BANQUES ET DEVELOPPEMENT DURABLE - … · Rôles et compétences de la fonction Développement Durable « DD » 4. Structuration du déploiement de la démarche RSE 5. ... •Les

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BANQUES ET DEVELOPPEMENT DURABLE Quelles réalités dans les organisations ?

Etude du cabinet Ailancy – 2011

2 SOMMAIRE

1. Quelques mots sur Ailancy

2. Introduction

3. Rôles et compétences de la fonction Développement Durable « DD »

4. Structuration du déploiement de la démarche RSE

5. Exemples d’intégration de la RSE dans des processus métiers bancaires

6. Conclusion

Etude Ailancy - Banques et Développement Durable - 2011

3 QUELQUES MOTS SUR AILANCY

Mieux nous connaître

Cabinet de conseil en organisation et en management créé en 2008, spécialiste du domaine banque, finance et assurance o Une équipe qui intervient en « pure player » du conseil principalement dans le domaine bancaire et financier, qui compte à ce

jour une soixantaine de consultants o Nos références clients comptent parmi les principales institutions de la Place

Nous intervenons auprès de l’ensemble des acteurs du secteur bancaire et financier o Banques o Etablissements de crédit o Entreprises d’investissement o Sociétés de gestion d’actifs o Compagnies d’assurance o Institutions et organismes de Place

Notre périmètre d’intervention o Cadrage et accompagnement de projets de développement et de distribution o Etude de marché et positionnement stratégique o Définition et mise en œuvre de stratégies opérationnelles o Refonte de processus et de l’organisation o Accompagnement de restructurations et fusions o Recherche de partenariats, d’outsourcing, et de synergies o Schéma directeur informatique o Amélioration de la performance opérationnelle et de la rentabilité o Optimisation du risk management et du dispositif de conformité o Adaptation aux évolutions réglementaires o Mise en place et animation de formations (Ailancy est organisme de formation agréé)

Foreign Account Tax Compliance Act - FATCA

4 QUELQUES MOTS SUR AILANCY

Quelques références

Foreign Account Tax Compliance Act - FATCA

5 SOMMAIRE


2. Introduction




6. Conclusion


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METHODOLOGIE

Les pratiques et les problématiques exposées dans cette étude sont issues d’entretiens menés auprès de responsables et de correspondants Développement Durable d’établissements bancaires Des établissements de tailles variables et de structures différentes ont été associés à cette étude (groupes cotés, structures mutualistes, ou filiales de groupes internationaux)

OBJECTIFS

Diagnostiquer les modalités de mise en œuvre et de pérennisation des démarches de développement durable au sein des établissements bancaires implantés en France Recenser les tendances dans l’organisation de la fonction Développement Durable et les dispositifs de pilotage utilisés Identifier les axes de progrès pour améliorer l’efficacité de la fonction


INTRODUCTION

Objectifs et méthodologie de l’étude « Banques et développement durable : Quelles

réalités dans les organisations ? »

Remarque : Les expressions développement durable (« DD ») et responsabilité sociétale des entreprises (RSE) sont utilisées indifféremment dans cette étude, bien que la première soit d’une portée plutôt économique et politique et la seconde d’une portée davantage managériale.

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Une nouvelle donne normative et réglementaire

•La norme ISO 26000 de fin 2010 offre une définition partagée des pratiques de management du « DD » •Les dispositions prometteuses du Grenelle II en matière de reporting RSE tardent quant à elles à entrer en vigueur

Une composante obligatoire dans la gestion de toute entreprise aujourd’hui

•Les fonctions Achats, Immobilier, Informatique, Moyens généraux et Ressources Humaines sont contraintes, chacune à leur niveau, d’intégrer les problématiques « DD » à leur activité

Les pratiques des banques évaluées et publiées

•En tant que structures cotées, les banques sont évaluées par les agences de notations extra-financières •Plusieurs ONG et médias publient régulièrement rapports et classements sur leur impact social et environnemental

Une part intégrante de l’offre et un vecteur d’innovation dans l’ensemble des métiers bancaires

L’image des banques et la confiance des clients entachées

par la crise • En 2008, une mise en lumière

des problématiques de surendettement

• En 2011, un questionnement du système économique et financier dans son ensemble

Une attente forte des consommateurs

• 21% des français interrogés estiment que les banques sont les acteurs les mieux placés pour agir en faveur du développement durable (Baromètre 2011 de la consommation, Ethicity)

Un contexte propice à la montée en puissance de la fonction Développement Durable dans les banques

INTRODUCTION

Les banques sont désormais des acteurs incontournables sur le terrain du développement durable

•Parmi les nombreux exemples : prêts verts, ISR, mise en œuvre des Principes de l’équateur, conseil en social business, intégration du score environnemental dans les dossiers de crédit…

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Les banques ont tout d’abord intégré le « DD » dans leur gestion interne, en mettant en œuvre des actions globalement similaires à toute entreprise de services :

o RH : promotion de la diversité, insertion des personnes handicapées

o Transports : promotion du covoiturage, réduction des déplacements en avion

o Matériel et consommables : recyclage du papier, achat de produits durables

o Achats : évaluation des fournisseurs o Parc immobilier : réduction de la consommation

d’eau et d’électricité, certifications HQE

Leurs domaines d’action se sont progressivement étendus aux impacts sociétaux indirects, ceux des entreprises, des institutions et des ménages dont elles financent l’activité, avec des approches différentiées selon les acteurs :

o Approches « risques », visant à gérer les risques juridiques et de réputation induits par l’activité de leurs clients

o Approches « marché », visant à développer une offre spécifique ou à intégrer la RSE dans les processus métiers bancaires

INTRODUCTION Leurs domaines d’action en matière sociale et environnementale se diversifient pour devenir de plus en plus spécifiques à l’activité bancaire

Impacts sociétaux

directs

Impacts sociétaux indirects


Une nécessaire prise en compte globale des impacts sociétaux de l’activité bancaire, réaffirmée dans la norme ISO 26000 par la définition de la « sphère d'influence » comme point de départ à la mise en place d’une démarche RSE.

9 INTRODUCTION

Le paradoxe des réseaux mutualistes

Une légitimité à regagner

Un « avantage comparatif »

Le modèle des banques coopératives parait prédisposé à la RSE, définie comme*…

• « L’intégration volontaire par les entreprises des préoccupations sociales et environnementales… Un modèle créé au XIXème siècle pour intégrer, de manière

volontaire, certaines populations exclues Une vision à moyen - long terme permise par la non

négociabilité des parts et l’impartageabilité des réserves

• à leurs activités commerciales… Une relation singulière au territoire et aux collectivités Un rôle d’acteur du développement local

• et leur relation avec les parties prenantes » Des parties prenantes au cœur de la gouvernance

d’entreprise : les clients sociétaires et les administrateurs élus

Le respect du principe « un homme - une voix »

Dans un contexte d’appropriation de la RSE par l’ensemble des groupes bancaires, les structures coopératives sont désormais tenues de le démontrer

• Tendance à l’effacement des spécificités coopératives ces dernières années, sous l’impulsion des pressions concurrentielles et des normes prudentielles et comptables

• Structuration des démarches RSE et formalisme des évaluations généralement moins aboutis que dans les entités cotées, les banques coopératives n’ayant pour l’instant l’obligation légale de produire un rapport RSE

• Pratiques RSE globalement peu spécifiques à l’univers

coopératif : Orientations stratégiques et pilotage RSE assurés au niveau

central, auprès de la Direction Générale Sociétaires et administrateurs élus peu associés à la

démarche Dans les rapports annuels, domaines d’action et indicateurs

souvent communs au secteur

Source : Définition du livre vert de la Commission européenne, 2001

En adoptant une approche différenciée, la RSE donne aujourd’hui l’opportunité aux réseaux coopératifs de formaliser leurs engagements sociétaux en interne et vis-à-vis de leurs parties prenantes et ainsi de légitimer leurs spécificités.

10 INTRODUCTION

Quelques constats généraux

Un domaine d’expertise spécifique

en cours de constitution au sein

des établissements interrogés

La fonction « DD », fondamentalement différente des fonctions centrales de la banque, s’articule autour de plusieurs contributeurs aux compétences

diverses, mais alliant une expertise des métiers bancaires et des problématiques de RSE.

1

Les effectifs dédiés à la fonction

« DD » plafonnent à 5 personnes,

appuyées par 50 à 100

contributeurs ponctuels d’autres

directions

Le rôle de la fonction « DD » est en construction au sein des établissements bancaires. Ses ressources humaines et financières semblent sous-

dimensionnées au regard des enjeux et s’appuient largement sur d’autres directions.

2

Les dispositifs de management et

de reporting semblent plus

aboutis dans les entités cotées des

établissements interrogés

Les niveaux de maturité dans la gouvernance de la RSE et les degrés de déploiement aux métiers de la démarche RSE sont très variables entre les

entités d’un même groupe bancaire.

3


11 SOMMAIRE


2. Introduction




6. Conclusion


12

2001 2010

ISO 26000

PILOTAGE DES RESULTATS

PRODUCTION DU REPORTING EXTRA-FINANCIER

GESTION DE LA RELATION AVEC LES PARTIES PRENANTES

ANIMATION DU MECENAT

RÔLES ET COMPÉTENCES DE LA FONCTION « DD » Des prérogatives en constante évolution depuis 10 ans et une complexité croissante, sous l'impulsion des évolutions normatives et règlementaires


Grenelle 2

2011

Identification des domaines d'action Evaluation des résultats Indexation de la rémunération des

managers aux performances RSE

Création du poste Directeur « DD »

Mise en place du réseau de correspondants

GESTION DES RISQUES

2006

Bâle II

Article 225 en discussion visant à élargir le périmètre d'activités et d'entités soumises au reporting RSE

Obligation de publication par les entités cotées d'un « rapport social et environnemental »

2009

Grenelle 1

Défiscalisation des prêts verts avec l’éco prêt à taux zéro (éco-PTZ)

Couverture des risques juridiques et des risques de réputation, incluant les risques liés au « DD »

FORMATION ET SENSIBILISATION DES SALARIES

GRI 3

Loi NRE

13 RÔLES ET COMPÉTENCES DE LA FONCTION « DD »

La fonction « DD » a un rôle polyvalent, mêlant les caractéristiques de trois types de fonctions existantes au sein des banques :


Un rôle transversal et polyvalent

Les responsabilités désormais confiées à la fonction « DD » font appel à des compétences transverses, comparables à trois types de fonctions déjà existantes au sein des banques :

Fonctions supports

Gestion de projets

Fonctions centrales

Fonctions aux prérogatives règlementaires rattachées à la Direction Générale :

• Conformité • Audit interne • Risques

Fonctions opérant « en mode projet » : • MOA • Organisation • Qualité

Fonctions transverses disposant de relais dans les entités du groupe : • RH • Finance • Communication

14 RÔLES ET COMPÉTENCES DE LA FONCTION « DD »

Deux types de profils sont généralement présents dans les directions « DD » de groupes bancaires : o des profils seniors dotés d’une forte antériorité et expertise de l’ensemble des métiers de la banque, mais formés au « DD » sur le

tard ; o des profils juniors, généralement issus de masters spécialisés dans le « DD » ou ayant suivi une formation spécialisée « DD » après

une courte expérience dans un des métiers de la banque.

Les profils actuellement recherchés allient les compétences de ces deux types de profils, ainsi que des compétences qui nécessitent de recourir à des cabinets externes, le plus souvent spécialisés en RSE :

Les directions « DD » font part de leurs difficultés à recruter des bons profils, malgré l’attractivité des postes de « chargés de projets RSE » du fait de leur relative rareté sur le marché


PROFILS SENIORS EXISTANTS

PROFILS JUNIORS EXISTANTS

RESSOURCES EXTERNES

COMPETENCES ATTENDUES

EXPERTISE MÉTIERS BANCAIRES

EXPERTISE RSE

EXPERTISE LEGALE ET REGLEMENTATAIRE

EXPERTISE GESTION DE PROJET

Des exigences en compétences accrues au regard de cette évolution

Les directions « DD » se trouvent, dans la plupart des établissements bancaires, dans une phase transitoire du point de vue de la montée en compétence de leurs ressources.

15 SOMMAIRE


2. Introduction




6. Conclusion


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A quelle direction rattacher la fonction « DD » ? Quels

sont les scénarios d’évolution ?

Quel poids accorder aux parties prenantes dans la définition et la mise en œuvre des actions de

« DD » ?

Comment élaborer et déterminer le budget de la

fonction?

Comment s’ajuster en fonction des degrés de

maturité de la démarche RSE ?

Pour assurer une bonne gouvernance de la fonction

« DD », quels comités mettre en place ?

Comment choisir et structurer son réseau de

correspondants ?

L’organisation de la fonction « DD » en

question

STRUCTURATION ET DEPLOIEMENT DE LA DÉMARCHE RSE Des questions posées à chacune des étapes de la structuration et du déploiement de la démarche RSE au sein des banques

17 STRUCTURATION ET DEPLOIEMENT DE LA DÉMARCHE RSE


Alors qu’au niveau central, la fonction « DD » est rattachée de manière quasi-systématique à la Direction Générale ou au Secrétariat Général, ce qui est considéré comme un gage de légitimité, elle reste rattachée à des directions variées dans les filiales et structures régionales bancaires.

Le périmètre des prérogatives pouvant être confiées à la fonction « DD » est fonction de son rattachement :

A quelle direction rattacher la fonction « DD »? Quels sont les scénarios d’évolution?

DIRECTION GÉNÉRALE

ORGANISATION / QUALITE

RESSOURCES HUMAINES

RISQUES / CONFORMITE

COMMUNICATION / MARKETING

Gestion du mécénat Gestion des risques sociaux et environnementaux

Reporting extra-financier

Définition de l’offre commerciale

Relation avec les parties prenantes

Formation / sensibilisation des salariés

Pilotage des résultats

Le rattachement de la fonction « DD » doit servir les objectifs stratégiques de l’entreprise : une fois sa crédibilité établie auprès de l’organe de direction, elle peut regagner les autres directions selon la nature des actions à mettre en œuvre.

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De multiples parties prenantes à impliquer…

STRUCTURATION ET DEPLOIEMENT DE LA DÉMARCHE RSE Quel poids accorder aux parties prenantes dans la définition et la mise en œuvre des actions de « DD » ?


…dont les préoccupations sont à arbitrer au regard des objectifs stratégiques de la banque.

L’organisation de la fonction « DD » doit permettre d’entretenir des relations de nature et de fréquence adaptées avec chacune des parties prenantes, en optimisant les points de contact au sein de la banque.

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Impact business potentiel pour la banque

SPHERE D’INFLUENCE

DDÉÉMARCHEMARCHERSERSE

DDÉÉMARCHEMARCHERSERSE

Société civile :

• Médias• Universités• Recherche

Investisseurs :

• Actionnaires• Agences de

notation extra-financière

Concurrents :

• Banques• Assurances

Pouvoirs publiques :

• Législateur• Gouvernement• Institutions

publiques

ONG :

• Partenaires (WWF,…)

• Evaluateurs (Amis de la terre,…)

Clients :

• Entreprises• Particuliers• Institutionnels



Contrairement aux autres lignes métiers de la banque disposant d'un budget propre, les pratiques constatées au sein des fonction « DD » marient trois types de modèles budgétaires :

Pour accroître leur budget propre, les directions « DD » sont incitées à mesurer le ROI des actions « DD » ou à construire un argumentaire autours de leurs bénéfices attendus : amélioration de l'efficacité opérationnelle, innovation, amélioration de la communication entre entités, amélioration des processus de gestion, meilleure gestion des risques, contribution à la culture d'entreprise,…

Comment élaborer et déterminer le budget de la fonction?

La constitution d’un budget propre à la fonction « DD » passe par une analyse financière et extra-financière qui nécessite une forte expertise et repose sur un dispositif de correspondants au sein de la banque.

Absence de budget dédié

Budget dédié

Investissements spécifiques

« en mode projet »

Budget pris en charge par d’autres directions privilégiant souvent les actions dont les bénéfices sont perceptibles rapidement :

• réduction des dépenses énergétiques • campagnes de communication

Partie fixe définie avec la Direction Générale en fonction des objectifs stratégiques ou des contraintes règlementaires : • mécénat • reporting extra-financier • …

Partie variable liée à des projets de transformation à constituer dans des phases de surperformance :

• campagnes de formation • actions ponctuelles ciblées • …

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La Direction « DD » s'appuie sur des réseaux de correspondants structurés à deux niveaux : o Au niveau groupe : un correspondant par entité, filiale ou Caisse régionale pour les structures mutualistes, devant disposer d’un

positionnement hiérarchique suffisant pour garantir la légitimité de la démarche o Au niveau de chaque entité : un correspondant par direction, voire un correspondant par agence, pouvant dédier le temps nécessaire

aux tâches qui lui sont confiées par la Direction « DD »

STRUCTURATION ET DEPLOIEMENT DE LA DÉMARCHE RSE Comment choisir et structurer son réseau de correspondants ?


L’organisation du réseau de correspondants doit permettre de relayer la politique RSE du groupe au sein de ses entités tout en apportant un réel appui opérationnel à la Direction « DD ».

3 TYPES D’ORGANISATION DU RESEAU DE CORRESPONDANTS

AFFILIEE : réseau rattaché à un réseau déjà existant au sein de l’entreprise (ex : Conformité),

illustre un enjeu principalement règlementaire

HYBRIDE : constitué de correspondants métiers, business units ou pôles d’activité différents, d’une portée plus large dans l’entreprise

MIXTE : mêlant les deux types d’organisation, rencontrée le plus souvent dans les établissements interrogés

UN NOMBRE SIGNIFICATIF DE CORRESPONDANTS

Crédit Agricole 107

BNP Paribas 100

Barclays (France) 75

Société générale 60

Natixis 27

HSBC (France) 10

Sources : Rapports Annuels 2010 Sources : ORSE, fév. 2011



La gouvernance de la fonction « DD » est assurée par l’organisation de comités stratégiques et opérationnels : La tendance récente est d'organiser également des Comités de Projet inter-entités, rassemblant les domaines de compétences et de responsabilités requis pour un projet Groupe spécifique.

Pour assurer une bonne gouvernance de la fonction « DD », quels comités mettre en place ?

La fonction « DD » n’est, la plupart du temps, pas décisionnaire au sein de la banque. La représentativité et l’implication des membres des comités sur lesquels elle se repose sont critiques tant dans la définition que dans la mise en œuvre de la politique RSE.

Des comités de pilotage

Stratégiques

Des comités de suivi

Opérationnels

• Composition : Membres du Directoire • Rôle :

• Définir les orientations stratégiques en matière de RSE • Valider la feuille de route • Evaluer les résultats

• Périodicité : Annuelle

• Composition : Ensemble des correspondants Groupe ou Entité • Rôles :

• Suivre la réalisation de la feuille de route • Apporter à la Direction « DD » une expertise métier et la « connaissance du

terrain » • Partager les bonnes pratiques entre métiers ou entre entités

• Périodicité : Trimestrielle ou mensuelle


Différents degrés de maturité sont constatés selon les groupes bancaires et selon les entités d'un même groupe :

Comment s’ajuster en fonction des degrés de maturité de la démarche RSE ?


Phase 1: Structuration

• Nomination d’un Directeur RSE • Consolidation des initiatives

existantes et définition d’une politique RSE unique

• Mise en œuvre des premières actions, souvent à forte visibilité et liées au fonctionnement de la banque

Phase 2: Déploiement Phase 3: Pérennisation

• Fort positionnement stratégique • Constitution d’une équipe

pluridisciplinaire au sein de la fonction « DD »

• Organisation des comités, animation du réseau de correspondants

• Déploiement de la formation et sensibilisation en interne

• Repositionnement de la fonction « DD » entre directions

• Reprise par les métiers des actions « DD » de par l’intégration dans l’offre et les processus métiers bancaires

• Evaluation récurrente des résultats, jusqu’à la prise en compte dans la rémunération des managers

Le rôle et les moyens accordés à la fonction « DD » doivent être en adéquation avec le niveau de maturité de la démarche dans chacune des entités de la banque.

23 SOMMAIRE


2. Introduction




6. Conclusion


24 L’INTEGRATION DE LA RSE DANS LES PROCESSUS METIERS

Vers la pérennisation de la démarche « DD » au sein des groupes bancaires

Les lignes métiers bénéficiant davantage de maturité sont globalement celles pour lesquelles les risques juridiques et d’image sont plus critiques et pas systématiquement les plus visibles aux yeux du grand public :

Lignes métiers Degré

d’intégration de la RSE

Visibilité Grand Public

Offre « DD » Intégration du «DD »

aux processus existants

Banque d’investissement

• Politiques sectorielles • Financement des énergies renouvelables • Marché carbone • Conseil en social business

• Financement de grands projets selon Principes de l’Equateur

Gestion d’actifs • Fonds de placement ISR • Analyse Extra- Financière • Indices « Ethiques »

• Intégration des critères « ESG » (environnementaux, sociaux et de gouvernance) dans la gestion "classique"

Banque de détail

• Livret d’Epargne solidaire • Prêts verts (Eco Prêt à taux Zéro, Prêt Economie

d’Energie,…) • Carte Bancaire solidaire • Microcrédit

• Pédagogie financière dans le cadre de mesures préventives contre le surendettement

• Conseil aux PME pour évaluer et réduire leur impact environnemental

• Intégration du "score environnemental" dans les dossiers de crédit


Une analyse d’impact du ROI et des efforts significatif de formation des contributeurs, et particulièrement des commerciaux, constituent des pré-requis à la reprise par les métiers bancaires de la démarche RSE.

25 SOMMAIRE


2. Introduction




6. Conclusion


26

Organisation de

la fonction « DD »

Mettre en place une méthodologie de déploiement au sein des différents entités et métiers, qui capitalise sur les expériences acquises

Disposer des outils permettant de mesurer finement le ROI des actions entreprises afin d’en faciliter le déploiement

S’assurer que la fonction dispose d’un positionnement efficace, des compétences et ressources adéquates

Diffuser la démarche « DD » au sein des équipes et des processus pour l’intégrer à l’ADN de la banque

1

4

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3

NOS RECOMMANDATIONS Quatre axes de progrès dans l'organisation de la fonction « DD » bancaire


Outils et processus de reporting extra-financier

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Nous avons la capacité de vous accompagner dans vos réflexions et vos projets opérationnels, en réalisant différentes natures d’intervention : Pour ces interventions, nous mobilisons un dispositif Ailancy expérimenté alliant une expertise des métiers bancaires et la connaissance des problématiques de développement durable.

Diagnostic Analyse de l’existant, identification des forces et des axes d’amélioration, notamment en termes d’organisation de la fonction au sein de la banque.

1

Benchmark Eclairage sur les pratiques et tendances en matière de « DD » dans les banques.

2

Pilotage de projet Gestion de la conduite du changement au sein de la banque : définition de la stratégie et accompagnement du déploiement de la démarche au sein des différents métiers et entités.

3

Règles métiers et spécifications

Adaptation des processus métiers pour intégrer systématiquement la démarche « DD » et élaboration des règles de gestion pour la mise à niveau des systèmes d’information.

4

NOS RECOMMANDATIONS Ailancy peut vous vous proposer des orientations d’actions


28 POUR NOUS CONTACTER

Nos coordonnées 32, rue de Ponthieu – 75008 Paris Tel : +33 1 80 18 11 60 Fax : +33 1 80 18 11 99 www.ailancy.com

Thibaut de Lajudie, Associé [email protected] Jocelyne Ozdoba, Manager [email protected]


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