1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH – MAKETING

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI :

“NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ

BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY MARINE SKY LOGISTICS”

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : TS. LÊ TẤN BỬUSINH VIÊN THỰC HIỆN :TÔ VĂN CẢMLỚP : TMO3

NIÊN KHÓA 2009 - 2013

MỤC LỤC

1.1Quá trình hình thành và phát triển của công ty.........................................................22 1.1.1Quá trình hình thành.................................................................................................22 1.1.2Quá trình phát triển...................................................................................................23 1.1.3Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty............................................................................24

1.1.3.1Tầm nhìn ............................................................................................................241.1.3.2Sứ mệnh .............................................................................................................24

1.2 Chức năng , nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của công ty......................................25 1.2.1Chức năng.................................................................................................................251.2.2 Nhiệm vụ...................................................................................................................26 1.2.3 Giới thiệu các dịch vụ kinh doanh của Công ty.......................................................27

1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty............................................................................28 1.3.1 Sơ đồ , tổ chức bộ máy hoạt động của công ty........................................................28 1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban................................................................29

1.3.2.1Tổng Giám đốc : Do ông Brunoaso đảm nhiệm .Tổng giám đốc là người đứng đầu công ty, tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm cá nhân trước pháp luật và cơ quan quản lý nhà nước về mọi của Công ty...............................291.3.2.2 Trợ lý Tổng giám đốc: Đảm nhiệm : Trần Nhất Linh.......................................29

Phòng kinh doanh vận tải..........................................................................................................301.3.2.3Thư ký Tổng giám đốc : Do chị Nguyễn thị Ngân đảm nhiệm.........................311.3.2.4Mối quan hệ giữa các phòng ban........................................................................32

1.4 Tình hình nhân sự .........................................................................................................321.5 Cơ sở vật chất của công ty............................................................................................321.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty MSL trong 3 năm ( 2010-2012)........33

1.6.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2010-2012...........................................332.3.6 Cơ sở hạ tầng , trang thiết bị kĩ thuật của công ty....................................................41

ii

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

iii

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Chưa bao giờ như lúc này, thị trường giao nhận việt Nam lại đang đối mặt với sự cạnh

tranh mạnh mẽ giữa các công ty giao nhận đến thế. Với một tiềm năng phát triển rất

lớn rất ngành, thị trường giao nhận Viêt Nam đầy hứa hẹn kể từ khi việt Nam chính

thưu ngày càng có xuất hiện thêm nhiều công ty không chỉ trong nước mà còn nhiều

doanh nghiệp nước ngoài gia nhập . chính sự xuất hiện của ngày càng nhiều công ty, do

đó để tồn tại và phát triển các công ty cần phải tăng cường năng lực cạnh tranh của

mình.

công ty Marine Sky logistics là một công ty mới gia nhập ngành cách đây vài năm,quy

mô hoạt động còn khá nhỏ so với các công ty hoạt động lâu năm .Trong bối cảnh đó,

để tồn tại và phát triển tại thị trường giao nhận việt Nam , công ty rất cần tăng cường

các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Nhằm đánh giá thực trạng giao nhận hàng hóa quốc tế bằng đường biển hiện nay , tìm

ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó có những giải pháp nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh cho công ty trong dịch vụ này, em đã quyết định chọn đề tài” NÂNG

CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG GIAO NHẬN HÀNG

HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY MARINE SKY

LOGISTICS”

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích các hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần

đây, nghiên cứu cạnh tranh trên thị trường cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc

tế bằng đường biển tại Việt Nam, các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận

hàng hoá quốc tế để đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty Marine sky Logistics.

3 Phạm vi nghiên cứu

1

Đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh trong mảng dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế

bằng đường của công từ Marine sky logistics năm 2010-2012.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu phổ biến như phương pháp phân tích tổng hợp, phương

pháp thống kê, phương pháp so sánh đối chiếu

4 Kết cấu đề tài

Chương I: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa

quốc tế bằng đường biển

Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hoá

quốc tế bằng đường biển của công ty Marine sky Logistics.

Chương III: Phương hướng và một số giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của dịch

vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại công ty Marine sky Logistics

2

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ

GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN.

1.Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.

1.1 Lý luận chung về cạnh tranh.

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.

Ngày nay, thuật ngữ “cạnh tranh” đã trở nên rất quen thuộc đối với mọi nền kinh tế.

Tuy nhiên, để có thể hiểu một cách đúng đắn và đầy đủ nhất về cạnh tranh thì không

phải đơn giản. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Điều này phụ thuộc

vào cách tiếp cận của người tìm hiểu. Nếu theo cách hiểu thông thường thì cạnh tranh

là quá trình mà các chỉ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh

vực nhất định.

Cạnh tranh đặc biệt phát triển cùng với nền sản xuất tư bản chủ nghĩa. Theo C. Mác

“cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt đối với các nhà tư bản nhằm

điều kiện giành giật những điều kiện trong sản xuất và tiêu thụ để tăng lợi nhuận siêu

ngạch”. Ở đây, C. Mác đã đề cập tới vấn đề cạnh tranh trong nền kinh tế tư bản chủ

nghĩa. Tuy nhiên, quan niệm này về cạnh tranh do bị giới hạn về điều kiện lịch sử và

kinh tế nên chỉ được nhìn nhận từ góc độ tiêu cực.

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thích

kinh doanh và là một động lực để phát triển sản xuất. Như vậy cạnh tranh là một quy

luật tất yếu khách quan của nền sản xuất hàng hoá, cơ chế vận động của thị trường. Sản

xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng người cung ứng

càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả của cạnh tranh là sẽ loại bỏ những

doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả và ngày càng lớn mạnh của các doanh nghiệp biết

vận dụng quy luật cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.

3

Tóm lại: ta có thể hiểu “cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt

giữa những chủ thể hoạt động trên thị trường với nhau để giành giật những điều kiện

thuận lợi để thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hoá, dịch vụ và thu được lợi

nhuận cao, đồng thời thúc đẩy nền kinh tế ngày càng phát triển”.

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.

1.1.2.1 Đối với doanh nghiệp.

Cạnh tranh là động lực cho doanh nghiệp, thúc đẩy các doanh nghiệp tự tìm cho mình

những biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong quá trình cạnh

tranh, những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả, chi phí sản xuất cao sẽ bị đào

thải, còn những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, chi phí thấp sẽ được tạo môi

trường tốt để phát triển.

Để tham gia vào thị trường, doanh nghiệp phải tuân theo quy luật đào thải chọn lọc.

Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tự nâng cao chất lượng của mình, nâng cao

trình độ kiến thức về kinh doanh.

1.1.2.2 Đối với người tiêu dùng.

Cạnh tranh mang lại cho người tiêu dùng những hàng hoá dịch vụ tốt hơn, tính năng ưu

việt hơn. Cạnh tranh đem đến cho người tiêu dùng ngày càng nhiều chủng loại hàng

hoá, đáp ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Không những thế cạnh tranh

đem lại cho người tiêu dùng sự thoả mãn hơn nữa về nhu cầu tiêu dùng.

1.1.2.3 Đối với nền kinh tế quốc dân.

- Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng mọi thành

phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường.

- Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, dựa trên tiến bộ

khoa học công nghệ ngày càng cao vào trong sản xuất, hiện đại hoá nền kinh tế.

- Cạnh tranh làm xoá bỏ những độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ những bất bình đẳng

trong kinh doanh.

4

- Cạnh tranh ngày càng nâng cao đời sống xã hội, góp phần gợi mở nhu cầu kích thích,

nhu cầu phát triển.

- Cạnh tranh góp phần làm cho doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực khan hiếm

của xã hội.

Tuy nhiên không phải tất cả các mặt cạnh tranh đều mang tính tích cực mà bản thân nó

cũng phải thừa nhận là có những mặt tiêu cực của nó như:

+ Bị cuốn hút vào các mục tiêu kinh doanh, mà các doanh nghiệp đã không chú ý đến

các vấn đề xung quanh như: xử lý nước thải, ô nhiễm môi trường và các vấn đề khác.

+ Cạnh tranh có thể có xu hướng dẫn tới độc quyền.

+ Cường độ cạnh tranh mạnh sẽ làm ngành yếu đi.

1.1.3 Các công cụ sử dụng để cạnh tranh.

1.1.3.1 Công cụ cạnh tranh bằng giá.

* Cạnh tranh bằng chính sách định giá:

- Chính sách định giá cao: Thực chất của chính sách này là đưa giá bán sản phẩm cao

hơn trên thị trường và cao hơn giá trị.

- Chính sách định giá ngang với giá thị trường: Là định mức giá bán sản phẩm xoay

xung quanh mức giá trên thị trường.

- Chính sách định giá thấp: Là chính sách định giá bán sản phẩm thấp hơn giá thị

trường để thu hút khách hàng về phía mình nhằm tăng khối lượng hàng hoá tiêu thụ.

* Cạnh tranh bằng hạ giá thành:

- Giảm chi phí cố định: Chi phí cố định bao gồm các khoản như: Khấu hao tài sản cố

định, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí trả lãi...Để giảm chi phí

cố định trong giá thành đơn vị sản phẩm còn phải tận dụng thời gian hoạt động của

máy móc thiết bị, áp dụng khấu hao nhanh để giám bớt hao mòn vô hình bên cạnh đó

sắp tổ chức đội ngũ cán bộ quản trị hợp lý để giảm chi phí quản lý.

5

- Giảm chi phí thương mại: Chi phí thương mại liên quan đến các hoạt động tiêu thụ

sản phẩm trực tiếp có liên quan tới các động marketing đến các chi phí khác như các

chi phí quản lý khách hàng, chi phí lưu thông ...

- Giảm chi phí nhân công: Thông thường chi phí nhân công trong giá thành sản phẩm

được giảm bằng cách tăng năng suất lao động sử dụng yếu tố kỹ thuật thay thế cho yếu

tố lao động thông qua đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ.

Mỗi chủ thể khi tham gia vào hoạt động kinh doanh đều phải biết đến phân tích những

đặc điểm, điểm mạnh, điểm yếu của mình, hạnh chế giảm bớt những điểm yếu. Nếu

những mặt mạnh của doanh nghiệp chính là lợi thế cho cạnh tranh thì cần chú ý phát

triển các lợi thế đó. Tuy nhiên các mặt khác mà doanh nghiệp không có lợi thế bằng thì

cũng không được bỏ qua. Sau đây là một số công cụ cạnh tranh chủ yếu mà các doanh

nghiệp thường sử dụng .

1.1.3.2 Công cụ cạnh tranh là sản phẩm và chất lượng sản phẩm.

* Công cụ cạnh tranh là sản phẩm.

- Đa dạng hoá sản phẩm:

+ Đa dạng hoá đồng tâm: Là hướng phát triển đa dạng hoá trên nền của sản phẩm

chuyên môn hoá dựa trên cơ sở khai thác mối quan hệ về công nghệ nguồn vật tư và

thế mạnh về cơ sở vật chất kỹ thuật.

+ Đa dạng hoá theo chiều ngang: Là hình thức tăng trưởng bằng cách mở rộng các

doanh mục sản phẩm và dịch cung cấp cho khách hàng hiện có của doanh nghiệp.

Thông thường những sản phẩm này không có mối liên hệ với nhau nhưng chúng có

những khách hàng hiện có nằm rất chắc.

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trên. Sử dụng chiến lược này

thường là những tập đoàn kinh doanh lớn hay những công ty đa quốc gia. Đa dạng hóa

hỗn hợp là xu thế của các doanh nghiệp hiện nay.

- Khác biệt hóa sản phẩm:

6

Khác biệt hoá sản phẩm là tạo ra những đặc điểm riêng độc đáo được thừa nhận trong

toàn nghành, có thể là nhờ vào lợi thế của sản phẩm. Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt

được sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn vởi vì

nó tạo nên một vị trí vững chắc cho công ty trong việc đối phó với những thế lực cạnh

tranh. Khác biệt hóa sản phẩm tạo ra sự trung thành của khách hàng vào nhãn hiệu sản

phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn về giá cả.

* Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm:

Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng, thị trường ngày càng

đòi hỏi phải có những loại sản phẩm có chất lượng cao, thoả mãn nhu cầu người tiêu

dùng. Doanh nghiệp thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng

cao khả năng cạnh tranh, và chất lượng vượt trội hơn chất lượng sản phẩm của các đối

thủ cạnh tranh thì lúc đó sản phẩm của doanh nghiệp là khác biệt hoá. Còn ở đây nhấn

mạnh nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh.

Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, đặc trưng kinh tế, kỹ thuật được thể hiện

qua sự thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu chuẩn xác định, phù hợp với công

dụng sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn. Chất lượng sản phẩm được hình thành

từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất xong tác động đến chất lượng sản phẩm:

Khâu thiết bị sản phẩm, chất lượng nguyên vật liệu, chất lượng máy móc thiết bị và để

nâng cao chất lượng sản phẩm, trong quá trình sản xuất kinh doanh cán bộ quản lý chất

lượng phải chú ý ở tất cả các khâu trên, đồng thời phải có chế độ kiểm tra chất lượng

sản phẩm ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh cho các nhân viên kiểm

tra chất lượng thực hiện.

1.1.3.3 Chất lượng dịch vụ.

Một trong những chiến lược cạnh tranh quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ là đảm bảo

một chất lượng dịch vụ của mình cao hơn so với chất lượng dịch vụ của các đối thủ

cạnh tranh. Chất lượng của dịch vụ được thể hiện qua nhiều yếu tố, nếu doanh nghiệp

7

không đủ điều kiện để phát triển mọi yếu tố chất lượng thì vẫn có thể đi sâu vào khai

thác thế mạnh một hoặc một vài yếu tố nào đó.

Để có thể cạnh tranh về mặt chất lượng, các doanh nghiệp cần phải hiểu biết những

mong đợi của khách hàng về mặt chất lượng như họ muốn cái gì?, khi nào?, ở đâu?, và

dưới hình thức nào?. Bên cạnh đó, để tạo sự khác biệt về chất lượng với các đối thủ

cạnh tranh, doanh nghiệp bắt buộc phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao

trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ các bộ công nhân viên và nâng cao mức độ

hiện đại hoá công nghệ. Đảm bảo chất lượng luôn là phương chân kinh doanh và vũ khí

cạnh tranh rất hiệu quả của nhiều doanh nghiệp trên thế giới.

Trong điều kiện cạnh tranh mãnh mẽ hiện nay, các doanh nghiệp dịch vụ còn sử dụng

công cụ chất lượng ở khía cạnh tạo ra sự khác biệt hoá, thậm chí còn độc đáo và duy

nhất trên thị trường. Đây là một vấn đề cần thiết. quan trọng nhưng cũng rất khó do

quy trình sản xuất dịch vụ không đựơc bảo hộ bởi các bằng sáng chế. Vì vậy, các

doanh nghiệp dịch vụ bên cạnh việc đưa ra nhiều dịch vụ mới đã cố gắng đa dạng hoá

các dịch vụ cung ứng trên cơ sở đảm bảo chất lượng phân biệt để thu hút khách hàng.

Cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ là một trong những công cụ cơ bản nhất mà các

các doanh nghiệp thường áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của mình. Xã hội

ngày càng phát triển thì đòi hỏi càng cao về chất lượng thì vấn đề cạnh tranh bằng chất

lượng dịch vụ càng trở nên gay gắt. Chính vì vậy đối với những quốc gia mà trình độ

phát triển còn hạn chế sẽ rất khó có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

1.2 Lý luận về năng lực cạnh tranh

1.2.1 khái niệm năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một cách

thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp đáng chú ý.

8

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,

thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó

năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng

“thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp trong các công trình

nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989)

hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Cách

quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống đã nêu trên.

Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh

một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công

của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định

nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường

thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh

tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng

lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, hkó

có thể định lượng.

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác

và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra

thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các

doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M. Porter

(1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các

quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh

nghiệp.

9

Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là

khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng

cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển

bền vững.

2 Lý luận chung về dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế.

2.1 Khái niệm hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế.

Đặc điểm của buôn bán quốc tế là người mua và người bán ở những nước khác

nhau. Sau khi hợp đồng mua bán được ký kết, người bán thực hiện việc giao hàng, tức

là hàng hóa được vận chuyển từ người bán sang người mua. Để cho quá trình vận

chuyển đó được bắt đầu - tiếp tục - kết thúc, tức là hàng hóa đến tay người mua, cần

phải thực hiện hàng loạt các công việc khác liên quan đến quá trình chuyên chở như

bao bì, đóng gói, lưu kho, đưa hàng ra cảng, làm thủ tục gửi hàng, xếp hàng lên tàu,

vận tải hàng hóa đến cảng đích, dỡ hàng ra khỏi tàu và giao cho người nhận hàng…

Những công việc đó được gọi là giao nhận vận tải hàng hóa.

Theo quy tắc mẫu của Liên đoàn quốc tế các hiệp hội giao nhận (FIATA) thì dịch

vụ giao nhận hàng hoá quốc tế (International Freight Forwarding) được định nghĩa như

là bất kỳ loại dịch vụ nào liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu kho, bốc xếp, đóng

gói hay phân phối hàng hóa cũng như các dịch vụ tư vấn hay có liên quan đến các dịch

vụ trên, kể cả vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm, thanh toán, thu thập chứng từ

liên quan đến hàng hóa giữa 2 quốc gia khác nhau.

Theo Luật Thương mại Việt Nam "Dịch vụ giao nhận hàng hóa là hành vi thương

mại, theo đó người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa nhận hàng từ người gửi, tổ chức

vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm các thủ tục giấy tờ và các dịch vụ khác có liên quan

10

để giao hàng cho người nhận theo sự ủy thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc của

người làm dịch vụ giao nhận khác (gọi chung là các khách hàng)".

Như vậy, giao nhận hàng hóa quốc tế là tập hợp những nghiệp vụ, thủ tục có liên

quan đến quá trình vận tải nhằm thực hiện việc di chuyển hàng hóa từ nơi gửi hàng đến

nơi nhận hàng (giữa hai quốc gia khác nhau).

2.2 Đặc điểm của dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế

Do cũng là một loại hình dịch vụ nên dịch vụ giao nhận vận tải cũng mang những đặc

điểm chung của dịch vụ, đó là nó là hàng hóa vô hình nên không có tiêu chuẩn đánh

giá chất lượng đồng nhất, không thể cất giữ trong kho, sản xuất và tiêu dung diễn ra

đồng thời, chất lượng của dịch vụ phụ thuộc vào cảm nhận của người phục vụ.

Nhưng do đây là một hoạt động đặc thù nên dịch vụ này cũng có những đặc điểm

riêng:

-Không tạo ra sản phẩm vật chất: chỉ tác động làm cho đối tượng thay đổi vị trí

về mặt không gian chứ không thay đổi đối tượng đó.

-Mang tính thụ động: Do phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng, các quy định

của người vận chuyển, các ràng buộc về pháp luật, tập quán của nước người xuất khẩu,

nhập khẩu, nước thứ ba...

-Mang tính thời vụ: hoạt động giao nhận phụ thuộc vào hoạt động xuất nhập

khẩu. Mà hoạt động xuất nhập khẩu mang tính thời vụ nên hoạt động giao nhận mang

tính thời vụ.

-Phụ thuộc vào cơ sở vật chất và trình độ của người giao nhận.

3 Các tiêu thức đánh giá sức cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ giao nhận

hàng hoá quốc tế.

Các tiêu thức xác định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được chia làm hai

nhóm là nhóm các chỉ tiêu định lượng và nhóm các chỉ tiêu định tính.

3.1 Chỉ tiêu định lượng

3.1.1 Thị phần của doanh nghiệp:

11

Độ lớn của chỉ tiêu này nói lên mức độ lớn của thị trường và vai trò vị trí của doanh

nghiệp. Thông qua sự biến đổi của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hoạt động có

hiệu quả hay không của doanh nghiệp bởi vì nếu như tiềm năng của thị trường đang

tăng lên mà phần thị trường của doanh nghiệp vẫn không đổi thì doanh nghiệp đạt tốc

độ tăng trưởng bằng tốc độ tăng trưởng của thị trường. Lượng tuyệt đối của thị phần thị

trường tăng lên nhưng lượng tuyệt đối của thị trường không tăng thì chứng tỏ khả năng

cạnh tranh đã bị giảm sút do các đối thủ khác đang thực hiện chiến lược tăng tốc. Vì

vậy, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đúng mức đến thị phần thị trường của doanh

nghiệp bằng cách điều chỉnh các chính sách, chiến lược một cách phù hợp nhằm đạt

hiệu quả kinh doanh cao. Thị phần thị trường của doanh nghiệp phải luôn tăng cả về

lượng tuyệt đối cũng như tương đối thì mới nâng cao được khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp.

3.1.2 Doanh thu của doanh nghiệp

Đây là chỉ tiêu phản ánh số tương đối doanh thu của doanh nghiệp với doanh thu

của đối thủ cạnh tranh. Chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp có thể so sánh trực tiếp

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác nhằm đánh giá kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Nếu chỉ tiêu trên buộc

doanh nghiệp phải tìm hiểu điều tra một cách đầy đủ thị trường của các đối thủ cạnh

tranh cùng loại sản phẩm thì chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp lựa chọn đối thủ cạnh

tranh mạnh nhất hoặc phù hợp nhất về qui mô cơ cấu, so sánh, rút ra những mặt mạnh,

những tồn tại để khắc phục trong thời gian tới. Chỉ tiêu này đơn giản và dễ tính hơn,

những thị phần mà doanh nghiệp mạnh chiếm giữ thường là khu vực thị trường có lợi

nhuận cao và rất có thể doanh nghiệp cần chiếm lĩnh khu vực thị trường này. Đây cũng

là cơ hội để doanh nghiệp tìm hiểu sâu hơn về những đối thủ cạnh tranh chủ yếu.

Chẳng hạn các hãng sản xuất máy tính, phần mềm thường so sánh với Công ty

Microsoft gây áp lực cạnh tranh với công ty khổng lồ này.

12

Tuy nhiên chỉ tiêu này cũng có những hạn chế nhất định. Vì doanh thu của công ty là

toàn bộ kết quả hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của đơn vị chứ không phải một

lĩnh vực nào đó nên chỉ tiêu không phản ánh được hết điểm mạnh, điểm yếu của công

ty. Vì vậy, để tìm hiểu chính xác đòi hỏi doanh nghiệp phải đi sâu vào nhiều lĩnh vực

khác nhau, mất nhiều công sức, chi phí và không có tính thời điểm

3.2 Chỉ tiêu định tính

4 Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ.

4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

4.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô.

* Các nhân tố về kinh tế.

Các yếu tố về mặt kinh tế có vai trò quan trọng, quyết định đối với việc hình thành

và hoàn thiện môi trường kinh doanh. Đồng thời các nhân tố này cũng ảnh hưởng đến

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố về mặt kinh tế gồm: tốc độ tăng

trưởng của nền kinh tế, giá trị hối đoái, lãi xuất ngân hàng, lạm phát...

* Các nhân tố thuộc về chính trị, luật pháp.

Một thể chế chính trị, một hệ thống pháp luật rõ ràng, ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo

cho sự thuận lợi, bình đẳng giữa các doanh nghiệp và là hành lang pháp lý vững chẵc

để đảm bảo cho các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường kinh doanh.

* Các nhân tố thuộc về khoa học và công nghệ.

Khoa học công nghệ đóng vai trò quan trọng có ý nghĩa quyết định trong cạnh

tranh. Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, nhờ có khoa

học và công nghệ mà doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt.

Dưới sự phát triển của khoa học và công nghệ cao sẽ làm cho sản phẩm bị lão hoá

nhanh chóng, vòng đời bị rút ngắn phần thắng sẽ nghiêng về các doanh nghiệp có trình

độ máy móc, khoa học công nghệ hiện đại.

* Các yếu tố văn hoá xã hội.

13

Phong tục tập quán, lối sống, thói quen, tín ngưỡng tôn giáo của người tiêu dùng,

ảnh hưởng đến nhu cầu của thị trường. Ở những khu vực địa lý khác thì nhu cầu thị

hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau do vậy sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính

sách sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm khác nhau.

* Các yếu tố về tự nhiên:

Các yếu tố về tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý.

Về việc phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh, vị trí địa lý thuận lợi sẽ tạo điều

kiện khuếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, giảm chi phí thương mại, chủ động

cung ứng các yếu tố đầu vào, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường, tăng khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp.

4.1.2 Các nhân tố thuộc về môi trường vi mô:

Hình 1.1: Các nhân tố thuộc về môi trường vi mô.

Nhà cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Sự ganh đua giữa các hãng hiện có

Khách Hàng

Hàng thay thế

14

* Khách hàng

Đối với khách hàng, doanh nghiệp sẽ phải chịu sức ép từ phía khách hàng. Khách

hàng có quyền mặc cả nếu họ có những lợi thế sau:

- Họ là những khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp

- Họ mua với số lượng lớn

- Họ là khách hàng thường xuyên của doanh nghiệp

- Họ có đầy đủ thông tin về giá cả.

- Họ cũng là nhà sản xuất mà có khả năng khép kín sản xuất.

Điều quan trọng đối với doanh nghiệp không chỉ bán được hàng mà còn phải giữ

được khách sao cho họ bằng lòng mua hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp, hợp tác

trong thời gian lâu dài. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải không ngừng nâng

cao uy tín, chất lượng sản phẩm của mình để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

mang lại cho họ sự hài lòng trong khuôn khổ nguồn lực của doanh nghiệp sao cho đạt

hiệu quả kinh tế cao nhất.

* Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Các doanh nghiệp cần phân tích những đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và xây dựng

được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các phản ứng chủ

yếu trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh mà các doanh nghiệp khi có ý định tham

gia vào một nghành nghề nào đó cần xem xét là cường độ cạnh tranh trong ngành đó là

mạnh hay yếu để tính đến những chi phí cạnh tranh có thể bỏ ra và những cơ hội có thể

đạt được. Để phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành cần xét tới.

- Tốc độ tăng trưởng ngành.

- Mức độ hiểu biết về nhau giữa các đối thủ trong ngành.

- Số lượng doanh nghiệp trong ngành.

- Công suất máy móc thiết bị của doanh nghiệp sản xuất

- Rào cản gia nhập ngành và rút lui khỏi ngành.

* Các đối thủ tiềm ẩn:

15

Cạnh tranh trong ngành sẽ trở nên gay gắt và khốc liệt thêm nếu xuất hiện thêm các

doanh nghiệp tham gia vào kinh doanh trong ngành. Các doanh nghiệp cũ trong ngành

có lợi thế về: Kinh nghiệm, uy tín sản phẩm, khách hàng, các kênh phân phối...Tuy

nhiên, nếu các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn về tài chính, sự vượt trội về công nghệ

thì đó có thể là mối nguy cơ đối với bất cứ doanh nghiệp nào đang hoạt động trong

ngành. Lúc đó các doanh nghiệp cũ trong ngành cần có những biện pháp tích cực để

đối phó với mối quan hệ nguy hiểm này. Có thể họ sẽ quay lại liên kết với nhau để tạo

ra những hàng rào cản trở tập trung vào thị trường trọng điểm hay có những kiến nghị

đối với nhà nước...Các hàng rào gia nhập ngày càng thấp thì nguy cơ gia nhập của đối

thủ mới càng cao. Khi đó, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ yếu đi nếu doanh

nghiệp trong ngành không tạo ra được một hàng rào cản trở hữu hiệu.

* Các nhà cung ứng nguyên vật liệu:

Các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho sản xuất có thể chia sẻ lợi nhuận của

doanh nghiệp đó trong trường hợp doanh nghiệp có khả năng trang trải các chi phí tăng

thêm trong đầu vào. Các nhà cung cấp có thể có quyền ép giá nếu họ có những lợi thế

sau:

- Họ là nhà cung cấp có quyền duy nhất. Nếu doanh nghiệp không có nguồn cung

cấp nào khác thì doanh nghiệp sẽ yếu thế hơn trong mối quan hệ tương quan thế lực

với nhà cung cấp. Một trong những điều cấm kỵ nhất là doanh nghiệp chỉ sử dụng một

công ty duy nhất là nhà cung cấp cho mình.

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp.

- Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố quan trọng của doanh nghiệp quyết định

đến quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm.

- Nhà cung cấp có đủ khả năng về nguồn lợi để khép kín sản xuất .

* Sức ép của sản phẩm thay thế:

16

Sự ra đời của sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu

cầu thi trường theo hướng ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Sản phẩm thay thế

làm giảm bớt đi sự cần thiết, mức độ quan trọng của các sản phẩm bị thay thế.

4.2 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp.

4.2.1 Nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề sống còn với một tổ chức trong tương lai. Vì

lĩnh vực dịch vụ sử dụng nhiều lao động nên chi phó nhân công tăng rất nhanh. Do đó

chất lượng lao động và nâng cao năng suất lao động trong lĩnh vực này có tầm quan

trọng to lớn. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đựơc chia làm 3 cấp.

- Quản trị viên cấp cao: gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban. Đây là đội

ngũ có ảnh hưởng rất lớng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Nếu họ có trình độ quản

lý, có nhiều kinh nghiệm trên thương trường, có khả năng đánh giá và quan hệ đối

ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại.

- Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ đòi hỏi phải có kinh nghiệm công tác,

khả năng ra quyết định và điều hành công tác.

- Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần nào

cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất lao động,

trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ…. bởi vì

các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ giá thành dịch vụ cũng

như tao thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của dịch vụ. Chất lượng nguồn nhân lực còn

được thể hiện ở trình độ quản lý của đội ngũ quản trị viên của doanh nghiệp.

4.2.2 Nguồn nhân lực vật chất và tài chính.

* Máy móc thiết bị.

Tình trạng máy móc thiết bị có ảnh hưởng to lớn tới năng lực sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của

doanh nghiệp và nó tác động trực tiếp tới sản phẩm, chất lượng và giá thành sản phẩm.

Một doanh nghiệp có hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại thì sản phẩm của họ có

17

sẽ chất lượng cao, giá thành hạ và như vậy khả năng cạnh tranh sẽ cao hơn hẳn các

doanh nghiệp khác.

* Tình trạng tài chính của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp hoạt động được coi là mạnh phải là một doanh nghiệp có tiềm

lực mạnh về tài chính. Bởi có tiềm lực mạnh về tài chính thì mới có khả năng trong

việc đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng, hạ giá thành... để duy trì và nâng cao khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra, tiềm lực mạnh về tài chính còn có khả

năng tăng cường các hoạt động tiêu thụ, các chính sách phục vụ khách hàng. Ngược lại

nếu doanh nghiệp khó khăn về vốn thì dù cho có khả năng về chuyên môn, kỹ thuật,

quản lý, thì doanh nghiệp cũng khó có thể tạo lập, duy trì và nâng cao khả năng cạnh

tranh của mình trên thương trường.

* Quy mô kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp.

Uy tín của doanh nghiệp gắn liền với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên

thị trường. Doanh nghiệp tạo dựng được uy tín của mình dựa vào chất lượng sản phẩm.

Vì vậy khi sản phẩm của doanh nghiệp có uy tín trên thị trường thì khả năng của doanh

nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ cùng ngành. Mặt khác, nhờ uy tín của công ty mà các sản

phẩm mới ra đời có thể dễ dàng được tiếp cận với thị trường hơn, tạo điều kiện thuận

lợi khi doanh nghiệp phát triển sản phẩm của mình.

4.2.3 Các yếu tố thuộc bản thân dịch vụ.

Ngoài các yếu tố thuộc trong và ngoài doanh nghiệp thì một trong các yếu tố tác

động chính đến sức cạnh tranh của dịch vụ chính là các yếu tố thuộc bản thân dịch vụ.

4.2.3.1 Giá thành và giá cả của dịch vụ.

Giá thành và giá cả của dịch vụ là toàn bộ giá trị đầu vào của một dịch vụ như là chi

phí nhân công, chi phí quảng cáo, chi phí cơ sở vật chất…Giá thành là cơ sở để các

công ty định giá bán cho dịch vụ của mình. Giá bán này vận động xung quanh một mức

giá trong một biên độ nhất định gọi là giá thị trường. Giá thị trường là do cung và cầu

về dịch vụ đó trên thị trường xác định. Thông thường, dịch vụ nào có giá bán thấp hơn

18

thì dịch vụ đó sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn. Do vậy, muốn có giá bán thấp thì các

doanh nghiệp phải tìm cách hạ giá thành dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải sử

dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có như nguồn lao động dồi dào, tài nguyên thiên nhiên

phong phú, bên cạnh đó phải nâng cao hiệu quả quản lý, tiếp cận và ứng dụng những

thành tựu trong công nghệ thông tin, có như vậy mới hạ giá thành và nâng cao sức cạnh

tranh của dịch vụ.

4.2.3.2 Chất lượng của dịch vụ.

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng tạo nên sức cạnh tranh của dịch vụ . Trong

xu hướng phát triển như hiện nay, nhu cầu hưởng thụ của người dân ngày càng cao,

cùng với đó là những yêu cầu, đòi hỏi về chất lượng của dịch vụ. Khách hàng sẵn sàng

trả giá cao cho những dịch vụ cùng loại có chất lượng tốt hơn hẳn.

Chất lượng dịch vụ thể hiện tính quyết định sức cạnh tranh của dịch vụ của doanh

nghiệp ở chỗ:

-Chất lượng sẽ làm tăng giá trị và giá trị sử dụng của dịch vụ.

-Giống như sản phẩm hữu hình, dịch vụ cũng có chu kỳ sống. Nâng cao chất lượng

dịch vụ sẽ kéo dài chu kỳ sống cho dịch vụ, từ đó làm tăng lợi nhuận cũng như mở

rộng thị phần thị trường.

-Ngoài ra nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ dịch vụ, tăng khối

lượng dịch vụ bán ra.

-Chất lượng dịch vụ tốt sẽ tạo nên uy tín cho dịch vụ và doanh nghiệp cung cấp

dịch vụ. Điều này cũng có nghĩa là thị phần của doanh nghiệp sẽ có khả năng được duy

trì và mở rộng, sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ cao hơn.

4.2.3.3 Hệ thống phân phối.

Hệ thống phân phối tạo nên dòng chảy cho dịch vụ từ người cung cấp hoặc thông

qua các trung gian tới người tiêu dùng cuối cùng. Nhờ có hệ thống phân phối mà khắc

phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người cung

cấp với những người sử dụng dịch vụ. Hệ thống phân phối là một bộ phận quan trọng

19

của chiến lược Marketing và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và dịch vụ

của doanh nghiệp trong dài hạn. Hệ thống phân phối càng hợp lý thì dịch vụ đến tay

người tiêu dùng càng nhanh chóng và đáp ứng kịp thời những yêu cầu của thị trường

về số lượng và chất lượng. Hệ thống phân phối được thuết kế hiệu quả hơn so với các

dịch vụ cạnh tranh khác sẽ giúp thị phần do dịch vụ chiếm lĩnh được mở rộng nhanh

chóng, vừa thích hợp với phong tục tập quán địa phương, tiện lợi cho người tiêu dùng

đồng thời phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng.

5 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT

5.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng

những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành

công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh

tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá

của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh

cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của

doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục

này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến

doanh nghiệp và ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.

Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức

này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp

20

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước

3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận,

tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và

trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ

hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình

5.2 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan

trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược. Mục đích của ma

trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến

lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ

có một số chiến lược được lựa chọn.

Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các

cơ hội và các nguy cơ trên các ô tương ứng. Sau đó phối hợp các yêu tố trên để tạo

chiến lược và tiến hành so sánh mô tả cách có hệ thống từng cặp tương ứng của các yếu

tố.

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên

trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài.

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng những điểm

mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa

bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên

ngoài

21

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG

GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG

TY MARINE SKY LOGISTICS.

1.Tổng quan về công ty Marine sky logistics

1.1Quá trình hình thành và phát triển của công ty

1.1.1Quá trình hình thànhNhững năm gần đây, vận tải biển Việt Nam đang có những bước phát

triển đáng kể. Logistics đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu trong sản

xuất, lưu thông, phân phối , liên quan mật thiết tới sự cạnh tranh sống còn của

doanh nghiệp .Thêm một thực tế cho thấy đa số các tổ chức kinh doanh xuất

nhập khẩu còn hạn chế chuyên môn, nghiệp vụ nên không thực hiện đầy đủ và

hiệu quả trong công tác xuất nhập khẩu. Nhu cầu các doanh nghiệp xuất nhập

khẩu tìm đến các công ty dịch vụ giao nhận vận tải rấtlớn. Nắm bắt được cơ hội

và lợi thế của mình, Công ty TNHH Marine Sky Logistics đã mạnh dạn gia

nhập vào thị trường xuất nhập khẩu với kinh nghiệm dày dặn và ý chí cao của

đội ngũ nhân viên trẻ tài năng. Ngày 27/12/2007, Công ty TNHH Marine Sky

Logistics đã chính thức thành lập, với tư cách là một công ty tư nhân, theo chế độ

hạch toán kinh tế tự chủ tài chính, được thành lập ở Việt nam. Tên chính thức của công

ty là " Công ty TNHH Marine Sky Logistics " tên giao dịch là " Marine Sky Logistics

Company Limited", tên viết tắt là MSL.

Thông tin chi tiết về công ty

Tên giao dịch Tiếng Việt CÔNG TY TNHH MARINE SKY LOGISTICS Tên giao dịch quốc tế MARINE SKY LOGISTICS CO., LTD

Mã Số Thuế (MST) 0310964526

22

Ngày Thành Lập 27/12/2007Vốn điều lệ 9.000.000.000 VND (Chín tỷ đồng)

Địa chỉ cũ

Địa chỉ hiện nay

Số 6 đường C27, P.12, Q.Tân Bình 128/4/25 Nguyễn Sơn, P Phú Thọ Hòa, Q Tân

Phú, TPHCM

Điện thoại/ Fax (848) 38114857 / (848) 38114836Email info@marinesky.com.vnWebsite http://www.marinesky.com.vnTổng Giám đốc ( Ông) BrunoasoTổng số lượng nhân

viên40 người

Lĩnh vực chính Giao nhận vận tải quốc tếSlogan Sự lựa chọn tối ưu của bạn

Logo công ty

1.1.2Quá trình phát triểnCông ty thành lập cuối năm 2007, chính thức đi vào vào ngày 08/01/2008.

Năm 2008, Marine Sky Logistics ra đời đúng vào giai đoạn ‘‘ hoàng kim’’ của

ngành Logistics. Đó là lợi thế khá lớn của các công ty mới thành lập. Với nguồn nhân

lực được tuyển chọn từ những người giàu kinh nghiệm, có năng lực, nhiệt huyết, cộng

thêm nhu cầu lớn từ thị trường nên ngay từ những ngày đầu, công ty đã được nhiều

khách hàng trong và ngoài nước tin cậy và chọn lựa, sớm tạo dựng cho mình một vị thế

khá vững trong ngành dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.

23

Hiện nay, công ty đang cung cấp các dịch vụ chính như : giao nhận quốc tế bằng

đường biển và hàng không, đại lý hãng tàu, vận tải nội địa, dịch vụ khai thuê thủ tục

Hải quan, đóng gói lưu kho và giao hàng…Bằng năng lực chuyên môn cao, thái độ phục

vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình, các thành viên luôn phấn đấu trở thành cầu nối hiệu

quả giữa công ty với các đại lí, các đối tác nước ngoài và khách hàng.

Chính sách kinh doanh phù hợp, đúng đắn, kết hợp giữa đầu tư và am hiểu thị

trường đã giúp công ty đạt được mục tiêu đề ra:

- Đảm bảo và phát triển nguồn vốn.

- Nâng cao doanh thu nhằm đạt được lợi nhuận cao.

- Nâng cao chất lượng cuộc sống của công nhân viên.

- Hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước.

1.1.3Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty

1.1.3.1Tầm nhìn "Trở thành nhà cung ứng dịch vụ hàng đầu về sản phẩm Logistics chất lượng

cao cấp được khách hàng và đối thủ cạnh tranh công nhận trên thị trường mà chúng

ta đã chọn và tiếp tục hướng đến những thị trường cao cấp hơn thay vì chỉ chú

trọng tăng số lượng tiêu thụ."

1.1.3.2Sứ mệnh "Mang đến một đẳng cấp cao nhất về chất lượng, dịch vụ, sự tín nhiệm và

những tiêu chuẩn đạo đức trong ngành Logistics trên thế giới cùng với những cơ

hội nghề nghiệp không giới hạn cho tất cả nhân viên"

"Chúng tôi cam kết về trách nhiệm xã hội trong việc cải thiện chất lượng

sống của tất cả nhân viên”

24

1.2 Chức năng , nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của công ty

1.2.1Chức năngMSL là một Công ty làm các chức năng nhiệm vụ quốc tế về vận chuyển, giao

nhận, xuất nhập khẩu hàng hoá, tư vấn, đại lý… cho các doanh nghiệp trong và ngoài

nước trong lĩnh vực vận chuyển, giao nhận và xuất nhập khẩu hàng hoá.

Công ty có các chức năng sau:

- Tổ chức phối hợp với các tổ chức khác ở trong và ngoài nước để tổ chức

chuyên chở, giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu, hàng ngoại giao, hàng quá cảnh, hàng

hội chợ triển lãm, hàng tư nhân, tài liệu, chứng từ liên quan, chứng từ phát nhanh.

- Nhận uỷ thác dịch vụ về giao nhận, kho vận, thuê và cho thuê kho bãi, lưu

cước, các phương tiện vận tải ( Tàu biển, ôtô, máy bay, sà lan, container…) bằng các

hợp đồng trọn gói ( door to door ) và thực hiện các dịch vụ khác có liên quan đến hàng

hoá nói trên, như việc thu gom, chia lẻ hàng hoá, làm thủ tục xuất nhập khẩu, làm thủ

tục hải quan, mua bảo hiểm hàng hoá và giao nhận hàng hoá đó cho người chuyên chở

để tiếp chuyển đến nơi qui định

- Thực hiện các dịch vụ tư vấn về các vấn đề giao nhận, vận tải, kho hàng và các

vấn đề khác có liên quan theo yêu cầu của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước.

- Nhận uỷ thác xuất nhập khẩu hoặc kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp hàng

hoá trên cơ sở giấy phép xuất nhập khẩu của Bộ Thương mại cấp cho Công ty.

- Tiến hành làm các dịch vụ giao nhận, vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu

hàng hoá quá cảnh qua lãnh thổ Việt nam và ngược lại bằng các phương tiện chuyên

chở của các phương tiện khác.

- Thực hiện kinh doanh vận tải công cộng phù hợp với qui định hiện hành của

nhà nước.

- Làm đại lý cho các hãng tàu nước ngoài và làm công tác phục vụ cho tàu biển

của nước ngoài vào cảng Việt nam.

25

- Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước trong các lĩnh

vực giao nhận, vận chuyển, kho bãi, thuê tàu.

1.2.2 Nhiệm vụ

Với các chức năng trên, Công ty phải thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện các dịch vụ kinh doanh của Công ty

theo qui chế hiện hành nhằm thực hiện mục đích và chức năng đã nêu của Công ty.

- Bảo đảm việc bảo toàn và bổ sung vốn trên cơ sở tự tạo nguồn vốn, bảo đảm

trang trải về tài chính, sử dụng hợp lý, theo đúng chế độ, sử dụng có hiệu quả các

nguồn vốn, làm trọn nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước.

- Mua sắm, xây dựng, bổ sung và thường xuyên cải tiến, hoàn thiện, nâng cấp

các phương tiện vật chất kỹ thuật của Công ty.

- Thông qua các liên doanh, liên kết trong và ngoài nước để thực hiện việc giao

nhận, chuyên trở hàng hoá bằng các phương tiện tiên tiến, hợp lý, an toàn trên các

luồng, các tuyến vận tải, cải tiến việc chuyên trở, chuyển tải, lưu kho, lưu bãi, giao

nhận hàng hoá và bảo đảm bảo quản hàng hoá an toàn trong phạm vi trách nhiệm của

Công ty.

- Nghiên cứu tình hình thị trường dịch vụ giao nhận, kho vận, kiến nghị cải tiến

biểu cước, giá cước của các tổ chức vận tải có liên quan theo qui chế hiện hành, để các

biện pháp thích hợp để bảo đảm quyền lợi giữa các bên khi ký kết hợp đồng nhằm thu

hút khách hàng đem công việc đến để nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường trong

nước và quốc tế.

- Thực hiện nghiêm chỉnh chế độ quản lý tài chính, tài sản, các chế độ chính

sách cán bộ và quyền lợi của người lao động theo quy chế tự chủ, gắn việc trả công với

hiệu quả lao động bằng hình thức lương khoán, chăm lo đời sống, đào tạo và bồi dưỡng

nhằm nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ cho cán bộ công

nhân viên Công ty để đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ kinh doanh ngày càng cao.

26

- Tổ chức quản lý, chỉ đạo kinh doanh của các đơn vị trực thuộc Công ty theo

cơ chế hiện hành.

1.2.3 Giới thiệu các dịch vụ kinh doanh của Công ty

* Thương mại toàn cầu:

Tư vấn sản xuất sản phẩm

Thu mua sản phẩm

Xuất khẩu hàng hóa

Nhập khẩu hàng hóa

Tư vấn tiêu dùng sản phẩm

Marketing toàn cầu

Liên kết trợ vốn xuất nhập khẩu

Ủy thác xuất nhập khẩu

Thanh toán quốc tế

* Vận tải biển thuỷ nội địa:

Vận tải hàng hoá nguyên cont (FCL).

Thu gom & vận tải hàng lẻ (LCL).

Môi giới tàu biển chuyên tuyến cố định, tàu hàng rời, tàu chở container đông

lạnh.

Vận tải bằng xà lan chuyên dụng.

Mua bảo hiểm hàng hoá hàng hải.

Chuyên khai thác các tuyến: Châu Mỹ,Châu Âu-Địa Trung Hải, Trung

Đông, Châu Phi, Châu Á, Châu Úc. Đặc biệt: vận tải thủy nội địa Nam –Trung – Bắc, miền

Tây, Đông Nam Á…

* Vận tải đường bộ:

Trucking container (20’DC,40’DC,40’HC,45’DC,20’RF,40’RF,kéo cặp

cổ,Iso Tank)

Vận tải hàng quá tải,siêu trường,siêu trọng.

27

Vận tải chuyên dụng bằng xe tải 500kg-40Tons

Hộ tống,giám sát vận tải đối với hàng giá trị cao

Kết hợp giao door to door.

Chuyên khai thác các tuyến: Nam-Trung-Bắc,Cảng-ICD-khu công

nghiệp,miền Tây,miền Đông,nội thành TP.HCM…

* Vận tải đường sắt:

Thu gom hàng lẻ đóng vào toa ( hàng thùng,hàng kiện pallet…)

Vận chuyển hàng nguyên toa.

Cho thuê bao trọn toa.

Vận tải bằng toa container ( max 70 Tons )

Vận tải bằng trục đường ray cho hàng hóa đặc biệt về kích thước,trọng

lượng.

Khai thác 5 tuyến tàu chạy hàng tuần

Chuyên khai thác các tuyến: Nam-Bắc,Nam-Trung và ngược lại…

* Vận tải hàng không

* Thủ tục hải quan + giao nhận hàng hoá

• Thông quan hàng hoá xuất nhập khẩu tại các Cảng biển, Cảng Hàng không, ICD…

• Tư vấn Luật Thuế Xuất Nhập Khẩu cho doanh nghiệp

• Thoả thuận chi phí hải quan hàng hoá khó thông quan

1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty

1.3.1 Sơ đồ , tổ chức bộ máy hoạt động của công ty

Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty TNHH Marine Sky Logistics

HOÀN THÀNH ĐƠN HÀNG( CHỨNG TỪ /HẢI QUAN /

GIAO NHẬN )

TỔNG GIÁM ĐỐC

TRỢ LÝ TỔNG GIÁM ĐỐC

THƯ KÝ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG KINH DOANH VẬN TẢI

PHÒNG KINH DOANH

THƯƠNG MẠI

NHÂN SỰ

KẾ TOÁN

KINH DOANH LĨNH VỰC

KHÁC

SALESNGUỒN CUNG

NGUỒN CẦU

CƯỚC XUẤT

NHẬP KHẨU

THỦ TỤC HẢI QUAN

VẬN TẢI NỘI ĐỊA

28

1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

1.3.2.1Tổng Giám đốc : Do ông Brunoaso đảm nhiệm .Tổng giám đốc là người đứng đầu công ty, tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm cá nhân trước pháp luật và cơ quan quản lý nhà nước về mọi của Công ty.

1.3.2.2 Trợ lý Tổng giám đốc: Đảm nhiệm : Trần Nhất LinhQuản lí 2 lĩnh vực hoạt động chính của công ty: Kinh doanh vận tải và kinh doanh

thương mại

• Phòng kinh doanh thương mại:

o 1 nhân viên quản lí nguồn cung

- Tìm nguồn cung của tất cả các loại hàng hóa có thể xuất nhập khẩu hoặc bán

được.(nông sản/thực phẩm/ công nghệ/ xa xỉ phẩm...)

- Lập thành cargo profile. ( tên hàng/ thông số kỉ thuật chất lượng tiêu chuẩn

hàng/nguồn gốc xuất xứ/ diễn giải vấn đề)

- Lập thành bảng giá chào bán.( bảng giá chung)

- Lập bảng phân tích phân khúc và nhu cầu thị trường.

29

- Cập nhật liên tục báo cáo hàng ngày.

- Lập hợp đồng thương mại.

o 1 nhân viên quản lí nguồn cầu

- Tìm đầu ra cho tất cả các loại hàng hóa có thể xuất nhập khẩu hoặc bán được .

(nông sản/thực phẩm/ công nghệ/ xa xỉ phẩm...)

- Lập thành order profile. ( tên hàng/ thông số kỉ thuật chất lượng tiêu chuẩn

hàng/nguồn gốc xuất xứ/ diễn giải vấn đề)

- Lập thành bảng giá yêu cầu.(bảng giá chung)

- Lập bảng phân tích phân khúc và nhu cầu thị trường hàng hóa.

- Cập nhật liên tục báo cáo hàng ngày.

- Lập hợp đồng thương mại.

• Phòng kinh doanh vận tải

Chia làm 2 bộ phận chính: Kinh doanh và giải quyết đơn hàng.

o Kinh doanh: chia làm 3 nhóm chính: mỗi nhóm 8 hoặc 10 sales

Nhóm 1: sales cước xuất nhập khẩu: bao gồm hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường

biển/hàng không, có hàng FCL và LCL.

Nhóm 2: sales thủ tục hải quan: bao gồm hàng hóa khai thông thông thường, hàng

hóa khó, hàng hóa bị giam tại kho, hàng bị cấm, nhận làm các loại chứng từ theo

yêu cầu xuất nhập khẩu.

Nhóm 3: sales vận tải nội địa: bao gồm : xà lan, tàu hỏa, xe tải, kéo container, thủy

nội địa từ Nam tới Bắc, có hàng FCL,LCL, hàng siêu trường, siêu trọng.

Sau khi Sales có thông tin khách hàng thì hoàn thành những việc sau:

- Lập danh sách thông tin khách hàng

- Liên hệ với nhà vận chuyển để check giá.

- Lập bảng báo giá của công ty rồi gởi cho khách hàng.

- Đàm phán hoàn tất giao dịch.

30

- Chuyển gia hồ sơ cho bộ phận giải quyết orders.

- Lập danh sách khách hàng.

- Lên kế hoạch chăm sóc khách hàng.

o Giải quyết đơn hàng: gồm 3 nhân viên: Chứng từ+ Hải quan+ Giao nhận: Hồ sơ

sales chuyển đến bộ phận nào thì bộ phận đó kiêm nhiệm giải quyết đơn hàng.

1.3.2.3Thư ký Tổng giám đốc : Do chị Nguyễn thị Ngân đảm nhiệm

Quản lí 3 lĩnh vực chính: Nhân sự + Kế toán tài chính+ Nguồn thu riêng

• Nhân sự

o Lên bảng mô tả công việc( vị trí tuyển dụng/yêu cầu/ mức lương/ ..)

o Tạo tài khoản trên tất cả các diễn đàn tuyển dụng/giao lưu/ trao đổi.

o Tiến hành đăng tin tuyển dụng.

o Lập form phỏng vấn+ form kết quả phỏng vấn + lịch hẹn phỏng vấn.

o Trao đổi tổng quát với nhân sự

- Ký biên bản thỏa thuận thử việc.

- Trình ký hợp đồng lao động.

- Quản lí, giám sát hoạt động công tác nhân sự.

- Kết thúc hợp đồng lao động

• Kế toán tài chính

- Liên kết với kế toán trưởng( do chị ), hoạch định rõ ràng sổ sách thu chi,

công nợ.

- Báo cáo kết quả kinh doanh hàng tháng

- Minh bạch tài chính

- Định hướng phát triển doanh thu( kết hợp với trợ lý).

- Hoạch định chi phí lương hàng tháng.

- Hoạch định tổng chi phí Marketing hàng tháng

31

- Hoạch định chi phí thưởng lễ tết, thưởng thành tích cả năm.

1.3.2.4Mối quan hệ giữa các phòng ban

Với bộ máy tổ chức đơn giản như trên nên việc giữ thông tin liên lạc giữa các phòng

ban rất kịp thời. Việc phối hợp giữa các phòng ban cũng diễn ra tương đối nhịp nhàng

và có hiệu quả vi măc du phân chia phong ban ro rang, nhưng khi hoat đông, cac nhân

viên lai co thê lam đan xen

1.4 Tình hình nhân sự

Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty khoảng 40 người làm việc

trong các bộ phận. Trong đó số người đạt trình độ từ Cao Đẳng, Đại Học đạt 40% trong

tổng số cán bộ nhân viên của công ty. Tập trung nhiều ở bộ phận tài chính kế toán,

kinh doanh xuất nhập khẩu tổng hợp, hành chánh nhân sự, các trưởng bộ phận,

marketing, thâu ngân. Số còn lại là lao động phổ thông có trình độ lớp 12.

Cơ cấu cán bộ nhân viên trong công ty chia theo trình độ:

Stt Trình ĐộTỉ lệ

(%)Số người

01 Đại học, cao đẳng 40% 16

02 Lao động phổ thông 60% 24

Tổng cộng 100% 40

1.5 Cơ sở vật chất của công ty

Do công ty là loại hình tư nhân nên nguồn vốn có hạn. Đa số, cơ sở vật chất đều

được thuê để đưa vào kinh doanh.

- Hiện nay, văn phòng trụ sở chính của công ty đang được thuê để sử dụng

với diện tích sử dụng là:

32

+ Tầng trệt: 80m2 (4m x 20m) gồm phòng lễ tân, phòng kinh doanh, Phòng Ban

giám đốc.

+ Tầng 1: 80m2 gồm phòng hải quan, Phòng trucking, Phòng Kế toán.

- Các thiết bị phục vụ cho kinh doanh gồm có 15 máy tính, điện thoại bàn:

02 máy chính tại phòng lễ tân, 05 máy cho mỗi phòng; máy in 02 cái, máy fax 02 cái

- Các máy móc trang bị cho ngành giao nhận: đầu kéo container 03chiếc,

xe tải 5 tấn 05 chiếc,….nhằm phục vụ nhanh chóng, tiết kiệm được chi phí thuê

ngoài, giá cước dịch vụ được giảm thấp hơn.

- Do nguồn vốn còn hạn chế nên công ty không đầu tư kho bãi, thùng

container mà chủ yếu là thuê kho bên ngoài khi có nhu cầu.

1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty MSL trong 3 năm ( 2010-2012)

1.6.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2010-2012

Bảng 1. Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2010 – 2012 (Đơn vị tính: Triệu đồng)

Năm

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

2011/2010 2012/2011

GT % GT %Doanh thu 8,793 9,128 6,901 335 3.81% -2,227 -24.40%Chi phí 7,254 6,848 4,564 -406 -5.60% -2,284 -33.35%Lợi nhuận trước thuế 1,539 2,279 2,337 740 48.08% 58 2.54%Thuế 308 456 467 148 48.05% 11 2.41%

33

Lợi nhuận sau thuế 1,231 1,823 1,870 592 48.09% 47 2.58% (Nguồn: Phòng kế toán tài chính công ty MSL)

Phân tích : Qua bảng số liệu ta thấy kết quả kinh doanh của Công ty như sau:

Về doanh thu:

-Doanh thu 2011 đạt 9,128 , tăng 335 tương ứng 3.81 % so với năm 2010

-Doanh thu 2012 giảm khá mạnh đạt 6,901 giảm 2,227 tương ứng 24.4% so

với năm 2011.

Trong giai đoạn năm 2010 nhu cầu việc xuất nhập khẩu cao lượng hàng công ty

tương đối ổn định mức tăng doanh thu vẫn kéo dài tới năm 2011 nhưng sang năm

2012 lượng khách hàng của công ty vẫn giữ nguyên như 2 năm trước đó nhưng trong

giai đoạn này kinh tế đang gặp khó khăn lượng hàng hóa tương đối giảm nên đa phần

các khách hàng của công ty cắt giảm số lượng sản xuất nên việc xuất nhập khẩu của

hàng hóa thông qua công ty cũng giảm nên dẫn đến doanh thu giảm mạnh.

Về chi phí:

Tổng chi phí của công ty giảm liên tục qua các năm và có xu hướng giảm mạnh

dần.

-Chi phí năm 2011 là 6,848 giảm 406 tương ứng 5.6 % so với năm 2010

-Chi phí năm 2012 là 4,564 giảm 2,284 tương ứng 33.35 % so với năm 2011

Vì năm 2010 công ty đã đầu tư vào việc mua đầu kéo nên chi phí năm 2010 khá

cao,sang năm 2011 công ty tiếp tục đầu tư vào cơ sở vật chất việc chuyển đổi văn

phòng cũng làm ảnh hưởng chi phí của công ty,sang năm 2012 vì nắm trước tình trạng

kinh tế khó khăn nên việc công ty cắt giảm nhân sự ,thắt chặt chi phí trong làm hàng

nên giúp chi phí công ty về mức thấp nhất kể từ khi thành lập.

-Về lợi nhuận sau thuế :

Lợi nhuận sau thuế của công ty liên tục tăng qua các năm, nhưng tốc độ tăng

chậm dần.cụ thể

34

-Năm 2011 lợi nhuận sau thuế là 1,823 tăng 592 tương ứng 48.09% so với năm

2010.

-Năm 2012 mặc dù doanh thu giảm khá mạnh nhưng với việc kiểm soát chi phí

rất hiệu quả của công ty nên lợi nhuận của công ty không những được duy trì mà còn

tăng. Lợi nhuận sau thuế năm 2012 là 1,870 tăng 47 tương ứng 2.58 % so với năm

2011.

-Việc đầu tư đúng thời điểm cộng với việc cắt giảm chi phí 1 cách hợp lý đã duy

trì tình hình lợi nhuận của công ty luôn ổn định đó là nhờ các quyết định đúng hướng

của ban lãnh đạo giúp công ty luôn duy trì ổn định dù trong thời kỳ kinh tế đang gặp

bất ổn

Hình 1. Biểu đồ kết quả kinh doanh công ty năm 2011-2012

1.6.2 Cơ cấu dịch vụ của công ty

Bảng 2 kết quả hoạt động kinh doanh theo từng dịch vụ

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

Vận tải biển

2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011

Giá trị Giá trị Giá trị GT % GT %

Doanh thu 3895 4271 3353 376 9.65% -918 -21.49%

35

Chi phí 3399 3498 2442 99 2.91% -1056 -30.19%

Lợi nhuận 496 773 911 277 55.85% 138 17.85%

Đường hàng không

2011 2012 2011/2010 2012/2011

Giá trị Giá trị Giá trị GT % GT %

Doanh thu 1374 1494 877 120 8.73% -617 -41.30%

Chi phí 101 997 350 896 887.13% -647 -64.89%

Lợi nhuận 364 497 527 133 36.54% 30 6.04%

Vận tải đường bộ

2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011

Giá trị Giá trị Giá trị GT % GT %

Doanh thu 2798 3055 2046 257 9.19% -1009 -33.03%

Chi phí 2507 2556 1742 49 1.95% -814 -31.85%

Lợi nhuận 291 499 304 208 71.48% -195 -39.08%

Dịch vụ hải quan

2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011

Giá trị Giá trị Giá trị GT % GT %

Doanh thu 726 307 626 -419 -57.71% 319 103.91%

Chi phí 646 254 497 -392 -60.68% 243 95.67%

Lợi nhuận 80 53 129 -27 -33.75% 76 143.40% Nhaän xeùt:

Doanh thu của công ty đến từ các hợp đồng vận tải quốc tê với loại hình đường biển,

đường hàng không, đường bộ và thực hiện dịch vụ khai báo hải quan cho các doanh

nghiệp xuất khẩu. Từ bảng trên cho thấy dịch vụ vận tải đường biển là hoạt động mang

lại doanh thu nhiều nhất cho công ty, tiếp đến là doanh thu từ dịch vụ vận tải đường bộ,

rồi đến dịch vụ hàng không, cuối cùng là dịch vụ hải quan.

2. Đánh giá năng lực cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hóa quốc tế

tại công ty Marine sky logistics

2.1 Doanh thu từ dịch vụ giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu của công ty so

với các đối thủ cạnh tranh:

Doanh thu là một trong những chỉ tiêu có thể đánh giá một cách đơn giản khả

năng cạnh tranh của một công ty. Nếu doanh thu của công ty từ một sản phẩm hoặc

36

một dịch vụ nào đó là lớn thì chứng tỏ sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp đáp

ứng được nhu cầu của khách hàng và ngược lại. Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ

giao nhận quốc tế thì doanh thu đem lại càng cao thì chứng tỏ khối lượng hàng hoá

giao nhận của công ty đó càng lớn, điều đó cũng có nghĩa là khả năng cạnh tranh của

công ty đó với các công ty cùng ngành là càng mạnh.

BẢNG 3: DOANH THU TỪ DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ

BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA MỘT SỐ CÔNG TY TẠI VIỆT NAM NĂM 2010 - 2012

STT Công ty 2010 2011 2012

1Marine Sky Logistics

3.895 4.271 3.352

2 HT LOGISTICS 2.567 2.986 3.586

3 Transimex-Saigon 63.916 72.987 101.8564 Vinalink 84.430 143.976 152.0385 SOTRANS 145.332 191.145 242.882

( Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo tài chính của các công ty)

2.2 Thị phần của dịch vụ giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu của công ty so với

các đối thủ cạnh tranh:

Theo như số liệu doanh thu đã thống kê ở trên , thì ta cĩ thể thấy hiện nay trên thị

trường giao nhận hầu hết thị phần được nắm giữ bởi những cơng ty đầu ngành như

Vinalink, sotrans, transimex.

Đây là một trong những thách thức rất lớn đối với cơng ty mới gia nhập ngành như

Marine sky logistic khi chúng ta phải đối đầu với những cơng ty đã cĩ bề dày kinh

nghiệm hoạt động lâu năm để cĩ thể giành được 1 ít thị phần . so với những cơng ty

cũng thời gian mới gia nhập như Marine sky logistics và cũng là những đối thủ ngang

tầm với marine sky như HT logistics, …… thì thị phần của họ cịn thấp hơn marine, tuy

37

vậy cơng ty marinesky cũng thuộc nhĩm số đơng các cơng ty giao nhận việt Nam cịn

khá bé trên thị trường giao nhận.

Bên cạnh so sánh thị phần giữa các cơng ty trong nước, thì đã đến lúc các cơng ty

trong nước trong đĩ cĩ cơng ty marine sky logistics cũng nên xem xét đến các đối thủ

cạnh tranh nước ngồi nếu như chúng ta muốn cĩ được một vị trí trên thị trường. Theo

Thống kê của Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) cho thấy, hiện nay

trên thị trường Viêt Nam cĩ khoảng 1.200 DN hoạt động trong lĩnh vực logistics nĩi

chung thế nhưng các doanh nghiệp đa quốc gia đang chiếm thị phần rất lớn (khoảng

60 – 70% thị phần).

Qua đĩ cĩ thể thấy, thị trường giao nhận đang cạnh tranh gay gắt , nhưng ưu thế thị

phần trong ngành này hầu như đã bị kiểm sốt bởi các ty nước ngồi và các cơng ty đầu

ngành việt Nam .

2.3 Năng lực marketing dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại công ty Marine

sky

2.3.1Chất lượng dịch vụ

Trong dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế, bên cạnh công cụ cạnh tranh bằng giá cả

dịch vụ thì chất lượng dịch vụ cũng là một công cụ quan trọng, là yếu tố quyết định đến

sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế.

Tuy nhiên thì hầu hết các công ty logistics việt Nam lại không quan tâm nhiều vào

nâng cao chất lượng để tăng năng lực cạnh tranh dẫn đến chất lượng của dịch vụ giao

nhận vẫn còn nhiều yếu kém .Bản thân công ty Marine sky logistics cũng không tránh

khỏi thực trạng chung của các công ty cùng ngành.

Hiện nay Chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế chưa có một tiêu chuẩn

đo lường cụ thể, nhưng nhìn chung chất lượng của loại hình dịch vụ này được đánh giá

dựa trên các tiêu chí như thời gian giao hàng đúng hẹn, độ an toàn cho hàng hóa.

Mặc dù trong những năm qua đã luôn có sự cố gắng từ phía lãnh đạo của công ty trong

việc cố gắng giảm tình trạng giao hàng không đúng hẹn cũng như giảm các vụ mất

38

mát, hư hỏng hàng hóa nhưng do năng lực quản lý còn hạn chế, tác phong làm việc

chưa khoa học cũng như còn tồn tại nhiều lý do khách quan mang đặc tính của ngành

nên tình trạng giao hàng không đúng hạn tại công ty vẫn thường xảy ra.

2.3.2Giá cả dịch vụ

Chi phí dịch vụ là một trong những nhân tố cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao

khả năng cạnh tranh của bất kỳ loại hình dịch vụ nào. Chi phí của dịch vụ vận tải làm

gia tăng một cách đáng kể giá trị hàng hoá do đó, các nhà sản xuất luôn ưu tiên chọn

lựa những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ giao nhận có chi phí thấp nhất nhằm giảm

chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình.

Chi phí dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế bao gồm các thành phần cơ bản sau:

- Chi phí thông quan cho hàng hoá.

- Chi phí vận chuyển hàng hoá.

* Chi phí thông quan cho hàng hoá.

Chi phí mở tờ khai hải quan cho mọi doanh nghiệp theo quy định của nhà nước là

như nhau. Tuy nhiên do nhiều lý do nhạy cảm, nên ngoài chi phí mở tờ khai thì các

doanh nghiệp phải chi thêm nhiều khoản phí khác. Ví dụ: khi có một lô hàng khẩn cần

phải nhập kho ngay trong đêm mà giờ làm việc của đơn vị Hải Quan sắp hết thì các

doanh nghiệp có thể phải gửi công văn cho Hải quan để được xin mở tờ khai ngoài giờ.

Bên cạnh đó, để được ưu tiên giải quyết sớm thì các doanh nghiệp có thể còn phải bỏ ra

thêm một số khoản phụ phí khác. Điều này phụ thuộc vào mối quan hệ của các doanh

nghiệp với đơn vị Hải quan nên rất khó để có thể so sánh.

Với mối quan hệ khá tốt mà công ty đã chú trọng xây dựng với các đơn vị hải

quan, mà nhờ đó thủ tục khai hải quan cho hàng hoá của công ty Marine sky Logistics

cũng khá nhanh, chuyên nghiệp và chính xác. Từ đó giảm được những chi phí , thời

gian , giúp tạo được thế mạnh cho công ty trong khâu này .Đây cũng chính là một trong

nhưng ưu điểm mà công ty cần phải phát huy, tạo cơ sở cho việc nâng cao sức cạnh

tranh.

39

* Chi phí vận chuyển hàng hoá.

Trong dịch vụ giao nhận hàng hoá thì chi phí vận chuyển hàng hoá là loại chi phí

chính, chiếm tới hơn 64% tổng chi phí của dịch vụ giao nhận. Chi phí vận chuyển hàng

hoá lại do nhiều loại chi phí khác cấu thành lên như chi phí bốc xếp hàng hoá, chi phí

vận chuyển hàng hoá từ cảng về kho, chi phí nhân công quản lý…

Hiện nay, công ty đang cố gắng tối ưu hóa chi phí để có được mức giá dịch vụ

cạnh tranh .Bên cạnh mở rộng mối quan hệ với nhiều hãng tàu để có được giá cước tốt

nhất, công ty còn

2.3.3Phân phối

Hiện nay ,quy mô hoạt động của công ty marine sky logistics còn khá nhỏ, công ty chỉ

hoạt động tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh , chưa có chi nhánh ở các thành phố,

tỉnh thành khác. Với mạng lưới phân phối còn khá hẹp sẽ đánh mất cơ hội phát triển

thêm khách hàng cho công ty.

2.3.4Xúc tiến

Trong tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường giao nhận như hiện nay , thì việc

tăng cường chiến lược xúc tiến sẽ là một trong những công cụ hữu hiệu giúp công ty

giành được khách hàng . Xúc tiến bao gồm những công việc như quảng cáo, khuyến

mãi, quảng bá hình ảnh của công ty thông qua việc tổ chức các sự kiện ,Pr .Thế nhưng ,

công ty Marine Sky logistics vẫn chưa chú trọng vào công tác này, ngoài việc thỉnh

thoảng giảm giá ,tiếp thị thông qua đội ngũ sale thì công ty chưa xem đây là một công

cụ quan trọng và thực hiện một cách bài bản để thu hút khách hàng .

Công ty thỉnh thoảng thực hiện khuyến mãi bằng cách giảm giá cước, quảng cáo trên

những trang web ngành, còn những việc như tổ chức các sự kiện hay thực hiện các hoạt

động xã hội thì do kinh phí hạn hẹp nên công ty không đủ khả năng để thực hiện.

Đơi với các công ty lớn như Vinalink , sotrans,Transimex Sài gòn, họ hoạt

2.3.5 Uy tín, thương hiệu công ty

40

Vị thế của công ty trên thị trường giao nhận hiện này vẫn còn khá thấp, tuy nhiên chỉ

mới một vài năm hoạt động nhưng danh tín của công ty cũng đã được nhiều doanh

nghiệp biết tới. Công ty cũng sớm ý thức được tầm quan trọng của thương hiệu trong

lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, nên công ty marine sky logistics đã sớm có những giải

pháp khuếch chương thương hiệu như xây dựng trang web riêng nhằm giới thiệu hình

ảnh cũng như các dịch vụ của công ty, tiến hành quảng cáo trên các tạp chí chuyên

ngành Diễn Đàn Doanh Nghiệp, Vietnam Logistics Review, Vietnam Shipper…, xây dựng

logo chuyên nghiệp và đưa logo công ty lên mọi phương tiện vận tải của mình nhằm

tăng mức độ nhận biết thương hiệu của công ty.

Phát triển và tạo dựng thương hiệu là cả một quá trình lâu dài đối với một công ty, đó

là là một sự đầu tư đòi hỏi tốn kém nhiều về thời gian và tiền bạc.Tuy nhiên , với nhiều

điều kiện chủ quan chưa cho phép, công ty Marine sky logistics đang tận dụng tối đa

một số phương tiện miễn phí để đưa hình ảnh công ty đến gần với khách hàng .Tuy

nhiên, trong quá trình thực hiện vẫn còn tồn tại một số vấn đề như trang web của công

ty không được công ty cập nhật thường xuyên,nhiều thông tin đã khá là cũ. Website là

một phương tiên trong việc xây dựng hình ảnh của công ty, cũng như là nơi để nhiều

khách hàng tiềm năng biết hiểu hơn các dịch vụ mà công ty cung cấp, thế nhưng công

ty đầu tư vào việc xây dựng website chuyên nghiệp, tạo nhiều ứng dụng hơn trên

website dành cho khách hàng …

2.3.6 Cơ sở hạ tầng , trang thiết bị kĩ thuật của công ty.

Sở hữu cơ sở vật chất mạnh là công ty đã nắm được ưu thế cạnh trạnh trên thị trường .

Dịch vụ giao nhận là sản phẩm vô hình, thế nhưng để mang lại một dịch vụ chất lượng

cho khách hàng thì cần sự tham gia của nhiều yếu tố hữu hình.Trong đó bao gồm các

trang thiết bị như tàu, kho bãi , container…

Công ty Marine sky logistics hiện nay chưa có cho mình đội tàu , kho bãi … mà tất cả

là thuê bên ngoài. Do chi phí đầu tư rất lớn vượt xa khả năng tài chính hạn hẹp hiện

nay của công ty nên không ty không đủ khả năng để đầu tư .Chính vì vậy, đây cũng là

41

điểm yếu của công ty so với các công ty lớn khác, tính phụ thuộc của công ty vào các

nhà cung cấp bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và giá cả không ổn định

cho khách hàng.Tuy nhiên , với mối hệ đại lý bền chặt với nhiều hãng tàu uy tín như

APL, MOL ,MAERSK, COSCO và các công ty cung cấp kho bãi mà Marine Sky

logistics nhận được nhiều ưu đãi về giá cả cũng như công ty có thể có nhiều lựa chọn

trong việc tìm được hãng tàu có được giá cả và chất lượng tốt nhất.

Ngược lại thì các công ty đầu ngành như Sotrans , vinalink với tiềm lực tài chính

mạnh .Các công ty như Sotrans , vinalink đều có sự đầu tư mạnh vào cơ sở vật chất .Cụ

thể như, Công ty Sotrans thì đã có một hệ thống trang thiết bị hiện đại về vận chuyển

nâng hạ, xếp dỡ với hơn 230.000 m2 kho bãi tại thành phố Hồ chí Minh và các tỉnh lân

cận,

2.4 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Dựa trên những phân tích bên trên và một số thông tin tham khảo từ bảng khảo sát các

doanh nghiệp được tiến hành trên mạng .Em đã lập được ma trận hình ảnh cạnh tranh

sau nhằm đánh giá mức độ cạnh tranh của công ty so với các đối thủ

Bảng 4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

TTCác yếu tố thành

công

Mức độ quan trọng

marine sky logistics sotrans vinalink transimex HT logistics

Hạng

Điểm quan trọng Hạng

Điểm quan trọng Hạng

Điểm quan trọng Hạng

Điểm quan trọng Hạng

Điểm quan trọng

1 Thị phần 0.07 1 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 1 0.07

2Uy tín thương hiệu 0.12 2 0.24 4 0.48 5 0.6 3 0.36 1 0.12

3 Cơ sở vật chất 0.11 2 0.22 4 0.44 4 0.44 3 0.33 2 0.224 Nhân sự 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 3 0.3 2 0.2

5Khả năng tài chính 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4 3 0.3 0

6Chất lượng dịch vụ 0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33

7Khả năng cạnh tranh về giá 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24

8Chính sách marketing 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24

9

Am hiểu thị trường và khách hàng 0.11 3 0.33

3

0.33 4 0.44 3 0.33 2 0.2210 Hệ thống đại lý 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 1 0.08

Tổng cộng 2.37 3.66 3.94 3.06 1.7242

Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh ở trên, có thể thấy công ty marine sky logistics có mức

độ cạnh tranh thấp hơn nhiều so với Sotrans , vinalink và transimex , còn so với HT

logistics thì công ty có phần ưu thế hơn.

3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong hoạt động

giao nhận hàng hóa quốc tế bằng đường biển của công ty.

3.1 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

3.1.1Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Dịch vụ giao nhận vận tải nhằm vận chuyển hàng hoá phục vụ sản xuất kinh doanh, khi

mà nền kinh tế có sự tăng trưởng cao hoặc chững lại sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển

của thị trường. Tăng trưởng kinh tế sẽ mở rộng quy mô của sản xuất kinh doanh,vì thế

Khối lượng hàng hoá cần vận chuyển và lưu thông cũng sẽ tăng và thúc đẩy hoạt động

giao nhận vận tải.

Theo thống kê, Tốc độ tăng trưởng kinh tế việt Nam năm 2012 là 5,03% , So với năm

2011, GDP năm nay giảm 0,86%. Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu vẫn đang trong

giai đoan khó khăn, thì với mức tăng trương này của kinh tế việt Nam cũng khá khả

quan. Tình hình kinh tế việt nam Kể từ cuộc khủng hoảng kinh tế trên toàn thế giới

năm 2008 cũng đang có chiều hướng khả quan ,nhưng vẫn chưa thực sự tươi sang,

nhiều công ty trong ngành này vẫn hoạt động chưa hiệu quả do giai đoạn kinh tế toàn

cầu khủng hoảng thì nhu cầu vận chuyển hàng hóa sẽ bị giảm mạnh, do đó doanh thu

và lợi nhuận của các doanh nghiệp Logistics đang bị ảnh hưởng rất lớn.

Theo như kế hoạch năm năm 2011-2015 đã đề ra , kinh tế Việt Nam sẽ tăng trưởng

bình quân 6,5-7%/năm, trong đó 2 năm đầu mục tiêu tăng trưởng được xác định là 6-

6,5% nhằm ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô và đảm bảo an sinh xã

hội, tạo nền tảng cho tăng trưởng nhanh trong các năm tiếp theo.Nên các doanh nghiệp

43

giao nhận Việt Nam có thể tin tưởng vào những diễn biến tích cực đối với ngành giao

nhận trong tương lai.

Nhìn chung thì tiềm năng phát triển đối với công ty giao nhận việt nam nói chung và

công ty marine sky logistics nói riêng sẽ là rất lớn khi nền kinh tế việt ngày càng mở

cửa, thương mại giữa việt nam và các quốc gia ngày càng gia tăng thì nhu cầu về giao

nhận cũng tăng theo.

Điều kiện tự nhiên

VN có điều kiện tự nhiên và vị trí địa lý rất thuận lợi cho vận tải quốc tế bằng đường

biển ,nằm ở khu vực chiến lược trong vùng Đông Nam Á. Bờ biển trải dài trên 3200

km, có nhiều cảng nước sâu, là tiền đề khả quan để phát triển Logistics.

Giống như các quốc gia trong khu vực có bờ biển dài như Trung Quốc, Malaysia, Thái

Lan, Phillipin, Việt Nam có tiềm năng trở thành trung tâm trung chuyển hàng hóa trên

tuyến vận tải đường biển thông với nhiều hướng từ Trung Đông, Châu Âu, Châu Mỹ

đến Nhật Bản, Nga. Với khoảng 100 cảng dài đều từ Bắc vào Nam, Việt Nam có điều

kiện giao thông thuận lợi để đón hàng từ các quốc gia láng giềng gồm Lào, Campuchia,

Trung Quốc đi quốc tế.

Với điều kiện thuận lợi về vị trí địa lý của việt nam sẽ là cơ hội để công ty phát triển về

lĩnh vực logisics đường biển.

Cơ sở hạ tầng

Giao thông vận tải - cảng biển - các khu logistics - cảng khô (ICD) - trung tâm phân

phối - trung tâm thương mại - các kho hàng, kho ngoại quan... và các hạ tầng về công

nghệ thông tin - truyền thông là các yếu tố vật chất làm động lực nền tảng cho sự phát

triển logistics đường biển VN.

Hiện tại, hệ thống cảng biển Việt Nam có hơn 24 cảng lớn nhỏ, với tổng chiều dài

tuyến mép bến gần 36 km và hơn 100 bến phao. Lượng hàng hóa được xếp dỡ qua các

cảng biển tăng khoảng 10%/năm ,cao hơn rất nhiều so với tốc độ đầu tư xây dựng

cảng. Các cảng Hải Phòng, Đà Nẵng và khu vực Tp. Hồ Chí Minh là những cảng quan

44

trọng, đóng vai trò chủ lực trong hệ thống cảng biển Việt Nam, nhưng đều có đặc điểm

chung là khu hậu phương rất hẹp và chỉ thực hiện vai trò cơ bản là xếp dỡ hàng hóa.

Hạn chế của hệ thống cảng biển Việt Nam hiện nay là: Chưa có nhiều cầu cảng nước

sâu để tiếp nhận tàu có trọng tải lớn; thiết bị chuyên dụng xếp dỡ hàng hoá rất ít và chỉ

mới được trang bị ở một số cảng; giao thông đường sắt /bộ nối cảng với mạng lưới giao

thông quốc gia chưa được xây dựng đồng bộ.

Với Cơ sở hạ tầng đường biển còn yếu kém tiếp tục làm cho chi phí của dịch vụ này

cao lên dẫn đến tăng giá thành sản phẩm của doanh nghiệp, khó cạnh tranh và làm ảnh

hưởng đến sự phát triển cũng như hiệu quả của dịch vụ Logistics đường biển ở Việt

Nam

Những năm gần đây, Nhà nước đã có quan tâm và có những chính sách huy động các

nguồn lực nhằm đẩy mạnh đầu tư phát triển, Chính Phủ Việt Nam đã bắt đầu quan tâm

xây dựng

cảng nước sâu đón tàu trọng tải lớn và đầu tư hệ thống giao thông đường

bộ, kho bãi một cách quy mô và chuyên nghiệp. Sự đi vào hoạt động của

Cảng Quốc tế Cái Mép – Thị Vải năm 2009 với khả năng đón trọng tải

160.000 DWT chạy thẳng tới các cảng Châu Mỹ, Châu Âu sẽ động lực phát triển cho

các công ty giao nhận đường biển.

Môi trường chính trị, pháp luật

Hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, chưa rõ ràng, tính tuân thủ và giám sát yếu, tiêu

chuẩn kỹ thuật, đạo đức ngành nghề của các tổ chức cá nhân tham gia dịch vụ yếu kém,

thiếu vai trò điều phối của một hiệp hội ngành nghề đủ mạnh đã hạn chế rất nhiều hoạt

động logistics tại Việt Nam.

Tuy nhiên , trong những năm gần đây với những thay đổi đáng kế ,báo hiệu nhiều tín

hiệu lạc quan cho ngành logistic việt nam.

Với Quyết định số 87/2012/ NĐ- CP ngày 23-10-2012 của Thủ tướng Chính phủ về

chính thức triển khai thủ tục hải quan điện tử thay thế cho hàng nghìn trang hồ sơ khai

45

thuế truyền thống bằng giấy đã giúp tiết kiệm được thời gian, giảm thủ tục và giảm chi

phí từ đó nâng cao chất lượng chất lượng dịch vụ cho các công ty logistics.

Hiện nay, ngành Hải quan đang đẩy mạnh cải cách, hiện đại hóa hải quan. Chúng ta

cũng đang trong lộ trình kết nối logistics ASEAN mà mục tiêu năm 2013 kết nối

logistics toàn khu vực, thực hiện điện tử hóa thủ tục hải quan, và thực hiện "một

cửa" ASEAN nhằm thúc đẩy quan hệ thương mại nội khối và hướng tới mục tiêu hình

thành Cộng đồng ASEAN (AC) vào năm 2015.

Cùng với cơ sở hạ tầng trong lĩnh vực hải quan còn nhiều hạn chế, trang thiết bị còn

thấp thua xa so với các nước trong khu vực. Đây là những trở ngại mà Hải quan Việt

Nam cần phải nhanh chóng khắc phục để phát huy hơn nữa vai trò của ngành Hải quan

và cùng ngành logistics Việt Nam sớm hội nhập thành công.

Công nghệ thông tin

Hiện nay, việc ứng dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam

vẫn còn kém xa so với trình độ quốc tế. Chỉ xét về khía cạnh xây dựng website cũng có

thể thấy phần lớn website của doanh nghiệp VN chỉ đơn thuần giới thiệu về mình, về

dịch vụ của mình, thiếu hẳn các tiện ích và tương tác mà khách hàng rất cần như công

cụ theo dõi đơn hàng, theo dõi lịch trình tàu, theo dõi chứng từ... Đây là những yếu tố

được các chủ hàng đánh giá rất cao khi lựa chọn nhà cung cấp.

Theo đánh giá của VIFFAS, trình độ công nghệ trong hoạt động logistics ở VN còn

thấp. Việc liên lạc giữa công ty logistics với khách hàng, hải quan chủ yếu vẫn là thủ

công, giấy tờ. Mặc dù những năm 2010-2011 được ghi nhận có bước đột phá trong

thực hiện khai hải quan điện tử, số lượng doanh nghiệp tham gia vẫn còn chiếm tỷ lệ

thấp. Công tác lưu kho còn khá lạc hậu, chưa áp dụng phổ biến tin học trong quản trị

kho như mã vạch, chương trình phần mềm quản trị kho.

3.1.2Nhân tố thuộc môi trường vi mô

3.1.2.1 Khách hàng

46

Theo kết quả điều tra của bộ phận nghiên cứu và tư vấn thuộc công ty SCM về thị

trường Logistics của Việt Nam năm 2010, trong đó kết quả điều tra về nhu cầu các dịch

vụ logistics đối với các doanh nghiệp Việt Nam cho thấy rằng dịch vụ giao nhận, khai

quan là một trong hoạt động logistics truyền thống được các doanh nghiệp Việt Nam

thuê ngoài nhiều nhất

Trong số các doanh nghiệp điều tra, có đến 92% phản hồi có sử dụng dịch vụ này bên

ngoài, đây là con số khá cao cho cho thấy nhu cầu về dịch vụ này rất lớn trên thị

trường.

Còn đdối với các công ty chưa thuê ngoài, 50% cho biết sẽ thuê ngoài dịch vụ này

trong tương lai, 38% cân nhăc và 12% không muốn thuê

Dưới đây là khảo sát Của SCM về các hoạt động logistics trong đó bao gồm dịch vụ

giao hàng hóa quốc tế được các doanh nghiệp thuê ngoài nhiều nhất.

Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn lệ thuộc quá nhiều vào vận tải, giao

nhận và dịch vụ logistics nước ngoài thể hiện trong tập quán mua CIF bán FOB đã tồn

47

tại quá lâu, trong khi trên thế giới đã chuyển biến khá nhanh, tạo nhiều cơ hội mà

những thương nhân, chủ hàng XNK VN chưa tận dụng hoặc chưa chủ động thay đổi.

Một ví dụ rất cụ thể về INCOTERM 2010 đã có hiệu lực từ đầu năm 2011 nhưng các

nhà XNKK VN chưa biết hoặc chưa áp dụng trong các hợp đồng mua bán ngoại

thương hiện nay dẫn đến để lỡ các cơ hội.

Đã có những ý kiến lập luận rằng: nếu như các doanh nghiệp XNK Vn tận dụng các

phương thức mua bán phù hợp thời đại (INCOTERM 2010) thay đổi tập quán mua CIF

bán FOB, chẳng những kim ngạch XNK VN gia tăng đáng kể, mà quan trọng hơn tạo

được công ăn việc làm cho ngành vận tải, dịch vụ logistics, ngân hàng, bảo hiểm…

VN, góp phần vào việc phát triển kinh tế đất nước.

Từ các phân tích trên đây, có thể thấy vai trò to lớn của chủ hàng VN, là động lực thúc

đẩy và điểm nhấn để ngành logistics VN cất cánh phát triển.

3.1.2.2Nhà cung cấp

Hầu hết các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ giao nhận hàng hóa của công ty đều phải

thuê ngoài, do đó nhà cung cấp có sự tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của

công ty.

công ty đã có được hợp đồng vận tải với nhiều hãng tàu lớn như APL, MOL

,MAERSK, COSCO, YANG MING,MCA & EVERGREEN , … Đây là những nhà

cung cấp dịch vụ vận tải chuyên nghiệp , vận chuyển trên nhiều tuyến đường biển .

Nhìn nhận về áp lực của nhà cung cấp lên marine sky logistics hiện nay là rất lớn. Vào

những mùa cao điểm khi hàng hóa gia tăng, các hãng tàu sẽ gây áp lực cho công ty về

giá cả .

3.1.2.3Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hiện nay, logistics được xem là một trong những ngành dịch vụ tiềm năng, hấp dẫn có

tốc độ phát triển và hội nhập quốc tế cao.

48

Ngành logistics Việt Nam đang có hơn 1.200 doanh nghiệp trong nước và 25 công ty

nước ngoài tham gia hoạt động. Theo thống kê của Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt

Nam (VIFFAS), trong 1.200 công ty nội, có khoảng 800 công ty nội địa đang hoạt

động trong lĩnh vực giao nhận vận tải và 70% là doanh nghiệp tư nhân với quy mô nhỏ

chỉ có thể cung cấp những dịch vụ có giá trị gia tăng thấp như khai báo hải quan, vận

chuyển hàng hóa bằng xe tải hoặc container.

Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam được nhiều nhà đầu tư nước ngoài lựa chọn như

một trung tâm sản xuất của thế giới sau Trung Quốc và Ấn Độ. Với sự đổ bộ ồ ạt của

hàng loạt dự án đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất, Kéo theo đó là nhu cầu về

logistics ngày càng cao, thị trường logistics việt nam trở nên hấp dẫn các công ty

logistics ngoại đầu tư vào việt nam vì vậy mức độ cạnh tranh ngày càng cao.

Hiện nay, nhiều công ty logistics hàng đầu trên thế giới như Maersk Logistics, APL

Logistics, NYK Logistics, MOL Logistics đã có mặt và ngày càng nâng cao sức ảnh

hưởng bằng cách thành lập công ty 100% vốn nước ngoài hoặc liên doanh với các

doanh nghiệp nội với tỷ lệ khống chế.

Theo lộ trình, đến năm 2014, ngành logistics sẽ mở cửa hoàn toàn. Do vậy, thời gian

tới, môi trường cạnh tranh sẽ rất gay gắt.

Hiện nay, Công ty marine sky logistics là công ty vẫn còn khá non trẻ, chưa tạo được

tên tuổi bền vững trên thị trường. so với các công ty nội nổi tiếng như công ty sotrans,

công ty vinalink, công ty transimex thì năng lực cạnh tranh của marine sky logistics

vẫn còn quá yếu kém so với các đối thủ này.

3.1.2.4Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

3.2 Nhân tố thuộc môi trường bên trong

3.2.1 Tài chính

49

Vốn và tình hình sử dụng vốn là chỉ tiêu hết sức quan trọng trong hoạt động kinh

doanh của một công ty. Với gần 4 năm hoạt động, công ty đã tạo ra được một nguồn vốn

ổn định trong suốt quá trình kinh doanh của mình.

Bảng 5: Cơ cấu nguồn vốn của công ty từ năm 2010-2012

Đơn vị tính: triệu đồng

Nguồn vốn

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Số tiềnTỷ

trọng (%)

Số tiềnTỷ

trọng (%)

Số tiềnTỷ

trọng (%)

Nợ phải trả

470,21 36,31 569,41 36,13 554,35 33,74

Vốn chu sở

hữu826,08 63,79 1.006,59 63,87

1.088,65

66,26

Tổng nguồn

vốn

1.295,00

100,00

1.576,00100,0

01.643,0

0100,00

Nguồn: Phòng kế toán

Nhận xét: Số liệu trong bảng trên cho thấy tổng nguồn vốn của công ty không

ngừng tăng lên qua các năm, năm 2010 là1295 triệu, đến năm 2012 là 1643 triệu. Tổng

nguồn vốn năm 2011 có mức tăng 281 triệu (tương ứng 21,70%) so với năm 2010, năm

2012 có mức tăng 67 triệu (tương ứng 4,25%) so với năm 2011. Nguyên nhân chủ yếu

là do vốn chủ sở hữu tăng lên 649,84 triệu vào năm 2010, tăng 826,08 triệu vào năm

2011, tăng 1088,65 triệu vào năm 2012, vốn chủ sở hữu chiếm một tỉ trọng lớn trong

số tổng nguồn vốn tăng, nợ phải trả cũng tăng lên nhưng không đáng kể. Điều đó

chứng tỏ hoạt động của công ty khá tốt. Vốn chủ sở hữu chiếm phần lớn tỉ trọng trong

50

tổng nguồn vốn (thường trên 60%), và vẫn tăng đều qua các năm, việc đó thể hiện công

ty đã chủ động hơn về vốn, có khả năng độc lập cao về mặt tài chính.

3.2.2 Nhân sự

Nhân sự được xem là nguồn tài sản vô cùng quý giá , quyết định sự thành công của

doanh nghiệp trên thương trường. Việc sở hữu những con người tài năng, nhiệt huyết

sẽ giúp gia tăng năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Tuy nhiên ,hiện nay, nhân sự trong

ngành logistics nói chung và lĩnh vực giao nhận đường biển nói riêng ở việt Nam vẫn

đang đang thiếu trầm trọng, chất lượng nhân sự đáp ứng cho ngành này vẫn còn yếu

kém. Tình hình nhân sự hiện nay ở công ty Marine sky logistics cũng không ngoại lệ,

nhân sự hiện nay của công ty khá mỏng, chỉ có 40 nhân sự, trong đó trình độ đại học,

cao đẳng là 16 người.Tình trạng một người kiêm nhiều việc ở công ty cũng khá thường

xuyên vào những thời điểm công việc tăng.Với thực trạng nhân sự của công ty hiện

nay cũng rất đáng e ngại khi mà dịch vụ giao nhận là một dịch vụ đòi hỏi rất cao về

nhân sự .

Cơ sở vật chất

4 Những biện pháp mà công ty đã áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh

4.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ

Chất lượng là một trong những tiêu chí quan tâm hàng đầu cùa khách hàng trong

việc lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ. Do đó tập trung nâng cao chất lượng sẽ tạo ra năng

lực cạnh tranh bền vững trên thị trường giao nhận còn khá yếu kém như hiện nay.

Trong thời gian qua, Marine sky logistics luôn chú trọng vào việc nâng cao chất

lượng, .công ty luôn đã đề ra các chính sách và biện pháp nhằm giá tăng chất lượng

như sau:

Chất lượng dịch vụ là làm đúng ngay từ đầu

51

Việc đảm bảo chất lượng không phải chỉ là các biện pháp kiểm tra, đo lường trong quá

trình làm việc và khi kết thúc công việc mà phải đảm bảo chất lượng ngay cả khi bắt

đầu . Việc đảm bảo chất lượng cũng không phải chỉ là trách nhiệm của một bộ phận

hay một nhóm nhân viên giám sát chất lượng dịch vụ tại các công đoạn mà còn là bổn

phận của tất cả nhân viên.

Chất lượng phải luôn được tất cả nhân viên quan tâm và đảm bảo sao cho ngay từ khi

bắt đầu công việc mọi thứ phải đạt hay vượt qua các tiêu chuấn đã được thiết lập và khi

nào cũng như vậy. Do vậy mỗi nhân viên phải hiểu chính mình là người đầu tiên chịu

trách nhiệm giám sát chất lượng công việc do mình thực hiện và phải bảo đảm làm

đúng ngay từ khi bắt đầu công việc.

Chất lượng nhân viên sẽ quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ

Với phương châm luôn lấy con người làm trọng tâm cho mọi hoạt động, Ban Giám đốc

công ty luôn hiếu rằng nhân viên là nguồn lực quan trọng nhất làm gia tăng giá trị của

Công ty. Do vậy công ty luôn khuyến khích và tạo cơ hộỉ cho Nhân viên tham gia các

hoạt động đào tạo nhằm nâng cao các kỹ năng nghề nghiệp đế tạo ra sản phấm dịch vụ

và cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt và ngày càng tốt hơn.

Để đảm bảo thời gian giao hàng đúng hẹn, công ty đã chuyên môn hoá các công

đoạn trong việc giao nhận hàng hoá. Công ty có một bộ phận chuyên chuẩn bị hồ sơ,

chứng từ, một bộ phận chuyên đi mở tờ khai hải quan và một bộ phận chuyên đi giao

nhận hàng tại các cảng đường biển và hàng không. Nhờ việc chuyên môn hoá này, các

nhân viên nghiệp vụ trong công ty đã tiết kiệm được nhiều thời gian, chuyên tâm thực

hiện các công việc được giao, tỷ lệ giao hàng chậm trễ giảm xuống. Cùng với quá trình

đổi mới công tác quản lý, công ty cũng đã cử các nhân viên tham gia nhiều lớp tập

huấn về nghiệp vụ xuất nhập khẩu, nghiệp vụ giao hàng, nhờ đó mà nghiệp vụ của các

nhân viên được nâng cao, giải quyết công việc một cách nhanh chóng, giải đáp kịp thời

các thắc mắc của khách hàng. Để đảm bảo chất lượng hàng hoá khi giao cho khách,

công ty luôn chú trọng đến vẫn đề bảo quản hàng hoá trong quá trình vận chuyển.

52

4.2. Đa dạng hoá dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế:

Vì nhu cầu của khách hàng là rất đa dạng và phong phú. Sự đa dạng hoá các loại hình

dịch vụ giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn tuỳ theo nhu cầu cụ thể của từng giai

đoạn. Việc đa dạng hoá dịch vụ, đa dạng hoá các mức giá với chất lượng phân biệt sẽ

giúp khách hàng dễ so sánh, chọn lựa theo nhu cầu và khả năng thanh toán. Hiện nay,

dịch vụ của công ty Marine sky logistics Logistics cũng khá đa dạng:

- Cung cấp thêm các dịch vụ khác như: đóng gói, dán nhãn, kiểm kiện, lưu kho, bảo

quản, lưu cước tàu chợ, thuê tàu chuyến, thuê phương tiện vận tải, phân phối hàng hoá.

- Đa dạng hoá mức giá dịch vụ: Đối với mức giá thấp thì thời gian giao hàng sẽ lâu hơn

so với mức giá cao, và các dịch vụ bổ trợ khác cũng có sự khác biệt.

4.3. Đánh giá chung năng lực cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hoá xuất nhập

khẩu của công ty:

4.3.1. Ưu điểm:

Nhìn chung, Marine Sky Logistics là công ty trẻ, nhân viên năng động và hoạt bát, làm

việc nhiệt tình và hiệu quả năng suất cao, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc,

chịu áp lực tốt. Bên cạnh đó có một số nhân viên có kinh nghiệm nhiều năm trong

ngành tận tình hướng dẫn để các nhân viên khác hoàn thành công việc tốt hơn.

Công ty luôn cố gắng thực hiện tốt các dịch vụ của mình tạo được lòng tin và uy tín với

khách hàng nên có nhiều khách hàng, đối tác chọn lựa và quyết định ký hợp đồng dài

hạn.

4.3.2. Hạn chế:

Thị trường giao nhận Việt Nam ngày càng phát triển, ngày càng xuất hiện thêm nhiều

doanh nghiệp giao nhận, logistics. Đặc biệt là cam kết mở cửa thị trường dịch vụ

logistics cho các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài vào Việt Nam có bề dày kinh

nghiệm, nguồn tài chính lớn, trang thiết bị hiện đại, tầm phủ sóng rộng lớn ở nhiều

quốc gia, trong khi đó thị trường của công ty vẫn còn hạn hẹp.

53

Nguồn vốn của công ty còn hạn chế. Thị phần giao nhận của công ty Marine Sky

Logistics còn nhỏ hẹp là do công ty chưa chú trọng vào việc mở rộng thị trường, nâng

cấp trang thiết bị, thiếu nguồn nhân lực giao nhận và sự đa dạng trong trong các loại

hình giao nhận để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Do cơ sở vật chất và

phương tiện còn thiếu, công ty chưa có phương tiện vận tải riêng và kho bãi riêng nên

phụ thuộc rất nhiều vào các công ty cho thuê phương tiện và kho bãi.

Công tác marketing của công ty vẫn còn hạn chế. Trình độ nghiệp vụ của nhân viên

sales - marketing chưa cao, tính nhanh nhạy xử lý công việc chính xác còn kém, chưa

có kinh nghiệm, nguồn kinh phí dành cho công tác sales - marketing còn hạn hẹp. Mặc

dù công tác sales - marketing đã được Công ty quan tâm song chưa thật đúng mức,

chưa đạt hiệu quả mong muốn.

4.3.3. Nguyên nhân:

4.3.3.1. Khách quan:

Gặp phải sự cạnh tranh gay gắt: Với đà phát triển mạnh mẽ của vận tải và buôn bán

quốc tế, các dịch vụ giao nhận vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu cũng không ngừng phát

triển và ngày càng mở rộng tại Việt Nam trong những năm gần đây. Hơn nữa kinh

doanh dịch vụ giao nhận không cần nhiều vốn đầu tư mà vẫn thu được nhiều lợi nhuận.

Chính vì vậy mà hàng loạt các công ty đổ xô vào kinh doanh lĩnh vực này làm cho tính

cạnh tranh trên thị trường giao nhận hàng hóa quốc tế của Việt Nam ngày càng gay gắt.

Sự cạnh tranh gay gắt không chỉ thể hiện giữa các doanh nghiệp cùng hoạt động trong

lĩnh vực giao nhận với nhau mà còn diễn ra giữa các doanh nghiệp giao nhận trong

nước và nước ngoài. Thị phần hoạt động của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt

Nam so với nước ngoài còn rất nhỏ bé, năng lực cạnh tranh còn thấp. Khối lượng giao

nhận vận chuyển hàng hoá của Việt Nam mới chỉ đảm nhận chưa tới 20% lượng hàng

hoá vận chuyển tại Việt Nam, phần còn lại chủ yếu do doanh nghiệp nước ngoài đảm

nhận. Một phần là do năng lực phương tiện vận tải, do cách kinh doanh chưa có tính

chuyên nghiệp, phần khác là do các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu của Việt

54

Nam thường mua với giá CIF và bán với giá FOB, nên các doanh nghiệp giao nhận vận

tải Việt Nam chưa chủ động giành được quyền trong giao nhận vận chuyển hàng hoá.

4.3.3.2. Chủ quan:

Vẫn đang là một công ty trẻ, nhưng công ty hoạt động kinh doanh tương đối hiệu quả

vì Ban giám đốc công ty đã có thâm niên ngành từ rất lâu nên bước đầu công ty đã có

lượng khách hàng ổn định.

Năm 2012, nền kinh tế trong nước lẫn nước ngoài đều gặp khó khăn, tuy nhiên với sự

nổ lực của công ty thì doanh thu công ty trong năm vẫn tăng và đạt con số dương, điều

đó thì không phải công ty nào cũng có thể làm được. Với sự tận tâm vào công việc đã

đưa uy tín công ty tăng cao và chiếm được lòng tin của khách hàng, nên mới duy trì

được số lượng khách hàng thân thiết với công ty và tạo uy tín lòng tin cho những khách

hàng mới, khách hàng tiềm năng. Đây là điều đáng khích lệ cho những cố gắng không

biết mệt mỏi của công ty.

CHƯƠNG 3:

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN

HÀNG HÓA XUẤT NHẬP KHẨU CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI

1 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong năm 2013 -2014:

Hiện công ty đã đề ra những mục tiêu chiến lược nhằm hoàn thiện hoạt động kinh

doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng thương hiệu mạnh, tất cả được cụ thể

hóa trong báo cáo hoạt động kinh doanh hằng năm và các kế hoạch kinh doanh của

công ty.

Các chiến lược phát triển:

Tiếp tục phát triển quan hệ sẵn có, kí hợp đồng trực tiếp với các hãng tàu, duy trì quan

hệ khách hàng…

55

Đẩy mạnh công tác hỗ trợ, tư vấn cho các công ty xuất nhập khẩu vừa, nhỏ và mới

thành lập.

Mở rộng thị trường kinh doanh, đặc biệt là khu vực Miền Tây Nam Bộ.

Đa dạng hóa ngành hàng, tìm kiếm nguồn hàng từ các công ty xuất nhập khẩu lớn

trong nước, các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam…

Hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ:

Phát triển mạnh và nâng cao chất lượng khai thuê hải quan (đặc biệt là các thủ tục

chứng từ phức tạp liên quan đến hoạt động xuất, nhập hàng hóa) để thu hút thêm khách

hàng đến với dịch vụ này.

Hoàn thiện dịch vụ kinh doanh thương mại, tiến tới hoạt động xuất, nhập khẩu và ủy

thác xuất, nhập khẩu.

Phát triển, hoàn thiện dịch vụ đại lý nước ngoài. Phấn đấu cuối năm 2014 hoàn chỉnh

mạng lưới đại lý, đạt được các hợp đồng chỉ định.

2 Giải pháp để công ty nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hoá

xuất nhập khẩu:

2.1 Giải pháp về nguồn vốn:

Đa dạng hóa nguồn vốn đa sở hữu các hoạt động huy động vốn nhà nước và các nguồn

khác như vay vốn trong, ngoài nước, liên doanh liên kết nhằm đảm bảo nguồn vốn phát

triển kinh doanh.

Quỹ đầu tư cũng là nơi khởi đầu tốt cho việc huy động vốn, vì khi tiếp cận với quỹ đầu

tư, công ty sẽ được tư vấn.

Liên doanh là một hướng huy động vốn rất hiệu quả giúp doanh nghiệp tận dụng được

mối quan hệ cuả đối tác thông qua hình thức hợp tác chiến lược hay tài chính.

Các công ty cho thuê tài chính cũng là một hướng ra cho công ty khi cần huy động vốn.

2.2 Giảm chi phí cho hoạt động giao nhận:

Có thể nói, ở thị trường Việt Nam thì giá cả có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định tiêu

dùng dịch vụ. Đây cũng chính là lí do khách hàng của công ty đều là các doanh nghiệp

56

liên doanh, các doanh nghiệp Việt Nam luôn tìm đến những dịch vụ có mức giá ưu đãi

hơn. Nhưng đây là một mảng thị trường đầy tiềm năng mà công ty nên khai thác trong

điều kiện kinh tế thị trường mở như hiện nay.

Để giảm giá dịch vụ, công ty cần có những biện pháp cắt giảm chi phí. Chi phí của

dịch vụ logistics bao gồm các phần chính: chi phí vận chuyển, chi phí nhân lực, chi phí

thông quan. Về chi phí vận chuyển, do không có hệ thống chuyên chở bằng đường

biển, hàng không, nên công ty phải chịu chi phối bởi giá cước của các ngành này là khá

lớn. Vì vậy công ty nên có mối quan hệ tốt với các ngành chức năng, điều này có thể

giúp công ty thuận lợi hơn trong quá trình vận chuyển hàng hóa. Công ty cần ký kết

hợp đồng lâu dài với những hãng vận tải này nhằm thỏa thuận một mức chi phí thấp

nhất. Về chi phí thông quan, đây là một phần chi phí cố định của mỗi doanh nghiệp

theo quy định của nhà nước. Tuy nhiên, lĩnh vực giao nhận vận tải là một lĩnh vực

tương đối nhạy cảm nên ngoài những chi phí theo quy định của nhà nước, các doanh

nghiệp còn phải chi thêm các khoản phụ phí. Điều này phụ thuộc vào mối quan hệ của

các công ty với cơ quan hải quan và lượng hàng hóa của các công ty. Do đó công ty

cần phải cố gắng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài với các cơ quan chủ quản như

Bộ Thương Mại, Tổng cục Hải quan... Từ đó, việc thực hiện các thủ tục, giấy tờ trong

quá trình thực hiện hợp đồng cũng sẽ diễn ra nhanh chóng, thuận tiện hơn, giúp giảm

được các chi phí phát sinh, dẫn đến giá cả dịch vụ sẽ giảm đi, do đó sẽ nâng cao được

sức cạnh tranh dịch vụ của công ty.

Ngoài ra công ty cũng cần cơ cấu lại bộ máy tổ chức phù hợp với quy trình nghiệp vụ

giao nhận và trình độ phát triển của công ty. Đồng thời, xác định từ chức năng, nhiệm

vụ và mối quan hệ giữa các khâu và các cấp quản trị của công ty. Tổ chức, sắp xếp, đào

tạo nhân sự một cách phù hợp. Để có thể phát huy hết khẳ năng của từng cán bộ công

nhân viên trong công ty. Tổ chức lại các phòng ban chức năng, quy định trách nhiệm

quyền hạn không để xảy ra chồng chéo trong hoạt động giao nhận và thi hành các chiến

lược kinh doanh.

57

Tối đa hoá quá trình giao nhận, giảm thiểu tối đa các chi phí về xếp, dỡ hàng hoá xuất

nhập khẩu, giảm các chi phí về vận chuyển và thuê kho bãi, cảng biển.

Xây dựng kế hoạch chi phí cho từng thời kỳ kinh doanh và tiến hành điều trình cho phù

hợp với điều kiện thực tế.

Mặc dù yếu tố giá cả không phải là yếu tố quyết định trong việc nâng cao sức cạnh

tranh đối với các sản phẩm dịch vụ, nhưng với tâm lý chung của các khách hàng thì

dịch vụ nào có giá thấp hơn với chất lượng hợp lý thì vẫn nhận được nhiều sự ưu tiên

hơn.

2.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ:

Trong hoạt động dịch vụ vận tải biển, chất lượng của dịch vụ đem đến cho khách hàng

sự tin tưởng, yên tâm là hàng hóa của mình đang được an toàn và đến tay người nhận.

Việc cạnh tranh bằng chất lượng là rất cần thiết, nó giúp công ty bớt được gánh nặng

cạnh tranh bằng giá vì trong cuộc chiến tranh giá cả, công ty không thể lại được với các

công ty nước ngoài có tiềm lực về vốn.

Chất lượng dịch vụ cung cấp đến khách hàng được coi là yếu tố mang đến thành công

cho doanh nghiệp. Sự khác biệt về chất lượng dịch vụ sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh rất

lớn cho doanh nghiệp. Để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến khách hàng

công ty cần có những giải pháp cụ thể.

- Trước hết, công ty cần đổi mới, nâng cao chất lượng các dịch vụ hiện có. Đồng thời,

bổ sung các dịch vụ mới nhằm đáp ứng được hầu hết nhu cầu của khách hàng.

-Gia tăng các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng

- Dịch vụ xếp, dỡ hàng hoá xuất nhập khẩu cũng cần được quan tâm nhiều hơn nữa.

Công ty cần chuẩn bị những phương tiện, thiết bị cần thiết, tổ chức các đội công nhân

bốc xếp sẵn sàng tham gia xếp, dỡ hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng. Đảm bảo

hàng hoá được xếp, dỡ một cách khoa học và nhanh nhất.

- Dịch vụ vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu cũng không thể bỏ qua. Đây là dịch vụ

mà khách hàng đòi hỏi rất cao về tính chuyên nghiệp. Với khối lượng hàng hoá rất lớn,

58

việc vận chuyển nhanh và đảm bảo an toàn là yêu cầu bắt buộc đối với bất kỳ công ty

làm dịch vận chuyển nào.

- Dịch vụ của công ty phải đáp ứng được những yêu cầu là nhanh gọn, chính xác, an

toàn với chi phí thấp nhất có thể. Muốn vậy, công ty nên tự mình xây dựng một số chỉ

tiêu như thời gian hoàn thành công việc hợp lý, theo dõi kết quả dịch vụ, đánh giá của

khách hàng. Về lâu dài, công ty cần xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002,

tiêu chuẩn do Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế biên soạn và chính thức ban hành năm

1987. Để giành được chứng chỉ này các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng toàn

diện, không chỉ dịch vụ mà cả chất lượng con người. Ngoài ra, tạo ra dịch vụ tốt cũng

tức là tư vấn cho khách hàng về tình hình cạnh tranh trên thị trường, tình hình hoạt

động ngoại thương, luật pháp quốc tế. Cung cấp cho khách hàng những thông tin về

đối tác xuất nhập khẩu, đưa ra các lời khuyên về các điều khoản trong hợp đồng mua

bán ngoại thương, giải thích cụ thể các điều khoản phức tạp để khách hàng không hiểu

sai, dẫn đến tranh cãi khi có tranh chấp xảy ra.. Những dịch vụ bổ sung này mang tính

chất như một loại chất xúc tác duy trì và củng cố quan hệ với khách hàng cũng như

nâng cao vị thế của công ty trong cạnh tranh.

2.4 Giải pháp về thị trường:

Trong tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường giao nhận như hiện nay, muốn gia

nhập, tồn tại và phát triển đồng thời mở rộng nâng cao thị phần, công ty cần tìm kiếm

khách hàng, mở rộng thị trường giao nhận. Khi thị trường đã có, được mở rộng thì cho

dù một khu vực thị trường nào đó có biến động cũng sẽ không gây ra ảnh hưởng

nghiêm trọng đến hoạt động của toàn công ty (phân tán rủi ro). Có mở rộng được thị

trường mới đảm bảo được lợi ích lâu dài của công ty cũng như các cán bộ công nhân

viên, mới nâng cao triển vọng phát triển của công ty.

Muốn mở rộng thị trường công ty cần tiến hành các công việc như:

- Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường: Tìm hiểu, nghiên cứu thị trường là công

việc cần làm trước tiên bởi “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Mỗi doanh

59

nghiệp không thể thành công nếu không am hiểu về thị trường mà mình định thâm

nhập, cho dù với thị trường quen thuộc đang kinh doanh nếu không thường xuyên cập

nhật những quy định mới thì cũng không thể duy trì hoạt động. Thực tế cho thấy, nhiều

thua thiệt thậm chí thất bại của các công ty là do không tìm hiểu kỹ về luật pháp, tập

quán của thị trường.

Trước hết công ty cần tìm hiểu về phong tục tập quán, quy định pháp luật ở thị trường

đó có gì khác so với những thị trường mà công ty đã và đang hoạt động. Ngoài ra, việc

nghiên cứu nhu cầu về giao nhận hàng hóa ở thị trường đó cũng rất quan trọng.

Một vấn đề cần nghiên cứu nữa đó là nghiên cứu đối thủ cạnh tranh. Cần tìm hiểu mức

độ cạnh tranh trên thị trường đó ra sao, những đối thủ cạnh tranh chính, có điểm mạnh,

yếu gì. Để cạnh tranh công ty cần chuẩn bị những phương thức gì.

Các thông tin trên đầy đủ chính xác sẽ giúp công ty thâm nhập thị trường với chi phí

thấp nhất mà lại đạt hiệu quả cao và hạn chế rủi ro.

Ngoài ra, với những thị trường truyền thống, công ty cần phải nắm bắt được nhu cầu

hiện tại và khả năng phát triển trong những năm tới. Hiện công ty có thể đáp ứng được

ở mức độ nào và khả năng đáp ứng được nhu cầu đó trong tương lai. Những dịch vụ

mà công ty cung cấp trên thị trường đã đáp ứng nhu cầu khách hàng chưa, công ty có

nên mở rộng phạm vi dịch vụ không, nếu có thì nên theo hướng nào để khai thác tối đa

nhu cầu thị trường cũng như khả năng đáp ứng của công ty.

Thâm nhập thị trường: Là công ty mới chính thức bước vào lĩnh vực này nên chọn

thâm nhập thị trường thông qua trung gian là liên doanh, liên kết với các công ty trong

thị trường mà công ty muốn thâm nhập. Đây là giải pháp đang được các công ty ứng

dụng nhiều trong tất cả các lĩnh vực chứ không chỉ riêng lĩnh vực giao nhận.

2.5 Giải pháp về marketing:

Xây dựng chiến lược Marketing phù hợp nhằm thu hút khách hàng, bên cạnh đó thâm

nhập, khai thác và chiếm lĩnh thị trường tiềm năng.

60

Công tác nghiên cứu mở rộng thị trường ở công ty chưa được tập trung chú ý, phần lớn

chủ yếu tập trung vào thực hiện nghiệp vụ chào giá, xây dựng hợp đồng, xử lí các

vướng mắc, khiếu nại phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng. Do vậy công ty cần

quan tâm đến công tác này và phải đặt nó là một nội dung quan trọng trong chiến lược

kinh doanh của công ty.

Trong giai đoạn hiện nay, với sự ra đời và hoạt động của hàng loạt các công ty giao

nhận thì cạnh tranh gay gắt là điều khó tránh khỏi, các công ty phải chủ động, nhạy bén

mới có thể tồn tại trên thị trường, do vậy Marketing là hoạt động không thể thiếu và

cần được quan tâm thỏa đáng. Để xây dựng được một chiến lược marketing hiệu quả

cần tăng cường quảng cáo, giới thiệu dịch vụ của công ty, những lợi ích mà khách hàng

được hưởng khi lựa chọn dịch vụ mà công ty cung cấp, các phương tiện quảng cáo có

thể là: phát thanh, truyền hình, tham gia vào các cuộc hội chợ việc làm, như vậy vừa

thu hút đông đảo người lao động tham gia, vừa quảng bá hình ảnh của công ty cho

đông đảo quần chúng, ngoài ra sử dụng internet cũng là cách hết sức phổ biến hiện nay.

Quảng cáo trên mạng Internet: công ty cần nâng cấp và làm phong phú thêm website

của công ty mình để tạo thu hút khách tham quan và hợp tác. Đồng thời thúc đẩy thêm

hình thức hợp tác, liên lạc qua mạng vừa hiệu quả lại tiết kiệm được thời gian và công

sức. Chẳng hạn, tạo account cho những khách hàng thường xuyên và lớn để đưa các

thông tin như: ngày hàng đến, khoản nợ... và các yêu cầu của khách hàng để khách

hàng và công ty tiện thống kê theo dõi...

Hình thức mà hiện nay được các công ty trong ngành giao nhận sử dụng nhiều nhất là:

Tích cực tìm kiếm khách hàng và thuyết phục thông qua mạng và điện thoại cũng như

là trực tiếp đến các công ty để tìm hiểu và đưa báo giá.

Chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp dịch vụ : Tư vấn, giúp đỡ các khách hàng khi

khách hàng gặp trục trặc, khó khăn. Tạo quan hệ thân thiết với khách hàng thông qua

việc: thăm hỏi, quan tâm chia sẻ khi khách hàng gặp khó khăn hay có niềm vui... Đây

chính là cách quảng cáo hiệu quả nhất và tốn ít chi phí vì có thể duy trì khách hàng cũ

61

và có thêm khách hàng mới thông qua các mối quan hệ và phương thức “truyền

miệng”. Quảng cáo thông qua chính khách hàng của mình là điều công ty nên quan tâm

nhất, bởi chính hoạt động và chất lượng dịch vụ của công ty là điều mà khách hàng

quan tâm hơn cả.

Các thông tin phải được thu thập kịp thời, xây dựng được luồng thông tin hai chiều

giữa bên trong và bên ngoài công ty. Công ty cũng cần hỗ trợ về nhân lực và kinh phí

để phòng có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

2.6 Đào tạo và nâng cao nguồn nhân lực:

Công ty cần thường xuyên tổ chức các khoá học về nghiệp vụ ngoại thương, giao tiếp

khách hàng, đào tạo thêm về luật pháp cho các cán bộ kinh doanh. Thực hiện phương

châm kết hợp đào tạo ngắn hạn với dài hạn, vừa học vừa tích luỹ kinh nghiệm. Trước

hết cần đầu tư bồi dưỡng, đào tạo những cán bộ tinh thông về nghiệp vụ vận tải biển,

hiểu biết sâu rộng về địa lý, luật lệ tập quán của nhiều vùng lãnh thổ khác nhau, có

nghệ thuật thuyết phục khách hàng.

Công ty cần cử cán bộ ra nước ngoài học hỏi, trao đổi kinh nghiệm. Đây cũng là cơ hội

để các cán bộ của công ty có điều kiện cọ sát với thị trường quốc tế, tìm nguồn hàng,

thực hiện các giao dịch, đàm phán, ký kết các hợp đồng mới.

Ngay từ khâu tuyển dụng, công ty cần nghiêm túc, khách quan để chọn được những

nhân viên trẻ, tài năng, nhiệt tình. Có thế mới tạo thuận lợi cho khâu đào tạo về sau.

Hằng năm, công ty nên tổ chức các cuộc thi sát hạch về nghiệp vụ, đặc biệt là ngoại

ngữ để mọi cán bộ luôn phải tự học tập, trau dồi, làm giàu kiến thức, trình độ của mình.

Bên cạnh đó, việc nâng cao ý thức cho các cán bộ công nhân viên cũng rất quan trọng,

góp phần giúp công ty nâng cao hiệu quả công việc. Đó là tinh thần trách nhiệm, tư

duy sáng tạo trong công việc, ý thức tiết kiệm, giữ gìn bảo vệ tài sản, cơ sở vật chất kỹ

thuật của công ty.

- Tuyên truyền để nâng cao ý thức của mọi cán bộ công nhân viên trong công việc,

trong sử dụng thiết bị, tài sản của công ty.

62

- Chính sách sử dụng lao động phải đúng người đúng việc, lãnh đạo công ty phải

gương mẫu trong thực hành tiết kiệm, ý thức, trách nhiệm cao với công việc.

- Đưa ra nội quy chặt chẽ, chính sách thưởng phạt rõ ràng để khuyến khích tinh thần tự

giác, đãi ngộ tốt đối với người có sáng kiến cải tiến công việc.

Việc khuyến khích có thể bằng vật chất hoặc tinh thần:

- Khuyến khích bằng vật chất: có thể bằng thu nhập hoặc tiền thưởng. Thu nhập có

nghĩa là một mức lương cho đúng người, đúng việc, bảo đảm cuộc sống của cán bộ

công nhân viên. Ngoài ra, ban lãnh đạo có thể khuyến khích bằng tiền thưởng do hoàn

thành tốt công việc hay trong những dịp lễ tết.

- Khuyến khích tinh thần: có thể là tổ chức cho cán bộ công nhân viên những chuyến đi

dã ngoại nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết trong công ty mà cũng thể hiện sự quan tâm

của các cấp lãnh đạo đối với họ. Hoặc có thể tuyên dương những cán bộ thực hiện công

tác tốt hay có những sáng kiến hay trong công việc. Hoặc khuyến khích bằng cách

thăng chức cho những cán bộ có năng lực và có khả năng đảm trách.

Một khi công ty đã tạo ra được cho mình một đội ngũ cán bộ gồm các nhà quản lí tài

giỏi cùng với các nhân viên dày dặn kinh nghiệm, nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm

cao trong công việc thì sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển hơn nữa của công ty, đồng

thời sẽ nâng cao được chất lượng dịch vụ của công ty. Khi đó, dịch vụ của công ty sẽ

có sức cạnh tranh cao hơn nữa trên thị trường.

2.7 Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ cho hoạt động giao nhận

hàng hóa:

Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện bắt buộc cho sự tồn tải của bất kỳ một doanh

nghiệp nào. Cơ sở vật chất hiện đại, đầy đủ, đồng bộ sẽ giúp công ty cung cấp những

dịch vụ hoàn hảo. Đầu tư cho cơ sở vật chất là đầu tư cho tương lai, đầu tư cho dài hạn.

Để cạnh tranh lâu dài trên thị trường, đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện

không thể thiếu.

63

So với các đối thủ cạnh tranh, cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty còn khá nhỏ bé. Điều

này ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp. Bên cạnh đó,

việc thiếu thống các phương tiện vận tải, kho bãi chứa hàng cũng làm cho chi phí vận

chuyển của công ty tăng lên, giảm khả năng cạnh tranh về giá so với các đối thủ. Đầu

tư cho cơ sở vật chất là điều kiện cần thiết đối với công ty trong thời gian tới.

Bên cạnh đó cần hiện đại hóa cả các trang thiết bị phục vụ công tác quản lý, giao dịch

với khách hàng, các trang thiết bị này cần có mức độ hiện đại tương đương với các

doanh nghiệp khác trên thị trường nhằm thống nhất các hoạt động trong công ty và tiếp

cận khách hàng tốt hơn, thu hút khách hàng hiệu quả hơn.

Đầu tư hệ thống thông tin trong doanh nghiệp là rất quan trọng. Nó đảm bảo mối liên

hệ thường xuyên, nhanh chóng kịp thời giữa doanh nghiệp với khách hàng và các nhân

viên nghiệp vụ của mình.

Việc đầu tư có hiệu quả, từng bước hiện đại hóa cơ sở vật chất trang bị kĩ thuật của

công ty sẽ nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ logistics từ đó làm tăng sức cạnh tranh

của dịch vụ.

3 Kiến nghị đối với nhà nước:

3.1. Hoàn thiện hệ thống pháp luật:

Hiện nay hệ thống luật pháp của Việt Nam còn nhiều bất cập do thường xuyên có

những thay đổi trong luật, điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh

quốc tế gây ra việc kéo dài thời gian làm thủ tục, các cơ quan hải quan thường xuyên

kiểm tra, giám sát, thậm chí gây khó khăn cho hoạt động logistics, vì thế nhà nước nên

có chính sách giảm bớt các thủ tục để tiết kiệm thời gian và chi phí. Một hành lang bao

gồm các quy định cụ thể và rõ ràng, sự quan tâm của nhà nước trong đầu tư cơ sở vật

chất, đào tạo... là những điều quan trọng để thúc đẩy ngành logistics Việt Nam phát

triển.

64

Chính vì thế đề nghị Nhà nước cần sớm xây dựng một khung pháp lý cho hoạt động

logistics đảm bảo tính nhất quán, thông thoáng và hợp lý trong các văn bản, quy định

liên quan.

3.2. Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng:

Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải của Việt Nam còn yếu kém, kể cả đường sắt, đường

bộ, đường hàng không, đường sông và đường biển. Điều này đã làm cho chi phí của

dịch vụ giao nhận cao lên, làm ảnh hưởng đến sự phát triển cũng như hiệu quả của dịch

vụ giao nhận ở Việt Nam.

Phát triển hệ thống kết cấu hạ tầng vận tải biển trước hết là các cảng biển, ICD, kho

bãi, các khu đầu mối vận tải. Đồng thời phát triển nhanh các phương tiện vận tải biển

và phương tiện xếp dỡ hàng hoá, đặc biệt là làm hàng container. Việc đầu tư phát triển

này cần được tiến hành đồng bộ với kết cấu hạ tầng đường bộ, đường sắt, đường không

và đường thuỷ nội địa.

Cần phối hợp quy hoạch và hợp tác phát triển với các ngành đường bộ, đường sắt và

đường sông trong việc xây dựng các khu đầu mối giao thông, các cảng cạn, kho chứa

hàng nhằm tạo điều kiện cho việc áp dụng khép kín quy trình công nghệ vận tải đa

phương thức và logistics một cách có hiệu quả trong toàn ngành giao thông vận tải.

3.3. Nhà nước thúc đẩy hoạt động thương mại quốc tế và giao nhận vận tải hàng

hóa xuất nhập khẩu:

Vì hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa có quan hệ mật thiết với hoạt động giao nhận

hàng hóa. Lượng hàng hóa xuất nhập khẩu có dồi dào, người giao nhận mới có hàng để

giao nhận, sản lượng và giá trị giao nhận mới tăng, ngược lại thì hoạt động giao nhận

không thể phát triển. Do đó, nhà nước cần có những biện pháp thúc đẩy, hỗ trợ hoạt

động thương mại quốc tế.

Thành lập ủy ban quốc gia về tạo thuận lợi cho giao nhận vận tải hàng hóa: Cơ quan

quản lý nhà nước này sẽ đảm bảo cho việc phát triển và kinh doanh giao nhận vận tải ở

nước ta theo đúng pháp luật Việt Nam và công ước quốc tế, đảm bảo quyền lợi cho chủ

65

hàng cũng như người giao nhận vận tải. Thành phần của ủy ban này gồm đại diện của

nhà nước, đại diện của các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân kinh doanh giao nhận

vận tải. Ủûy ban này phải có quan hệ với các quốc gia trong khu vực và thế giới về vận

tải hàng hóa.

3.3.4. Xây dựng cơ sở dữ liệu công nghệ thông tin phục vụ cho cộng đồng giao nhận

hàng hoá quốc tế tại Việt nam và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu:

Phải nói rằng cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin của Việt nam nói chung, ngành Logistics

nói riêng còn nhiều bất cập. Các trang web của các cơ quan chuyên ngành Logistics

chưa thực sự mạnh, chưa thực sự hỗ trợ nhiều cho doanh nghiệp, dữ liệu thông tin còn

chưa phong phú, chưa đáp ứng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nhiều khi các trang

web ở nước ngoài lại chứa đựng nhiều thông tin về Việt Nam hơn hẳn những website

trong nước. Đặc biệt các công ty trong nước thì chỉ dừng lại ở việc giới thiệu về công

ty mình, những dịch vụ mà mình có. Những tiện ích dành cho khách hàng như hệ thống

(Track and Trace) tìm kiếm cơ sở dữ liệu của lô hàng hầu như không doanh nghiệp nào

làm được. Phải xây dựng hệ thống thông tin hiện đại, cơ sở dữ liệu phải mạnh để nó

thật sự giúp ích là cầu nối giữa cộng đồng Logistics Việt Nam và các doanh nghiệp

xuất nhập khẩu.

3.4 Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành logistics:

Nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics của nước ta hiện

nay còn thiếu và yếu cả về số lượng lẫn chuyên môn. Hiện mới chỉ có trường Đại học

Kinh tế TP. HCM, trường Đại học Thương mại, Đại học Hàng hải,… có môn Quản trị

Logistics, nhưng số tiết quá ít, nên sinh viên không đủ khả năng làm việc trong thực tế.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần:

- Mở các bộ môn và khoa logistics trong các trường đại học, cao đẳng kinh tế

ngoại thương.

- Tìm kiếm các nguồn tài trợ trong nước và quốc tế cho các chương trình đào tạo

ngắn hạn trong và ngoài nước. Phối hợp và tranh thủ hợp tác với các tổ chức FIATA,

66

IATA và các tổ chức phi chính phủ khác để có nguồn kinh phí đào tạo thường xuyên

hơn.

KẾT LUẬN

Nền kinh tế ngày càng phát triển, hoạt động thương mại quốc tế ngày càng sôi động, da

dạng. Nhu cầu về giao nhận hàng hoá quốc tế cũng vì thế mà phong phú hơn. Bên cạnh

đó trong nền kinh tế thị trường, hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những

khó khăn, thách thức. Để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp cần tạo ra được sự

khác biệt tích cực so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh

là việc rất cần thiết cho sự phát triển của công ty TNHH Marine Sky Logistics.

Không một công ty nào có thể khẳng định mình chỉ có điểm mạnh mà không có điểm

yếu, rằng mình có thể đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng, công ty TNHH

Marine Sky Logistics cũng vậy. Dù mới thành lập trong từ năm 2008 nhưng công ty

cũng đã đạt được một số thành tựu đáng kể : số lượng và chất lượng hàng hóa giao

nhận tăng qua các năm, … Đối với những điểm mạnh thì tiếp tục phát huy, còn đối với

67

những điểm yếu thì công ty đề ra các chiến lược tận dụng cơ hội bên ngoài kết hợp với

ưu điểm bên trong công ty để hạn chế tối đa các yếu điểm của mình.

Với những thế mạnh riêng, kết hợp với các chính sách, hành động cụ thể của mình mà

công ty sẽ không ngừng mở rộng và thành công dựa trên năng lực cạnh tranh về dịch

vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.

68