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Claudio Makarovsky
Presidente
Conselho de Óleo e Gás
Benchmarking em Produtividade Industrial
Como tornar-se uma empresa de Classe Mundial?
AgendaAgenda
O desafio lançado (Prominp IND - P&G 77)
Centros de Excelência em Produtividade Industrial na Ásia
O Programa de Excelência
O IEL de Santa Catarina e o Probe
A experiência do Setor Metal Mecânico Brasileiro
O “best in class” para Equipamentos Pesados.
“Food for thought”
IND P&G 77 Programa de Excelência para a produtividade para o Setor de Máquinas e
Equipamentos para a Indústria do Petróleo e Gás
IND P&G 77 Programa de Excelência para a produtividade para o Setor de Máquinas e Equipamentos para a Indústria do Petróleo e Gás
PROGRAMA DE EXCELÊNCIA PROGRAMA DE EXCELÊNCIA PARA A PRODUTIVIDADEPARA A PRODUTIVIDADE
1-Compilar benchmarks para setores específicos prioritários
selecionados .
2-Definir mecanismos de medição e acompanhamento da Indústria Nacional de Bens
de Capital para P&G.
3-Estabelecer planos de ação para melhorias e definir
metodologia de acompanhamento.
4-Analisar a viabilidade de um Centro de Excelência de Produtividade
Industrial e sugerir entidade para atuar como gestora do processo.
FONTES PARA BENCHMARKING
PROBE-www.london.edu
www.vdma.org
http://www.capsresearch.org/research/benchmar
king/benchmarking.aspx
Principais Mudanças nos Últimos 3 Meses
•Definidos 3 grupos
• – Bombas Industriais, Equipamentos Pesados de
Caldeiraria e Válvulas Industriais 26 de Fevereiro de 2013-CSPEP 22 empresas 26 de Março de 2013-CSVI 19 empresas. 3 de Abril de 2013 – CSBMB 14 empresas. •Em cada grupo , foram escolhidas empresas
Multinacionais e puramente Nacionais e de cada Grupo
a considerada “Best in Class”
Projeto IND P&G-77
Título: Programa de Excelência para a produtividade para o Setor de Máquinas e Equipamentos para a Indústria do Petróleo e Gás
Gestão Integrada da Inovação.: Reunião Start
Mirela das Neves e Mateus Bernardino Neto – Gestão e Inovação
outubro/2013
IEL/SC entidade pertencente ao
Sistema Federação
das Indústrias do Estado de Santa
Catarina.
Há 40 anos provendo o
aperfeiçoamento da gestão, a
capacitação empresarial.
Desde de 1997 parceiro da
Comparison Internacional no
Benchmarking Industrial
SOBRE O BENCHMARKING INDUSTRIAL
A PROBE Network e a
Comparison North America
coordenam uma rede mundial
PROBE voltada ao
benchmarking empresarial.
A rede tem suporte às
atividades na Europa, Ásia,
África e Austrália/Nova
Zelândia, assim como na
América do Norte e do Sul.
ATUAÇÃO COMPARISON
28 unidades credenciadas no mundo.
COMPARISON
Criada em 1993
Alguns países atendidos: EUA, Austrália, Índia, Irlanda, França, Alemanha.
Aproximadamente 8.000 empresas atendidas
Equipes no Reino Unido, EUA & Austrália – através da Rede PROBE
CLIENTES “300 aplicações pelo IEL/SC”
"Reforçar e validar o plano de mudanças desenhado, alinhar percepções e deixar
claro os desafios - next steps - de médio e longo prazo.“
Max Mustrangi, Diretor Executivo da TrigoBrasil (2009)
Alimentos Automotivo Borrachas e Plásticos Cerâmico Couro Eletroeletrônico Impressão e Gráficas Instrumentos de medida Madeireiro Mecânico Metalúrgico Mobiliário Papéis Petróleo Produtos de Metal Químico
Mecânico- 94 empresas
BANCO DE DADOS MUNDIAL
Produtos de Metal - 202 empresas
Alimentos Automotivo Borrachas e Plásticos Cerâmico Couro Eletroeletrônico Instrumentos de medida Madeireiro Mecânico Metalúrgico Mobiliário Papéis Petróleo Produtos de Metal Químico Têxtil
Produtos de Metal 24 empresas
Mecânico 9 empresas
BANCO DE DADOS NO BRASIL
“Processo contínuo de avaliação de produtos, serviços ou práticas gerenciais, comparativamente aos concorrentes ou empresas consideradas líderes...
É um exercício de correção de rota.” Robert Camp Xerox
O QUE É BENCHMARKING ?
Foco Interno
Benchmarking
Quanto melhoramos
em relação ao passado?
Onde estamos em relação aos
líderes do mercado? Há uma lacuna?
Qual é o espaço a percorrer?
PRÁTICA E PERFORMANCE
Prática: Conjunto de
ferramentas gerenciais e
tecnológicas implementadas
na empresa.
Ex.: participação dos
funcionários, automação,
sistema da qualidade.
Performance: Resultados
mensuráveis obtidos pela
empresa.
Ex.: rotatividade dos estoques,
satisfação dos clientes, índice
de defeitos.
Ideal é manter o equilíbrio entre prática e performance
•Organização e cultura •Tempos de ciclo de produção •Qualidade •Fábrica e equipamento •Investimento •Avaliação de desempenho na empresa • Meio ambiente, saúde e segurança • Desenvolvimento de novos produtos
– Inovação – Prática e Operações de Engenharia –Processo de Desenvolvimento de Produtos
ÁREAS AVALIADAS
Exemplos de IndicadoresExemplos de Indicadores
INDICADORES DE PRÁTICA
1 2 3 4 5
A maioria das empresas compra alguns itens baseada somente no preço. Mas são reconhecidos outros fatores que afetam o sucesso comercial? Que procedimentos são usados para rever as ofertas dos fornecedores e fechar contratos? Existe avaliação formal e sistema de certificação só para fornecedores importantes ou para todos os fornecedores? Quais os critérios considerados durante a avaliação? A empresa mantém parcerias abertas com fornecedores, baseadas em confiança mútua e trabalhando no melhor interesse de todas as partes? Os fornecedores são ativamente encorajados a contribuir para o desenvolvimento e melhoria do processo e do produto?
Ampla carteira de fornecedores com a maioria dos relacionamentos baseados em transações negociadas.
Fornecedores-chave certificados pela empresa; a
expectativa destes
relacionamentos é de parceria
(ganha-ganha) a longo prazo.
Empresa limpa; ordenada; quantidade mínima de material em processamento; auto mantida; sempre “pronta para inspeção”.
16 Relacionamento com fornecedores
Nota:
1 2 3 4 5
Nota:
Muitas empresas formularam sua visão, missão e objetivos operacionais. Como foram formulados e quem participou do processo? Para serem efetivos, precisam ser transmitidos e compreendidos em todos os níveis da organização. A documentação e métodos empregados para a comunicação devem ser descritos. Como as declarações de visão e missão foram transformadas em metas operacionais para os departamentos e indivíduos?
Ausência de planejamento participativo e compartilhamento da visão.
Há divulgação da missão por escrito; compartilhamento da visão entre a gerência, mas além dela é limitado.
Visão comum, compartilhada por todos (próprios e terceiros); colaboradores envolvidos na definição de metas e identificados com a visão (concordam, entendem e incorporam).
2 Compartilhamento da visão, missão e metas
INDICADORES DE PRÁTICA
1 2 3 4 5
Nota:
Como é medida e registrada a qualidade do processo? Podem ocorrer defeitos em qualquer parte do processo, os registros não são limitados às inspeções de qualidade no fim da linha. Que percentagem do produto tem que passar por qualquer forma de reprocessamento (corretivo)?
Mais de 1% de defeitos (mais de 10.000 ppm)
Menos de 0,1% de defeitos (menos de 1.000 ppm)
Menos de 0,01% de defeitos (menos de 100 ppm, que é melhor que o nível de qualidade de 5 sigmas).
14 Defeitos (internos)
INDICADORES DE PERFOMANCE
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Nota:
Use a avaliação de ganhos de produtividade anual. Como é medida a produtividade: volume de produtos por colaborador; retorno sobre o capital investido, etc? Qual foi o fator mais importante para o aumento dos ganhos de produtividade? Como vai ser mantida a taxa de aumento no futuro?
Decrescente (2% ao ano).
Melhoramento moderado (2 a 5% ao
ano).
Melhorando constantemente; ganhos significativos (>15% ao ano).
31 Produtividade
INDICADORES DE PERFOMANCE
Sigilo das informações
ResultadosResultados do Benchmarking do Benchmarking IndustrialIndustrial
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Índ
ice
Ge
ral d
e P
erf
orm
an
ce
(%
)
Índice Geral de Prática (%)
Vulneráveis
Competitivas
Promissoras Tradicionais
(Sobrevivência)
Em Transição
Excelência
GRÁFICO DE DISPERSÃO
ConclusõesConclusões A metodolgia mais uma vez se confirma eficaz na avaliação dos
indicadores de produtividade e apontamento de pontos de melhoria.
O IEL de Santa Catarina, pelos convenios que possui com o Probe e Comparison International é a instituição Brasileira mais habilitada para implantar toda inicitaiva de índices de produtividade na Industrtia.
O relatório final do projeto IND P&G 77, dentre suas conclusões, caracteriza a necessidade e propõe a criação de um Centro de Excelência em Produtividade Industrial Brasileiro (CEPIB).
TEM SOLUÇÃO???TEM SOLUÇÃO???
DIAGNÓSTICO FEITO,
“INOVEM!!!” …VAMOS MELHORAR
A PRODUTIVIDADE DA INDÚSTRIA NACIONAL,
PARA TORNÁ-LA
DE CLASSE MUNDIAL!!!!
