BWL 3 – Skript – Sommersemester 2013 Inhalt Ressourcen (1-7, 183-194, 197-202, 218-223, 249-250) Einleitung: Leistungsprozess

1. Kennzeichnung des Leistungsprozesses 1 2. Wirtschaftlichkeit des Leistungsprozesses 3. Phasen des Leistungsprozesses

Produktionswirtschaft 1. Begriffliche Grundlagen 183 2. Basis der Produktionswirtschaft 184

2.1 Ziele 184 2.2 Produktionsfaktoren 185 2.3 Produktionsstrategien 188 2.4 Produktionsverfahren 189 2.5 Gestaltung von Produktionsprogramm und –prozess 192

3. Betriebswirtschaftliche Produktionstheorie 197 3.1 Theorie der Produktion 3.2 Produktionsfunktion 3.3 Durchschnittsprodukt, Grenzproduktivität und Grenzprodukt

4. Betriebswirtschaftliche Kostentheorie 218 4.1 Kostenfunktion 4.2 Kostenverlauf

4.2.1 Linearer Kostenverlauf 6.4 Produktionspolitik 249

Finanzen (401-433) 1. Begriff und Finanzierungsformen 401

1.1 Zum Begriff Finanzierung 1.2 Systematik und Finanzierungsformen

1.2.1 Zahlungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Märkten 1.2.2 Eigen und Fremdfinanzierung 1.2.3 Außen- und Innenfinanzierung

1.3 Finanzierungsverträge als Teilungsregel für Zahlungsströme 2. Liquidität und Liquiditätsmessung

2.1 Begriff und Arten der Liquidität von Unternehmen 2.1.1 Güterwirtschaftliche Liquidität 2.1.2 Verliehene Liquidität 2.1.3 Zukünftige Liquidität 2.1.4 Antizipierte Liquidität

2.2 Messung von Liquidität 2.2.1 Vorbemerkung 2.2.2 Messung durch Bilanzen

2.2.2.1 Die theoretische Bilanz 2.2.2.2 Die Liquidationsbilanz 2.2.2.3 Die Fortführungsbilanz i.S.d. HGB

2.2.3 Messung durch Finanzpläne 2.2.3.1 Anforderungen an einen Finanzplan 2.2.3.2 Die Strukturierung eines Finanzplanes

2.2.4 Finanzplanung, Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnung

Personal (517-542, 543-558, 570-577, 598-612) 1 Grundlagen der Personalwirtschaft 1.1 Personalwirtschaftliche Probleme 1.1.1 Die Verfügbarkeit des Personals 1.1.2 Die Wirksamkeit des Personals 1.1.3 Interdependenzen zwischen dem Verfügbarkeits- und dem Wirksamkeitsproblem 1.2 Personalwirtschaftliche Instrumente 1.3 Personalwirtschaftliche Wirkungen 1.4 Personalwirtschaftliche Bedingungen 2 Personalwirtschaftliches Handeln als organisationales handeln 2.1 Individuelles und organisationales Handeln 2.1.1 Ein Modell individuellen Handelns 2.1.2 Ein Modell organisationalen Handelns

2.1.3 Beziehungen zwischen individuellem und organisationalem Handeln 2.2 Entscheidungskriterien personalwirtschaftlichen Handelns 2.2.1 Substanzziele und Formalziele 2.2.2 Ökonomische und humane Ziele 2.3 Personalwirtschaftliches Handeln und Personalcontrolling 3 Die Disposition über das Personalpotenzial 543 3.1 Der Personalbedarf als Kriterium der Personaldisposition 3.2 Maßnahmen der Personaldisposition 3.2.1 Maßnahmen der Personalausstattung 3.2.1.1 Die Anwerbung 3.2.1.2 Die Auswahl 3.2.1.3 Die Einstellung 3.2.1.4 Die Eingliederung 3.2.2 Maßnahmen des Personaleinsatzes 3.2.3 Personaldisposition und Personalsegmentierung 558 4 Die Beeinflussung des Personalverhaltens 570 4.1 Personalverhaltensansprüche als Kriterien der Personalverhaltensbeeinflussung 4.2 Maßnahmen der Beeinflussung des Personalverhaltens 4.2.1 Strukturelle Maßnahmen der Verhaltensbeeinflussung 4.2.1.1 Überblick 4.2.1.2 Entwicklung und Einführung von Arbeitsstrukturen 4.2.2 Dispositive Maßnahmen der Verhaltensbeeinflussung 4.2.2.1 Personalführung als Komplex dispositiver Maßnahmen der Verh.-Beeinflussung 4.2.2.2 Theorien der Personalführung 4.2.2.3 Konzepte und Modelle der Personalführung 4.2.2.3.1 Konzepte der Personalführung 4.2.2.3.2 Modelle der Personalführung

Innovation (242-249, 8-53) Technischer Fortschritt in der Produktions- und Kostentheorie 242

6.1 Zum Begriff Technischer Fortschritt 6.2 Auswirkungen des technischen Fortschritts auf das System der Verbrauchsfunktionen 6.3 Auswirkungen des technischen Fortschritts auf den Gesamtkostenverlauf in Abhängigkeit von der Produktionsmenge

Erfolgsorientiertes Innovationsmanagement 1. Bedeutung der Innovationen für das Unternehmen 8 2. Aufgaben und Ziele des Innovationsmanagements 3. Planung und Steuerung der Forschung und Entwicklung als Kernaufgaben des Innovationsmanagements 4. Planung der Forschung und Entwicklung

4.1 Zielbildung für Forschung und Entwicklung 4.2 Problemfeststellung für Forschung und Entwicklung 4.3 Alternativensuche für Forschung und Entwicklung 4.4 Prognosen für Forschung und Entwicklung 4.5 Bewertung der Forschung und Entwicklung

5. Steuerung der Forschung und Entwicklung 5.1 Durchsetzung der Forschungs- und Entwicklungsergebnisse 5.2 Kontrolle der Forschung und Entwicklung 5.3 Sicherung der Forschung und Entwicklung

6. Aufgaben der Forschung, Entwicklung und Konstruktion 6.1 Aufgaben der Forschung und Entwicklung 6.2 Aufgaben der Konstruktion

6. Strategische Forschungs- und Entwicklungsplanung 7.1 Aufgaben der strategischen Forschungs- und Entwicklungsplanung

7.1.1 Planung des strategischen Forschungs- und Entwicklungsprogramms 7.1.2 Planung der Eigen- und Fremdforschung 7.1.3 Planung der Übernahme externer Forschungs- und Entwicklungserkenntnisse 7.1.4 Planung des Schutzes von Forschungs- und Entwicklungserkenntnissen

7.2 Instrumente der strategischen Forschungs- und Entwicklungsplanung 7.2.1 Technologie- Portfolio Analyse 7.2.2 Technologische Vorhersagen

Ressourcen

1. Der Leistungsprozess (S.1-3)

Der Leistungsprozess umfasst die Beschaffung von Dienstleistungen und Sachgütern (Produktionsfaktoren), die Kombination (Transformation) von Produktionsfaktoren zu Wiedereinsatz- und Absatzgütern sowie den Absatz von Gütern.

Nennen Sie zwei Stromarten innerhalb des Leistungsprozess.

Realgüterstrom: Um den Leistungsprozess abwickeln zu können, muss ein Unternehmen alle benötigten Produktionsfaktoren (Input) erwerben, diese kombinieren bzw. transformieren und die von ihm erzeugten Güter (Output) am Markt absetzen. Realgüter sind Produktionsfaktoren pder Produkte.

Nominalgüterstrom: Dieser fließt dem Realgüterstrom entgegen; denn in einer Marktwirtschaft werden Güter nur für eine Gegenleistung bereitgestellt. Nominalgüter dienen als Organisationsmittel für den Tausch und als Recheneinheit, z.B. Geld, Schecks, Wechsel)

Dem Realgüterstrom fließt ein Nominalgüterstrom entgegen.

Wertschöpfung im Unternehmen Was verkörpert die Wertschöpfung?

Jedes Gut verkörpert einen Wert, der seine Zweckeignung, Verfügbarkeit, Übertragbarkeit, Knappheit und Begehrtheit ausdrückt. Im Unternehmen kommt es also zu einer Wertschöpfung:

Wertschöpfung = Umsatz – Vorleistungen

Vorleistungen werden von anderen Unternehmen bezogen; die Wertschöpfung verkörpert also jene Steigerung des Wertes, die ein Unternehmen dem bisherigen Wert der erworbenen Güter durch Be- und Verarbeitung hinzugefügt. (Value added)

2. Wirtschaftlichkeit des Leistungsprozesses (S. 4-5) Definieren Sie Wirtschaftlichkeit und nennen Sie die Voraussetzungen die dafür gegeben sein müssen.

Wirtschaften: Entscheiden über Güter, insbesondere über knappe Güter Wirtschaftlichkeit liegt vor, wenn

Mit einem gegebenen Gütereinsatz ein maximaler Güterertrag erreicht (Maximumprinzip) Ein gegebener Güterertrag mit einem minimalen Einsatz an Produktionsfaktoren realisiert

(Minimumprinzip) bzw. allgemein Durch die gewählte Alternative (Zuordnung von Gütereinsatz und Güterertrag) der

Leistungserstellung eine optimale Ausprägung der gesetzten Ziele realisiert wird

Wirtschaftlichkeit = Ertrag/Aufwand oder Erlöse/ Kosten Produktivität = Ausbringungsmenge/ Faktoreneinsatzmenge Arbeitsproduktivität = Ausbringungsmenge/ Arbeitsstunden Eigenkapitalrentabilität = Gewinn/ Eigenkapital Gesamtrentabilität = Gewinn+ Fremdkapitalzinsen/ Eigenkapital+ Fremdkapital Umsatzrentabilität = Gewinn/ Umsatz 3. Phasen des Leistungsprozesses (S. 5-7) Beschreiben Sie die verschiedenen Phasen des Leistungsprozesses. Phase 1: Suche nach neuen Ideen zu Produkten, Verfahren und Anwendungen. Organisation, Planung und Steuerung erfolgt über das Innovationsmanagement

Phase 2: Beschaffung von Einsatzgütern (Arbeitskräfte, externe Dienstleistungen, die Leistungsabgabe von Maschinen und anderen materiellen Potenzialgütern, externe Informationen und Material). Phase 3: Be- und Verarbeitung in der Produktionswirtschaft Analyse und Gestaltung des Transformationsprozesses von Sachgütern und Dienstleitungen Phase 4: Marketing die im Rahmen der Produktion entstandenen marktreifen Produkte müssen über den Absatzmarkt vertrieben werden; hierfür muss das Marketing bereits im Vorfeld mit der Entdeckung von Bedarf beginnen Phase 5: Investition die Entscheidung über solche Güter, die über mehrere Perioden Leistung abgeben und zu einer längeren Kapitalbindung führen (Maschinen etc.) Phase 6: Finanzierung Gestaltung von Zahlungs-, Informations-, Kontroll- und Sicherungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern Phase 7: Personalwirtschaft, die sich der Bereitstellung von und dem Umgang mit Personal widmen. Produktionswirtschaft 1 Begriffliche Grundlagen (183-184) Was versteht man unter Produktion? Unter Produktion werden der industrielle Abbau von Material, die Be- und Verarbeitung (einschließlich Teilfertigung, Montage und Konfektion) und die Ausführung von Dienstleistungen verstanden. 2 Basis der Produktionswirtschaft

2.1 Ziele (184-185)

Welchen zwei Arten von Zielen gibt es innerhalb der Produktionswirtschaft? Sachziel: Ein Unternehmen wählt aus den nachgefragten Gütern etc. die Bestandteile seines Produktionsprogramms aus. Die Produktion dieses Programms ist sein Sachziel. Sein Zweck, dessen Erfüllung mengen-, qualitäts- und zeitgerecht am vorgesehenen Ort erfolgen soll. Produktionswirtschaftliche Teilziele: Diese lassen sich aus den Unternehmungszielen ableiten. Einige Beispiele, die aus bestimmten Entscheidungssituationen auftreten können: Minimierung der Produktionskosten Verbesserung der Produktivität Verkürzung von Durchlauf- oder Produktionszeiten Steigerung der Ausbringungsmenge etc. erfüllen die Produktionsbereiche die aufgestellten Teilziele, so arbeiten sie zielgerecht Anspruchsniveaus müssen je nach Situation angepasst werden. z.B. Produktivität erhöhen, schneller arbeiten geht auf Kosten der Qualität, bei Erhöhung der Qualität kann nicht so viel produziert werden, wenn ich die Produktpalette erweitere, bin ich nicht mehr so flexibel (weil ich z.B. mehr versch. Sachen machen muss), Verkürzung der Produktionszeit ruft Erhöhung der Kosten hervor

Lösung; Anspruchsniveaus festlegen, Ziele gewichten oder Methoden der Planung unter mehrfacher Zielsetzung einsetzen

Zielfunktion: Verknüpfung der Zielgrößen (Zielvariablen) mit der Produktionssituation o Gelingt die Abbildung der Zusammenhänge zwischen Zielgrößen und

Produktionseinflussgrößen in Formelstruktur oder anderer Struktur, ergeben sich die Möglichkeiten der Konstruktion von Modellen, die eine zielorientierte Optimierung erlauben.

2.2. Produktionsfaktoren (185-188) Definieren Sie den Faktor Werkstoff und welche gibt es? Der Faktor Werkstoff verkörpert die Gesamtheit der Roh- (Hauptbestandteile in der Halb- oder Fertigproduktion), Hilfs-, (Nägel, Farben, Kleber etc.) und Betriebsstoffe, (elektrische Energie; auch Betriebsmittelrepetierfaktoren genannt) die für die Produktion, Beschaffung, Verwertung sowie Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft eingesetzt werden.

Produktionsfaktoren (nach Gutenberg)

Elementarfaktoren Dispositive Faktoren

- Werkstoffe - Betriebsmittel - Ausführende menschliche Arbeit

- Dispositive menschliche Arbeit = Betriebs und Geschäftsleitung Umsetzung des betriebspolitisch Gewollten

- Planung - Organisation

Der Produktionsfaktor Betriebsmittel (auch Potenzialfaktoren) umfasst den Einsatz von Boden, Gebäude, Anlagen, Aggregate, Einrichtungen, Rechte und das Wissen des Betriebes. Betriebsmittel sind also Güter, die bei der Produktion genutzt werden; sie sind Träger des Produktionsprozesses.

Der Faktor menschliche Arbeit ist entweder als objektbezogene ausführende Arbeit im Produktionsprozess oder als dispositive Arbeit bei der Gestaltung des Produktionsprozesses und –programms ebenso wie bei der Führung von Mitarbeitern zu sehen.

Arbeitsveränderung pro Zeiteinheit= Leistung (Intensität)

Darstellung verschieden hoher Faktoreinsätze bei alternativer Leistungsschaltung eines Faktorpotenzials geschieht über Verbrauchsfunktionen. Der Faktorverbrauch für jeweils eine gute Produkteinheit ist eine Funktion der Betriebsmittelleistung.

2.3 Produktionsstrategien (188-189) Erfassung der strategischen Situation des Produktionssystems und Entscheidungen über

Strategien für dessen weitere Ausgestaltung die Erfassung erfolgt über: o Umweltanalyse (Informationen über Auftragslage, zukünftig erwartbare Nachfragemengen

etc.) o Unternehmensanalyse (diese stellt den Umweltanforderungen die Potenziale des

Produktionssystems gegenüber und entscheidet auf dieser Grundlage über neue Strategien, die beispielsweise die Produktionskapazitäten, die nachhaltige Zusammensetzung des Produktionsprogramms etc. betreffen)

Teilstrategien Hinsichtlich der Schlüsselgrößen der Auftragserteilung und Kundenentscheidung lassen sich

besonders intensiv verfolgte Teilstrategien gestalten (Bsp: Gilt die Produktqualität als order winner, so werden qualitätssichernde und- verbessernde Teilstrategien gewählt)

Auch aus den Schlüsselgrößen Zuverlässigkeit und Liefergeschwindigkeit lassen sich entsprechende Teilstrategien für Produktionssysteme ableiten

die Gesamtheit der Teilstrategien muss sich zu einer Gesamtstrategie für die Produktion der Unternehmung zusammen fügen lassen (Beispiel: Festlegung einer Produktions- und Standortstrategie einer Unternehmung, die ihre Produkte international anbietet strategische Ausrichtung des Produktionsprogramms, Strategie

inwiefern die Produktion an den Standorten fortschreiten soll, wie der Transport zwischen den Standorten erfolgen soll etc.)) 2.4 Produktionsverfahren (189-192)

Die Struktur von Produktionsprozessen wird als Produktionsverfahren bezeichnet. Nach welchen Kriterien lassen sich Produktionsverfahren einteilen? Produktionsverfahren lassen sich u.a. nach folgenden Kriterien einteilen:

1. Faktorintensität (arbeits-, maschinen-, kapital-, werkstoff-, und energieintensive Verfahren lassen sich hierbei unterscheiden)

2. Art und Häufigkeit der Leistungswiederholung a. Massenfertigung (Produktion eines homogenen Gutes für einen anonymen Markt:

Streichhölzer) b. Sortenfertigung (Erzeugnisse, die sich in der Art der Herstellung und in der Art des

verwendeten Einsatzmaterials unterscheiden, jedoch verwandt sind: Zigaretten) c. Serienfertigung (gleichartige Güter werden in einer begrenzten Stückzahl produziert): Möbel) d. Chargenfertigung (spezielle Ausprägung der Serienfertigung: nach Herstellung einer

bestimmten Menge einer Produktart wird die Herstellung einer anderen Produktart aufgenommen)

e. Partiefertigung (qualitative Unterschiede des Materials (Ernte einer Baumwolle) führen zu unterschiedlichen Endprodukten unterschiedliche Abrechnung)

f. Einzelfertigung (jede Erzeugnisart wird nur einmal produziert: Maßanzug)

3. Organisation des Produktionsablauf a. Fließfertigung (hierbei bedingen die Produkte zu ihrer Herstellung stets die gleichen

Arbeitsgänge; nur ausgereifte Erzeugnisse und Produktionsverfahren lassen sich im Fließfertigungsprozess organisieren; Voraussetzung: Produktion größerer Mengen von verwandten Erzeugnissen; Die Ausbringungsmenge und die zur Verfügung stehende Arbeitszeit bestimmen die Taktzeit)

b. Gruppenfertigung (Einzelteile eines Produktes , die in einem gleichen oder ähnlichen Produktionsprozess entstehen, werden gruppenweise auf der gleichen Produktionsapparatur hergestellt Gruppenfertigung fördert die soziale Beziehung zwischen den Mitarbeitern))

c. Werkstattfertigung (bei häufigem Wechsel der Produktarten, die unterschiedliche Arbeitsvorgänge aufweisen, ist das Fließprinzip nicht mehr möglich; Maschinen und Handarbeitsplätze gleicher Arbeitsverrichtungen werden zusammengefasst: Bohrerei, Dreherei etc.)

d. Baustellenfertigung (für Produkte, welche als Gebäude oder Einrichtung ortsfest zu errichte sind und sich nach ihrer Fertigstellung nicht mehr bewege lassen; Betriebsmittel, Personen und Werkstoffe müssen an den Ort gebracht und eingesetzt werden)

2.5 Gestaltung von Produktionsprogramm und -prozess (192-194)

Die entscheidenden Determinanten für die kurzfristig angelegte Gestaltung des Produktionsprogramms sind: das Verkaufsprogramm, die Ausstattung der Produktionsbereich mit Personal und Betriebsmitteln, die einsetzbaren Zahlungsmittel, die räumliche Lage und die Organisation

aus einer Teilmenge aller möglichen Produkte und Dienstleistungen wird das Produktionsprogramm zusammengesetzt Komponenten des Produktionsprogramms sind die Produktionsmengen der einzelnen

Produktarten; die Analyse der Beschränkungen und der Zielfunktion muss deswegen auch

die Abhängigkeit zwischen den Produktmengen und den Produktionsmöglichkeiten aufzeigen Für die betriebswirtschaftliche Betrachtung der Gestaltungsmöglichkeiten der

Produktionsprozesse sind alle Situationen und Veränderungsmöglichkeiten von besonderem Interesse, die auf die Zielfunktion und die Nebenbedingungen einwirken z.B.: Gestaltungsmöglichkeiten durch Wahl der innerbetrieblichen Standorte, Wahl des Organisationstyps der Produktion etc.)

Die Planung von Fertigungsabläufen kann sich –je nach dem zugrunde liegenden Organisationstyp- ganz unterschiedlich darstellen (Schiffsbau = Strukturierung des Fertigungsablaufs z.T. parallele Teilvorgänge; Fließband= Ablaufplanung: was muss wann bearbeitet werden)

Probleme bei der Festlegung von Kostensätzen oder der Identifizierung direkter Kostenwirkungen von Reihenfolgeentscheidungen haben dazu geführt, dass vorrangig Zeitziele Verwendung finden:

Zeitziel/ Zeitgrößen bei der Entscheidung über Auftragsfolge und Reihenfolgeentscheidungen Durchlaufzeit (Einsteuerung des Auftrags – Ende seiner Bearbeitung) Wartezeit (Dauer der Nichtbearbeitung eines Auftrags) Terminüberschreitungszeit (Positive Differenz zwischen der Durchlaufzeit und dem vereinbarten

Fertigstellungstermins) Leerzeit (Zeit, in der eine Maschine auf ein Teil wartet, das noch anderswo bearbeitet wird) Zykluszeit ( Zeitraum zwischen dem Bearbeitungsbeginn des ersten Auftrags und

Bearbeitungsende des letzten) Prioritätsregeln bei der Entscheidung von Auftragsreihenfolgen

Kürzeste Operationszeit: als nächster wird der Auftrag bearbeitet, der auf der betreffenden Maschine die kürzeste Bearbeitungszeit benötigt

First come first served: frühester Ankunftszeitpunkt bei der betreffenden Maschine Frühester Liefertermin: der Auftrag, der als nächstes ausgeliefert werden muss Kürzeste Gesamtbearbeitungszeit: Bearbeitungsreihenfolge orientiert sich an der Summe der

Bearbeitungszeiten eines jeden Auftrags auf den einzelnen Maschinen Critical ratio: für jeden Auftrag wird sein Liefertermin ins Verhältnis gesetzt zu der noch

notwendigen Restbearbeitungszeit, und die Aufträge werden in der Reihenfolge aufsteigender Quotientenwerte bearbeitet

Betriebswirtschaftliche Produktionstheorie (197-202) Die Produktionstheorie befasst sich mit den wirtschaftlichen Prozessen der Herstellung von Sachgütern und Dienstleistungen (Produktion), insbesondere den quantitativen Beziehungen zwischen den eingesetzten und ausgebrachten Gütern.

Nebenbedingungen von Produktion: Absatzbeschränkungen, Restriktionen, Qualitätsanforderungen

Fragen nach Anpassungsformen und produktionstechnischer Flexibilität gehören auch zur Theorie

Produktionsfunktion

Zusammenhang zwischen Einsatzgütermengen (Input) und Ausbringungsgütermengen (Output) in Produktion

Befasst sich mit wirtschaftlichen Prozessen der Herstellung von Gütern und Dienstleistungen.

Formale Darstellung mittels Produktionsfunktion: X = f (r1, r2,…rm, x1, x2,…xm)=0

r= Faktorarten, x= Produktarten

Eine Produktart= Monoproduktion, Gleichung: x=f(r1,r2…rm)

Enthaltene Bedingungen: o Qualität der Produkte und Einsätzgüter ist genau definiert o Kalenderzeit: r ist Einsatzgütermenge pro Periode, x ist Ausbringungsmenge pro P. o Da keine Angabe über Zeit enthalten ist, muss von einer Momentanproduktion

ausgegangen werden (Transformationszeit null) o Dimensionierung: Richtet sich auf eine bestimmte Periode (Einflüsse aus früheren

und Auswirkungen auf nachfolgende werden vernachlässigt) o Produktionsfunktion gibt einen Kombinationsprozess wieder, wird mit M verfielfacht

wird von multipler Anpassung gesprochen (homogene Betriebsmitteleinheiten) o Üblich ist es den Begriff Produktionsverfahren zu verwenden, wird wesentlich durch

den Potenzialfaktor bestimmt o Cobb-Douglas Produktionsfunktion beschreibt bei erhöhtem Einsatz von Faktoren

auch eine erhöhte Ausbringung o Die Produktionsfunktion gibt keine Auskunft über die Produktionsverbundenheit:

Alternative Produktion oder Monoproduktion Kuppelproduktion oder kumulative Produktion Parallele Produktion

Durchschnittsprodukt, Grenzproduktivität und Grenzprodukt

Durchschnittsprodukt = Output/Input = Produktivität

Um die Produktionsmengenänderung zu erhalten ist das Grenzprodukt zu berechnen = Grenzproduktivität (zur Vereinfachung häufig gleichgesetzt)

o Input Mehreinsatz bringt erst steigende Grenzerträge - Ertragszuwächse o Dann sinkende, dann negative

Werden die Einsätze aller Produktionfaktoren gleichzeitig verändert lässt sich das totale Differential bilden

4. Betriebswirtschaftliche Kostentheorie

4.1 Kostenfunktion und 4.2.1 linearer Kostenverlauf(218-223)

Kosten sind der wertmäßige Ge- und Verbrauch von Gütern und Dienstleistungen, die zur Erfüllung des Betriebszwecks und zur Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft eingesetzt werden.

Kostenfunktion K=Summe aus r*q

R= einsatzmenge, q= Preis

Lineare Kostenfunktion/Isokostenfunktion (K): bei konstanten Preisen und Produktionsfaktoren gegeben. Die Kostenfunktion wird durch die Ebene OFH repräsentiert, In der Kostenebene sind Linien gleicher Kosten als Isokostengerade parallel angeordnet.

Funktion einer Isokostengerade: r1q1+r2q2=K=const.

Zur Kostenanalyse gehört auch Aussagen über die Kostenveränderung und durchschnittliche Kosten.

Einfachster Fall: einstufige Monoproduktion. Soweit keine Prodkution mit verschiedenen Geschwindigkeiten vorliegt geht man von einem linearen Verlauf der Kosten aus

Kosten/Gesamtkosten:

o Mit Preisen bewertete Faktoreinsatzmengen in einer Rechnungsperiode

Kostenrate/Stückkosten o Auf eine Leistungseinheit anfallende Kosten Kosten/Produktionsmenge

Grenzkosten o Für jeden Beschäftigungsgrad Anstieg der Gesamtkostenkurve o Veränderung der Kosten bei Erhöhung der Produktionsmenge um 1

Fixe/Variable Kosten o FK: unabhängig von Mengenstruktur des Produktionsprogramms o VK: abhängig von den produzierten Mengen (proportional, degressiv, progressiv)

Nutzkosten/Leerkosten o Abgrenzung der Kosten für nicht beanspruchte Kapazitäten

Minimalkostenfunktion = minimale Kosten für gegebenen Output

6.4 Produktionspolitik (249-250) Teil der Unternehmenspolitik; die auf die Produktionsebene herabgebrochenen Ziele finden hier ihre Entscheidungs- und Gestaltungsmodelle. Von Ziel ausgehend (Maximierung) muss das Produktionspotential festgelegt werden. Sowohl Quantitäten als auch Qualitäten sind entscheidend. Produktionswirtschaftliche Ziele lassen sich verschiedenen Problemfeldern zuordnen:

Strategische Produktionsplanung

Produktionsprogrammplanung

Bereitstellungsplanung

Planung der Produktionsstätten Jedes Problemfeld hat eigene Zielsetzung, z.B.

Optimale Ausbeute

Prozessauswahl

Diversifizierung

Minimierung von Durchlaufzeiten Gleichzeitige Beachtung des Zielsystems und auftretender Beschränkungen Planungs- und Entscheidungsbereich hoher Komplexität

Finanzen Seite 401-433 1. Begriff und Finanzierungsformen

1.1 Zum Begriff Finanzierung Finanzierungsmaßnahme: Eine Finanzierungsmaßnahme bewirkt eine Einzahlung an das Unternehmen, für die dieses zu späteren Zeitpunkten Auszahlungen an den Kapitalgeber zu leisten hat. Finanzierung: Umfasst alle Maßnahmen der Mittelbeschaffung und der Mittelrückzahlung und damit Gestaltung der Zahlungs-, Informations-, Kontroll-, Mitentscheidungs-, und Sicherheitsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern Beschaffung von Geld

1.2 Systematik und Finanzierungsformen 1.2.1 Zahlungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Märkten

Zahlungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Märkten

1. Einzahlung von Nichtfinanzierungsmärkten an das Unternehmen (Produkterlöse etc) 2. Auszahlungen des Unternehmens an Nichtfinanzierungsmärkte (Löhne, Energie etc.) 3. Einzahlungen von Gläubigern an das Unternehmen (Fremdfinanzierung, Kredite) 4. Einzahlungen von bisherigen Eigentümern an das Unternehmen (Eigenfinanzierung) 5. Einzahlung von neuen Eigentümern an das Unternehmen (Beteiligungsfinanzierung) 6. Auszahlungen an Gläubiger (Tilgungszahlungen etc.) 7. Auszahlungen des Unternehmens an Eigentümer (Dividende, Kapitalrückzahlungen) 8. Steuerzahlungen des Unternehmens an den Fiskus 9. Subventionszahlungen an das Unternehmen

1.2.2 Eigen und Fremdfinanzierung

Differenziert man Zahlungsbeziehungen nach der Rechtsstellung: Unterscheidung zwischen Fremdfinanzierung auf der einen Seite und Eigen- bzw. Beteiligungsfinanzierung auf der anderen Seite. Wird auch als Außenfinanzierung bzw. externe Finanzierung bezeichnet.

Fremdkapitalgeber (Gläubiger) stellen Mittel gegen vertraglich fixierte und regelmäßig unbedingt zu leistende Zins- und Tilgungszahllungen

Entscheidungskompetenzen über Investitions- und Finanzierungsmaßnahmen bei den Managern bzw. Eigentümern des Schuldnerunternehmens

Eigentümer und Manager Informationsvorsprung vor den Gläubigern Ansprüche durch gesetzliche Regelungen einerseits und auch vertragliche Vereinbarungen andererseits verfestigt.

Eigenkapitalgeber

Letztrangige Ansprüche auf Überschüsse des Unternehmens

Restbetragsansprüche/Residualansprüche

Tragen Hauptlast der Risiken/ihnen gehören aber auch Chancen

Entscheidungskompetenzen liegen bei ihnen (große GmbHs oder AGs stark ausgedünnt)

1.2.3 Außen- und Innenfinanzierung

Außenfinanzierung

Finanzielle Mittel oder geldwertäquivalente Vermögensgegenstände werden dem Unternehmen

explizit von auf Finanzierungsmärkten (Kreditmärkte, Kapitalmärkte) operierenden Financiers zur Verfügung gestellt. Finanzierung durch bisherige Eigentümer in Form von a) Eigenkapital (Eigenfinanzierung) b)

Fremdkapital (Gesellschafterdarlehen) Finanzierung durch neue Eigentümer (Beteiligungsfinanzierung) Finanzierung durch Gläubiger (Fremdfinanzierung) Finanzierung durch Financiers, die Verfügungsrechte von Eigentümern und Gläubigern

kombinieren

Innenfinanzierung

Finanzielle Mittel, die dem Unternehmen in Form eines (positiven) Saldos zwischen Einzahlungen aus Nicht-Finanzierungsmärkten und Auszahlungen an diese Märkte in einer Periode zugeflossen sind , werden am Verlassen des Unternehmens gehindert durch: Gesetzliche Ausschüttungssperrvorschriften Explizite Ausschüttungssperrbeschlüsse des Managements bzw. der Eigentümer (offene

Selbstfinanzierung) Implizite (stille) Ausschüttungssperrbeschlüsse des Managements durch entsprechende Nutzung

des Spielraums bei handelsrechtlichen Ansatz- und Bewertungsvorschriften (stille Selbstfinanzierung)

Geplante Umwandlung in künftige Ansprüche Dritter über a) Pensionsrückstellungen b) Mitarbeiter-Gewinnbeteiligungen und Einkleidung der Ansprüche in eine

Eigenkapitalbeteiligung c) Mitarbeiter- Gewinnbeteiligung der Ansprüche in Mitarbeiterdarlehen Ungeplantes Entstehen von Ansprüchen Dritter und daraus folgende bilanzielle

Vorkehrungen (z.B. Garantierückstellungen) Ausschüttungssperre: Bindung einer Mindesthaftungsmasse im Unternehmen; die Ausschüttungen sind zu begrenzen, damit die Mindesthaftungsmasse im Unternehmen erhalten bleibt

1.3 Finanzierungsverträge als Teilungsregel für Zahlungsströme

Der mit den Gläubigern abgeschlossene Finanzierungsvertrag teilt unter Eigentümern und Gläubigern Den Gesamtfinanzierungsbetrag Die finanziellen Erfolge des Investitionsprogramms

Finanzierungsverträge teilen Gesamtpositionen in Teilpositionen Eine Mischfinanzierung unter Beteiligung von Gläubigern berührt weder den Wert des Investitionsobjekts noch den Reichtums Zuwachs der Eigentümer Finanzierungsvertrag Festlegung des Finanzierungsanteils des Mittelgebers am Gesamtobjekt und seine Ansprüche bzgl. der künftigen Einzahlungen, die aus dem Investitionsobjekt erwartet werden. Sie teilen Gesamtpositionen in Teilpositionen.

Finanzierungsbeziehungen Finanzierungsbeziehungen sind Kontrakte, die den zur Finanzierung eines Investitionsobjekts erforderlichen Kapitalbedarf und die aus dem Investitionsobjekt resultierenden Erfolge unter den finanzierenden Parteien aufteilen. Aber: Finanzierung ist mehr als eine zahlenmäßige Aufteilung

Kapitalgeber sind auf Grund ihres Wissensdefizit (zu Recht) misstrauisch gegenüber Kapitalnehmern (fordern Negativklauseln, Kreditsicherheiten usw.)

Kapitalnehmer versuchen daher das Sicherheitsbedürfnis zu befriedigen, um bessere Konditionen zu erhalten

o Wie ist ein Gesellschafter abzufinden, wenn er am Ende er vertraglichen o Beteiligungszeitspanne aus der Gesellschaft ausscheidet? Nur Einlage oder plus Zuwachs?

o Steuersysteme wirken nicht finanzierungsneutral o Publikumsaktiengesellschaften (Wie werden Interessen von Kleinaktionären

gegenüber Großaktionären verteidigt?) => gesetzliche Regelungen?

Diese Beispiele zeigen uns, dass die Finanzierung neben reinen Berechnungen weitere Management‐Funktionen besitzt (vgl. Definition).

Was kann unter diesen Bedingungen eine optimale Finanzierung heißen? (1) Finanzierungsprobleme bestehen nur zum Teil aus Problemen der Beschaffung von finanziellen

Mitteln (2) Neben den reinen Zahlungsbeziehungen sind Informations-, Mitentscheidungs-, Kontroll- und

Sicherungsrechte bzw. Beziehungen von Bedeutung (3) Gesetzliche Normen haben Einfluss auf die Ausgestaltung von Beziehungen (4) Wie können Eigentümer Kapitalgeber überzeugen, die finanziellen Mittel bereitzustellen und

welche Vereinbarungen können getroffen werden, um die Nachteile beider Seiten möglichst gering zu halten

(5) Allgemeine, generell gültige Grundsätze einer optimalen Finanzierung können daher nicht erwartet werden

2. Liquidität und Liquiditätsmessung

2.1 Begriff und Arten der Liquidität von Unternehmen Ein Unternehmen ist liquide, wenn es den Zahlungsverpflichtungen innerhalb Planungszeitraum

jederzeit vertragskonform nachkommen kann.

2.1.1 Güterwirtschaftliche Liquidität Neben Geld verfügen Unternehmen i.d.R. auch über Wirtschaftsgüter, die dem Unternehmen

eine Tauschfähigkeit verleihen abhängig von der Veräußerungsfähigkeit dieser Güter am Markt

Unternehmen verfügen also über ein umso höheres Zahlungsvermögen Je größer die ihnen gehörende Menge an veräußerungsfähigen Gütern ist Je schneller diese veräußert werden können und Je kleiner die Werteinbußen sind, die der Veräußerer bei der Liquidisierung dieser Güter

hinnehmen muss Beispiel für einen abnehmenden Liquiditätsgrad: Bargeld zentralbankfähige Wechsel

Autoreifen der Marke Michelin, Pirelli oder Continental Autoreifen unbekannter Hersteller Halbfabrikate

2.1.2 Verliehene Liquidität Liquidität durch Beleihbarkeit vorhandener Güterbestände

Güterbestände bei Kreditinstituten beleihen (gegen Zinsen) Zahlungsvermögen eines Unternehmens hängt von der Beleihbarkeit der Vermögensteile

und der Beleihungsbereitschaft der Kreditinstitute ab durch Beleihung beschaffbare Geldbetrag ist vermutlich niedriger als bei Verkauf erzielbarer Vermögensgut bleibt nach rechtlichem Rahmen häufig im Besitz Schuldner (Werteinbuße

wird vermieden) 2.1.3 Zukünftige Liquidität Liquidität durch Gewinnung von Nettoeinzahlungen im Zeitablauf- zukünftige Liquidität

zufließende Ein- und Auszahlungen sind gegenüberzustellen, um die zukünftige Liquidität zu messen Finanzplan

2.1.4 Antizipierte Liquidität Liquidität durch Beleihbarkeit künftiger Nettoeinzahlungen- antizipierter Liquidität

Beleihung künftiger Überschüsse (Gewinne, Nettoeinzahlungen) durch Kreditinstitute Ohne Besicherung durch vorhandene Güterbestände stellt eine Bank einen Kredit auf

Vertrauen einem Unternehmen zu Verfügung (Kreditwürdigkeitsprüfung) 2.2 Messung von Liquidität

2.2.2 Messung durch Bilanzen Die Konzeption einer Bilanz wird durch folgende Vorentscheidungen festgelegt:

Grundsatzentscheidung, ob Vermögensgegenstände des Unternehmens einzeln (Prinzip der Einzelbewertung) oder im Rahmen einer Gesamtbewertung (Unternehmensbewertung) anzusetzen und zu bewerten sind

Regelung der Aktiv- und Passivseiten (Ansatzvorschriften) Vorschriften wir man das Aktivum bzw. Passivum zu bewerten hat (Bewertungsvorschriften) Regelung zur Gliederung der Aktiv- und Passivseite (Gliederungsvorschriften)

2.2.2.1 Die theoretische Bilanz

Basierend auf dem investitionstheoretischen Konzept der Bewertung Didaktisch sehr nützliches Konzept Misst (unter idealen Bedingungen=es herrscht Sicherheit) den Gesamtwert des Unternehmens

und die zukünftige Liquidität fehlerfrei

2.2.2.2 Die Liquidationsbilanz bilden zu einem Zeitpunkt die güterwirtschaftliche Liquidität eines Unternehmens ab und stellen

dieser die Verbindlichkeiten gegenüber. liefert eine nützliche Information über güterwirtschaftliche Liquidität von Unternehmen und über

die Beleihbarkeit der vorhandenen Güterbestände und Rechte kann die güterwirtschaftliche Liquidität zu einem Zeitpunkt messen

2.2.2.3 Die Fortführungsbilanz i.S.d. HGB Bilanz der Kapitalgesellschaft i.S.d. HGB hier als Beispiel Gegenstände gelten dann als aktivierungsfähig wenn:

Sie dem Bilanzierenden wirtschaftlich gehören Sie einzeln bewertbar sind Sie einzeln verkehrsfähig sind

diese Aktivierungskriterien können durch im HGB enthaltene Aktivierungsverbote gestützt werden Passiva zeichnet die Zugehörigkeit u folgenden Positionen aus:

Gezeichnetes Kapital, Kapital- oder Gewinnrücklagen Wertberichtigungen Sichere bzw. unsichere Verbindlichkeiten („Schulden“) Rechnungsabgrenzungsposten der Passivseite

Fortführungsbilanzen haben sich von der an Unternehmensliquidation orientierten Darstellung

der güterwirtschaftlichen Liquidität gelöst. Durch die Weiterentwicklung der Gewinn- und Verlustrechnung des Anhangs und des Erläuterungsberichts wird die Bilanzinformation in einer Weise ergänzt, dass die Abschätzung der künftigen Liquidität von Unternehmen in Verbindung mit eigenen Prognoseleistungen ermöglicht wird.

Die Fortführungsbilanz misst nur noch partiell die güterwirtschaftliche Liquidität dieser Nachteil könnte durch bessere Indikatoren der künftigen Liquidität ausgeglichen werden konzeptionelle Hindernisse, wie vorrangige Vergangenheitsorientierung der Bilanz und andere Zwecksetzungen von Jahresabschlüssen behindern eine zielkonforme Messung der Liquidität Drei Wege um bessere Aussagen über die zukünftige Liquidität von Unternehmen zu treffen:

Prüfung von Kennzahlen-Relationen (Cashflow: Fremdkapital, Anlagevermögen: bilanzielles Eigenkapital)

Auswertungen aller neben der Bilanz verfügbaren Informationen

Statistische Auswertung von Kennzahlen-Relationen

2.2.3 Messung durch Finanzpläne 2.2.3.1 Anforderungen an einen Finanzplan

Leistungsfähigeres Messinstrument = Finanzplan, der künftige Ein- und Auszahlungen termingenau und vollständig erfasst und damit das misst, was zu messen ist, wenn Aussagen über die künftige Liquidität eines Unternehmens zu machen sind

Bedeutsame Aspekte für einen Vergleich von Finanzplan und Bilanzen: Zu Erstellung ist ein hoher Informationsstand notwendig, über den i.d.R. nur

Unternehmensinterne verfügen; da auch Unternehmensexterne zu Urteilen über die Liquidität gelangen müssen, ist es nützlich, dass die Schwierigkeiten erkannt werden, die eine Liquiditätsbeurteilung zu überwinden hat

Der Finanzplan misst lediglich die künftige Liquidität und die durch die Beleihbarkeit künftiger Nettoeinzahlungen erlangbare antizipierte Liquidität- nicht aber die güterwirtschaftliche Liquidität – ersetzt keine liquidiationsorientierte Bilanz

Anforderungen an einen Finanzplan (zukunftsbezogene Rechnungen): Für die Erstellung gilt das Bruttoprinzip (Ein- und Auszahlungen müssen als solche ausgewiesen

werden) Verrechnungen wie Saldierungen sind zu unterlassen, da durch Verrechnungsvorgänge wichtige Informationen verloren gehen können

Er muss vollständig sein- d.h. dass alle im Planungszeitraum erwarteten Einzahlungen und alle zu leistenden und geplanten Auszahlungen erfasst werden

Er hat termingenau zu sein; die größte zeitliche Präzision ist bei tagesgenauer Erfassung erreicht

2.2.3.2 Die Strukturierung eines Finanzplanes Anfangsbestand sowie Ein- und Auszahlungen werden erfasst Keine bloße Aufstellung der vom Unternehmen passiv erwarteten Einzahlungen und der zu

leistenden Auszahlungen, sondern der finanzielle Reflex aller Aktivitäten der Unternehmensleitung

Ist der Finanzplan Grundlage einer Entscheidung so empfiehlt sich Ein und Auszahlungen nach ihrer Zurechenbarkeit zu Produktions- und Absatzbereich, zum sog. Neutralen Bereich und zum Bereich Finanzierung“ zu untergliedern

2.2.4 Finanzplanung, Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnung

Gewinn und Verlustrechnung: knüpft an bilanziellen Gewinn. Gegenüberstellung von Aufwands- und Ertragsgrößen, damit auch von Faktoren beeinflusst, die im Finanzplan nicht enthalten sind, da dieser nur Zahlungsgrößen enthält Gutes Beispiel im Buch, einprägen: S.429-433, könnte in der Arbeit drankommen, welche Optionen hat ein Unternehmung zur Finanzierung

Personal (517-542, 543-558, 570-577, 598-612)

1. Grundlagen der Personalwirtschaft

Problemstellungen und Problemlösungsbemühungen, die das Personal eines Betriebes betreffen

Handlungstheoretisches Konzept: man sprich von Handeln, wenn menschliches Tun als ein gewolltes und kontrolliertes Mittel (Instrument) zur Erreichung eines bestimmten Zwecks/zur Lösung eines Problems interpretiert wird

Wahlprobleme: Probleme, Instrumente, Wirkungen, Bedingungen

1.1 Zwei personalwirtschaftliche Problembereiche Unterscheidung in Verfügbarkeit des Personals und Wirksamkeit des Personals

1.1.1 Verfügbarkeit über Personal – Deckung des Bedarfs an Personal

Menschliche Arbeitskraft ist ein knappes Gut, d.h. sie hat einen Preis - Lohn

Menschliche Arbeitskraft wird in verschiedener Qualität nachgefragt und angeboten, diese Ansprüche sind oft nicht deckungsgleich (Bsp.: Spaltung eines Arbeitsmarktes mit Nachfrageüberhang für Hochqualifizierte und Angebotsüberhang für Geringqualifizierte)

Bedarf eines Betriebs an Personal verändert sich

Ausstattung eines Betriebs mit Personal unterliegt quantitativen und strukturellen Veränderungen, die nicht durch betriebliche Dispositionen induziert werden (z.B. Fluktuation)

1.1.2 Wirksamkeit des Personals Sicherstellung, dass das Personal so handelt, wie es handeln soll/muss/darf, Durchsetzung der Ansprüche einer Organisation an das Personalverhalten

Ansprüche an das Personal sind situationsbezogen unterschiedlich, sind somit nicht vorhersehbar, Arbeitsverträge können daher nicht vollständig sein

Korrekte Auswahl schwierig; Gefahr von Fehlauswahl, da nur anhand von Selbstdarstellung, Fremdeinschätzung und Verhaltensstichproben ausgewählt werden kann

Sicherstellung, dass sich Arbeitnehmer nicht den Verhaltenserwartungen, die sie als belastend empfindend, entziehen, Arbeitskräfte verfolgen z.T. ganz andere Pläne („hidden intention“) Bsp. „Krankfeiern“

Präparation von Mitarbeitern zur Erfüllung von Verhaltensansprüchen, also Versorgung mit Ressourcen und Informationen usw. Mitarbeiter müssen entsprechend instruiert, qualifiziert und motiviert sein. Erfüllung muss grundsätzlich möglich sein.

1.1.3 Interdependenzen zwischen beiden Problembereichen

Hohes Maß an Verbundenheit zwischen beiden Bereichen, gegenseitige Bedingung 1.2 Personalwirtschaftliche Instrumente

Personalwirtschaftliche Instrumente sind menschliche Tätigkeiten sowie Ergebnisse solcher Tätigkeiten, die als geeignet angesehen werden, personalwirtschaftliche Zwecke zu erfüllen bzw. personalwirtschaftliche Probleme zu lösen

Vollständiger Katalog ist nicht entwickelbar, daher Gruppierung von Instrumenten zu Kategorien, Kriterium der Zuordnung: Grad der Affinität zu den beiden personalwirtschaftlichen Grundproblemen

Periphere Instrumente

o Personalverwaltung o Personalverhandlungen

Zentrale Instrumente o Personalpotenzialdisposition (Verfügbarkeit) o Personalverhaltensbeeinflussung (Wirksamkeit)

1.3 Personalwirtschaftliche Wirkungen

Personalwirtschaftliche Instrumente können eine Vielzahl an intendierten und nichtintendierten Wirkungen haben. Sie können im Bezug auf die beiden Problemfelder

o bifunktional (in beider Hinsicht positiv) o funktional (in eine Richtung positiv) o afunktional (neutral) o dysfunktional (negativ) - wirken

Je nach Zwecksetzung lassen sich Klassen von Wirkungen bilden: o thematisierte Funktionen (positive Wirkungen) o Dysfunktion (negative Wirkung) o neutralisierende Wirkung (Nebenwirkungen)

funktionale Äquivalenz: mehrere Instrumente erfüllen den gleichen Zweck mit gleicher Qualität und auf dem gleichen Niveau (Grundvoraussetzung: ansonsten gäbe es keine Handlungsalternativen)

1.4 Personalwirtschaftliche Bedingungen

Bedingungen, unter denen personalwirtschaftliche Instrumente angewendet werden, sind die relevante Umwelt. Nehmen Einfluss auf Wahlmöglichkeiten und Wirkungen.

Unterscheidungen von Bedingungen: o Externe (z.B. Gegebenheiten auf einem Teilarbeitsmarkt) vs. interne (z.B.

Entscheidungen des Betriebsrates über Einstellungen) o Kontextuelle (z.B. Arbeitsmarktstruktur, Organisationsstruktur des Betriebes,

Sozialstruktur des Personals) vs. situative (z.B. jeweilige Knappheitsverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt, akute Bedürfnisse, Meinungen der Mitarbeiter)

o Faktische (z.B. Altersstruktur der Belegschaft) vs. normative (z.B. Verpflichtungen, keine Arbeitskräfte zu entlassen, Nachwuchs aus eigenen Reihen)

o Generelle (z.B. Arbeitsrecht) vs. spezielle (z.B. betriebsspezifische güter- und finanzwirtschaftliche Beschränkungen)

Bedingungen nehmen Einfluss auf die Wahlmöglichkeiten als auch auf die Wirkungen personalwirtschaftlicher Instrumente

Große Bedeutung: Bedingungen, die mit modulierender Wirkung (Verstärkung oder Abschwächung) den Zusammenhang zwischen Handlung und Handlungswirkung beeinflussen.

Einbeziehung in die personalwirtschaftliche Handlungsplanung nötig:

Veränderung der Bedingungen (Unterscheidung: betrieblicherseits beeinflussbare vs. nicht beeinflussbare Bedingungen)

Antizipative Verarbeitung der Folgen der Bedingungen – setzt voraus, dass Einfluss von Bedingungen auf Grund von Erfahrungen oder begründeten Vermutungen prognostiziert werden können (deterministische vs. nicht deterministische Bedingungen)

Elementarkategorien personalwirtschaftlichen Handelns Ausgangspunkt der Betrachtung sind Ziele (Problemstellungen, Zwecke), für deren Erreichung (Lösung) mehrere Maßnahmen zur Verfügung stehen. Ein konkreter Ziel-Mittel-Zusammenhang wird durch einen Auswahlvorgang begründet (Selektivität). Ein so ausgewähltes und eingesetztes

Instrument ist Ursache (Kausalität) für mehrere beabsichtigte oder unbeabsichtigte Wirkungen. Der Vergleich der eingetretenen beabsichtigten Wirkungen mit dem zu erreichenden Ziel (zu lösende Probleme) gibt Auskunft über den Grad der Zielerreichung (Niveau der Problemlösung). Sowohl der Ziel-Mittel- als auch der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang und die Ziele und Maßnahmen selbst werden durch Handlungsbedingungen beeinflusst.

2. Personalwirtschaftliches Handeln als organisationales Handeln

Personalwirtschaftliches Handeln ist organisationales Handeln in dem Sinne, dass es in den Handlungszusammenhang einer Organisation (eines Betriebes) eingebunden ist, aus diesem seinen Sinn bezieht und – zumindest der Intention nach – der Erreichung von Organisationszwecken dient. Dabei agiert die Organisation nicht selbst, sondern durch Personen, die dann nicht mehr nur als Individuen handeln, sondern auch als Agenten oder Funktionäre der Organisation.

2.1 Individuelles und organisationales Handeln 2.1.1 Modell individuellen Handelns Für das individuelle Handelns zwei mit Einschränkung gegensätzliche Positionen: Modell des normengeleiteten Handelns

Bemühen der Individuen um Konformität mit sittlichen und sozialen Normen

These: Handeln im Wesentlichen durch soziale Normen bestimmt; Entstehung von Normen kultur- und schichtspezifisch

Nicht realistisch, da selten nur ein richtiger Weg, meist eher durch Normen vorgegebener Handlungsspielraum

Modell des eigeninteressengeleiteten Handelns

Eigeninteresse der Individuen, opportunistisch, selbstsüchtiges Verhalten These: Ein Individuum wählt in einer Problemsituation von den ihm ausführbar

erscheinenden Handlungsalternativen diejenige aus, von der es den höchsten Netto-Nutzen erwartet.

Diese These impliziert weder, dass das Individuum explizit einen Netto-Nutzen-Kalkül aufmacht,

Dies würde bedeuten, dass das Individuum für sämtliche ihm ausführbaren Alternativen alle zu erwartenden Konsequenzen ermittelt, diese mit Kosten-Nutzenwerten belegt, diese unter Berücksichtigung ihrer (subjektiven) Eintrittswahrscheinlichkeiten zum Erwartungswert des Netto-Nutzens zusammenfasst und schließlich jene Handlungsalternative wählt, die den höchsten Netto-Nutzen-Erwartungswert verspricht. Da realistischer Weise kaum angenommen werden kann, dass Individuen in ihrem täglichen Handeln nach einem solch aufwendigen Kalkül verfahren, wird lediglich unterstellt, dass Individuen so handeln, „als ob“ sie eine solche Nutzen-Kosten-Berechnung und Abwägung vornähmen, d.h. mit der gemachten Einschränkung (subjektiv)rational handelten.

Noch, dass das Individuum sich in einem objektiven Sinne rational verhält. Dies würde bedeuten, dass das Individuum sämtliche Handlungsalternativen kennt, alle möglichen Konsequenzen übersieht, jeder Konsequenz gemäß seinen Präferenzvorstellungen einen kardinalen Nutzen zuordnen kann, sowie die Wahrscheinlichkeit für ihnen Eintritt angeben kann. Dies würde den kognitiven Apparat eines Menschen überfordern. Mensch ist nur beschränkt in der Lage, rational zu handeln.

Modell lässt nur in Ausnahmefällen eine Prognose individueller Handlungen zu, eher Ansatzpunkt, Handlungen auf einen Bereich „wahrscheinlicher Handlungen“ einzuengen.

Ursachen des Handelns: Bedürfnisse, Motive (z.B. Pyramide nach Maslow: Grundbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse)

Voraussetzungen von Handeln: Qualifikation: Das Individuum vermag nur solche Handlungen erfolgreich auszuführen, für

die es auf Grund der gegebenen Handlungsanforderungen und der eigenen physischen, sensorischen, kognitiven und affektiven Fähigkeiten hinreichen geeignet ist.

Intention: Das Individuum versucht, über Handlungen seine Ziele zu erreichen (Probleme zu lösen und Bedürfnisse zu befriedigen). Diese Handlungen sind außer mit der möglichen Zielerreichung mit weiteren möglichen Handlungsergebnissen und durch die Handlung ausgelösten Begleiterscheinungen verbunden, die wertmäßig mit Nutzen- oder mit Kostengrößen besetzt sind.

Information: Das Individuum ist einerseits auf Informationen über die handlungsrelevanten Umweltbedingungen, die die Handlungsmöglichkeiten, -anforderungen und -wirkungen sowie ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten betreffen, angewiesen, andererseits auf ein Bewusstsein der eigenen Fähigkeiten, Bedürfnisse (Ziele) und Wertorientierung. Diese Hinweise und Bewusstseinsinhalte werden kognitiv verarbeitet und umgesetzt in Erwartungen und Erwartungsemotionen (Hoffnungen, Befürchtungen), mit einer bestimmten Handlung sowohl das angestrebte Ziel erreichen zu können als auch weitere Konsequenzen auszulösen.

Sittliche und soziale(einschließlich rechtliche) Normen können eingearbeitet werden o Als individuelle Bedürfnisse o Durch Belohnung bzw. Bestrafung o Jenseits der Vorteils-Nachteils-Überlegungen stehende Bedingungen

Einsicht, Gewohnheit, Nachahmung

2.1.2 Modell organisationalen Handelns Allgemeines Organisationsmodell:

o soziale Verbände verstanden als interpersonale Beziehungsgeflechte, die dadurch gekennzeichnet sind, dass mehrere Akteure bestimmte Ressourcen in einen Pool einbringen, der einer gemeinsamen Disposition und Nutzung unterliegt.

o implizitem oder explizitem Aufstellen einer Verfassung. Diese regelt Verpflichtungen (Art und Umfang der einzubringenden Ressourcen und Ausmaß des Dispositionsverzichtes) der Beteiligten, Ansprüche (Art und Umfang der Kontrolle über die Handlungen des korporativen Akteurs), Anteil an dem aus den Handlungen des korporativen Akteurs sich ergebenden Nutzen.

o Leistung und Gegenleistung sind (im Gegensatz zur einfachen Austauschbeziehung) nicht unmittelbar verkoppelt.

o Es bedarf eines Verteilungsmechanismus o Verwirklichung der Einzelziele durch Ressourcen in Pool auf höherem Niveau, als bei

direktem selbstbestimmten Ressourceneinsatz Anwendung auf das Personal eines Betriebes:

o Im Rahmen eines Arbeitsvertrages (Austauschverhältnis) verpflichten sich Individuen, dass sie Arbeitskraft in bestimmten Zeitkontingenten der Organisation zur Nutzung anzubieten (Begründung einer Arbeitspflicht), verbunden mit dem Versprechen, die Arbeitskraft Direktiven entsprechend einzusetzen (Begründung einer Gehorsamspflicht). Im Austausch gegen die Nutzungsmöglichkeit und die Akzeptanz des Dispositionsrecht erhalten die Individuen einen Anspruch auf eine festgelegte Vergütung (Verteilungsregel).

Störungen und Unterstützung Bedarf nach konkreten Strukturellen und dispositiven Maßnahmen, die darauf gerichtet sind,

die Handlungen der natürlichen Akteure zu beeinflussen o Interessenssicherung durch Einsatz von Markt- und Organisationsmacht

Marktmacht eines korporativen Akteurs ist umso größer, je leichter es ihm gelingt, jemanden der Ressourcen einbringt aus dem Pool auszuschließen und durch einen gleichwertigen oder besseren zu ersetzen. (Entsprechend ist die Marktmacht eines MA umso größer, je leichter es ihm gelingt, seine Ressourcen aus dem Pool abzuziehen und diese einer zumindest gleichwertigen anderen Verwendung zuzuführen.)

Organisationsmacht hat (im Gegensatz zur Marktmacht) ihre Grundlagen innerhalb des Systems. O-Macht umso größer, je mehr der Einzelne faktisch die Möglichkeit verliert, die Handlungen des korporativen Akteurs zu beeinflussen (fast zwangsläufiger Vorgang bei wachsender Zahl der MA). Mögliche Gegenmacht zur O-Macht: Träger gleichgerichteter Interessen schließen sich zu Interessensgemeinschaften (z.B. Betriebsrat) zusammen.

2.1.3 Beziehungen zwischen individuellem und organisationalem Handeln

Vielfältige Beziehungen

Organisationale Handlungen sind zugleich immer individuelle Handlungen der sie ausführenden Agenten.

Organisationale Handlungen schaffen Bedingungen, die die Entscheidungen d. Adressaten o. d. Wirkungen beeinflussen

Organisationale Ziele stimmen häufig mit den individuellen der die organisationalen Handlungen ausführenden Agenten nicht überein.

Gegen die Erreichung organisationaler Ziele gerichtete individuelle Handlungsziele, -vollzüge und –wirkungen können organisationales Handeln auslösen.

2.2 Entscheidungskriterien personalwirtschaftlichen Handelns 2.2.1 Substanzziele und Formalziele

Substanzziele (Sachziele, materiale Ziele) o Unmittelbar aus den personalwirtschaftlichen Grundproblemen ableitbar o Lösung: Mehrzahl von Instrumenten o Einflussfaktoren

Technisch machbar, Rechtlich zulässig, Zusätzliche Kriterien

Formalziele o Mit ihrer Hilfe kann eine Entscheidung getroffen werden

Soziale Vertretbarkeit, Ökonomische Vernunft

2.2.2 Ökonomische und humane Ziele

Ökonomische Ziele stellen sich inhaltlich als Streben nach Vermögens- bzw. Einkommenssicherung und –steigerung dar

Humane Ziele sind auf die Befriedigung personaler und sozialer Erhaltungs- und Entfaltungsbedürfnisse gerichtet.

2.3 Personalwirtschaftliches Handeln und betriebliche Personalpolitik

Personalpolitik o Eine Menge von Grundsatzentscheidungen durch die Das Zielsystem und Der Handlungsraum Für die verschiedenen personalwirtschaftlichen Problembereiche Unter Beachtung der geltenden Rahmenbedingungen festgelegt werden. Absicht:

Den Kreis personalwirtschaftlicher Probleme abzustecken

Entscheidungsprämissen für die Behandlung konkreter Probleme vorzugeben.

o Dient der konzeptionellen Verankerung personalwirtschaftlichen Handelns i.S. einer inhaltlichen

Ausrichtung, Vereinheitlichung und Verstetigung kann sowohl Fessel (Einschränkung der Handlungsfreiheit), als auch Halt (Orientierung )sein o gegenwärtige Proklamation in deutschen (Groß-)unternehmen proaktive Verhaltensweisen

differenzierende Vorgehensweisen Betonung systemischer Aspekte Wertorientierte Maxime Strategische Ausrichtung der Personalarbeit

Charakterisierung der betrieblichen Personalpolitik durch die Frage, ob sich die personalwirtschaftlichen Maßnahmen an den Erfordernissen des Betriebes oder an den Möglichkeiten der Mitarbeiter orientieren.

1.-3. (Bruns sagt: nehmen Sie mal so zur Kenntnis)

4. Ausschöpfung der Personalpotenzialitäten: Orientierung der Maßnahmen zur Lösung des Verfügbarkeitsproblems an den Möglichkeiten der Mitarbeiter. Diese manifestieren sich in deren Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen, die bisher nicht genutzt worden sind, weil sie nicht gebraucht, nicht erkannt oder nicht entwickelt worden sind. Ausschöpfung der Personalpotenzialitäten kann nun einerseits bedeuten, die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse, über die die Mitarbeiter bereits verfügen, zu entdecken und zu nutzen (defensive Variante: Potenzialverwendung), andererseits latent vorhandene Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse zu entwickeln und zu fördern (offensive Variante: Potenzialentfaltung) und zwar unter Bezugnahme nicht auf konkrete, sondern auf eher abstrakte (potenzielle) Personalbedarfe.

2.4 Personalwirtschaftliches Handeln und Personalcontrolling

Aufgabe: Führungsteilprozesse fachlich und methodisch unterstützen

Beratende Tätigkeit, immer dann gefordert, wenn Entscheidungsträger nicht in der Lage sind, den normativen Erwartungen an das personalwirtschaftliche Handeln zu entsprechen

Unterstützung mit Controlling spezifischen Instrumenten (Budget, Kennzahlen, Zielsysteme)

Personalcontrolling eher Reparaturfunktion

3 Disposition über das Personalpotenzial

Personalwirtschaftliche Instrumente o Personalpotenzialdisposition o Personalverhaltensbeeinflussung

3.1 Der Personalbedarf als Kriterium der Personaldisposition

Personalbedarf einer Organisation: Gesamtheit der Arbeitskräfte, die zur Wahrnehmung aller dispositiven und exekutiven Aufgaben in allen Bereichen/Ebenen benötigt werden (Personalbruttobedarf)

Primärdeterminanten der Umfangs und der Zusammensetzung des Personalbedarfs: Faktoren, die dem Einfluss von Sekundärdeterminanten wie z.B. den Angebots- und Nachfrageverhältnissen auf Produkt- und Faktormärkten, Technologie etc. unterliegen 1. Leistungsprogramm des Betriebes: wie viel wird produziert? Umfang und Struktur der pro

Periode zu erbringende Leistungseinheit (technische Anlagen) 2. Arbeitszeitbedarf pro Leistungseinheit: wie viel Arbeitszeit wird benötigt? Arbeits- oder

Besetzungskoeffizient (z.B. Mann-Stunden) 3. Arbeitszeit, die eine Arbeitskraft pro Periode zur Verfügung stellt: Wie lang wird gearbeitet?

Personalbedarfsformel: beschreibt die Höhe des Personalbedarfs auf Basis der genannten Determinanten

Qualitative Ebene von Personalbedarf:

Abhängig von: o Mannigfaltigkeit des Leistungsprogrammes (Breite und Tiefe) o Unterschiedlichkeit der verwendeten Technologie (Mechanisierung u. Automation) o Art und Grad der Arbeitsteilung (Stellenschneidung)

Niederschlag in Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofilen

Personalbedarf selbst dient als Unter‐ und Obergrenze der Personalbereitstellung als Idealnorm zur Deckung des Personalbedarfs, in quantitativer und in qualifikatorischer Hinsicht

Unterscheidung in konkretem und abstrakten Personalbedarf

3.2 Maßnahmen der Personaldisposition

Zeit- und sachgerechte Ausstattung des Betriebes mit Arbeitskräften einschließlich der Durchführung aller dazu erforderlichen Maßnahmen

Zuordnung (Einsatz) dieser Arbeitskräfte zu einzelnen Organisationseinheiten (Stellen) oder Aufgaben

3.2.1 Maßnahmen der Personalausstattung Schritte bei der Lösung des personellen Arbeitsproblems

1. welche Kategorien von Arbeitskräften werden zur Deckung des Bedarfs gebraucht? 2. welche Personalausstattung ist anzustreben? 3. Maßnahmen zur Realisierung dieser Personalausstattung

Betriebsexternen Arbeitsmarkt betreffend: o Personalbeschaffung o Personalfreisetzung

Betriebinternen Arbeitsmarkt betreffend: o Personalschulung

Personalbedarf =

Anzahl der zu bedienenden Einheiten

X

Arbeitszeitbedarf pro Bedienungseinheit und Periode

Arbeitszeit pro Arbeitskraft und Periode

Personalbedarf =

Anzahl der zu erbringenden Leistungseinheiten pro Periode

X

Arbeitszeitbedarf pro Leistungseinheit

Arbeitszeit pro Arbeitskraft und Periode

o Personalversetzung o Personalstatusveränderung

Prozess der (externen) Personalbeschaffung – 4 Phasen:

1. Anwerbung 2. Auswahl 3. Einstellung 4. Eingliederung

3.2.1.1. Anwerbung Zweck: Kontakt zwischen Unternehmung und potenziellen Bewerbern Funktionen:

Informationsfunktion (Bekanntmachung)

Motivationsfunktion (Beeinflussung, zur Bewerbung anregen)

Vorselektionsfunktion (es sollen solche Personen nur Bewerbung angeregt werden, die die gewünschten Qualifikationen mitbringen)

Methoden der Anwerbung: unterschiedlich bezüglich Kosten und Erfolg

Passive Methoden (Reaktion auf Gesuche und Anfragen Stellensuchender etc.)

Aktive Methoden o Indirekte Formen: Anwerbung über Betriebsangehörige, andere

Unternehmen/Institute/Bildungseinrichtungen, Arbeitsvermittler (privat/staatl.) o Direkte Formen: Anwerbung durch eigene Stellenanzeigen in Zeitungen, Internet,

Aushänge , Ansprache usw. (in Deutschland vorherrschend) Wichtige Faktoren:

Allgemeine Arbeitsmarktsituation

Gewählte Anwerbemethode

Arbeitgeberimage Attraktivitätsindikator (Reputation als Arbeitsnachfrager) bestimmt die Menge der zu erwartenden Bewerber, z.B. operationalisiert durch Image der Branche, des Arbeitgebers, des Standortes etc. (Determinanten z.B. Entgeltbedingungen, Arbeitsbedingungen, Beschäftigungsbedingungen)

3.2.1.2 Auswahl

Signaling-Theorie: Man geht davon aus, dass sich der Erwerb glaubwürdiger positiver Signale nur für die guten Bewerber lohnt, für die schlechten dagegen nicht.

Eignungstests o Leistungstests

Physische Motorische Sensorische psychische

o Begabungstests (Intelligenztests) Allgemeine Intelligenztests Spezielle Begabungstests

o Persönlichkeitstests Eigenschaftstests Interessenstests Einstellungstests Charaktertests i.e.S.

Assessment-Centers spielen eine immer größere Rolle o Kombination von Einzelinterviews, Gruppendiskussionen, Eignubstests und

praktische Übungen o Vailidität gilt als sehr hoch (im Vergleich zu anderen Auswahlinstrumenten)

Graphologische Gutachten (Persönlichkeitsmerkmale via Schriftbild)

Zusammenfassend als Screening Strategien bezeichnet

Anderes Verfahren: Self-Selection Strategien o Anbieten unterschiedlicher Arbeitsverträge: Offenlegung von Qualitätsniveau,

Verringerung von Unsicherheit

3.2.1.3 Einstellung umfasst in erster Linie Arbeitsvertragsverhandlungen

Arbeitsvertrag: unvollständig und implizit und damit nur begrenzt justitiabler Vertrag o Unvollständig: kann nicht alle zu erbringenden Arbeitsleistungen beschreiben, daher

Direktionsrecht des Arbeitgebers o Implizit: Vereinbarung von Rechten und Pflichten auf das Basis stillschweigender

Übereinkünfte

Unterrichtung des Betriebsrates, dessen Zustimmung einholen

Mitteilungen an o Betreffende Abteilung, Organisationsabteilung, Lohn- und Gehaltsabrechnung,

Sozialversicherungsträger

Anlegen der Personalakte

3.2.1.4 Eingliederung

Zum Zeitpunkt der Arbeitsaufnahme beginnt die Eingliederung, die den Eingestellten möglichst schnell zu einem fachlich und sozial akzeptierten Organisationsmitglied werden lassen soll und damit der Gefahr einer vorzeitigen Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses vorzubeugen

Gliedert sich in drei Komponenten: o Bereichsübergreifende Integration - Informationen über das Unternehmen o Fachliche Integration - Einarbeitung in das definierte Arbeitsgebiet o Soziale Integration (betriebliche Sozialisation) - Einpassung neuer Arbeitskräfte in das

bestehende soziale Interaktionssystem, Anpassung der bestehenden Gruppen an den neuen Mitarbeiter

3.2.2 Maßnahmen des Personaleinsatzes

Einsatzproblem (Übertragung von Aufgaben oder Stellen an die vorhandenen Arbeitskräfte)

Eignungsbeurteilung durch Anforderungs- und Fähigkeitsprofile o Cut-Off-Methode

Trennwerte für die Eignung bzw. Nicht-Eignung von Personen o Profilvergleichsmethode

Maß an Ähnlichkeit zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil

3.2.3 Personaldisposition und Personalsegmentierung

Personaldisposition als alleinige Faktorbereitstellung: Personal als Konglomerat menschlicher Arbeitsleistung

Hierzu Konträre Sichtweise o Bestandsstabile Stammbelegschaft: personeller Ressourcenpool, der auch über

krisenhafte Entwicklungen hinweg erhalten wird (intern) o Bestandstabile Randbelegschaft: unterprivilegiert, schlechtere Bedingungen,

„quantitative Manövriermasse zur Anpassung des Personalbedarfs“ (extern)

Beurteilung existierender Personalausstattung o Plastizität bezüglich Niveau und Struktur o Persistenz bez. Umfang u. Zusammensetzung o Flexibilität in funktionaler, temporaler und lokaler Hinsicht o Kohärenz der Qualifikationen, Interessen, Charaktere

Aufspaltung des Arbeitsmarktes in internes und externen Arbeitsmarkt o Geltung spezifischer institutioneller Beschäftigungs‐ und Entlohnungsbedingungen

Aufspaltung in betriebsinternen und externen Arbeitsmarkt (Kriterium: Betriebszugehörigkeit)

Externer Arbeitsmarkt: neoklassische Bedingungen (Lohnmechanismus als einziger Allokationsmechanismus) Interner Arbeitsmarkt: Reihe von institutionellen Regelungen - Arbeitsplatzhierarchie - Basis: Eintrittspositionen - Aufstiegsleitern - Besetzung freiwerdender Stellen durch Beförderung - Beförderungskriterien: Seniorität, Leistung - Löhne sind an Arbeitsplätze gekoppelt - Implizites Angebot d. Arbeitgebers zur langfristigen Beschäftigung

Viele Personaldispositionen sind bis zu einem gewissen Grade Maßnahmen der sozialen Beeinflussung oder von solchen begleitet, da Betroffene für Maßnahmen gewonnen werden müssen/ihr Einverständnis zu erlangen „Mitarbeiterorientierung“

interner Arbeitsmarkt

Stammbelegschaft

betriebsexterner Arbeitsmarkt

Mittlerer Bereich:

Randbelegschaft

4. Die Beeinflussung des Personalverhaltens 570

Durchsetzung von Ansprüchen der Organisation an das Personalverhalten Verhaltenserwartungen: Orientierungspunkte für Beeinflussungsmaßnahmen und Prüfkriterien

4.1 Personalverhaltensansprüche als Kriterien der Personalverhaltensbeeinflussung Analytische Aufteilung organisationaler Verhaltensansprüche: funktionale und extrafunktionale Verhaltensansprüche

Funktionale: Verhaltenserwartungen, die sich auf konkrete Arbeitsaufgaben beziehen

Art, Güte und Umfang der Arbeitsergebnisse, Mittel und die Art und Weise ihres Einsatzes

Definieren und strukturieren die aufgabenbezogenen Handlungsräume o Vollzugsansprüche: Arbeitsergebnis und –verfahren werden normativ fixiert o Qualitätsansprüche: Art und Güte des Ergebnisses werden festgelegt, Mittel- und

Verfahrenswahl freigestellt o Gestaltungsansprüche: Arbeitsergebnis allgemein und abstrakt vorgeben, keinerlei

Festlegung Extrafunktionale: Ansprüche an das Sozialverhalten Höflichkeit, Freundlichkeit, Verträglichkeit, Anpassung, Unterordnung, Hilfsbereitschaft, Pünktlichkeit Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Verschwiegenheit, Verantwortlichkeit Hohes Maß an Situationsabhängigkeit für die Ansprüche Explizite und implizite Verhaltensansprüche: Mit Normen belassener Entscheidungsspielraum Explizit:

Kein Handlungsspielraum für die Adressaten

z.B. Vollzugsnormen (Routine- oder konditionale Programmierung des Verhaltens) Implizit:

Geben nur Verhaltensziele vor und überlassen Adressaten die Vorgehensweise

z.B. Gestaltungsnormen (Zweck- oder finale Programmierung des Verhaltens) spielt vor allem mit der Maßnahmenorientierung im Bereich Wirksamkeit des Personals eine Rolle

4.2 Maßnahmen der Beeinflussung des Personalverhaltens 572

Drei große Bereiche:

Verhaltenslenkung: Vermittlung des normativ erwarteten Verhaltens, Gestaltung der relevanten Bedingungen, Anleitung bzw. Ausrichtung des Handelns

Verhaltensbeurteilung: in welchem Umfang sind die verfolgten Absichten erreicht worden, Übereinstimmungen und Abweichungen (Soll-Ist Vergleich) ermitteln, Ermittlungsergebnisse analysieren

Verhaltensabgeltung: knüpft an den Ergebnissen an und betrifft Belohnung und Sanktionierung

Konzepte zur Sicherung anspruchskonformen Personalverhaltens

Strukturelle Maßnahmen der Verhaltensbeeinflussung

Dispositive Maßnahmen der Verhaltensbeeinflussung

4.2.1 Strukturelle Maßnahmen der Verhaltensbeeinflussung 4.2.1.1 Überblick

In erster Linie organisatorische Maßnahmen der Verhaltensbeeinflussung.

grundlegende Bedeutung haben betriebliche Aktivitäten zur Entwicklung (Konzeption) und Einführung (Implementation) von Arbeitsstrukturen, die sich auf die Gestaltung des Arbeitsfeldes und des Arbeitsumfeldes beziehen, von Beurteilungskonzepten und von Anreizsystemen

Organisatorische Maßnahmen werden um sozialisatorische ergänzt: o Im Vordergrund steht die Vermittlung von Strukturen, Konzepten und Systemen

4.2.1.2 Entwicklung und Einführung von Arbeitsstrukturen Beispiele für Humanisierungsbemühungen:

Job rotation: Wechsel der Übertragung von Arbeitsinhalt

Job enlargement: Erweiterung von Arbeitsinhalt und Tätigkeitsspielraum

Job enrichment; Anreicherung ausführender Arbeit mit dispositiven Elementen (Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums

Mit bzw. Selbstbestimmung der Betroffenen bei der Arbeitsgestaltung Eine unter mehreren möglichen Formen verstärket Mitbestimmung Betroffener am Prozess der Arbeitsstrukturierung ist die sog. Teilautonome Arbeitsgruppe. Kann in den Grenzen der ihr übertragenen Gesamtaufgabe die Art und den Grad der Teilung sowie die Art und Dauer der Verteilung von Arbeiten selbstverantwortlich regeln Abb. auf Seite 576 evtl. wichtig! 4.2.2 Dispositive Maßnahmen der Verhaltensbeeinflussung 598 4.2.2.1 Personalführung als Komplex dispositiver Maßnahmen der Verhaltensbeeinflussung Personalführung ist eine beabsichtige Beeinflussung des Verhaltens von Personen (Unterstellten) durch dazu legitimierte andere Personen (Vorgesetzte), und zwar mittels instruierender, qualifizierender und motivierender Informationen Weitere Formen dispositiver Maßnahmen:

Ad-hoc-Maßnahmen zur Gestaltung von Handlungsbedingungen (Gewährung von Unterstützung im Einzelfall)

Feststellung und Analyse von Abweichungen zwischen normativ erwartetem und tatsächlichem Verhalten

situationsbestimmte Gratifikations- und Sanktionsverfügungen Komplex lenkender, beurteilender und abgeltender Aktivitäten Aus Vereinfachung werden alle Maßnahmen unter dem Begriff Personalführung subsumiert 4.2.2.2 Theorien der (Personal-) Führung Unterscheidung in: Führungskontexttheorien (Effizienz von Führung in Abhängigkeit von bestimmten Kontextvariablen)

Eigenschaftstheorie (Führerrolle auf Grund von Persönlichkeitsmerkmalen)

Situationstheorie (Führungserfolg aus der Situation einer Gruppe heraus) Interaktionstheorie (Verknüpfung beider Ansätze) Führungsprozesstheorien (Effizienz von Führung in Abhängigkeit vom Führungsverhalten) Führungsmustertheorien (Führungsstil bzw. Führungstechnik als entscheidende Größe) Führungsablauftheorien (Interaktion zwischen Vorgesetzten und Untergebenen entscheidend) Kontingenztheorie vereint beide Theorieansätze, konkretisiert sich in Hypothesen: Wenn der Führungsverhalten V realisiert wird und der Führungskontext S vorliegt, dann treten Führungswirkungen W ein.

Kontingenztheoretische Auswirkungen lassen sich in einer Matrix darstellen

Führung als Entscheidungsproblem: Wenn Situation S vorliegt, dann wähle Verhalten V um die Wirkung W zu erzielen; wenn Verhalten V festgelegt ist, dann schaffe Situation S um Wirkung W zu erzielen

4.2.2.3 Konzepte und Modelle der Personalführung

Führungsinstrumente sind Handlungen sowie Ergebnisse von Handlungen, die von Personen in Führungspositionen als prinzipiell geeignet angesehen werden, einen im Sinne der Führungsaufgabe positiven Einfluss auf das Verhalten der ihnen unterstellten Mitarbeiter auszuüben

Die vom Vorgesetzten im Zeitablauf eingesetzten Führungsinstrumente kennzeichnen dessen Führungsverhalten

Folgen die Entscheidungen bestimmten, Regeln, Grundsätzen Leitlinien und Muster, so spricht man von einem Führungskonzept

Führungsmodell: Komplex normativer Aussagen, in denen für verschiedene Führungssituationen unterschiedliches Führungsverhalten postuliert wird

4.2.2.3.1. Konzepte der Personalführung 1. Führungsstile Verhaltensmuster von Vorgesetzten, das die Art und Weise ihres Führungshandelns beschreibt, charakteristische Prägung durch die Beachtung bestimmter Regeln:

Art und Umfang der Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen

Art und Umfang der Kontrolle des Mitarbeiterverhaltens

Ausmaß der Rücksichtnahme auf die Mitarbeiterinteressen

Ausmaß der Betonung der Sachaufgabenerfüllung Je nachdem wie viele Regeln der Kennzeichnung des Führungsverhaltens zugrunde liegen, unterscheidet man zwischen ein- und mehrdimensionalen Führungsstilkonzepten Eindimensional: kooperativer (demokratisch) vs. autoritärer (autokratisch) Führungsstil Betrachtungsweise zählt als nicht mehr zeitgemäß Zweidimensionales Führungsstilkonzept von Fleishman und Harris: Consideration (Beziehungsorientierung) + Initiating Structure (Aufgabenorientierung)

Es gibt nicht den optimalen Führungsstil, Überlegenheit immer nur situationsrelativ

Soziale Erwünschtheit von Mitarbeitern und Vorgesetzten: kooperativer Stil 2. Führungstechniken

Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, ohne theoretische Verortung, in der Regel nur auf Erfahrungen gestützt

Meist einfache Verhaltensgrundsätze, beliebt ist: Management by objectives: Führung durch Zielvereinbarung

Zielorientierung statt Verfahrensorientierung

Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielbildung (Partizipation)

Ziel-Ergebnis-Vergleich statt Soll-Ist bei Verhaltensbeurteilung

Beteiligung der Mitarbeiter an der Abweichungsanalyse (Partizipation) Vorzüge: Erhöhung intrinsischer Beitragsmotivation, Teilnahmemotivation Befriedigung von Selbstverwirklichungsbedürfnissen, hohe Identifikation, Engagement Voraussetzungen:

Aufspaltung des obersten Sachziels der Unternehmung in eine Hierarchie realistischer Unterziele

Regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Zielvereinbarung wichtig

Motivation der Mitarbeiter (sollen Menschenbild des self-actualizing-man entsprechen)

kein unter allen Umständen optimales Konzept 4.2.2.3.2. Modelle der Personalführung (bis normatives Entscheidungsmodell) 1. Kontingenzmodell der Führung Führungsverhalten und Führungssituation bestimmen den Führungserfolg Eindimensionales Führungsstilkonzept LPC Score (Least preferred Coworker):

Beurteilung des unbeliebtesten Mitarbeiters per Gegensatzpaaren:

Beurteilung sehr positiv: Hohe Personenorientierung

Beurteilung negativ: hohe Aufgabenorientierung Differenzierung der Führungssituationen:

Führer-Mitglieder-beziehungen,

Strukturiertheit fder Aufgabe,

Positionsmacht des Führers Zentrale Aussagen:

In für den Vorgesetzten Günstigen oder sehr ungünstigen Führungssituationen ist ein aufgabenorientierter Führungsstil (LPC niedrig) einem personenorientierten Führungsstil überlegen.

In Führungssituationen mittlerer Günstigkeit für den Vorgesetzten ist ein personenorientierter Führungsstil (hoher LPC) einem aufgabenorientierten Führungsstil überlegen.

Kritik:

Prädiktor Variable Führungsstil: inhaltlicher Zusammenhang zwischen LPC und Führungsstil nicht begründet

Moderator Variablen, Auswahl willkürlich, Unabhängigkeit fragwürdig, Messung nicht valid

Kriteriums Variable Gruppenleistung einseitige Betonung von Aspekten der ökonomischen Effizient

Ungenügende Absicherung der Variablenbeziehungen: überprägnante Modellaussagen 2. Die situative Führungstheorie Zweidimensionales Führungsstilkonzept nach Fleishman und Harris Vier Führungsstile: F1: niedrige Beziehungs-, hohe Aufgabenorientierung, F2: hohe Bez, hohe Aufg, F3: hohe Bez, niedrige Aufg, F4: niedrige Bez, niedrige Aufg F1: autoritär (Telling) F2: integrierend (Selling) F3: partizipativ (Participating) F4: Delegationsstil (Delegating) Beschreibung und Differenzierung mit zwei Merkmalen: Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter Reifegrad Mitarbeiter: M1: niedrig: Qualifikation und Motivation gering M2: niedrig bis mäßig: Quali gering, Moti hoch M3: mäßig bis hoch: Quali hoch, Moti gering M4: hoch: Quali und Moti hoch Führungsstilempfehlungen: Niedriger Reifegrad: autoritär Niedrig bis mäßig: integrierend Mäßig bis hoch: partizipativ Hoch: Delegation Kritik:

Moderatorvariablen: Qualifikation und Motivation unzureichende Differenzierung

Ungenügende Stützung der Modellaussagen durch Empirie

Innovationsmanagement (S. 242-249; 9-53)

6. Technischer Fortschritt in der Produktions- und Kostentheorie (S. 242-249)

6.1 Zum Begriff Technischer Fortschritt

Technischer Fortschritt: Veränderung und zugleich Verbesserung von Produktionsfaktoren, Produktionsprozessen und Produkten.

TF setzt die Forschung und Entwicklung voraus: Forschung und Entwicklung in den Unternehmen kann beschrieben werden als systematische Gewinnung neuer wissenschaftlicher und technischer Erkenntnisse, mit deren Hilfe die unternehmerische Ziele besser als bisher erreicht werden können.

Drei Kategorien der F&E: Grundlagenforschung, fundamentale Erkenntnisse, naturwiss. Gesetzmäßigkeiten Angewandte Forschung, neue Produktionsfaktoren, -verfahren und Produkte Weiterentwicklung, bereits vorhandener Qualitäten

Die Ergebnisse der F&E werden:

Invention (Erfindungen, Entdeckungendas Ergebnis kann abstrakt, theoretisch oder rein wissenschaftlich sein; produziert Wissen, das für konkrete Belange im Unternehmen erst umgesetzt werden muss)

Innovation (wenn für das Angebot an Ergebnissen aus FuE eine Nachfrage besteht) schwierig wird es für das Unternehmen zu entschieden, wann eine alte Qualität einer

neuen weichen soll

Diffusion

…genannt

6.2 Auswirkungen des technischen Fortschritts auf das System der Verbrauchsfunktionen

Im Allgemeinen lasen sich folgende Tendenzen von Auswirkungen des technischen Fortschritts feststellen: a. Verbrauchsfunktionen liegen nach dem technischen Fortschritt ganz oder partiell niedriger

als vorher b. Bisher eingesetzte Faktorqualitäten werden durch neue Qualitäten total substituiert c. Die Preise der eingesetzten Produktionsfaktoren ändern sich d. Die k(v) Kurve bekommt einen neuen Verlauf, der teilweise unter dem bisherigen Verlauf

liegt. Die variablen Einheitskosten bei optimaler Leistung sinken e. Die optimale Leistung kann gegenüber der Situation vor dem technischen Fortschritt größer

sein f. Die Äste der K(V) Kurve können steiler abfallen und steiler ansteigen, wodurch beim

Verlassen des Optimums stärkere Kostensteigerungen eintreten g. Die Spanne zwischen dmin und dmax kann sich verändern; häufig erhöht sich die maximal

mögliche Leistungsschaltung 6.3 Auswirkungen des TF auf den Gesamtkostenverlauf in Abhängigkeit von der Produktionsmenge

Die variablen Kosten vor Einsatz des technischen Fortschritts unterschiedlich zu denen danach Der technischer Fortschritt zeigt sich häufig noch in einem weiteren Phänomen Die fixen

Kosten erhöhen sich

1. Bedeutung der Innovationen für das Management

Innovation: In der Betriebswirtschaftslehre sind damit allgemein Veränderungen gemeint, die einen Neuheitswert besitzen. Neuheitsgrad und Neuheitsumfang können als unabhängige Determinanten der Neuheit betrachtet werden. Innovationstypen: Inventionen, Imitationen, Variationen, die sich an ihren Rändern überschneiden Innovationsmanagement: Summe der Führungsaufgaben, die sich auf Innovation bezieht.

Was muss man tun um das Innovationsmanagement erfolgreich zu betreiben? > Analyse von Erfolgs- und Verlustfaktoren der Innovationen.

2. Aufgaben und Ziele des Innovationsmanagements Kernaufgaben des Innovationsmanagements:

Planungsaufgaben und Steuerungsaufgaben

Organisatorische Aufgaben des Innovationsbereichs selbst Innovationsziele: Handlungsnormen, die vorgeben welche Innovationsergebnisse erreicht werden

sollen. Sie stellen die Grundlage für die Ergebniskontrolle, Planfortschrittskontrolle und Zielkontrolle

dar.

Flexibilität ist ein Anpassungspotenzial, nötig um planend und steuern in den Prozess einzugreifen.

Flexibilisierungmaßnahmen (real options)für Innovationsprozesse:

Defer option (Möglichkeit zur Unterbrechung des Prozesses)

Abandonment option (vorzeitiger Abbruch)

Contraction/expand option (quantitative Anpassung)

Switching option (Technologie- oder Geschäftspartnerwechsel)

Steuerungsmaßnahmen für Innovationsprojekte

Innovationsprozesse beinhalten Risiken und auch Chancen= Wettbewerbsvorteile

Hoher Steuerungsbedarf, da Innovationsprozesse „reifende Prozesse“ sind

Zusammenfassend: Aufgaben und Ziele des Innovationsmanagements sind bei schwach

strukturierten Innovationsprozessen äußerst komplex, daraus ergeben sich Chancen und

Innovationsrisiken, die sollten von einem Risikomanagement, - unterstützt durch ein

Risikocontrolling- identifiziert, bewertet und gesteuert werden.

3. Planung und Steuerung des Forschung und Entwicklung als Kernaufgaben des Innovationsmanagements

Es wird von einer rationalen Orientierung und Strukturierung der Innovationsprozesse ausgegangen. Zwischen welchen Forschungsarten wird unterschieden?

zwischen Grundlagenforschung und angewandter Forschung unterschieden Es werden organisatorisch an den Forschungsbereich die Bereiche Entwicklung und Konstruktion

angehängt.

Aufgaben des Forschungs- und Entwicklungsmanagements lassen sich in ihrem Aufbau grob durch das Phasenschema der Planung und Steuerung erfassen.

Planung umfasst die Phasen der Zielbildung, Problemfeststellung, Alternativsuche, Prognose, Bewertung und Entscheidung

Steuerung umfasst Phasen: Durchsetzung, Kontrolle, Sicherung

4. Planung der Forschung und Entwicklung 4.1 Zielbildung für Forschung und Entwicklung Unter Zielbildung ist das Feststellen und festlegen eines präzisen, strukturierten und realisierbaren Systems von Verhaltensnormen zu verstehen. Zielbildung umfasst folgende Aufgaben:

Zielfindung

Zielpräzisierung

Zielstrukturierung

Realisierbarkeit der Ziele

Zielauswahl

Aussagen zur Interpendenz von Zielbildungs- und Problemlösungsprozessen

Für Innovationen müssen spezifische Ziele formuliert werden, die nicht ohne weiteres aus anderen Zusammenhängen übernommen werden können

Eine Zielbildung ist ein Reifungsprozess, der Anpassung und Zeit beansprucht

Zielbildungsprozess und Problemlösungsprozess verlaufen in unterschiedlichen Formen weitgehend parallel

Zielbildungsprozess und Problemlösungsprozess sind wechselbezüglich verknüpft 4.2 Problemfeststellungen für Forschung und Entwicklung Bild S. 23

Problemfeststellung: Für weniger komplexe Projekte mit einer relativ klaren Zielvorstellung kann eine Problemfeststellung als die Ermittlung der Lücke zwischen dieser Zielvorstellung und der erwarteten Lage bzw. Entwicklung verstanden werden. Erkenntnis und Analyse eines Problems in mehreren Teilschritten:

Festlegung des Ist- Zustandes (Lageanalyse)

Prognose der wichtigsten Größen (Lageprognose)

Gegenüberstellung der Ziele mit den Ergebnissen von Lageanalyse und/oder –prognose (Feststellung der Problemlücke)

Feststellung abgeleiteter Probleme

Problemfeldanalyse (Zusammenhang der implizierten Teilprobleme)

Problemstrukturierung (Azfbau einer Problemhierarchie) Problemlücke: Als Problemlücke lässt sich die Abweichung der erwarteten Lage zum Soll-Zustand festlegen, die durch zielführende Maßnahmen der Entscheidungsträger geschlossen werden soll. 4.3 Alternativsuchen für Forschung und Entwicklung Unter Alternativsuche ist das systematische Aufspüren, Formulieren und Analysieren von unabhängigen Vorgehensweisen zur Zielerreichung zu verstehen

Jede Alternative muss die Eigenschaft besitzen von allen anderen Alternativen unabhängig zu sein

Aus der Menge realisierbarer Alternativen, auch zulässiger Bereich genannt, wird diejenige gewählt, die den gesetzten Zielen möglichst gut entspricht

Unterscheidung einfacher und kombinierter Alternativen: Einfache: Ist weder hierarchisch noch zeitlich in Teilalternativen oder Einzelmaßnahmen gegliedert, kein Element einer Alternativen Kette, bleibt unveränderlich und hängt nicht von der Entscheidung über nachfolgende Alternativen ab Kombinierte: können in hierarchische und zeitliche Teilalternativen gegliedert sein und als Glied einer Alternativen Kette verknüpft sein. Hängen vom Eintreten ungewisser Ereignisse oder Bedingungen ab, sind i.d.R durch unsichere Ereignisse bedingt. Gesamtalternative kann daher als komplexe, mehrstufige, bedingte Vorgehensweise gekennzeichnet werden Alternativen können mittels eines Suchprozesses gefunden werden. Besteht aus folgenden

Aufgaben:

Systematische und umfassende Suche nach Einzelideen

Kombination der Einzelideen zu Alternativen,

Präzise Kennzeichnung der gefundenen Alternativen,

Analyse des Alternativaufbaus und der Beziehung zwischen den Alternativen

Abgrenzung der Alternativen zu einem zulässigen Bereich

Überprüfung der Vollständigkeit des zulässigen Bereichs

4.4 Prognosen für Forschung und Entwicklung Für den Aufgabenbereich der Forschung und Entwicklung ist im Planungs- und Steuerungsprozess

einzelner Projekte eine Reihe von Prognosen durchzuführen. Prognosen sind Wahrscheinlichkeitsaussagen über das Auftreten von Ereignissen in der Zukunft, die auf Beobachtungen und theoretischen Aussagen beruhen Es lassen sich Prognosen beeinflussbarer und nicht beeinflussbarer Konsequenzen trennen:

Beeinflussbare Konsequenzen: Ausprägungen abhängiger Variablen, auf die ein Entscheidungsträger, durch seine Entscheidungen einwirken kann (heißen auch endogene Erwartungsvariablen). Die Vorhersage ihrer Ausprägung wird Wirkungsprognose genannt.

Nicht beeinflussbare Konsequenzen: Ausprägungen abhängiger Variablen, auf die ein Entscheidungsträger durch seine Entscheidungen nicht einwirken kann (heißen auch exogene Erwartungsvariablen). Die Vorhersage ihrer Ausprägung wird Lage- oder Entwicklungsprognose genannt.

Welche Aufgabenliste lässt sich bei der Abwicklung von Routineprojekten in Forschung und Entwicklung für die Durchführung einer Prognose formulieren?

Kennzeichnung der gewünschten Prognose

Analyse der Vergangenheitserfahrungen und deren Ursache-Wirkungszusammenhänge sowie die Prognose der Ursachenkonstellation für den Prognosezeitpunkt bzw. Zeitraum

Herleitung der Prognose nach Auswahl einer geeigneten Hypothese bzw. Theorie und Vorgabe der unabhängigen Entscheidungsvariablen sowie Formulierung der sonstigen Bedingungen für die Geltung der Prognose (einschl. Prognosewahrscheinlichkeit)

Überprüfung der durchgeführten Prognosen auf Widerspruchsfreiheit

Durchführung von Alternativprognosen

4.5 Bewertungen der Forschung und Entwicklung

Welche Phasen müssen durchlaufen werden, damit sich die Entscheidungsträger im Forschungs- und Entwicklungsbereich ein Bild über den Wert des Forschungsprojektes machen können? Nach der systematischen Abwicklung der

Zielbildung

Problemfeststellung

Alternativsuche und Prognose können sich Entscheidungsträger im Forschungs- und Entwicklungsbereich meist ein Bild über den

Wert des Forschungsprojektes machen. Dieser Wert wird durch die Wirkungsprognose ausgedrückt.

Unter Bewertung ist die Zuordnung einer Zielwirkung zu einer Alternative zu verstehen

Wie gelangt ein Entscheidungsträger zu derjenigen Alternative, für die er einen Projektplan erstellt? Bewertung und Entscheidung lassen sich in folgende Aufgaben gliedern:

Festlegung der Bewertungskriterien und der Kriteriengewichte

Ermittlung der Kriterienwerte

Ermittlung des Gesamtwertes der Alternative

Wahl der Erfolg versprechenden Forschungs- und Entwicklungsalternative

>> Nach diesem Auswahlakt gelangt der Entscheidungsträger zu derjenigen Alternative, für die er

einen genaueren Projektplan erstellt.

5. Steuerung der Forschung und Entwicklung

5.1 Durchsetzung der Forschungs- und Entwicklungsergebnisse

Steuerung: Als Steuerung werden geordnete Informationsverarbeitende und zielführende Eingriffe

(Anpassungsmaßnahmen) in den Realisationsprozess von Forschung und Entwicklung definiert.

Wieso verlangen Forschungs- und Entwicklungsprojekte nach Steuerungsmaßnahmen? Forschung- und Entwicklungsprojekte sind geprägt von:

- Schwacher Strukturiertheit, geringer Flexibilität und einem Reifungscharakter

- sowie unbefriedigenden Zwischenergebnissen und Fehlschlägen

und verlangen daher nach Steuerungsmaßnahmen.

Wenn ein Planungsprozess als Instrument zum Erkennen einer Problemlücke angesehen wird, kann

der Steuerungsprozess als Instrument zum Schließen der Problemlücke interpretiert werden.

Steuernde Maßnahmen sind Instrumente mit deren Hilfe alle

erforderlichen Prozesse zielführende korrigiert und

in ihren Ergebnissen möglichst nahe an die revidierten Planvorgaben herangeführt werden. Die Plandurchsetzung umfasst alle Maßnahmen der Information, Beratung und Motivation betroffener Mitarbeiter zur Planrealisation 5.2 Kontrolle der Forschung und Entwicklung

Kontrolle: Kontrolle ist ein geordneter, laufender, informationsverarbeitender Prozess zur Ermittlung

und Analyse von Abweichungen zwischen Plangrößen (Prognose und Vorgabegrößen) und

Vergleichsgrößen.

Was gehört zu den Kontrollobjekten in Forschung und Entwicklung?

- Die projektbezogenen Ziele und die produktbezogenen Ziele.

Welche Kontrollarten lassen sich unterscheiden? Es lassen sich die Kontrollarten Realisationskontrolle und Planungskontrolle unterscheiden.

Realisationskontrolle:

Ziel: Planerfüllungsgrad möglichst früh festzustellen

um aus den auftretenden Abweichungen Anpassungsmaßnehmen herzuleiten/ zu veranlassen

Je nach Wahl der Planungsgrößen und Vergleichsgrößen ergeben sich folgende Kontrollarten:

Ergebniskontrolle, Planfortschrittskontrolle, Prognosekontrolle, Zielkontrolle, Prämissenkontrolle

Planungskontrolle:

Kontrolle findet vor der Planungsdurchsetzung statt

Ist Bestandteil des Plaunungsprozesses selbst

Kontrolle vor der Plandurchsetzung und hat den Planungsprozess und dessen Ergebnisse zum Gegenstand

Frühzeitiges Feststellen von Fehlentwicklungen

Kriterien: Realitätsnähe, Vollständigkeit, Konsistenz und Abgestimmheit Instrumente der Forschungs- und Entwicklungskontrolle:

Die integrierte Kosten- und Leistungsanalyse zur Budgetkontrolle

Meilenstein-Überwachungsplan zur Unterstützung der Durchführungskontrolle

Projektdeckungsrechnung zur Kontrolle des Wirtschaftlichkeitsziels

5.3 Sicherungen der Forschung und Entwicklung

Sicherung: In diesem Sinne umfasst die Sicherung alle Maßnahmen zur vorherigen Abwehr bzw. zur

nachträglichen Beseitigung von Störungen bzw. Fehlern im Prozess der Realisation von Forschung

und Entwicklung.

6. Aufgaben der Forschung, Entwicklung und Konstruktion

6.1 Aufgaben der Forschung und Entwicklung

Was können die Gegenstände von Forschung und Entwicklung sein? In Industriellen Unternehmen zielen F&E auf: Produkte, Verfahren und Anwendungen.

Forschung ist das nachprüfbare Suchen, Formulieren und Lösen von Grundproblemen nach

wissenschaftlichen Methoden.

Man unterscheidet die Aufgabenbereiche: o Grundlagenforschung: Darauf ausgerichtet einen Wissenstand durch neue Erkenntnisse zu

erweitern o Angewandte Forschung: Auch Zweckforschung genannt, ist stets verwertungsorientiert. Ziel

der Anwendbarkeit. Forschung (an sich) kann mittel – und langfristig zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen führen: In Form von Kostenführerschaft und/oder Differenzierung Entwicklung bedeutet das Überführen von Forschungsergebnissen zur Fabrikations- reife unter

Beachtung wissenschaftlicher Erkenntnisse und vorhandener Techniken.

Aufgabenbereiche der Entwicklung:

Neuentwicklung: neue nutzbare Systeme und Produkte

Weiterentwicklung: verbesserte Produkte und Stoffe usw.

Erprobung: nennt man Überprüfung von Eigenschaften der entwickelten Güter und den Vergleich von gesetzten Entwicklungszielen.

Zur Sicherung der Wirtschaftlichkeit sind langfristige Forschung und Entwicklungsstrategien nötig. Man unterscheidet in

Programmbezogene Strategien (Gesamtheit des Forschungsvorhaben)

Projektbezogene Strategien (einzelne Forschungsvorhaben) 6.2 Aufgaben der Konstruktion

Unter Konstruktion versteht man die Vorbereitung der Produkte auf die Fertigung

Konstruktion umfasst schwerpunktmäßig die Aufgaben: Entwerfen und Ausarbeiten. Unter Entwerfen versteht man jene Tätigkeit, die vom entwickelten Produktkonzept ausgeht und dieses nach technischen und wirtschaftlichen Merkmalen so weit ausformt, dass das Ausarbeiten, das sich daran anschließt, ohne Schwierigkeiten möglich ist. Das Ausarbeiten präzisiert den Produktentwurf unter verschiedenen Gesichtspunkten weiter und erarbeitet alle erforderlichen Unterlagen für die Fertigung. Ausarbeiten wird in folgenden Schritten vollzogen:

Detaillierung des Produktentwurfs

Berücksichtigung von Standardisierungsvorschriften

Kennzeichnung von Zukaufeilen

Bildung von Baugruppen

Überprüfung sämtlicher Fertigungsunterlagen Konstruktionsarten:

Neukonstruktion

Anpassung Konstruktion

Variantenkonstruktion

Konstruktion mit festem Prinzip Ergebnis der Konstruktionsarbeit: Prototypen (sind zu testen) Optimale Test-Strategie gesucht; Optimal ist, welche die Testzeit und Testkosten optimiert Erzeugnisgliederung: Zerlegung eines Produktes in mehreren Ebenen bis hin zu Einzelteilen Vereinfachung der Auftragsabwicklung, erleichtern Angebotskalkulation, Anstöße zur Wiederverwertung von Baugruppen, erleichtern Materialbedarfsplanungen Stückliste: geordnete Zusammenstellung von Fertigungsteilen, Bezugsteilen und Normteilen mit Mengenangaben, Abmessungen und Güteangaaben Bildung von Kostenzielen: Kostenträgerrechnungen auf Basis von Ist- oder Plankostenrechnungen bzw. via Target Costing Kostenkontrolle setzt Prognose zukünftiger Produktkosten voraus, Verfahren der konstruktionsbegleitenden Kalkulation finden Verwendung 7. Strategische Forschung und Entwicklungsplanung

7.1 Aufgaben der strategischen Forschungs- und Entwicklungsplanung

7.1.1 Planung des strategischen Forschungs- und Entwicklungsprogramms

Was sind Aufgabenbereiche der strat. Forschungs- und Entwicklungsplanung?

Planung des strategisch. Forschungs- und Entwicklungsprogramms

Planung des Umfangs von Eigen- und Fremdforschung

Planung der Verwertung von Wissen

und Planung des Schutzes von Wissen Planung des strategisch. Forschungs- und Entwicklungsprogramms ist im Wesentlichen eine

artmäßige und globale Festlegung von Schwerpunkten zwischen:

- Produkt- und Prozessforschung sowie verschiedenen Technologien.

Was ist die Funktion von S-Kurven?

Durch sie können Entscheidungen über mögliche Technologieschwerpunkte unterstützt werden

Entscheidungshilfe liegt darin, dass o Leistungsfähigkeit von Technologien grob abgeschätzt werden kann o Kumulierte Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen grob abgeschätzt werden

können o Auf Grundlage der S-Kurve neue Technologien präferiert oder alte Technologien

eliminiert werden können

Die S-Kurve kann somit Entscheidungen über Forschungs- und Entwicklungsmaßnahmen nur global unterstützen und entspricht dem globalen Ansatz der strategischen Planung

o Es kann nicht geschlossen werden, wann der günstigste Zeitpunkt für einen Technologiewechsel ist

7.1.2 Planung der Eigen- und Fremdforschung Eigenforschung: autonom in betriebseigenen Forschungseinrichtungen betrieben Vorteile:

auf besondere betriebliche Erfordernisse gut zugeschnitten

unabhängig von Richtung und Intensität des exogenen tech. Fortschritt

Über bestimmte Zeiträume Wissensvorsprung erlangen Wettbewerbsvorteile

Intensive Forschungskontrolle

Geheimhaltung der gefundenen Erkenntnisse Nachteile:

Höherer Zeitbedarf, höhere Kosten, höhere Risiken In mittleren und kleinen Unternehmen nur bedingt betrieben

Daueraufgabe in Mehr-Projektform oder befristete Aufgabe in Einzel-Projektform Fremdforschung: Ausgliederung von F&E-Aufgaben aus dem Unternehmen Auftragsforschung:

Ein Unternehmen erteilt Forschungsinstitution Auftrag eine Problemstellung zu erforschen

Gegen Entgelt erfolgt ein Wissenstransfer vom Auftragnehmer zum Auftraggeber

Partner können sein: einzelne Erfinder, Institute, Unternehmen, unterbeschäftigte und verselbstständigte F&E Abteilungen anderer Unternehmen

Vorteilhaft, wenn das Unternehmen keine eigenen Kapazitäten besitzt oder bei der Forschungsinstitution ein Wissensvorsprung vermutet wird

Innovationskooperation:

Wenn Auftragsforschung sich bewährt und dauerhaft institutionalisiert fortgesetzt wird

Verwertung der Ergebnisse auf Kreis der Kooperationspartner beschränkt

Zusammenarbeit auch in Innovationsnetzen möglich Gemeinschaftsforschung: Innovationskooperation fruchtbar: dann Gemeinschaftsforschung.

Häufig eingetragene Vereine oder Industrieverbände, auch Verbandsforschung genannt,

Erkenntnisse werden gelegentlich auch Dritten zuteil 7.1.3 Planung der Übernahme externer Forschungs- und Entwicklungserkenntnisse

Drei Möglichkeiten:

Übernahme von Dritten: Das innovative Produkt oder Verfahren wird beim Hersteller gekauft

o Beschaffungsbereich übernimmt Aufgabe der Markterkundung

Lizenznahme: Patent oder Gebrauchsmuster liegt bei Dritten

Kauf ganzer innovativer Unternehmen o Häufig jedoch nur nachgestellte Innovationsziele Grund, meist Diversifikationsziele

Nachahmung: absatzpolitische Verleitung

Fremde Innovation geht voraus, rechtlich nicht geschützt oder Schutz abgelaufen

Treten in allen Industrien auf, fügen dem Erfinder erheblichen Schaden zu

Volkswirtschaftlich positive Effekte durch Einsparungen und Schaffung von Arbeitsplätzen Flexibles Imitationsmanagement häufig Teilgebiet des Innovationsmanagement in Unternehmen

Nachahmer kann Chancen nur Nutzen, wenn systematische Beobachtung der Märkte und Technologien erfolgt

Schutz gegen weitere Nachahmungen: Preispolitik, Großproduktion, Distributionsnetz flächendeckend

7.1.4 Planung des Schutzes von F&E-Erkenntnissen Ideenschutz gegen Missbrauch durch Fremde durch Gesetze Tragendes Prinzip: Ausschließlichkeitsprinzip der Wissensnutzung Sicherung durch:

Schutzrechte (Patentgesetz, Gebrauchtsmustergesetz…)

Faktische Hinderung des Wissenstransfers (Vorkehrungen an Produkten, Geheimhaltung…) Patentgesetz: Rechtsschutz durch ein Patent

Zeitlich begrenztes Monopol, sichert einem Erfinder die alleinige wirtschaftliche Nutzung.

Technische Erfindungen, die durch Neuheit gekennzeichnet sind Neuheit ist gegeben, wenn der Gegenstand national und international über den Stand der Technik hinausgeht.

Muss gewerblich anwendbar sein: Grundlagenforschung ist nicht patentfähig.

Schriftliche Beantragung beim Patentamt notwendig.

Schutzdauer beträgt 20 Jahre. Jährlich steigende Gebühren sind zu entrichten Ein dem Patent verwandtes Schutzrecht: Gebrauchsmuster

Geschützt werden Arbeitsgerätschaften oder Gebrauchsgegenstände

Schutz währt drei Jahre, gegen Gebühr bis zu acht Jahre

Ein Geschmacksmuster gibt das Recht der Nachbildung und der gewerbsmäßigen Verwertung von Mustern und Modellen

Geschützt werden neue, ästhetisch wirkende gewerbliche Muster und Modelle, Schmuckgegenstände, Kleiderschnitte, Porzellan etc.

Schutzdauer fünf Jahre, Verlängerung bis zu maximal 20 Jahren möglich Warenzeichen: Schutz durch Warenzeichengesetz

Warenzeichen dienen zur Unterscheidung der eigenen von fremden Waren

Schutzdauer zehn Jahre, Verlängerung um weitere zehn möglich

Beispiel: Mercedes-Stern, Erdal-Frosch

Schutz bezieht sich nur auf den Bereich des registrierenden Staates, zweckmäßig Registrierung in mehreren Staaten vorzunehmen

Arbeitnehmererfindungsgesetz regelt Recht und Pflichten einer Erfindung durch Arbeitnehmer im Rahmen ihres Dienstvertrags

Arbeitsergebnisse werden grundsätzlich dem Arbeitgeber zu gesprochen

Dieser ist verpflichtet dem Nehmer eine angemessene Vergütung zu zahlen 7.2 Instrumente der strategischen Forschungs- und Entwicklungsplanung

Was sind die wichtigsten Instrumente der strategischen Forschungs- und Entwicklungsplanung?

die Technologie-Portfolio-Analyse

die technologische Vorhersage

Technologie- und Wirkungsanalyse 7.2.1 Die Technologie-Portfolio-Analyse Was ist Gegenstand der Portfolio Analyse? Die systematische Erfassung von Informationen zur Bewertung der Stärken und Schwächen eines

Unternehmens und der Umweltsituation zur Beurteilung der gegenwärtigen und zukünftigen

Chancen und Risiken.

Was ist die Technologie Portfolio Analyse? Eine Sonderform der Portfolio-Analyse. Sie liefert Aussichten darüber welche Aussichten eine

Technologie zukünftig im Branchenwettbewerb hat.

Position des Unternehmens bzgl. der betreffenden Technologie

Handlungsempfehlungen für Forschungs- und Entwicklungsprioritäten und Ressourcenzuteilungen können abgeleitet werden

Was ist die Technologie Portfolio Analyse nach Pfeiffer?

Als Erfolgsfaktoren treten hier alle Produkt- und Prozesstechnologien auf, die im Unternehmen Verwendung finden

Zentrale Erfolgsfaktoren: Technologieattraktivität und Ressourcenstärke o Technologieattraktivität ist die Fähigkeit einer Technologie, die

Wettbewerbsposition in der Branche zu verändern o Ressourcenstärke drückt die technische und wirtschaftliche Beherrschung eines

Technologiegebietes im Verhältnis zum wichtigsten Konkurrenten aus Bei drei Wertausprägungen der beiden Erfolgsfaktoren lässt sich die Technologie-Portfoliomatrix entwickeln Durch Berücksichtigung von neuen Technologien, kann man das Ist-Portfolio in ein Wird-Portfolio

überführen. Dies lässt dann Normstrategien zu in Form von:

o Investitionsstrategie o Desinvestitionsstrategie o Selektive Strategie

7.2.2 Technologische Vorhersagen Sind prognostische Aussagen über zukünftige Entwicklungen in Wissenschaft und Technik. Gegenstände können Objekte, Ereignisse oder Leistungskenngrößen sein. Verfahren der technologischen Vorhersage: Bedarfsorientierte: Leiten Aussagen über die zukünftige Entwicklung aus Bedarf an Erkenntnissen ab

Potenzialorentierte: Vorhandene Wissenspotenziale werden zeitpunkt- oder zeitraumbezogen eingeschätzt Für jede Theorie muss eine Eintrittswahrscheinlichkeit formuliert werden Verfahren: Relevanzbaum-Analyse, Delphi-Methode, Kreativitätstechniken und Cross-Impact Technik Relevanzbaumanalyse

Ein Relevanzbaum dient der strukturellen Beschreibung komplexer Systeme, die in ihren Beziehungen und Elementen vollständig und systematisch erfasst werden

Zeigt: welche Unterziele geeignete Mittel für die Erreichung übergeordneter Ziele sind Stellt Mittel-Zweck-Struktur dar

Bewertung der Elemente geschieht durch Zuordnung von Relevanzzahlen

Relevanzzahl eines Elements drückt dessen Bedeutung für die Realisierung der Ziele in der obersten Ebene aus

Schwächen:

nur wünschenswerte technische Entwicklungen werden erfasst

Oberste Ziele haben in der Regel nur fiktiven Charakter Bedeutung dadurch, dass er Informationen für die Identifikation der beschriebenen Größen liefert