36.0%22

Participación del BCP en el total

de depósitos del sistema bancario

peruano durante el 2003

Banco de Crédito BCPEvolución del BCP, Unidades de Negocios, Administración de Riesgos, Unidades de Apoyo

Principales Desarrollos

Nuestro banco alcanzó con holgura susobjetivos corporativos propuestos para elejercicio 2003. Logramos una considerablemejora en la calidad de la cartera decréditos, un incremento en la rentabilidad y consolidamos el liderazgo en el sistemabancario con las mayores participaciones de mercado.

La utilidad neta del 2003 fue de S/. 308.8millones, 33% mayor que la del 2002, apesar de la inversión de US$ 18.6 millonespor los gastos no recurrentes originadosprincipalmente por la implementación de lafusión de la filial del BSCH en Perú. Lideramosen participación de mercado: 36.0% endepósitos y 32.8% en colocaciones netas delsistema bancario peruano.

A continuación se destacan los principalesacontecimientos y actividades del BCPocurridos durante el 2003. Estos esfuerzosestuvieron orientados a mejorar nuestrosproductos y servicios, simplificar los procesosy ofrecer una atención superior a nuestrosclientes, satisfaciendo así sus necesidadesfinancieras.

En primer lugar, se completó con éxito y sincontratiempos la fusión con el BSCH–Perú ainicios de año. Los principales objetivos de estafusión eran la mejora en la eficiencia operativa, elincremento de la rentabilidad y la consolidacióndel liderazgo en el mercado. Se incorporaron100,000 clientes a la Banca Minorista, convolúmenes por encima de los US$ 180 millonesen activos y US$ 350 millones en pasivos. En el segundo semestre se lograron obtener losingresos suficientes para revertir los efectos delos fuertes gastos extraordinarios registradosdurante la primera mitad del 2003.

Otro objetivo importante fue buscar lageneración de nuevos negocios,especialmente en los sectores con mayorpotencial de crecimiento y margen, y mejorarla calidad de la cartera aprovechando eldinamismo de la economía, sobre todo en loreferente al consumo y la microempresa, ysin descuidar las líneas tradicionales denegocios.

Se dio un importante avance en la estrategiade bancarización con la integración de lasoperaciones de Financiera Solución al BCP,creando, dentro del banco, una unidadespecializada en la administración de créditosa la pequeña y microempresa.

El principal objetivo de esta acción espenetrar el mercado de las pequeñasempresas, que desarrollan una actividadeconómica más dinámica como resultadode una política fiscal de redistribución y una política monetaria expansiva. Estainstitución se ha anexado totalmente al BCP a principios del 2004.

Asimismo, durante el 2003 el BCP continuósu desarrollo para apoyar el crecimiento delos sectores más populares de Lima, en losque existe gran potencial para elincremento del negocio transaccional delbanco. Se inauguraron once nuevas oficinasa nivel nacional, de las cuales siete estánubicadas en la periferia de Lima. La red deCajeros Automáticos VíaBCP también fueexpandida significativamente, hasta haberinstalado 468 cajeros al cierre de diciembre,en relación a los 397 en el 2002.

La reducción de las tasas de interés y suconsecuente efecto negativo sobre elmargen financiero fue contrarrestada con el logro de mayores ingresos por servicios,

23

Avanzamos

significativamente en

nuestro objetivo de

bancarización al

absorber a Financiera

Solución

Evolución del BCP

objetivo cumplido por todas las áreas denegocio, quienes se enfocaron en el negociotransaccional con resultados satisfactorios.Los ingresos no financieros brutos crecieronen 15.8% en relación al año anterior, yrepresentan 26.2% de los ingresos totales del BCP.

Durante el 2003 se consolidaron los esfuerzosdel lanzamiento de la nueva identidad BCPiniciados en el 2002, con una mayorsimplificación en los productos y serviciosadministrados, y una mejora en la calidad de servicio ofrecida en todos los canales deatención de nuestro banco.

Cabe resaltar, en particular, las notablesmejoras logradas en los procesos operativosmás relevantes para los usuarios, para asípoder cumplir con la promesa de hacer laactividad bancaria más fácil y eficiente. Deesta manera, se logró el objetivo corporativode incrementar la eficiencia del BCP y poder ofrecer una mejor propuesta de valora los clientes.

Para conseguir un adecuado nivel deeficiencia operativa, el BCP continuó con unestricto control sobre los gastos operativos,además de las recuperaciones de cartera yventa de bienes adjudicados.

El menor requerimiento de provisiones anivel consolidado, debido a la estrategiaconservadora en la asunción de riesgos,contribuyó también a la rentabilidad del BCP.Esto nos ha permitido enfrentar de mejormanera la volatilidad de las condicioneseconómicas y financieras de los mercadosdonde operamos.

Finalmente, en nuestra estrategia paraposicionarnos como un banco simple, el

BCP decidió otorgar al personal un mayorpoder sobre las decisiones (empowerment)para motivarlo y, a la vez, descentralizar lasdecisiones y agilizar la atención al cliente.

Premios en el 2003

Premio Effie a la Gran Marca Clásica En setiembre del 2003 obtuvimos elimportante Premio Effie a la Gran MarcaClásica en el Marketing peruano. Estepremio ha sido un reconocimiento a nuestra trayectoria en los últimos 20 años y a nuestra significativa contribución a la disciplina del marketing en el país,consagrándonos como la marca de lasimplicidad e innovación en banca.

Para obtener este premio, las empresasevaluadas deben cumplir con determinadoscriterios: haber alcanzado un éxito duradero y sostenido en el mercado por más de dosdécadas; haber contribuido significativamenteen la disciplina del marketing, ya sea creandoo cambiando la forma de pensar sobre unmercado o una categoría de mercado; siendopioneras al aplicar nuevos métodos demarketing y consagrar a la marca como unverdadero icono en el Perú. El premio GranMarca Clásica del Marketing Hall of Fame seotorga en el Perú desde 1999 en el marcodel concurso Effie.

Premio Creatividad Empresarial aEnvíos de Dinero a PerúEn el 2003 nuestro producto Envíos deDinero a Perú fue premiado en el prestigiosoconcurso Creatividad Empresarial, en la categoría de Productos y Servicios de Uso Personal.

Gracias a Envíos de Dinero a Perú, losperuanos que viven en Estados Unidos,

24

Banco de Crédito BCPEvolución del BCP

La fusión con el

BSCH-Perú se completó

exitosamente

España, Italia y Japón pueden elegir entre másde 16 mil locales, 8 mil cajeros automáticos eInternet para enviar su dinero al Perú con las mejores tarifas del mercado y con lacerteza de que sus familiares cobrarán eldinero gratis, seguros, sin colas, en cualquierade nuestras 210 oficinas en todo el país, y sinnecesidad de que sean clientes del banco.Esta propuesta ha tenido gran aceptación denuestros compatriotas en el exterior, que seha traducido en un incremento de 1,200 a32,500 usuarios, equivalente a un promediomensual de 25%, desde el lanzamiento delservicio hace quince meses.

Hay que destacar que se trata del sextopremio que recibimos desde que se creó este concurso. En la categoría ServiciosBancarios hemos recibido: en 1997, unamención honrosa por el producto CuentaMaestra; en 1998, una mención honrosa por Servimatic; en 1999, SmartCred recibió el premio de la categoría. En el 2000 la Banca por Internet VíaBCP ganó la categoríade Servicios de Comercialización. En el 2001 recibimos dos premios: Mis FinanzasPersonales en la categoría Educación, yVíaInmuebles en Equipamiento y Decoración.

Premio a la Excelencia – Mejor Bancoen el PerúObtuvimos un reconocimiento al trabajorealizado en el 2003 al ser premiados comoel mejor banco en el Perú por la prestigiosapublicación inglesa Euromoney.

La revista Euromoney es la primera publicaciónen otorgar premios a la excelencia en elmundo financiero, la misma que se publicamensualmente y cuenta con más de 32 añoscubriendo el desarrollo del mercado financieroglobal. Su importante trayectoria la haconvertido en líder indiscutible en su ramo.

Para seleccionar a los ganadores de dichoreconocimiento, Euromoney realiza entrevistasa diversos analistas y personalidades delentorno financiero, incluida la opinión de lospropios competidores; posteriormente estainformación se analiza rigurosamente comoparte esencial de un largo proceso deevaluación cualitativa. Fuimos galardonadoscon este reconocimiento por primera vez en1994 y lo hemos venido recibiendo cada año desde entonces.

Al entregar el premio, Euromoney refirió que el BCP ha obtenido esta nominación

gracias a que tanto sus activos, como susutilidades del ejercicio 2002 han representadomás del doble de los resultados de su máscercano competidor. Afirmó, asimismo, quela compra del BSCH–Perú por parte del BCPcontribuirá a fortalecer su posición de líder yque se trata del banco "con el que todosquieren trabajar".

Reconocimientos al Aporte Cultural del BCPFuimos distinguidos con el Premio LuisHochschild Plaut en la categoría Gran Empresa.Este premio, con el que se reconoce el aporteempresarial a la educación, el arte y la cultura,es otorgado por el Instituto Peruano deAdministración de Empresas–IPAE y fueconseguido en la última Conferencia Anual de Ejecutivos CADE 2003.

Adicionalmente, el Instituto Nacional deCultura–INC nos otorgó el Premio Medallade Honor de la Cultura Peruana por nuestro valioso aporte a la conservación,preservación, defensa y promoción delpatrimonio histórico del país.

Constituido en el 2003, este premio fueconferido a diez instituciones líderes del

25

En el 2004 continuaremos nuestros esfuerzospara convertirnos en un banco más simple yeficiente

Perú, entre ellas Backus, Telefónica, BancoContinental, Fundación Wiese y Patronato de Lima.

Premio Gran APAPNuestro banco ganó los premios Gran APAPOro y Gran APAP Plata por los comerciales"Anillas" (Ahorros) y "Cabecitas" (Canales deAtención), respectivamente, en la categoríade Bancos, Financieras, Seguros y AFP.

Este festival, en cada edición, busca premiarcampañas publicitarias que hayan destacadopor su creatividad y se caractericen por suinnovación, impacto y recordación.

El jurado de este premio estuvo conformadopor prestigiosos profesionales del marketingy la publicidad internacional, así como porexitosos publicistas locales.

Además de los méritos propios de estasproducciones, estas campañas contribuyerona generar resultados positivos en el negocio.En el 2003 el número de cuentas de ahorro aumentó en 70 mil nuevas cuentas e incrementó en forma considerable latransaccionalidad en Oficinas y CanalesVíaBCP: Cajeros Automáticos, Banca porTeléfono y Banca por Internet.

Resultados Financieros

Al cierre del 2003 hemos obtenidoresultados alentadores al conseguir S/. 308.8

millones de utilidad neta, superando en 33% el resultado obtenido el año anterior.

Esto es destacable si se toma en cuenta la disminución del margen financieroasociada a la mayor liquidez, el aumento de la competencia en el mercado local y la reducción de las tasas de interésinternacionales.

Además de contar con un mayor volumende negocios gracias a la fusión con elBSCH–Perú, el buen desempeño obtenidoen rentabilidad se explica por los siguientesaspectos:

Mayores Ingresos por ServiciosFinancierosAl cierre del 2003 los ingresos no financierosbrutos representaron el 26.2% de los ingresostotales del BCP. Esta cifra supera ampliamenteel 21.1% alcanzado por el promedio delsistema local y está por encima de bancoscomparables en la región. Ello permiteestabilizar la rentabilidad de nuestrasoperaciones por cuanto diversifica nuestrasfuentes de ingreso y nos hace menos sensiblesa la volatilidad de las tasas de interés.

Menores Cargos por ProvisionesLas provisiones por riesgo de crédito y deinversiones realizadas en el pasado ejerciciose redujeron en 10%. Asociadas a estareducción están una mejor calidad de cartera,producto de una política conservadora, y unsuperior desempeño económico.

26

Los ingresos no

financieros representan

el 26.2% de los

ingresos totales

27

Rentabilidad(%)

15%

10%

0%

5%

2001 2002 2003

BCP Consolidado

Tasa de Interés Implícita de Créditos

(%)

2001 2002 2003

0%

4%

8%

12%

BCP Consolidado

Retorno Implícito de Inversiones

(%)

2001 2002 2003

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

BCP Sistema Latinoamérica

BCP Consolidado

Ingresos por Servicios(% del total)

700

600

300

500

400

6%

4%

2%

0 %

2001 2002 2003

Ingresos por Servicios

Tasa Preferencial Corporativa ME (%)

BCP Consolidado

D 01 D 02 D 03

60%

55%

50%

45%

40%

BCP Sistema Latinoamérica

BCP Consolidado

Excluyen US$ 18.6 MM de gastos extraordinarios por la fusión

Gastos Administrativos/Total Ingresos

(%)

La mayor rentabilidad del BCP se debe a losmayores ingresos por servicios financieros, alos menores cargos por provisiones y amejoras en el ratio de eficiencia operativa

20%

10%

15%

0%

5%

1.4%

1.2%

1.0%

0.6%

0.8%

2001 2002 2003

ROAE ROAA

BCP Consolidado

Ingresos por Servicios y Tasas de Interés

(S/. MM)

Los factores que más influyeron en laestructura de los activos de nuestro balancehan sido: mayor actividad de las colocacionesen el mercado de capitales; la política interna de reducción de sobre-exposición en los créditos; el incremento del portafoliode inversiones, para asumir gran parte del excedente de liquidez asociado a unaausencia de sujetos de crédito, y a un retraso en la inversión pública y privada.

En nuestra actividad crediticia, hemosllevado a cabo un consciente esfuerzo dereestructuración, enfocándonos en la utilizaciónde nuestro capital en las colocaciones másrentables. Asimismo, hemos utilizadoactivamente la evolución de las tasas deinterés en moneda nacional y monedaextranjera, en un contexto de estabilidad del tipo de cambio, para mejorar nuestrarentabilidad.

En lo que respecta a las fuentes de fondos,los depósitos continúan siendo nuestroprincipal recurso —89% del total de pasivos—.Asimismo, hemos continuado con la emisiónde bonos corporativos en nuestras operacionesde mayor plazo, apoyándonos en la coyunturade bajas tasas de interés.

Los principales aspectos que influyeron en laadministración de nuestros pasivos fueron lamigración de depósitos caros hacia fondosmutuos de inversión, recomposición quenos permitió reducir el costo de los fondos y mantener el margen financiero a pesar dela caída de las tasas de interés.

Perspectivas para el 2004

Durante el siguiente ejercicio continuaremoscon los esfuerzos para convertirnos en unbanco más sólido, más simple y más rentable.

28

Banco de Crédito BCPEvolución del BCP

20,000

15,000

0

10,000

5,000

430

380

330

280

2001 2002 2003

Colocaciones e Inversiones de fin de periodo

Provisión

BCP Consolidado

Evolución de Provisiones(S/. MM)

Morosidad(%)

Esta reducción es más destacable si seconsidera el incremento de 10.3% en nuestracartera de créditos y de 41.5% en nuestroportafolio de inversiones, mantenida enpromedio durante el 2003.

Comentado en mayor detalle en la secciónde Administración de Riesgos, nuestra carterade créditos presenta indicadores de calidadsuperiores a los del promedio del mercado.

Mejoras en Eficiencia OperativaEn las operaciones individuales del BCPhemos obtenido una considerable mejorade eficiencia durante el 2003. Muestra deello es haber podido asumir las operacionesdel BSCH–Perú, manteniendo prácticamenteinvariables nuestros costos operativos (loscuales incluyen US$ 18.6 millones en gastosno recurrentes asociados a la fusión con elBSCH–Perú).

Así, el ratio de eficiencia consolidado seredujo a 51.9% frente al 55.8% obtenidoen el año anterior.

Estos esfuerzos nos ubican entre los bancos más eficientes del sistema local yentre los mejores dentro de nuestro grupode comparación en Latinoamérica.

Evolución de Activos y Pasivos

Durante el pasado ejercicio los activos bajo nuestra administración se redujeron en un 9%, debido fundamentalmente a la reducción de colocaciones, producto de una sobre-exposición crediticia luego de lacompra del BSCH–Perú. Sin embargo, luego de consolidar esta fusión, nuestraparticipación de mercado ha alcanzado32.8% en colocaciones netas y 36.0% en el total de depósitos.

En ese sentido, esperamos mostrar un

crecimiento estable en nuestras colocaciones

mediante la incursión en segmentos poco

atendidos de la población que puedan ofrecer

adecuados niveles de rentabilidad y riesgo

en nuestras operaciones.

Asimismo, este aumento en el número de

clientes atendidos nos permitirá incrementar

nuestros ingresos por servicios, lo que

implicará un uso más eficiente de nuestra

infraestructura administrativa y red de oficinas.

Igualmente, esperamos continuar con las

mejoras apreciadas en nuestra gestión de

balance para aprovechar futuras oportunidades

de negocio. Así, seguiremos dando prioridad

a la administración de activos rentables y

seguros, apoyándonos en la coyuntura del

mercado local e internacional, para operar

con una estructura de fondeo más competitiva.

En el 2004 culminaremos con el proceso

de reducción de sobre-exposición crediticia

en los sectores con mayor volatilidad y

participación en el mercado.

Finalmente, continuaremos aplicando un

criterio conservador en la administración del

portafolio de inversión, evitando asumir activos

de riesgo que puedan implicar mayores cargos

por provisiones.

29

2001 2002 2003

0

4

8

16

12

28

20

24

BCP Consolidado

Total del Activo(S/. MMM)

Colocaciones Otros Activos

Disponible Inversiones

23%

6%

57%

14%

BCP Consolidado

Estructura del Activo(Diciembre 2003)

D 02 F 03 A 03 J 03 A 03 O 03 D 03

81%

83%

82%

84%

20%

26%

24%

22%

30%

28%

% de colocaciones en ME

Colocaciones de mayor margen (% del Total)

BCP Perú. No incluye Subsidiarias

Detalle de Colocaciones(%)

Anticipamos un crecimiento estable en nuestras colocaciones, manteniendo nuestrocriterio conservador en las inversiones

Plazo

Vista

Ahorros

Otros

26%

1%

44%

29%

BCP Consolidado

Estructura de Depósitos(Diciembre 2003)

30

Retos para 2004 y elMediano Plazo

Entre los principales retos para los años quevienen están el incrementar los niveles debancarización e incorporar al sistema los 6millones de clientes potenciales y aumentarel nivel de eficiencia del BCP.

Estos objetivos constituyen un reto en símismos, y más aun con la aplicación del Impuesto a las Transacciones Financieras(ITF), que afectará directamente a losprincipales negocios del BCP y surentabilidad. Este impuesto afectará elnegocio transaccional al inducir a los usuariosa mecanismos alternativos de pago, talescomo las transferencias al exterior, y a unamayor preferencia por circulante. Asimismo,se traduciría en mayores tasas de interés,hecho que repercutirá en la calidad decartera y, dado que estimula la integraciónvertical, podría reducir el incentivo en laspequeñas y medianas empresas hacia labancarización. Finalmente, el gran desempeñodel mercado de capitales podría tambiénverse afectado, sobre todo en lo que respectaa los mercados secundarios y de cambios,

con el aumento en los costos de transacciónque este impuesto implica.

Además del ITF, se han introducido cambiosen el impuesto a la renta con el fin deincrementar la recaudación y atender lasdemandas sociales.

Durante el 2004 continuaremos simplificandonuestros productos, desarrollando procesoságiles y eficientes para adecuarnosconstantemente a las necesidades denuestros clientes. Así, con mayor eficienciaen los negocios, intentaremos contrarrestarel incremento en los costos que implicará el Impuesto a las Transacciones Financieras.

Para lograrlo, manteniendo las líneastradicionales de negocios, el BCP seguirá consu estrategia de bancarización, ampliando subase de clientes en los sectores más rentablesy de mayor potencial de crecimiento, buscandocompensar la disminución de los ingresos porintereses. Continuaremos la expansión en laszonas de la periferia de la ciudad de Lima, conproductos transaccionales y créditos a lapequeña y microempresa.

Banco de Crédito BCPEvolución del BCP

Continuaremos simplificandonuestros productos y desarrollandoprocesos ágiles y eficientes paraadecuarnos a las necesidades denuestros clientes

31

Uno de los grandes retos para el

2004 es incrementar los niveles de

bancarización para así aprovechar

el mayor dinamismo del consumo

que se espera en este sector

"La atención es bastante

personalizada. Tratamos de

hacerles las cosas fáciles a

nuestros clientes y

atenderlos rápidamente.

El tiempo es muy valioso

tanto para ellos como para

nosotros."

"Algo que sí se ha ganado

en general es que ha

ampliado sus horarios de

atención al público como

por ejemplo, que en la

Agencia del BCP del

Jockey Plaza puedes

cobrar cheques viernes y

sábados o puedes hacer

alguna transacción de

último minuto."

Simplemente,hacia un mejor banco

Supervisor Banca de Servicio

Cliente Banca Exclusiva

"Los locales ahora están

en todo sitio, han entrado

en los conos, que antes no

había y hay agencias en

todos lados. Siento al BCP

al alcance de todos sus

clientes."

"Mis operaciones pasan

bien rápido y eso es por el

sectorista, y supongo que

también porque tienen un

buen sistema, rápido y

funciona mejor que el de

los demás bancos. Pienso

que cuando tienes tus

líneas en orden todo corre

muy rápido, fluido. Tengo

las mejores tasas en el

Banco de Crédito."

"He percibido un cambio

desde hace seis meses, en

donde siento que han

dicho: Apuesto contigo y

voy adelante, te doy todas

las facilidades porque mi

misión es estar a largo

plazo contigo."

Cliente Pequeña Empresa

Cliente Banca Empresa

Cliente Banca Corporativa

La limitada inversión, centrada en megaproyectos esporádicos, y el menor margenfinanciero, explicado fundamentalmente porel exceso de liquidez en el mercado y porlas bajas tasas internacionales, contribuyerona la reducción de la participación de laBanca Mayorista en la rentabilidad total delBCP. Para la Banca Minorista, en cambio, el 2003 fue un buen año debido al fuertecrecimiento del consumo que incrementó lademanda por los créditos de consumo ehipotecario.

La estabilidad cambiaria, el dinamismo en el consumo, la adquisición del BSCH–Perú y la reducción de los créditos en CuentasEspeciales hicieron posible el incrementode la participación de créditos con mayormargen y menor morosidad, lo cualpermitió contrarrestar la reducción delmargen financiero ocasionada por ladisminución de las tasas de interés.

Es importante destacar el alineamientoefectivo de cada una de las unidades denegocio con el cumplimiento de losprincipales objetivos del BCP, tanto en loque respecta a obtener una mayorrentabilidad –mediante el incremento de los ingresos por servicios y la reducción decostos–, como a ofrecer una mejor calidadde servicio –simplificando productos yprocesos, trabajando en la retención declientes y brindando una mayor variedad de productos, específicamente lostransaccionales.

La mayor participación de la Banca Minorista en el total de colocaciones–productos con mayor margen y en sumayoría en soles–, permitió tambiénincrementar su participación en la utilidad

del BCP de 34% en el primer trimestre a

42% durante todo el 2003.

Banca Mayorista

La Banca Mayorista en el BCP está constituida

por la División Banca Corporativa y Empresarial.

El año 2003 continuó siendo difícil para esta

Banca debido a los reducidos márgenes, la

inversión insuficiente y el alto endeudamiento

de las empresas que, si bien ha disminuido,

aún continúa siendo un freno para el

incremento de clientes potenciales, lo cual

ha incidido significativamente en la demanda

por créditos.

En línea con los objetivos del BCP, esta

Banca dedicó sus esfuerzos a aumentar sus

ingresos por servicios, los cuales mostraron

un significativo crecimiento de 15% en el

2003, luego de haber crecido en 20%

en el 2002.

En línea con el comportamiento sectorial de

la economía, los créditos comerciales ligados

a la construcción, la demanda interna y las

exportaciones, tuvieron especial dinamismo.

Luego de la fusión, las colocaciones vinculadas

directamente a la construcción crecieron en

61% y las vinculadas indirectamente, como

la industria de minerales no metálicos,

aumentaron en 22%. Los créditos ligados

al comercio también crecieron en forma

significativa (16% desde la fusión).

Finalmente, las colocaciones al sector

exportador se mostraron dinámicas, siendo

las industrias de alimentos y químicos las que

mostraron mayor crecimiento,

incrementándose, desde marzo del 2003,

en 50% y 7%, respectivamente.

34

Banco de Crédito BCP

Corporativa Empresa

Minorista Ctas. Especiales

22%

12%

48%

18%

BCP Perú. No incluye Subsidiarias

Estructura de Colocaciones(Diciembre 2003)

19%

28%

10%

43%

Corporativa Empresa

Minorista Ctas. Especiales

BCP Perú. No incluye Subsidiarias

Estructura de Colocaciones(Diciembre 2002)

Unidades deNegocios

400

E 02 M 02

Ciclo Pesca

S 02 E 03 M 03 S 03 D 03

475

550

625

700

7%

8%

9%

10%

11%

Ciclo Pesca

Colocaciones

Tasa Implícita ME

BCP Perú. No incluye Subsidiarias

35

pesquero que, entre marzo y septiembre,coincide con su ciclo contractivo.

Las colocaciones empresariales siguieronsiendo fundamentalmente en dólares (92%),a pesar de la tendencia a la utilización de lamoneda nacional o “solarización” que seobservó en el mercado financiero peruano.

En su gestión, y de acuerdo con losobjetivos del BCP, esta Banca continuó conuna efectiva reducción de sus costos,reflejada en una continua disminución de su ratio de eficiencia de 14%, en el 2002, a 8% en este año.

Banca Corporativa

Las actividades de la Banca Corporativadurante el 2003 se caracterizaron por unaimportante reducción del margen financierodebido a la creciente competencia en el

80%

60%

0%

20%

40%

Mayorista Minorista

1T 03

66%

58%

34%

42%

Año 2003

BCP Perú. No incluye Cuentas Especiales

1/ No incluye gastos asignados

Contribución a la Utilidad Banca Mayorista y Minorista 1/

Banca EmpresaMonto de Colocaciones y Tasa Implícita en ME

(US$MM y %)

Principales Indicadores - Banca Empresa 1/

Ingresos Financieros / Colocaciones

Gastos Operativos / Total Ingresos

9%

8%

13%

17%

Dic 03 Dic 01

10%

14%

Dic 02

1/ No incluye gastos asignadosBCP Perú

También es destacable el nivel de cumplimiento

de las metas específicas de esta Banca, en

particular la mejora en la calidad de su cartera.

Banca Empresa

Las colocaciones de Banca Empresa crecieron

8% entre enero y diciembre del 2003, debido

a las menores tasas y a la fusión con el

BSCH–Perú.

Luego de esta fusión, el incremento en las

colocaciones fue contrarrestado con una

caída de 5.3% fundamentalmente a causa

de: (i) la alta participación de mercado

resultante de la compra del BSCH–Perú

(40% a diciembre del 2002 y 47% a

septiembre del 2003), lo que dificultó una

mayor expansión; (ii) la reducción en los

riesgos de clientes con demasiada exposición;

y (iii) la característica estacional del negocio

segmento, como consecuencia del bajoriesgo de los créditos y de la marcadatendencia en las empresas corporativas asustituir su financiamiento bancario con elmercado de capitales, donde el exceso deliquidez ha llevado a una reducción aúnmayor de las tasas.

Sin embargo, a pesar de los reducidosmárgenes por la fuerte competencia, estaBanca logró incrementar sus ingresos através de una mayor proporción de colocacionesen moneda nacional, cuya rentabilidad esmayor, las cuales aumentaron su participaciónen las colocaciones corporativas de 19% en el2002 a 24% entre enero y diciembre del2003. Estas acciones, sumadas al control en los gastos, los mayores ingresos por comisionesy el crecimiento de las actividades de FinanzasCorporativas, producto de la estructuración de emisiones de renta fija, contribuyeron a

36

contrarrestar la caída en las tasas de interésy el volumen de las colocaciones.

Finanzas Corporativas

El área de Finanzas Corporativas es la unidadespecializada en actividades de banca deinversión y financiamiento, creada para lasgrandes empresas. En el 2003, su desempeñoen el mercado de capitales permitió incrementarla participación del BCP en la estructuración deinstrumentos de renta fija para empresas desdeun 44% en el 2002 a un 46% en el 2003,aprovechando el fuerte dinamismo que mostróel mercado de capitales en este año. En elejercicio se realizaron estructuraciones de bonoscorporativos, bonos de titulización, bonos dearrendamiento financiero e instrumentos decorto plazo, por un monto de aproximadamenteUS$ 500 millones, lo cual implica unincremento de 14% con respecto al 2002.

72%

E 02 M 02 S 02 E 03 M 03 S 03 D 03

80%

76%

74%

84%

82%

78%

15%

23%

19%

17%

27%

25%

21%

Dólares

BCP Perú. No incluye Subsidiarias

Soles

Banca CorporativaEstructura de Colocacionespor Moneda

1.0

S 02 E 03 M 03 S 03 D 03

1.3

1.6

2.2

1.9

2.5

2.8

Prime MEMercado de Capitales

Fuente BCR, Mesa de Dinero - BCP

Tasas de Interés en Dólares(%)

Principales Indicadores - Banca Corporativa 1/

Ingresos Financieros / Colocaciones

Gastos Operativos / Total Ingresos

6%

5%

10%

11%

Dic 03 Dic 01

7%

9%

Dic 02

1/ No incluye gastos asignadosBCP Perú

El 2003 continuó siendo difícil parala Banca Mayorista debido a losreducidos márgenes, la insuficienteinversión y el alto endeudamientode las empresas

Banco de Crédito BCPUnidades de Negocios

1,300

300

800

550

1,050

260

220

230

250

240

1999 2000 2001 2002 2003

Sistema

Fuente SBS

Crédito Leasing

37

Entre las colocaciones de instrumentos dedeuda más importantes se encuentran lasde Cementos Pacasmayo (US$ 80 millones),Electroandes (US$ 80 millones) y Red deEnergía del Perú (US$ 50 millones).Paralelamente, en el 2003 continuó eldinamismo en las emisiones de instrumentosde corto plazo (papeles comerciales ycertificados de depósito) de Alicorp, Ferreyros,Palmas del Espino, Quimpac y Ransa, por un monto de US$ 100 millones.

Negocios Internacionales

El área de Negocios Internacionales tieneentre sus funciones más importantes lagestión de negocios con las principalesinstituciones financieras del mundo, buscandosiempre las mejores condiciones para lasoperaciones con nuestros clientes. Tambiénofrece a los clientes servicios de comercioexterior de primera calidad, para lo cualcuenta con personal especializado que losasesora y les diseña servicios a su medida,apoyados en instrumentos de la másavanzada tecnología.

Nuestro banco mantiene presencia directa enel exterior a través de una agencia en Miamiy otra en Panamá, ofreciendo a los clientesproductos que compiten internacionalmente.La agencia de Miami está dedicada al negociode financiamiento en los distintos países de la región latinoamericana, tanto para elsegmento corporativo, instituciones financierasy deuda soberana, siempre a través delmercado de capitales.

Asimismo, el BCP mantiene relaciones denegocios con más de mil bancos corresponsales,organizaciones de fomento, entidadesfinancieras multilaterales y agencias de

gobiernos de distintos países que promuevensus respectivas exportaciones.

El Banco de Crédito BCP cuenta actualmentecon líneas de crédito amplias para operacionesde comercio exterior, financiamiento de capitalde trabajo y proyectos de inversión de mediano ylargo plazo. Sin embargo, en los últimos años,el exceso de liquidez producido por la limitadainversión implicó un bajo uso de estos recursos.

Para mejorar la rentabilidad del exceso deliquidez, el BCP ha buscado incrementar suscolocaciones al incursionar en el mercadoecuatoriano, teniendo como clientes a ungrupo selecto de empresas corporativas.

Finanzas Empresariales

El área de Finanzas Empresariales seespecializa en el financiamiento de proyectosde inversión, enfocando su esfuerzo en eldesarrollo del negocio de arrendamientofinanciero. En este sentido estructura, negociay desembolsa principalmente operaciones deleasing. También realiza préstamos de medianoplazo, principalmente para la mediana ypequeña empresa.

El 2003 fue un buen año para las operacionesde leasing, pues las colocaciones crecieron en5%, contrarrestando la caída de 4% del 2002.El monto total colocado de US$ 130 millonesse consiguió gracias a operaciones puntuales y a la salida de Citileasing y Santander Leasing(absorbido por el BCP). Así, la fusión con elBSCH–Perú permitió que las operaciones deleasing del BCP ampliaran su participaciónde mercado de 26% en el 2002 al 41% enel 2003.

La unificación del régimen tributario tambiéncontribuyó a este buen resultado, pues en el

0

E 02 J 02 E 03 J 03 N 03

60

120

180

22

23

25

24

Colocaciones ComercialesEmisiones Corporativas

Fuente SBS, BCP - Mercado de Capitales

Emisiones vs ColocacionesComerciales del Sistema

(US$MM y S/. BB)

Colocaciones de Arrendamiento Financiero

(US$MM)

38

2002 operaban dos sistemas, entre los que las empresas con estabilidad tributariaaccedían al más favorable.

Servicios para Empresas

El área de Servicios para Empresas estádedicada al desarrollo y comercialización de servicios transaccionales para clientesempresariales e institucionales. Estos serviciosbuscan afirmar los vínculos con los clientes,asegurando su lealtad y reciprocidad en susnegocios con el BCP. Además, permitenreducir costos a través de la utilización demedios electrónicos y del incremento deingresos por comisiones.

En el 2003 el Banco de Crédito mantuvo suliderazgo en el negocio transaccional,obteniendo resultados muy positivos, entre losque cabe destacar el crecimiento de 172% enel volumen de colocaciones del servicioFactoring Electrónico. Por el lado de los ingresospor comisiones, los servicios Transferencias alExterior y la Tarjeta de Crédito VisaEmpresarial aumentaron en un 29% y 40%,respectivamente. Asimismo, se logróincrementar en 28% el número de clientesque pagan las planillas de sueldos de sustrabajadores a través de medios electrónicos.

Los clientes empresariales e institucionales del BCP

cuentan con una asesoría perzonalizada destinada a

diseñar servicios a la medida de cada uno de ellos

100%

70%

-10%

40%

10%

Com

erci

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Pers

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Hip

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Tota

l2002 2003

8% 10%

-4%

41%

3%

27%

18%

76%

43%

8%

Considera crecimiento por compra del BSCH

39

Banca Minorista

La Banca Minorista brinda servicios apersonas y pequeñas empresas con ventasanuales inferiores a US$ 1 millón, así comoa instituciones sin fines de lucro. El objetivode esta Banca es establecer relacionesrentables y de largo plazo con esos clientes,mediante estrategias orientadas a satisfacerlas necesidades específicas de cada segmento.

Esta Banca provee más del 50% de losfondos que utiliza el BCP para susoperaciones y contribuye con más del 60% de los ingresos por comisiones.

La política fiscal, basada en la redistribuciónde excedentes desde las empresas a losconsumidores de más bajos recursos, lapolítica monetaria expansiva y los programasgubernamentales ligados a la construcción(Mivivienda), explicaron el fuerte dinamismodel consumo y la construcción. Estos factoresmacroeconómicos, junto a la adquisición delBSCH–Perú, beneficiaron a la BancaMinorista, especialmente a los segmentos deconsumo y negocios que pasaron derepresentar el 17% de las colocacionestotales a constituir el 26% de las mismas. Entérminos de crecimiento, las colocaciones dela Banca Minorista aumentaron en 43% en el2003, siendo los principales responsables deeste incremento los créditos personales ehipotecarios.

El cambio que viene experimentando laestructura de colocaciones del BCP hacia los negocios con mayor margen hacontrarrestado la caída generalizada en latasa de interés. Paralelamente, los buenosresultados obtenidos en los ingresos porservicios en la Banca Minorista, traducidosen un aumento de 31% en el 2003 y en

Banca MinoristaCrecimiento en los Principales

Productos del Activo(Var % anual)

una participación de 61% sobre los ingresospor comisiones totales, son producto delesfuerzo por desarrollar los serviciostransaccionales, los cuales han contribuido demanera importante a la utilidad de esta Banca.

En la estrategia de la Banca Minorista destacael impulso que se le está dando a la captaciónde Pago de Haberes, mediante el cual hemosconseguido en el 2003 un importanteincremento de 22% en el número de afiliadoscon respecto al 2002.

En cuanto al control de los costos, la BancaMinorista ha continuado obteniendo mejoresindicadores cada año. También es importantedestacar los logros de esta Banca en elmantenimiento de la calidad de su cartera yen el esfuerzo por captar nuevos negocios através de la venta cruzada de productos.

Para una atención especializada, hemosclasificado a los clientes en cuatro segmentos:Banca de Consumo, Banca de Negocios,Banca Exclusiva y Banca Institucional.

Banca de Consumo

Esta área ofrece productos tradicionales alsegmento de consumo masivo y cuenta con cerca de un millón y medio de clientesque mantienen el 36% de los depósitos y el 14% de las colocaciones de la BancaMinorista. Dada la mayor bancarización y el fuerte dinamismo en el consumo, este es el segmento con la más alta y crecienteparticipación en la utilidad de la BancaMinorista y el que contribuye de maneramás significativa en los ingresos por servicios,que representan más del 50% de sus ingresos.

Para continuar esta tendencia en el 2004 y contrarrestar el efecto negativo del ITF

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Aho

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Tarj

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Pago

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21%

18%

13%

8%7%

5% 5%

23%

Banca MinoristaComposicion de las Comisiones

por Producto

El 2003 fue un buen año para la BancaMinorista debido al fuerte crecimiento delconsumo que incrementó la demanda por créditos

sobre las transacciones y la bancarización,

seguiremos realizando esfuerzos para

simplificar los procesos a fin de obtener la

máxima rapidez y eficiencia en la atención a

los clientes. La mayor utilización de canales

electrónicos es fundamental en el logro de

esta simplificación.

Banca de Negocios

Este segmento, de alta correlación con el

dinamismo del consumo, también obtuvo

resultados favorables a lo largo del año,

logrando colocaciones un 30% por encima

de la meta trazada y manteniendo una

alta participación en la utilidad de la Banca

Minorista.

Son 78 mil los clientes que atiende la Banca

de Negocios, constituidos por pequeñas

empresas organizadas como personas jurídicas

o naturales, con ventas anuales menores a

US$ 1 millón, que mantienen el 12% de los

depósitos y el 24% de las colocaciones de

la Banca Minorista. En el 2003 este segmento

representó casi un tercio de la utilidad de

esta Banca y sus ingresos por comisiones

representaron el 45% del ingreso total del

segmento.

Financiera SoluciónEn el caso de Solución Financiera de Crédito,

cuyas colocaciones están principalmente

destinadas a atender este mercado, una

adecuada estrategia comercial le permitió

aprovechar la expansión en el consumo

interno, con lo que las colocaciones crecieron

en 11.8% y se alcanzó una participación de

mercado de 28.9%. Es importante destacar

que este crecimiento en el volumen de las

colocaciones ha sido logrado con un bajo

40

60%

50%

0%

40%

30%

20%

10%

Cons

umo

Neg

ocio

s

Excl

usiv

a

Inst

ituc

iona

l

2002 2003

45%48%

25%27%

23%

19%

6%7%

Banca MinoristaContribución a la Utilidad por Segmento

100%

0%

40%

20%

80%

60%

Cons

umo

Neg

ocio

s

Excl

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a

Inst

ituc

iona

l

Comisiones Otros Ingresos

62%

38%

42%

58%

55%

45%

44%

56%

Banca MinoristaEstructura de Ingresospor Segmento

Principales Indicadores - Banca Minorista 1/

Ingresos Financieros / Colocaciones

Gastos Operativos / Total Ingresos

16%

11%

21%

22%

Dic 03 Dic 01

19%

16%

Dic 02

1/ No incluye gastos asignadosBCP Perú

41

volumen de morosidad de 2.5%, que cuentacon una adecuada cobertura con provisionesde 138%. Asimismo, hemos podidodiversificar nuestras fuentes de financiamientoapoyándonos en la actual coyuntura dereducción de tasas de interés, favoreciendo lamejora en la rentabilidad de las operacionesde Financiera Solución.

Con el fin de consolidar los objetivos delBCP y los de Financiera Solución referidos ala expansión en los segmentos de consumoy microempresa, y evitar la competenciaentre ambas empresas, el BCP adquirió elbloque patrimonial de Financiera Solución quepertenecía al Banco de Crédito e Inversionesde Chile (BCI) y a otro inversionista chileno.

Solución fue fusionada al BCP a inicios del2004. Así, esta operación mejorará eldesempeño agregado del BCP al incrementarnuestra participación en segmentos de mayormargen con adecuados niveles de riesgo.

Banca Exclusiva

La Banca Exclusiva administra un selectonúmero de personas naturales que sonclaves para el BCP por el alto volumen denegocio activo (57% del total de colocaciones)y pasivo (33% del total de depósitos) quegeneran y por su atractiva rentabilidad.

Esta unidad continuó en el 2003 con elproceso de retención y vinculación de laactual base de clientes, que se vio incrementadacon los provenientes del BSCH–Perú, asícomo por la incorporación de nuevos clientesa través de sofisticados planes comerciales.Destaca entre ellos el plan de retención depasivos, que consiste en ofrecer a estosclientes alternativas de ahorro más rentablesque los depósitos tradicionales a través de

una especializada asesoría financiera que les

permita diversificar sus fondos entre los

distintos productos que ofrece el Mercado

de Capitales.

Este plan resultó efectivo, en un contexto de

tasas de interés nacionales e internacionales

históricamente bajas, ya que las captaciones

y colocaciones del segmento excedieron

su meta.

Banca Institucional

La Banca Institucional atiende a organizaciones

sin fines de lucro, públicas y privadas, y cuenta

con unas 4,773 instituciones, entre las que se

encuentran entidades estatales, organismos

internacionales y entidades educativas, así

como organizaciones no gubernamentales.

Esta área de negocios fue la más golpeada

de la Banca Minorista como producto del

exceso de liquidez en el sistema. Así, la

política del BCP de reducir la participación

de los pasivos con mayor costo relativo y el

mayor atractivo de los fondos mutuos como

alternativas de ahorro, afectaron directamente

a la Banca Institucional.

Por otro lado, es necesario destacar la

importante labor realizada por la Banca

Minorista en la venta de servicios durante el

2003, ya que sólo en Lima el número de

clientes que utilizan Telecrédito aumentó en

34% y las transacciones realizadas en 64%,

mientras que el servicio de Recaudaciones

incrementó sus clientes en 54% y sus

transacciones en 58%.

Fuente SBS

Colocaciones en EmpresasFinancieras

(S/. MM)

2001 2002 2003

400

300

227

184

114

271

222

103

303

148

31

200

100

0

Colocaciones Depósitos Disp. e inversiones

Fuente SBS

Financiera SoluciónVolumen de Negocio

(S/. MM)

1,090

1,010

930

850

315

295

275

255

D 02 J 03 A 03A 03F 03 O 03 D 03

Financiera Solución

Fuente SBS

Total Empresas Financieras

ROE 28.4% 28.9%

Participación de Mercado 28.9% 29.6%

Morosidad 2.5% 1.8%

Margen Financiero 44.2% 42.3%

Dic 02Dic 03

Principales Indicadores Financiera Solución

aun más en la eficiencia y la simplicidad de lasoperaciones bancarias.

Mercado de Capitales

La División Mercado de Capitales se encargade las funciones de tesorería, operacionesde cambio, fideicomisos, custodia de valores,administración de portafolios de inversionesy de intermediación bursátil.

Asimismo, realiza el análisis de las principalesvariables macroeconómicas y de mercado, ybrinda a los clientes asesoría en sus operacionesen el mercado de valores. Durante el 2003el mercado de capitales peruano se caracterizópor un elevado exceso de liquidez, productodel fuerte incremento en los patrimonios deentidades institucionales, tales como lasAFP, los fondos mutuos y las compañías de seguros.

Este incremento en la liquidez, dada lareducida inversión en el Perú, no fueaparejado por un incremento similar en lasemisiones de instrumentos financieros quela absorbieran, lo que ocasionó un notableincremento de los precios de los instrumentosde renta fija y renta variable y, por lo tanto,en atractivos rendimientos de los mismos.Los excedentes de liquidez que tuvo el BCP,no obstante que fueron invertidos de maneraconservadora, generaron resultados queexcedieron los estimados presupuestalesdada esta favorable coyuntura.

Por otro lado, la estabilidad del tipo de cambioimplicó una devaluación por debajo deldiferencial de las tasas, que impulsó una mayordemanda por instrumentos en soles debido ala mayor rentabilidad de las inversiones en estamoneda. En este contexto, los activos en soles

Canales de Atención

La División Banca de Servicio es la responsabledel desarrollo y la administración de los canalesde atención y los procesos centralizados delBCP. Con respecto a los canales de atención,el principal objetivo para el 2003 fue seguirincrementando la bancarización mediante la incorporación de los segmentos queactualmente no son atendidos por la bancatradicional, en especial el C y D. Estos sonsectores muy dinámicos que vienenincrementando significativamente su demandapor servicios bancarios.

Para atenderlos, hemos abierto nuevas oficinas en las zonas periféricas de Lima, conlo cual se aumentó la presencia de nuestroBanco en distritos como Ate, Comas, SanJuan de Lurigancho y San Martín de Porres, yse logró la expansión hacia nuevos distritoscomo Ventanilla, Villa María del Triunfo eIndependencia. En el 2003 llegamos a abrirsiete oficinas en los conos norte y sur de Lima.

Por otro lado, se observó un alto crecimientoen el volumen de transacciones bancarias,especialmente en aquellas realizadas a travésde medios electrónicos. Esta migración hacialos canales electrónicos es muy positiva, nosólo porque implica un menor costo operativo,sino por ser el resultado del esfuerzo debrindar una mejor oferta de alternativas deatención a nuestros clientes, tanto en cantidadcomo en funcionalidad, de acuerdo a nuestravisión de ser un banco simple y transaccional.

Dentro de la utilización de Canales ElectrónicosVíaBCP, es necesario destacar el crecimientode las transacciones a través de la Banca porInternet y Telecrédito, las que habrían crecidoen más de 50%. Esta tendencia evidencia lamodernización del sistema bancario, incidiendo

42

Banco de Crédito BCPUnidades de Negocios

Conos 33 47 42%

Corredor de Riqueza /1 80 96 20%

Distritos Tradicionales 148 173 17%

Total 261 316 20%

2002 Var %2003

1/ Definiciones extraídas de Apoyo SA corresponde a San Isidro, San Borja,La Molina y Surco

Número de ATM’s del BCPen Lima Metropolitana

Crecimiento de Oficinas del BCPen Lima Metropolitana - 2003

2

Dis

trit

osTr

adic

iona

les

8

0

6

4

2

7

Corr

edor

de R

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/

1

Cono

s

1/ Definiciones extraídas de APOYO SA corresponde a San Isidro, San Borja, La Molina y Surco

vieron incrementado su valor relativo frente a

los dólares, lo que trajo consigo una reducción

de las tasas en soles relativamente mayor.

Cambios

El negocio cambiario se caracterizó por

un alto volumen de operaciones en el negocio

sin riesgo (operaciones del público en general

a través de las oficinas, cajeros automáticos,

entre otros), que representó el 80% de este

negocio. Dada la poca volatilidad del tipo de

cambio, se observó una menor actividad en el

mercado profesional, lo cual se tradujo en una

disminución de la posición de cambio y de

forwards en el sistema bancario.

Durante el 2003 se observó un mayor

negocio en otras divisas, producto de los

esfuerzos del BCP en atender a los clientes

que realizan transacciones en monedas

43

diferentes al dólar, y al fortalecimiento de

estas monedas durante el año.

Administración de Activos

El negocio de administración de activos

comprende a los fondos mutuos, realizado

por nuestra subsidiaria Credifondo SAF, y a

la administración de patrimonios. El 2003

fue un buen año para Credifondo, que

logró superar los US$ 1,000 millones de

patrimonio administrado, gracias a la

adquisición del Banco Santander Central

Hispano–Perú y a la buena rentabilidad

que ofrecieron los fondos mutuos frente a

otras formas de ahorro más tradicionales,

como los depósitos a plazo.

El incremento en el patrimonio administrado

por Credifondo fue acompañado por una

alta rentabilidad relativa de los fondos

Transacciones por Canal de AtenciónCrecimiento con respecto al año anterior

57%

54%

3%

1%

-6%

4%

63%

49%

16%

12%

8%

18%

2002 2003

49% 54% 57%100%

0%

40%

80%

60%

20%

1993 2001 2002 2003

Ventanilla y Banca por Teléfono VíaBCP

Canales Electrónicos VíaBCP

97%

3%

51%

46%43%

Migración a CanalesElectrónicos

45%

30%

0%

15%

Teso

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Cam

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Adm

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Conf

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Cred

ibol

sa

32%

8%

14%

6%

41%

Mercado de CapitalesContribución a la Utilidad

por Segmento

Banca por Internet VíaBCP

Telecrédito

Cajeros Automáticos VíaBCP

Módulos de Saldos VíaBCP

Ventanilla y Banca por Teléfono VíaBCP

Total

(2.5%) en el 2003, la cual fue superior al1.1% que rindieron los depósitos bancariosen moneda extranjera, dadas las bajas tasasde interés.

Durante el 2003 se realizó un importanteesfuerzo de coordinación con la BancaMinorista destinado a fortalecer el lazo consus clientes a través de servicios de asesoríaen la administración de sus pasivos,ofreciéndoles productos alternativos segúnsu perfil de riesgo.

Tesorería

La Tesorería fue el principal contribuyente ala utilidad del área de Mercado de Capitalesen el 2003, obteniendo beneficios muysuperiores a los esperados, debido a que laalta liquidez fue rentabilizada a través demayores inversiones.

El objetivo de esta área se centró en unportafolio diversificado, orientado a lageneración de margen y, en segundo plano,a la apreciación del capital. Cabe destacarque, desde marzo del 2003, el Ministerio deEconomía y Finanzas lanzó el programa deCreadores de Mercado con el fin de dinamizarel mercado de renta fija en soles y a la vezdiversificar las fuentes de financiamiento del déficit fiscal. Dada la alta liquidez, estas emisiones fueron absorbidas por losinversionistas institucionales, lo que a su vezcontribuyó a la creación de una curva derendimiento en soles y a una reducción enlas tasas en esta moneda.

Intermediación Bursátil

Credibolsa SAB tuvo un buen desempeñoen el 2003 debido al fuerte dinamismo en la demanda de instrumentos por parte

44

En el 2003 Credifondo logró superar los US$ 1,000 millones

de patrimonio administrado, consolidando su liderazgo en la

categoría de fondos mutuos

de los inversionistas institucionales, que fue

acompañado con mayores emisiones y

mejores rentabilidades, tanto en los mercados

de renta fija como de renta variable.

Así, Credibolsa cerró el año en el primer

lugar del mercado de renta fija con el 52.8%

del mercado negociado, mientras que en el

mercado de renta variable ocupó un segundo

lugar, con una participación de 15.4% del

monto transado.

Negocios de Confianza – Custodia,Fideicomisos y Registro de Acciones

En su tercer año de existencia, La Fiduciaria

S.A., compañía pionera en el negocio

fiduciario que complementa la actividad del

BCP en el mercado de capitales, en la que

Credicorp tiene el 45% del capital, ha sido

contratada para administrar los fideicomisos

por la mayoría de las instituciones del

sistema financiero nacional, colocándose a

la vanguardia de estos servicios en el país,

con productos de calidad y seguridad.

Las operaciones están vinculadas con sectores

como energía, comunicaciones, minería, turismo,

pesca, educación y construcción, entre otros.

Así, La Fiduciaria concluyó el año con 70

operaciones vigentes (43 en el 2002), un valor

contable de sus patrimonios administrados

superior a US$1,800 millones y una rentabilidad

de 115%.

Fue muy importante el crecimiento del

negocio de custodia institucional que

acompañó al incremento de los activos

institucionales, los cuales demandaron

mayores servicios de custodia para sus

inversiones.

45

8,000

6,000

4,000

2,000

0

E 01 J 01 N 01 A 02 S 02 F 03 D 03J 03

FMs SegurosAFPs

Fuente SBS, Conasev

Patrimonio Administrado(US$MM)

5.5

4.0

2.5

1.0

E 03 A 03 J 03 O 03 D 03

Spread Soles Dólares

Spread Soles y Dólares a 1 año

(US$MM)

1,035

885

585

735

770

710

530

650

590

E 02

M 0

2

S 02

E 03

M 0

3

S 03

D 0

3

Stock FWD Posición de Cambio

Fuente SBS

Operaciones en ME del Sistema Bancario

(S/.MM)

Fuente SBS

Volatilidad (%) 0.18% 0.26% 0.09%

Posición de Cambio 587 643 536

Stock FWD 586 905 607

20032001 2002

Operaciones en ME del Sistema Bancario

(S/. MM)

46

En un sentido amplio, el riesgo asumido pornuestro banco se encuentra asociado a laincertidumbre inherente a las operacionesrealizadas por la institución, consideradas demanera individual y en conjunto. La comprensióny conocimiento de esta incertidumbre permiteestablecer un adecuado perfil de riesgo, asociaruna rentabilidad mínima por cada tipo deoperación y asignar un capital mínimo paracada tipo de negocio.

Al ser la administración de riesgos una actividadcrítica para el negocio, el BCP los ha tipificadoen riesgo crediticio, de mercado, de operacionesy País, desarrollando herramientas y procesospara la gestión de cada uno de ellos.

Riesgo Crediticio

Es la posibilidad de que una contraparteincumpla con sus obligaciones contractualescon el BCP, ya sea por incapacidad financierao por un acto voluntario. Los procesos yherramientas de gestión diseñados tienen encuenta la independencia absoluta de lasáreas de aprobación de créditos y negocios.

El flujo crediticio en las operaciones del BCPconsidera las siguientes etapas:

1 Inicio de las operaciones en el área comercial.2 Adecuada evaluación del riesgo de crédito.3 Aprobación de operaciones dentro defacultades asignadas a individuos y comitésespecíficos.4 Seguimiento continuo de la calidad decartera de créditos.5 Intervención oportuna de Cuentas Especialespara minimizar la pérdida por incumplimiento.

El proceso de aprobación del crédito involucrauna profunda evaluación del cliente, de su

actividad, de la operación (monto, destino,plazo, rentabilidad) y de las garantías asociadas.En términos específicos, las evaluaciones deriesgo crediticio dentro del BCP se realizan demanera independiente en cada segmento denegocio por naturaleza y tipo de deudor.

El análisis efectuado para los clientes de laBanca Corporativa y Empresarial incluyeinformación cualitativa y cuantitativa de lasituación de mercado, de la gerencia y delos accionistas, de las relaciones con elsistema financiero, del flujo de caja, de larentabilidad y del respaldo patrimonial. Apartir de la evaluación anterior, se estableceuna calificación de riesgo global para así definirlas condiciones con las que resulta factibletrabajar con esa empresa. Este proceso nospermite manejar de manera puntual unadecuado balance entre el riesgo de créditoasumido y la rentabilidad obtenida, procurandomantener una adecuada diversificación en laexposición global de la cartera de créditos deesta Banca.

La evaluación del riesgo asumido en BancaMinorista comprende, entre otros aspectosrelevantes, evaluaciones individuales delpatrimonio de los clientes, su experienciaanterior con el sistema financiero y susituación laboral, para así determinar lacapacidad de endeudamiento de un cliente.Asimismo, se utiliza una combinación demétodos paramétricos (scoring) para laadmisión y control de la evolución de loscréditos, los cuales asignan una determinadaprobabilidad de que una operacióndevengue en pérdidas para nuestrainstitución. Esta metodología es construidausando información histórica de lasoperaciones del BCP y es sometida aperiódicas revisiones y actualizaciones.

Banco de Crédito BCP

200%

150%

0%

50%

100%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

BCP

BCP Perú. No incluye Subsidiarias

Sistema

Cobertura de Provisiones(%)

Administraciónde Riesgos

1998 1999 2000 2001 2002 2003

0%

10%

20%

30%

50%

40%

70%

60%

3%

5%

7%

9%

11%

BCP Sistema Morosidad BCP

* Expresado como % de Ingresos Totales BCP Perú. No incluye Subsidiarias

Cargo por Provisiones*y Morosidad

una disminución de S/. 67 millones respectodel 2002.

En conclusión, nuestra política conservadoraen la administración del riesgo de créditonos ha permitido mejorar paulatinamente la calidad de nuestra cartera, reducir elesfuerzo requerido en provisiones y sentarlas bases para un crecimiento ordenado queno comprometa el patrimonio de nuestrosaccionistas ni de nuestros clientes.

Riesgo de Mercado

El riesgo de mercado representa la probabilidadde pérdidas en el valor de instrumentosfinancieros asociada a las fluctuacionesocurridas en variables de mercado. En elcurso corriente de nuestras operacionesprocuramos administrar eficientemente lavolatilidad y los desajustes provenientes delos siguientes aspectos: plazos, tipos de cambio,tasas de interés y precios de acciones.

El área de Administración de Riesgos de Mercadoes una entidad independiente, responsable de distintos servicios que se encargan deidentificar, cuantificar, hacer el seguimiento ycontrolar el riesgo de mercado asumido porla institución, tanto en las actividades denegociación e inversión, como en la gestiónde activos y pasivos. Para tal fin se cuentacon diferentes métodos de administración,tanto estadísticos como no estadísticos.

Actividades de Negociación e Inversión

La metodología empleada para la medición delriesgo de los portafolios de negociación (trading)ante movimientos adversos de los factores demercado es el Valor en Riesgo (VaR).

Mediante esta metodología, en su modalidad desimulación histórica, se calcula la pérdidapotencial máxima de los portafolios de inversiónen un escenario desfavorable de cambios en losfactores de mercado, durante un periododeterminado (uno o diez días) y con un ciertonivel de confianza estadística (99%).

Además, se llevan a cabo análisis de escenariosy pruebas de stress para medir la sensibilidadde nuestros portafolios ante la ocurrencia deeventos extremos.

Las actividades de negociación se realizanconsiderando límites máximos de inversión en términos nominales y de VaR, y de máximapérdida durante un período determinado (StopLoss). Estos límites son revisados y aprobadosperiódicamente por el Comité Ejecutivo delBCP, de forma que estas actividades no sólocorrespondan al aprovechamiento deoportunidades de negocio, sino también alnivel de riesgo que desea asumir la AltaDirección de la institución.

47

La adecuada y oportuna aplicación de losprocesos antes descritos nos ha permitidomejorar la calidad de nuestro portafolio decréditos. Este progreso es más destacable si se considera que la fusión contable con el BSCH–Perú implicó la incorporación deun significativo bloque de créditos calificadoscomo de alto riesgo, que hemos ido reduciendopaulatinamente durante el último ejercicio.

Asimismo, hemos conseguido importantesmejoras en la administración de activosirregulares en nuestras operaciones en otrospaíses de la región. De este modo, duranteel 2003 hemos logrado reducir en 249 pbs.la morosidad global de la cartera consolidada,manteniendo adecuados niveles de coberturade provisiones que superan al promedio del sistema financiero.

De igual manera, la integración de la totalidaddel portafolio de créditos de la filial en Perúdel Banco Santander Central Hispano implicóla asunción de una sobre-exposición decréditos en sectores y empresas particulares.Durante el 2003 se ejecutó con éxito el planpara reducir estas concentraciones y volver adefinir las facilidades crediticias otorgadas aciertos clientes del segmento comercial.

La gestión eficiente de los riesgos haincidido favorablemente en la rentabilidadde nuestras operaciones. Durante el 2003las provisiones netas asociadas a riesgocrediticio han sido de S/. 310 millones,

CarteraDeteriorada (%)

Morosidad Directa (%)(S/.MM)

Exposición

Estructura de Colocaciones

2003

12,184

9,708

2,476

792

1,707

14,683

2002

11,632

9,447

2,185

635

1,244

13,511

2003

14.1%

-

-

5.6%

6.9%

12.8%

2003

4.8%

4.8%

-

4.8%

4.9%

4.8%

2002

14.2%

-

-

6.0%

6.2%

13.9%

2002

6.8%

6.8%

-

4.4%

3.4%

6.3%

BCP Perú. No incluye Subsidiarias

Comercial

Directos

Indirectos

Consumo

Hipotecarios

Total

Gestión de Activos y Pasivos

Para la administración del riesgo de liquidez seutiliza la Brecha de Plazos (GAP), con el fin dedeterminar si los vencimientos de los activosserán suficientes para cumplir con el pago delas obligaciones de cada período y paracubrir cualquier aceleración no prevista en elvencimiento de obligaciones.

Con la finalidad de medir el riesgo de tasasde interés se utiliza la Brecha de Reprecio(GAP); además, se analiza el impacto de susvariaciones en el margen financiero esperado(Ganancias en Riesgo) y en el valor demercado de los activos y pasivos del banco(Valor Patrimonial en Riesgo).

Durante el 2003 hemos mostrado nuevamenteratios de liquidez muy superiores a los delpromedio del sistema: 38% en monedanacional y 46% en moneda extranjera y enlínea con los niveles requeridos. Estos están porencima del nivel mínimo establecido por laregulación local. La adecuada administración dedescalce en plazos que la acompañó hapermitido que nuestras operaciones deintermediación sean rentables.

Riesgo de Operación

El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea,con el aporte de instituciones financieraslíderes en la administración de riesgos, hadesarrollado el concepto de Riesgo deOperación, definido como “el riesgo depérdida causado por falla o insuficiencia deprocesos, personas, sistemas internos y/oeventos externos”. Bajo estos lineamientos,la Superintendencia de Banca y Seguros emitióa comienzos de año el Reglamento de

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Nuestro negocio depende de una adecuada gestión

de riesgos; hemos desarrollado herramientas y procesos

para administrar eficientemente los distintos tipos de

riesgos existentes

Administración de los Riesgos de Operación,el cual dispone que las instituciones financieraslocales deben desarrollar prácticas segurasde administración de este tipo de riesgos.

El BCP ha asumido el reto de colocarse a lavanguardia en la administración del riesgooperativo, pues el cumplimiento de esta metapermitirá satisfacer los requisitos regulatorios ygenerará, entre otros beneficios, la reducciónde las posibilidades de ocurrencia de pérdidasinesperadas y de eventos que pudieran afectarnegativamente la reputación del banco, laeficiencia operativa y la calidad de servicio a nuestros clientes.

La administración de riesgos de operación sedesarrollará en todas las unidades del BCPque llevan a cabo actividades críticas y nosólo en las que comúnmente conocemoscomo unidades operativas. Como medidainicial, se ha formado en el 2003 la Unidadde Administración de Riesgos de Operación,dependiente del área de Administración deRiesgos, que a su vez reporta a la GerenciaCentral de Planeamiento y Finanzas, cuyopapel principal será el de facilitar la adopciónde mecanismos uniformes de gestión deriesgos operativos.

Riesgo País

Con la finalidad de brindar seguridad a lasoperaciones e inversiones que las empresasrealicen dentro y fuera del país, el BCP utiliza elRiesgo País como el indicador representativode los acontecimientos económicos, sociales ypolíticos en un país extranjero. Esto implica elcontrol de los siguientes aspectos: riesgosoberano (o incumplimiento de obligacionesfinancieras por parte de un Estado), riesgo de

transferencia (o dificultad en la adquisición dela moneda necesaria para el cumplimientoen el pago de los pasivos de un deudor) yriesgo de expropiación o nacionalización.

Según el Reglamento de Administración deRiesgo País emitido por la Superintendenciade Banca y Seguros en el 2002, se establecenseis niveles de calificación de Riesgo País. En tal sentido, se ha procedido a calificar alos países con exposición mayor al 2% desu patrimonio efectivo.

El área de Negocios Internacionales preparalas propuestas de calificación de riesgocoordinando con cada una de las subsidiariaspara luego presentarlas al Comité Ejecutivo yal Directorio del BCP para su aprobación.

Al cierre del 2003, la posición del BCP sujeta a Riesgo País es la que se muestra en el cuadro superior.

Apalancamiento Global

En términos agregados, los criteriosconservadores que rigen nuestras políticas deadministración de riesgos nos permiten manejarla mayor parte de los activos del sistemafinanciero peruano con un apalancamiento muyinferior al límite permitido por la regulaciónlocal. Por lo tanto, contamos con un sólidopatrimonio que nos ubica en óptimascondiciones para aprovechar adecuadamentelas oportunidades de crecimiento que se nospresenten.

49

70%

60%

50%

0%

20%

10%

40%

30%

2001 2002 2003

MN (Min 8%) ME (Min 20%)

BCP Perú. No incluye Subsidiarias

Ratios de Liquidez

Europa

América del Norte

América Central

América del Sur

Asia y Oceanía

Supranacional

Total General

Corto Plazo

Plazo79,110

366,998

85,987

221,084

30,881

19,038

803,099

%

11.2

51.9

6.8

22.1

2.6

5.5

100.0

Largo Plazo

76,697

355,465

7,978

86,189

5,220

57,087

588,636

Exposición de Riesgo País 2003(US$M)

Total

155,807

722,464

93,966

307,273

36,101

76,125

1,391,736

Riesgo 4

Riesgo 3Riesgo 2

89%

3%

8%

BCP Perú. No incluye Subsidiarias

Clasificación de Activos 2003

evaluación. Algunos de los principales progresosevidenciados, entre otros, son: el esfuerzo porintegrar y desplegar las prácticas de gestión derecursos humanos, demostrando madurez yalineamiento estratégico; la efectividaddemostrada en la difusión de los valorescorporativos y las expectativas de desempeño,y el diseño del mapa de procesos del BCP, queidentifica los procesos claves y de soporte.

El nivel actual nos presenta como principaldesafío demostrar la efectividad y eficienciade nuestras prácticas de gestión, en losaspectos que aborda el modelo. Por lotanto, hemos definido una prioridad en lasoportunidades de mejora resultantes de laevaluación y las hemos asignado a lasunidades responsables de implementarlas.Trabajando en estos proyectos de mejora ymanteniendo nuestras fortalezas, alcanzaremosla meta propuesta en Calidad de Gestiónpara el 2004.

Mercadeo

El área de Marketing tiene como misiónproteger y reforzar la marca Banco deCrédito, así como promover los productos yservicios del BCP a través de una permanenteinnovación en su oferta, adelantando a sucompetencia y teniendo como fin la altasatisfacción y fidelidad de sus clientes deuna manera rentable para los accionistas.

Durante el 2003 el área de Marketingconcentró sus esfuerzos en la Banca Minorista,destacando los resultados alcanzados conlos créditos hipotecarios y Mivivienda, lospréstamos a pequeñas empresas, los productosdel pasivo y los distintos servicios bancariosque generan comisiones.

50

Banco de Crédito BCP

Calidad

El área de Calidad tiene como misiónpromover una cultura organizacionalorientada al servicio y a la mejora continuapara lograr la satisfacción total de nuestrosclientes, según la misión del banco. Elfomento del cambio de actitud hacia unacultura orientada al servicio, tanto a losclientes internos como externos, es la basepara poder cumplir con la nueva promesade simplicidad del BCP.

A lo largo del 2003 se consolidó laimplementación del Modelo de GestiónBCP, basado en el modelo de excelenciaMalcolm Baldrige, como mecanismo paraevaluar y mejorar permanentemente lagestión integral de la organización. Estemodelo establece requerimientos y evalúael progreso de la organización en diferentesaspectos de su acción: liderazgo,planeamiento estratégico, orientación alcliente, orientación al personal, informacióny análisis, y gestión de procesos. Por último,ponemos especial énfasis en los resultadosque se obtienen como consecuencia de lagestión en todos estos rubros. Así buscamosordenar, alinear y hacer efectivos losesfuerzos desplegados en toda laorganización, orientando a las distintasunidades hacia un mismo objetivo.

Durante los meses de junio y julio realizamosnuestra segunda evaluación, cuyo resultado esel Indicador Corporativo de Calidad deGestión para este año. Avanzamos de 390puntos (obtenidos en el proceso 2002) a463 puntos, superando en 7.7% la metaplanteada. El resultado de este diagnósticorefleja el excelente trabajo realizado paramejorar la situación encontrada en la primera

Unidades de Apoyo

Nos esforzamos

diariamente en promover

una cultura de servicio

Trabajamos continuamente para hacer mássencillos nuestros productos y procesos, en líneacon nuestro compromiso con la simplicidad

La tarea de mayor envergadura del 2003fue la fusión con el BSCH–Perú, quecontempló la incorporación de 100 milclientes adicionales para la Banca Minorista, y con volúmenes de negocio por encima de los US$ 180 millones en activos y US$ 350 millones en pasivos. El proceso de migración de clientes y productos albanco fue desarrollado en el breve plazo de tres meses, con la participación de todaslas áreas del BCP, con lo que logramos unresultado exitoso sin perjuicio a los clientes,quienes fueron en todo momento nuestramáxima preocupación.

Por el compromiso adquirido con la nuevapromesa de simplicidad en el 2002,trabajamos sistemáticamente en volver mássencillos los productos y procesos, enespecial los efectuados en créditoshipotecarios, crédito para negocios, TarjetaCrédito Negocios y fondos mutuos.Logramos mejorar una serie de procesosoperativos para los clientes de la BancaMinorista, entre los que destacan laaprobación y desembolso de créditospersonales e hipotecarios dondeconseguimos una gran reducción en los

tiempos, y una importante simplificación enla apertura de cuentas corrientes parapersonas jurídicas. Asimismo, mejoramoslas tasas de interés activas en tarjetas decrédito y otros aspectos en la propuesta devalor a estos clientes.

El financiamiento al sector de las pequeñasy microempresas está alineado con el granobjetivo de ofrecer los servicios del BCP asectores actualmente no bancarizados eimpulsar el negocio transaccional. En el2003, con la finalidad de consolidar nuestraparticipación en ese mercado,incrementamos el número de vendedores,simplificamos el proceso de evaluación yaprobación de crédito, y efectuamos ellanzamiento de la Tarjeta Crédito Negocios,que facilita la atención a clientes con buenatrayectoria mediante el uso de una línea decrédito revolvente. A fines del 2003 secontaba con 3 mil clientes que utilizabanesta tarjeta y más de US$ 80 millonesdesembolsados. Además, hemos realizadotodo el trabajo de alineamiento conFinanciera Solución, que fue fusionada ainicios del 2004, de manera que los clientesde esta institución no se vieran afectados

por tener productos o condiciones diferentesuna vez incorporados al BCP.

En el campo de las ventas, Marketing continuóel desarrollo de sofisticadas herramientas deapoyo sustentadas en bases de datos cadavez más completas. Generamos modelos quenos permiten identificar las preferencias de losclientes para facilitar así que los ejecutivos deventas puedan enfocar sus propuestas yadaptar el servicio según lo requeridoindividualmente por cada cliente. Así, somoscapaces de brindar la mejor asesoría. En el2003 desarrollamos dos modelos paraproductos claves, como tarjetas de crédito yproductos del pasivo, entre otros. Asimismo,revisamos y actualizamos la mayor parte denuestros modelos de venta y retencióngenerados anteriormente, logrando altísimosíndices de respuesta a nuestras campañas.

En el 2004 Marketing tiene el objetivo deconsolidar la promesa de simplicidad a losclientes, cumpliendo con el ofrecimiento de accesibilidad y dedicación a ellos. Esimprescindible continuar con el esfuerzopara lograr que los procesos internos seancada vez más ágiles y eficientes.

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Recursos Humanos

La División de Recursos Humanos tienecomo misión brindar asesoría a todas lasáreas de la institución en la formulación yadministración de políticas, procesos yherramientas, dentro de un clima quesatisfaga las expectativas de realizaciónprofesional y personal del recurso humano.

En el transcurso del año profundizamos losesfuerzos para otorgar a la organizaciónherramientas para el manejo del personalcon un mayor valor agregado. En particular,avanzamos en aspectos relacionados aldiseño de líneas de carrera y planes desucesión, los cuales permitirán aprovechar al máximo las habilidades y la experienciade las personas en diferentes puestos de laorganización, enriquecerán su desarrolloprofesional, y garantizarán la continuidad delas jefaturas y puestos clave. Asimismo,continuamos con el Programa de HabilidadesDirectivas, iniciado en el 2000, para dotar alpersonal directivo de herramientas de direccióncon las que se tornarán en líderes másefectivos.

Con el objetivo de desarrollar a losfuncionarios con alto potencial en la tareade asumir con éxito mayores retos, en el2003 iniciamos la primera promoción delMBA Centrum–BCP, en el cual la reconocidaPontificia Universidad Católica del Perú, hadesarrollado el MBA con especialización enDirección Estratégica dirigida a los funcionariosdel BCP.

A lo largo del año hemos fortalecido el Sistemade Mejora del Desempeño, por el cual cadaintegrante del BCP participa a través de metasindividuales, de equipo y corporativas, en ellogro de los objetivos organizacionales.

En el 2003 hemos trabajado el concepto deseguimiento al desempeño, herramientaque permite un coaching personalizado.Asimismo, dentro de la política de ligar lacompensación a los resultados del negocio,continuamos con la implementación desistemas de compensación variable endiversas unidades del BCP y de FinancieraSolución. Con ello logramos que lacompensación se convierta en un verdaderosoporte para alcanzar las metas de negocio.

Cabe destacar la realización de la primeraevaluación de la cultura organizacional delBCP en el 2003. Este proyecto tiene comoobjetivo reconocer el modelo cultural actualde la organización, e identificar las brechasexistentes entre esta situación y la deseadapara cada variable. Paso seguido, seelaborarán los planes de acción específicosen cada caso para llegar a la cultura BCPdefinida por la Alta Gerencia.

Durante este año hemos culminado además programas de capacitaciónestructurada o Programas de Desarrollo.Estos se han concebido de acuerdo a losrequerimientos técnicos y funcionales decada puesto. En tal sentido, conscientes de la importancia de contar con un equipoaltamente calificado, en el pasado ejerciciose han incrementado en 9.3% las horas de entrenamiento que ha recibido cadaempleado, alcanzando las 50.3 horasanuales. Cabe resaltar que en la actualidadel 50% del personal capacitado ha recibidosu instrucción a través de @prendamos.com,el eficiente portal de Internet dedicado a lacapacitación del personal, el cual facilita lalabor de capacitación. Para el 2005esperamos que el 70% del personalcapacitado reciba su entrenamiento a

52

Banco de Crédito BCPUnidades de Apoyo

Le damos prioridad

a la capacitación

de nuestro personal

través de este medio, que se utiliza tantopara las capacitaciones formativas, comopara la de actualización de productos,servicios y procesos operativos del BCP, yque se imparte a todos los colaboradoresanualmente.

Finalmente, hemos establecido un proceso de selección directo con las principalesuniversidades locales, mediante el cual dichasinstituciones nos proponen a sus mejoresestudiantes de las especialidades afines a laactividad bancaria, con el fin de que postulenal BCP. Este es el primer paso para firmar unconvenio con las universidades, mediante elcual se formalizará el proceso de selección ycontratación de jóvenes universitarios. De estaforma, apoyaremos directamente el desarrollode los jóvenes profesionales del país.

Apoyo a la Comunidad

La misión del área de Relaciones e ImagenInstitucional es reafirmar el liderazgo del BCP dentro del sistema financiero nacional,asumiendo el compromiso social que tienecon el país mediante el apoyo a institucionesdedicadas a la ayuda de los más necesitados,así como a impulsar el deporte y eldesarrollo de la cultura en nuestro país.

Entre las actividades de apoyo a la culturanacional, en el 2003 continuamos con latarea de recuperación de la Catedral deLima, que culminará a mediados del 2004,coincidiendo con el 400 aniversario de laconstrucción de este templo. Asimismo, elBCP presentó recientemente el segundotomo de El Barroco Peruano, publicaciónque constituye el trigésimo volumen denuestra colección Arte y Tesoros del Perú.

53

Dentro del compromiso social del BCP con el país, durante

el 2003 se realizaron una serie de programas de fomento a

la cultura, la educación y el deporte nacional

Como todos los años, el BCP participó endiversos eventos realizados a favor deorganizaciones de apoyo social, tales comoHogar Clínica San Juan de Dios (Teletón);Colecta Ponle Corazón de la FundaciónPeruana del Cáncer; Bazar El Rastrillo, cuyosfondos fueron donados al Centro AnnSullivan del Perú; y el Bazar de Navidad dela Asociación Emergencia de Ayacucho.

El BCP auspició la prestigiosa exposiciónanual peruana de decoración y diseñoCasaCor, que se realizó en el PuericultorioAugusto Pérez Araníbar. Es importantemencionar que no participamos únicamentecomo auspiciadores, sino también como unode los promotores de la recuperación de laZona Climática de Varones de este recinto,construido en la década de 1920, propiedadde la Beneficencia Pública de Lima. Con ello,más de quinientos niños que residen enesta institución se han visto beneficiados.

En el ámbito de la educación, el BCP vienecoordinando con el Grupo Apoyo lapublicación de los libros Matemáticas paraTodos, en su segundo año consecutivo. Estees un proyecto de largo alcance, cuyo

objetivo es superar el aprendizaje basado enla memoria y promover el pensamientoracional de los alumnos de primero ysegundo de secundaria, con la participacióninicial de más de 95 colegios de Fe yAlegría; para ello se han impreso 8 milejemplares hasta el momento. Por otro lado,el banco es el Patrocinador Nacional de lapágina web 20 en Mate, permitiendo elacceso a través de Internet de miles depersonas registradas como usuariosregulares, entre alumnos y profesores.

Por otro lado, el BCP está apoyando cursosde actualización económica para profesoresde Economía de diversas universidades delinterior del país, así como para periodistasde publicaciones económicas y financieras,por medio de un convenio con la Universidaddel Pacífico. En colaboración con el Congresode la República y la Asociación de ExportadoresADEX realizó también el primer curso deComercio Exterior para Asesores del Congreso,que benefició a más de 30 participantes.

En lo referente al deporte, el BCP hacontinuado su esfuerzo por apoyar eldesarrollo de las poblaciones periféricas

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El BCP ha construido hasta la fecha 65 losas deportivas para apoyar el desarrollo del deporte entre los más necesitados

ubicadas en los conos norte y sur de Lima, y por patrocinar las actividades deportivas yde recreación, para las que, en unión conlos Concejos Distritales y el PatronatoNacional del Deporte, se han construidocuatro losas deportivas; con ellas llegan a 65 losas múltiples y 3 complejos deportivosentregados a la colectividad desde 1987. Del mismo modo, en el 2003 el BCP apoyóa los Semilleros de Vóley y Atletismo, como lo viene haciendo desde hace más de 16 años.

Sistemas y Organización

La División de Sistemas y Organización tienecomo misión ser el socio tecnológico de losnegocios de la corporación. Se encarga dehabilitar y gestionar los sistemas de cómputo,las comunicaciones, y el diseño y mejora de procesos, además de brindar asesoría en aspectos tecnológicos y de organización, con el compromiso de desarrollarse con una organización ligera, con capacidad variabley alineada estratégicamente con los planesdel banco.

Durante el 2003 la inversión en equipamientoy programas alcanzó los US$ 9.1 millones yestuvo caracterizada por el desarrollo eimplementación del proyecto “paraguas” T-3, que busca impersonalizar las aplicacionesde Sistemas para mejorar la eficiencia, deacuerdo a la nueva promesa del BCP. Este proyecto tiene tres grandes objetivos:modernizar la plataforma tecnológica desde el punto de vista del software, conseguirestabilidad operacional de las aplicacionesen niveles superiores a los de añosanteriores, y difundir métodos para hacer

el trabajo de Sistemas de manera máseficiente.

En el 2003 la División tuvo el gran reto deincorporar los programas del BSCH–Perú ysus contenidos históricos en los plazoscomprometidos para asegurar la completafusión de los 100 mil clientes. El trabajo fueexcepcional: logramos preservar la historiade cada cliente, requisito básico para seguiratendiéndolos como lo esperaban. Cabedestacar que el BSCH–Perú venía demúltiples fusiones previas, cada una condiferentes sistemas informáticos, por lo quesu adaptación a los del BCP presentaba undesafío mayor.

Finalmente, durante el 2003 se sentaronlas bases generales y se dio inicio a variosproyectos dentro del trabajo de revisiónintegral de los procesos operativos delbanco. Este apunta a la mejora continua de nuestros procesos para asegurar elcumplimiento de la promesa a los clientesde simplicidad y eficiencia del BCP.

En este frente identificamos los procesosclaves de la organización, identificamos y establecimos quiénes eran los dueños o responsables de cada uno de ellos, yavanzamos significativamente en laimplementación de mejoras de losproductos y servicios más relevantes, con resultados muy satisfactorios.

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La inversión en

tecnología alcanzó

los US$ 9.1 millones

en el 2003