Benchmarking jako kluczdo najlepszych praktyk

Wdra¿aæ u siebie cudze pomys³y — oto idea benchmarkingu.Dowiedz siê, jak robi¹ to najlepsi: Johnson & Johnson, Xerox, Microsoft…

Ju¿ niejedna firma przejê³a jakiœ pomys³ i wykorzysta³a go lepiej ni¿ wynalazca.Jednak prze³omowe odkrycia nie zdarzaj¹ siê czêsto. Jeœli chcesz regularnie odnosiæ korzyœci z benchmarkingu, stwórz systematyczny proces obserwacji wiod¹cych firmw bran¿y, przeanalizuj, dlaczego s¹ one skuteczniejsze od Twojej organizacji, i poka¿ ludziom w swojej firmie dobre praktyki z powodzeniem stosowane przez innych.

Ta ksi¹¿ka reprezentuje aktualny stan wiedzy o benchmarkingu. Znajdziesz w niej przyk³ady stosowania benchmarkingu w najlepszych firmach i nowe æwiczeniaz zakresu zarz¹dzania. Opanujesz wiedzê potrzebn¹ ka¿demu twórczemu mened¿erowi.

• Fazy benchmarkingu: od uruchomienia do asymilacji pomys³ów• Zarz¹dzanie zmian¹: zastêpowanie starych praktyk• Miary efektywnoœci procesów firmy• Benchmarking miêdzynarodowy: mistrzowie z Japonii• DŸwignia intelektualna: tworzenie kultury wspieraj¹cej szybkie uczenie siê• W³¹czanie nowych pomys³ów do planowania strategicznego• Zastosowanie benchmarkingu w sektorze publicznym• Powi¹zanie benchmarkingu z reengineeringiem i konkurencyjnoœci¹ czasow¹

Autorzy: Christopher E. Bogan, Michael J. EnglishT³umaczenie: Piotr Fraœ, Anna Kanclerz, Jaros³aw DobrzañskiISBN: 83-246-0070-1Tytu³ orygina³u: Benchmarking for Best Practices:Winning Through Innovative AdaptationFormat: B5, stron: 424

Podziękowania 11

Nota od wydawcy polskiego 13

1 Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk— sukces dzięki innowacyjnej adaptacji 15

Benchmarking jako jedna z najważniejszych koncepcji biznesowych 15

Benchmarki a benchmarking 18

Zarządzanie zmianą 21

Trzy podstawowe rodzaje benchmarkingu 24

Zastosowania i korzyści 26

Przydatne narzędzie 31

2 Szybkie uczenie się dzięki innowacyjnym adaptacjom 35

Szybkie uczenie się a przewaga konkurencyjna 38

Matką innowacyjnej adaptacji często bywa konieczność 39

Przypadek firmy Manco 42

Uczenie się jest kwintesencją ciągłego usprawniania 44

Doskonalenie sposobu uczenia się organizacji 44

Lekcje z Krajowej Nagrody Jakości 47

Doświadczenie firmy Xerox 49

Nagroda Baldrige’a a benchmarking 52

Tworzenie kultury wspierającej szybkie uczenie się 56

Potęga dźwigni intelektualnej 60

3 Benchmarki a pomiar efektywności 67

Czym są benchmarki 68

Rewolucja w pomiarach efektywności 72

Projektowanie skutecznych benchmarków 75

Architektura projektu benchmarku 77

Miary efektywności obsługi klienta 79

Miary efektywności związane z produktem i usługą 81

Miary efektywności procesu biznesowego 82

Miary efektywności procesów (usług) pomocniczych 83

Miary efektywności pracownika 85

6 Spis treści

Miary efektywności dostawcy 86

Miary efektywności związane z technologią i innowacyjnością 88

Miary efektywności kosztowej 88

Miary efektywności finansowej 88

Benchmarki jako „liczniki Geigera-Müllera” najlepszych praktyk 89

Matryca miar firmy Eastman Kodak 89

Strategiczna karta wyników Kaplana i Nortona 93

Perspektywa finansowa 96

Perspektywa klienta 96

Perspektywa operacji wewnętrznych 97

Uczenie się przez organizację 97

Wybrać to, co najlepsze 98

4 Sekrety skutecznego benchmarkingu 99

Wyciągnięte nauki 99

Najważniejsze czynniki sukcesu badania benchmarkingowego 101

Wsparcie ścisłego kierownictwa 102

Szkolenie benchmarkingowe 105

Johnson & Johnson 109

Systemy informatyczne 110

Czynniki kulturowe zachęcające do uczenia się 111

Zasoby 117

Projektowanie procesu benchmarkingowego 118

Specjalnie przygotowany proces benchmarkingu 120

Prosty kompromisowy model 122

Studium przypadku GTE 122

Faza uruchomienia 124

Faza organizacji 125

Wielkość zespołu 126

Faza wyjścia na zewnątrz 127

Zrozumienie procesu 128

Prowadzenie badania 128

Prowadzenie ankiety benchmarkingowej 129

Prowadzenie telefonicznych wywiadów benchmarkingowych 133

Rozpoznawanie partnerów benchmarkingu 136

Zestawy pytań benchmarkingowych 137

Dostępność partnerów benchmarkingu 138

Kodeks postępowania benchmarkingowego 138

Wyjście na zewnątrz 139

Przeprowadzanie wizyt roboczych 139

Studium przypadku GTE — faza wyjścia na zewnątrz 141

Asymilacja 142

Ujednolicenie danych 142

Przygotowywanie raportu z benchmarkingu 143

Studium przypadku GTE — faza asymilacji 148

Działanie 148

Studium przypadku GTE — faza działania 149

Spis treści 7

5 Projekt skutecznego wdrażania 151

Planowanie wdrażania 151

Konsekwencje DFM 152

Najczęstsze błędy 153

Studium przypadku firmy DuPont 154

Sponsorowanie projektu 156

Dobór członków zespołu 156

Podział ról i obowiązków w zespole 157

Pozyskanie i utrzymanie wsparcia ze strony beneficjentów 157

Benchmarkingowa krzywa uczenia się 158

6 Stosowanie benchmarkingu w Twojej firmie 167

Benchmarking „pod wpływem innych” 169

Siedem poziomów benchmarkingu 172

Benchmarking i uczenie się na przykładach 173

Wyciąganie wniosków z własnych sukcesów 177

Zapożyczanie dobrych pomysłów 180

Steal This Idea® 182

Rozwijanie wewnętrznych najlepszych praktyk 186

Rozwijanie najlepszych praktyk z zewnątrz 192

Inżynieria wsteczna 193

Porównuj się do najlepszych 194

Benchmarking firm najlepszych w swojej klasie 198

Analiza porównawcza firmy AT&T dotycząca reklamacji 200

Wybór właściwej koncepcji benchmarkingowej 205

7 Benchmarking i wyższa kadra kierownicza 207

Określenie sytuacji firmy względem najlepszych przedsiębiorstw 208

Podstawowe kompetencje kierownictwa 209

Kreowanie kultury organizacyjnej przez kierownictwo 211

Inicjatorzy projektu benchmarkingowego 213

Obserwowanie działań konkurencji 214

Nadzór korporacyjny i kontrola 215

Działania podejmowane przez kierownictwo 217

8 Benchmarking i planowanie strategiczne 221

Proces myślenia strategicznego 224

Benchmarking strategiczny i przewidywanie działań konkurencji 227

Benchmarking i planowanie ulepszeń 230

Benchmarking i strategiczne wykorzystanie technologii 233

Benchmarking i zarządzanie zasobami ludzkimi 235

Benchmarking i możliwości dostawców 239

Zapożyczanie strategii i planowanie sukcesu 241

Podsumowanie 242

9 Benchmarking i reengineering procesów biznesowych 245

Cztery sposoby na poprawę wyników 245

Natychmiastowa zmiana taktyczna 247

Natychmiastowa zmiana strategiczna 248

Rozłożona w czasie zmiana taktyczna 248

8 Spis treści

Reengineering procesów biznesowych 249

Wybieraj — Korzystaj — Płać 254

Technologia informatyczna 257

Kiedy reengineering? 258

Siedem etapów procesu reengineeringu 259

Wskazówki 260

Podsumowanie 262

10 Benchmarking i konkurowanie czasem 265

Konkurowanie czasem 265

Korzyści szybkiego tempa 266

Mierzenie czasu trwania cykli 268

Inne metody skracania czasu trwania cyklu 273

Skuteczne przykłady skrócenia cykli 276

Benchmarking i skrócenie czasu cyklu 279

Rozwiązania pozwalające na skrócenie czasu cyklu 280

11 Benchmarking i zarządzanie zmianą 285

Benchmarking motywacją do zmiany 286

Benchmarking i wizualizacja zmiany 288

Co należy zmienić? 290

Dwa wymiary zmian 292

Zapanować nad zmianą 295

12 Benchmarking międzynarodowy 299

Japońscy mistrzowie 299

Kultura biznesu 301

Wieczni studenci 303

Keiretsu 304

Rząd Japonii 306

Stowarzyszenia branżowe 306

Relacje klient – dostawca 307

Benchmarking strategiczny 309

Ograniczenia japońskiego benchmarkingu 310

Benchmarking w Europie 311

Benchmarking w Ameryce Łacińskiej 312

Wnioski 313

13 Benchmarking w sektorze publicznym 315

Pustynny ekspres 315

Program AIDS w Seattle 316

Benchmarking formalny w sektorze publicznym 317

Sektor publiczny — Keiretsu 318

Przeszkody w benchmarkingu w sektorze publicznym 319

Rosnąca popularność benchmarkingu rządowego 322

Stowarzyszenia w sektorze publicznym 324

Wnioski 325

Spis treści 9

14 Zarządzanie wiedzą na temat najlepszych praktyk 327

Opracowanie skutecznych rozwiązań w zakresie kultury 328

Opracowanie skutecznych rozwiązań z zakresu systemów fizycznych 330

Bazy danych najlepszych praktyk 332

IBM Rochester 332

Eastman Kodak 333

AT&T 334

Motorola 334

Poczta elektroniczna 335

Xerox 335

ALCOA 336

Wybór między bazą danych a pocztą elektroniczną 337

Pozostałe sposoby zarządzania wiedzą 338

Wskazówki co do zarządzania wiedzą 339

15 Benchmarking i organizacja XXI w. 341

Organizacja przyszłości 341

Wezwanie do działania 342

Wnioski 348

Dodatki 351

Steal This Idea® — sztuka twórczej adaptacji i jej zastosowaniewe własnej organizacji 351

Steal This Idea® — ćwiczenie 367

Wypracowywanie kultury — ćwiczenie dla kierownictwa 370

Benchmarking a nagroda Baldrige’a 394

Wybrana bibliografia 400

Skorowidz 407

Początkowo benchmarking nie był integralną częścią wyznacza-nia strategii i planowania strategicznego. A powinien. Bez moż-liwości porównania i uzasadnienia strategii, planów i celów firmywzględem zewnętrznych punktów odniesienia, kadra zarządzającabędzie błądzić po omacku. Niektóre dobrze prosperujące firmymają w swojej historii „wpadki” świadczące o wysokich aspira-cjach bez oglądania się na poczynania konkurencji. Jeśli zebra-łyby odpowiednie informacje benchmarkingowe, znaczna część ichwysiłków nie poszłaby na marne.

Doświadczenie firmy Compaq Computer Corp.1 jest przykłademna to, jak łatwo dostępna informacja benchmarkingowa pomogłafirmie z listy pierwszych pięciuset firm magazynu Fortune zmie-nić strategię i odzyskać udział w rynku, który straciła w 1990roku, w momencie nagłej zmiany koniunktury na rynku tanichkomputerów osobistych.

Gwałtowna zmiana rynkowa przekształciła rynek komputerówosobistych z pola bitwy, na którym zaawansowana technologiai wysoka jakość gwarantowały wysokie marże i duży udziałw rynku, w rynek artykułów niezróżnicowanych, na którymoprócz zaawansowanych technologii i wysokiej jakości obowiązująniskie ceny. Dotychczas skuteczna strategia Compaqa, polegającana dostarczaniu klientom najlepszych technologii i rozwiązań

1 Firma Compaq obecnie już nie istnieje jako samodzielna jednost-ka — w roku 2002 została przejęta przez koncern Hewlett-Packard —przyp. red.

222 Rozdział 8.

w zamian za odpowiednio wysoką cenę, zmieniła się w „antystra-tegię” przynoszącą firmie jedynie słabe wyniki i malejący udziałw rynku.

Historia Compaqa jest szczególna z tego względu, że działaniabenchmarkingowe zostały zlecone przez ówczesnego prezesa radynadzorczej firmy, Benjamina M. Rosena, za plecami dyrektorageneralnego i współzałożyciela — Josepha R. Caniona. BenjaminRosen, doświadczony inwestor w branży komputerowej, był świę-cie przekonany, że rynek komputerów osobistych radykalnie sięzmienia i że Compaq będzie musiał bezpośrednio konkurowaćz dostawcami tanich pecetów. Ale kadra zarządzająca, będącaw zespole Caniona, nie chciała przyjąć tego do wiadomości i re-agowała zbyt wolno, aby dostosować strategię do zmieniającychsię warunków rynkowych i stawić czoło nowemu wyzwaniu.

Sfrustrowany oporem kadry zarządzającej, Benjamin Rosenpo cichu zatrudnił dwóch menedżerów średniego szczebla jako„tajnych agentów”, którzy mieli za zadanie zebranie informacjibenchmarkingowych dotyczących kosztów zakupu i dostępnościczęści komputerowych. Bez wiedzy dyrektora generalnego i jegozastępców, razem z prezesem wzięli udział w targach sprzętukomputerowego Comdex 1991 w Las Vegas. Krążąc incognito odstoiska do stoiska, ze zdziwieniem odkryli, że niektórzy dostawcykomponentów oferowali im ceny zakupu niższe, niż wtedy otrzy-mywał Compaq — firma osiągająca 3,3 mld USD obrotu — odswoich dostawców. Zespół benchmarkingowy złożył naprędce2 zestawy demonstracyjne, które przekonały Rosena, że Compaqmógłby produkować proste komputery dla niewymagającychużytkowników znacznie szybciej i taniej, niż przekonywał go za-rząd2. Kiedy później inżynierowie Compaqa zaczęli przyglądać siętanim podróbkom komputerów osobistych, przyznali ze zdziwie-niem, że ich jakość była znacznie lepsza od oczekiwanej. Całahistoria zakończyła się bezceremonialnym zwolnieniem pana Ca-niona oraz szybkim rozwojem nowej strategii Compaqa.

Ta przełomowa w skutkach analiza porównawcza doprowadziłado zdecydowanego i zadziwiającego zwrotu w historii Compaqa.Można się tylko zastanawiać, czy można było uniknąć starciamiędzy członkami najwyższych organów firmy i o ile szybciej by-łaby możliwa zmiana strategii, jeśli benchmarking strategicznybyłby częścią procesu planowania.

Coraz więcej firm zaczyna wykorzystywać benchmarking jakokluczowy etap procesu planowania strategicznego. Zaznajamiając

2 Allen, Michael, „Developing New Line of Low-Priced PCs Shakes UpCompaq: The Compaq Went Behind Chief Executive’s Back to TargetCheap Clones”, The Wall Street Journal, 15 lipca 1992, s. A1, A8.

Benchmarking i planowanie strategiczne 223

się z produktami, cenami, praktykami, strategiami czy struktu-rami konkurencji lub innych firm, kierownictwo może ocenić za-sadność własnych celów, planów i strategii. Na przykład w firmieMutual Life Insurance Company of New York (MONY) wszyscyczłonkowie kadry zarządzającej muszą zdobyć informacje bench-markingowe dotyczące głównych konkurentów firmy w ramachnowego, zreorganizowanego procesu planowania. Jan Howard,kierownik ds. systemów jakości w MONY, mówi: „Planowanie bezświadomości poczynań konkurencji to jak lot samolotem nadAlpami we mgle i bez urządzeń nawigacyjnych”. (Rysunek 8.1przedstawia rolę benchmarkingu w planowaniu strategicznym).

Rysunek 8.1. Plan strategiczny

Benchmarking staje się w procesie planowania swego rodzajuprzyrządem nawigacyjnym. Badając i określając to, co robi kon-kurencja, benchmarking jest szczególnie przydatny w następu-jących dziedzinach:

� Określaniu rozwoju firmy na tle konkurencji i najlepszych firmspoza branży;

� Potwierdzaniu zasadności celów krótko- i długoterminowych;

� Ustalaniu i dopracowywaniu strategii korporacyjnej, która manajwiększe szanse powodzenia;

� Zapewnianiu, że podstawowe procesy niezbędne do osiągnię-cia sukcesu są na konkurencyjnym poziomie;

224 Rozdział 8.

� Zapewnianiu wykorzystania zaawansowanych technologii napoziomie niezbędnym do utrzymania pozycji na wybranychrynkach;

� Potwierdzaniu, że struktura, ceny, wydajność, produkty i usłu-gi są na tyle dobre, że mogą odnieść sukces w walce z kon-kurencją na danym rynku;

� Upewnianiu się, czy możliwości dostawców są wystarczającei pozwolą firmie odnieść sukces na wybranych rynkach;

� Rozpoznawaniu kluczowych czynników prowadzących do ob-jęcia wiodącej pozycji rynkowej.

Coraz więcej firm, łącznie z takimi jak Johnson & Johnson,AT&T czy Digital Equipment Corporation, traktuje benchmarkingjako zasadniczą część procesu planowania strategicznego. „Po-strzegamy benchmarking jako funkcje przedsiębiorcze, nie opera-cyjne” — mówi Robert H. Ogle, dyrektor kontrolujący programpoprawy jakości w J&J na cały świat. — „Nigdy nie poprowa-dziłbym przedsiębiorstwa, gdybym nie mógł znowu wykorzystaćbenchmarkingu”3.

Wnioski płynące z analiz porównawczych mogą okazać się bo-lesne dla niektórych menedżerów, zwłaszcza tych, którzy szczycąsię prowadzeniem interesów na światowym poziomie. Odkrycietego, że inne firmy rozwinęły lepsze i bardziej efektywne podejściemoże być upokarzające. Ale jeśli jest jeszcze czas na wykorzysta-nie tej wiedzy, to ukłucie zazdrości nie jest tak bolesne, jak ciągłekurczenie się rynku, spadek zysku, zamykanie fabryk i powta-rzające się zwolnienia pracowników.

Proces myślenia strategicznego

Michel Robert w swojej książce Strategy Pure and Simple: HowCEOs Outthink Their Competition4 przekonuje, że tradycyjne wzoryanaliz konkurencyjnych i kształtowania strategii są niewłaściwe.Opierając się na piętnastoletnim doświadczeniu we współpracyz dyrektorami generalnymi 300 firm, Robert twierdzi, że ustaleniestrategii biznesowej nie polega jedynie na wykonaniu analizy kon-kurencji; przedsiębiorstwo musi wyznaczyć strategię i plany przedrozwinięciem konkurencyjnej taktyki. Robert wyróżnia osiem eta-pów procesu myślenia strategicznego, a benchmarking może byćniezwykle pomocnym narzędziem, umożliwiającym powodzenie

3 Biesada, Alexandra, „Strategic Benchmarking”, Financial World,29 września 1992, s. 30 – 36.

4 Robert, Michel, Strategy Pure and Simple: How CEOs Outthink TheirCompetition, McGraw-Hill, Nowy Jork, N.Y., 1993.

Benchmarking i planowanie strategiczne 225

każdego z nich. (Rysunek 8.2 przedstawia proces myślenia stra-tegicznego według koncepcji Roberta).

Rysunek 8.2. Proces myślenia strategicznego

Etap 1: Analiza obecnej sytuacji firmy. Jaka jest obecna sytuacjafirmy? Odpowiedzią na to pytanie jest profil organizacyjny obej-mujący aktualne trendy efektywności produktów i usług, wzrostna każdym obszarze geograficznym, aktualne dane dotycząceudziału w rynku, główne koncepcje biznesowe lub siły napędowei te działania operacyjne, które firma opanowała do perfekcji.

Etap 2: Analiza zewnętrznych i wewnętrznych zmiennych opera-cyjnych. Przestudiuj wewnętrzne i zewnętrzne otoczenie opera-cyjne, które może mieć negatywny lub pozytywny wpływ na dzia-łalność firmy w przyszłości. Zmienne wewnętrzne to kluczowecechy produktów i usług, rynków i segmentów rynkowych, mocnei słabe strony oraz możliwości rozwoju firmy. Zmienne zewnętrzneto czynniki związane z konkurencją, szanse i zagrożenia strate-giczne lub słabości firmy.

Etap 3: Zbadanie sił napędowych i opcji strategii. Jakie umiejęt-ności, środki lub korzyści firma może wykorzystać, żeby osiągnąćsukces rynkowy? Kierownictwo może odpowiedzieć sobie na topytanie, formułując dwa lub trzy obszary o wysokim potencjale, nafundamencie których chciałoby zbudować strategię. Ostatecznie

226 Rozdział 8.

kierownictwo musi wybrać najlepszy obszar (lub dwa), będący siłąnapędową przedsiębiorstwa, i przełożyć go na zintegrowaną misjęstrategiczną, wizję lub plan operacyjny.

Etap 4: Określ wstępny profil strategii przedsiębiorstwa. Profilstrategii przedstawia podstawową koncepcję biznesową, łączniez tymi obszarami, w których firma osiągnęła perfekcję i prze-wyższa konkurencję. Wytycza również ramy czasowe wdrożenia,może także szczegółowo określić, na które produkty firma w przy-szłości będzie kładła większy nacisk, a które przestanie rozwijać.Profil określa rynki docelowe i segmenty rynku, wartości i politykęfirmy, wielkość rynków docelowych, wartość wskaźników rozwojuoraz spodziewanego zwrotu z inwestycji i wysokość marży zysku.

Etap 5: Opracowanie profilu strategii konkurencji. Kadra zarzą-dzają firmy gromadzi podobne profile 3 lub 4 głównych konku-rentów, analizując ich produkty i usługi, politykę cenową i wybórrynków docelowych. Dzięki analizie zbieranych przez kilka lat pro-filów konkurencji kierownictwo może lepiej przewidzieć, w jakimkierunku rozwijać się będzie konkurencja w krótkim terminie.

Etap 6: Przetestowanie i ocena konsekwencji wyboru przez firmęokreślonego kierunku rozwoju strategicznego. Testując obecny pro-fil firmy, kierownictwo może lepiej określić zakres zmian potrzeb-nych do wprowadzenia w życie wizji strategicznej. Kierownictwochce mieć pewność, że operacyjne mocne strony przedsiębiorstwabędą w pełni wykorzystane, słabe strony zostaną zminimalizo-wane, główne założenia nie zostaną naruszone, szanse zostanąwykorzystane, a zagrożeń da się uniknąć. Kadra zarządzającachce również porównać profil własnej firmy z profilem konku-rencji, żeby się upewnić, czy przyjęta przez firmę strategia dokład-nie odzwierciedla mocne i słabe strony konkurentów oraz przy-jęty przez nich kierunek działania. Wyniki sprawdzianu profilustrategicznego podpowiedzą kierownictwu, w jaki sposób strategiaprzedsiębiorstwa może zostać zmodyfikowana i umocniona.

Etap 7: Ustalenie ostatecznego profilu strategicznego. Na tym eta-pie kierownictwo zmienia i dopieszcza strategię firmy poprzez za-jęcie się tymi sprawami, które wyszły na jaw w czasie testów na6. etapie.

Etap 8: Rozwiązanie jakichkolwiek pozostałych krytycznych kwe-stii. Na ostatnim etapie procesu planowania strategicznego kierow-nictwo rozwiązuje wszystkie problemy, które ujawniły się podczasanalizy profilu strategicznego. Takie krytyczne kwestie dotycząstruktury organizacyjnej, podstawowych systemów operacyjnych,kwalifikacji pracowników i systemu wynagrodzeń.

Benchmarking i planowanie strategiczne 227

Myślenie strategiczne ma charakter iteracyjny lub ewolucyjny.Robert wspomina, że zazwyczaj proces ten jest wynikiem pracywielu osób — w tym dyrektora generalnego i innych członkównajwyższego kierownictwa. Najmocniejsze profile strategiczne czę-sto są wynikiem kompromisu i obejmują głównie cztery podsta-wowe obszary podejmowania decyzji:

1. Szczegółowe określenie tych produktów, które w przyszłościbędą rozwijane;

2. Określenie odbiorców tych towarów i usług;

3. Wybór segmentów rynku;

4. Wybór obszaru działania pod względem geograficznym.

Benchmarking jako proces biznesowy jest wszechstronnym do-datkiem i zarazem narzędziem wykorzystywanym w planowaniustrategicznym.

Benchmarking strategicznyi przewidywanie działań konkurencji

Przed przyjęciem strategii firma musi ustalić, jaka jest jej obecnasytuacja. Najlepiej to zrobić, opracowując podstawowe miary lubbenchmarki, dzięki którym menedżerowie mogą ocenić kondycjęfirmy w porównaniu do jej konkurentów. Zmienne strategiczne,takie jak udział w rynku, ocena satysfakcji klienta, zmienne do-tyczące produktów i usług (współczynnik wadliwości, czas cyklu,dane dot. gwarancji), wydajności i kosztów — to dane, które po-magają w określeniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.Inne miary, takie jak tempo wzrostu, zyskowność i zwrot z akty-wów lub kapitału, również mogą być pomocne w ocenie relatyw-nego stanu przedsiębiorstwa.

Analizowanie zmiennych decydujących o kondycji przedsiębior-stwa jest proste. Przygotuj profile benchmarkingowe 3 lub 4 firmkonkurencyjnych, a potem porównaj ich wyniki z wynikami Twojejfirmy. W ten sposób określisz jej mocne i słaby strony w porów-naniu do firm konkurencyjnych oraz będziesz mógł dostrzec szan-se stwarzane przez konkurentów i zagrożenia z ich strony. Czypostrzegane przez Ciebie mocne strony firmy pozostają niezmie-nione po szczegółowym porównaniu z konkurencją? Czy Twojemocne strony, wzięte po lupę, mogą stanowić podstawę zdrowej,dającej się wdrożyć strategii? Jeśli nie, skoryguj fundamentystrategii, na których budowane są cele i plany przedsiębiorstwa.

Weźmy na przykład firmę GTE Telephone Operations. W roz-woju jej pięcioletnich planów strategicznych z 1993 roku główną

228 Rozdział 8.

rolę odgrywały benchmarki konkurencyjne i najlepsze praktyki.Po pierwsze, analizy porównawcze pozwoliły GTE określić różnicęw kosztach, która wynikała z niesprawnych, nieaktualnych i nie-wydajnych procesów. W tym przypadku benchmarking najlep-szych praktyk pozwolił firmie na zidentyfikowanie słabych stronjej podstawowych procesów. W większości przypadków te słabestrony procesów lub systemów operacyjnych były źródłem dodat-kowych kosztów, które zdecydowały o słabszej pozycji konku-rencyjnej przedsiębiorstwa. Zarząd GTE przeprojektował wszyst-kie główne procesy, które zostały uznane jako niekonkurencyjnei które przeszkadzały w osiągnięciu planów i celów strategicznych.Podczas tego procesu benchmarking był również narzędziem,dzięki któremu zespoły naprawcze mogły zidentyfikować najlepszepraktyki pomocne w skutecznym przeprojektowaniu procesówi systemów.

Benchmarki efektywności są również przydatne w tworzeniuprognozy konkurencyjnej. Karta „Z” jest jednym z ulubionychnarzędzi stosowanych przez specjalistów ds. benchmarkinguw celu określenia wyników operacyjnych firmy. Wykres ten przed-stawia wyniki dwóch firm — firmy źródłowej i konkurencyjnej —w okresie wieloletnim. Plusem tego wykresu jest graficzne przed-stawienie zakresu koniecznych zmian, które pozwolą dogonić lubprześcignąć firmę konkurencyjną. Dzięki temu wykresowi wy-raźnie widać, że porównywane firmy konkurują ze sobą, będącw ciągłym ruchu — stale się rozwijając. Oznacza to, że pozycjakażdej firmy konkurencyjnej na pewno się zmieni, ponieważ każ-dy ceniony konkurent pracuje nad poprawą jakości i wyników.Jeśli Twojej firmie osiągnięcie aktualnej pozycji konkurenta zaj-mie rok, to należy oczekiwać, że za rok pozycja firmy konkuren-cyjnej, która przecież również się rozwija, będzie zupełnie inna.Plany strategiczne wielu firm legły w gruzach, ponieważ firmy teoceniały potencjał konkurenta na podstawie jego aktualnej po-zycji rynkowej, zamiast starać się przewidzieć na podstawie tejpozycji i szybkości wprowadzania zmian, gdzie firma konkuren-cyjna będzie się znajdować w przyszłości. W tym znaczeniu sku-teczne planowanie można przyrównać do strzelania do rzutków:kierownictwo musi wytyczać cele sięgające dalej niż obecna po-zycja konkurencji, wytyczając kierunek i tempo zmian szybsze niżtempo rozwoju konkurenta, jeśli ma zamiar zająć jego miejsce.(Rysunek 8.3 prezentuje tworzenie karty „Z”).

Firma, która nie stosuje analizy luk w swoim procesie plano-wania, zawsze będzie pozostawać w tyle. Weźmy na przykład fir-mę A. W 1990 roku firma A przeprowadziła analizę benchmar-ków, z której wynikało, że koszt jednostkowy (150 zł) był o 20%wyższy niż koszt konkurenta B, wynoszący 125 zł, co stawiało

Benchmarking i planowanie strategiczne 229

Rysunek 8.3. Karta „Z”

firmę A w bardzo niekorzystnej sytuacji. Aby wyeliminować tęniekorzystną sytuację, firma A wprowadziła program obniżkikosztów, którego celem było obniżenie kosztów o 6% w skali roku.Dzięki temu programowi firma A miała dorównać firmie B w 1993roku. Jednak firma B sama prowadziła program redukcji kosz-tów, planując obniżanie kosztu jednostkowego o 11% roczniew ciągu trzech najbliższych lat. W 1993 roku, jednostkowy kosztfirmy B spadł do 88 zł, podczas gdy firma A osiągnęła zakładanycel w wysokości 125 zł. W rzeczywistości koszty jednostkowefirmy A stały się wyższe od kosztów firmy B o 42% w miejsce20% różnicy w roku 1990. Pomimo zredukowania kosztów jed-nostkowych średnio o 6% rocznie w ciągu trzech lat, firma A wła-ściwie została z tyłu, ponieważ nie potrafiła spojrzeć na konku-renta jak na poruszający się cel.

Dlatego coraz więcej firm, takich jak Johnson & Johnson,AT&T, GTE, Xerox, MONY i Digital Equipment Corporation, trak-tuje benchmarking jako zasadniczą część procesu planowaniastrategicznego. Rzeczywiście, zdolni menedżerowie i stratedzy jużdawno zdali sobie sprawę z tego, że przewidzenie dynamiki poru-szającego się celu jest częścią skutecznej strategii konkurencyj-nej, niezależnie od tego, czy używali formalnego narzędzia pla-nistycznego, takiego jak karta „Z”. Na przykład były dyrektor

230 Rozdział 8.

generalny General Electric, Jack Welch, aby pobudzić myśleniestrategiczne, wymagał od kadry zarządzającej przygotowania kilkuslajdów prezentujących aktualną sytuację biznesową. Benchmar-king pomaga odpowiedzieć na następujące pytania dotyczące dy-namiki rozwoju konkurencji:

� Jakie jest Twoje światowe otoczenie konkurencyjne?

� Co zrobili Twoi konkurenci w ciągu ostatnich 3 lat?

� Co Ty zrobiłeś w ciągu ostatnich 3 lat?

� Czym mogą zagrozić Ci w przyszłości?

� Jak zamierzasz ich prześcignąć?5

Benchmarking i planowanie ulepszeń

Benchmarking może zainspirować zarówno stopniową poprawęjakości, jak i znaczny skok modernizacyjny. W obu przypadkachniezbędne jest ciągłe planowanie programu poprawy jakości, któryobejmuje każdy proces planowania strategicznego firmy. KryteriaBaldrige’a mówią jasno o związku między benchmarkami, bench-markingiem i planami oraz celami strategii ciągłych usprawnień.Tak opisują one dynamiczną rolę miar efektywności i benchmar-ków w pobudzaniu zarówno stopniowej, jak i przełomowej po-prawy jakości:

Nienarzucone z góry kryteria oraz kluczowe miary i wskaźniki rezul-tatów skupiają się na tym, co wymaga poprawy. Dzięki takiemu po-dejściu można upewnić się, że program poprawy jakości w całej firmieprzyczyni się do osiągnięcia ogólnych celów biznesowych firmy. Opróczpobudzenia kreatywności, kryteria, miary i wskaźniki rezultatów za-chęcają do przełomu w myśleniu — otwartości na stopniowe i prze-łomowe zmiany. Jednak jeśli kluczowe miary i wskaźniki są zbytmocno powiązane z obecnymi metodami pracy, procesami i organi-zacją, mogą w efekcie zniechęcać do przełomowych zmian. Dlategoanalizy operacji, procesów i postępu powinny również obejmowaćwybór miar i wskaźników oceny oraz ich wartości. Dzięki temufirma może mieć pewność, że wybór ten nie stłumi kreatywnościi korzystnych zmian (przeprojektowanie) w organizacji czy procesieoperacyjnym.

Benchmarki mogą również być wykorzystywane jako praktycznysposób na sprowokowanie zasadniczej zmiany w sposobie myślenia.Benchmarki tworzą sposobność dokonania znacznej poprawy jakościwynikającej z przyswojenia czy adaptacji obecnie najlepszych prak-tyk obowiązujących w danym okresie na rynku. Dodatkowo poma-gają w promowaniu kreatywności poprzez otwartość na alternatywne

5 Tichy, Noel M., Sherman, Statford, Control Your Destiny or SomeoneElse Will, Doubleday, Nowy Jork 1993, s. 26.

Benchmarking i planowanie strategiczne 231

koncepcje. Benchmarki są również wyzwaniem do „pokonania naj-lepszych”, dlatego firmy skłonne są do poszukiwania programuznacznej poprawy jakości, a nie tylko stopniowego wdrażania now-szych wersji obowiązujących w firmie koncepcji. Wybór benchmarkówjest tak samo ważny jak wybór miar i wskaźników oceny, i powinnosię dokonywać ich okresowego przeglądu, żeby sprawdzić aktualność.

Dowodem na to, jak skuteczny jest benchmarking i bench-marki w stymulowaniu programów stopniowej poprawy jakościi skoków modernizacyjnych, jest przykład dwóch firm. FirmaWordPerfect6, w swoim czasie wiodący producent oprogramowa-nia do edycji tekstu, wdrożyła program poprawy jakości mającyna celu pobudzenie innowacyjności i ciągłych usprawnień syste-mu wsparcia obsługi klienta. WordPerfect konkurował ze znaczniewiększą firmą Microsoft, mającą we wczesnych latach 90. znacz-ny i rosnący udział w rynku. Aby móc konkurować z Microso-ftem, potentatem w branży oprogramowania, firma WordPerfectjako swój główny cel walki konkurencyjnej wyznaczyła doskona-lenie wsparcia obsługi klienta. Każdego roku WordPerfect wyda-wał ponad 24 mln USD na rachunki telefoniczne pokrywającepołączenia zamiejscowe od klientów dzwoniących na darmową li-nię pomocy technicznej. WordPerfect tak skutecznie radził sobiez funkcjami pomocy obsługi klienta, że był postrzegany jakowiodąca firma wzorcowa w dziedzinie zarządzania informacją te-lefoniczną i infolinią dla klientów. Rzeczywiście, WordPerfect co-dziennie obsługiwał 17 000 – 18 000 połączeń telefonicznych,a centrala telefoniczna firmy mogła przyjąć jednocześnie 1300połączeń. Aby efektywnie zarządzać taką liczbą połączeń, Word-Perfect dokonał benchmarkingu rozwiązań stosowanych przezprezenterów radiowych przyjmujących zgłoszenia telefoniczne odkierowców w godzinach szczytu komunikacyjnego. WordPerfectw sposób kreatywny przystosował obowiązujące w radiu rozwią-zania i zatrudniał telefonistów zajmujących się klientami ocze-kującymi na połączenie z obsługą techniczną — włączającychmuzykę, udzielających prostych odpowiedzi na pytania klientówi omawiających następne wersje programu, które miały pojawićsię na rynku. Dzięki telefonistom klienci nie musieli słuchać

6 Informacje podawane przez Autora uległy znaczącej dezaktualizacji.Firma WordPerfect Corporation mimo wysiłków nie była w stanie spro-stać konkurencji ze strony znacznie większego Microsoftu, co spowo-dowało jej przejęcie w 1994 roku przez firmę Novell, a następnie, w roku1996, przez firmę Corel. Najbardziej znany produkt firmy, edytor tek-stu WordPerfect, jest nadal rozwijany i sprzedawany , choć od czasuswojej szczytowej popularności (przypadającej na początek lat 90. XX w.)stracił bardzo dużą część udziału w rynku na rzecz Microsoft Word —przyp. red.

232 Rozdział 8.

nagranych wiadomości — a to, jak pokazują ankiety, jest dla nichszczególnie denerwujące. Ciągłe prowadzenie programu poprawyjakości i innowacyjnego przystosowania cudzych pomysłów umac-niało pozycję firmy WordPerfect jako lidera branży w obsłudzeklienta. W badaniu przeprowadzonym przez czasopismo PC Ma-gazine w 1992 roku obsługa klienta firmy WordPerfect zostałaoceniona jako najlepsza w branży, uzyskując 8,5 punktu na 10możliwych7. Żaden z jej konkurentów, nawet taki gigant jakMicrosoft, nie otrzymał więcej punktów niż 7,58.

W firmie Motorola benchmarking umożliwił zarówno przepro-wadzenie przełomowej modernizacji, jak i prowadzenie programuciągłej, stopniowej poprawy jakości. Jednym z przełomowychosiągnięć było znaczne skrócenie czasu potrzebnego działom ope-racyjnym na zamknięcie ksiąg rachunkowych na koniec miesiącai sporządzenie raportu dla zarządu firmy. Założony przez całąfirmę ambitny cel skrócenia czasu głównych cykli o 50% wzmógłwysiłki zespołu w poszukiwaniu lepszych rozwiązań. Jednak ist-niała przeszkoda o charakterze operacyjnym, wynikająca z tra-dycyjnego systemu Motoroli, która zagrażała powodzeniu przed-sięwzięcia: wielu pracowników Motoroli korzystało z tradycyjnychzegarów stemplujących karty do zapisywania godzin pracy. Go-dziny pracy zapisane tradycyjną metodą później wprowadzanodo komputerów, często z drobnymi pomyłkami, które na póź-niejszym etapie opóźniały działanie całego procesu. W rezultacieczasami Motorola potrzebowała prawie trzech tygodni, żeby za-mknąć księgi, a zadaniem zespołu naprawczego było skrócenietego okresu do mniej niż jednego tygodnia. Członkowie zespołudoszli do wniosku, że system rejestracji czasu pracy oparty natradycyjnych zegarach nigdy nie pozwoli na osiągnięcia tegoambitnego celu. Dlatego zespół zaczął szukać przełomowegorozwiązania poza firmą. Członkowie zespołu zaobserwowali, żew supermarketach i firmach innych branż wykorzystywano kartymagnetyczne, które pozwalały na szybkie przetwarzanie podob-nych informacji. Dzięki przystosowaniu sprawdzonej technolo-gii do wymogów rejestracji czasu pracy i wypłat pracownikówMotorola usprawniła proces przygotowywania raportów finanso-wych i zredukowała liczbę pojawiających się błędów, osiągającjednocześnie zakładany cel. Bez innowacyjnego przystosowania

7 Mimo tych wspaniałych wyników, firma poniosła porażkę na kon-kurencyjnym rynku — przyczyny jej upadku leżały jednak nie w sposo-bie obsługi klienta, który do dziś jest wspominany jako bardzo dobry,ale w błędnych założeniach strategicznych, które nie przewidziały, żeMicrosoft Windows zdobędzie tak wielki udział w rynku — przyp. red.

8 Dubashi, Jagannath, „Customer Service”, Financial World, 29września 1992, s. 58.

Benchmarking i planowanie strategiczne 233

technik stosowanych w innej branży Motorola mogłaby nie osią-gnąć tak znacznej poprawy wydajności procesu.

Benchmarking i strategiczne wykorzystanie technologii

Technologia jest dla wielu przedsiębiorstw źródłem wielkiego en-tuzjazmu i zarazem frustracji. Firmy o wysokich notowaniach gieł-dowych, takie jak American Airlines, Federal Express9, PepsiCo’sFrito Lay, Wal–Mart i USAA, wykorzystały technologię w celu osią-gnięcia przewagi nad konkurentami. Jednak wiele innych firmbyło rozczarowanych zwrotem z inwestycji w technologie i skut-kami ich wdrożeń. Technologia, jeśli jest dobrze zarządzana, możeprzynieść pozytywne skutki, takie jak wzrost wartości postrze-ganej przez klientów, zredukowanie czasu cyklu, uproszczenieskomplikowanych procesów, obniżenie kosztów i zwiększenie wy-dajności — wszystkie te czynniki zwiększają przewagę konkuren-cyjną przedsiębiorstwa. W przeciwnym razie wdrożona technolo-gia może denerwować klientów, wydłużyć czas trwania cyklów,obciążyć firmę ogromnymi kosztami i postawić przedsiębiorstwow niekorzystnej sytuacji rynkowej — po prostu zaszkodzić pozycjifirmy. Dlatego benchmarking stanowi podstawowe narzędzie, któ-re pomaga menedżerom w lepszej ocenie cech, funkcjonalności,korzyści i funkcji technologii oraz kosztów związanych z jej wpro-wadzeniem. Różnego rodzaju benchmarki są stałą częścią oto-czenia technologii informatycznych. Coraz częściej informatycyoceniają najlepsze rozwiązania różnych procedur i systemówwystępujących w dziedzinie informatyki, telekomunikacji i innychszeroko stosowanych technologii. Na przykład firmy telekomunika-cyjne wykorzystywały benchmarking do porównywania skutecz-ności technologii cyfrowej i analogowej. Lokalne firmy telekomuni-kacyjne w Stanach Zjednoczonych wykorzystują skomplikowanecentrale telefoniczne, które przełączają rozmowy do (od) wielkichoperatorów (takich jak AT&T, MCI i Sprint). W rzeczywistościcentrale telefoniczne stanowią jedną z większych i bardziej kosz-townych inwestycji kapitałowych. We wczesnych latach 80. firmytelekomunikacyjne przeprowadziły badania benchmarkingowe po-równujące technologie cyfrowe i analogowe — dzięki tym bada-niom mogły ocenić, w jakim środowisku dana technologia dajefirmie przewagę konkurencyjną i który dostawca oferuje najlepszą.Analiza dotyczyła jednorazowych kosztów zakupu technologii,

9 W styczniu 1998 roku firma ta, wraz z wieloma innymi firmamibranży logistycznej i pokrewnych, utworzyła nową firmę, FDX Corp.W styczniu 2000 roku FDX Corp. zmieniła nazwę na FedEx Corpora-tion, jednocześnie zmieniając tradycyjną nazwę Federal Express naFedEx Express.

234 Rozdział 8.

kosztu utrzymania jednej linii, liczby minut przestoju jednej li-nii w miesiącu i różnych wskaźników operacyjnych do przetwa-rzania danych dotyczących czasu i pomyłek. Początkowo badanedane potwierdziły zasadność zakupu sprzętu cyfrowego tylkow głównych węzłach obejmujących 100 000 linii lub więcej. Póź-niej wprowadzenie aktualizacji oprogramowania i nowych modelispowodowało spadek kosztów cyfrowych technologii i zwiększe-nie ich wydajności; następnie okazało się, że poza paroma wy-jątkami sprzęt cyfrowy okazał się najlepszy prawie w każdejcentrali. Trwające badania benchmarkingowe pomogły planistomz branży telekomunikacyjnej dowiedzieć się, kiedy mogą oprzećplany strategiczne na nowej technologii. W 1990 roku benchmar-king znowu prowadzi wiodące firmy telekomunikacyjne do po-dobnych wniosków co do kosztów — tym razem chodziło o wyż-szość światłowodów nad kablami miedzianymi.

Ocena i wybór najlepszych technologii to tylko jedna z wielumożliwości wykorzystania benchmarkingu w informatyce. Jakonarzędzie wykorzystywane w zarządzaniu benchmarking dostar-cza cennych informacji dotyczących najbardziej efektywnych roz-wiązań i metod wykorzystania obecnych technologii wspierają-cych wykonanie planu strategicznego. W rezultacie badania nadnajlepszymi rozwiązaniami bardzo rozwinęły się w dziedzinachzwiązanych z technologią, stanowiących strategiczny fundamentwielu firm. Zarządzanie help deskiem lub centrum obsługi tele-fonicznej, planowanie przepustowości sieci komputerowej, kon-serwacja sprzętu komputerowego, szkolenia i nauka wspomaganekomputerowo, operacje logistyczne wymagające zaawansowanychtechnologii, badania i rozwój technologii, zarządzanie siecią kom-puterową i proces patentowania technologii — to wszystko źró-dła projektów badawczych szukających najlepszych praktyk, prze-prowadzonych w wielu amerykańskich firmach. Wiele procesóworganizacyjnych, które wspierają efektywne wykorzystanie tech-nologii, jest podstawą skutecznego wdrożenia strategii firmy.

Dobrym przykładem może być firma Toshiba, która działa naświatowych rynkach zaawansowanych technologii. Toshiba sto-suje najlepsze rozwiązania w dziedzinie zarządzania patentamii własnością intelektualną. Wysokie kompetencje w tym zakresiesą firmie szczególnie przydatne, ponieważ Toshiba stawia raczejna badania stosowane i ulepszanie już istniejących technologii,niż na przełomowe odkrycia czy rozwój nowych. Jak wiele innychjapońskich firm Toshiba nadrabia potencjalne słabości w rozwi-janiu całkiem nowych technologii, zdobywając niezliczone patentyna te procesy, które są niezbędne do wyprodukowania obecnychi przyszłych produktów firmy. „Nawet w przypadku pionierskiegopatentu, jeśli my dokonamy modyfikacji procesu, to pierwotny

Benchmarking i planowanie strategiczne 235

właściciel procesu musi wykorzystywać nasz patent” — mówiKensuke Norichika, dyrektor działu własności intelektualnejw firmie Toshiba10. Strategia ta była na tyle skuteczna, że w 1991roku firma z Tokio uzyskała największą liczbę patentów w USA.Toshiba stara się umacniać tę strategię poprzez uważną obser-wację i szeroko zakrojony benchmarking patentów i technologiiinnych przedsiębiorstw. „Podstawowym zadaniem pracownikówpracujących w dziale własności intelektualnej jest pomoc w bada-niach i rozwoju” — dodaje Norichika. W ten sposób dział Toshibyzajmujący się prawem własności intelektualnej i bardzo skutecznyproces patentowy są podporą ogólnej biznesowej strategii firmy.Benchmarking pomaga firmie ocenić jej podstawowe umiejęt-ności i konkurować ramię w ramię z konkurencją, a nawet ją wy-przedzić.

Benchmarking i zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie ludźmi to „miękka” strona większości działań ope-racyjnych. Ale czy firma może osiągnąć długookresowe cele, niewłączając zarządzania pracownikami do planu strategicznego?Zarządzanie zasobami ludzkimi i ich rozwój to tak ważne elementyskutecznego wdrażania strategii, że cała grupa kryteriów ocenyBaldrige’a jest poświęcona ocenie jakości pracy ludzi. Co więcej,wskazówki Baldrige’a rozpoczynają badanie systemu od „Plano-wania i zarządzania zasobami ludzkimi”. W tym punkcie ubiega-jący się o nagrodę Baldrige’a opisują, w jaki sposób udaje im siępogodzić plany dotyczące zasobów ludzkich z ich realizacją.

Jako przykład możemy potraktować Winstona Chen, byłegoprezesa firmy Solectron — producenta płytek obwodów druko-wanych i innych komponentów do komputerów, który zdobyłw 1991 roku nagrodę Baldrige’a. Chen opisuje, w jaki sposóbciągła odnowa zasobów ludzkich staje się fundamentem strate-gii biznesowej zakrojonej na światową skalę:

Jedynym sposobem na to, by dotrzymać kroku konkurencji i za-bezpieczyć się na przyszłość, jest inwestowanie w wewnętrzny roz-wój. Musimy zachęcić naszych pracowników do tego, żeby wzięli nasiebie odpowiedzialność wobec udziałowców i właścicieli firmy zawyniki finansowe przedsiębiorstwa. Jeśli chcesz konkurować na ryn-ku tylko poprzez utrzymywanie najniższych kosztów, to możesz torobić w wielu krajach. Ale jeśli chodzi o Stany Zjednoczone, to kom-petencje intelektualne pracowników muszą odgrywać w biznesiewiększą rolę.

10 Meyer, Richard, „Patent Management”, Financial World, 29 wrześ-nia 1992, s. 56.

236 Rozdział 8.

Informowanie pracowników o perspektywach i przyszłości firmyjest bardzo ważne. Szkolenia są podstawą każdej filozofii bizneso-wej. Ludzie są największym bogactwem firmy. Mamy budynki i czę-ści, ale bez ludzi nie mielibyśmy nic.

Pracownicy Solectron spędzają 100 godzin rocznie (czyli 5,5% cza-su pracy) na szkoleniach poświęconych nowym technologiom, przy-wództwu, motywacji i innej tematyce biznesowej. W branżach zwią-zanych z wykorzystaniem zaawansowanych technologii 20% wiedzypracowników staje się każdego roku nieaktualne. Musimy ciągle sięszkolić, inaczej nasze kwalifikacje staną się w ciągu 5 lat nieade-kwatne do szybko zmieniającej się rzeczywistości11.

Benchmarking jest podstawowym narzędziem wspomagającymdziałania menedżerów w kierunku integracji planów i praktykdotyczących zasobów ludzkich ze strategicznym planem firmy. Dlafirm takich jak Solectron, które postrzegają zarządzanie zasobamiludzkimi jako źródło przewagi konkurencyjnej, umiejscowieniewłaściwych ludzi o właściwych kwalifikacjach na właściwych sta-nowiskach, a potem ciągłe szkolenie i rozwijanie ich umiejętno-ści, jest regułą. Benchmarki operacyjne pomagają menedżeromocenić wydajność działów, którymi zarządzają, biorąc pod uwagętakie czynniki jak utrzymanie zatrudnienia, szkolenia, uczenie sięi wydajność. Benchmarking najlepszych praktyk wskazuje najbar-dziej skuteczne rozwiązania i procedury służące wdrożeniu sku-tecznego planowania i działań związanych z zasobami ludzkimi.

Firma Ritz-Carlton Hotels, laureat nagrody Baldrige’a w 1992roku, wdrożyła system benchmarków do procesu rekrutacji i wy-boru nowych pracowników. Ta sieć luksusowych hoteli inwe-stuje różne zasoby w pielęgnowanie kultury firmy skupiającej sięna obsłudze klienta, a benchmarking zasobów ludzkich umożli-wia menedżerom podejmowanie trafniejszych decyzji o zatrudnie-niu. Ritz-Carlton przeprowadził studium porównawcze w celupoznania pożądanych cech charakteru potencjalnie najlepszegokandydata na prawie każde stanowisko w hotelu. Następnieopracował proces wstępnych rozmów kwalifikacyjnych, dzięki któ-remu można stworzyć profile kandydatów według tych samychkryteriów. Udzielone odpowiedzi tworzą profil osobowościowy kan-dydata, który potem może być porównany do najlepszego profiluwzorcowego na dane stanowisko. W ten sposób Ritz-Carlton możelepiej ocenić, czy cechy charakteru i kwalifikacje kandydata sąwystarczające do wykonywania pracy na danym stanowisku i od-niesienia sukcesu. Ten system, traktowany jako wstępny wskaźnik

11 Chen, Winston, „Lead By Example: Use High Personal Standards,Not Words, to Motivate Performance”, z biuletynu zarządu Tom PeterOn Achieving Excellence, sierpień 1993, tom 8, wydanie 8, s. 5 – 6.

Benchmarking i planowanie strategiczne 237

jakości pracy kandydatów, okazał się bardzo skuteczny. Dziękiniemu firma Ritz-Carlton zatrudniała lepszych pracowników i za-trzymywała ich dłużej niż konkurencja.

Benchmarking zasobów ludzkich jest bardzo istotny jeszczez tego względu, że wiele procesów ogólnych związanych z zaso-bami ludzkimi ma zastosowanie w wielu firmach i branżach.Procesy ogólne takie jak selekcja i rekrutacja, wstępne przeszko-lenie, szkolenia, rozwój, system nagradzania i oceny okresowepracownika mają zastosowanie niemal w każdej branży i orga-nizacji. To sprawia, że porównania między branżami i nabywaniewiedzy jest coraz łatwiejsze i ważniejsze. Benchmarking zasobówludzkich jest bardzo często wykorzystywany w następującychdziałaniach operacyjnych:

1. System rekrutacji i selekcji. Dane benchmarkingowe umoż-liwiają menedżerom porównanie skuteczności procesu rekrutacyj-nego firmy względem podobnych systemów konkurencji i innychfirm działających na tym obszarze. Za pomocą kluczowych bench-marków, takich jak wskaźnik przyjęć kandydatów, rotacja kadri czas cyklu rekrutacji, można szybko określić efektywność proce-su rekrutacji. W rezultacie informacje o najlepszych praktykachmogą pomóc kierownictwu dostroić lub zrestrukturyzować processelekcji i strategię firmy. Pod wpływem benchmarkingu najlep-szych praktyk niektóre firmy zaniechały szukania kandydatów nauczelniach, a postawiły na pozyskiwanie pracowników z innychfirm; niektóre przedsiębiorstwa wycofały swoje ogłoszenia o pracęi rozpoczęły poszukiwania pracowników wewnątrz własnej orga-nizacji. Dzięki benchmarkingowi menedżerowie mogą dowiedziećsię, jak dotrzymać kroku trendom branżowym i sprostać zmia-nom rynkowym. Zaopatrzone w takie informacje, kierownictwomoże dostosować krótkoterminową strategię rekrutacji i prze-widzieć długookresowe zmiany strukturalne w możliwościach,zróżnicowaniu i podaży siły roboczej.

2. Rozwój i nauka pracownika. Były prezes firmy SolectronWinston Chen twierdzi, że w jego branży ok. 20% wiedzy pracow-ników staje się każdego roku nieaktualne. Dlatego ciągły rozwójkwalifikacji i szkolenia są niezbędnym elementem utrzymaniakonkurencyjności firmy. Benchmarking jest zasadniczym narzę-dziem wspomagającym menedżerów zasobów ludzkich w ocenieadekwatności, jakości i względnej pozycji rozwoju pracownikaw takich dziedzinach jak edukacja, szkolenia, przekwalifikowanie,okresowe oceny pracowników, planowanie kariery i upodmioto-wienie. Wzorce wynikające z badań benchmarkingowych pozwa-lają ocenić obecny poziom kwalifikacji pracowników i jednocześnie

238 Rozdział 8.

stanowią wskazówki, w którym kierunku pracownicy powinni sięrozwijać.

3. Relacje między pracownikami. Dawno temu pewien mędrzecobserwujący przedsiębiorstwa zauważył, że: „klient otrzymuje to,na co zasłużyło kierownictwo”. W związku z tym obsługa klientaczasem jest świetna, a czasem kiepska. Tak czy inaczej relacjemiędzy pracownikami i ich morale wpływają na jakość obsługiklienta. Firmy, które potrafią docenić swoich pracowników i sku-tecznie informują ich o wartościach organizacji, zazwyczaj do-starczają klientom lepsze produkty i usługi. Analizy benchmarkin-gowe pomagają w ocenie wewnętrznych wskaźników wydajności,takich jak poziom satysfakcji pracowników i jego trendy, pre-tensje i urazy, współczynnik zgłaszanych przez pracowników su-gestii, poziom zaangażowania pracowników, poziom rotacji kadri statystyka wypadków w pracy. Najlepsze praktyki ułatwiają zro-zumienie, jak firma może umocnić swoje mocne strony i zlikwi-dować słabe.

4. Systemy wynagradzania i motywacji. Nadchodzące co pe-wien czas fale restrukturyzacji, redukcji zatrudnienia i reorgani-zacji w korporacjach mają przynajmniej jeden wspólny mianow-nik: zarówno od kierownictwa, jak i pracowników wymaga sięwykonywania więcej pracy za mniejsze wynagrodzenie. W dzi-siejszych czasach w firmach o płaskiej strukturze organizacyj-nej, nastawionej na klienta, pracownicy oddelegowani do obsługiklienta mają większe uprawnienia i szerszy zakres podejmowa-nia decyzji, odpowiedzialności i podejmowanego ryzyka. Od kie-rownictwa oczekuje się poprawy wyników, a jednocześnie daje musię do dyspozycji skromniejsze środki. Aby dokonać takich her-kulesowych wyczynów, system motywacyjny pracowników musibyć przygotowany na takie wyzwania. Dlatego coraz większe zna-czenie zdobywają systemy nagród, wyrażania uznania, premio-wania i wynagradzania. Benchmarking dostarcza menedżeromdanych dotyczących działania i zastosowania najlepszych prak-tyk, które pomogą im ocenić adekwatność systemu motywacyj-nego pracowników i zmodyfikować w taki sposób, aby wspierałstrategię firmy.

5. Zespoły pracowników, które są wydajne i samodzielne; za-angażowanie pracowników i przekazanie im większych upraw-nień. Nieustające poszukiwania sposobów poprawy wydajnościzaprowadziły wiele firm do zbadania nowych struktur, strategii,zasad i koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Rezultatem jestrewolucja w obecnym sposobie współpracy między pracownikami.Pracownicy każdego szczebla hierarchii organizacyjnej przejmująnowe funkcje i zakresy obowiązków, coraz częściej pracują również

Benchmarking i planowanie strategiczne 239

w zespołach, które mają więcej swobody w zarządzaniu takimi za-gadnieniami jak zatrudnianie nowych pracowników, zwalnianie,nagradzanie, wyrażanie uznania, przygotowywanie budżetu czywyznaczanie celów operacyjnych. Mają również udział w zyskachwygenerowanych poprzez poprawę jakości. Benchmarking jestzasadniczym narzędziem, którym posługuje się firma w moni-torowaniu i badaniu tych nowych struktur i zasad współpracy.

6. Skład, zróżnicowanie, rozkład pracy i dobre samopoczuciepracowników. Zmiany strukturalne w miejscu pracy są widocznew gruntownych zmianach demograficznych i indywidualnychoczekiwaniach pracowników. Organizacje otwierają się na corazbardziej zróżnicowane grupy pracowników. Zdają sobie jedno-cześnie sprawę z tego, że zadowoleni pracownicy pracują lepiej.Dlatego przedsiębiorstwo, które chce odnieść sukces, przygoto-wuje się do zmian społecznych, takich jak większa liczba kobieti przedstawicieli mniejszości (np. rasowych) wśród pracowników,a także przywiązuje większą wagę do spraw socjalnych, takich jakopieka dzienna dla dzieci, opieka dla osób starszych lub elastycz-ne godziny pracy. Dzięki benchmarkingowi kierownictwo możenadążać za najlepszą strategią wykorzystania siły roboczej.

Benchmarking i możliwości dostawców

„Jeśli czysta woda wypływa z górnego strumienia, to nie ma po-trzeby jej oczyszczać w dolnej jego części” — mówi Hiroto Ka-gami, doświadczony menedżer zajmujący się sprawami zapew-nienia jakości w firmie Canon. Ta mądrość jest fundamentem,na którym międzynarodowe organizacje coraz częściej łączą stra-tegie operacyjne z bezpośrednimi możliwościami ich dostawców.Firma nie może świadczyć usług na światowym poziomie, jeślifirmy dostarczające jej materiały, części, pracowników czy innekomponenty są trzeciej kategorii. „Jeśli zamierzamy być wzor-cową firmą dostarczającą sprzęt końcowemu użytkownikowi, tonasi dostawcy muszą być wzorcowymi dostawcami części” — mó-wi Anthony Pollock, menedżer odpowiedzialny za zakupy towaróww Ameryce Północnej w firmie Xerox. — „Po prostu inaczej tonie działa”12. Xerox i inne wiodące firmy zmodyfikowały tradycyjnerelacje między klientem a dostawcą. Negocjacje cenowe nie sąjuż jedynym czy najważniejszym wymiarem tych relacji. Xeroxtraktuje dostawców jak partnerów lub wspólników we wspólnymprzedsięwzięciu. Co za tym idzie, Xerox skrócił listę dostawcówz 5000 we wczesnych latach 80. do 420 w 1993 roku. Xerox

12 David, Gregory E., „Supplier Management — Xerox”, FinancialWorld, 28 września 1993, s. 2.

240 Rozdział 8.

ściśle współpracuje z tą mniejszą grupą dostawców, podpisujez nimi wieloletnie kontrakty, dzieli się informacjami na tematplanów operacyjnych, angażuje w proces projektowania nowychproduktów i rozwoju już istniejących, a także dostarcza im do-kładne wytyczne co do wymaganej jakości oraz zapewnia odpo-wiednie szkolenia, żeby dostawcy mogli spełniać te wysokie wy-magania.

Jeśli traktuje się dostawców jak partnerów, to ich rola w pla-nowaniu strategicznym staje się bardzo ważna. Dlatego wybórkompetentnych dostawców jest z punktu widzenia strategii fir-my kluczowy. Mając kompetentnych dostawców, firma ma więk-sze szanse na osiągnięcie sukcesu na rynku docelowym. Bench-marking ułatwia firmie ocenę poziomu kompetencji w szybkozmieniającym się i konkurencyjnym otoczeniu biznesowym. Tegotypu informacje są niezbędne, żeby we wzajemnej współpracyokreślić standardy jakości, a także rozwijać je i dzielić się infor-macjami o nich, oraz opracować plany poprawy jakości.

Przykładem tego, jak zmienił się sposób zarządzania dostaw-cami, może być historia firmy Motorola. W 1985 roku Motorolaprzeprowadziła badania benchmarkingowe praktyk związanychz zarządzaniem dostawcami w firmie Xerox. Ówczesny dyrektordo spraw zakupów i materiałów określił spotkanie z pracowni-kami Xeroksa jako religijne nawrócenie13. Motorola uczyła sięszybko i coraz większą uwagę przywiązywała do stosunków z do-stawcami. Celem, jaki wyznaczyła sobie Motorola, było produko-wanie wyrobów o minimalnej awaryjności. Motorola chciała, abyjej dostawcy zobowiązali się do poprawy jakości dostarczanychczęści. W 1989 roku Motorola wysłała list do wszystkich swoichdostawców, w którym wymagała od nich podjęcia próby zdoby-cia prestiżowej Nagrody Jakości im. Malcolma Baldrige’a w cią-gu pięciu lat. Listy te zostały wysłane w ciągu sześciu miesięcyod zdobycia przez Motorolę nagrody Baldrige’a w kategorii pro-ducentów. Dlaczego Motorola narzuciła swoim dostawcom takiwymóg? Ponieważ zdała sobie sprawę z tego, że będzie w staniedostarczać swoim klientom produkty wolne od wad, jeśli od do-stawców będzie otrzymywać wolne od wad części, sprzęt, kompo-nenty i surowce. Bez względu na to, jak wysokiej jakości byłbyproces produkcyjny w Motoroli, firma nie osiągnęłaby swoichcelów jakościowych, gdyby dostawcy nie zapewniali takiego sa-mego poziomu jakości w swoich firmach. Zarząd firmy Motorolaz własnego doświadczenia wiedział również, jak wiele można siędowiedzieć i nauczyć o standardach jakości firmy, oceniającje według kryteriów Baldrige’a. Proces ubiegania się o nagrodę

13 Ibid.

Benchmarking i planowanie strategiczne 241

Baldrige’a miał być świetnym sposobem na to, aby dostawcy samidowiedzieli się czegoś o panujących u nich standardach jakości,oraz na zachęcenie ich do rozpoczęcia programu poprawy jakości.Niektórzy dostawcy skarżyli się, że pomysł Motoroli był czymśw rodzaju rózgi, na co kierownictwo Motoroli odpowiadało, że do-stawcy nie muszą ubiegać się o nagrodę Baldrige’a, ale wtedy za-pewne stracą kontrakty Motoroli.

W rezultacie w ocenie systemu zarządzania dostawcami, któ-rym posługiwała się Motorola, jej dostawcy wykazywali stały wzroststandardów jakości. Niemal 10 lat po tym, jak Motorola przepro-wadziła benchmarking systemu zarządzania dostawcami w firmieXerox, proces certyfikacji i zarządzania dostawcami w Motorolisam stał się systemem światowej klasy, wartym benchmarkingu.Zarówno systemy Motoroli, jak i Xeroksa traktują dostawców jakczynniki umożliwiające wykonanie planu strategicznego.

Zapożyczanie strategii i planowanie sukcesu

Wszystkie firmy odnoszące sukcesy są więźniami kultury przed-siębiorstwa i tradycyjnych paradygmatów, według których do tejpory konkurowały. Badanie firm, które odniosły sukces rynkowyna całym świecie, pokazuje, że jest wiele strategii pozwalającychim skutecznie konkurować. Dlatego coraz więcej przedsiębiorstwstudiuje sprawdzone strategie i dostosowuje najlepsze rozwiązaniatych strategii do swoich potrzeb. W lata 80. Bath Iron Works,czwarta co do wielkości stocznia w Stanach Zjednoczonych, do-starczała swoje wyroby tylko jednemu klientowi — MarynarceWojennej USA. Kiedy w 1991 roku nagle skończyła się zimnawojna, marynarka nie potrzebowała już dużych okrętów wojen-nych. Ten diametralny zwrot w potrzebach klienta stał się za-grożeniem dla istnienia stoczni. Duane D. „Buzz” Fitzgerald,dyrektor generalny stoczni, stwierdził, że jego firma powinnaobmyślić nowy plan strategiczny. Zamiast jednak zaczynać odzera, Fitzgerald wysłał czteroosobowy zespół wiceprezesów dokilku stoczni w Holandii, które już zdywersyfikowały swoich od-biorców, gdzie mieli wykonać badanie benchmarkingowe. Zespółbenchmarkingowy odkrył, że stocznie holenderskie, oprócz budo-wania statków, wykorzystują swoje moce przerobowe, projektująci budując kotły, obudowy zabezpieczające do zbiorników paliwaradioaktywnego przy reaktorach jądrowych i mosty. Wyniki tegobenchmarkingu umożliwiły Bath Iron Works ponowne określeniemocnych stron firmy i zmianę kierunku strategii. OstatecznieFitzgerald stwierdził, że „Może nasze kluczowe kompetencje tonie budowanie statków, ale raczej projektowanie, produkowanie,

242 Rozdział 8.

integracja i testowanie złożonych struktur. Oczywiście, statki teżwchodzą w grę, ale nie tylko one”14.

Zamiast budować strategię od zera, Bath Iron Works wyko-rzystał benchmarking do zbadania sprawdzonych strategii i kon-cepcji firm, które stopniowo zdywersyfikowały swoją ofertę. Wy-niki benchmarkingu zachęciły Bath Iron Works do porzuceniawąskiej specjalizacji i otwarcia się na potrzeby rynku. Dziękibenchmarkingowi stocznia mogła powtórnie określić swoje mocnestrony i przyszłe perspektywy. Zebrane podczas benchmarkinguinformacje o sukcesach i porażkach innych firm oraz sprawdzo-nych koncepcjach stanowią podstawę formułowania i przewidy-wania potencjalnego sukcesu planu strategicznego.

Podsumowanie

Benchmarking jest niezwykle przydatnym narzędziem strategii.Umacnia proces planowania i pomaga w myśleniu strategicznym.Coraz częściej benchmarking jest stosowany w obszarze strategiiorganizacyjnej. Najważniejsze przykłady wykorzystania bench-markingu zawarte są w poniższym zestawieniu:

� Opracowanie benchmarków, czyli porównywalnych wskaźni-ków efektywności, jest niezwykle istotne w procesie planowa-nia (udział w rynku, produkty, usługi, wydajność, poziom sa-tysfakcji klienta, koszty).

� Dzięki benchmarkingowi firmy łatwiej mogą przewidzieć przy-szłe działania konkurencji. Takie prognozy konkurencyjne od-grywają dużą rolę w ocenie adekwatności krótkoterminowychlub długoterminowych celów lub zadań.

� Dzięki benchmarkingowi firma może wykorzystać wewnętrz-ne lub zewnętrzne zasoby w celu zdobycia przywództwa ryn-kowego.

� Benchmarking pobudza firmę do planowania długotermino-wego, zapewniającego konkurencyjność kluczowych procesówbiznesowych.

� Benchmarking pomaga w określeniu najlepszych praktyk wewdrażaniu technologii wspierających strategię długoterminową.

� Dzięki benchmarkingowi firma może ocenić swoje własnestruktury i systemy operacyjne pod względem przystosowaniado skutecznego realizowania strategii.

14 Biesada, Alexandra, „Strategic Benchmarking”, Financial World,29 września 1992, s. 30 – 31.

Benchmarking i planowanie strategiczne 243

� Benchmarking pomaga określić najlepsze praktyki w zarzą-dzaniu zasobami ludzkimi — pozwala to w pełni rozwinąćumiejętności i kwalifikacje pracowników, co również przyczynisię do realizacji strategii firmy.

� Benchmarking pomaga w ocenie możliwości i kompetencji do-stawców i wspomaga zarządzanie relacjami z dostawcami.

� Dzięki obserwacji konkurencyjnych koncepcji stosowanychskutecznie przez inne firmy i przystosowywaniu ich do potrzebfirmy, benchmarking pomaga rozwijać, udoskonalać i popra-wiać strategię.

Benchmarking nie jest jedynie dodatkiem do planowania stra-tegicznego. Nie jest też jednorazowym przedsięwzięciem podej-mowanym w celu przygotowania raportu w cyklu budżetowym.Wręcz przeciwnie, jest charakterystyczną cechą skutecznego roz-woju strategii. Jest stałym czynnikiem wspomagającym projekto-wanie, planowanie i myślenie strategiczne.