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Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Ps-graduao em
Engenharia de Produo
BENCHMARKING PARA INSTITUIES DE EDUCAO' TECNOLGICA: FERRAMENTA PARA A COMPETITIVIDADE
Luiz Alberto de Azevedo
Dissertao apresentada ao
Programa de Ps-graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obteno
o, do ttulo de Mestre em
g Engenharia de Produo
Florianpolis
2001
Luiz Alberto de Azevedo
BENCHMARKING PARA INSTITUIES DE EDUCAO TECNOLGICA: FERRAMENTA PARA A COMPETITIVIDADE
Esta Dissertao foi julgada e aprovada para a
obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo daUniversidade Federal de Santa Catarina
Agradecimentos
Universidade Federal de Santa Catarina,
Coordenao de Aperfeioamento
de Pessoal de Nvel Superior CAPES
Ao orientador Prof. Nelson Casarotto Filho,
pelo acompanhamento pontual e competente
Aos professores do Curso de Ps-graduao
Prof. Dlvio Ferrari Tubino
Prof. Edson Pacheco Paladini
Prof. Neri dos Santos
A todos que direta ou indiretamente
contriburam para a realizao
desta pesquisa.
Feliz o homem que encontrou a sabedoria e
alcanou o entendimento, porque a sabedoria vale mais
do que a prata e d mais lucro do que o ouro.
(Provrbio 3, 1 3 -1 4 )
V
Sumrio
Lista de Figuras.............................................................................................p.viii
Lista de Quadros...........................................................................................p.ix
Lista de Tabelas............................................................................................p.xi
Lista de Redues..................................................................................... ..p.xii
Resumo....................................................................................................... .p.xiv
Abstract..........................................................................................................p.xv
1 INTRODUO...........................................................................................p.1
1.1 Anlise de Contexto...............................................................................p.1
1.2 Objetivos............................................................................................... ..p. 13
1.3 Estrutura do Trabalho............................................................................p. 16
2 A PROBLEMTICA/ESTADO DA AR TE.............................................. ..p. 18
2.1 O Processo de Gesto..........................................................................p.18
2.2 A Gesto do Governo Federal.................. ......................................... .p.25
2.3 A Rede Federal de Educao Tecnolgica....................................... ..p.31
2.4 A Vantagem Competitiva.................................................................... ..p.34
2.5 A Pesquisa sobre uma Ferramenta de Avaliao Institucional.........p.37
2.6 Consideraes Finais................ .......................................................... ..p.43
3 BENCHMARKING E O DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA BENCHMARKING PARA INSTITUIES DE EDUCAO TECNOLGICA.......................................................................................... p.45
3.1 Reviso Conceituai.............................................................................. p.45
3.2 A Base Conceituai Utilizada no Desenvolvimento da Ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica................... p.59
3.3 A Metodologia para Estruturao da Ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica Baseado num Caso.......... p.63
3.4 Coleta de Documentos relacionados com as Funes Estratgicas/relevantes na Escola Tcnica Federal de Santa Catarina:Etapa 0 1 ................................. ..................................................................... p.68
3.5 Levantamento das Funes Estratgicas/relevantes na Escola Tcnica Federal de Santa Catarina: Etapa 0 2 ......................................... p.69
vi
3.6 Levantamento de Dados/indicadores na Escola Tcnica Federalde Santa Catarina: Etapa 0 3 ..................................................................... p.71
3.7 Converso dos Dados/indicadores (Aspectos Quantitativos) em reas (Aspectos Qualitativos): Etapa 0 4 ................................................. p.72
3.8 Explicao (Conceituao) das Questes (Notas Explicativas) e Elaborao/detalhamento do Questionrio: Etapas 05 e 0 6 .................. p.75
3.9 Agrupamento dos indicadores da ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica em tcnica e performance....... p.117
3.10 Pontuao total da ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica............................................................................... p.124
3.11 A Classificao da Instituio Benchmarkeada ............................ p. 125
3.12 Consideraes Finais......................................................................... p.127
4 O DETALHAMENTO DA FERRAMENTA BENCHMARKING E A METODOLOGIA DE APLICAO............................................................ p.128
4.1 A Ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica................................................................................................. p. 128
4.2 Metodologia de Aplicao da Ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica..................................................... p. 129
4.3 Consideraes Finais........................................................................... p. 142
5 APLICAO DA FERRAMENTA BENCHMARKING EM UMA INSTITUIO DE EDUCAO PROFISSIONAL.................................. p.143
5.1 Descrio Suscinta.............................................................................. ..p. 143
5.2 Descrio Detalhada..............................................................................p. 144
5.3 Consideraes Finais.............................................................................p.175
6 CONCLUSES................................................. ........................................p.178
6.1 Ultimas Consideraes.........................................................................p. 178
6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros.................................................... .p. 185
7 FONTES BIBLIOGRFICAS.................................................................. .p.188
8 ANEXOS.................................................................................................. .p. 197
8.1 Decreto nmero 2.855, de 02 de dezembro de 1998 ...................... p. 197
8.2 Decreto nmero 2.208, de 17 de abril de 1997 ................................. p.210
8.3 Portaria nmero 646, de 14 de maio de 1997................................... p.214
8.4 Lei nmero 8.948, de 08 de dezembro de 1994 ............................... p.217
8.5 Correspondncia enviada para algumas organizaes que atuamem Benchmarking....................................................................................... p.220
8.6 CEO Frum - Tabelas StaR (School Technology and Readliness) p.222
vii
8.7 Regimento interno do Sistema Escola Tcnica Federal de Santa Catarina....................................................................................................... p.228
8 .8 Organograma do Sistema Escola Tcnica Federal de Santa Catarina.................................................................. .................................... p.241
8.9 A Ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica................................................................................................. p.242
viii
Figura 1 A nova carreira da educao profissional...............................p.30
Figura 2 Interao entre os nveis: meta, macro, meso e m icro...........p.62
Figura 3 Organograma simplificado da ETFSC................................... ..p.63
Figura 4 Modelo de avaliao do Benchmarking Made in Europe"... p.65
Figura 5 Grfico de tcnica versus performance: Posicionamento dainstituio becnhmarkeada .................................................. p. 126
Figura 6 Grfico de comparao entre a Instituio Lder (Referncia) e as Instituies de Sinergia A, B e C em relao aos indicadores de Tcnica.................................................................................. p. 157
Figura 7 Grfico de comparao entre a Instituio Lder (Referncia) e as Instituies de Sinergia A, B e C em relao aos indicadores de Performance.......................................................................... p. 160
Figura 8 Grfico de tcnica versus performance de instalaes eequipamentos........................................................................... p.162
Figura 9 Grfico de tcnica versus performance na atualizao degesto dos processos.............................................................. p. 164
Figura 10 Grfico de tcnica versus performance de avaliao dedesempenho ........................................................................... p.166
Figura 11 Grfico de tcnica versus performance de organizao ecultura........................................................................................ p. 167
Figura 12 Grfico de tcnica versus performance de qualidade.......... p. 170
Figura 13 Grfico de tcnica versus performance da gesto doconhecimento........................................................................... p. 172
Figura 14 Grfico de tcnica versus performance: Posicionamento dolder e das unidades de sinergia............................................. p.175
Figura 15 0 ciclo de benchmarking......................................................... p. 180
Lista de Figuras
ix
Quadro 1 Paralelo entre a Universidade Estadual de Campinas e aUniversidade (R J).................................................................. p.10
Quadro 2 Gesto burocrtica versus gesto empreendedora............ p.22
Quadro 3 Autarquias e unidades da rede por regio........................... p.33
Quadro 4 Lista das reas de Benchmarking da NACUBO.................. p.39
Quadro 5 Anlise dos planos e dimenses.......................................... p.61
Quadro 6 Foco das reas do Benchmarking Made in Brazil/Made inEurope ................................................................................... p .66
Quadro 7 Etapas para estruturao da ferramenta Benchmarkingpara Instituies de Educao Tecnolgica....................... p.68
Quadro 8 Funes Estratgicas/relevantes levantadas..................... p.70
Quadro 9 Dados/indicadores levantados.............................................. p.72
Quadro 10 Converso dos aspectos quantitativos em aspectosqualitativos.............................................................................. p.73
Quadro 11 Relao entre as reas de concentrao do Benchmarking Made in Brazil/Made in Europe" e oBenchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica p 75
Quadro 12 Alguns dos Artigos e Insights Pesquisados......................... p.76
Quadro 13 Indicadores relativos tcnica e performance deinstalao e equipamentos .................................................... p.118
Quadro 14 Indicadores relativos tcnica e performance daatualizao na gesto dos processos.................................. p.119
Quadro 15 Indicadores relativos tcnica e performance deavaliao de desempenho.................................................... p.120
Quadro 16 Indicadores relativos tcnica e performance deorganizao e cultura............................................................. p. 121
Quadro 17 Indicadores relativos tcnica e performance dequalidade................................................................................ p.122
Quadro 18 Indicadores relativos tcnica e performance da gestodo conhecimento.................................................................... p. 123
Quadro 19 Indicadores relativos tcnica e performance de todas asreas........................................................................................ p. 124
Lista de Quadros
X
Quadro 20 Pontuao total da ferramenta Benchmarking paraInstituies de Educao Tecnolgica.................................. p. 124
Quadro 21 Levantamento do perfil da instituio.................................. p.130
Quadro 22 Levantamento do perfil educacional da instituio............. p.131
Quadro 23 Levantamento do pensamento do gestor............................ p. 138
Quadro 24 Gesto sem benchmarking versus gesto combenchmarking........................................................ ................ p. 179
xi
Lista de Tabelas
Tabela 1 Qualidade no ensino mdio: Porcentagem de questescertas nas provas de avaliao do 22 grau (ENEM)........... p.1
Tabela 2 Qualidade no ensino superior: Porcentagem de cursos que obtiveram notas A e B nas provas de avaliao universitria (Provo)............................................................. p.2
Tabela 3 ndices de tcnica e performance da instituio lder(referncia).............................................................................. p. 148
Tabela 4 ndices de tcnica e performance da unidade de sinergiaA ............................................................................................ p. 150
Tabela 5 ndices de tcnica e performance da unidade de sinergiaB ............................................................................................ p.151
Tabela 6 ndices de tcnica e performance da unidade de sinergiaC ........................................................................................... p.153
Tabela 7 Comparao entre a instituio lder (referncia) e as instituies de sinergia A, B e C em relao aos indicadores de tcnica .................................................................................................. p. 155
Tabela 8 Comparao entre a instituio lder (referncia) e as instituies de sinergia A, B e C em relao aos indicadores de performance................................................. p. 158
Tabela 9 Escores atribudos aos indicadores de tcnica eperformance de instalaes e equipamentos..................... p. 161
Tabela 10 Escores atribudos aos indicadores de tcnica eperformance da atualizao da gesto dos processos...... p. 163
Tabela 11 Escores atribudos aos indicadores de tcnica eperformance de avaliao de desempenho......................... p. 165
Tabela 12 Escores atribudos aos indicadores de tcnica eperformance de organizao e cultura................................ p. 167
Tabela 13 Escores atribudos aos indicadores de tcnica eperformance de qualidade................ .................................... p. 169
Tabela 14 Escores atribudos aos indicadores de tcnica eperformance de gesto do conhecimento............................ p. 171
Tabela 15 ndices de tcnica versus performance do lder e dasunidades de sinergia.............................................................. p.174
Lista de Redues
Siglas
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
APQC American Productivity & Quality Center
ASQ American Society for Quality
BRDE Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul
CBI Confederation of British Industry
CD-ROM Compact Disk - Recordable
CEFET Centro Federal de Educao Tecnolgica
CEO Computer Education Options
CHEBA Consortium for Higher Education Benchmarking Analysis
EAF Escola Agrotcnica Federal
ENC Exame Nacional de Cursos
ENEM Exame nacional do Ensino Mdio
ETF Escola Tcnica Federal
EFSC Estrada de Ferro Santa Catarina
FEESC Fundao de Ensino de Engenharia de Santa Catarina
FIT Fundao Inovao Tecnolgica
FUNCITEC Fundao de Cincia e Tecnologia
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
INDE Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelncia
ISO International Organization for Standardization
ISTIC Institute of Scientific and Technician Information o f China
JETRO Japanese External Trade Organization
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educao
MARE Ministrio da Administrao e Reforma do Estado
MEC Ministrio da Educao
MITI Ministry of International Trade and Industry
MTb Ministrio do Trabalho
NACUBO National Association of College and University Business Officers
NBR Normas Tcnicas Brasileiras
PBQP Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
PC Personal Computer
PROEP Programa de Expanso da Educao Profissional
QED Quality Educations Data
SAEB Sistema Nacional de Avaliao da Educao
SAI Sistema de Avaliao Institucional
SEFOR Secretaria de Formao e Desenvolvimento Profissional
SEMTEC Secretaria de Educao Mdia e Tecnolgica
STaR School Technology and Readiness
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
UNED Unidade de Ensino Descentralizada
UPIS Unio Pioneira de Integrao Social
WebSite Site o f the Internet
xiv
Resumo
AZEVEDO, Luiz Alberto de. Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica: Ferramenta para a Competitividade. Florianpolis, 2001. 259 f.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps- graduao em Engenharia de Produo, UFSC, 2001.
O presente trabalho apresenta e discute algumas evidncias sobre a necessidade de avaliar as Instituies de Educao Profissional, que constituem a Rede Federal de Educao Tecnolgica, vinculadas ao Ministrio da Educao (MEC). Alm disso, apresenta os instrumentos j propostos e utilizados pelo prprio MEC atravs de uma autarquia vinculada ao mesmo, Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais (INEP). Nesse sentido, sugerida uma tecnologia de gesto do conhecimento denominada de Benchmarking, que ser utilizada para desenvolver a ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica. Em seguida, procurar-se- discorrer sobre os fundamentos conceituais da tecnologia, suas reas de atuao e como tem sido implementada pelas organizaes/instituies classe mundial. Posteriormente, aprofundar-se- a base conceituai, atravs do estabelecimento de princpios sistmicos, a metodologia utilizada na estruturao da ferramenta, a sua aplicao e os resultados obtidos com o prottipo ferramental aplicado em uma instituio que trabalha com educao profissional.
Palavras-chave: Benchmarking - Autarquias - Educao Profissional.
X V
Abstract
AZEVEDO, Luiz Alberto of. Benchmarking for Institutions of Technological Education: Tool for the Competitiveness. Florianpolis, 2001. 259 f.
Dissertation (Mestrado in Engineering of Production) - Program of Masters degree in Engineering of Production, UFSC, 2001.
The present work presents and discusses some evidences about the need of evaluating the Institutions of Professional Education, that constitute the Federal Network of Technological Education, linked to the Ministry of the Education (MEC). In addition, it presents the instruments already proposed and used by own MEC through an autarchy linked to the Ministry, National Instittute of Educational Research (INEP). In that sense, it is suggested a knowledge administration technology, denominated of Benchmarking, which will be used to develop the tool Benchmarking to Institutions of Technological Education. Soon after, we sought discorrer on the conceptual foundations of the technology, its area of performance and how it has been implemented by the Institutions/Organizations World Class. Later on, we deepened the conceptual base, through the establishment of systemic principles, the methodology used in the tool structure, its application and the results obtained with the ferramental prototype applied in an institution that works with professional education.
Keywords: Benchmarking - Autarchy - Professional Education.
1
1 INTRODUO
1.1 Anlise de Contexto
O Ministrio da Educao e do Desporto - MEC, sob a atual gesto do Dr.
Paulo Renato Souza, atravs de seu corpo de gestores, vem estruturando,
desenvolvendo e implementando no Pas um abrangente Sistema de Avaliao
Educacional, constitudo pelo Sistema Nacional de Avaliao da Educao
Bsica - SAEB, voltado ao ensino fundamental e mdio e pelo Exame Nacional
do Ensino Mdio - ENEM, dirigido ao ingresso nas Universidades e/ou
Faculdades. O MEC desenvolve o Exame Nacional de Cursos - ENC, tambm
denominado de Provo e, tambm, vem implementando uma dinmica de
avaliao da Ps-Graduao no Pas. Os testes objetivam saber como as
escolas esto ensinando e o que os estudantes esto aprendendo, desde o
bsico at a faculdade, atravs de resultados encontrados como os publicados
na revista Veja de 27 de dezembro de 2000 e formalizados nas Tabelas 1 e 2.
Tabela 1 - Qualidade no Ensino Mdio: Porcentagem de questes certas nas
provas de avaliao do 2 grau (ENEM)
Escolas
Ano Particulares Pblicas
1998 37% 60%
1999 44% 59%Fonte: Revista Veja de 27 de dezembro de 2000.
2
Tabela 2 - Qualidade no Ensino Superior: Porcentagem de cursos que
obtiveram notas A e B nas provas de avaliao universitria (Provo)
Escolas
Ano Particulares Pblicas
1998 51% 2 2 %
1999 43% 2 0 %Fonte: Revista Veja de 27 de dezembro de 2000.
Para viabilizar a implementao do Sistema de Avaliao Educacional, o
Ministrio da Educao tem a seu dispor uma autarquia denominada de
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais - INEP, vinculada ao
prprio MEC, a qual levanta informaes, estatsticas e sondagens
sistemticas sobre a realidade do ensino, atravs de um processo de avaliao
permanente, segundo as principais diretrizes do MEC, rgo formulador da
poltica educacional e responsvel pela melhoria contnua da educao. Dentre
as principais finalidades do INEP, extradas de seu website, destacam-se:
- planejar, orientar e coordenar o desenvolvimento de sistemas e
projetos de avaliao educacional, visando ao estabelecimento de
indicadores de desempenho das atividades de ensino no Pas;
- apoiar os Estados, o Distrito Federal e os Municpios no
desenvolvimento de sistemas e projetos de avaliao educacional;
- apoiar o desenvolvimento e a capacitao de recursos humanos
necessrios ao fortalecimento de competncias na rea de avaliao
e informao educacional no Pas;
- desenvolver, implementar e manter sistemas de informao e
documentao que abranjam estatsticas e avaliaes educacionais;
- subsidiar a formulao de polticas educacionais, mediante a
elaborao de diagnsticos decorrentes dos processos de avaliao
efetuados;
3
- promover a disseminao das informaes educacionais, dos estudos
e da documentao, produtos dos seus sistemas de informao;
- promover e coordenar a articulao e cooperao de carter tcnico-
cientfico com os demais rgos do Ministrio da Educao,
secretarias de educao dos Estados e do Distrito Federal,
instituies de ensino e pesquisa, centros de referncia e entidades
privadas, nacionais, estrangeiras e internacionais, visando ampliar e
qualificar a disseminao e a produo de conhecimentos e
informaes educacionais.
Os instrumentos anteriormente citados objetivam abastecer o Sistema Nacional
de Avaliao Educacional com dados e informaes sobre o desempenho
educacional dos alunos, nas instituies pblicas e privadas, de forma a
contribuir para o desenvolvimento das instituies educacionais, bem como
sensibiliz-las. No caso das autarquias: Escolas Agrotcnicas Federais,
Escolas Tcnicas Federais e Centros Federais de Educao Tecnolgica, o
MEC implantou recentemente o Sistema de Avaliao Institucional - SAI que
procura levantar dados institucionais os quais definem indicadores para nortear
o estabelecimento de um ranking das autarquias, objetivando definir o aporte
de recursos financeiros para seus oramentos anuais, a ttulo de investimento e
custeio. Para um pleno entendimento sobre o SAEB, o ENEM e o ENC,
apresenta-se uma sntese sobre cada um desses instrumentos, extrada do
website do MEC, listados a seguir:
O Sistema Nacional de Avaliao da Educao Bsica - SAEB,
implantado em 1990, coordenado pelo Instituto Nacional de Estudos e
Pesquisas Educacionais - INEP e conta com a participao e o apoio das
Secretarias Estaduais e Municipais de Educao das 27 Unidades da
Federao. Os levantamentos de dados do SAEB so realizados, a cada
dois anos, em uma amostra probabilstica representativa dos 26 estados
brasileiros e do Distrito Federal. A cada aplicao de instrumentos so
4
pesquisados aproximadamente 700 municpios, 3.000 escolas pblicas e
privadas, 25.000 professores, 3.000 diretores e 220.000 alunos do
Ensino Bsico (da 4a e 8a sries do Ensino Fundamental e da 3a srie do
Ensino Mdio) nas disciplinas Lngua Portuguesa, Matemtica e
Cincias. A partir de 1999, sero includas as disciplinas de Histria e
Geografia. A anlise dos resultados dos levantamentos do SAEB permite
acompanhar a evoluo do desempenho dos alunos e dos diversos
fatores incidentes na qualidade e na efetividade do ensino ministrado nas
escolas, possibilitando a definio de aes voltadas para a correo
das distores identificadas e o aperfeioamento das prticas e dos
resultados apresentados pelas escolas e pelo sistema de ensino
brasileiro. Essas informaes so utilizadas por gestores e
administradores da educao, pesquisadores e professores.
O ENEM - Exame Nacional do Ensino Mdio, que foi implantado em
1998, uma avaliao diferente das avaliaes j propostas pelo
Ministrio da Educao. Isto porque se dirige a quem deseja conhecer
suas possibilidades individuais de enfrentar problemas do dia a dia,
sejam eles de natureza pessoal, relacionados ao trabalho, envolvendo
tarefas previstas para a universidade, ou at mesmo, de relacionamento
social. Ao participar do ENEM, voc poder avaliar sua capacidade de
utilizar os conhecimentos adquiridos na escola para a resoluo de
problemas presentes no seu dia a dia, interpretando dados e
informaes que esto cada vez mais disponveis nos livros, nos jornais,
nas revistas, na televiso, na natureza e na nossa vida social. Em
ambientes to complexos como os da sociedade em que vivemos,
muito importante voc pensar por si prprio e saber expor suas idias.
O Exame Nacional de Cursos um dos elementos da prtica avaliativa,
que tem por objetivo alimentar os processos de deciso e de formulao
de aes voltadas para a melhoria dos cursos de graduao. Visa a
complementar as avaliaes mais abrangentes das instituies e cursos
de nvel superior que analisam os fatores determinantes da qualidade e a
eficincia das atividades de ensino, pesquisa e extenso, obtendo dados
5
informativos que reflitam, da melhor maneira possvel, a realidade do
ensino. Esse Exame no se constitui, portanto, em um mero programa
de testagem, nem no nico indicador a ser utilizado nas avaliaes das
instituies de ensino superior.
Assim sendo, conclui-se que polticas semelhantes para a educao
profissional desenvolvida pelas autarquias, com certeza, no tardaro a ser
implementadas, mesmo porque, atravs do Decreto nmero 2.855, de 02 de
dezembro de 1998 (Anexo 8.1), o MEC definiu a carreira da Educao
Profissional, atravs da reorganizao das Escolas Tcnicas Federais, assim
como tambm procedeu para as Escolas Agrotcnicas Federais. Tal iniciativa
buscou tornar a educao profissional mais eficiente, dinmica e flexvel em
responder s necessidades de setores produtivos, conforme disciplina os
incisos extrados do artigo 2-, do Decreto 2.855:
I - oferta de educao profissional, levando em conta o avano do
conhecimento tecnolgico e a incorporao crescente de novos mtodos
e processos de produo e distribuio de bens e servios;
II - atuao prioritria na rea tecnolgica nos diversos setores da
economia;
III - conjugao, no ensino, da teoria com a prtica;
IV - integrao efetiva da educao profissional aos diferentes nveis e
modalidade de ensino ao trabalho, cincia e tecnologia;
V - utilizao compartilhada dos laboratrios e dos recursos humanos
pelos diferentes nveis e modalidades de ensino;
VI - oferta de ensino superior tecnolgico diferenciando-se das demais
formas de ensino superior;
VII - oferta de formao especializada, levando em considerao as
tendncias dos setores produtivos e do desenvolvimento tecnolgico;
6
VIII - realizao de pesquisa aplicada e prestao de servios;
IX - desenvolvimento da atividade docente estruturada, integrando os
diferentes nveis e modalidades de ensino, observado a qualificao
exigida em cada caso;
X - desenvolvimento do processo educacional que favorea, de modo
permanente, a transformao do conhecimento em bens e servios em
benefcio da sociedade;
XI - estrutura organizacional flexvel, racional e, adequada s suas
peculiaridades e objetivos;
XII - integrao das aes educacionais com as expectativas da
sociedade e as tendncias do setor produtivo.
evidente que as mudanas pelas quais o Ministrio da Educao vem
passando so decorrentes das transformaes sociais que vm ocorrendo
neste incio de sculo em que o mundo do trabalho passa por alteraes
profundas no seu design. Os desafios esto relacionados aos avanos
tecnolgicos e s novas expectativas das empresas que agora enfrentam
mercados globalizados e extremamente competitivos, exigindo uma mudana
de postura em relao ao desempenho dos profissionais. Assim a educao,
mola propulsora na formao de profissionais de qualidade, no poderia ficar
parte dessas transformaes, mesmo porque existe uma grande inquietao
globalizada dominando os meios educacionais, e isso gera reformas e novas
propostas para viabilizar a preparao do homem s novas necessidades do
trabalho.
No caso do Brasil, o modelo adotado pela nova legislao brasileira, LDB - Lei
de Diretrizes e Bases, instituda em 20 de dezembro de 1996, estabelece as
Diretrizes e Bases da Educao Nacional e, em particular no seu Captulo III,
concebe a educao profissional como uma formao complementar
educao geral. Isso significa reconhecer que para, enfrentar os atuais
7
desafios, o profissional precisa cumprir duas exigncias fundamentais: ter uma
slida formao geral e uma boa educao profissional. Dessa forma, os
profissionais que vo enfrentar o mundo moderno devem estar preparados
para o trabalho e para o exerccio da cidadania. A formao para um posto de
trabalho que prepara o homem executor de tarefas deve sair do cenrio. A
nova competncia da educao profissional est fundamentada na premissa de
formar o trabalhador pensante, flexvel e inovador, para o mundo das novas
concepes tecnolgicas.
Em se tratando das polticas mais recentes, definidas pelos gestores do MEC,
estas tm por objetivo criar cursos que garantam perspectiva de trabalho para
os jovens e que facilitem o acesso ao mercado d trabalho, atendendo,
tambm, as necessidades de educao continuada dos profissionais que j
atuam no mercado de trabalho. Essa nova educao profissional,
regulamentada atravs do Decreto 2.208, d 17 de abril de 1987 (Anexo 8.2),
no se esgota apenas na conquista de um certificado ou diploma, ela
estabelece o compromisso permanente das autarquias com a educao
continuada, buscando atualizar, especializar e aperfeioar jovens e adultos em
seus conhecimentos tecnolgicos, atravs dos seguintes pontos:
- currculos baseados em competncias requeridas para o exerccio
profissional:
- articulao e complementaridade entre a educao profissional e o
ensino mdio;
- oferta de cursos sintonizada com as demandas do mercado, dos
cidados e da sociedade;
- diversificao e expanso da oferta, tanto de cursos tcnicos e
tecnolgicos, quanto de cursos de nvel bsico que atendem
qualificao, requalificao e reprofissionalizao do trabalhador;
- vnculo permanente com o mundo do trabalho e a prtica social;
8
- parceria entre docentes com vivncia no mundo do trabalho
(professores profissionais) e profissionais professores atuantes no
mundo da produo, como formuladores de problemas, reguladores
do processo e estimuladores de inovaes (profissionais e
professores);
- currculos flexveis, modularizados, possibilitando itinerrios
diversificados, acesso e sadas intermedirias e atualizao
permanente;
- ensino contextualizado, superando a dicotomia'teoria/prtica;
- a prtica profissional constitui e organiza o desenvolvimento curricular;
- a escola define a necessidade, ou no, do estgio supervisionado,
considerando a natureza da formao.
As competncias profissionais adquiridas fora da escola passam a ser
reconhecidas para fins de continuidade de estudos de nvel tcnico, a partir de
avaliao realizada pela instituio formadora, conforme disciplina a Portaria
nmero 664, de 14 de maio de 1997 (Anexo 8.3). As autarquias responsveis
pela Educao Profissional, portanto, devem criar mecanismos permanentes
para fomentarem a articulao entre escolas, trabalhadores, empresrios e
sociedade, de modo que os setores educacionais e produtivos atuem
articuladamente na definio e reviso das competncias necessrias s
diferentes reas profissionais, bem como na contribuio para regulamentar o
processo e estimular inovaes.
Por outro lado, importante considerar que no basta apenas desenvolver
estratgias e instrumentos de avaliao para alunos e professores, j que isso
atingiria apenas parte do processo educacional relativo ao ensino, pesquisa e
extenso, excluindo a avaliao sobre a gesto das autarquias. Tais reflexes
encontram amparo, por exemplo, na matria publicada na revista Veja do dia
05 de janeiro de 2000, na qual o economista Cludio de Moura Castro
9
desenvolve uma abordagem a respeito do assunto, declarando que:
Os testes so construdos para medir diferenas de conhecimento, tanto
entre os que sabem muito, quanto entre os que no sabem quase nada.
H apenas comparaes. Disso tudo, fiquemos com uma regrinha fcil:
podemos comparar dois cursos (ou at pases) cujos alunos fizeram o
mesmo teste. Fora isso, os nmeros no dizem mais nada. Mas isso
de uma utilidade incalculvel. Hoje, sabemos quem quem na educao
brasileira. Quais Estados que brilham ou fenecem, que faculdades
oferecem o melhor ensino, quem est fazendo fora para melhorar.
A mesma revista Veja, do dia 23 de fevereiro de 2000, realizou ainda uma outra
abordagem sobre as Instituies Educacionais da Rede Federal, atravs de
uma entrevista concedida pelo senhor Eduardo Nunomura, na qual ele
apresenta uma anlise sobre os 410 cursos de nvel superior avaliados pelo
MEC. Ao se confrontar o teor da entrevista do senhor Eduardo Nonomura com
a manifestao de Cludio de Moura Castro, verifica-se que, sem sombras de
dvidas, importante avaliar os cursos, mas tambm de fundamental
importncia avaliar as Instituies de uma forma mais global. Ainda, na prpria
matria da revista Veja, Eduardo Nunomura tambm alerta para o fato de que:
Fazer a avaliao de faculdades ou universidades um hbito
internacional que s h trs anos comeou a ser levado a srio no Brasil.
importante porque diferencia as boas escolas das ms. Com o sistema
de avaliao - tanto o Provo quanto anlise da qualidade de
condies das escolas -, o MEC passa a dispor de informaes para
melhorar a fiscalizao do ensino superior. similar o que ocorre nos
Estados Unidos. L, h total liberdade para a criao de cursos, mas
nenhum formando recebe o diploma sem passar pelo crivo de uma
apreciao externa.
10
A revista Veja, do dia 23 de fevereiro de 2000, ainda traz o depoimento do
presidente das Faculdades Integradas UPIS, de Braslia, senhor Vicente
Nogueira Filho, que declara: Contratamos professores com mestrado e
doutorado e melhoramos a biblioteca e laboratrios. Fica evidente que as
medidas tomadas pelo presidente das Faculdades Integradas UPIS objetivam
proporcionar mais competitividade instituio que preside. Tendo, pois, o
entendimento de que no suficiente avaliar apenas os alunos das instituies
educacionais, mas, sobretudo, como se desenvolve os processos de gesto e
seus respectivos impactos na vida acadmica, apresentam-se, no Quadro 1,
algumas informaes extradas da revista Veja de 23 de fevereiro de 2000,
atravs de um paralelo entre o Curso de Engenharia Eltrica da Universidade
Estadual de Campinas (SP) e da UniverCidade (RJ):
Quadro 1 - Paralelo entre a Universidade Estadual de Campinas e
UniverCidade (RJ)
Universidade Estadual de Campinas Um Sucesso Um Fracasso
UniverCida de (RJ)
(SP) EngenhariaEltrica
Curso EngenhariaEltrica
Muito bom Avaliao Insuficiente
A (1998) e A (1999)
Nota dos alunos nos Proves
E (1998) e E (1999)
94% Professores com doutorado
17%
99% em regime de dedicao integral
Regimetrabalhodocentes
dedos
48% emdedicaointegral
9,14 (diurno) e 4,1 (noturno)
Relaocandidato/vaga
1,9
Gratuita Mensalidade 594 reaisFonte: revista Veja do dia 23 de fevereiro de 2000.
11
importante ainda destacar-se que no basta apenas centrar esforos e
recursos em treinamento, como ficou evidenciado na matria publicada pela
Revista Exame, do dia 03 de junho de 1998. A revista publicou uma pesquisa,
realizada com as 500 maiores empresas brasileiras, na qual os empresrios
declararam ter investido, em 1997, cerca de 650 milhes de dlares em
treinamento no Brasil e cerca de 50 bilhes de dlares nos Estados Unidos da
Amrica, durante o mesmo perodo. Os empresrios, entretanto, ainda
declararam que a maioria dos programas no consegue levar os conceitos
prtica, porque muitas vezes o treinamento distante das necessidades da
empresa. Nesse quadro, muitas delas esto partindo para o pragmatismo:
avaliar as necessidades da empresa e do indivduo, estabelecer metas que se
pretende alcanar com o treinamento para criar indicadores quantitativos e
qualitativos.
Evidencia-se, com certeza, que, atravs das polticas institudas pelo prprio
MEC, j existe uma conscincia da necessidade de atacar o processo
educacional em sua plenitude. Deve-se considerar que a gesto e suas
respectivas prticas educacionais, desenvolvidas nas autarquias responsveis
pela conduo da educao profissional, so de fundamental importncia para
o sucesso do processo de ensino, pesquisa e extenso. Fica evidente que no
basta apenas implementar polticas, mas, tambm, acompanhar e avaliar a sua
eficcia, como forma de contribuir no surgimento de um maior grau de
competitividade, nacional e internacional, e de integrao entre as autarquias
na disseminao das melhores prticas e performances.
Logo, verifica-se que o desenvolvimento de uma ferramenta de avaliao, do
tipo Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica, possibilitar o
levantamento das melhores prticas e performances, desenvolvidas pelas
Autarquias que constituem a Rede Federal de Educao Tecnolgica, bem
como a sua estruturao, atravs de um Banco de Dados, compondo um
ranking nacional. Dessa forma, obter-se- o perfil gestor de cada autarquia e
12
suas respectivas caractersticas, possibilitando que polticas sejam
estabelecidas de forma a viabilizar ainda mais o desenvolvimento da Educao
Profissional.
Assim, destacam-se algumas aes fundamentais que podero ser
desenvolvidas para instrumentalizar a linha de frente. So elas:
- enfatizar qualidade, viso de agente interno/externo e inovao;
- desenvolver habilidades de negociao, domnio da linguagem, viso
crtica, resoluo de problemas e processo decisrio;
- criar infra-estrutura para o estabelecimento de comunidades de
prticas, visando ao compartilhamento de informaes e experincias;
- implementar polticas de intercmbio de pessoas e informaes entre
diferentes unidades da autarquia;
- desenvolver canais de comunicao entre o corpo gestor e a linha de
frente e seus respectivos pares;
- estimular o compartilhamento de experincias entre servidores antigos
e novos;
- preparar programas de ambientao que estabeleam claramente o
compartilhamento de conhecimentos como um valor da organizao;
- gerar condies para que os prprios servidores, na medida de seus
conhecimentos e habilidades, passem a desempenhar atividades de
treinamento de seus colegas;
- implementar fruns de discusso interdisciplinares;
- implantar mecanismos de divulgao de informaes sobre o mundo
produtivo;
- instituir oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional para
todos na organizao, alm de premiar aqueles que buscam e
13
aproveitam essas oportunidades;
- incentivar as pessoas a se responsabilizarem pelo seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O projeto prev o desenvolvimento de uma ferramenta de avaliao
institucional do tipo benchmarking, denominado de Benchmarking para
Instituies de Educao Tecnolgica: Ferramenta para a Competitividade. A
proposta de que essa metodologia seja implementada, inicialmente, nas
autarquias da Rede Federal de Educao Tecnolgica, como: Escolas
Tcnicas Federais, Escolas Agrotcnicas Federais e Centros Federais de
Educao Tecnolgica, objetivando levantar suas prticas implementadas e
suas performances atingidas.
No desenvolvimento do trabalho, a ferramenta dever possibilitar no somente
o levantamento do perfil institucional de cada autarquia da Rede Federal de
Educao Tecnolgica, como tambm, o estabelecimento dos seus pontos
fortes e fracos e o desenvolvimento de uma anlise de vulnerabilidade de
forma a perseguir o desempenho da instituio com relao aos seguintes
pontos:
- a forma de como a instituio percebe a evoluo do ambiente no qual
est inserida e como ela se v no cenrio futuro, tambm denominado
de Viso Estratgica;
14
- como os valores e pressupostos bsicos dos servidores que atuam na
instituio interagem com a Viso Estratgica, e como os servidores
se posicionam diante da Inovao;
- como os recursos tecnolgicos disponveis na Instituio podem ser
usados na realizao de sua Viso Estratgica.
1.2.2 Objetivos especficos
A implementao da ferramenta, nas autarquias vinculadas Rede Federal de
Educao Tecnolgica, oportunizar, tanto ao Ministrio da Educao como
tambm aos seus dirigentes, atingir os seguintes objetivos especficos:
Por parte do MEC
Ter a sua disposio um Banco de Dados, que possibilitar construir um
ranking dessas instituies e a sua respectiva classificao, segundo a relao
prticas versus performance, identificando se elas assumem os seguintes
comportamentos em relao ao processo de gesto: Retardatrias,
Labutadoras, Estruturalistas, Comportamentalistas ou Lderes. O Ministrio da
Educao poder ainda desenvolver as seguintes aes:
- interagir com as autarquias de forma a verticalizar o desempenho das
mesmas;
- estabelecer polticas gerais e/ou especficas;
- propor o estabelecimento de programas especiais, como o Programa
de Expanso da Educao Profissional - PROEP;
- verificar o impacto de cada autarquia na sua comunidade;
- analisar como est acontecendo o processo de gesto em cada
15
autarquia;
- avaliar sobre a possibilidade de implantar em cada autarquia uma
Gesto do Conhecimento;
- comparar processos, produtos e servios entre os mais fortes
concorrentes;
- comparar prticas com outras melhores aplicveis no ramo de
educao;
- desenvolver estratgias para adotar as melhores prticas
encontradas;
- incutir nos Diretores uma filosofia empreendedora que sempre
observa o estado da arte de seu negcio e os passos dados pelos
principais concorrentes.
Por parte das Autarquias
As autarquias deixaro de direcionar os seus esforos para atividades
especficas, exclusivamente as tarefas, e passaro a se concentrar em
promover o autodesenvolvimento, tambm denominado de desenvolvimento
sustentado, e o pensamento crtico. Nessa viso, os servidores sero capazes
de articular futuramente na instituio os processos bsicos de Gesto
Estratgica do Conhecimento, atravs das seguintes diretrizes:
- compartilhar o conhecimento internamente;
- atualizar o conhecimento;
- processar e aplicar o conhecimento;
- encontrar o conhecimento internamente;
- adquirir conhecimento externamente;
- criar novos conhecimentos;
- compartilhar o conhecimento.
16
1.3 Estrutura do Trabalho
No primeiro captulo - Introduo - desenvolveu-se uma abordagem sobre as
polticas e os instrumentos utilizados pelo Ministrio da Educao para avaliar
o desenvolvimento do processo ensino/aprendizagem e do processo de gesto
nas Instituies de Educao Profissional, como: Escolas Tcnicas Federais,
Escolas Agrotcnicas Federais e Centros Federais de Educao Tecnolgica,
vinculadas Rede Federal de Educao Tecnolgica. So apresentados os
objetivos gerais e os objetivos especficos do trabalho, no desenvolvimento de
uma ferramenta de avaliao institucional do tipo Benchmarking para
Instituies de Educao Tecnolgica, vinculadas Rede Federal de Educao
Tecnolgica.
No captulo 2 - A Problemtica/Estado da Arte - ser feita uma anlise sobre
os processos de gesto e seus respectivos impactos na vida da organizao e
de seus profissionais. Far-se-, ainda, um levantamento das polticas e aes
promovidas pelo Governo Federal e com impacto nas autarquias vinculadas
rede. Tambm ser desenvolvido um breve estudo sobre como est
estruturada a Rede Federal de Educao Tecnolgica no Pas. Desenvolver-
se-, ainda, uma abordagem sobre a importncia da insero da ferramenta de
avaliao institucional do tipo benchmarking nas autarquias como elemento
alavancador da competitividade na instituio. Apresentar-se-o, ainda, os
resultados de uma pesquisa sobre a existncia de uma metodologia de
avaliao institucional das instituies/organizaes que trabalham com
benchmarking.
Neste captulo - Benchmarking e o Desenvolvimento da Ferramenta
Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica - ser desenvolvida
uma reviso conceituai do benchmarking: origem, definio, termos
associados, tipos, fases genricas e os mitos que o envolvem. Abordar-se-o,
17
ainda, a base conceituai e a metodologia utilizada no desenvolvimento dessa
ferramenta, suas reas de concentrao. Apresentar-se-, tambm, seus
indicadores separados entre prtica, relacionados com a eficincia, e
performance, relacionados com a produtividade. Propor-se- uma metodologia
de classificao para as Instituies de Educao Profissional
"benchmarkeadas", segundo a relao entre prtica e performance.
No captulo 4 - 0 Detalhamento da Ferramenta Benchmarking e a Metodologia
de Aplicao - apresentar-se-o os procedimentos a serem utilizados pela
equipe de benchmarking da instituio a ser avaliada, com relao
implementao da ferramenta. A ferramenta estruturada, suas notas
explicativas, conceituao dos indicadores e questionrio, bem como o
detalhamento sobre os escores a serem atribudos para um determinado
indicador estaro descritos nesta seo.
Neste captulo - Aplicao da Ferramenta Benchmarking em uma Instituio de
Educao Profissional - ser apresentado os resultados da implementao da
ferramenta em uma instituio de educao profissional, vinculada Rede
Federal de Educao Tecnolgica. Os resultados constituiro uma base de
dados de forma a realimentar a equipe de benchmarking da instituio sob
estudo, na premissa de proporcionar um pleno entendimento sobre os
resultados alcanados. Neste momento posicionar-se- a instituio
graficamente a fim de caracteriz-la segundo sua atuao: Atrasada,
Tradicional, Transformadora, Inovadora e Lder.
Finalmente sero feitas algumas concluses sobre a potencialidade da
ferramenta e algumas propostas de melhorias para que a instituio adquira
um maior grau de competitividade. Sero sugeridos tambm, tipos de trabalhos
futuros que podero ser desenvolvidos com relao concepo da ferramenta
e seus desdobramentos.
18
2 A PROBLEMTICA/ ESTADO DA ARTE
2.1 O Processo de Gesto
Nas autarquias de educao tecnolgica, a gesto estratgica pode ser vista,
geralmente, como um processo de responsabilidade exclusiva da direo da
autarquia, que direciona os objetivos institucionais, estabelece alternativas para
o seu alcance, acompanha de perto a dinmica dos acontecimentos e se
posiciona sistematicamente durante todo o processo. Trata-se, portanto, de um
processo de gesto centralizada que objetiva estabelecer de forma integrada o
rumo a ser seguido pela instituio, levando-se em conta as diversas
alternativas de seu posicionamento frente ao ambiente.
Esse processo ocupa o lugar que, no passado, era reservado a uma gesto
menos flexvel, fundamentada basicamente na premissa de que as condies
vigentes manter-se-iam relativamente estveis no futuro. Tal pressuposto
tornou-se um fracasso, quando a inovao e o conhecimento mostraram ser
variveis mais significativas, o que caracteriza o momento que ora se vivncia.
Trata-se basicamente de se estabelecer a, curto prazo, o que a organizao
deve fazer; a mdio prazo, o que ela pode fazer; e, a longo prazo, o que
preciso ser feito, para que o processo de gesto possa ser menos complexo,
caso o ambiente e os diversos participantes envolvidos no processo tenham
comportamento estvel.
A literatura, de uma forma geral, numa perspectiva clssica, recomenda a
necessidade de se considerarem trs pontos fundamentais no processo de
gesto da organizao: (1) a forma como a organizao percebe a evoluo do
ambiente em que atua, e como se v no cenrio futuro (a viso estratgica); (2 )
19
como os valores e pressupostos bsicos das pessoas que atuam na
organizao interagem com essa viso estratgica, e como as pessoas se
posicionam diante da inovao (a cultura administrativa) e (3) como os
recursos tecnolgicos disponveis podem ser usados pela organizao na
realizao de sua viso estratgica, considerando a sua cultura administrativa
atual (a tecnologia). Esses trs pontos podem ser muito explorados por uma
organizao em seus projetos envolvendo a Internet, as redes internas
(intranets) e comunidades virtuais.
Dessa forma, o desafio real implantao da gesto estratgica, nas
autarquias, consiste na modulao de um sistema decisrio que flui captando a
turbulncia externa e interna, articulando e priorizando as informaes geradas
e levando em considerao certos aspectos como: potencialidades e
vulnerabilidades de seu campo de atuao, caractersticas de seu domnio,
estrutura formal e informal, nvel e cultura organizacional, tecnologia utilizada,
sistemas de remunerao, comunicao e informao e, quase sempre, os
famosos conflitos entre autoridade e gesto.
Na implantao do processo de gesto estratgica, entretanto, no se podem
perder de vista dois aspectos cruciais: relutncia e discordncia no
estabelecimento de objetivos institucionais pelo corpo diretivo da autarquia, e,
nos demais nveis, resistncia em assumir compromissos e desafios
decorrentes das mudanas. Embora o planejamento estratgico, tido como
uma ferramenta muito importante para o processo de gesto e conhecimento
da prpria instituio, seja "um processo contnuo de tomada de deciso, que
leva em conta os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, e em
termos de objetivos desejados os meios para alcan-los", o processo de
gesto estratgica no se restringe apenas s decises e ao desenvolvimento
de planos. Torna-se importante estabelecer uma rede, procurando conjugar
todas as variveis que interagem no processo de gesto da autarquia, atravs
da qual o que era plano, inteno, passa a concretizar-se em resultados.
20
Configura-se, dessa forma, um sistema constitudo de um conjunto de aes a
serem perseguidas, no somente pelo corpo diretivo, mas por todos os
profissionais da instituio.
Alguns autores tm desenvolvido trabalhos que buscam contrapor estudos de
casos de organizaes de sucesso nos Estados Unidos da Amrica, Japo e
tambm no Brasil, a uma viso de organizao com gesto administrativa mais
flexvel e empreendedora. O artigo: O espao das comunidades virtuais na
gesto do conhecimento, do website da Informal, esclarece que cerca de 60%
das melhorias competitivas, no futuro, viro de aprender a usar melhor os
recursos disponveis. Assim, saber como iniciar, apoiar e sustentar processos
que promovam o aprendizado organizacional se torna crucial. Aqueles que
podem ser parceiros, na construo de sistemas e estruturas necessrias para
o aprendizado organizacional, tero papel decisivo na sustentao da
vantagem competitiva. Nessa perspectiva, os profissionais passam a se tornar
agentes de aprendizado e consultores em performance, na viso de que a
capacidade de aprendizado coletivo de uma organizao ultrapassa qualquer
tecnologia, produto ou servio especfico.
De uma forma geral tem-se a conscincia de que a burocracia no gera
criatividade, ou quando gera fica perdida internamente na organizao, embora
seja estratgica na acumulao do conhecimento, apesar de no propiciar a
troca e a transferncia do conhecimento tcito do profissional organizao. E
na premissa de resolver os problemas originrios de administraes
burocrticas, que tantas dificuldades promovem gesto das organizaes, os
autores tm desenvolvido trabalhos e proposto solues, que podem ser
trabalhadas e combinadas entre si de forma a atender s realidades existentes
nas organizaes, como as propostas de modelos conceituais extrados da
tese de doutorado de TERRA, a saber:
21
A Organizao Bi-Modal (BAHRAMI. 1992): est estruturada atravs de
dois substratos: a estrutura formal que proveria os mecanismos para o
acmulo de habilidades, agrupamento de atividades e designao de
relaes hierrquicas e os grupos de trabalho temporrios que
compensariam a inflexibilidade da hierarquia permitindo organizao
se mobilizar rapidamente com pessoas advindas de vrias reas
operacionais.
A Organizao Hipertexto (NONAKA & TAKEUCHI. 1995): os autores
propem que a organizao seja estruturada em trs nveis, compostos
em: sistema de negcios, que a burocracia em si; equipes de projetos,
tambm denominadas de foras-tarefa e a base de conhecimento da
organizao, que o conjunto de profissionais representado pela viso
corporativa, culturas e tecnologias da organizao.
A Funo Inovao Tecnolgica (KRUGLIANSKAS. 1996): dentro do
escopo do Projeto de Modernizao Tecnolgica de Micro e Pequena
Empresas de Setores Estratgicos, Kruglianskas props uma alternativa
para o desenvolvimento daquelas organizaes que no tm estruturas
departamentais de P&D para encaminhar as inovaes de forma a
manterem-se competitivas, denominado de Funo Inovao
Tecnolgica (FIT). O modelo apresenta muitas similaridades filosficas
com os esquemas participativos da escola japonesa e prope manter os
profissionais trabalhando numa linha de criatividade de forma que a
organizao alcance um grau de competitividade, segundo a viso e
objetivos estratgicos da direo da organizao.
J a autora KANTER (1997, p. 63 e 64), apud TERRA, contrape alguns
pontos que podem ser utilizados como referncia pelo corpo diretivo das
organizaes, objetivando desenvolver algumas reflexes sobre como eles
vm desenvolvendo o processo de gesto nas autarquias. No Quadro 2, so
apresentadas algumas informaes que possibilitam estabelecer um confronto
entre uma gesto centrada na burocracia e uma gesto com caractersticas
22
empreendedoras.
Quadro 2 - Gesto Burocrtica versus Gesto Empreendedora
Caractersticas de uma gesto
burocrtica
Caractersticas de uma gesto
empreendedora
A burocracia tende a centralizar-se em cargos.
As organizaes empreendedoras
tendem a centralizar-se em pessoas.
A gesto burocrtica orientada para a repetio, buscando a eficincia ao
fazer a mesma coisa repetidas vezes.
A gesto empreendedora orientada
para a criao, buscando principalmente a inovao e a eficincia.
A burocracia tende a remunerar pelo
status, no sentido de que a
remunerao baseia-se no cargo.
A organizao empreendedora tende a
remunerar pelo desempenho profissional das pessoas.
As burocracias atribuem mandatos e demarcam territrios de modo a delimitar o campo de ao.
As organizaes empreendedoras so apenas o ponto de partida para a
criao de novos modos de ao, mesmo porque as oportunidades provm da capacidade de construir
relacionamentos nos vrios nveis hierrquicos.
Fonte: TERRA, J. C. (1999), tese: Gesto do Conhecimento
De fato, poder-se-iam citar exemplos concretos que explicitam o sucesso de
organizaes que passaram a implementar e a desenvolver estratgias
diferenciadas rigidez de modelos prontos e acabados. A literatura est repleta
de estudos de casos que no deixam dvidas quanto direo das inovaes
gerenciais na organizao do trabalho e a forma como todas apontam na
direo da cooperao dos indivduos. importante ainda reconhecer que a
burocracia engessada no gera criatividade nas organizaes e, de uma
forma geral, tem-se verificado que, seja atravs de estudos de casos reais seja
atravs da literatura acadmica produzida por especialistas, o aumento da
23
criatividade nas organizaes tem acontecido por meio de aes concretas que
enfocam e integram o aprendizado e a inovao como partes integrantes das
rotinas, tendo as seguintes caractersticas descritas:
- adotar um estilo democrtico;
- no pr-julgar as idias;
- dar oportunidades para que as pessoas possam testar suas idias;
- saber conviver com o erro; ;
- motivar as atividades de ensino, pesquisa e extenso, entre outras.
Pelas caractersticas citadas, verifica-se que existe uma srie de outros fatores
que interagem no processo de forma a alavancar o desempenho dos
servidores bem como da prpria instituio. Um dos pontos chave na melhora
do desempenho profissional a motivao e. A cientista AMABILE, apud
TERRA, uma das autoras que mais tem discutido a criatividade nas
organizaes, esclarece que existe uma relao de dependncia direta entre
motivao e criatividade. Para ela, a criatividade individual depende da
conjuno de trs elementos:
- Expertise (conhecimento tcnico ou intelectual especfico);
- Habilidades de pensamento criativo;
- Motivao.
Entende-se, entretanto, que o desenvolvimento da motivao dos profissionais
que constituem uma determinada organizao est condicionado a algumas
caractersticas gerenciais de responsabilidade exclusiva do corpo gestor da
organizao, como:
24
- motivao: as pessoas devem sempre ter desafios estimulantes
compatveis com suas habilidades e competncias;
- autonomia: as pessoas devem ter grande liberdade para perseguir as
metas estabelecidas pela organizao. As metas, porm, precisam ser
relativamente estveis e claras;
- trabalho em equipe: diversidade de backgrounds deve ser o ponto de
partida. Alm disso, um esprito de cooperao para alcanar
objetivos compartilhados deve ser encorajado;
- papis das gerncias e alta administrao: incentivo e encorajamento
gerao de novas idias e reconhecimento especial por
contribuies inovadoras; estmulo ao compartilhamento de
informaes e conhecimento;
- aporte de recursos financeiros: os projetos inovadores precisam de
recursos adequados, principalmente, tempo e dinheiro.
Pelo apresentado, fica evidente o relevante papel do corpo gestor no
desenvolvimento das atividades da instituio. de fundamental importncia
que ele no fique apenas restrito aos seus ambientes de trabalho
administrativo, mas que consiga interagir de uma forma mais marcante no
desenvolvimento das atividades de ensino, pesquisa e extenso.
As ideologias do corpo gestor tm o essencial papel de guia para a ao e de
estmulo para os servidores dentro da instituio, o que realmente o
diferencial entre a prtica e a performance institucional. Isso no apenas
significa inovar em processos e propostas, mas, sobretudo, investir,
permanentemente, no desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores;
incentivar experimentao e abertura para novas idias e tecnologias,
incitando os servidores e a instituio a desenvolverem habilidades
fundamentais, relacionadas com a viso institucional de onde se quer chegar,
promovendo o pensamento estratgico.
25
2.2 A Gesto do Governo Federal
O estafe gerencial do Governo Federal Brasileiro, preocupado com o
desempenho da qualidade na administrao pblica, lana em 1990 o
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP, que atingiu xitos
importantes, principalmente no setor industrial. O Programa contribui para a
melhoria de qualidade dos servios pblicos, por meio da institucionalizao
dos seus princpios, com nfase na participao dos servidores, como
instrumento de modernizao da Administrao Pblica Brasileira, levando em
conta simultaneamente a sua dimenso formal - que se refere competncia
para produzir e aplicar mtodos, tcnicas e ferramentas - e a sua dimenso
poltica - que se refere competncia para projetar e realizar organizaes
pblicas que atendam s necessidades dos clientes. A gesto pela qualidade
possibilita tornar as instituies pblicas mais flexveis e competentes em sua
expresso mais ampla: a qualidade de vida.
A implementao do Programa Brasileiro da Qualidade e a participao na
Administrao Pblica, segundo as polticas/diretrizes do governo federal,
observam os seguintes princpios: Satisfao do Cliente. Envolvimento de
todos os servidores. Gesto Participativa. Gerncia de Processos. Valorizao
do Servidor Pblico. Constncia de Propsitos. Melhoria Contnua e No
Aceitao de Erros. No que se refere atuao do Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade na rea pblica, segundo os estudos ministeriais
promovidos pelo antigo Ministrio da Administrao e Reforma do Estado -
MARE, pode-se dizer que, muito embora tenha havido, desde o incio, a
preocupao com a internalizao dos princpios da qualidade, o esforo
empreendido no logrou o mesmo dinamismo e intensidade conseguidos pela
indstria. Dentre eles, destaca-se a desvinculao das diretrizes da reforma da
estrutura organizacional e administrativa implantada nas autarquias de
educao tecnolgica, vinculadas ao MEC e a respectiva conectividade com o
PBQP.
26
importante, ainda, considerar-se que o novo perfil da sociedade brasileira, ao
exigir mais democracia, participao e eficincia econmica e, principalmente,
desenvoltura das Instituies e Organizaes mantidas pelo Estado Brasileiro,
leva o Governo Federal a estabelecer um novo marco na esfera administrativa
sob sua jurisdio, atravs da concepo do Plano Plurianual 2000-2003. No
caso das autarquias, o plano estabelece algumas diretrizes como, por exemplo,
tornar as instituies pblicas mais flexveis, inovadoras e comprometidas com
a sociedade de uma forma geral, o que se h de convir, bastante relevante
para o processo de gesto das Instituies de Educao Tecnolgica. Dentre
as diretrizes relevantes para as autarquias, destacam-se:
A ttulo de Orientao Estratgica:
- A meta construir um novo paradigma de desenvolvimento, cujo
sucesso passa tambm pela reestruturao das instituies.
- O desafio fazer mais com menos. criar condies para que o
Estado cumpra suas funes com uma maior racionalizao na
alocao dos recursos, utilizando-se do gerenciamento, da definio
de prioridades, das atividades estratgicas e da coordenao da ao
governamental.
- Organizar a administrao pblica voltada para resultados a serem
atingidos na sociedade, de modo a estimular a formao de parcerias
e compromissos com o setor privado e a integrao com os Estados e
Municpios.
A ttulo de interao com a comunidade:
- Promover o desenvolvimento sustentvel voltado para a gerao de
empregos e oportunidades de renda.
A ttulo de macroobietivos:
- Elevar o nvel educacional da populao e ampliar a capacitao
profissional. Cada vez mais se torna imprescindvel a presena de
profissionais com maior nvel educacional, capacitados de forma
27
permanente para atender s transformaes e exigncias do mercado
de trabalho.
- Ampliar a capacidade de inovao: a inovao de processos,
produtos e servios so fatores determinantes para a competitividade
das instituies. preciso superar a capacidade de transformar os
resultados da pesquisa e a competncia tecnolgica em inovao e
vantagens competitivas.
No caso das diretrizes estabelecidas no Plano Plurianual, destacam-se
algumas delas que so estratgicas para o desenvolvimento do processo de
gesto das Instituies de Educao Profissional, mantidas pelo Ministrio da
Educao, para a implementao do novo modelo de gesto, com vistas
melhoria do desempenho das autarquias, assim discriminadas:
- Desburocratizaco: eliminar procedimentos para diminuir a distncia
entre o incio de qualquer atividade e os resultados que ela deve
produzir.
- Descentralizao: descentralizar entre os diferentes nveis
hierrquicos da instituio.
- Parcerias: buscar a formao de parcerias com o setor privado e as
organizaes sociais para ampliar o entendimento sobre as
necessidades da comunidade.
- Transparncia: produzir, organizar, sistematizar e divulgar, de modo
rotineiro, os atos, o uso de recursos e os resultados das aes
relativas gesto da instituio.
- Responsabilidade: criar mecanismos de avaliao e responsabilizao
por resultados de acordo com os padres de produtividade e
qualidade.
- Profissionalismo: adequar o perfil do quadro de servidores, mediante
28
treinamento orientado para atingir metas de produtividade e qualidade.
- Motivao: sensibilizar e mobilizar os servidores, para que se tornem
agentes ativos da transformao da gesto da instituio.
- Competio: criar mecanismos que permitam o uso de critrios de
mercado e do conceito de cliente, na gesto de programas, como
forma de melhorar a qualidade do gasto e orientar a contratao de
servios.
- Tecnologia de informao: avanar na assimilao das novas
tecnologias da informao para o atendimento ao pblico, melhorar o
desempenho gerencial dos programas e reduzir ustos e tempos de
procedimentos.
necessrio ainda destacar que, segundo estudos desenvolvidos pelo
MTb/SEFOR (1998), o Brasil enfrenta graves problemas na rea da educao,
o nvel de escolaridade mdio da Populao Economicamente Ativa,
constituda pelas pessoas com mais de 14 anos, de apenas 3,9 anos de
estudo, bem abaixo de outros pases da Amrica do Sul. No Paraguai, a mdia
de 5,8 anos; na Argentina, de 5,9 anos e no Uruguai, de 10,5 anos. A
crescente exigncia da qualificao profissional por parte das empresas torna
cada vez mais difcil o acesso ao mercado de trabalho. Para reverter esse
quadro, o governo federal est implantando uma completa reforma no sistema
educacional com nfase na melhoria da qualidade da educao tecnolgica,
em todos os nveis, segundo informaes extradas do website do MEC:
- Bsico: cursos destinados a trabalhadores jovens e adultos.
Independe de escolaridade pr-estabelecida e tm por objetivo
requalificar. Por se tratar de cursos livres, no requer regulamentao
curricular;
- Tcnico, para jovens e adultos que estejam cursando ou tenham
concludo o ensino mdio, mas cuja titulao pressupe a concluso
29
da educao bsica de 11 anos;
- Tecnolgico, que d formao superior, tanto de graduao como de
ps-graduao, a jovens e adultos.
Para garantir a implantao das mudanas, segundo as aes promovidas pelo
Governo Federal, foram criados dois programas: Desenvolvimento do Ensino
Mdio e Desenvolvimento da Educao Profissional.
O primeiro, para melhorar a qualidade e aumentar a oferta de vagas no que se
chamava de educao geral. O governo vai reformar e ampliar a rede de
escolas de ensino mdio em todo o Pas, de forma a possibilitar que todos os
que sarem do primeiro grau e os que quiserem voltar a estudar tenham lugar
garantido no ensino mdio. Essa expanso, segundo a manifestao pblica
do senhor ministro do MEC, significa a criao de vagas para 10 milhes de
alunos. Sero adotados novos currculos e projetos pedaggicos, alm da
melhoria do modelo de gesto dos colgios. Oitenta por cento dos professores
em exerccio passaro por cursos de reciclagem, permitindo um
aperfeioamento contnuo.
O segundo provocar uma verdadeira revoluo no ensino profissional. As
Escolas Tcnicas e Agrotcnicas Federais esto sendo transformadas em
Centros de Excelncia locais e regionais, o que j est em curso desde
dezembro de 1998, atravs do Decreto 2.855. Estados, municpios,
organizaes no-governamentais e comunidades tero recursos para criarem
e equiparem cerca de 200 novas escolas voltadas para a formao profissional
de 500 mil alunos, tambm em curso atravs do Programa de Expanso da
Educao Profissional - PROEP, institudo pelo Ministrio da Educao. Alm
disso, os cursos e os currculos passam a ser orientados para as necessidades
do mercado de trabalho.
30
O PROEP busca viabilizar uma ampla democratizao da oferta da educao
vinculada ao setor produtivo. Para tanto, conceitua a Educao Profissional na
perspectiva do artigo 22 da nova LDB, como a educao bsica que tem por
finalidade assegurar, ao educando, a formao comum indispensvel para o
exerccio da cidadania. Essa formao comum tem como caractersticas o
domnio do conhecimento bsico e a capacidade de aprender a aprender, o
que supe, evidentemente, a capacidade de saber pensar, obedecendo aos
princpios de atuao do Estado Brasileiro atual e da nova legislao. O
programa PROEP pretende ser o principal agente de implantao do Sistema
de Educao Profissional no Pas, atravs de um conjunto de aes a serem
desenvolvidas em articulao com diversos segmentos da sociedade.
As novas atribuies cometidas ao segmento da educao profissional pela Lei
9.394/96, Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional, regulamentado
atravs do Decreto 2.208/97, e outras normas expedidas pelo MEC, sinalizam
para a elaborao de modelos mais geis e flexveis, permitindo s instituies
que trabalham com ensino profissional maior independncia e dinmica para
trabalhar as ameaas e oportunidades do seu meio ambiente, de acordo com a
sua realidade. O MEC, portanto, prope uma estrutura para a educao
profissional, extrada do seu website, conforme figura 1 :
iFigura 1 - A Nova Carreira da Educao Profissional
Fluxo de Acesso
SEMESCOLARIDADE
EDUCAOBSICA
ENSINO MDIC {CUPRICULO GERftLi
CURKtClUO(DIVERSIFICADO)!
EDUCAOSUPERIOR
Fonte: Ministrio da Educao/Programa de Expanso da Educao Profissional.
31
Logo, previsvel a necessidade de mudana dos atuais padres existentes
para modelos diversificados de gesto, rumo a sistemas abertos, diferenciados
e eficazes, com nfase no vnculo com o setor produtivo. A finalidade
reformular e fortalecer as Instituies de Educao Profissional, provendo-as
de personalidade jurdica adequada e estrutura organizacional flexvel e
descentralizada. Segundo o MEC, o novo modelo de gesto tem por princpio a
elaborao de propostas que reformulem a legislao para ampliar a
autonomia financeira, administrativa e pedaggica dos centros de educao
profissional pblicos, federais e estaduais. Assim como, instrumentos de
gesto estratgica e operativa para todos os centros de educao profissional,
para todos os segmentos, nas reas de recursos humanos, oramento,
finanas, organizao e mtodos e tcnico-pedaggica, bem como o
desenvolvimento de mecanismos de integrao escola-empresa.
2.3 A Rede Federal de Educao Tecnolgica
A rede federal de educao tecnolgica, vinculada Secretaria de Educao
Mdia e Tecnolgica - SEMTEC, segundo informaes do website do MEC,
tem suas origens no incio do sculo XX, no ano de 1909, quando foram
criadas 19 Escolas de Aprendizes Artfices, uma em cada estado da Unio, por
meio do Decreto nmero 7.566, pelo ento presidente Nilo Peanha. Essas
escolas foram, ao longo do tempo, destacando-se no contexto educacional
brasileiro por oferecerem formao geral e especfica de alta qualidade, sendo
consideradas, segundo o MEC, "ilhas de excelncia", especialmente nas
regies menos desenvolvidas do pas.i
Nesse contexto de implementao da reforma da educao profissional, essas
instituies federais devem consolidar-se como Centros de Referncia em
Educao Profissional para os sistemas estaduais, municipais e privados,
32
conforme estabelece a Lei n. 8.948, de 08 de dezembro de 1994, (Anexo 8.4).
As Instituies Federais de Educao Profissional, segundo dados do website
do MEC, formam atualmente a Rede Federal de Educao Tecnolgica
composta por 100 autarquias e 37 Unidades de Ensino Descentralizadas,
assim compostas:
- 45 Escolas Agrotcnicas Federais (EAF), autarquias federais que
atuam prioritariamente na rea agropecuria, oferecendo habilitaes
de nvel tcnico, alm de diversos cursos de nvel bsico e do ensino
mdio;
- 06 Escolas Tcnicas Federais (ETF), autarquias federais com atuao
diversificada nos setores de indstria e servios oferecendo
predominantemente habilitaes de nvel tcnico, alm de uma
variada programao de cursos de nvel bsico e do ensino mdio;
- 19 Centros Federais de Educao Tecnolgica (CEFET), autarquias
federais que ministram ensino superior, de graduao e ps-
graduao, visando formao de profissionais e especialistas nai
rea tecnolgica, oferecendo ainda formao pedaggica de
professores e especialistas, alm de cursos de nvel bsico, tcnico e
tecnolgico e do ensino mdio;
- 30 Escolas Tcnicas Vinculadas s Universidades Federais, escolas
sem autonomia administrativa, financeira e oramentria ligadas s
Universidades Federais,| que oferecem cursos de nvel tcnico
voltados tanto para o setor agropecurio como para o de indstria e
servios, alm do ensino mdio;
- 37 Unidades de Ensino Descentralizadas (UNED), escolas que
possuem sede prpria, mas que mantm dependncia administrativa,
pedaggica e financeira em relao escola qual est vinculada.
| B ibiiotecaTJnTver^itrlL UFSC
A Rede Federal de Educao Tecnolgica est presente nas cinco regies
geogrficas do pas. A maior concentrao d-se na Regio Nordeste (35%) e
na Regio Sudeste (28%), detendo juntas mais da metade das escolas.
Destaca-se tambm a Regio Sul cujo percentual atinge 20%. Na distribuio
da Rede pelos estados, verifica-se que Minas Gerais destaca-se no s
regionalmente, concentrando 55% do total de escolas da Regio Sudeste,
como nacionalmente, sendo o estado onde se localiza o maior percentual de
escolas (15%). Destaca-se a seguir o Rio Grande do Sul (9%), Bahia e Rio de
Janeiro (ambos com 7%), Paran e Pernambuco (ambos com 6 %) e Santa
Catarina (5%). No possuem escolas da Rede Federal os estados do Acre,
Amap, Mato Grosso do Sul e o Distrito Federal. Apresenta-se, no Quadro 3, a
composio dessas autarquias por regio geogrfica, segundo dados extrados
do website do MEC.
% 6
Quadro 3 - Autarquias e Unidades da Rede por Regio
Centro-oeste
IMT ' \
60 / l.r, J
V
Instituies:
-1 Escola Tcnica Federal
- 6 Escolas Agrotcnicas Federais
-1 Centro Federal de Educao Tecnolgica
-1 Unidade de Ensino Descentralizada
Nordestei -r CE i .
p . .-ftL
. RA SE
3*
Instituies:
- 2 Escolas Tcnicas Federais
-14 Escolas Agrotcnicas Federais
- 9 Centros Federais de EducaoTecnolgica
-15 Unidades de Ensino Descentralizadas
34
Norte'
BR * ' Aj
m K t F
o C ' " ' i o :
Instituies:
- 2 Escolas Tcnicas Federais
- 6 Escolas Agrotcnicas Federais
- 1 Centro Federal de Educao Tecnolgica
- 4 Unidades de Ensino Descentralizadas
Sudeste
^ M G | S
/ s p ; . R i
Instituies:
- 2 Escolas Tcnicas Federais
- 15 Escolas Agrotcnicas Federais
- 6 Centros Federais de EducaoTecnolgica
- 8 Unidades de Ensino Descentralizadas
Sul
Pi
SCmmlSSM^
RS
Instituies:
- 3 Escolas Tcnicas Federais
- 5 Escolas Agrotcnicas Federais
- 2 Centros Federais de EducaoTecnolgica
- 7 Unidades de Ensino Descentralizadas
Fonte: Ministrio da Educao/ Rede Federal de Educao Tecnolgica.
2.4 A Vantagem Competitiva
As profundas mudanas pelas quais passa a sociedade em geral levam para o
centro de discusses e decises das organizaes governamentais e privadas
questes ditadas por novos paradigmas, assim entendidos os novos processos
organizacionais envolvem conceitos tais como just-in-time, benchmarking,
inovao e qualidade total, bem como os novos processos tecnolgicos,
baseados no desenvolvimento da microeletrnica, da prpria informtica e o
novo estilo de relaes entre naes e instituies, estruturado em bases de
competio e cooperao.
35
Tais desdobramentos decorrem do fato de que a competio nos dias de hoje
est to acirrada que as organizaes de maior viso j perceberam que a
verdadeira corrida, aquela que vale pena ser disputada, est no futuro e no
no presente. Logo, toda organizao como organismo vivo que aprende e se
adapta a novas realidades, deve desenvolver um salto transformacional que
viabilize um novo ciclo de desenvolvimento. Cujo ponto de partida e
sobrevivncia a viso estratgica. A viso fruto da criatividade dos gestores
ao perceberem e analisarem o ambiente externo e interno, mesmo porque no
existem frmulas prontas para qualquer tipo de negcio.
J a cooperao entre organizaes um instrumento estratgico para
melhorar o desempenho institucional e proporcionar a sustentao da
vantagem competitiva. Podem ser citados como exemplos o Japo, Coria,
Cingapura e Alemanha, pases onde existe estreita parceria entre governo e
empresa na monitorao de fatos e tendncias de ordem econmica, cientfica
e/ou tecnolgica internacional, para apoio ao setor produtivo de seus pases.
Esse apoio acontece atravs de rede nacional e internacional de rgos de
inteligncia, montada pelos governos, como no caso do Japo (via Ministry of
International Trade and Industry - MITI e Japanese Externai Trade
Organization - JETRO) e da China (via Institute o f Scientific and Technician
Information of China - ISTIC) que so especialmente enfocadas como apoio
oficial competitividade global das empresas daqueles pases.
E o gestor, seja ele um executivo estratgico, um gerente funcional ttico, um
gerente de projetos, ou um coordenador de equipes est mais do que nunca
exposto a toda essa turbulncia, independente de sua nacionalidade, ramo de
atividade, nvel hierrquico, ou rea de especialidade. Gerir hoje envolve uma
gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado;
conseqentemente, o gestor precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e
agir em condies totalmente diferentes daqueles de antes, tais como:
36
- Interdisciplinaridade: os processos de negcios envolvem equipes de
diferentes reas, perfis profissionais e linguagens;
- Complexidade: as situaes carregam cada vez mais um nmero
maior de variveis;
- Exiqiiidade: o processo decisrio est cada vez mais espremido em
janelas curtas de tempo, e os prazos de ao, reao so cada vez
mais exguos;
- Multiculturalidade: o gestor est exposto a situaes de trabalho com
elementos externos ao seu ambiente nativo e, por conseguinte, com
outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de
outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro;
- Inovao: tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da
informao e da comunicao, esto a oferecer constantemente
novas oportunidades e ameaas;
- Competitividade: o ambiente de mercado cada vez mais competitivo,
no s em relao aos competidores tradicionais, mas principalmente
pelos novos entrantes e produtos substitutos.
V-se, pois, que, o benchmarking como processo positivo e pr-ativo de mudar
as operaes de forma estruturada para atingir a maximizao da performance
da organizao a ferramenta adequada para a competitividade. Alm disso,
est baseado na insistncia de se ver e compreender no apenas a prpria
organizao, mas tambm, e ainda mais importante, avaliar constantemente o
mundo exterior, na procura permanente de oportunidades para melhoria das
suas prticas, processos, custos, prazos e competitividade no geral. esta
conjuntura de mudanas que vive as organizaes que fazem do benchmarking
uma ferramenta de utilizao regular, no s para conseguir o sucesso
esperado, mas tambm para poder sobreviver no mercado, atravs dos
seguintes benefcios:
37
- atender s exigncias dos clientes: o objetivo final de uma
organizao prestadora de servios sempre atender s exigncias
dos clientes:
- estabelecer metas e objetivos eficazes: atravs do benchmarking
consegue-se estabelecer eficazmente metas, objetivos e alcanar os
resultados;
- medida real de produtividade: obtida quando os profissionais da
organizao esto imbudos segundo sua misso;
- tornar-se competitivo: uma organizao ser competitiva se conhecer
os seus concorrentes. A investigao de prticas de mercado o que
traz a competitividade e a supremacia no mercado;
- melhores prticas do mercado: aprender sobre as melhores prticas
dos seus concorrentes ou no, para produzir mudanas teis e
melhorar a eficincia e a eficcia da organizao.
2.5 A Pesquisa sobre uma Ferramenta de Avaliao Institucional
Com o objetivo de consultar algum tipo de atuao em instituies
educacionais que trabalham com a educao profissional, enviaram-se
correspondncia para algumas organizaes internacionais que desenvolvem
trabalhos com benchmarking (Anexo 8.5). A pesquisa teve por finalidade
levantar algum tipo de ferramenta do tipo benchmarking direcionada para a
avaliao dessas instituies. Dentre os vrios contatos mantidos e algumas
respostas recebidas, constata-se que a maioria das instituies pesquisadas
no apresentava nenhuma rea de atuao ou mesmo uma ferramenta do tipo
benchmarking direcionada avaliao institucional.
38
No rol das instituies pesquisadas, h que se destacar o Consortium for
Higher Education Benchmarking Analysis - CHEBA, que um frum para trocar
medidas de desempenho e dados de benchmarking nos nveis de educao
superior ao redor do mundo. CHEBA, em seu website, apresenta uma relao
de membros bastante diversificada, dentre os quais se destacam: Curtin
University of Technology, East Tennessee State University, Hampton
University, Higher Colleges of Technology, National Institute of
Telecommunications, Naval Postgraduate School, North Caroline State
Univesity e outros. Segundo informaes extradas do website CHEBA, os
peritos de CHEBA, dado o aumento da competitividade, entendem que a
ferramenta becnhmarking possibilita:
- conduzir estudos de benchmarking de importantes processos de
negcios;
- criar um ambiente cooperativo onde o pleno entendimento do
desempenho dos melhores em classe possibilita o
compartilhamento;
- usar a eficincia da associao na obteno de dados e relatos de
desempenho de processos;
- suportar o uso de benchmarking para facilitar o melhoramento de
processos e a realizao da qualidade total.
Algumas organizaes, como a Confederation of British Industry - CBI,
argumentaram que estavam trabalhando no desenvolvimento de novas reas
de atuao, sendo que a disponibilizao de qualquer tipo de informao
somente poderia ser efetuada mediante depsito bancrio ou atravs de carto
de crdito. Para que se tenha uma noo das reas de abrangncia de uma
dessas organizaes e sua correspondente flexibilidade de atuao,
apresentam-se, atravs do Quadro 4, as reas cobertas pelo programa da
NACUBO Benchmarking Program.
39
Quadro 4 - Lista das reas de Benchmarking da NACUBO
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