Master Executive en Dirección de Personas e Intangibles (on line)

Módulo Compensación

Año 2011 - 2012

PROFESOR/A

Begoña Landazuri Plaza

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BLOQUE I

1. Visión Panorámica de la retribución, filosofía, política y

estrategia

• ¿Por qué una estrategia retributiva?

“Los sistemas de retribución forman parte de las áreas vitales de cualquier organización. Tienen

una influencia directa, variada y muy importante sobre los comportamientos de las personas. Por

ello, igual que las empresas dirigen sus esfuerzos a mejorar la calidad de sus productos y servicios,

deben concentrarse en cómo pagan a sus empleados”

Edward E. Lawler

Todas las organizaciones tienen una Visión y Misión para su negocio a la que se acompaña de unos

Valores Corporativos. Para establecer su “Estrategia de Negocio” la organización analiza y tiene en

cuenta muchos factores tanto externos como internos que van a influir directamente en los planes

de negocio a corto, medio y largo plazo.

Dentro de la Estrategia de Negocio y como parte importante de la misma, surge la Estrategia y

Filosofía de Recursos Humanos que debe estar perfectamente alineada con ella y adecuarse a los

cambios que en dicha estrategia se produzcan.

La estrategia y filosofía de Recursos Humanos implica a todas las áreas que componen las

responsabilidades del departamento de Recursos Humanos, desde contratación y selección,

buscando el perfil adecuado o las necesidades que surjan en cada momento, hasta la formación, el

desarrollo, la promoción interna, la comunicación y como no, la retribución. Es muy importante

que todas ellas estén integradas y vayan encaminadas al logro del objetivo común: los objetivos

estratégicos de la compañía.

El perfil de los responsables de Recursos Humanos ha evolucionado mucho en los últimos años y cada

vez es más frecuente encontrar en los Comités de Dirección de las compañías al responsable de

Recursos Humanos. Se les pide, además del conocimiento técnico de su área de responsabilidad, un

gran conocimiento del negocio y una implicación mayor en los resultados de la compañía.

“Un sector agresivo y competitivo exige una retribución competitiva para retener y atraer a

las personas. En cambio un sector maduro o un sector con alto grado de sindicalización

exigirá un sistema retributivo mas preocupado por la equidad interna que por la tendencia

que marque el sector” (GARRIGUES Human Capital Services Factbook®Retribuciones)

Ninguna empresa podrá sobrevivir en el futuro sin la satisfacción de los clientes y la cadena para

llegar a ello pasa por la satisfacción de los empleados. Sin embargo, pocos sistemas retributivos

premian directamente la satisfacción del cliente y la innovación. La política retributiva es quizás el

mejor instrumento para cambiar la cultura de una compañía a través del comportamiento de los

empleados al premiar aquellos aspectos que desea potenciar y se comunique adecuadamente.

Cuanto más motivado esté un empleado mayor será su productividad y calidad de servicio incidiendo

directamente en la satisfacción de los clientes (internos o externos) y finalmente en los resultados

de la compañía.

Los salarios constituyen el centro de la relación transaccional más importante en los negocios.

Todas las personas dentro de las organizaciones dedican tiempo y esfuerzo y, a cambio, reciben

dinero y/o otros beneficios que representan el intercambio fijado en el contrato laboral junto con

el resto de derechos y responsabilidades recíprocos entre empleados y dueños del negocio.

El salario puede ser considerado como el pago por un trabajo, pero a la vez una medida del valor de

un individuo en una organización, o incluso un medio para posicionar jerárquicamente a un

individuo en una organización. Los salarios son a un mismo tiempo coste e inversión. Coste, porque

se reflejan en el coste del producto o servicio final. Inversión, porque representan la aplicación del

dinero a un factor de producción –el trabajo- o dicho de una forma más actual, el talento, que

puede ser fuente de innovación, aprendizaje y riqueza para la organización según como sea

gestionado.

Una de las frases que siempre se escucha al hablar de retribución es que “no se trata de pagar más,

sino de pagar mejor”, es quizás este uno de los factores que ha contribuido a que la responsabilidad

de la retribución en las empresas se haya profesionalizado en los últimos años y, se dedique más

tiempo y recursos dentro de los departamentos de recursos humanos y forme parte importante

dentro de las políticas estratégicas de la organización.

Ante tal afirmación surgen de inmediato una serie de preguntas básicas:

- ¿que significa realmente “pagar bien”?

- “pagar bien” ¿para qué?

- “pagar bien” ¿cómo?

- ¿pagan bien las empresas actualmente?

- ¿por qué no se percibe que pagan bien?

• ¿Qué significa “pagar bien” para la empresa?

SATISFACCIÓN DE LOS

EMPLEADOS

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

CCRREECCIIMMIIEENNTTOO SSOOSSTTEENNIIDDOO//

RREENNTTAABBIILLIIDDAADD

ESTRATEGIA

CULTURA

GGeessttiióónn ddee PPeerrssoonnaass

AUMENTO CALIDAD DE SERVICIO Y

PRODUCTIVIDAD

La retribución es una inversión estratégica. Es una de las mayores partidas de coste en los

presupuestos de una empresa y por tanto su principal objetivo es obtener su mayor rentabilidad.

Se analiza, evalúa y decide cada inversión en un nuevo producto o servicio que una empresa lanza, y

se miden con rigor los resultados de cada inversión. Pero ¿se hace lo mismo con la retribución?.

Aunque son cada vez mas las empresas que cuentan con auténticos departamentos de

“compensación y beneficios” dentro de sus estructuras de recursos humanos, no es una practica

habitual en la mayoría de las organizaciones, es quizás en grandes empresas o en multinacionales

donde fundamentalmente se han desarrollado.

Pero “pagar bien” para una empresa y obtener la rentabilidad de su “inversión”, implica conocer las

técnicas y sistemas de retribución dentro del marco legal, conocer su mercado, tener fijada una

estrategia corporativa así como unos objetivos estratégicos generales y por unidades de negocio.

Pero lo más importante, conocer los intereses de sus empleados que en definitiva son los que con su

motivación van a lograr los resultados de la compañía.

• ¿Qué significa “pagar bien” para el empleado?

En general una persona se considera “bien pagada” cuando le “compensa” lo que recibe a cambio

del trabajo que realiza. Pero ese “compensar” es diferente para cada una de ellas dependiendo de

sus intereses, deseos, valores y necesidades. No obstante, a pesar de estas diferencias el proceso

que determina el comportamiento es más o menos semejante para todas las personas y en general

una persona se esforzará por desempeñar mejor su trabajo si cree que:

� Posee capacidad para desempeñar el trabajo

� Recibe una compensación equitativa con trabajos similares dentro de la organización

� Recibe una compensación equitativa con trabajos similares en el mercado

� Recibe una compensación equitativa en función de su desempeño

� La recompensa es manifiesta, conocida por todos los empleados (el porqué se recibe)

Por todo ello, las nuevas tendencias retributivas se centran en una retribución personalizada,

diferenciada y flexible que permita satisfacer al máximo los intereses de los trabajadores

rentabilizando al mismo tiempo la inversión de la empresa.

• ¿Qué es Compensación Total?

Entendemos por Compensación Total todo lo que el empleado percibe que es un valor resultante de

la relación profesional o de empleo. “Compensación” porque implica que hay una relación de

intercambio y “Total” porque se incluyen aspectos económicos y no económicos.

El término compensación total incluye fundamentalmente tres componentes que deberían solaparse

entre sí: la compensación dineraria, los beneficios sociales (o extrasalariales) y los beneficios

intangibles (o retribución intrínseca) en los que se agrupan el reconocimiento, el equilibrio entre

vida privada y profesional, un trabajo interesante, buen ambiente de trabajo, independencia en el

trabajo, posibilidades de desarrollo y de aprendizaje, cultura empresarial y orgullo de pertenencia a

una empresa, etc. Los últimos estudios y encuestas de empleados destacan que estos beneficios

intangibles tienen actualmente mayor peso que los salarios elevados.

• ¿Qué es Compensación Estratégica?

En las décadas de 1970 y 1980 las organizaciones se dieron cuenta que diseñar estrategias

retributivas y programas de beneficios de forma distinta podría aportar soluciones en un marco muy

distinto al vivido hasta entonces como consecuencia del cambio en el desarrollo económico global y

un entorno empresarial mucho mas competitivo, y surge el concepto de compensación estratégica.

Por Compensación Estratégica entendemos la gestión de la retribución por parte de una empresa

teniendo en cuenta los conceptos retributivos con o sin valor monetario que el empleado percibe

como algo valioso y derivado de su relación laboral con la empresa.

Se empiezan a crear estrategias de compensación total que aportan valor y contribuyen a apoyar los

objetivos de negocio y satisfacer las necesidades de los empleados. Estas estrategias se nutren de la

estrategia de negocio.

Para crear una estrategia de compensación total se tienen que integrar además de todos los

aspectos básicos de retribución como Salario Fijo, Retribución Variable, Incentivos a largo y corto

plazo, Beneficios Sociales, Reconocimiento, etc., otros aspectos como:

Contenido del puesto: variedad de tareas, desafío, autonomía, feedback,…

Desarrollo: planes de carrera, planes de formación individualizados, ….

Pertenencia: imagen de compañía, estatus, entorno laboral, comunicación, trabajo en equipo

PLAN ESTRATÉGICO DE COMPENSACIÓN

PLAN PLAN ESTRATESTRATÉÉGICO DE GICO DE COMPENSACICOMPENSACIÓÓNN

Modelos de ClasificaciónModelos de Clasificación

Sistemas de Evaluación del Desempeño

Sistemas de Evaluación del Desempeño

DPO (Dirección por Objetivos)

DPO (Dirección por Objetivos)

Encuestas Salariales

Encuestas Salariales

Estructuras Salariales

Estructuras Estructuras SalarialesSalariales

Matriz de Mérito

Matriz de Matriz de MMééritorito

Análisis de Equidad Interna

AnAn áálisis de lisis de Equidad Equidad InternaInterna

Análisis de Competitividad

Externa

AnAn áálisis de lisis de Competitividad Competitividad

ExternaExterna

POLÍTICA SALARIALPOLPOLÍÍTICA TICA SALARIALSALARIAL

BENEFICIOS SOCIALES / PREVISIÓN

SOCIAL

BENEFICIOS BENEFICIOS SOCIALES / SOCIALES / PREVISIPREVISIÓÓN N

SOCIALSOCIAL

GESTIÓN RETRIBUCIÓN

VARIABLE

GESTIGESTIÓÓN N RETRIBUCIRETRIBUCIÓÓN N

VARIABLEVARIABLE

• Vinculación de la retribución y otras funciones de RRHH

Las organizaciones necesitan disponer de un sistema de compensación que les asegure gestionar

eficazmente uno de los costes operativos más importantes para su funcionamiento, sino el que más

-especialmente en las compañías intensivas en personas-: los costes salariales. Asimismo, han de

hacerlo de modo que sean capaces de atraer y retener adecuadamente a los profesionales que

necesiten para su actividad.

Este principio básico de equilibrio entre costes y capacidad de atracción/retención de los mejores

profesionales ha de guiar el diseño de cualquier sistema de compensación. Si una organización se

empeña en controlar sus costes a base de contener de modo continuo los salarios de sus

trabajadores, se encontrará con dificultades a la hora de hacer ofertas suficientemente atractivas a

los candidatos potenciales que desee incorporar. Además, arriesgará la pérdida de profesionales

valiosos si el mercado en que se mueve cotiza los salarios por encima para los mismos grados de

responsabilidad y competencia.

A la inversa, si una organización se empeña de manera continuada en subir los salarios por encima

del mercado ciertamente conseguirá atraer con facilidad a buenos profesionales y tendrá muy

satisfechos a los que tiene en plantilla, pero a la larga podrá encontrarse en dificultades a la hora

de competir con sus productos y servicios en el mercado si sus costes son significativamente

superiores a los de sus competidores.

Un desequilibrio entre ambos factores, coste salarial y capacidad de atracción/retención, aún

siendo en principio peligroso a largo plazo para la competitividad y la supervivencia de la

organización, puede ser conveniente, sin embargo, en alguna etapa de su desarrollo evolutivo. Un

ejemplo sería la organización que necesita penetrar un área geográfica, en un mercado ya maduro,

y su implantación requiere la contratación de profesionales locales. Esta organización tenderá a

ofrecer salarios más atractivos tal vez durante los primeros años de implantación –asumiendo claro

que no cuenta con otros factores de diferenciación- Inicialmente, podrá asumir una menor

generación de margen, pues se encontrará en fase de inversión, pero en el medio plazo se verá

forzada a vigilar atentamente cómo sus competidores pagan en el mercado a sus profesionales para

ir ajustando sus costes para asegurar su competitividad.

En el cuadro 1 mostramos la relación de la compensación y beneficios con el resto de sistemas de

RRHH como un proceso integral.

Los modelos retributivos que adoptan las organizaciones han de integrarse en la estrategia, aparte

de la cultura, de la organización, así como en su entorno económico y social. Un sistema retributivo

que funciona en una organización puede resultar muy perjudicial en otra organización del mismo

tamaño o del mismo sector, simplemente porque no está adecuadamente encajado en su cultura y

su entorno social.

Los modelos retributivos han de ser coherentes, además, con el resto de los sistemas de gestión de

la organización, y todos estar alineados con las intenciones estratégicas de una organización en un

momento dado. Por ejemplo, un sistema de gestión del desempeño para la fuerza comercial que

quiera incentivar las ventas de una línea de producto sobre otras, respecto a un periodo anterior,

podrá asociar una recompensa al logro de ventas de esa línea de producto mediante un sistema de

incentivos comerciales. Otra práctica extendida es asociar el incremento de valor generado para el

accionista en una organización con la retribución de los directivos ejecutivos a través de un

esquema de stock options.

¿Qué organización no está hoy en transformación? Ya sea en su estrategia para adaptarse a los

cambios de su mercado, en sus procesos para adaptarlos a las oportunidades de aumento de

eficiencia que pueden proporcionar las nuevas tecnologías, o en las personas para movilizar la

innovación y el talento como armas competitivas sostenibles. Los sistemas de compensación

pueden, y a veces deben, servir a todos estos propósitos, adaptándose con enorme flexibilidad a los

cambios impuestos o pretendidos.

Del mismo modo, es necesaria una coherencia entre los diferentes sistemas de Recursos Humanos.

La selección de profesionales valiosos debe tener en cuenta muy de cerca el nivel salarial que existe

en el mercado para los profesionales que intenta contratar, para cerrar con éxito el proceso

selectivo. Pero no puede ignorar el nivel retributivo de los profesionales existentes, si no quiere

provocar fuertes desajustes en su equidad interna.

Puedes permitirte contratar por debajo del salario estándar si la persona carece de alguno de los

requisitos de selección, estando dispuesto a complementar con formación esas carencias. O puedes

pagar por encima del nivel salarial de las personas del mismo nivel de responsabilidad al contratar a

una persona, si lo justifica la posesión de unas habilidades que en ese momento se encuentran en

alta demanda (hot skills), aunque en este caso es recomendable que sea un ingrediente retributivo

variable, para permitir ir reduciéndolo conforme se ajusta la oferta y demanda en el mercado de

profesionales con esas habilidades.

• Efecto incentivador versus efecto motivador de la compensación

¿Motiva la compensación? Una mirada superficial al tema nos sugeriría una respuesta en sentido

afirmativo. La mayoría de la gente desea ganar más, y parece que cualquiera estaría dispuesto a

contribuir más en el trabajo si, de repente, le subieran un 10% su sueldo excepcionalmente.

También conocemos los casos de las personas que, estando a punto de realizar un cambio de

organización, aceptan un incremento de salario –o contraoferta- para quedarse donde están.

No obstante, la cuestión planteada en términos más genéricos de si una organización que pague más

tiene a sus profesionales más motivados está por demostrar. Abundan los casos de organizaciones

que presentan un proyecto ilusionante a sus empleados, una cultura respetuosa con la persona, un

entorno agradable que fomenta el aprendizaje, la innovación y el trabajo en equipo, con una

defensa de la ética y la honestidad, donde consiguen tener empleados dispuestos a dar más del

100% con salarios en ocasiones inferiores a los promedios de su sector.

Ninguno de los modelos que existen sobre la motivación considera la retribución como la principal

causa motivadora. Sí en cambio se reconoce que puede ser un importante factor de desmotivación

cuando no se cumple alguno de los criterios básicos de diseño: la equidad externa, la equidad

interna percibida, la comunicación necesaria acerca del sistema de compensación que permita a los

empleados saber cómo su influye su trabajo en su salario, etc.

Kurt Lewin (1890-1947) propuso en los años treinta, con respecto a la resistencia al cambio, que los

empleados trabajaban mejor y más motivados cuando se les permitía tomar parte en la

configuración de ese cambio. Esta idea ha sido puesta en práctica por muchas organizaciones que

han pedido a grupos de empleados que analicen el sistema retributivo actual y el de otras

compañías vecinas, para proponer cambios en el sistema. A la hora de implantar esos cambios, la

dirección de esas compañías no ha olvidado enfatizar que los cambios han sido contrastados con las

opiniones de una representación de empleados que se han reunido en grupos de trabajo, círculos de

calidad o “task-forces” para elegir los elementos del modelo retributivo más adecuados para la

organización, la estrategia, el entorno, etc.

Douglas Mc Gregor (1906-1964) expuso sus teorías X e Y. Si el directivo cree que todos sus

colaboradores son mediocres y hay que pagarles lo menos posible (aplicando la teoría X), puede que

tenga razón, pero los más motivados y capaces se irán y el resto se acomodará al entorno. Si piensa

por el contrario (aplicando la teoría Y) que sus equipos de trabajo están formados por personas que

desean comprometerse con el proyecto de organización, el tiempo le demostrará que está en lo

cierto, ya que probablemente sean los no identificados los que buscarán acomodo en otro lugar.

Abraham Maslow (1908-1970) y su modelo de jerarquía de necesidades nos inclinaría a pensar que

la retribución, que permite satisfacer principalmente las necesidades de primer y segundo nivel:

fisiológicas y de seguridad, no conduciría a tener profesionales excesivamente motivados una vez

que sus niveles salariales actuales cubrieran esos mínimos. El interés estaría centrado en unas

relaciones más fértiles (tercer nivel de necesidades sociales), o en lograr un mayor nivel de

competencia (último nivel de necesidades del yo).

Frederick Hertzberg se fijó más en la relación entre motivación y retribución a través de su teoría

de factores higiénicos y motivacionales. Clasificaba claramente el salario -junto con otros factores

de régimen interno como las condiciones de trabajo, relaciones jerárquicas, etc.- entre los factores

higiénicos. Reservaba para los factores motivacionales la realización, el reconocimiento, el propio

trabajo, la responsabilidad y las expectativas de desarrollo personal. De alguna manera se cumple

esta tesis al comprobar cómo tras el aumento de satisfacción puntual que se siente al recibir un

incremento significativo de salario, ésta satisfacción (o motivación) se diluye en los siguientes

meses, al convertirse en lo que se siente como un “derecho adquirido”, y al cabo de seis meses se

termina por olvidar. Si falta este derecho adquirido, como en la metáfora del fallo en el aire

acondicionado, es cuando se nota, pero como un elemento de insatisfacción. A esto se refería

Hertzberg como factor higiénico, no motiva, pero si falta puede ciertamente desmotivar.

Otros autores como Henry Murray, McClelland o el mismo Freud han aportado diferentes modelos

acerca de la motivación y el comportamiento humano, pero en ningún caso se coloca a la

retribución como el principal motivador.

Al final, la persona se terminará fijando en las mismas cosas:

� Cómo puedo ganar más (claridad acerca de la política retributiva)

� Cuánto ganan otros que aportan lo mismo que yo (equidad interna)

� Cuánto podría ganar en otra organización haciendo lo mismo (equidad externa)

Basados en estas premisas que, siguiendo a Hertzberg, pueden producir insatisfacción si faltan,

hemos de diseñar los modelos de compensación buscando la mayor claridad posible en la política

retributiva, hemos de velar por la percepción de equidad interna, y asegurarnos de la

competitividad de los niveles retributivos respecto al mercado.

Hasta aquí nos hemos referido al efecto motivador de la retribución. Otro tema es el efecto

incentivador, es decir de refuerzo de determinados comportamientos para la consecución de unos

objetivos concretos. Para ello existen los programas de retribución variable. Ella sí que puede ser

un agente motivador, aunque muy puntual o de corto plazo, siempre que se reúnan unos requisitos:

• definir la relación entre esfuerzo/resultados y retribución variable,

• ser dicho esfuerzo alcanzable por parte de la persona,

• ser una cantidad apreciable en proporción a la retribución fija,

• no estar garantizada ni consolidada.