawannya.

19 

 

3. Teori Motivasi Dari Frederick Herzberg

Teori Hezberg berhubungan dengan kondisi kerja yang mempengaruhi

seseorang dalam bekerja. Ada dua kondisi yang mempengaruhi sesorang dalam

pekerjaannya:

• Faktor Higienis, Kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan pemeliharaan

maintenance factors (faktor pemeliharaan). Faktor pemeliharaan

berhubungan dengan hakekat manusia yang ingin memperoleh ketentraman

dan kesehatan badaniah.

• Faktor Motivasi, yaitu faktor-faktor yang dapat memuaskan dan mendorong

manusia untuk bekerja dengan baik, terdiri dari :

a. Keberhasilan pelaksanaan

b. Pengakuan

c. Pekerjaan itu sendiri

d. Tanggung jawab

e. Pengembangan

Menurut Herzberg yang dikutip oleh Hasibuan (2005) ada tiga hal penting

yang harus diperhatikan dalam memotivasi bawahan, antara lain sebagai

berikut:

a) Hal-hal yang mendorong para karyawan adalah pekerjaan yang menantang

yang mencakup perasaan berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan, dapat

menikmati pekerjaan itu sendiri, dan adanya pengakuan atas semuanya.

b) Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama faktor yang bersifat

embel-embel saja pada pekerjaan, peraturan pekerjaan, penerangan, istirahat,

sebutan jabatan, hak, gaji, dan lain-lain.

20 

 

c) Para karyawan akan kecewa apabila peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka

akan menjadi sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan.

4. Teori Motivasi Prestasi Dari Mc Clelland

Mc Clelland mengemukakan teorinya yaitu Mc Clelland Achievement

Motivation Theory atau teori Motivasi Prestasi Mc Clelland. Menurut Mc Clelland

yang dikutip oleh Hasibuan (2005) teori ini berpendapat bahwa karyawan

mempunyai cadangan energi potensial. Bagaimana energi ini dilepaskan dan

digunakan tergantung pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi

serta peluang yang tersedia.

Dari beberapa teori motivasi di atas dapat disimpulkan tidak cukup memenuhi

kebutuhan makan dan minum pakaian saja. Akan tetapi orang juga mengharapkan

pemuasan kebutuhan biologis dan psikologis orang tidak dapat hidup bahagia.

Semakin tinggi status seseorang dalam perusahaan, maka motivasi mereka semakin

tinggi dan hanya pemenuhan jasmaniah saja. Semakin ada kesempatan untuk

memperoleh kepuasan material dan non material dari hasil kerjanya, semakin

bergairah seseorang untuk bekerja dengan mengerahkan kemampuan yang

dimilikinya.

Teori yang dikemukakan oleh McClelland berpendapat bahwa, semua karyawan

mempunyai cadangan energi potensial. Bagaimana energi ini dilepaskan dan

digunakan, tergantung pada kekuatan dorongan motivasi sesorang dan situasi serta

peluang yang tersedia. McClelland mengelompokkan tiga kebutuhan manusia yang

dapat memotivasi gairah bekerja yaitu :

21 

 

• Kebutuhan akan Prestasi (Need for Achievement), kebutuhan ini akan

mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengarahan

semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi mencapai prestasi kerja

yang optimal.

• Kebutuhan akan Afiliasi (Need for Affiliation), yaitu kebutuhan untuk disukai,

mengembangkan, atau memeliahara persahabatan dengan orang lain.

• Kebutuhan akan Kekuasaan (Need for Power), yaitu kebutuhan untuk lebih kuat,

lebih berpengaruh terhadap orang lain. Oleh karena itu kebutuhan ini

merangsang dan memotivasi gairah kerja seseorang serta mengerahkan semua

kemampuan demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik dalam

organisasi.

2.2.2 Faktor – faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja

Motivasi seorang karyawan untuk bekerja biasanya merupakan hal yang

rumit, karena motivasi melibatkan faktor-faktor individualnya dan faktor-faktor

organisasioal. Yang tergolong pada faktor individual adalah kebutuhan-kebutuhan,

tujuan, sikap dan kemampuan. Sedangkan yang tergolong pada faktor yang berasal

dari organisasi adalah gaji, kemanan pekerjaan, hubungan sesama pekerja,

pengawasan serta pujian.

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan untuk mempengaruhi motivasi kerja

Motivasi (misalnya, efek dari intrinsik versus ekstrinsik tujuan) dan proses yang

berbeda atau motivasi untuk mewujudkan tujuan-tujuan (misalnya, internal versus

motivasi eksternal) – “apa yang” dan “mengapa” dari pengajaran tujuan – telah

menunjukkan bahwa individu termotivasi dengan tujuan ekstrinsik dan sumber

22 

 

eksternal laporan motivasi rendah tingkat kepuasan dan psikologis kesehatan (Deci

dan Ryan, 1985, 2000; Deci et al, 1999;. Ryan dan Deci, 2000) dan menurut Konard,

2006 adalah:

Faktor Motivasi Ekstrinsik:

• Pelatihan yang tepat,

• Pengetahuan atau keterampilan karyawan, dan

• Penghargaan.

Faktor-faktor di atas akan menentukan tinggi rendahnya motivasi kerja. Faktor-faktor

ini lebih banyak merupakan kebutuhan akan kondisi dan perlakuan sebagai manusia

yang utuh. Apabila kondisi-kondisi yang diharapkan tersedia semakin besar, maka

akan meningkatkan motivasi kerja.Tetapi kalau yang terjadi sebaliknya, maka akan

dapat menurunkan dorongan dalam bekerja.

2.3 Kinerja Kerja Karyawan

2.3.1 Pengertian Kinerja

Menurut pendapat Vroom dalam Luthans (2006, p279) kinerja adalah tingkat

sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya disebut

“level of performance”. Dan biasanya orang yang level of performance-nya tinggi

disebut orang yang produktif dan sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai

standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berperformance rendah.

23 

 

Kinerja kerja adalah salah satu perhatian yang paling penting untuk setiap

organisasi dan telah mendapat banyak perhatian menurut P. M. Podsakoff, S. B.

MacKenzie, J. B. Paine and D. G. Bachrach (2000, p513-563). Maluyu S.P. Hasibuan

(2001, p34) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang

dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas - tugas yang dibebankan kepadanya

yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”. Dan

masih menurut Hasibuan (2003, p94) kinerja merupakan suatu hasil kerja yang

dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya yang dibebankan kepadanya

yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Kinerja

merupakan gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang

pekerja, kemampuan dan penerimaan atas pelaksanaan delegasi tugas, serta peran

tingkat motivasi seorang pekerja.

“Dalam sepuluh tahun terakhir, peningkatan jumlah perusahaan telah

mengukur loyalitas pelanggan, kepuasan karyawan, dan kinerja lainnya di daerah

yang tidak memiliki manfaat keuangan tetapi mereka percaya bahwa akhirnya akan

mempengaruhi profitabilitas. Melakukannya supaya bisa mendapatkan beberapa

keuntungan” (Ittner dan Larcker, 2003, p90).

Menurut Barry Cushway (2002 : p1998) “Kinerja adalah menilai bagaimana

seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.

Sedangkan menurut Veizal Rivai (2004 : p309) mengemukakan kinerja

adalah “Merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai

prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam

perusahaan”.

24 

 

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli

dan Bayu Prawira (2001, p78), “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah

apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”. Kemudian masih menurut Mathis

(2006, p113) terdapat tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja antara lain

yaitu kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, tingkat usaha

yang dicurahkan, dan dukungan organisasi.

Jadi kinerja merupakan suatu hasil yang dihasilkan dari suatu pekerjaan

dimana waktunya telah ditetapkan sebelumnya atau selama periode waktu tertentu.

Atau dapat juga dikatakan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan.

2.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara

satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya.

Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas

mereka tidakiah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua

faktor (As'ad, 1991:49), yaitu : faktor individu dan situasi kerja.

Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang

mempengaruhi kinerja antara lain :

a. Faktor Kemampuan Secara psikologis

25 

 

Kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan

kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan

pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.

b. Faktor Motivasi

Terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi

(situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri

pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan

kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai

potensi kerja secara maksimal.

Berdasarkaan pengertian di atas, Robert L. Mathis dan John H. Jackson

menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil

kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang

diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses

belajar serta keinginan untuk berprestasi.

2.3.3 Penilaian Kinerja

Informasi penilaian tenaga kerja dapat digunakan oleh supervisor untuk

mengelola kinerja karyawan. Data yang diperoleh dapat digunakan untuk

mengetahui penyebab keberhasilan maupun kelemahan dari kinerja para karyawan

disuatu perusahaan, sehingga data tersebut dapat digunakan sebagai bahan

pertimbangan untuk mengambil langkah perbaikan serta untuk menentukan target

selanjutnya dalam mencapai tujuan dari organisasi.

26 

 

Menurut Hani Handoko (2002) pengukuran kinerja adalah usaha untuk

merencanakan dan mengontrol proses pengelolaan pekerjaan sehingga dapat

dilaksanakan sesuai tujuan yang telah ditetapkan, penilaian prestasi kerja juga

merupakan proses mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan diwaktu yang

lalu atau untuk memprediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang dalam suatu

organisasi.

Hani Handoko (2000) menyebutkan bahwa penilaian kinerja terdiri dari 3

kriteria, yaitu :

1. Penilaian berdasarkan hasil yaitu penilaian yang didasarkan adanya target-

target dan ukurannya spesifik serta dapat diukur.

2. Penilaian berdasarkan perilaku yaitu penilaian perilaku-perilaku yang

berkaitan dengan pekerjaan.

3. Penilaian berdasarkan judgement yaitu penilaian yang berdasarkan kualitas

pekerjaan, kuantitas pekerjaan, koordinasi, pengetahuan pekerjaan dan

keterampilan, kreativitas, semangat kerja, kepribadian, keramahan,

integritas pribadi serta kesadaran dan dapat dipercaya dalam menyelesaikan

tugas.

Sedangkan menurut Bernardin & Russel (2003) untuk mengukur kinerja

karyawan dapat digunakan beberapa kriteria kinerja, antara lain adalah:

1. Kualitas (Quality) merupakan tingkatan dimana proses atau hasil dari

penyelesaian suatu kegiatan mendekati sempurna.

27 

 

2. Kuantitas (Quantity) merupakan produksi yang dihasilkan dapat ditujukkan

dalam satuan mata uang, jumlah unit, atau jumlah siklus kegiatan yang

diselesaikan.

3. Ketepatan waktu (timeliness) merupakan dimana kegiatan tersebut dapat

diselesaikan, atau suatu hasil produksi dapat dicapai, pada permulaan waktu

yang ditetapkan berasamaan koordinasi dengan hasil produk yang lain dan

memaksimalkan waktu yang tersedia untuk kegiatan-kegiatan lain.

4. Kebutuhan akan pengawasan (need for supervision) adalah tingkatan

dimana seorang karyawan mampu melaksanakan suatu fungsi pekerjaan

tanpa membutuhkan bantuan pengawasan atau memerlukan campur tangan

pengawas untuk mencegah agar hasil produksi tidak mengalami kerugian.

5. Hubungan antar perseorangan (interpersonal impact) merupakan tingkatan

dimana seorang karyawan mampu untuk mengembangkan perasaan saling

menghargai, niat baik dan kerjasama antara karyawan yang satu dengan

karyawan yang lain dan juga pada bawahan.

Sedangkan menurut tim (Prati, Douglas, Ferris, Ammeter dan Buckley, 2003)

faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain :

1. Tingkat Kohesi,

2. Tingkat Kepercayaan Tim,

3. Tingkat Kreativitas,

4. Kemampuan Pengambilan Keputusan,

5. Kemalasan Sosial.

Penilaian kinerja ( performance appraisal ) pada dasarnya merupakan faktor

kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena

28 

 

adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada

dalam organisasi. Untuk menilai kinerja yang efektif maka sebaiknya dilakukan

penilaian kinerja secara spesifik sehingga diharapkan dapat memberikan umpan balik

yang baik bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaanya. Penilaian kinerja individu

sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan,

melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang

bagaimana kinerja karyawan.

2.3.4 Penggunaan Penilaian Kinerja Bagi Karyawan

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa

baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set

standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan.

Penilaian demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan, evaluasi

karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil. Riset menunjukkan

penggunaan peniaian kinerja yang luas untuk mengadministrasi honor dan gaji,

memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan

karyawan. Penilaian kinerja kadang-kadang merupakan kegiatan manajer yang paling

tidak disukai, dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian. Tidak

semua penilaian kinerja bersifat positif, dan mendiskusikan nilai dengan karyawan

yang nilainya buruk bisa menjadi tidak menyenangkan. Penilaian kinerja karyawan

memiliki dua penggunaan yang umum di dalam organisasi, dan keduanya bisa

merupakan konflik yang potensial. Salah satu kegunaan adalah mengukur kinerja

untuk tujuan memberikan penghargaan atau dengan kata lain untuk membuat

keputusan administratif mengenai si karyawan. Promosi atau pemecatan karyawan

bisa tergantung pada hasil penilaian kinerja, yang sering membuat penilaian kinerja

29 

 

menjadi sulit untuk dilakukan oleh para manajer. Kegunaan yang lainnya adalah

untuk pengembangan potensi individu (Robert L. Mathis & John H. Jackson, 2002,

p81-83).

Penggunaan penilaian kinerja bagi karyawan menurut (Mathis R.L & Jackson

J.H 2002, p83) ada 2, antara lain yaitu :

1. Penggunaan Administratif

Sistem peniiaian kinerja merupakan hubungan antara penghargaan yang

diharapkan diterima oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan

mereka.

2. Penggunaan untuk Pengembangan

Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik

untuk karyawan yang merupakan kunci bagi pengembangan mereka di masa

mendatang.

2.4 Hubungan Antar Variabel

2.4.1 Hubungan Lingkungan Kerja dengan Motivasi Karyawan

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Teresa M. Amabile dalam

jurnal nya yang berjudul “MOTIVATIONAL SYNERGY: TOWARD NEW

CONCEPTUALIZATIONS OF INTRINSIC AND EXTRINSIC MOTIVATION IN THE

30 

 

WORKPLACE”, penelitian baik dalam segi psikologis dan bisnis selama lebih dari 3

dekade menunjukkan bahwa berbagai bentuk motivasi dipengaruhi oleh lingkungan

kerja yang salah satunya merupakan lingkungan fisik di tempat kerja itu sendiri.

Lebih lanjut, baik teori maupun penelitian menunjukkan bahwa motivasi seseorang

dalam bekerja dapat dikategorikan dalam 2 jenis: motivasi intrinsik, dimana muncul

dari nilai intrinsik dalam bekerja bagi seseorang (seperti minat), dan nilai ekstrinsik

yang muncul dari keinginan untuk memperoleh sesuatu seperti reward yang terpisah

dari pekerjaan itu sendiri.

Selama beberapa waktu, lingkungan kerja dengan struktur motivasi tertentu

dapat mempengaruhi orientasi motivasi seseorang, yang mampu merubah

karakteristik motivasi seseorang. Akan tetapi, hubungan ini dapat bersifat 2 arah.

Misalnya, motivasi seseorang dapat mempengaruhi lingkungan kerjanya dengan

mengarahkan seseorang untuk memilih lingkungan kerja mana yang sesuai

untuknya. Menariknya, seseorang dengan motivasi yang tinggi mampu merubah

motivasi seseorang jika orang tersebut mempunyai sifat yang dinamis dan memiliki

jiwa kepemimpinan dalam waktu yang lama.

2.4.2 Hubungan Lingkungan Kerja dengan Kinerja Karyawan

Dalam artikel mereka, "Having Fun in Work Place," Ford, McLaughlin, dan

Newstrom (2004) melihat dari sisi ringan hati dalam konsep menyenangkan di

tempat kerja, dan mereka juga mengambil beberapa kebebasan karena mereka

"bermain-main dan bersenang-senang" dengan kata-kata dan teori. Namun, mereka

31 

 

mengakui bahwa manajer umumnya percaya bahwa ada dapat keuntungan kuat dari

"menciptakan dan memelihara lingkungan yang menyenangkan di tempat kerja,

seperti peningkatan kemampuan untuk menarik karyawan baru, kepuasan pelanggan

yang lebih baik, komitmen karyawan lebih kuat, dan menurunkan pergantian

karyawan dan ketidak hadiran. Sebuah lingkungan kerja yang menyenangkan juga

dapat meningkatkan kepuasan kerja, kreativitas, dan tindakan kewarganegaraan.

Karyawan di lingkungan kerja yang menyenangkan sering mengeluh saat ini menjadi

kurang membahas tentang kebosanan, kecemasan, dan stres" (Ford, McLaughlin,

dan Newstron, 2004, p33). Mereka tertawa menunjukkan bahwa manajer perlu "fun

meters" untuk mengukur kesenangan seperti sakit diukur pada skala satu sampai

sepuluh. Kemudian mereka bisa menanamkan kesenangan ke tempat-tempat yang

paling membutuhkan. Pada catatan yang lebih serius, di ruang kerjanya, Karl (2006,

p2) menemukan bahwa "karyawan puas percaya bahwa organisasi mereka

menyediakan layanan pelanggan yang dapat diandalkan, responsif, dan simpatik,

dan bahwa karyawan berpengetahuan dan mampu menanamkan kepercayaan pada

pelanggan”.

Pentingnya lingkungan kerja yang berorientasi pada hubungan juga telah

ditunjukkan oleh penelitian LePine dan Van Dyne (2001). Jika lingkungan kerja yang

membangun orientasi tujuan yang kuat, para pekerja kelihatannya lebih kearah

orientasi tujuan secara individu dengan norma – norma dari lingkungan kerja untuk

menjada keselarasan dengan sekitarnya (Neal et al, 2000.).

2.4.3 Hubungan Motivasi dan Kinerja Karyawan

Motivasi kerja adalah menyusun unsur kreativitas, mereka berhubungan

dengan batas tertentu, dan motivasi kerja dapat dibagi menjadi motivasi intrinsik dan

32 

 

motivasi ekstrinsik. Pengaruh positif motivasi intrinsik kreativitas, motivasi-ekstrinsik

bermanfaat untuk pengembangan kreativitas dalam skenario tertentu (M. L. Ambrose

and C. T. Kulik, p231-292).

Menurut teori evaluasi kognitif dan teori penentuan nasib sendiri (Gagne '&

Deci, 2005), penghargaan yang diinterpretasikan sebagai informasi tentang

kompetensi seseorang dan memenuhi kebutuhan individu untuk otonomi, akan

meningkatkan motivasi intrinsik. Wright dan Pandey (2005) dijelaskan dalam

pekerjaan mereka bahwa ikatan emosional dan loyalitas adalah salah satu yang

paling penting faktor motivasi karyawan yang mengikat karyawan untuk menempel

organisasi, banyak lainnya manfaat yang terkait dengan organisasi juga merupakan

bagian dari motivasi.

2.4.4 Hubungan Lingkungan kerja, Motivasi dan Kinerja Kerja Karyawan

Menurut Mark A. Griffin dan Andrew Neal dalam jurnalnya yang berjudul

“Perceptions of Safety at Work: A Framework for Linking Safety Climate to Safety

Performance, Knowledge, and Motivation”, mengatakan bahwa persepsi iklim yang

aman dalam bekerja harus dapat dibedakan dari persepsi pengetahuan, motivasi dan

perilaku seseorang yang mempengaruhi keamanan dalam lingkungan kerja.

Lingkungan kerja yang aman mampu mendorong motivasi seseorang dan serupa

dengan perilaku kerja yang menjadi bagian dari kinerja kerja seseorang.

33 

 

2.5 Kerangka Pemikiran

Sumber: Peneliti, 2011 Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

PT. Krama Yudha Ratu Motor

Lingkungan Kerja

( X )

Segi Fisik :

• Suhu Kantor • Warna Dinding • Kursi yang nyaman • Kebersihan

Motivasi 

Kinerja Kerja Karyawan ( Z ) 

• Kualitas kerja • Kuantitas kerja • Ketepatan waktu • Kebutuhan akan pengawasan • Hubungan antar perseorangan 

Segi Non Fisik / Psikis :

• Stress • frustrasi.

Pengetahuan / keterampilan karyawan

Penghargaan Pelatihan yang tepat 

34 

 

2.6 Hipotesis

Hipotesis menggunakan hipotesis tidak langsung, terdapat 4 hipotesis yang akan diuji

berdasarkan perumusan masalah:

Tujuan 1

• Hipotesis pengujian secara individual hubungan X terhadap Y

Ho : Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Lingkungan Kerja terhadap

variabel Motivasi.

Ha : Terdapat hubungan yang signifikan antara variabel Lingkungan Kerja terhadap

variabel Motivasi.

Tujuan 2

• Hipotesis pengujian secara individual hubungan antara X terhadap Z

Ho : Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Lingkungan Kerja terhadap

variabel Kinerja Karyawan.

Ha: Terdapat hubungan yang signifikan antara variabel Lingkungan Kerja terhadap

variabel Kinerja Karyawan.

35 

 

Tujuan 3

• Hipotesis pengujian secara individual hubungan antara Y terhadap Z

Ho : Tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel Motivasi terhadap variabel

Kinerja Karyawan.

Ha : Terdapat hubungan yang signifikan antara variabel Motivasi terhadap variabel

Kinerja Karyawan.

Tujuan 4

( sub struktur 1) secara simultan x terhadap y

• Hipotesis pengujian secara individual antara X dan Y

Ho: Tidak terdapat pengaruh antara variabel Lingkungan Kerja (X) terhadap Motivasi (Y).

Ha : Terdapat pengaruh antara variabel lingkungan Kerja (X) terhadap Motivasi (Y).

( sub struktur 2) secara simultan x,y dan z

• Hipotesis pengujian secara simultan antara X dan Y terhadap Z

Ho : Tidak terdapat pengaruh antara Lingkungan Kerja (X) dan Motivasi (Y) secara

simultan terhadap Kinerja Karyawan (Z).

Ha : Terdapat pengaruh antara Lingkungan Kerja (X) dan Motivasi (Y) secara simultan

terhadap Kinerja Karyawan (Z).

36 

 

Pengujian secara individual

• Hipotesis pengujian secara individual antara X dan Z

Ho: Tidak terdapat pengaruh antara Lingkungan Kerja (X) terhadap Kinerja Karyawan

(Z).

Ha: Terdapat pengaruh antara Lingkungan Kerja (X) terhadap Kinerja Karyawan (Z).

• Hipotesis pengujian secara individual antara Y dan Z

Ho: Tidak terdapat pengaruh antara Motivasi (Y) terhadap Kinerja Karyawan (Z).

Ha: Terdapat pengaruh antara Motivasi (Y) terhadap Kinerja Karyawan (Z).