Beurteiler / Beurteilerin Dr. Die Rolle der

JOHANNES KEPLER

UNIVERSITÄT LINZ

Altenberger Straße 69

4040 Linz, Österreich

www.jku.at

DVR 0093696

Eingereicht von Evelin Rohr Angefertigt am Institute of Human Resource und Change Management Beurteiler / Beurteilerin Assist.-Prof.in Dr.in Barbara Müller 07: 2017

Die Rolle der Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen in der Post Merger Phase freundlicher Übernahmen

Diplomarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

Magistra

im individuellen Diplomstudium Wirtschaftswissenschaftliche Andragogik

Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“

2

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Die vorliegende Diplomarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch.

Wels, 07.07.2017

___________________

Evelin Rohr


3

I. Inhaltsverzeichnis

1. Einführung .............................................................................................. 7

2. Theoretischer Hintergrund ......................................................................... 10

2.1. Merger & Acquisitions ........................................................................... 10

2.1.1. Definition und Merkmale ................................................................ 10

2.1.2. Ziele einer M&A ............................................................................ 15

2.1.3. Integration als Subziel im M&A Prozess ............................................ 17

2.1.4. Allgemeiner Verlauf einer M&A ........................................................ 20

2.1.5. Post Merger Phase ......................................................................... 21

2.1.6. Einflussfaktoren auf den Ablauf eines M&A Prozesses ......................... 25

2.2. Unternehmenskultur ............................................................................ 26

2.2.1. Definition und Kulturverständnis ..................................................... 27

2.2.1.1. Objektivistische Perspektive .................................................. 28

2.2.1.2. Subjektivistische Perspektive ................................................ 29

2.2.1.3. Integratives Kulturverständnis .............................................. 29

2.2.2. Merkmale der Unternehmenskultur .................................................. 31

2.2.2.1. Kulturebenenmodell nach Schein ........................................... 32

2.2.2.2. Schichtenmodell nach Dülfer ................................................. 33

2.2.3. Methoden und Instrumente der Unternehmenskulturentwicklung ......... 34

2.2.4. Funktionen der Unternehmenskultur ................................................ 39

2.2.5. Folgen bei Fehlfunktionen der Unternehmenskultur ............................ 44

2.2.5.1. Allgemeine Folgen bei Fehlfunktionen ..................................... 45

2.2.5.2. Fehlfunktionen in der Post Merger Phase ................................. 47

2.2.6. Ursachen für Fehlfunktionen ........................................................... 49

2.2.6.1. Allgemeine Ursachen für Fehlfunktionen ................................. 49

2.2.6.2. Ursachen für Fehlfunktionen in der Post Merger Phase .............. 50

2.2.7. Zusammenfassung ........................................................................ 55

2.3. Analyse der Einflussfaktoren zur Steuerung von Unternehmenskultur in der

Post Merger Phase .............................................................................. 57

2.3.1. Strategie ..................................................................................... 57

2.3.2. Führung ....................................................................................... 61


4

2.3.3. Kommunikation ............................................................................ 64

2.3.4. Organisationstrukturen .................................................................. 70

2.3.5. Personal ...................................................................................... 74

2.3.6. Zeitgestaltung und finanzielle Ressourcen ........................................ 77

2.3.7. Zusammenfassende Darstellung ...................................................... 78

3. Methodischer Rahmen .............................................................................. 80

3.1. Ausgangslage und Problemstellung ........................................................ 80

3.2. Forschungsfragen und Ziele .................................................................. 83

3.3. Vorgehensweise .................................................................................. 84

4. Ergebnisse der empirischen Untersuchung ................................................... 90

4.1. Interviewdatenanalyse Teil 1 ................................................................. 90

4.2. Interviewdatenanalyse Teil 2 ............................................................... 104

5. Diskussion der Ergebnisse ....................................................................... 109

5.1. Interpretation Teil 1 ........................................................................... 109

5.2. Interpretation Teil 2 ........................................................................... 112

6. Conclusio .............................................................................................. 120

Anhang A: Interviewleitfaden ...................................................................... 123

Literatur ................................................................................................... 125


5

II. Abbildungsverzeichnis

Abb 1: Merkmalsausprägungen von Unternehmenszusammenschlüssen .............. 13 Abb 2: Integrationsebenen ............................................................................ 18 Abb 3: Ablauf eines Cultural Development Prozesses ......................................... 19 Abb 4: M&A Phasen ...................................................................................... 20 Abb 5: Post Merger Integrationsphasen ........................................................... 23 Abb 6: Einflussfaktoren bei M&A ..................................................................... 25 Abb 7: Kulturebenenmodell nach Schein .......................................................... 33 Abb 8: Kulturanpassung basierend auf ressourcenorientiertem Ansatz ................. 37 Abb 9: Entwicklungsspirale der Unternehmenskultur entlang der Zeitachse .......... 39 Abb 10: Funktionen der Unternehmenskultur ................................................... 40 Abb 11: Ashridge Modell der Mission .............................................................. 58 Abb 12: Integrationstypen ............................................................................ 60 Abb 13: Kulturtypen ..................................................................................... 71

Abb 14: Methodische Vorgehensweise der empirischen Analyse .......................... 87

III. Tabellenverzeichnis

Tab 1: Folgen bei Fehlfunktionen der Unternehmenskultur ................................. 47 Tab 2: Analyse der Faktoren zur Steuerung der Unternehmenskultur in der Post

Merger Phase ..................................................................................... 80 Tab 3: Klassifizierung des Fallbeispiels ............................................................ 82 Tab 4: Unsicherheiten beim Zusammentreffen der Kulturen ............................... 91 Tab 5: Veränderungen beim Zusammentreffen der Kulturen .............................. 93 Tab 6: Informationsasymmetrien ................................................................... 98 Tab 7: Veränderungen der Kultur in der Post Merger Phase ............................. 101 Tab 8: Empirische Ergebnisse der Einflussfaktoren ......................................... 117


6

IV. Abkürzungen

M & A Mergers and Acquisitions

resp. respektive

HR Human Ressource

HRM Human Ressource Management

PMI Post Merger Integration

RBV Ressource Based View

MA MitarbeiterInnen


7

1. EINFÜHRUNG

Eine Strategie im Kampf um Marktanteile und den Erhalt von Wirtschaftlichkeit eines

Unternehmens besteht darin durch Kooperationen oder Fusionen die eigene Position

zu verbessern. International werden Transaktionen zusammengefasst unter den

Begriff Mergers and Acquisitions.

Der Begriff, der sich aus dem amerikanischen Rechtssystem heraus entwickelt hat,

wird im deutschsprachigen Raum immer häufiger als komplexes Gebilde für

regelmäßig wiederkehrende Verfahren eingesetzt, die über erhebliche

Besonderheiten aufgrund ihrer vielfältigen Erscheinungsformen verfügen. 1

Subsumiert werden sämtliche Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit Akquisitionen,

Fusionen, Beteiligungen und ganzen oder teilweisen Unternehmenskäufen stehen.2

Während in den Jahren nach der Krise 2008 ein weltweiter Rückgang an M&A Deals

statistisch festgehalten wurde, zeigte sich seit 2013 wieder ein Anstieg. Weltweit

belief sich das Volumen auf 6.144 Milliarden US Dollar im Jahre 20153. In Österreich

konnte dem weltweiten Trend entsprechend nach einem Einbruch 2013 wieder

zugelegt werden. 2014 konnten mit einem 17 %igen Anstieg insgesamt 242 Deals

erfasst werden, davon 8% in der Chemie, 3 % im Bereich Nahrungs- und

Genussmittel. 4 Es wird mit einem weiteren Anstieg an M&A Transaktionen

gerechnet, da verstärkt auch eine Konzentration auf Kernkompetenzen zu erwarten

ist. Die wichtigsten wertmäßig erfassten Sektoren bilden dabei Banken,

Versicherungen und Finanzdienstleister. Aber anteilsmäßig liegt die Industrie in

Österreich gemeinsam mit dem Hochtechnologiebereich mit 34 % deutlich vor dem

Geldsektor.5 Der Anstieg der Deals in der chemischen Industrie lässt sich durch die

weltweite Konsolidierungsphase der Branche erklären. Das Auslaufen einiger

wichtiger ertragreicher Patente, der politische Druck, Ausgaben im Bereich

1 vgl. Picot, 2008 2 vgl. Langer, 1999 3 vgl. Statista, 2015 4 vgl. Lang/Ladler & Merey, 2015 5 vgl. Kummer/Eiffe & Mölzer, 2014: 9f


8

Gesundheitspolitik zu senken und die Notwendigkeit der Kostenreduktion lassen

M&A Aktionen verstärkt als mögliche Erfolgsstrategie erscheinen.6

Aus diesem Umfeld heraus erschien die Auswahl eines Unternehmens der

chemischen Industrie der Autorin besonders geeignet. Es ergab sich die Möglichkeit

am Standort Linz das Unternehmen DPx Fine Chemicals als Fallstudie

heranzuziehen, da dieses dem Trend folgend ebenfalls eine M&A Transaktion erlebt

hat. Das Beispiel gilt als erfolgreiche freundliche Übernahme.

Weitere Studien ergaben, dass 55 - 77 % aller Zusammenschlüsse die zuvor

prognostizierten Ziele nie erreichen.7 Außerdem zeigen Studien8, dass 85 % der

befragten ManagerInnen davon ausgehen, dass Unterschiede in der

Unternehmenskultur für Misserfolge verantwortlich sind. Als Beispiele für

missglückte M&As aufgrund von Differenzen der Unternehmenskulturen nennt

MacFadyen et. al. 9 AOL/Time Warner, Sprint/Nextel und auch Compaq/Digital

Equipment. Wenn dies zutrifft, stellt sich die Frage welche Rolle die

Unternehmenskultur in einem M&A Prozess spielt und welche Faktoren zu negativen

Entwicklungen beitragen. Die Unternehmenskultur als Konstrukt zur Erfassung von

Phänomenen, die im Zusammenhang mit den Menschen in und um ein

Unternehmen stehen, gilt schon längere Zeit als wichtiger Erfolgsfaktor bei M&A

Prozessen. Immer häufiger wird versucht dies zu berücksichtigen und werden Wege

gesucht, das Risiko in dieser Hinsicht zu minimieren. Gerade in der Phase, wo nach

dem Abschluss eines Vertrags die neue Zusammenarbeit, in welcher Form auch

immer, beginnt, treten häufig Schwierigkeiten bei der Integration auf. Während es

für die hard facts wie steuerliche, kostenrechnerische und technische

Veränderungen etc. bereits etablierte Verfahren in Form von Due Diligences10 gibt,

werden die Folgen für die soft facts, bisher in geringerem Ausmaß berücksichtigt.

6 vgl. Madsen & Wu, 2016 7 vgl. Zimmer, 2001: 2 8 vgl. Coopers & Lybrand, 1992 zitiert in Zimmer, 2001 9 vgl. MacFadyen & Ken, 2009 10 zur näheren Definition siehe Borowicz & Mittermair, 2006: 380


9

Dennoch erscheint in Anbetracht der Studienergebnisse eine Dringlichkeit gegeben,

die Unternehmenskultur in M&A Prozessen als Erfolgsfaktor zu berücksichtigen.

Vor diesem Hintergrund möchte die Arbeit die Unternehmenskultur und ihre Rolle

aus der Perspektive eines übernommenen Betriebes erforschen und darstellen,

insbesondere für den Zeitraum der Integration. Eine Vielzahl von wissenschaftlichen

Werken hat sich bereits mit dem Thema Kultur in der Post Merger Phase

beschäftigt,11 allerdings fehlt eine Annäherung an das Thema aus dem Blickwinkel

des übernommenen Unternehmens. Diese Lücke soll mit dieser Arbeit geschlossen

werden. Außerdem soll analysiert werden, welche Faktoren möglicherweise Einfluss

auf die kulturelle Entwicklung in der Integrationsphase eines M&A Prozesses haben.

Zusammengefasst wird die Beantwortung folgender Fragen angestrebt:

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur im Falle einer freundlichen Übernahme

in der Post Merger Phase eines M&A Prozesses und welche Faktoren können in

dieser Phase zur Minimierung von Fehlfunktionen der Kultur beitragen?

Diese sollen theoretisch erarbeitet werden im Hinblick auf jene Unternehmen, die

sich mit einer Übernahme auseinandersetzen müssen. Da ein M&A Prozess

gewöhnlich einem strukturierten Ablauf folgt, werden die Ereignisse im

Zusammenhang mit der Post Merger Phase auf ihren Einfluss auf die

Kulturentwicklung geprüft, da diese Phase gekennzeichnet ist durch das breite

Aufeinandertreffen der Unternehmenskulturen.

Zunächst wird zur Klärung der Rolle der Unternehmenskultur in M&As eine

Einführung in den Begriff M&A erfolgen. Daran wird eine Vertiefung in die

Integrationsphase erfolgen und eine Auseinandersetzung mit den Einflussfaktoren

auf einen M&A Prozess fortgesetzt. Im Anschluss erfolgt eine Analyse des

theoretischen Begriffs Unternehmenskultur und seiner Merkmale und Funktionen.

Da der Betrachtungszeitraum auf die Integrationsphase (=Post Merger Phase) eines

M&A eingeschränkt wird, werden mögliche Fehlfunktionen und deren Folgen in der

11 siehe dazu Grube & Töpfer, 2002; Lauser, 2010; Müller-Stewens, 2006; Lodorfos & Boateng, 2006; Palm, 2011; et. al.


10

Post Merger Phase abgeleitet. Es wird nach Ursachen für Fehlfunktionen geforscht.

Damit soll ein Weg eröffnet werden, der eine Verringerung möglicher Fehlfunktionen

der Unternehmenskultur ermöglicht und einen Beitrag für höhere Erfolgschancen

eines M&A leistet.

Im zweiten Teil der Arbeit wird zur Beantwortung der Forschungsfragen anhand des

Fallbeispiels DPx ein Verlauf einer freundlichen Übernahme nachgezeichnet. Der

Untersuchung folgend werden forschungsleitende Fragen entwickelt und geprüft.

2. THEORETISCHER HINTERGRUND

Im theoretischen Teil der Arbeit wird neben einer allgemeinen Darstellung des M&A

Prozesses speziell auf die Post Merger Phase eingegangen, um dann im Anschluss

die Rolle der Unternehmenskultur darin zu analysieren. Dabei werden Funktionen

der Kultur durchleuchtet und mögliche Gründe für negative Entwicklungen in der

Post Merger Phase gesucht.

2.1. Merger & Acquisitions

Das Kapitel stellt eine Einführung in den M&A Prozess dar, sowie die Erörterung von

dessen Zielen. Nach der Darstellung des Dreiphasenprozesses erfolgt eine

Konzentration auf die Post Merger Phase, auf welche sich die Arbeit beschränkt. Am

Ende steht eine Analyse der Einflussfaktoren zur Kategorisierung der

Unternehmenskultur. Dies soll zum besseren Verständnis des anschließenden

Kapitels der Unternehmenskultur beitragen.

2.1.1. Definition und Merkmale

M&A Prozesse werden vielfach aus strategischen Gründen eingesetzt. Allgemein

gültige Begründungen liefern die globalen Umstände wie Globalisierung und hohe

Marktsättigungen in Westeuropa und in den Vereinigten Staaten sowie die Öffnung

der osteuropäischen Märkte am Ende des letzten Jahrtausends und die Hoffnung auf

die asiatischen Märkte. Es werden aber neben rationalen auch spekulative Ziele und


11

persönliche Zielsetzungen des Managements in der Literatur angeführt. 12 Diese

Arbeit geht von der Annahme aus, dass die Ursachen für die Durchführung einer

M&A die Art eines M&A Prozesses beeinflusst und dirigiert.

Da die Forschungsfrage sich auf den M&A Prozess einer freundlichen Übernahme

eines Unternehmens konzentriert, muss in einem ersten Schritt eine Einteilung und

Definition des Begriffes M&A für die Arbeit gefunden werden. Der Begriff M&A13 wird

in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Für das Begriffspaar gibt es im

deutschen keine exakte Übersetzung14.

Eine Annäherung an den Begriff trifft Gerpott (1993):15

„Unter Mergers & Acquisitions wird der Erwerb von Eigentumsrechten eines

Unternehmens an einem anderen Unternehmen verstanden mit der Folge, dass

der Erwerber die Möglichkeit einer beherrschenden Einflussnahme auf das M&A-

Objekt erhält, ohne dass ein vor der Transaktion rechtlich selbständiges M&A-

Objekt seine Rechtspersönlichkeit notwendigerweise mit dem Erwerb verlieren

muss.“

Diese Definition beschränkt sich auf eine rechtliche Erläuterung des Begriffs. Eine

etwas allgemeinere Definition gibt Lajoux (2006)16:

„Vereinfacht ausgedrückt sind damit Unternehmen oder Unternehmensteile

gemeint, die unter einer neuen Unternehmensstruktur zusammengefasst

werden.“

Hier zeigt sich eine Erläuterung, die auf das Wesen eines M&A abstellt. Etwas

detaillierter erklärt Picot (2005)17 den Begriff:

„Zugleich beinhalten Mergers & Acquistions erhebliche verfahrensmäßige

12 vgl. Strähle, 2008: 14f 13 Eine genauere Auseinandersetzung zu den verschiedenen Ansätzen zur Definition finden sich bei

Jansen, 2008; Picot et. al., 2008 14 vgl. Picot, 2008 15 vgl. Gerpott, 1993: 22 16 Lajoux zitiert in Homma et. al., 2006: 150 17 Picot, 2005: V


12

Besonderheiten aufgrund ihrer vielfältigen nationalen und internationalen

Erscheinungsformen, insbesondere der Unternehmenskäufe und -verkäufe,

Unternehmenszusammenschlüsse, Kooperationen, Allianzen und Joint Ventures,

Unternehmenssicherungen und -nachfolgen, Management Buy out und Buy in,

Börsengänge/IPO, Umwandlungsmaßnahmen, Restrukturierungen.“

Er liefert eine Aufzählung, was alles unter den Begriff subsumiert wird. Eine andere

Herangehensweise nimmt Jansen (2008)18 vor. Er gibt neben einer klassischen und

rechtlichen Klassifizierung von Unternehmensakquisitionen und Unternehmens-

kooperationen auch eine Aufbereitung und Erläuterung von M&A anhand

wirtschaftlicher und organisatorischer Klassifizierungsaspekten. Anhand einer

Auflistung relevanter Merkmalsausprägungen kann somit eine Klassifizierung der

durchzuführenden oder durchgeführten Unternehmenszusammenschlüsse erfolgen.

Die nachfolgende Darstellung zeigt mögliche Ausprägungsformen nach Jansen auf.

18 vgl. Jansen, 2008: 99


13

Abb 1: Merkmalsausprägungen von Unternehmenszusammenschlüssen (M&A im engeren Sinne nach Jansen, 2008: 99)

Diese Einteilung erklärt nach welchen Merkmalen ein Zusammenschluss betrachtet

werden kann und gibt Antwort auf die Frage „Wie kann ein Zusammenschluss

erfolgen?“ Des weiteren wird geklärt in welchem Verhältnis die PartnerInnen

zueinander stehen: Unter-, Über- oder Gleichordnung. Entlang der

Merkmalsausprägungen wird klar, dass dies ein mehrdimensionaler Prozess ist.

Diese Merkmalsausprägungen erleichtern eine Klassifizierung von M&A Prozessen

und eröffnen die Möglichkeit, die Prozesse nach Kennzeichen getrennt zu

erforschen. Die Forschungsfrage wurde auf den Bereich der „freundlichen

Übernahmen“ eingeschränkt. Die Eingrenzung der Ausprägung „freundliche

Übernahme“ umschließt die Tatsache, dass das Management dem M&A Prozess


14

zustimmt und lässt vermuten, dass in der Folge eine positive Erwartungshaltung im

Management vorhanden ist.19

Auch wenn die genannten Definitionen eine Vorstellung über die Inhalte und Arten

von M&A Prozessen liefern, zeigt sich, wie umfassend der Begriff verwendet wird20.

Für diese Arbeit von wesentlicher Bedeutung ist die Perspektive, aus welcher der

M&A Prozess betrachtet wird. Dies geschieht aus der Sicht eines übernommenen

Unternehmens. Daher ist auch eine Definition, die dieser Perspektive gerecht wird,

vorzuziehen. Wie kann nun diese Perspektive eingebunden werden?

In Rückgriff auf die Definition von Lajoux (2006) kann zunächst allgemein

festgehalten werden, dass es sich bei einem M&A Prozess um Unternehmen oder

Unternehmensteile handelt, die unter einer neuen Unternehmensstruktur

zusammengefasst werden. Dies impliziert einen Veränderungsprozess in der

Entwicklung eines Unternehmens. Die Entwicklung eines Unternehmens kann auch

in Form eines Lebenszyklus beschrieben werden.21 Dabei stellen Akquisition und

Kooperation eine Phase im Lebenszyklus eines Unternehmens dar. Dies bedeutet

einen Entwicklungsschritt im Lebenszyklus eines übernommenen Unternehmens. Für

ein übernommenes Unternehmen kann daher folgende selbst entwickelte

Arbeitsdefinition herangezogen werden, die diese Argumente verbindet:

Mergers & Acquisitions bilden einen Entwicklungsschritt im Lebenszyklus eines

Unternehmens, bei welchem Unternehmen oder Unternehmensteile unter einer

neuen Unternehmensstruktur zusammengefasst werden.

Diese Definition beschreibt M&A als einen Prozess, der Veränderungen intendiert,

und die Perspektive des übernommenen Unternehmens einschließt.

Zur Klärung der Forschungsfrage wird also M&A als ein Veränderungsprozess

betrachtet, der vom Management des übernommenen Unternehmens unterstützt

wird und eine Weiterentwicklung im Lebenszyklus eines Unternehmens darstellt.

19 vgl. Jansen, 2008; Picot 2005 20 vgl. hiezu auch Roediger, 2010: 13 21 vgl. Bleicher, 1991 zitiert in Bergmann et. al., 2008: 4


15

Welche Zwecke ein M&A erfüllen mag, soll nun anschließend bei der Klärung der

Ziele erörtert werden.

2.1.2. Ziele einer M&A

Der Einleitung der Arbeit folgend, kann zunächst festgehalten werden, dass das

oberste Ziel die Erhaltung und/oder Verbesserung der wirtschaftlichen Lage eines

Unternehmens ist. Etwas konkreter lassen sich verschiedene Ansätze zur

Begründung von M&A Prozessen anführen. Am häufigsten wird die Synergie-

Hypothese verwendet.22 Soll heißen, der Verbund zweier Unternehmen bringt einen

größeren Nutzen als die zwei Geschäftsbereiche jeweils für sich allein lukrieren

könnten. Dies bedeutet, dass am Ende eines M&A Prozesses eine bessere

Marktposition resp. ein Wettbewerbsvorteil entstehen soll, der sich letztlich in einer

verbesserten Performance zeigt. Allgemein lassen sich eine Reihe von Zielen darauf

aufbauend aufzählen:23

ü Unternehmenswachstum

ü Erhöhung des Marktanteils beziehungsweise der Marktpräsenz

ü Erweiterung der Distributionskanäle

ü Einkauf von Know- How Erweiterung der Produktpalette, Diversifikation und

Innovation

ü Verminderung des Wettbewerbs

ü Rationalisierung, Economies of Scale und Scope

ü Verbesserung der Finanzstruktur, des Ratings und der Kreditwürdigkeit

Aus der Perspektive eines erworbenen Unternehmens kann dies konkret bedeuten:24

ü Lösung finanzieller Probleme (Sanierung)

ü Gewinnung neuer Expansionsmöglichkeiten durch Anlehnung an einen

starken Partner

ü Beschaffung von Investitionsmitteln

22 vgl. Jansen, 2008: 167f 23 Bischoff, 2007: 63f 24 Gerpott, 1993: 63


16

ü Umwandlung des im Unternehmen gebundenen Vermögens in persönlich

verfügbare Barmittel (z.B. „Kasse machen“, „Cash out“)

ü Einleitung einer Unternehmensumstrukturierung

ü Beseitigung von Unstimmigkeiten im Gesellschafterkreis

ü Lösung von Nachfolgeproblemen

Diese Aufzählung stellt lediglich eine Zusammenstellung häufig genannter Ziele dar.

Die Umsetzung zur Erreichung der Ziele erfolgt im Zuge eines M&A Prozesses, wobei

dieser Prozess eine schrittweise Annäherung an die Ziele darstellt. Für die

Unternehmenskultur ergibt sich daraus abgeleitet keine direkte Zielvorgabe. Es

kann aber schlussfolgernd abgeleitet werden, dass sie zu diesen Zielen positiv

beitragen soll.25

Durch das Aufeinandertreffen zweier Unternehmen im M&A Prozess wird eine

Abstimmung der Ziele und Abstimmung der strategischen Ausrichtung notwendig.26

Dabei ergeben sich immer wieder Probleme, die die Erfolge solcher Prozesse

schmälern:27

ü Überoptimistische Einschätzung der Situation

ü Machtstreben des Managements28

ü Fokussierung auf rein finanzielle Aspekte und Kostensynergien

ü Unzureichender Planungsprozess und Komplexität von M&A Vorhaben

ü Personelle, kulturelle und organisatorische Integrationsprobleme

Für diese Arbeit von größter Bedeutung ist das Feld der kulturellen

Integrationsprobleme. Sie treten vor allem dann auf, wenn der M&A Prozess die

breite Basis eines Unternehmens trifft - in der Post Merger Phase. Im folgenden

Kapitel wird daher auf Integration im M&A Prozess näher eingegangen.

25 Zur Definition, Rolle und den Aufgaben der Unternehmenskultur siehe Kapitel 2.2.1 26 vgl. dazu Schraeder & Self, 2003 27 vgl. Jansen, 2008: 337; Furtner, 2006: 20 28 vgl. Furtner, 2006: 20; Dieser nennt beispielhaft namentlich Bernie Ebbers von Worldcom, Kenneth

Lay von Enron und Jürgen Schremp von Daimler Chrysler


17

2.1.3. Integration als Subziel im M&A Prozess

Um Integrationsproblemen entgegen zu wirken wurde Integration als eigener

Bestandteil in die Agenda eines M&A Prozesses aufgenommen. Integration ist also

Mittel zum Zweck und als solches ein Subziel im Prozess, wie die weitere Analyse

noch zeigen wird.

Was ist nun Integration?

Nach Gerpott (1993) 29 ist Integration

„-der hauptsächlich vom erwerbenden Unternehmen (= Integrationsinitiator)

vorangetriebene evolutionäre Prozess,

-in dem primär über Interaktionen (= Integrationsmittel) der MitarbeiterInnen

des Akquisitionssubjektes und –objektes

-immaterielle Fähigkeiten/Know How bei beiden Unternehmen beeinflusst und

zwischen ihnen übertragen werden (= Integrationsobjekt I) sowie

-Veränderungen in der Nutzung materieller Ressourcen zumindest beim

Akquisitionsobjekt herbeigeführt werden (= Integrationsobjekt II),

-um durch die Akquisition eröffnete Potentiale zur Steigerung des Gesamtwertes

beider Unternehmen zu realisieren (= Integrationsziel).“

Um das Integrationsziel zu erreichen wird dies vorerst aufgespalten und

operationalisiert. Dafür wird in mehrere Ebenen unterschieden. In Anlehnung an

Jansen (2008) 30 werden sechs Ebenen der Integration unterschieden: (1)

strategische, (2) organisatorische und administrative, (3) personelle, (4) kulturelle,

(5) operative/prozessuale und (6) externe Integration. Zur organisatorischen und

administrativen Ebene werden hier auch die rechtlichen Aspekte und Finanzdaten

gezählt.

29 Gerpott, 1993: 115 30 vgl. Jansen, 2008: 330


18

Abb 2: Integrationsebenen

(Quelle: Eigene Darstellung nach Jansen, 2008: 330)

Abgeleitet von diesen Ebenen werden Maßnahmen entwickelt, die die Erreichung

des Subziels fördern sollen. Auch wenn die Maßnahmen getrennt in Ebenen

entwickelt werden können, wird rasch sichtbar, dass die Ebenen zueinander in

Beziehung stehen und die Maßnahmen einander beeinflussen und interagieren.

Strähle (2004)31 widmet den Wechselwirkungen zwischen den Ebenen ein ganzes

Kapitel und geht von starken Wirkungen zwischen der Unternehmenskultur und

allen anderen Bereichen aus.

Für den Bereich Kultur sind einige Integrationsmodelle bekannt, die einerseits

versuchen, mögliche Endergebnisse eines Integrationsprozesses darzustellen oder

andererseits mögliche Prozessverläufe in der Integrationsphase zu klassifizieren.32

Dabei wird häufig davon ausgegangen, dass eine Targetkultur (erwünschte Soll-

Kultur) definiert und erreicht werden kann. Einen möglichen Ablauf eines

31 vgl. Strähle, 2004 32 Einen ausführlichen Vergleich verschiedener Ansätze bietet Palm, 2011, der die Ansätze von

Hofstede (1984), Münch (1990), Buono & Bowditch (1989), Cartwright & Cooper (1996), Nahavandi & Malekzadeh (1993), Olie (1990), Stahl (2001) und Strohmer (2001) vergleicht und zu dem Schluss kommt, dass kein Modell für eine praxisrelevante Integrationsstrategie besonders geeignet erscheint, aber alle bestimmte relevante Inhalte berücksichtigen.

Integration

Kommunikation und externe Einbindung

Strategie

Organisation und

Administration

Personen Kultur

Operative Ebene


19

Kulturentwicklungsprozesses aus der übergeordneten Perspektive stellt Bischoff33

wie folgt dar:

Abb 3: Ablauf eines Cultural Development Prozesses (Quelle: Darstellung nach Bischoff, 2007: 107)

Die Darstellung zeigt die Vereinigung zweier Kulturen zu einer neuen Kultur, wobei

die Grafik den Eindruck vermittelt, dass sich zwei Kulturen auf gleicher Ebene

begegnen. Wie später noch gezeigt werden wird, wird im Falle einer freundlichen

Übernahme eher von einer Unterordnung ausgegangen. Auch basiert die Darstellung

auf einer gezielten Entwicklung einer Sollkultur. Wird Kultur als eine Ebene im

Integrationsprozess beschrieben, so kann auch eine andere Herangehensweise für

dieses Subziel definiert werden. Für das Ende des Integrationsprozesses auf

kultureller Ebene kann dann folgende Beschreibung als hinreichend deklariert

werden.

„Eine kulturelle Integration kann dann als erfolgreich abgeschlossen bezeichnet

werden, wenn die verbleibenden Unterschiede [...], wie groß oder gering sie

auch immer sein mögen, ohne größere Konflikte bestehen bleiben können.“34

33 vgl. Bischoff, 2007: 107 34 Sewing, 1996: 166, zitiert in Picot, 2008: 525


20

PreMergerPhase

StrategischePhase

Transaktionsphase

Verhandlungsphase

PostMergerPhase

Integrationsphase

Dies bedeutet, dass kein aufgesetztes Modell mit einer bestimmten Kultur das Ziel

bildet, sondern die Kultur so erhalten wird, dass möglichst geringe Konflikte und

negative kulturbedingte Entwicklungen zu verhindern sind. Anders ausgedrückt

sollen Fehlfunktionen35 der Kultur vermieden werden. Gemäß der Definition von M&A

dieser Arbeit kann festgehalten werden, dass die kulturelle Integration erfolgreich

verlaufen ist, wenn der Veränderungsprozess des M&A abgeschlossen ist und keine

Fehlfunktionen der Kultur aufgrund dieses Prozesses vorhanden sind. Wann im

Zusammenhang mit einem M&A Prozess Fehlfunktionen auftreten können, soll im

nächsten Punkt durch die Darstellung des Verlaufs und seine zeitliche Dauer geklärt

werden.

2.1.4. Allgemeiner Verlauf einer M&A

M&A laufen typischerweise in mehreren Phasen ab. Wissenschaftlich setzen sich

mehrere Modelle mit dem Verlauf auseinander.36 Im Rahmen dieser Arbeit wird das

Dreiphasenmodell von Jansen (2008)37 aufgegriffen.

Abb 4: M&A Phasen (Quelle: Eigene Darstellung nach Jansen, 2008)

Im Wesentlichen steht zu Beginn einer M&A die

(1) Strategische Analyse und Konzeptionsphase, die sich auszeichnet durch

Unternehmensanalyse, Analyse strategischer Lücken und Potentiale sowie

Umweltanalyse und Analyse der Motive und zukünftiger Zielsetzungen. Diese Phase

konzentriert sich vor allem auf die Schaffung von Rahmenbedingungen und

Identifizierung potentieller M&A Partner. Sie wird auch als Pre Merger Phase38

bezeichnet.

35 zur genaueren Erläuterung der Fehlfunktionen siehe Kap.2.2.5. 36 siehe dazu Strähle, 2004; vgl. Picot, 2008 37 Jansen, 2008: 249f 38 vgl dazu und im folgenden Jansen, 2008: 249

Vertragsabschluss


21

(2) Die anschließende Transaktionsphase beruht auf den drei Säulen

(a) Kontaktaufnahme und Verhandlungsbeginn,

(b) Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung und

(c) Finanzierung, sowie Vertrags- und wettbewerbsrechtliche Prüfung.

Sie schließt mit dem Signing und Closing, was dem Abschluss der Prüfung und dem

Unterzeichnen eines Übereinkommens entspricht. Diese Phase zeichnet sich durch

enormen Zeitdruck und hohen Bedarf an Humanressourcen aus.39

(3) Integrationsphase (Vernetzungsphase) auch Post Merger Phase bezeichnet

beinhaltet die Post Merger Planung, Prüfungen, Vernetzungsmaßnahmen sowie

Erfolgskontrolle (Post Merger Audit).

Der Vertragsabschluss kann als Meilenstein im M&A Prozess betrachtet werden und

als Beginn der Post Merger Phase. Über die Dauer der Phasen gibt es keine

einheitlichen Richtwerte, dennoch gelten die ersten 100 Tage als wichtigster

Zeitraum der Integration, die zumindest in einem Zeitrahmen von 3 Monaten bis zu

mehreren Jahren veranschlagt wird.40

Da sich diese Arbeit auf die Rolle der Unternehmenskultur in der Post Merger Phase

konzentriert, wird im Folgenden eine Auseinandersetzung mit dieser Phase

stattfinden. Allerdings muss bereits hier festgehalten werden, dass häufig auf

rollende Planung und iterative Prozesse verwiesen wird, sodass ein Rückgriff auf

Erkenntnisse und Folgen der vorangegangenen Phasen sowie deren Ablauf nicht

unberücksichtigt bleiben können.

2.1.5. Post Merger Phase

„Merger and Acquisitions (M&A) and the following post merger integration (PMI)

process represent one of the most fundamental forms of change which an

organization can experience.“41

39 vgl. Stafflage, 2005: 134 40 vgl. Uder & Kramarsch, 2001: 105 41 Lauser, 2010: 7


22

In diesem Sinne kann die Post Merger Phase als Change Prozess betrachtet werden,

der sich dadurch auszeichnet, dass rasch die erhofften positiven Effekte des

Zusammenschlusses sichtbar werden sollen. Dabei sollen Synergien lukriert und die

Veränderungen des Verhandlungsresultats sollen implementiert werden

(Integrationsziel). Dazu wird häufig ein Integrationsprojekt initiiert, ein eigenes

Team gebildet, oder ein Integrationsmanagement eingesetzt. Oft werden auch

externe Ratgeber miteinbezogen.

„After the legal papers are signed, the major task still lies ahead. The problem is to

keep the faces smiling the morning after.“42

Im Verlauf der Integrationsphase begegnen sich die Integrationspartner auf breiter

Ebene. Häufig wechseln auch die Teams und die Strategieteams geben ab an die

Linienmitglieder oder Integrationsspezialisten.43

Die Post Merger Phase kann auch als Umsetzungsphase betrachtet werden, in der

die vorab definierten Ziele in operative Größen übersetzt werden und Change

Prozesse initiiert werden, die einen Wandel hin zur gewünschten Größe anstreben.

Als aufgabenorientierte Definition des Managements der Post Merger Integration

lässt sich wie folgt erläutern:

„[...], lässt sich das Management der Post Merger Integration als ganzheitlicher

und zielgerichteter Einsatz, sowie als Steuerung von Unternehmensressourcen

zur Zusammenführung und Verschmelzung von Strukturen, Kulturen,

Ressourcen und Systemen definieren, mit dem Oberziel, eine Steigerung des

Gesamtwertes der beteiligten Unternehmen zu realisieren.“44

In vielen Bereichen entspricht diese Phase einem

Organisationsentwicklungsprozess.45 Die Besonderheit besteht in der Vereinigung

zweier Unternehmen. Die Post Merger Phase kann dafür genutzt werden vorerst

42 Linoves zitiert in Müller-Stewens, 2006: 3 43 vgl. Bischoff, 2007 44 Lohre, 2010: 18 45 vgl. hiezu Schiersmann & Thiel, 2011


23

einen Vergleich der bestehenden Unternehmen vorzunehmen. Ähnlichkeiten und

Unterschiede werden analysiert, um sich dann eine Strategie für eine Überführung

in einen gemeinsamen Endzustand zu überlegen. Ist diese erste Hürde genommen,

müssen Maßnahmen zur Umsetzung formuliert, transportiert und implementiert

werden. Dabei müssen die Wechselwirkungen der verschiedenen

Integrationsebenen berücksichtigt werden. Zusätzlich wird auch die Überwachung

des Prozesses durch Integrationscontrolling und Sicherung der Prozesse zu dieser

Phase gezählt.

Abb 5: Post Merger Integrationsphasen (Quelle: Grube/Töpfer, 2002: 103)

Für die Post Merger Phase kann ein Integrationsmanagement eingesetzt werden.

Dies kann sich vielfältig zusammensetzen. Es kann entweder ein eigenes Team

gebildet werden (mit internen oder/und externen Mitgliedern), oder die

Führungsmitglieder der verschiedenen Ebenen übernehmen diese Aufgabe. Dies ist

wiederum abhängig von strategischen Entscheidungen und deren Umsetzung in der

Integrationsphase. Hackmann (2011) bezeichnet diese Einheit als Sekundär-

organisation, „[...], die die Planung, Steuerung und Kontrolle der


24

Integrationsmaßnahmen verantwortet.“ 46 Dabei sollte diese bereits in der Pre

Merger Phase gebildet werden und über ausreichende Managementkapazitäten

verfügen.47

Die Integration wird häufig in Form eines Projektes durchgeführt wie auch die obere

Abbildung verdeutlicht. Diesfalls bildet das Projektteam jene Sekundärorganisation

ab. Es werden drei Phasen unterschieden. Zunächst erfolgt die Implementierung des

Projektes und des Teams, die in der Umsetzungsphase Maßnahmen ergreifen zur

Harmonisierung der Prozesse unter Einbindung aller Ebenen. Im Anschluss erfolgt

noch eine Erfolgskontrolle und der allmähliche Übergang in das Tagesgeschäft.

Für diese wie für alle anderen Phasen ist es, wie eingangs festgestellt, von enormer

Bedeutung, Entscheidungsträgern Instrumente und Tools zur Verfügung zu stellen,

die den Umgang mit der Komplexität eines M&A Prozesses vereinfachen und

Entscheidungen unter Ambiguität erleichtern. Für die Integrationsphase wurden

deshalb Instrumente zur erfolgreichen Integration entwickelt. Beispielhaft sei hier

auf die Möglichkeit einer Cultural Due Diligence hingewiesen, die eine umfassende

Analyse und vergleichende Bewertung der Kulturen darstellt.48

Wie auch immer die Planung für die zukünftige Kultur aussieht und wann der

Kulturenvergleich stattfindet, erscheint es für ein übernommenes Unternehmen

vorteilhaft, die eigene Kultur und deren Entwicklungsstand genau zu kennen

weshalb auch in Kapitel 2.3. eine genaue Analyse der Faktoren erfolgt. Hierbei

kommt es auch auf bereits vorhandene Kenntnisse zur Unternehmenskultur und den

Entwicklungsstand der Organisation an. 49

Bisher wurde die Unternehmenskultur lediglich als eine Ebene der Integration

dargestellt. Dass sie aber darüber hinaus noch einen anderen Stellenwert einnimmt,

soll in dieser Arbeit verdeutlicht werden. Zunächst folgen aber eine systematische

46 Hackmann, 2011: 80 47 vgl. ebd. 48 vgl. Blöcher, 2008: 234ff 49 Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass Unternehmen und Organisation in dieser Arbeit

synonym verwendet werden.


25

1

Unternehmenskultur

1

Individuelle Ebene

Einteilung der allgemeinen Einflussfaktoren auf den M&A Prozess bevor mit der

Unternehmenskultur als Einflussfaktor weitergearbeitet wird.

2.1.6. Einflussfaktoren auf den Ablauf eines M&A Prozesses

Grundsätzlich wird hier noch einmal auf die Darstellung der Merkmale nach Jansen

(2008) 50 zurückgegriffen. Die unterschiedlichen Ausprägungsformen bilden den

Rahmen für die Wirkung der Erfolgsfaktoren. Je nach Merkmalskombination ergeben

sich verschiedene Grundszenarien. Eingebettet in diesem Rahmen lassen sich die

Einflussfaktoren in einem M&A Prozess in die Bereiche hard und soft facts gliedern.

Zu den hard facts gehören einerseits jene betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die

zur Gestaltung der Prozesse nötig sind, sowie die Prozesse selbst und der Faktor

Zeit.51 Bei der Einteilung der soft facts bei M&A kann in zwei Ebenen unterschieden

werden: Zum einen können soft facts auf individueller Ebene betrachtet werden und

zum anderen auf Unternehmensebene. Die Unternehmenskultur gehört dabei zur

Unternehmensebene, der Faktor Mensch wird hier als Summe aller betroffener

Individuen mit sozialem Gefüge betrachtet.52

Abb 6: Einflussfaktoren bei M&A

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weiss, 2005)

Wie bereits im Verlauf dargestellt, wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass

die Erfolgsfaktoren in allen drei Phasen Einfluss nehmen. Unterstellt wird dabei,

50 siehe Kap. 2.1.1. 51 Von Keitz erwähnt in diesem Zusammenhang auch die Dringlichkeit des M&A als Erfolgsfaktor, 2007:

40ff 52 vgl. in Anlehnung an Weiss, 2005

Hard facts Soft facts (Faktor Mensch)

Einflussfaktoren bei M&A

• Betriebswirt-schaftliche Kennzahlen

• Prozesse • Zeit

22


26

dass die Gewichtung der Faktoren nicht in allen Phasen gleich ist. Die Arbeit wird

sich auf den Faktor Unternehmenskultur in der dritten Phase konzentrieren und

blendet dabei andere Erfolgsfaktoren aus. Dabei muss aber festgehalten werden,

dass ein wechselseitiger Einfluss der Faktoren nicht nur wahrscheinlich ist, sondern

die Unternehmenskultur vielfach als übergeordnete Größe anzuerkennen ist.53

Diese Einteilung ist durch ein weiteres Unterscheidungsmerkmal gekennzeichnet –

die mögliche Messbarkeit. Während hard facts sich wahrscheinlich leichter in

messbare Größen verwandeln lassen, gilt für die soft facts das Gegenteil. Dies mag

auch eine mögliche Erklärung darstellen, warum hard facts leichter in Due

Diligences berücksichtigt werden, als soft facts. Wie schwierig der Umgang mit der

Unternehmenskultur ist, soll das nächste Kapitel darlegen.

Abschließend hat dieses Kapitel zunächst eine Einführung in den M&A Prozess

erläutert. M&A bildet ein strategisches Element zum Erhalt der Wirtschaftlichkeit

eines Unternehmens. In diesem Sinn bildet Integration ein Subziel im M&A Prozess,

welches zumeist in der Post Merger Phase angesiedelt ist. Bei der Darstellung der

Einflussfaktoren wurde gezeigt, dass Unternehmenskultur neben der individuellen

Ebene zu den soft facts gehört. Welche Rolle sie spielt wird im nachfolgenden

Kapitel erforscht.

2.2. Unternehmenskultur

Um die Rolle der Unternehmenskultur im M&A Prozess ermitteln zu können, muss

zunächst geklärt werden, was unter diesen Begriff verstanden werden kann. Auch

wenn der Begriff im alltäglichen Gebrauch häufig wie selbstverständlich verwendet

wird, so zeigt die anschließende Analyse wie vielseitig Unternehmenskultur auch in

der wissenschaftlichen Theorie betrachtet werden kann. Die wesentlichste

Unterscheidung wird in den zwei gegensätzlichen Annahmen zu finden sein, wonach

Unternehmenskultur einerseits einen Bestandteil eines Unternehmens darstellt.

53 siehe dazu Unternehmenskultur aus subjektivistischer Perspektive Kap. 2.2.1.2.


27

Andererseits wird sie häufig synonym für das Unternehmen selbst verwendet. Diese

Doppelrolle, die die Unternehmenskultur einnimmt stellt eine Herausforderung für

die Beantwortung der Forschungsfrage dar, weil immer wieder beide Ansätze

herangezogen werden müssen, um die Rolle der Unternehmenskultur im M&A

Prozess eingehend analysieren zu können. Die beiden Erklärungsansätze werden im

integrativen Ansatz vereint. Der integrative Ansatz ist allerdings nicht ausreichend

um diese Rolle ausreichend zu erläutern. Dies wird im Folgenden dargelegt.

Anschließend werden die Methoden und Instrumente zur Kulturentwicklung

vorgestellt um dann auf die besondere Situation in der Post Merger Phase eingehen

zu können.

2.2.1. Definition und Kulturverständnis

Wie bei vielen Begriffen und Konstrukten der empirischen Sozialforschung gilt auch

für den Begriff der Unternehmenskultur, dass es nicht nur eine sondern viele

Definitionen und Synonyme in der wissenschaftlichen Literatur gibt. Pittrof (2011)

hält fest, dass es zumindest 160 wissenschaftlich zitierte Definitionen zu diesem

Begriff gibt.54

Eine erweiterte Perspektive bietet die folgende Definition:

„Organizational culture tends to be unique to a particular organization,

composed of an objective and subjective dimension, and concerned with

tradition and the nature of shared beliefs and expectations about organizational

life.“55

Eine praxisnahe und allgemein gehaltene Definition liefert Blazejewski et. al.:

„Unternehmenskultur kann daher zweckmäßig als System wertgeleiteten

Verhaltens der Unternehmensmitglieder in Interaktionssituationen aufgefasst

werden, wobei das Verhalten als typisch bzw. wiederkehrend wahrgenommen

wird.“56

54 vgl. Pittrof, 2011: 12 55 zitiert nach Buono et.al., 1985: 482 in Schraeder & Self, 2003: 512 56 Blazejewski & Dorow, 2005: 18


28

Unternehmenskultur wohnt also der Gedanke inne, dass gemeinsame Werte und

kognitive Orientierungsmuster zu gemeinsamen Verhalten beitragen und sich unter

anderem in systematischer Wiederkehr in Routinen zeigen. Dabei werden zwei

Dimensionen unterschieden. Es bedarf einer genaueren Auseinandersetzung mit den

genannten Dimensionen. Denn, wichtiger als die eigentliche Definition ist der

theoretische Grundgedanke, der dem Begriff zugrunde gelegt wird. Wissenschaftlich

werden verschiedene Kulturkonzepte unterschieden. Pittrof (2011) 57 gibt einen

Überblick über die verschiedenen Ansätze. Dabei werden wie auch später bei

Strähle (2004) drei grundsätzliche Ansätze voneinander getrennt betrachtet: (a) die

objektivistische (auch funktionalistische) Perspektive, (b) die subjektivistische (auch

deterministische) und (c) die integrative Perspektive. Die zwei Dimensionen

objektivistisch und subjektivistisch stehen einander gegenüber, werden aber in der

dritten Perspektive miteinander verbunden. Im integrativen Kulturverständnis

werden die funktionalistische/objektivistische und deterministische/subjektivistische

Darstellung58 vereint.59

2.2.1.1. Objektivistische Perspektive

Nach diesem Ansatz ist Kultur eine Funktion, die ein Unternehmen unter anderen

organisatorischen Funktionen hat. Sie erfüllt Aufgaben zur Erreichung der

unternehmerischen Ziele und zur Erfüllung der Strategien. Somit ist

Unternehmenskultur etwas, das ein Unternehmen hat.60

Als Variable ist sie eine steuerbare Größe, die durch Beeinflussung des Denkens,

Handelns und Empfindens der interagierenden Personen zu Veränderungen der

grundlegenden Überzeugungen und zu entsprechenden Verhaltensweisen beiträgt.

Zu ihren zentralen Aufgaben zählen die Reduktion von Komplexität zur Erreichung

57 vgl. Pittrof, 2011: 30 58 Synonym zu dem Begriffspaar: funktionalistisch und deterministisch werden in der Literatur auch

der subjektivistische und objektivistische Ansatz zur Erklärung der zwei Kulturverständnisse herangezogen. (vgl. Zimmer, 2001)

59 vgl. dazu Pittrof, 2011, der die funktionalen Ansätze trennt von interpretativen und institutionenökonomischen Ansätzen, wobei letztere mit dem integrativen Kulturverständnis bei Strähle gleichgesetzt werden können.

60 vgl. Bischoff, 2007; Sackmann, 2004; Strähle, 2004


29

sinnvollen Handelns, koordiniertes Handeln, Identifikation und Kontinuität. 61

Besonders das Commitment von MitarbeiterInnen zu den Unternehmenszielen und

die Kontinuität des kollektiven Gedächtnisses sind wesentliche Komponenten der

Unternehmenskultur, die in M&A Phasen hohen Einfluss auf die Motivation und die

Veränderungsbereitschaft haben.

2.2.1.2. Subjektivistische Perspektive

Die subjektivistische Perspektive sieht das Unternehmen selbst als soziales

Konstrukt mit eigener Wirklichkeit und sieht die ablaufenden Prozesse als Quelle zur

Identifikation der Kultur an. Die Mitglieder gestalten und prägen demnach laufend

ihre eigene soziale Umwelt. Gezielte Steuerungsmöglichkeiten durch die Führung

werden angezweifelt, da die Kultur in jedem Mitglied selbst verankert ist. Das

Unternehmen selbst bildet eine Kulturgemeinschaft, welche durch einige

Kernelemente geprägt wird. Dazu zählen die gemeinsamen Orientierungen,

Lernprozesse, die in einen kollektivistischen Erfahrungsspeicher münden, ein

konzeptionelles Weltbild, sowie selbstverständliche Annahmen über das tägliche

Handeln. 62 Die Vermittlung dieser Elemente erfolgt im Sozialisationsprozess,

regelmäßig bei Eintritt in das Unternehmen und laufend im Rahmen der Interaktion.

Dieser Prozess erfolgt in der Interaktion.63

Diese Vermischung von bewussten und unbewussten Prozessen ist richtungsweisend

für die Weiterentwicklung der zunächst gegensätzlich anmutenden Perspektiven in

eine gemeinsame integrative Perspektive.

2.2.1.3. Integratives Kulturverständnis

Kultur ist ein vielschichtiges Phänomen, welches sich in zwei Dimensionen zeigt.

Einerseits entsteht mit und ab Beginn der Gründung eines Unternehmens eine

eigene Unternehmenskultur, die sich laufend weiterentwickelt. Andererseits können

bewusste Entscheidungen zur Gestaltung der Interaktionen als Einflussfaktor auf die

61 vgl. Sackmann, 2004: 27ff 62 vgl. Strähle, 2004; Schreyögg & Koch, 2007; Bischoff, 2007 63 vgl. Antonacopoulou & Güttel, 2010


30

Unternehmenskultur ins Feld geführt werden und daher bilden beide Perspektiven

nur Teile des gesamten Kulturbegriffes ab.

Als grundlegende Definition wird daher folgende Beschreibung von Bischoff (2007)

dieser Arbeit zugrunde gelegt:

„Die Unternehmenskultur besteht aus einer Fülle teils erkannter, teils

unbewusster, meist symbolisierter Sinnstrukturen, Werthaltungen, Normen

beziehungsweise Objekten und Ritualen, die das Verhalten von

Unternehmensmitgliedern im Rahmen sozialer Strukturen des Unternehmens

prägen und interaktional (re-)produziert werden.“64

Es kann nun gefragt werden, warum diese integrative Sichtweise in der Post Merger

Phase wichtig erscheint.

In der Post Merger Phase treffen die Unternehmenskulturen in Form des Beginns der

Aktionsphase der beteiligten Unternehmen aufeinander. Würde dabei allein von

einem objektivistischen Kulturverständnis ausgegangen werden, würde

Unternehmenskultur als Steuergröße analysiert werden und mit entsprechender

Einflussnahme Mitarbeiter zu den neuen gewünschten Handlungsweisen veranlasst

werden. Unternehmenskultur würde instrumentalisiert und vergleichbar mit der

Einführung eines neuen Programms mithilfe einfacher Schulungen anwendbar

gemacht. Dabei muss berücksichtigt werden, dass selbst das Management kulturell

geprägt ist und auch die zugrundeliegenden Werte, Normen und Standards

internalisiert hat. Das bedeutet, dass Veränderungen im Führungsmanagement

vorweggenommen werden müssen, ehe diese dann verbreitet werden im

Unternehmen. Dass eine derart aufgesetzte Kultur nicht immer den gewünschten

Erfolg aufweist, zeigen unzählige Beispiele der Praxis. Schraeder (2003)65 nennen in

diesem Zusammenhang AOL und Time Warner, aber auch Deawoo Motors als

Beispiele für misslungene M&A Prozesse.

64 Bischoff, 2007: 65 65 Schraeder & Self, 2003: 511


31

Umgekehrt würde eine Vorgangsweise nach dem „laissez-faire“ Modell basierend auf

dem rein subjektivistischen Verständnis nach Ansicht der Autorin einer

wünschenswerten Entwicklung abträglich sein und nach dem Motto „Mal sehen

wohin der Wind uns trägt“ die Wahrscheinlichkeit für Probleme in der Post Merger

Phase erhöhen. Schon aus dem kaufmännischen Aspekt der Vorsicht wären solche

Handlungsweisen unter rationalen Aspekten unverantwortlich. Aber auch das kann

Grund für Misserfolge der Praxis gewesen sein. Sohin ist ein integratives

Verständnis Voraussetzung für die Wahrnehmung der Unternehmenskultur als

gestaltbarer Erfolgsfaktor eines M&A Prozesses. Gestaltbar im Sinne einer bedingt

möglichen Steuerbarkeit einer Unternehmenskultur.

Die integrative Sichtweise wurde beispielhaft erläutert. Dennoch bleiben die beiden

subjektivistischen und objektivistischen Sichtweisen bestehen. Beide Perspektiven

enthalten berechtigte und fundierte Annahmen zur Kultur und müssen daher immer

wieder Teil der folgenden Analysen bleiben. Um die Rolle der Unternehmenskultur in

der Post Merger Phase zu analysieren, wird es nötig sein ihre Merkmale und

Funktionsart zu bestimmen. Dies geschieht im Anschluss.

2.2.2. Merkmale der Unternehmenskultur

Dem integrativen Kulturverständnis folgend kann Unternehmenskultur als ein

Entwicklungsindikator eines Unternehmens beschrieben werden. Dies geschieht, in

dem die Merkmale der Unternehmenskultur erfasst werden. Diese Erfassung bildet

auch die Grundlage zur Beschreibung verschiedener Kulturen und deren Vergleich.

Cultural Fit Modelle bauen auf diesem Gedanken auf. Zunächst wird die

Unternehmenskultur eines Unternehmens ermittelt und danach im Zuge eines M&A

Prozesses werden die beteiligten Kulturen verglichen. Um Kulturen vergleichen zu

können, bedarf es Vergleichsmöglichkeiten, die in Form von Merkmalen der Kultur

abgebildet werden. Grundsätzlich werden allgemein einige Bestimmungsfaktoren

wie, die Geschichte des Unternehmens, das Zusammenspiel der Handlungen vieler,

die Individualität, seine Erlernbarkeit, seine implizite Natur, seine Symbole, etc.

genannt. 66 Umfassende Darstellungen finden sich aber in einzelnen Modellen

66 vgl. Pittrof, 2011


32

wieder. Anerkannt und für diese Arbeit wesentlich, weil auf einem integrativen

Kulturverständnis basierend, ist das Kulturebenenmodell von Edgar Schein67 und das

Schichtenmodell von Dülfer.68

2.2.2.1. Kulturebenenmodell nach Schein

Das Modell von Edgar Schein (1984) basiert auf dem integrativen Kulturverständnis.

Die Idee des Modells setzt die Zusammenführung in den integrativen Ansatz um, in

dem Schein der Kultur drei Ebenen zugrunde legt. Während auf der Ebene Artefakte

und Creations/Technology Teile der Kultur sichtbar und interpretierbar werden, gibt

es noch die Ebene der Normen und Standards sowie die Basisebene der

Grundannahmen, die nicht direkt sichtbar sind.

Schein definiert Kulturwie folgt:69

„Organizational culture is the pattern of basic assumptions that a given group

has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of

external adaption and internal integration, and that have worked well enough to

be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct

way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“

67 Schein, 1984 68 Dülfer, 2001 69 Schein, 1984: 3


33

Abb 7: Kulturebenenmodell nach Schein (Quelle: Eigene Darstellung nach Schein, 1984)

Artefakte stellen jene sichtbaren Teile der Kultur dar, die dem Beobachter direkt

zugänglich sind wie Sprache, Kleidung, Umgangsformen und angewendete

Technologien. Sie basieren auf den Normen und Standards, die teilweise direkt

sichtbar sind, teilweise aber nur aus dem Verhalten abgeleitet werden können.

Diesem Verhalten liegen wiederum Basisannahmen zugrunde, welche nicht direkt

sichtbar sind. Größtenteils sind es unbewusste Annahmen über die Umwelt und

Grundhaltungen, die die Interaktionen der Menschen steuern. Diese Basisannahmen

werden langfristig manifestiert und bilden das kollektive Gedächtnis.70

Zu diesen Basisannahmen gehören die Annahmen über die Umwelt, die Wahrheit

und die Zeit, die Natur des Menschen und das menschliche Handeln sowie die Natur

der sozialen Beziehungen.

Erst die Summe aller Teile ergibt die Darstellung der Unternehmenskultur, wobei die

Basisannahmen die einflussreichste Ebene darstellten und am Schwersten zu ändern

sind.71Als Schlussfolgerung dieser Annahmen gilt demnach, je fundamentaler im

Sinne der dritten Ebene des Schein-Modells die Veränderungen im Laufe einer M&A

sind, desto schwerer dürfte die Unternehmenskultur als Erfolgskriterium für den

Prozess wiegen. Diese Annahme bekräftigte bereits Grube (2006)72, der von einem

erhöhtem Zeitbedarf bei der Integration der Basisannahmen ausgeht.

2.2.2.2. Schichtenmodell nach Dülfer

Das Schichtenmodell nach Dülfer (2001)73 beschäftigte sich in seinen Ursprüngen

mit dem Unternehmen und seinen Umwelten im internationalen Bereich. Auch hier

wird davon ausgegangen, dass die Kultur sich in der Interaktion zeigt. Dies

erschließt sich in der horizontalen Ebene des Modells. Interaktionen finden zwischen

dem Unternehmen und seiner Aufgabenumwelt statt. Diese umfasst auch den

70 ebd., vgl. auch Schreyögg & Koch, 2007 71 vgl. Bischoff, 2004 72 vgl. Grube, 2006 73 vgl. Dülfer & Jöstingmeier, 2001


34

internationalen Rahmenbezug und bindet jene Aufgaben ein, die sich im

Zusammenhang mit interkulturellen Aspekten ergeben.

Auf der vertikalen Ebene finden sich Schichten, die aufeinander aufbauen. Die

unterste Schicht stellt dabei der Stand der Technologie und Realitätskenntnis dar,

welche Bedingung sind für die nächst höhere Schicht. Diese bildet ähnlich dem

Schein-Modell die Wertvorstellungen, die durch Sprach- und Erkenntnissysteme

gebildet werden. Die darüber liegende Schicht stellt die sozialen Beziehungen und

Bindungen dar, die erst durch die darunter liegenden Schichten entstehen können.

Am oberen Ende des Schichtenmodells stehen die rechtlich-politischen Normen, die

die Kommunikations- und Verhaltensweisen für die horizontale Schicht aufbereiten.

Dem integrativen Verständnis folgt es insofern, als Veränderungen simultan auf

allen Ebenen geschehen, aber vertikal auch aufeinander aufbauen und wirken.

Dülfer bezieht vor allem die Unternehmensumwelt stärker ein und geht von

Veränderungen durch die Aufgaben-Umwelt aus. In Anlehnung an das Modell soll

hier von dem Gedanken ausgegangen werden, dass die freundliche Übernahme

ebenso eine Aufgaben-Umwelt darstellt, die in der Post Merger Phase simultan wirkt

und gleichzeitig durch Änderungen der vertikalen Ebenen gesteuert werden kann.

Zusammenfassend wurden hier zwei Modelle vorgestellt, die sich eignen,

Unternehmenskulturen zu beschreiben und vergleichen zu können. Wichtig ist dies

im M&A Prozess, um Unternehmenskultur gestalten zu können. Um

Integrationsmaßnahmen entwickeln zu können, bedarf es Ansatzpunkten. Diese

können durch Analyse der Kulturen ermittelt werden. Die Methoden und

Instrumente der Kulturentwicklung werden im Anschluss vorgestellt und auf

Besonderheiten in der Post Merger Phase eingegangen.

2.2.3. Methoden und Instrumente der Unternehmenskulturentwicklung

Aus der objektivistischen und der integrativen Perspektive kann Unternehmens-

kultur als Bestandteil eines Unternehmens gesteuert werden. Verfahren zur

Kulturentwicklung werden aus den Bereichen Organisationsentwicklung und Change


35

Management eingesetzt.74 Organisationsentwicklung wird in diesem Zusammenhang

gefasst als

„[...] einem geplanten, systematischen Prozess, in dem die Instrumente und

Methoden der angewandten Sozialwissenschaften in eine bestehende

Organisation mit dem Ziel eingeführt werden, die Organisation zu verbessern

und sie effektiver zu gestalten.“75

Dabei gilt, dass Veränderungen nicht von außen in die Organisation getragen

werden, sondern ein Wandel durch veränderte Verhaltensweisen und Einstellungen

der Mitglieder erfolgt. 76 Basierend auf dem Kulturebenenmodell nach Schein

bedeutet dies eine Anpassung der Ebenen Werte, Normen und Artefakte.

Aber wie? Woran kann Veränderung geknüpft werden? Worauf kann Einfluss

genommen werden in einem Unternehmen?

An dieser Stelle wird auf ein Element des strategischen Managements

zurückgegriffen - dem ressourcenorientierten Ansatz. Unternehmenskultur wird hier

als Ressource im Sinne der objektivistischen Perspektive betrachtet.

Bereits Wirtz/Becker (2006)77 griffen bei einer Analyse zum Ressourcenfit in M&As

auf den Ressource Based View (RbV) zurück. Geprüft wurde, ob Ähnlichkeiten der

Ressourcen Bedingung für eine erfolgreiche Übernahme von Ressourcen in M&A

darstellt. Für ihre Forschung wurden sechs Ressourcengruppen getestet. Eine

Gruppe bildete dabei die Unternehmenskultur ab. Sie gelangten bei der Entwicklung

eines Ressourcenfit-Modells zu dem Ergebnis, dass die Ähnlichkeit der Ressourcen

zweier Unternehmen den Erfolg eines M&A beeinflusst. Soll heißen, je ähnlicher die

Ressourcenbasen der Unternehmen sind, desto wahrscheinlicher ist ein erfolgreicher

M&A Prozess.78 Analog der Schlussfolgerungen im Modell nach Schein (1984) gilt, je

fundamentaler die Veränderungen resp. die Unterschiede zu Beginn eines M&A sind,

74 vgl. Högemann, 2013 75 French & Bell, 1977: 16 zitiert in Titscher, 2001: 53 76 vgl. ebd. 77 vgl. Wirtz & Becker, 2006 78 vgl. ebd.


36

desto schwieriger gestaltet sich die Entwicklung der Unternehmenskultur. Hierbei

treffen sich die beiden Ansätze wieder. Unabhängig von den Ansätzen –

Unternehmenskultur als Ressource oder als Synonym für das gesamte Unternehmen

– je größer die Unterschiede, desto größer die Gefahr für Fehlfunktionen der

Unternehmenskultur.

Der RbV geht von dem Gedanken aus, dass Wettbewerbsvorteile durch die Auswahl,

die Kombination und das Management der Ressourcen in einem Unternehmen zu

sichern sind.79 Dabei wird der Begriff Ressourcen definiert:

“These resources and capabilities can be viewed as bundles of tangible and

intangible assets, including a firm’s management skills, its organizational

processes and routines, and the information and knowledge it controls.“80

Um Wettbewerbsvorteile zu generieren ist diesen Ressourcen gemeinsam, dass sie

valuable, rare, imperfectly imitable und unique sind.81 Dies bedeutet, dass sie in

ihrer Kombination einzigartig, schwer zu imitieren und zu ersetzen sind und, dass

sie dadurch wertvoll für dieses Unternehmen sind. Die Ressourcen werden dabei

unterschieden in die Bereiche: Physical Capital, Organizational Capital und Human

Capital. Während physisches Kapital das Sachkapital eines Unternehmens darstellt,

beinhaltet Organizational Capital neben dem Berichtswesen auch formale und

informale Planungssysteme, Koordinierungssysteme, informelle Gruppen, etc.. 82

Unter Human Capital wird hier „[...] das in ausgebildeten und lernfähigen Individuen

repräsentierte Leistungspotential verstanden [...].“83

Auch wenn der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und

Ressourcenforschung nicht unproblematisch ist 84 , so kann dem grundlegenden

Gedanken der optimalen Ressourcenbereitstellung gefolgt werden. Wie auch als

Subziel von M&As festgehalten wurde, leistet Unternehmenskultur einen Beitrag zu

79 vgl.Gut Villa, 1997 80 Barney, 1991, zitiert in Barney/Wright & Ketchen, 2001: 625 81 vgl. Barney, 1991, auch bekannt als VRIO-Modell 82 vgl. Gut Villa, 1997 83 Mohr, 1997: 13 84 siehe dazu Fichtner, 2008


37

Erhaltung der Ressourcenbasis, die auf dem VRIO-Modell (Valuable, Rare,

Imperfectly Imitable und Unique) basiert. Fichtner85 gelangt zu dem Schluss, dass

die Unternehmenskultur die Prozesse des Aufbaus und der Nutzung von Ressourcen

und Kompetenzen direkt beeinflusst. Aus der integrativen Perspektive kann

abgeleitet werden, dass das Unternehmen selbst eine Verkörperung der

Unternehmenskultur darstellt. Rückschließend wird hier daher angenommen, dass

Veränderungen der Ressourcenbasis per se zu Veränderungen der

Unternehmenskultur führen.

Werden diese Überlegungen zusammengefasst zeigt sich folgendes Bild:

Abb 8: Kulturanpassung basierend auf ressourcenorientiertem Ansatz

(Eigene Darstellung)

Die Beeinflussung der Ressourcenbasis erfolgt also über mehrere Hebel. Einerseits

durch die Anpassung von physischem Kapital wie Veränderungen bei den

Technologien und die Anpassung von Artefakten. 86 Andererseits werden über

„organisationales Lernen“ Organizational und Human Resources verändert.87

85 Fichtner, 2008: 104 86 Beispiele hierfür wären neue Informationssysteme, neue Firmenlogos, Visitenkarten, etc. 87 vgl. dazu Crossan et. al. 4I Framework of organizational Learning, 1999


38

Zu den Instrumenten88 zählen analog den Integrationsebenen89:

ü Strategische Instrumente

ü Führungsspezifische Instrumente

ü Kommunikative Instrumente

ü Organisatorische Instrumente

ü Personale Instrumente

ü Physische Instrumente (Gestaltung der Räumlichkeiten)

Diese Instrumente können gezielt eingesetzt werden um die Unternehmenskultur zu

gestalten. Wird Unternehmenskultur als Synonym für das Unternehmen selbst

betrachtet, so wird klar, dass sich Unternehmenskultur beständig weiterentwickelt.

Einerseits unbewusst, andererseits bewusst durch gezielte Einflussnahme ihrer

AkteurInnen. Vergleichbar ist dies mit der Entwicklung eines Menschen, der sich im

Laufe seines Lebens verändert, dessen Körper Anzeichen für fortschreitendes Altern

erkennen lässt, diese aber durch gezielte Eingriffe in ihrem natürlichen Fortgang

verändert werden können. Dem integrativen Kulturverständnis folgend ist mithilfe

gezielter Instrumente Einfluss auf die Unternehmenskultur möglich. Dabei entfaltet

sich längs des Zeitstrahls eine Spirale, die die Wechselwirkung von gezielter und

unbewusster Entwicklung darstellt.

Die Veränderung der Kultur wirkt auf die eingesetzten Instrumente wie in Folge

diese wieder auf die Unternehmenskultur Auswirkungen haben. Diese Instrumente

können wertvermittelnd eingesetzt werden, umgekehrt werden sie wiederum selbst

das Ergebnis der vorhandenen Organisationskultur darstellen. Diese vorerst

widersprüchlich anmutende Erläuterung lässt sich entlang der Zeitachse im Sinne

eines wechselseitigen Befruchtungsvorgangs darstellen. Wichtig ist dabei, dieses

Wechselspiel als andauernden Prozess zu betrachten.

88 vgl. Sommer, 1996: 221 89 vgl. dazu auch die Ebenen der Integration Kap.2.1.3.


39

• Artefakte• NormenundStandards• Basisannahmen

Unternehmenskultur

•  StrategischeGestaltung•  FührungsspeziBischeGestaltung• KommunikativeGestaltung• PersonaleGestaltung• PhysischeGestaltung

InstrumentezurBeeinBlussungder

Kultur • Artefakte• NormenundStandards• Basisannahmen

Unternehmenskultur

•  StrategischeGestaltung•  FührungsspeziBischeGestaltung• KommunikativeGestaltung• PersonaleGestaltung• PhysischeGestaltung

InstrumentezurBeeinBlussungder

Kultur

Abb 9: Entwicklungsspirale der Unternehmenskultur entlang der Zeitachse (Eigene Darstellung)

Betroffen von diesem Veränderungsprozess sind laufend alle Unternehmensteile.

Wie noch in der Analyse der Faktoren gezeigt werden wird, werden nicht alle

Bereiche gleichzeitig und gleich intensiv betroffen sein. Kap.2.3. setzt sich mit den

einzelnen Bereichen im speziellen in der Post Merger Phase auseinander.

Die Klärung der Kulturentwicklung und ihre Instrumente bilden einen wichtigen

Baustein in der Analyse der Rolle der Unternehmenskultur in der Post Merger Phase.

Es konnte vorläufig festgehalten werden, dass Unternehmenskultur einem ständigen

Veränderungsprozess unterliegt, was auch für die Post Merger Phase gilt. Dass es

dabei zu Fehlfunktionen der Kultur kommen kann, soll nun anschließend analysiert

werden. Dafür folgt vorläufig eine Darstellung der Aufgaben der

Unternehmenskultur. Danach werden Ursachen für Fehlentwicklungen ermittelt,

zunächst allgemein und dann für die Post Merger Phase.

2.2.4. Funktionen der Unternehmenskultur

Wird Unternehmenskultur als ein Einflussfaktor für das Gelingen von M&A

betrachtet, so muss vorerst geklärt werden, welche Aufgaben sie erfüllt und welches

die relevanten Kriterien sind. Die Wirkmechanismen werden erst durch die

Beschreibung der Funktionen der Kultur sichtbar. Die Arbeit unterstellt, dass

Fehlfunktionen der Unternehmenskultur in der Post Merger Phase jene Risiken

darstellen, die das Scheitern von M&A Prozessen aufgrund des Faktors

t


40

Unternehmenskultur nach sich ziehen können. Dabei wird zunächst allgemein auf

die Funktionen zurückgegriffen und später im Speziellen auf den Zeitraum der Post

Merger Phase Bezug genommen.

Einen ersten Überblick gibt Sackmann (2004) 90 , die vier zentrale Funktionen

unterscheidet: Komplexitätsreduktion, koordiniertes Handeln, Identifikation mit dem

Unternehmen und Kontinuität. Erweitert werden diese Funktionen bei Stafflage

(2005)91 noch um die Bereiche Integration und Motivation sowie indirekt durch

Wirkung auf die Produktivität. Die ausführlichste Darstellung der Funktionen gibt

Pittrof (2011)92, der die Summe der Funktionen als Bindemittel für das Unternehmen

und seine Stakeholder betrachtet.

Abb 10: Funktionen der Unternehmenskultur (Quelle: Eigene Darstellung nach Pittrof, 2011: 31)

90 vgl. Sackmann, 2004: 26 91 vgl. Stafflage, 2005: 42ff 92 Pittrof, 2011: 31ff


41

Eine Erläuterung der einzelnen Funktionen erfolgt wortgetreu nach Pittrof (2011)93.

„Abschirmungs-Funktion: Leistungsträger können durch eine gute

Unternehmenskultur an das Unternehmen gebunden werden und werden so

quasi vor der Konkurrenz abgeschirmt.“

„Erfolgssteigerungs-Funktion: Die Unternehmenskultur kann die

‚Produktivität und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens und damit seinen

Erfolg zentral beeinflussen.’94“

„Filter Funktion: es gibt Orientierungsmuster, die Verhalten, Handlungen und

Entscheidungen bestimmen. Diese Muster filtern interne und externe Einflüsse

und führen zu Verhaltens- und Handlungsergebnissen.“

„Führungsfunktion: Die Mitarbeiter eines Unternehmens können quasi durch

die unsichtbare Hand der Unternehmenskultur im Sinne des Unternehmens-

zwecks und –zieles geführt werden.“

„Identitätsstiftungs-Funktion: ,Kultur vermittelt Einheit nach innen und

schafft eine Grenze nach außen gegenüber anderen sozialen Gruppierungen

bzw. Organisationen.’95“

„Innovationsförderungs-Funktion: Liegt in einer Unternehmung eine

gemeinsame Grundhaltung bzgl. Kreativität vor und unterstützen die

Unternehmensprozesse die Innovationen, wird diese Funktion erfüllt.“

„Integrations-Funktion: ‚Diese Funktion, sorgt für ein Gefühl der

Zusammengehörigkeit und Solidarität im Unternehmen.’96“

93 Pittrof, 2011: 31ff 94 Sackmann, 2004: 28 zitiert in Pittrof, 2011: 31 95 Kutschker & Schmid, 2008: 675 zitiert in Pittrof, 2011: 31 96 Reiß, 1999: 296 zitiert in Pittrof, 2011: 31


42

„Kollektiv-Funktion: Die Unternehmenskultur wirkt wie ein Kitt, der die

Beteiligten in ihren Tätigkeiten und ihrem Verständnis nach innen und außen

zusammenhält.“

„Kompass-Funktion: In Entscheidungssituationen größerer Ungewissheit gibt

die Unternehmenskultur einem Kompass gleich die Richtung für unternehmens-

gewollte Entscheidungen vor.“

„Komplexitätshandhabungs-Funktion: Durch einen kulturellen Filter werden

komplexe Zusammenhänge bzgl. Ursachen und Wirkungen einfacher

verständlich und kanalisiert.“

„Komplexitätsreduktions-Funktion: Die Komplexität und Mehrdeutigkeit von

Informationen kann durch die Unternehmenskultur mit ihren einheitlichen

Denkmustern verringert werden.“

„Konfliktregulierungs-Funktion: In der Institutionenökonomik handelt es sich

hierbei um eine originäre Aufgabe der Institution die Prozessstörungen

überwinden helfen soll. Da aus der Perspektive der Institutionenökonomik die

Unternehmenskultur eine informelle Institution darstellt, obliegt ihr auch diese

Funktion“.

„Kooperations-Funktion: Die Unternehmenskultur optimiert das Verhalten der

Angestellten in der Zusammenarbeit. Sie kann ein Regelwerk bilden, um ,sowohl

konfligierende als auch gemeinsame Interessen [...] zu gemeinsamen

Kooperationsgewinnen [zu] führen [...] `97.“

„Koordinations- und Integrations-Funktion: Kultur hält soziale Einheiten

zusammen und entwickelt eine normative Kraft der koordinierten

Verhaltenssteuerung. Darunter ist auch das Verständigungspotential zu

subsumieren, welches Kultur inhärent ist.“98

97 Jaeger, 2004: 136 zitiert in Pittrof, 2001: 32 98 Kutschker & Schmid, 2008: 275 zitiert in Pittrof, 2001: 32


43

„Kosteneinsparungs-Funktion: Bei der Betrachtung der Transaktionskosten

können Überwachungskosten bei Prozessen und deren Kontrolle durch eine

gemeinsam getragene Unternehmenskultur eingespart werden.“

„Legitimations-Funktion: Die Kultur definiert tiefere Begründungs-

zusammenhänge, die das Verhalten und die Handlungen nach allen Seiten

rechtfertigen.“

„Motivations-Funktion: Die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen kann die

Individuen antreiben. Hierbei ist noch nicht geklärt, ob es sich um intrinsische

oder extrinsische Motive handelt.“

„Ordnungs-Funktion: Die ,Kultur schafft Ordnung [...] in den Zusammen-

hängen einer sozialen Einheit.`99“

„Orientierungs-Funktion: ,Die grundlegenden Überzeugungen können wie ein

mentales Programm gesehen werden, das die Wahrnehmung, das Denken,

Fühlen und Handeln der Organisationsmitglieder steuert.` 100 ,Die Kultur

vermittelt somit jedem Individuum, was richtig oder falsch ist.` 101 Sie

vermindert so die Verhaltensunsicherheit bei den Unternehmensmitgliedern.102“

„Sinnstiftungs-Funktion: Die Kultur weist den Handlungen der Individuen eine

tiefere Bedeutung zu.“103

„Stabilitäts- und Kontinuitäts-Funktion: Das ,mentale Programm sorgt

.....für Stabilität und Kontinuität. Bewährte wie auch nicht bewährte Lösungen

und Praktiken werden kollektiv gespeichert und bei Bedarf abgerufen.`104

„Reputations- und Vertrauens-Funktion: Die Reputations-Funktion wirkt

sowohl nach außen als auch nach innen. In der Außenwirkung beinhaltet sie die

99 Kutschker & Schmid, 2008: 675 zitiert in Pittrof, 2011: 33 100 Kutschker & Schmid, 2008: 675 zitiert in Pittrof, 2011: 33 101 ebd. 102 Jaeger, 2004: 5 zitiert in Pittrof, 2011: 33 103 Kutschker & Schmid, 2008: 675; Sackmann, 2006: 4 zitiert in Pittrof, 2011: 33 104 Sackmann, 2006: 3 zitiert in Pittrof, 2011: 34


44

Möglichkeit für einen Arbeitssuchenden Qualitätsunsicherheiten bzgl. des neuen

Arbeitgebers zu reduzieren. Des Weiteren beinhaltet eine positive Reputation,

sich von anderen Unternehmen als Arbeitgeber abzuheben. In der Innensicht

kann eine mitarbeiterorientierte Reputation von Vorgesetzten die Produktivität

der Mitarbeiter erhöhen. Eng verbunden mit der Reputation ist die

Vertrauensmöglichkeit derselbigen. Sie ermöglicht erst die Nachhaltigkeit der

Reputationsauswirkungen und erleichtert die menschlichen Interaktionen.“

Als Bindemittel hält die Unternehmenskultur mit all den genannten Aufgaben die

Ressourcen im positiven Sinne zusammen. Sie verleiht der Organisation Struktur

und Stabilität und sorgt für eine Abgrenzung nach außen. In Anlehnung an Goethe105

könnte auch beschrieben werden:

Die Unternehmenskultur hilft dass man erkennt, was das

Unternehmen im Innersten zusammenhält.

Erfüllt die Unternehmenskultur ihre Funktionen, so wirkt sie im positiven Sinne auf

das Unternehmen und trägt zu einer positiven Gesamtentwicklung bei. Was aber

geschieht, wenn dies nicht der Fall ist soll nun im nächsten Abschnitt ermittelt

werden.

2.2.5. Folgen bei Fehlfunktionen der Unternehmenskultur

Die einzelnen Funktionen der Unternehmenskultur wurden im vorangegangenen

Punkt ausführlich erläutert. In diesem Sinne unterstützt die Kultur nach integrativer

Perspektive alle weiteren Unternehmensebenen und entwickelt sich das

Unternehmen erfolgreich weiter. Im Umkehrschluss kommt es zu Fehlfunktionen,

wenn die Kultur ihre Funktionen nicht erfüllt. Zunächst sollen die allgemeinen

Fehlfunktionen dargestellt werden, um danach auf die speziellen in der Post Merger

Phase einzugehen.

105 frei nach Goethe, Faust. Der Tragödie erster Teil, 1808, Vers 382f


45

2.2.5.1. Allgemeine Folgen bei Fehlfunktionen

In Anlehnung an die Aufzählung der Funktionen nach Pittrof (2011) im

vorangegangenen Kapitel werden die Fehlfunktionen im Einzelnen wie folgt

beschrieben:

Erfüllt die Unternehmenskultur ihre Aufgaben nicht,

Ø kommt es zum Abgang von MitarbeiterInnen zur Konkurrenz,

Ø werden die Wirtschaftlichkeitserfolge, deren Anteil sich aus der Beeinflussung

der Unternehmenskultur ergeben nicht lukriert,

Ø entfallen Orientierungsmuster und kann es zu internen und externen negativen

Einflüssen auf das Verhalten und die Handlungsergebnisse kommen,

Ø entfallen Beweggründe für die Führung, die MitarbeiterInnen im Sinne des

Unternehmenszwecks zu führen,

Ø entfällt eine identitätsstiftende Wirkung, Orientierungslosigkeit entsteht und die

Grenzen nach außen verschwimmen,

Ø gehen gemeinsame Grundhaltungen verloren und Innovationsprozesse werden

nicht mehr unterstützt,

Ø geht das „Wir-Gefühl“ und der gemeinsame Kitt verloren, der die Beteiligten

zusammenhält,

Ø entfällt der Kompass in Entscheidungssituationen größerer Ungewissheit,

Ø trifft die Komplexität von Ursachen und Wirkungszusammenhängen die

MitarbeiterInnen mit voller Wucht und erschwert den Arbeitsfortgang,

Ø wird die Verarbeitung von Informationen aufwendiger, weil mehrdeutiger,

Ø entfallen wichtige Konfliktregelungsmechanismen

Ø fehlt ein Regelwerk, welches das Verhalten der Angestellten optimiert,

Ø fehlt jenes Verständigungspotential, welches zur Entwicklung normativer Kräfte

beiträgt,

Ø fallen höhere Transaktionskosten an,

Ø fehlen Rechtfertigungsgründe für das Verhalten und die Handlungen,

Ø fallen ihr zugrundeliegende Motivationsantriebe für einzelne Individuen weg,

Ø entfallen ordnungsstiftende und sinnstiftende Größen,

Ø fehlen zugrundeliegende Werte über die Annahmen zur Wahrheit,


46

Ø wird der kollektive Speicher nicht gefüttert und

Ø fehlt eine reputationsstiftende Größe im Unternehmen mit Innen- und

Außenwirkung.

Nach Durchsicht dieser Aufzählung ergeben sich zwei unterschiedliche

Ansatzmöglichkeiten, die Funktionen zu gliedern. Einerseits existieren

Fehlfunktionen, deren Konsequenzen den Wegfall positiver Effekte darstellen,

während andererseits Fehlfunktionen existieren, die negative Konsequenzen nach

sich ziehen. Deshalb wird im Anschluss eine Gliederung der Folgen von

Fehlfunktionen nach diesen zwei Kategorien durchgeführt:

Wegfall positiver Effekte Negative Folgen

Ø Verlust von Orientierungsmustern

und ordnungsstiftenden Größen

Ø Verlust von Beweggründen für die

Führung der MA und

Motivationsantriebe für

MitarbeiterInnen

Ø Verlust eines Kompasses in

Entscheidungen unter Ambiguität

Ø Verlust von Konfliktregulierungs-

mechanismen

Ø Verlust eines Verhaltenskodex

Ø Verlust von

Verständigungspotential zur

Entwicklung normativer Kräfte

Ø Verlust von

Rechtfertigungsgründen für

Verhalten und Handlungen

Ø Verlust des „Wir-Gefühls“

Ø Verlust des „gemeinsamen Kitts“

Ø Abgang von MitarbeiterInnen

Ø Wirtschaftlichkeitserfolge werden nicht

lukriert

Ø Grenzen nach außen verschwimmen

Ø Innovationsprozesse werden nicht

mehr unterstützt

Ø Komplexität von

Wirkungszusammenhängen trifft

MitarbeiterInnen im vollem Ausmaß

Ø Höherer Aufwand bei der

Informationsverarbeitung

Ø Höhere Transaktionskosten

Ø Kollektiver Speicher wird nicht

gefüttert


47

Ø Verlust zugrundeliegender Werte

über die Annahme zur Wahrheit

Ø Verlust einer sinnstiftenden Größe

Ø Verlust einer

reputationsstiftenden Größe

Tab 1: Folgen bei Fehlfunktionen der Unternehmenskultur

Als Ergebnis dieser Kategorisierung kann schlussfolgernd festgehalten werden, dass

es Fehlfunktionen gibt, deren Konsequenzen durch negative Folgen sichtbar werden,

während andere Fehlfunktionen nur durch den Wegfall positiver Effekte erkennbar

sind. In Rückgriff auf das Modell nach Schein (1984) werden sichtbare

Kulturelemente den Ebenen Artefakte etc. und Normen und Standards zugeordnet.

Die unsichtbaren Elemente sind Teil der Basisannahmen. Es sind jene Annahmen

nach Schein106 über die Umwelt, die Zeit, die Wahrheit, die Natur des Menschen und

sein Handeln und seine sozialen Beziehungen, die die Funktionen gebildet haben.

Demgemäß sind Fehlfunktionen deren Konsequenzen der Wegfall positiver Effekte

darstellen also schwerer zu erkennen, als jene, deren Konsequenzen sichtbar sind.

Für die Rolle der Unternehmenskultur im M&A Prozess bedeutet dies, dass negative

kulturelle Entwicklungen teilweise sichtbar werden. Andere negative Entwicklungen

sind nicht direkt erkennbar. Dieser Umstand erschwert die Analyse. Die Arbeit

konzentriert sich auf die Post Merger Phase und es sollen daher anschließend

mögliche negative Entwicklungen für diesen Zeitraum diskutiert werden.

2.2.5.2. Fehlfunktionen in der Post Merger Phase

Bisher wurden allgemeine Fehlfunktionen der Unternehmenskultur beschrieben. Im

Falle eines M&A Prozesses werden diese Fehlfunktionen subsumiert unter dem

Begriff Kulturschock.107 Er wird durch Unsicherheit, Angst und Orientierungslosigkeit

ausgedrückt und zeigt sich entlang der Fehlfunktionen der Unternehmenskultur.

106 siehe Kap. 2.2.2.1. 107 vgl. Knyphausen-Aufseß & Schweizer, 2006: 259-279; Stafflage, 2005: 179f


48

Auf der Ebene der MitarbeiterInnen werden die Folgen auf ein Announcement eines

Zusammenschlusses unter dem Begriff Merger Syndrom zusammengefasst. 108 Es

bildet die Reaktionskette von MitarbeiterInnen auf die Veränderung ab. 109 Als

Reaktion auf die zu erwartenden Ausfälle der positiven Effekte folgen häufig

Handlungsmuster, die gekennzeichnet sind durch Ablehnung, Furcht und Ärger.

Auswirkungen auf individueller Ebene werden nach Nerdinger (2011)110 wie folgt

beschrieben: Befangenheit, Gerüchteküche, Stressreaktionen, eingeschränkte

Kommunikation, unglaubwürdige Kontrolle, Kampf der Kulturen, „Wir versus Sie“-

Mentalität, „Gewinner versus Verlierer“-Mentalität, Angriff und Verteidigung,

Kulturüberlegenheit. Direkte Folgen seien Stress und zeitverzögert Fluktuation bei

MitarbeiterInnen. Besonders betroffen seien jene MitarbeiterInnen, die in einem

übernommenen Unternehmen beschäftigt sind. Hier finden sich häufiger negative

Emotionen wie Angst vor dem Arbeitsplatzverlust.111 Erst dann erfolgt ein innerliches

Abfinden, welches abgelöst wird von Erleichterung, Interesse und Akzeptanz.

Das Merger Syndrom muss im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur

aufgegriffen werden, da die individuelle Ebene zu den soft facts zählt und in

unmittelbarem Zusammenhang mit der Kultur steht. Es stellt nach Ansicht der

Autorin die Spiegelung der Unternehmenskultur auf individueller Ebene dar. Was auf

Unternehmensebene an Entwicklung stattfindet, muss auf individueller Ebene

nachvollzogen werden. Diese Transformation vollzieht sich in der Post Merger

Integration und fällt in die Agenda des Personalmanagements in Zusammenarbeit

mit dem PMI Management.112

Aufgrund der bisherigen Analyse der Fehlfunktionen wird hier angenommen, dass

bei geringeren Fehlfunktionen der Unternehmenskultur die Destabilisierungsphase

kürzer ausfällt und die einzelnen MitarbeiterInnen Rückhalt in der

Unternehmenskultur finden. Schlussfolgernd würde die Geschwindigkeit des

Phasendurchlaufs im Zusammenhang mit den genannten Wirkmechanismen stehen.

108 vgl. Stafflage, 2005: 211 109 vgl. Picot, 2006 110 vgl. Nerdinger, 2011: 161f 111 vgl. Sinkovics et. al., 2011 112 vgl. ebd.


49

Eine Verkürzung der Integrationsphase könnte nach Ansicht der Autorin durch die

Minimierung von Fehlfunktionen der Unternehmenskultur erreicht werden.

Schein (1995) geht davon aus, dass es im Zuge einer Fusion zur Vermischung von

Kulturen kommt, während bei Übernahmen eine Kultur Dominanz behält.113 Im

Zuge eines Projektes der Bertelsmann Stiftung zeigte sich, dass bei allen befragten

Unternehmen „[...] die Leitwerte durch einen stark spürbaren Einfluss der

Stammhaus- bzw. der Herkunftskultur geprägt [...]“ 114 waren. Im übernommenen

Unternehmen wird ein Akkulturationsprozess ausgelöst, „[...] in dessen Rahmen

sich die Mitglieder des übernommenen Unternehmens mit den Grundsätzen des

erwerbenden Unternehmens auseinandersetzen müssen.“115

Welches aber die Auslöser von Fehlfunktionen darstellen soll im Anschluss analysiert

werden.

2.2.6. Ursachen für Fehlfunktionen

Zunächst soll allgemein geklärt werden welche Ursachen Fehlfunktionen der

Unternehmenskultur auslösen, um dann im speziellen auf den Zeitraum der Post

Merger Phase eingehen zu können. Dabei wird vorausgeschickt, dass in dieser Phase

eine weitere Komponente hinzukommt, nämlich das Zusammentreffen zweier

Unternehmenskulturen.

2.2.6.1. Allgemeine Ursachen für Fehlfunktionen

Wie bei der Kulturentwicklungsspirale im Kap.2.2.3. gezeigt wurde, treten

Veränderungen der Unternehmenskultur im Zeitverlauf durch gezielte Eingriffe über

die Instrumente der Kulturentwicklung ebenso wie durch die Entwicklung des

Unternehmens selbst auf. Wird nun die Frage nach den Ursachen für Fehlfunktionen

gestellt, kann aus dieser Darstellung abgeleitet werden, dass Eingriffe durch die

Instrumente zu Fehlentwicklungen führen können ebenso wie Veränderungen der

Wertebasis und darauf aufbauend der weiteren Ebenen. Im Sinne der

113 Schein zitiert in Bischoff, 2007: 72 114 Blazejewski, 2007: 78 115 Stafflage, 2005: 163


50

subjektivistischen Perspektive erklärt sich Wandel aufgrund des Wachstums/des

Lebenszyklus des Unternehmens selbst. Ein Unternehmen ist ein System, welches

sich von anderen durch seine besondere Unternehmenskultur abhebt. Es entwickelt

sich beständig weiter. Dafür ist kein besonderes Steuerungsverhalten

ausschlaggebend, sondern ist dies Folge ihrer Evolution eingebettet in der eigenen

Umwelt und abhängig von seiner eigenen Historie.116 Fehlfunktionen treten also

durch laufende Änderungen auf. Andererseits wurde aufgezeigt, dass durch

Steuerung Einfluss auf die Kultur möglich erscheint. Daher kann schlussfolgernd

davon ausgegangen werden, dass die gezielte Einflussnahme auf die

Unternehmenskultur eine Quelle für Fehlfunktionen darstellt.

Veränderungsprozesse bauen auf bereits vorhandenen Entwicklungen auf. Bereits

der historische Umgang mit Veränderungen im Unternehmen lässt Rückschlüsse auf

die zu erwartenden Integrationsschwierigkeiten zu. Daher ist es wesentlich zu

erkennen, welche Ressourcen bereits im Unternehmen zur Bewältigung von

Veränderungen existieren, und welche Voraussetzungen möglicherweise erst

geschaffen werden müssen, um anstehende Veränderungen zu bewältigen. Zeitlich

betrachtet tritt der Wandel der eigenen Kultur bereits ein, ehe noch mit der Analyse

der beiden Kulturen in der Post Merger Phase begonnen wird. Dabei tritt

wahrscheinlich eine Antizipation späterer Entwicklungen vorerst im Management

auf, die bereits Einfluss auf die Entwicklung nimmt.

2.2.6.2. Ursachen für Fehlfunktionen in der Post Merger Phase

Auch wenn der situative Ansatz dafür geschaffen wurde Unterschiede zwischen den

formalen Strukturen von Unternehmen durch Unterschiede der situativen Lage zu

erklären117, so eignet er sich in diesem Zusammenhang, um die Veränderung der

Situation als Einflussgröße für Wandel heranzuziehen. Mit dem M&A Prozess findet

ein Wechsel der vorhandenen Situation statt. Dieser Wechsel verläuft planmäßig

und wird gesteuert. Es wird durch die Übernahme eine neue Realität/Umwelt

geschaffen. Die Post Merger Phase ist gekennzeichnet durch die Umsetzung einer

116 vgl. Blazejewski & Dorow, 2007 117 vgl. Ridder, 2013: 155


51

neu geschaffenen Realität für das Unternehmen. Hier zeigt sich die zweite,

objektivistische Perspektive. Ein Unternehmen hat Unternehmenskultur, die

entwickelt werden kann. Die Kulturentwicklungsspirale in Kap.2.2.3. veranschaulicht

den Eingriff über die Kulturentwicklungsinstrumente.

Für den Fall der Post Merger Phase tritt neben der evolutionär bedingten

Entwicklung der Unternehmenskultur eine Änderung der situativen Lage des

Unternehmens hinzu. Einerseits erfährt das beteiligte Unternehmen eine massive

Veränderung durch die Folgen des M&A Beschlusses, andererseits werden in der

Integrationsphase Hebel zur Überwindung des Change Prozesses wirksam, die

bewusst/strategisch oder weniger strategisch auf breiter Basis zur Anwendung

kommen. Dabei spielt nicht nur die vorherrschende Kultur eines Unternehmens eine

Rolle, sondern auch die Kultur des Partnerunternehmens.

Die Integrationsphase beginnt mit dem Zeitpunkt des Vertragsabschlusses. Dies

bedeutet, dass es einen Vertrag gibt, der die Art des Zusammenschlusses fixiert

hat, d.h. es gibt bereits eine Einigung über die Art der Zusammenarbeit zumindest

in rechtlicher Form. Weiters sind nach dem Phasenschema des M&A Prozesses die

wirtschaftlichen strategischen Überlegungen soweit gediehen, dass die Stoßrichtung

für den weiteren Werdegang vorgegeben ist. Für das übernommene Unternehmen

bedeutet dies, dass sich konkrete Veränderungen ergeben. Die Veröffentlichung der

Verhandlungsergebnisse bringt es mit sich, dass spätestens jetzt ein

Veränderungsprozess eingeleitet wird. Spätestens zum Zeitpunkt von Signing und

Closing trifft die neue Realität die breite Basis des Unternehmens. Dieser

Veränderungsprozess ist gekennzeichnet durch den Umstand, dass zwei

Unternehmenskulturen zusammentreffen. Die nachfolgende Phase ist abhängig vom

Verlauf der vorangegangenen Phasen. Je nachdem, ob die Entwicklung der

Unternehmenskultur bis dahin bereits thematisiert/mitgeplant wurde oder nicht,

wird ihr Veränderungsprozess gesteuert oder eben nicht. Hierbei kommt es nach

Ansicht der Autorin auf die vorangegangenen Verhandlungen an, bzw. auf die

Erwartungshaltungen, das Wissen und die Handlungen der AkteurInnen. Wie bereits

erwähnt geht Schein (1995) davon aus, dass es im Falle von Übernahmen eher zur


52

Dominanz einer Kultur kommt118, die wahrscheinlicher geprägt ist von der Kultur des

Käufers/der Käuferin.

Außerdem zeigt sich ebenso aus den bisherigen Ausführungen zum Verlauf, dass es

im Zuge der Verhandlungen zum Austausch von einer großen Datenmenge kommt,

die zu einem großen Aufwand an Datenverarbeitung führt. Werden diese Punkte

zusammengefasst, so ergeben sich zum Zeitpunkt des Beginns der Post Merger

Phase eine Reihe von möglichen Ursachen für Fehlfunktionen:

1. Zwei Unternehmenskulturen prallen aufeinander

2. Signing und Closing bilden den Anstoß für kulturellen Wandel

3. Culture follows strategy

4. Asymmetrien im Informationsstand lösen Wandel aus

Auf die einzelnen Umstände wird nachfolgend vertiefend eingegangen.

Ad 1. Zwei Unternehmenskulturen prallen aufeinander

Die Post Merger Phase ist gekennzeichnet durch das Aufeinandertreffen der neuen

PartnerInnen auf breiterer Basis. Auch wenn in den vorangegangenen Phasen Teile

des Unternehmens bereits Kontakt zum PartnerInnenunternehmen hatten, so kann

hier im Sinne der integrativen Perspektive postuliert werden, dass in der

Integrationsphase die gesamte Unternehmenskultur betroffen ist.

Was bedeutet das Zusammentreffen zweier Kulturen?

Kulturen wirken über ihre Funktionen. Treffen nun zwei Kulturen zusammen, so

können die Funktionen in ihren Wirkweisen übereinstimmen oder nicht.

Unterschiede in den Unternehmenskulturen zeigen sich in Unterschieden der

Merkmalsausprägungen bzw. in den Wirkweisen der Funktionen. Damit ergeben sich

schlussfolgernd für den Integrationsprozess der Post Merger Phase folgende

Szenarien:

118 siehe Kap. 2.2.5.2.


53

a. Alle Wirkmechanismen basieren auf einer konkludenten Wertebasis und

darauf aufbauend gibt es eine Übereinstimmung der derivativen

Funktionen. Dieses Szenario ist theoretisch möglich, aber da jedes

Unternehmen über unterschiedliche Ressourcen verfügt und in seiner

Zusammensetzung einzigartig ist, erscheint dieses Szenario praktisch

unwahrscheinlich.

b. Es gibt teilweise Überschneidungen der Basisannahmen.

c. Die Wertebasen stimmen nicht überein und damit auch nicht die darauf

aufbauenden Wirkmechanismen der derivativen Funktionen. Dies bedeutet

basierend auf Scheins Ebenenmodell119, dass es bezüglich aller Annahmen

über die Umwelt, die Wahrheit und die Zeit, die Natur des Menschen und

das menschliche Handeln sowie die Natur der sozialen Beziehungen

Differenzen gibt.

Aus den Fällen b. und c. lässt sich weiter schlussfolgern, dass unterschiedliche

Wirkweisen der Kulturfunktionen wiederum zu Irritationen führen können. Diese

Irritationen zeigen sich in Form von Fehlfunktionen in der bestehenden

Unternehmenskultur. Für die Post Merger Phase bedeutet dies, dass das

Zusammentreffen zweier Unternehmenskulturen wahrscheinlich zu Fehlfunktionen

der Unternehmenskultur im übernommenen Unternehmen führen wird.

Ad 2. Signing und Closing als Anstoß kulturellen Wandels

Bezüglich des besonderen Zeitpunktes nach dem Closing gilt, was bereits

festgehalten wurde, nämlich der Umstand, dass der Vertragsabschluss neue

Tatsachen für das übernommene Unternehmen schafft. Eine Veränderung der

Unternehmensrealität soll hier auch als Auslöser für Unternehmens-

kulturveränderung stehen. Aus integrativer Perspektive stellt eine Veränderung der

Kultur auf eine Veränderung ihrer Merkmale ab. Ändert sich also etwas an den

Artefakten, Normen und Standards oder den Werten eines Unternehmens direkt

nach dem Signing und Closing, kann angenommen werden, dass dies Auslöser für

119 siehe Kap. 2.2.2.1.


54

kulturelle Veränderung darstellt und damit als Quelle möglicher Fehlfunktionen der

bestehenden Unternehmenskultur dient.

Während Veränderungen der Artefakte oder auch Normen und Standards in der

Praxis relativ leichter zu prüfen sind, gilt dies für eine Veränderung der Werte nicht.

Hier muss mithilfe einer genaueren Analyse erforscht werden, ob sich das Verhalten

der MitarbeiterInnen, ihre Annahmen über die Umwelt, die Wahrheit und die Zeit,

die Natur des Menschen und das menschliche Handeln sowie die Natur der sozialen

Beziehungen verändern. Dem Modell nach Dülfer (2001)120 folgend betrifft dies alle

Schichten, zeitlich gestaffelt nach Einbindung verschiedener Ebenen. Angenommen

wird hier, dass zuerst das involvierte Management betroffen ist und in Folge die

restlichen MitarbeiterInnen über die Kommunikationskanäle informiert werden. Dies

bedeutet, dass die Folgen des Signing und Closings sich wellenartig vollziehen. Die

Managementebenen, die zeitlich früher betroffen sind, haben Möglichkeiten bereits

steuernd in Veränderungsprozesse einzugreifen. Dafür werden entsprechende

Führungskompetenzen zum Einsatz kommen.

Ad 3. Culture follows strategy

Aufgrund der Inhalte des Signings und der vorangegangenen Verhandlungen ist

anzunehmen, dass es grundsätzlich Überlegungen bezüglich der durchzuführenden

Integration gibt resp. eine grundlegende Form der Koexistenz vorbestimmt ist.

Dies bedeutet, dass die Integrationsstrategie aus der Akquisitionsstrategie, dem

Wissen über das erworbene Unternehmen, aus Verträgen, Vereinbarungen usw.

abgeleitet wird.121 Die vertragliche Grundlage beim Signing schafft vorrangig eine

Rechtsgrundlage über die Art der Zusammenarbeit. Es muss zu diesem Zeitpunkt

noch nicht feststehen, welche Form der Unternehmenskultur zukünftig vorherrschen

wird. Dies ist Teil der Entwicklungen der Post Merger Phase. Die „Culture follows

strategy“-Hypothese geht dabei von einer subjektivistischen Sichtweise aus. Das

Management kann aus den strategischen Zielvorgaben die Soll-Kultur ableiten und

mit der vorhandenen Ist-Kultur vergleichen. Die abgeleiteten Vorstellungen

120 siehe Kap. 2.2.2.2. 121 vgl. Furtner, 2006: 98


55

bezüglich der Unternehmenskultur werden vom Integrationsmanagement planmäßig

entwickelt und umgesetzt. 122 Dies bedeutet, dass grundsätzlich eine bewusste

Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur stattfindet. Für den Fall des

übernommenen Unternehmens erfolgt eine Auseinandersetzung bezüglich der

eigenen vorhandenen Unternehmenskultur, der Unternehmenskultur des

KäuferInnenunternehmens und der möglichen Integration. Sackmann (2004) zeigte

den Zusammenhang zwischen dem Unternehmenszweck, der Vision und den daraus

abgeleiteten Werten und Leitbildern anhand ausgewählter Praxisbeispiele. 123

Ad 4. Asymmetrien im Informationsstand

Bei der Annäherung der beteiligten Unternehmen werden sukzessive Daten

ausgetauscht, wobei dieser Austausch zunächst mit einer schrittweisen

Vertrauensbildung einhergeht. Verschiedene rechtliche Instrumentarien werden im

Verhandlungsprozess dafür eingesetzt um den Willen einer Zusammenarbeit zu

bekunden und sich schrittweise zu binden.124 Der sukzessive Austausch bringt es mit

sich, dass Informationsasymmetrien entstehen. Inhaltlich betrifft dies allgemein alle

Bereiche des Unternehmens. Für die Unternehmenskultur bedeutet es

Informationen bezüglich bestimmter Merkmale und Funktionen der vorhandenen

Kulturen auszutauschen.

Für das übernommene Unternehmen kann dies bedeuten, dass fehlende

Informationen zu Unsicherheiten über zu erwartende Entwicklungen führen können.

Diese Unsicherheiten zeigen sich in Form von Fehlfunktionen der

Unternehmenskultur.

2.2.7. Zusammenfassung

Unternehmenskultur ist nicht nur ein Teil des Unternehmens, sondern wird auch als

Synonym verwendet. Diese beiden Ansichten zu vereinen ist im integrativen Ansatz

122 vgl. Sackmann, 2004; Strähle, 2004 123 vgl. Sackmann, 2004: 196ff; als Praxisbeispiele werden genannt: Novo Nordisk, BMW Group,

Henkel und Hilti 124 siehe Picot, 2006: 156ff

Zusammenfassend werden sie unter dem Begriff Legal Transplants geführt und beinhalten neben dem Letter of Intent auch noch Verhandlungsprotokolle, Positionspapiere, Mile Stones, etc.


56

gelungen. Die Aufgaben, die die Kultur im Unternehmen erfüllt sind teils sichtbar

und teils unsichtbar. Unsichtbar sind jene Funktionen, die sich im Zusammenhang

mit den zugrundeliegenden Werten ergeben. Erfüllt die Kultur ihre Aufgaben nicht,

kommt es zu Fehlfunktionen. Diese zeigen sich in der Post Merger Phase einer

Übernahme anhand von Merger Syndrom und Kulturschock. Ursachen bilden

einerseits die laufende Entwicklung des Unternehmens, andererseits die besonderen

Umstände zu diesem Zeitpunkt. Veränderungsprozesse werden dabei ausgelöst

durch die situativen Umstände und die direkten bewussten Eingriffe in die

Kulturentwicklung. Für diese Phase wurden einige Besonderheiten aufgegriffen und

analysiert. Bei der Analyse der Funktionen und deren Steuerung wurde klar, dass

immer wieder beide Perspektiven herangezogen werden müssen, um die Rolle der

Kultur im M&A Prozess erläutern zu können. Um Fehlfunktionen entgegenzuwirken

kann in der Post Merger Phase bewusst versucht werden Unternehmenskultur zu

gestalten. Diese Gestaltung wird über die Instrumente der Kulturentwicklung

gesteuert. Wie in Kap.2.1.3. bei den Integrationsebenen aufgezeigt wurde, können

Einflussnahmen auf verschiedenen Ebenen ansetzen. Eine genauere Analyse der

Ebenen soll zeigen, worauf bei der Steuerung der Kulturentwicklung zum Zeitpunkt

nach Signing und Closing besonders geachtet werden soll, um nach Ansicht der

Autorin Fehlentwicklungen in der Unternehmenskultur entgegenzuwirken.

Wie aus der Entwicklungsspirale125 ersichtlich ist, speisen sich die Instrumente zur

Gestaltung aus den Bereichen: Strategie, Führung, Kommunikation, Organisation,

Personal und Raumgestaltung. Diese bilden auch die Kernprozesse für die

Integration in der Post Merger Phase ab. Daher erfolgt die Einteilung und

Auseinandersetzung mit den Faktoren in den nachfolgenden Kapiteln dieser

Strukturierung.

125 Kap.2.2.3.


57

2.3. Analyse der Einflussfaktoren zur Steuerung von

Unternehmenskultur in der Post Merger Phase

Für diese Überlegungen sei an dieser Stelle erneut der Gedanke eines integrativen

Kulturverständnisses aufgegriffen. Zur Gestaltung von Veränderungsprozessen der

Kultur muss vorerst Kultur als steuerbare Größe – in objektivistischer Perspektive –

gefasst werden. Dennoch wird bei deren Betrachtung immer wieder deutlich, dass

Kultur gleichzeitig sämtliche Dimensionen umspannt und diese auch Kultur abbilden.

Demnach bilden die Kategorien Teile der Kultur ab. Veränderungen in diesen

Kategorien verändern per se bereits die Unternehmenskultur.

Für die einzelnen Integrationsebenen soll im Anschluss die Zeitspanne zu Beginn der

Post Merger Phase durchleuchtet werden. Um Fehlfunktionen entgegenzuwirken,

sollen Faktoren auf den Integrationsebenen herausgearbeitet werden, die

besonderer Aufmerksamkeit bedürfen. Diese werden jeweils am Ende des Kapitels

abgeleitet. Aus der Perspektive des übernommenen Unternehmens können diese

Überlegungen beitragen zukünftige Fehlentwicklungen der Unternehmenskultur zu

minimieren.

2.3.1. Strategie

Damit es zu einem M&A kommt, müssen die Unternehmen bereits Überlegungen

angestellt haben, welche diesen Schritt begründet haben.

Im Falle der freundlichen Übernahme wurden bereits im Kap.2.1.2. mögliche

strategische Überlegungen zur Begründung des M&A erarbeitet. Der Definition von

freundlicher Übernahme ist zu entnehmen, dass das übernommene Management

einverstanden ist mit dem Ergebnis der Verträge. Im jeweiligen Ergebnis der

Verhandlungen ist nun das Ziel einer bis dahin verfolgten Strategie zu entdecken.

Dieser Meilenstein wird abgelöst durch die Bildung einer neuen Strategie. Woher

kommt aber die Strategie? Und in welchem Verhältnis steht sie zur

Unternehmenskultur? Der übergeordnete Zusammenhang zwischen Strategie und


58

Unternehmenskultur zeigt sich in der Mission eines Unternehmens. Anhand des

Ashridge-Modells126 soll dies nachfolgend verdeutlicht werden.

Auf der Suche nach einer Definition von Mission wurden empirische Fallstudien an

53 Unternehmen durchgeführt und als Ergebnis der Erhebungen lässt sich Mission in

vier Elemente zerlegen: Zweck-Strategie-Wertvorstellungen-Verhaltensnormen

Das Ashridge-Modell der Mission

Abb 11: Ashridge Modell der Mission (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Campbell, 1992: 47)

Der Zweck des Unternehmens bildet die Basis für die Strategie. „Die Strategie liefert

die wirtschaftliche Logik für das Unternehmen.“127 Sie verbindet den Zweck mit den

Verhaltensnormen. Denn Zweck und Strategie sind lediglich theoretische

Konstrukte, die zur Realsierung nur durch entsprechendes Verhalten gelangen.

Im Ashridge Modell wird der bereits bekannte Umfang der Unternehmenskultur

verdeutlicht. Somit wird für die Entwicklung der Unternehmenskultur deutlich, dass

126 Campbell, 1992: 47 127 ebd.

Zweck Warum das Unternehmen

existiert

Wertvo rstel lungen Woran das

Unternehmen glaubt

Strategie Wettbewerbsposition und charakteristische

Kompetenz

Verha ltensnormen Praktiken und Verhaltensmuster, die

die charakteristische Kompetenz und das Wertesystem unterst�tzen

Unternehmenskultur

Mission


59

sie sowohl im Zusammenhang mit den wirtschaftlichen Strategien steht, die sich

wiederum aus dem Zweck des Unternehmens gebildet haben. Die Mission und der

eingebettete Unternehmenszweck sind also originäre Faktoren bei der Ableitung der

Unternehmenskultur. Die Mission geht einher mit den definierten Visionen und bildet

die Basis für die Zielvorgaben im Unternehmen. Zusammenfassend stellt sie ein

Statement dar, welches den Unternehmenszweck erklärt, die Strategie zur

geplanten ökonomischen Umsetzung beinhaltet und deren Wertvorstellungen sich

mit dem Unternehmenszweck verbinden lassen. Außerdem beschreibt sie dabei

unterstützende Verhaltensnormen derart, dass die Betroffenen ihr Verhalten konkret

beurteilen können.128

Folgende selbst entwickelte Beispiele sollen der Verdeutlichung dienen:

Bsp 1. Bildet der Unternehmenszweck die Gewinnmaximierung für seine

AnlegerInnen, so wird beispielsweise eine Strategie gewählt, die die weltweite

Marktführung zum Ziel hat. Dieses strategische Ziel wird operationalisiert in

dem versucht wird die Verhaltensnormen so auszurichten, dass eine weltweite

Marktführung realisiert wird.

Die zweite Verbindung kann zwischen Zweck und Wertvorstellungen hergeleitet

werden. Die Wertvorstellungen prägen und beeinflussen dann wieder das Verhalten.

Bsp 2. Der Unternehmenszweck eines Medikamentenherstellers sei die

Sicherheit der Produkte und damit der PatientInnen. Dies geht mit der

Wertvorstellung einher, die Sicherheit jedes Menschen hochzuhalten. Auch dies

hat zur Folge, dass die Verhaltensnormen so gewählt werden, das Verhalten so

auszurichten, dass Sicherheit gewährleistet wird.

Eine weitere Überlegung zur Strategieebene stellt der zu erwartende

Integrationsgrad dar. Auf strategischer Ebene wird geklärt werden wie hoch der

Integrationsgrad nach dem M&A wahrscheinlich sein wird. Haspeslagh/Jemison

128 Campbell, 1992: 47


60

(1992)129 haben dafür vier mögliche Integrationstypen erarbeitet, die von folgenden

Überlegungen des übernehmenden Unternehmens ausgehen:

ü Wie hoch ist der Bedarf nach organisatorischer Autonomie?

ü Wie hoch ist der Bedarf nach strategischen Interdependenzen?

Als Entscheidungsgrundlage schlagen Haspeslagh /Jemison folgende vier Felder vor:

Bedarf nach strategischen Interdependenzen

Bedarf nach organisatorischer Autonomie

stark

gering stark

Erhaltung (stand alone)

Symbiose (partielle Integration)

gering

Holding Absorption

(vollkommene Übernahme)

Abb 12: Integrationstypen (Quelle: Eigene Darstellung nach Haspeslagh & Jemison, 1992)

Die strategischen Interdependenzen betreffen den Grad des Fähigkeitentransfers

und des gegenseitigen Lern- und Standardisierungsbedarfs. Der Autonomiebedarf

gibt an inwieweit die vorhandene Kultur beibehalten werden kann und somit die

MitarbeiterInnen ihr Know How weiterhin auf bewährte Weise einbringen können.

Die Erhaltung sieht die geringsten Eingriffe in die vorhandene Kultur vor, da die

Unternehmen möglichst eigenständig nebeneinander bestehen bleiben. Weder eine

strategische Verbindung des Know Hows noch ein organisatorischer

Zusammenschluss stehen im Vordergrund. Aus der Sicht der Unternehmenskultur

ergibt sich dabei keine besondere Gefahr für Fehlfunktionen.

129 vgl. Haspeslagh & Jemison, 1992, zitiert in Jansen, 2008; Strähle, 2004


61

Auch die Holding sieht keine massiven Eingriffe in die strategischen Ressourcen vor.

Lediglich eine „[...] Optimierung der Finanzierung, der Ressourcen- und

Personalallokation sowie der Managementfähigkeiten [...]“ 130 stehen im

Vordergrund.

Größere Eingriffe erfolgen in der partiellen Integration bzw. vollkommenen

Absorption. Hier wird schrittweise die eigene Kultur zugunsten der übernommenen

Unternehmenskultur aufgegeben und die Organisation assimiliert.

Für den Zeitpunkt des Beginns der Post Merger Phase können zusammenfassend

folgende Faktoren festgehalten werden, die für das übernommene Unternehmen

besondere Aufmerksamkeit bedürfen um zukünftige Unsicherheiten und

Fehlfunktionen möglichst gering zu halten.

Ø Mission und Vision sind bekannt

Ø Grundüberlegungen der wirtschaftlichen Strategie sind bekannt

Ø Kenntnisse bezüglich des geplanten Integrationsgrades sind vorhanden

2.3.2. Führung

Die Beschreibung der Ausgangssituation in der Post Merger Phase verdeutlicht, dass

es sich im Lebenslauf eines Unternehmens um eine Extremsituation handelt, welche

über die gewöhnliche Geschäftstätigkeit hinaus geht. Gerade für diese Situationen

ist es wichtig, dass das Management über die nötigen Fähigkeiten verfügt mit dieser

Situation zurecht zu kommen. Sinkovics (2011) 131 zeigte, dass Inkonsistenzen

zwischen der Kommunikation und dem Führungsverhalten während des M&A

Prozesses, das Auftreten des Merger Syndroms verstärkt. Ebenso wurde

unterstrichen, dass das Verhalten gegenüber den MitarbeiterInnen einen Einfluss

auf die Reaktionen der MitarbeiterInnen auf das Announcement des M&A hat.

130 Lohninger, 2000: 24 131 vgl. Sinkovics, 2011


62

Allgemein lassen sich die Kompetenzen des Managements in drei Teilbereiche

gliedern132:

1. Fachkompetenz

2. Soziale Kompetenzen

3. Konzeptionelle Kompetenzen

Ad 1. Fachkompetenz

Dieser Bereich ist gekennzeichnet durch das Wissen und die Erfahrungen der

spezifischen Aufgabenfelder. Besonders die Integrationsaktivitäten und der Umgang

mit den Veränderungsprozessen stehen in der Post Merger Phase im Vordergrund.

Für den Beginn der Post Merger Phase ergeben sich aus den Anforderungen des

Prozesses einige Wissensfelder, die zusätzlich zu den laufenden Kompetenzen

anfallen:

Ø Erfahrungen im Umgang mit M&A Prozessen

Ø Kenntnisse über Integrationsinstrumente

Ø Kenntnisse über den Ablauf von Integrationsprozessen

Ø Wissen über mögliche Fehlentwicklungen der Unternehmenskultur in

kritischen Phasen

Ad 2. Soziale Kompetenzen

„Soziale Kompetenzen beschreiben die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit

einzelnen Personen und Gruppen als Grundlage der gemeinsamen

Aufgabenerfüllung.“133

Gerade diese Kompetenz ist in einer Phase des Zusammenpralls verschiedener

sozialer Gruppen besonders gefragt. Die Autorin nimmt an, dass je größer das

Verhaltensrepertoire ist und je offener Führungskräfte sind, desto leichter werden

Fehlfunktionen der Unternehmenskultur erkennbar und steuerbar. Die Sensibilität

für erste Anzeichen von Fehlfunktionen kann gröbere Schäden verhindern, wenn

132 vgl. hier und im Folgenden Güttel, 2013: 79ff 133 Güttel, 2013: 81


63

rasch und effizient reagiert wird. Im Handeln und in der Interaktion werden Werte

übersetzt und geschaffen.

Für den Beginn der Post Merger Phase können besonders folgende Faktoren

abgeleitet werden:

Ø Kenntnisse über die vorhandenen sozialen Systeme im Unternehmen

Ø Kenntnisse über Kulturunterschiede

Ø Kenntnisse über die sozialen Fähigkeiten der MitarbeiterInnen, insb. cross

cultural skills

Ad 3. Konzeptionelle Kompetenz

Konzeptionelle Kompetenzen bestehen aus dem Vermögen Komplexität reduzieren

zu können, vielfältige oftmals widersprüchliche Informationen sinnstiftend zu

verarbeiten und ein Zielbild für spätere Entscheidungsgrundlagen zu schaffen. Das

Management kann hier orientierungsstiftend arbeiten und so einen Beitrag zur

Entwicklung der Unternehmenskultur leisten.134

Nach dem Signing und Closing hat sich der Rahmen für das Unternehmen in einer

bestimmten Form verändert. Um das Ausmaß der Veränderung und die darauf

folgende Integration abschätzen zu können, erscheint es der Autorin hilfreich eine

übergeordnete Perspektive einzunehmen. Dafür ist es nötig aus der eigenen

Wirklichkeit herauszutreten und Bewältigungsstrategien anzuwenden. Diese

übergeordneten konzeptionellen Kompetenzen könnten für die MitarbeiterInnen

fruchtbar eingesetzt werden, in dem versucht wird, die subjektive Wahrnehmung zu

beeinflussen und die Motivation positiv zu fördern. Wichtig ist in diesem

Zusammenhang das Commitment des Top Managements, die Fähigkeit Komplexität

reduzieren und Entscheidungen unter Ambiguität treffen zu können. Die vorhandene

134 vgl. ebd.


64

Unternehmenskultur spielt hier in ihrer sinn- und orientierungsstiftenden Funktion

eine wesentliche Rolle. Es soll dem Führungsteam gelingen, ein Bild zu entwickeln,

welches den Stakeholdern Orientierung für die zukünftige Entwicklung gibt.

Zusammenfassend wird dieser Ansatz unter dem Begriff „Sense Making“135 in der

Theorie geführt.

Für den Beginn der Post Merger Phase können besonders folgende Faktoren

schlussfolgernd abgeleitet werden:

Ø Offenheit für neue Erfahrungen

Ø Veränderungswilligkeit/Flexibilität

Ø Adaptivität

2.3.3. Kommunikation

„Communication involves two or more people exchanging information using a

shared set of symbols.“136

Kommunikation dient gemäß der angeführten Definition dem Austausch von

Informationen unter Berücksichtigung geteilter Symboliken. Innerhalb dieses

Austausches werden die Beteiligten zu SenderInnen und EmpfängerInnen. Dabei ist

wichtig, dass die Information richtig kodiert und dekodiert wird, damit eine

Übereinstimmung zustande kommt – eine Übereinstimmung über den Inhalt und

den damit verbundenen zusätzlichen Informationen. Denn es werden vier Ebenen

unterschieden: Sachebene, Selbstoffenbarung, Appell und Beziehungs-

ebene. 137 Gemeinsam mit einer Sachinformation werden auch noch weitere

Informationen übermittelt, die das Verhältnis der Beteiligten klären, die

Gefühlsebene miteinbeziehen und eine Stellungnahme zur Information beifügen.

Dabei ist es wichtig, dass alle Ebenen richtig interpretiert werden. Der Zeitpunkt der

Informationsweitergabe ist dabei ebenso relevant wie der Inhalt und die Art. Ein

135 vgl. Weick et. al., 2005 136 Daft & Noe, 2001: 329 137 vgl. Schulz von Thun, 2013


65

Beispiel für schlecht gewählte Zeitpunkte soll dies hier aus dem Bereich der

Pharmaindustrie veranschaulichen:138

Nach der Fusion Roche/Boerhinger Mannheim im Mai 1997 reagierte das Roche

Management erst im Oktober auf Unsicherheiten der Boehringer MitarbeiterInnen

und kündigte einen Stellenabbau von 5.000 MitarbeiterInnen an ohne den

betroffenen Standort zu nennen. Es kam zu noch größeren Verunsicherungen,

welche Roche in weitere Folge viel Zeit und Mühe kosteten.

Der falsche Zeitpunkt verursachte größere Schäden und führte zu

Verunsicherungen. Schließlich kommt es auch noch auf das WIE an. Das

anschließende selbstgewählte Beispiel soll dies verdeutlichen:

Bsp: Fall A: KollegIn A teilt KollegIn B mit: „Ich darf Sie persönlich darüber

informieren, dass wir unmittelbar vor einer Verschmelzung mit Firma X stehen.

Das wird spannend für uns.“

Fall B: Email an die KollegInnen: „Wir freuen uns bekannt zu geben, dass eine

Verschmelzung mit Firma X fixiert wurde.“

Bei beiden Aussagen ist der Inhalt klar, aber alle weiteren Informationen

unterscheiden sich grundsätzlich. Zum einen wird im Fall A die persönliche

Beziehungsebene hervorgehoben und damit ein wertschätzender Umgang mit

KollegIn B unterstrichen. Zum anderen wird auf der Gefühlsebene ein

Spannungsbogen erzeugt, der im Fall B nicht erkennbar ist. Auch kann aus Fall

A durchaus ein persönlicher Appell abgeleitet werden, der im Fall B nicht

eindeutig ersichtlich ist.

Bezüglich kultureller Werte könnte aus einer Interpretation der Fälle abgeleitet

werden, dass die Funktion des „WIR-Gefühls“ im Fall A erzeugt wird, während

im Fall B eine deutliche Distanzierung der Führungsebene ableitbar ist.

138 vgl. Habeck/Frohn & Walleyo, 2013: 39


66

Wie gezeigt wurde, ist es notwendig, dass der Übermittlungsprozess störungsfrei

abläuft, damit keine Missverständnisse auftreten, auf keiner Ebene. Daher ist es

unumgänglich, dass die Beteiligten auf ein gemeinsames Verhaltensrepertoire und

Interpretationsrepertoire zurückgreifen können. Ein prägnantes Beispiel hierfür ist

die unterschiedliche Interpretation des Händereichens bei der Begrüßung in Europa

und Asien. Die Unternehmenskultur in ihren unterschiedlichen Funktionen

unterstützt den Kommunikationsprozess. Durch ein gemeinsam geschaffenes

Regelwerk an Verhaltensnormen, welches durch die Zusammenarbeit ausgebildet

wird und die Kultur prägt, wird die Kommunikation einfacher und leichter

interpretierbar für ihre Mitglieder. Besonders die Aufgaben der Kooperation, der

Koordination, der Integration und der Komplexitätsreduktion prägen den

Kommunikationsprozess.

Grundlage der Kommunikation bilden verbale und nonverbale Faktoren – also

Sprache und Zeichen. Hierbei ist bei kulturellen Veränderungen jedenfalls auf eine

gemeinsame Sprache zu achten. Nach Auffassung der Autorin sollte die

Nomenklatur abgestimmt werden, damit alle TeilnehmerInnen auch wirklich das

gleiche Verständnis eines Begriffes mitbringen. Auch Zeichen, die Teil des Ausdrucks

sind, können spezifisch besetzt sein in unterschiedlichen Kulturen. Dies betrifft nicht

nur allgemeine Unterschiede in verschiedenen Kulturkreisen sondern vor allem auch

Unterschiede in Unternehmen, die soziale Gruppen intern entwickelt haben.

Beispiel: In einem Unternehmen ist allgemein bekannt, dass auf einer Rechnung

zusätzlich zum Unterschriftenkürzel des Chefs ein √ die Freigabe zur Zahlung

bedeutet. Dies ist für einen Außenstehenden/eine Außenstehende nicht

erkennbar und kann bei Zusammenarbeit mit neuen MitarbeiterInnen zu

erheblichen Missverständnissen führen, die teuer werden können.

Besonderheiten der eigenen Kultur zu kennen, nicht nur in der Kommunikation,

sondern auch besondere Rituale zu würdigen, bilden einen wichtigen Baustein im

Veränderungsprozess139.

139 vgl. Habeck/Frohn & Walleyo, 2013


67

Auf der Unternehmensebene sollte über die Face-to-Face Kommunikation hinaus die

gesamte Kommunikationsstruktur beleuchtet werden. Der Status quo des

Kommunikationsnetzwerkes ist zu beurteilen. Vielfach existieren gewachsene

Kommunikationsstrukturen, die Aufgaben der Kommunikation beispielsweise nach

Kommunikationsdisziplinen (wie Public Relations, Sales Promotion, etc.), teilweise

nach Zielgruppen (Kunden, Lieferanten, Journalisten, Financial Community, etc.)

oder nach anderen Begriffen trennen140. Auch die Tatsache, dass sich durch die

neuen Medien Zuwächse an anderen Abteilungen getrennt nach

Kommunikationskanal herausgebildet haben, macht es nicht leicht die

Kommunikationsnetzwerke mitunter nach zu vollziehen. Eine Visualisierung der

vorhandenen Kommunikationsstrukturen zusätzlich zum Organigramm kann dabei

ein Schritt zur Professionalisierung dieses Bereichs intern sein und zur Erleichterung

bei der Maßnahmenableitung zur Kulturintegration beitragen.

Aber nicht nur die formellen sondern auch die informellen Kommunikationswege

sollten nach Ansicht der Autorin analysiert werden. 141 Während die formellen Wege

sich weitestgehend decken mit dem Aufbau der Organisationsstruktur und der

Unternehmenshierarchie, betrifft informelle Kommunikation jene Bereiche einer

„[...] organizational cummunication that is not strictly work related and may not

follow lines of responsibility or authority.“142 Es sind die Gespräche abseits der

offiziellen Wege, wie „Küchentratsch“ in Österreich, „Flurfunk“ in Deutschland oder

„Grapevine“ im englischen Sprachraum, die Informationen top down aber auch

bottom up lenken 143 und wichtige Ergänzungen zu den offiziellen

Kommunikationskanälen darstellen. Gleichwohl hat ihr Vorkommen positive wie

negative Eigenschaften, da sie einerseits für eine effiziente Informationskette

sorgen und helfen können, Verunsicherungen niedrig zu halten, andererseits kann

es genau umgekehrt sein, und Gerüchte unterlaufen die offiziellen und steuerbaren

Informationen. Diese informellen Kanäle stehen im Zusammenhang mit den sozialen

Strukturen im Unternehmen. Das soziale Gefüge einer Gruppe in einem

140 vgl. Picot, 2008 141 vgl. Daft & Noe, 2001 142 vgl. Daft & Noe, 2001: 315 143 vgl. Deutinger, 2013; Daft & Noe, 2001


68

Unternehmen muss nicht deckungsgleich mit der offiziellen Organigrammstruktur

des Unternehmens sein.

„Die interne Sozialstruktur spiegelt die Orientierungsmuster wider, die sich über

einen mehr oder weniger langen Zeitraum innerhalb der Gruppe eigenständig-

neben den offiziellen Strukturen- herausgebildet haben.“144

Diese Kanäle können unterschiedliche Kommunikationsstrukturen aufgebaut haben.

Es wird zwischen zentralisierten und dezentralisierten Netzwerken unterschieden,

wobei zentralisierte eine Schlüsselposition kennen, die die Informationen verteilt,

während bei dezentralisierten Netzwerken Informationen kreisförmig oder kreuz und

quer zwischen den SenderInnen und EmpfängerInnen wandern.145

Diese Tatsachen zu erkennen und zu nutzen bildet einen zentralen Faktor bei

Wandelprozessen. Schlüsselpositionen zu berücksichtigen kann ein Hebel bei der

Umsetzung neuer Ansätze sein.

Wie im Beispiel verdeutlicht, spielt auch die Kommunikationsart eine zunehmende

Rolle in der technologisierten Welt. Der Umgang mit neuen Medien ist komplexer

geworden und bedarf genauer Prüfung bezüglich der intendierten

Informationsweitergabe. Neben dem Inhalt ist auch die Auswahl des richtigen

Mediums heute wichtig.146 Dafür und für die Auswahl des richtigen Zeitpunktes

werden Kommunikationspläne erarbeitet, die helfen sollen bei der Etablierung von

Veränderungen. In der Theorie hat sich ein eigener Bereich – change

communication – dazu entwickelt.

„Change Kommunikation ist geplante, organisierte und strukturierte

Kommunikation während eines Veränderungsprozesses. Ihre Kernaufgabe ist

der gezielte Informationsaustausch, das Erhalten der Dialogfähigkeit und das

144 Schreyögg & Koch, 2010: 220 145 vgl. Daft & Noe, 2001; Schreyögg & Koch, 2010, et.al. 146 Beispielhaft sei auf das Projekt Unternehmenskulturen in globaler Interaktion der Bertelsmann

Stiftung verwiesen. Blazejewski dokumentiert dabei einen Fall, bei dem der Wertekatalog weltweit per email ohne begleitende Maßnahmen übermittelt wurde, was zum Erliegen einer Auseinandersetzung der Werte führte. (Blazejewski, 2008: 74ff)


69

Involvement aller Betroffenen und Beteiligten- sowohl innerhalb der

Organisation als auch außerhalb.“147

Bei der Planung muss neben der Erarbeitung wichtiger Schlüsselpositionen aber

immer auch die Reihenfolge der Informationskette im Blickfeld stehen.

Informationen werden zumeist kaskadenartig verbreitet, insbesondere bei großen

Unternehmen. Ausgehend vom Top Management oder auch dem Integrations- oder

Change Team werden Veränderungen über die unteren Ebenen weitergegeben.

Dabei gilt immer, dass die jeweilige Ebene die Information verarbeitet und wieder

weitergibt. Die Qualität der Information sinkt gewöhnlich mit der Hierarchieebene.148

Um dies zu verhindern, ist es wichtig, Informationen gut vorzubereiten und

Führungskräfte entsprechend zu schulen, damit eine Verinnerlichung des Change

stattfinden kann. Dem Wesen des M&A Prozesses entsprechend sind die oberen

Ebenen gewöhnlich früher und stärker von den Veränderungsprozessen betroffen,

als Ebenen, die der Spitze ferner stehen. Daher erscheint es nach Ansicht der

Autorin sinnvoll gerade am Beginn diese Ebenen besonders zu unterstützen.

Für den Beginn der Post Merger Phase nimmt der Bereich der Kommunikation eine

herausragende Stellung ein. Nach Ankündigung der Due Diligence entsteht nach

Picot (2008) ein Kommunikationsparadox149. Es besteht darin, dass eine Situation

entsteht, die die laufende Unternehmenskultur in Frage stellt und Verunsicherungen

und Misstrauen geweckt werden. Misstrauen gegenüber jenen, die bereits in den

Prozess eingebunden waren und diesen bis dahin geheim hielten, aber auch

Verunsicherungen bezüglich der zu erwartenden Veränderungen. An dieser Stelle

zeigt sich die Tauglichkeit der bisherigen Unternehmenskultur. Erfüllt sie ihre

Funktionen, so wird sie positiv zur weiteren Entwicklung beitragen.

Für den Beginn der Post Merger Phase lassen sich schlussfolgernd besonders

folgende Faktoren ableiten:

147 Deutinger, 2013: 3 148 Deutinger, 2013: 77 149 vgl. Picot, 2008: 591f


70

Ø Kenntnisse bezüglich vorhandener Kommunikationsnetzwerke- formell und

informell

Ø Schlüsselpositionen in Kommunikationsnetzwerken identifizieren

Ø Transparenz und Klarheit in den Botschaften

Ø Verunsicherungen vermeiden durch Aufklärung

Ø Kommunikationspläne erarbeiten

Ø Kontinuität

Ø Besonderheiten der eigenen Kommunikation kennen- Nomenklatur und

Symbole

Ø Abstimmung mit Kommunikationsmanagement

2.3.4. Organisationstrukturen

Bisher wurde der Begriff verwendet ohne dabei auf die genauere Definition zu

achten. Dabei lohnt sich der Blick darauf, um dann auf die Voraussetzungen

eingehen zu können.

„In diesem Rahmen steht Organisationsstruktur für eine praktische Fixierung

und Objektivierung von Erwartungen, dass in bestimmter Weise gehandelt wird.

‚Die Organisationsstruktur‘ lässt sich so als formalisierter Teil der

Organisationskultur begreifen [...].“150

Organisationsstruktur lässt sich beschreiben anhand der Spezialisierung der

Arbeitsteilung, der Konfiguration (Organigrammgestaltung), der Kompetenz-

verteilungen, der Standardisierung und der Formalisierung (Verfahrensbindung und

Aktenmäßigkeiten). Grundlage dieses Blickwinkels bildet die subjektivistische

Perspektive von Unternehmenskultur. Eine Organisation ist Unternehmenskultur und

damit eine eigene soziale Wirklichkeit – ein eigenes soziales System. Für das

Verständnis eines sozialen Systems ist eine kognitive Repräsentation notwendig.151

Dies bedeutet, dass der Mensch für seine Interaktionen gedanklich eine Landkarte

150 Wollnik, 1992: 66 151 vgl. ebd.


71

zur Orientierung benötigt. Organisationsstrukturen stellen eine solche Landkarte

dar. Mit der Struktur werden regelmäßig unternehmerische Regelungen wie zum

Beispiel Unterstellungsverhältnisse oder Aufgabenstrukturierung, etc. verbunden.

Sie sind normalerweise für die AdressatIn fühlbar, eindeutig, verhaltenssteuernd,

exakt beschreibbar und messbar und demnach objektiv vorhanden.152

Cameron & Quinn 153 entwickelten eine Typologisierung basierend auf

Untersuchungen zur Effektivität von Organisationen und deren Kultur. Dabei stießen

sie auf zwei Gegensatzpaare, die geeignet waren vier Grundsatztypen zu

unterscheiden:

1. Dimension: interner Fokus und Integration vs. externer Fokus und

Differenzierung

2. Dimension: Stabilität und Ordnung vs. Flexibilität und Dynamik

Abb 13: Kulturtypen

(Quelle: Cameron & Quinn, 2006: 35)

Dieses Modell 154 basiert auf einem Wertequadrat mit zwei Achsen. Die Achsen

stellen dabei die konkurrierenden Dimensionen dar und die Einteilung erfolgt längs

den zwei Achsen. Dabei sollen die Dimensionen jene Schlüsselindikatoren darstellen,

152 vgl. Wollnik, 1992: 70 153 Cameron & Quinn, 2006: 35f 154 vgl. hiezu und im folgenden Cameron & Quinn, 2006: 33ff


72

die ein Unternehmen besonders effektiv machen. Während es also Unternehmen

gibt, deren Stärke in der Flexibilität liegt155, existieren andererseits erfolgreiche

Unternehmen, bei welchen Stabilität und Vorhersagbarkeit wesentliche Kriterien für

Effektivität darstellen. Die zweite Dimension zeigt sich anhand der Orientierung

nach innen oder außen. Beispiele hierfür sind IBM und Hewlett Packard für

Innenorientierung und Toyota und Honda für Außenfokus.156

Die Bezeichnungen für die vier Quadranten wurden nicht zufällig gewählt, sondern

verdeutlichen den unmittelbaren Zusammenhang zu vorhandenen

Organisationstrukturen. Außerdem zeigen sich Parallelen in den Unterschieden zu

den angewendeten Führungsstilen sowie strategischen Managementansätzen und

Personalmanagementansätzen wie eine nähere Erläuterung zu den vier Typen

zeigen wird.

Hierarchie: Dieser Typ Unternehmen zeichnet sich durch eine stabile Umwelt aus, ist

geprägt von formalen Prozeduren und ist bürokratisch organisiert. Die

Führungsstärke liegt in guter Koordinations- und Organisationsplanung.

Markt: Dieser Typ basiert ebenso auf Stabilität, zeichnet sich aber durch eine

Außenorientierung aus. Alle Anstrengungen beruhen auf dem Gedanken des

Marktmechanismus und dem Lukrieren von Wettbewerbsvorteilen auch intern.

Produktivität ist oberstes Gebot. Führung zeichnet sich durch Wettbewerb aus und

verlangt die Ausrichtung aller Prozesse nach Produktivitätsraten und Marktanteilen.

Clan: Dieser Typ basiert auf dem Familiengedanken. Das „Wir-Gefühl“ steht im

Vordergrund und Teamwork und Commitment zeichnen die Zusammenarbeit aus.

Die gemeinsame Wertebasis bildet ein zentrales Element und ManagerInnen

verstehen sich häufig als MentorInnen. Effektivität wird durch das gemeinsame

Erreichen der Ziele gesichert und Loyalität zeigt sich auch durch stabile

Zusammenarbeit mit Partnern.

155 hier werden von den Autoren für Flexibilität beispielhaft Nike und Microsoft genannt, für Stabilität wird Boing als Beispiel angeführt.

156 ebenfalls Beispiele der Autoren


73

Adhokratie: Dieser jüngere Typ hebt sich von der Hierarchie ab, da es keine festen

Regeln und zentralisierten Kräfte gibt, sondern Veränderung im Vordergrund steht.

Rasante Entwicklungen bedürfen rascherer Reaktionszeiten, die Orientierung nach

der Umwelt bildet eine zentrale Größe. Der Gedanke der Clans wird abgelöst von

kurzfristigen Projektteams, die schnelle Entscheidungen unter Unsicherheit treffen

können und rasch reagieren. Visionäre, innovative Führung, die häufiger wechselt

zeichnet diesen Typ aus.

Wie erläutert heben sich die verschiedenen Typen auch anhand ihrer

Organisationsstrukturen voneinander ab. Projektorganisationen geben per se andere

Verhaltens-, Führungs-, und Kommunikationsstrukturen vor als beispielsweise

divisionäre Strukturen. Die Einteilung von Cameron/Quinn verdeutlicht den

Zusammenhang zu Struktur und intendierten Verhaltensvorstellungen. Durch die

Festlegung von Strukturen manifestieren sich einige Funktionen der

Unternehmenskultur – zum Beispiel: Identitätsstiftung, Orientierungsfunktion,

Integrationsstiftung, Komplexitätsreduktionsfunktion, Konfliktregelungsfunktion,

Ordnungsfunktion, Legitimationsfunktion.

Da es sich bei den Strukturen um Abbildungen einer kognitiven Wirklichkeit handelt,

kann abgeleitet werden, dass die jeweilige Interpretation und damit verbunden die

Bedeutung für die eigenen Handlungsalternativen und Handlungsspielräume offen

ist. Somit müssen die formal abgebildeten Strukturen nicht zwangsläufig der

Realität entsprechen. Die Interpretation und die tatsächlichen Interaktionen können

davon abweichen. Ähnlich der Beschreibung formeller und informeller

Kommunikationskanäle kommt es neben den objektiv dargestellten Strukturen

aufgrund der Interaktionsspielräume und der Interpretationen zu informellen

Strukturen. Eine Anpassung offizieller Strukturen bedeutet nicht zwangsläufig eine

Verschiebung der intendierten Veränderungen. Es ist daher wichtig die informellen

Strukturen zu kennen. Dies betrifft die Kenntnisse über die Verteilung der

Machtverhältnisse und die Kenntnisse zur Existenz informeller Gruppen.

Nach Ansicht der Autorin ist es für das Unternehmen wichtig zu erkennen, welcher

Typ Unternehmen bisher verkörpert wurde und wie stark die Unternehmenskultur

im Unternehmen verankert ist. Vor allem auch die informellen Strukturen stellen


74

einen wesentlichen Faktor dar. Es wird unterstellt, dass je komplexer die Strukturen

sind, desto aufwändiger wird die Steuerung und die Adaption vorhandener

Strukturen.

Für den Beginn der Post Merger Phase können zusammenfassend besonders

folgende Faktoren abgeleitet werden:

Ø Kenntnisse bezüglich des eigenen Unternehmenstypus

Ø Kenntnisse über die Stärke der eigenen Kultur und Struktur

Ø Kenntnisse über informelle Strukturen

2.3.5. Personal

„Sämtliche Aktivitäten des Personalmanagements prägen das Verhältnis

zwischen MitarbeiterInnen und Unternehmen und damit auch die

Unternehmenskultur.“157

Diese Aussage unterstreicht den engen Zusammenhang zwischen Human Ressource

und Culture. Im Sinne der objektivistischen Sichtweise stellt Personalmanagement

ein direktes Einflusstool zur Steuerung von Unternehmenskultur dar.

Für die Beurteilung des Humankapitals im Zuge einer Due Diligence kann eine HR

Due Diligence durchgeführt werden158. Sie wird in der Pre Merger Phase eingesetzt

um die Chancen und Risiken für die bevorstehende Transaktion für diesen Bereich

abzuschätzen. Wesentliches Anliegen einer HR Due Diligence ist die Einbeziehung

der spezifischen Belange des HR in den M&A Prozess. Zusammenfassend werden

diese Belange in den Funktionen des Human Ressource Managements im Michigan

Ansatz dargestellt. 159 Zu ihnen zählen: Personalplanung, Personalauswahl,

Leistungsbeurteilung, Belohnung und Anreize sowie Personalentwicklung. Dabei

werden in dem Prozess neben den MitarbeiterInnendaten, Beschäftigungs-

157 Arlinghaus & Lübbert, 2007: 172 158 vgl. Blöcher, 2008 159 vgl. Tichy et. al., 1982 zitiert in Ridder, 2013: 83


75

bedingungen, gewerkschaftliche Organisation/Betriebsrat sowie bestehende HR

Systeme geprüft.160

Für die Kulturintegration können aus diesem Datenpool wichtige Informationen

entnommen werden wie zum Beispiel Stimmungslage im Unternehmen anhand von

Fluktuationsraten und Krankenstandsdaten; Gratifikations- und Entlohnungssystem

zur Beurteilung der Wertschätzung von und dem Umgang mit MitarbeiterInnen.

„Das Personalmanagement (=Human Ressource Management) basiert auf einer

Führungsphilosophie, die eng mit der Unternehmenskultur, der strategischen

Unternehmensführung und der organisatorischen Gestaltung verknüpft ist und

die langfristige Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und

motivierten Mitarbeitern anstrebt, wobei individuelle, organisationale und

gesellschaftliche Ziele miteinander im Einklang stehen müssen […].“161

In Ableitung dieser Aufgaben besteht auch in einem M&A die Hauptaufgabe des

Personalmanagements in der optimalen Stellenbesetzung in quantitativer und

qualitativer Hinsicht. Das Strategic Human Ressource Management liefert darüber

hinaus den direkten Zusammenhang zwischen den Unternehmenszielen und den

davon abgeleiteten HR Strategien. Eine vertikale Abstimmung zwischen der

Personalstrategie und der Unternehmensstrategie einerseits und eine horizontale

Abstimmung aller personalwirtschaftlichen Instrumente im Sinne zugrundeliegender

Zielgröße stellen den Idealfall des Einsatzes von HR Instrumenten dar162.

Die Rollen, welche das Strategic Human Ressource Management dabei übernimmt,

kann in vier Teilbereiche gesplittert werden: (1) strategischer Partner der

Unternehmensleitung, (2) administrativer Expert für HR Geschäftsprozesse, (3)

employee champion (= Fürsprecher der Beschäftigten) im Bezug auf die Bedürfnisse

der MitarbeiterInnen, und (4) change agent für Veränderungsprozesse.163

160 vgl. Nagel, 2007 161 Zaugg, 2009: 52 162 vgl. Ridder, 2013 163 vgl. Gut-Villa zitiert in Picot, 2008: 502f; Ulrich, D. zitiert in Rosenberger, 2013: 11


76

Als (1) strategischer Partner der Unternehmensleitung ist es die Aufgabe die

Unternehmensstrategie in die HRM – Strategie zu übersetzen. Hier wird der enge

Zusammenhang zum Bereich Strategie und Mission deutlich.

Fortsetzung zum Bsp. 1 Kap. 2.3.1.: Das Verhalten ist so auszurichten, dass eine

weltweite Marktführerschaft realisiert werden kann. Als Folge werden

personalpolitische Strategien wie Entlohnungssystem des Managements oder

Weiterbildungsprogramme den Wachstumszielgrößen angepasst. Zum Beispiel

gibt es prozentuelle Boni für erreichte Umsatzziele.

Als (2) administrativer Experte für HR Geschäftsprozesse übernimmt es jene

Aufgaben, die im Michigan Ansatz genannt wurden. Sie entsprechen den klassischen

Vorstellungen der Personalverwaltung.164

Bezüglich der Quantität und Qualität der MitarbeiterInnen ist zunächst der zu

erwartende Bedarf zu ermitteln. Hier kommt dem HR eine besondere Bedeutung zu.

Dabei wird zurückgegriffen auf die Pre-Phase und Transaktionsphase. In diesen

Phasen wurde in Abstimmung mit der Geschäftsleitung zumeist bereits ein Projekt

definiert, oder zumindest eine Klärung dahingehend getroffen, wie sich das

Projektteam zusammensetzen wird.165 Daher erscheint eine Abstimmung zwischen

dem Projektteam und der HR erforderlich, wenn es um die Ressourcenplanung geht.

Vielfach werden an dieser Stelle auch externe Unterstützungen hinzugezogen. Die

Bedarfsplanung ist abhängig vom Ausmaß der zu erwartenden Veränderung. Da in

der Post Merger Phase Veränderungen in größerem Ausmaß wahrscheinlich sind und

häufig eine endgültige Zielvorstellung nicht vorhanden ist, könnte eine rollende

Planung ein adäquates Mittel im Umgang mit sich ständig verändernden

Anforderungen darstellen. Die Feststellung des vorhandenen Human Capitals in den

Dimensionen, Quantität und Qualität steht im Zusammenhang mit dem

vorhandenem Know How.

164 vgl. dazu Lawler, 2005 165 siehe dazu Kap. 2.1.5.


77

Im Sinne des (3) employee champion bildet HRM eine Schnittstelle zwischen

MitarbeiterInnen und Führungsebene. Hier nun findet sich eine wertvolle Quelle zur

Steuerung der Unternehmenskultur sowie der Übergang zur individuellen Ebene.

Ausgehend vom Gedanken, dass sich die Unternehmenskultur an den Werten

orientiert und sich niederschlägt in den gemeinsamen Annahmen und

Verhaltensmustern ihrer TeilnehmerInnen, bietet sich an dieser Stelle die

Möglichkeit einzugreifen. Kultursteuernde Maßnahmen können an dieser Stelle

angeknüpft werden. Das Führungsteam kann durch „Sense giving“ 166 das

entwickelte Bild der Vision und deren Ziele an die Teammitglieder weitergeben über

die Hebel der HR Funktionen, wie Belohnungssysteme, Zielvereinbarungen,

Führungskräfteentwicklung.

Als (4) change agent übernimmt das HR wesentliche operative Aufgaben in der

Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen.


folgende relevante Faktoren für den Bereich Personal angeführt werden:

Ø Kenntnisse der zukünftigen Unternehmenspersonalstrategie

Ø Schlüsselpositionen planen

Ø Kenntnisse über Steuerungsmöglichkeiten kultureller Maßnahmen

Ø Abstimmung personalpolitischer Instrumente mit Zielgrößen

2.3.6. Zeitgestaltung und finanzielle Ressourcen

Zusätzlich zu der Erarbeitung der Faktoren basierend auf den Integrationsebenen

seien an dieser Stelle noch zwei weitere Faktoren angeführt – die Zeitdimension und

der finanzielle Rahmen.

In der erarbeiteten Literatur finden sich zum Thema Zeitmanagement und

finanzielle Ressourcen erstaunlich geringe Angaben. Betont wird allerdings immer

wieder, dass ausreichende Ressourcen vorhanden sein müssen 167 . Vor allem

Zeitressourcen bilden häufig Engpässe. Die Dringlichkeit eines M&A Prozesses bringt

166 vgl. Güttel, 2013 167 vgl. Habeck/Frohn & Walleyo, 2013


78

regelmäßig den Umstand mit sich, dass Zeit knapp bemessen ist und die Dauer für

Veränderungsprozesse unterschätzt wird.

Allgemeine Aussagen dazu fehlen vermutlich auch aus dem Grund, als die Umstände

jedes M&A Prozesses einzigartig sind und daher in Ausmaß und Zeit erheblich

variieren. Daher kann lediglich festgehalten werden, dass diese Voraussetzungen

geprüft und entsprechend berücksichtigt werden müssen. Externe RatgeberInnen

können dabei jedenfalls Quelle für nötige Information und Erfahrungswerte

darstellen168.


folgende Faktoren abgeleitet werden:

Ø Prüfung der zeitlichen Reserven

Ø Prüfung der finanziellen Möglichkeiten und Budgetierung in der Planung

Ø Kenntnisse über externe RatgeberInnen und Möglichkeiten der

Implementierung externen Know Hows

2.3.7. Zusammenfassende Darstellung

Nach der Analyse der Faktoren nach Integrationsebenen haben sich eine Reihe von

Punkten angesammelt, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen.

Zusammenfassend werden sie im Folgenden noch einmal dargestellt.

Strategie Ø Mission und Vision sind bekannt

Ø Grundüberlegungen der wirtschaftlichen Strategie sind

bekannt

Ø Kenntnisse bezüglich des geplanten Integrationsgrades

sind vorhanden

Führung Ø Erfahrungen im Umgang mit M&A Prozessen

Ø Kenntnisse über Integrationsinstrumente

Ø Kenntnisse über den Ablauf von Integrationsprozessen

168 ebd.


79

Ø Wissen über mögliche Fehlentwicklungen der

Unternehmenskultur in kritischen Phasen

Ø Kenntnisse über die vorhandenen sozialen Systeme im

Unternehmen

Ø Kenntnisse über Kulturunterschiede

Ø Kenntnisse über die sozialen Fähigkeiten der

MitarbeiterInnen, insb. Cross Cultural Skills

Ø Offenheit für neue Erfahrungen

Ø Veränderungswilligkeit/Flexibilität

Ø Adaptivität

Kommunikation Ø Kenntnisse bezüglich vorhandener

Kommunikationsnetzwerke – formell und informell

Ø Schlüsselpositionen in Kommunikationsnetzwerken

identifizieren

Ø Transparenz und Klarheit in den Botschaften

Ø Verunsicherungen vermeiden durch Aufklärung

Ø Kommunikationspläne erarbeiten

Ø Kontinuität

Ø Besonderheiten der eigenen Kommunikation kennen –

Nomenklatur und Symbole

Ø Abstimmung mit Kommunikationsmanagement

Organisations-

strukturen

Ø Kenntnisse bezüglich des eigenen Unternehmenstypus

Ø Kenntnisse über die Stärke der eigenen Kultur und Struktur

Ø Kenntnisse über informelle Strukturen

Personal Ø Kenntnisse der zukünftigen Unternehmenspersonalstrategie

Ø Schlüsselpositionen planen

Ø Kenntnisse über Steuerungsmöglichkeiten kultureller

Maßnahmen

Ø Abstimmung personalpolitischer Instrumente mit

Zielgrößen


80

Zeit und Finanzen Ø Prüfung der zeitlichen Reserven

Ø Prüfung der finanziellen Möglichkeiten und Budgetierung in

der Planung

Ø Kenntnisse über externe Ratgeber und Möglichkeiten der


Tab 2: Analyse der Faktoren zur Steuerung der Unternehmenskultur in der Post Merger Phase

Die anschließende Fallstudie wird unter anderem die hier aufgelisteten Faktoren

empirisch untersuchen. Geprüft werden soll, ob die erarbeiteten Faktoren in der

Praxis steuerbare Elemente darstellen. Ist dies der Fall, können darauf aufbauend

Maßnahmen ergriffen werden, die gezielt an diese Faktoren anknüpfen und dazu

beitragen, Fehlfunktionen am Beginn der Post Merger Phase möglichst gering zu

halten. Dafür werden forschungsleitende Frage formuliert.

3. METHODISCHER RAHMEN

Für die empirische Untersuchung wurde ein Unternehmen der Chemiebranche

gewählt. Gründe dafür und eine Beschreibung der Ausgangslage sollen im Anschluss

erläutert werden. Danach erfolgt die Herleitung der forschungsleitenden

Fragestellungen und eine Beschreibung der Vorgehensweise. Schließlich werden die

Ergebnisse der Analyse präsentiert um Schlussfolgerungen ziehen zu können.

3.1. Ausgangslage und Problemstellung

Eine Studie von M&As der chemischen Industrie von Lodorfos (2006)169 ergab, dass

Kulturunterschiede einen Schlüsselfaktor in der Integrationsphase bilden. Weiters

wurde festgestellt, dass viele ManagerInnen durchaus Kultur als Einflussfaktor

erkennen, dennoch dieser Tatsache wenig Aufmerksamkeit schenken. Aus diesem

Hintergrund heraus und aufgrund der Branchenentwicklung wurde für die

169 Lodorfos et. al., 2006


81

empirische Untersuchung ein Unternehmen der chemischen Industrie gewählt. DPx

Fine Chemicals ist ein Unternehmen am Standort Linz, welches auf eine lange

Entwicklung zurückblickt. Das Besondere dieses Unternehmens ist, dass es eng

verknüpft ist mit der Entwicklung der chemischen Industrie in Österreich. Der

Standort Linz wurde bereits 1939 als wichtiger Industriestandort erkannt. Er bot

einstmals eine ideale Kombination der Ressourcen Rohstoff, wie Eisenerz, Kohle,

Kalk, sowie einer entsprechenden Infrastruktur wie die Donau und die

Westbahnstrecke als Anschlussstellen für Verkehr. Nach der Gründung des

Stickstoffwerkes Ostmark AG 1939 erlebte der Standort viele Änderungen im Laufe

der Jahre bis 1993 erstmals Teile des Standortes an ein ausländisches Unternehmen

abgegeben wurden. Teile der damaligen Chemie Linz wurden in Agrolinz Melamin

GmbH umbenannt und die verbleibende Chemie Linz, der Bereich Feinchemikalien,

wurde 1996 an den holländischen Konzern DSM N.V. veräußert. Seit 1996 firmierte

das Unternehmen unter dem Namen DSM Fine Chemicals Austria GmbH (DFCA). Im

März 2014 erfolgte die Fusionierung mit dem 1974 gegründeten amerikanischen

Unternehmen Patheon, welche nun unter der DPx Holdings B.V. zusammengefasst

werden. Gemeinsam mit Banner Life Sciences verfügt der Konzern über weltweite

Standorte. Die Fusion erfolgte durch die Übernahme durch JLL (Jones Lang LaSalle

Investment). Dabei kam es zu einer freundlichen Übernahme durch JLL, welche nun

51 % des Unternehmens besitzen. Der Standort Linz der DSM wurde in das

Unternehmen DPx Fine Chemicals Austria GmbH & CO KG überführt. Dieses wurde

eingegliedert in den Patheon Konzern, der im Juli 2016 an die New Yorker Börse

ging. Für die Forschungsarbeit wurde die freundliche Übernahme im Jahr 2014 als

Untersuchungsgegenstand herangezogen.

Am Standort werden ca. 950 MitarbeiterInnen beschäftigt. DPx bietet für weltweite

Kunden Prozess- und Produktentwicklungen sowie die Herstellung chemischer

Zwischenprodukte für die Pharma-, Lebensmittel und Agroindustrie an.

Die historische Entwicklung des Standorts zeigt, dass das Unternehmen und seine

Produktion in hohem Maße standortgebunden und stabil ist. Durch die relativ

langfristig notwendige Planung und Entwicklung sowie Produktion der Güter und der

hohen Standardisierungsanforderungen treten Veränderungen im

Produktionsprozess nur langsam ein. Daher besteht die Möglichkeit, dass andere


82

Veränderungen verstärkt wahrgenommen werden. Um die Art der Übernahme

genauer zu beschreiben, soll im Anschluss auf die Kategorisierung nach Jansen

zurückgegriffen werden.

Der Kategorisierung Jansens170 folgend lässt sich die Übernahme wir folgt darstellen:

1. Typus des Zusammenschlusses Akquisition

2. Partnersymmetrie aus Sicht des Verkäufers

Unterordnung

3. Finanzierung Private Equity Finanzierung

4. Vortragsweise beim Ziel-Management

Freundliches Take Over

5. Vortragsform Direktangebot an Verkäufer

6. Erwerbstyp Finanzinvestor +Strategischer Investor

7. Wertschöpfungsrichtung Vor- und nachgelagerte Prozesse

8. Zielsetzung/Motive k.A.

9. Nationalität Grenzüberschreitender Zusammenschluss

10. Exit IPO

Tab 3: Klassifizierung des Fallbeispiels

Die Angaben wurden den Interviews und der Website171 entnommen. Bei dem M&A

handelte es sich um eine freundliche Übernahme.

Da diese Arbeit eine Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur im

Akquisitionsfall darstellt und ein Prozess analysiert werden soll, eignet sich das

gewählte Unternehmen als Veranschaulichungsobjekt, da es bereits zwei Mal Teil

einer M&A war und sich zum Zeitpunkt der Untersuchung gerade in der Post Merger

Phase befand. Bei der ersten Kontaktaufnahme zum Unternehmen wurde der

abgewickelte M&A Prozess als erfolgreiches Beispiel der chemischen Industrie

dargelegt.

170 siehe Kap. 2.1.1. 171 vgl. Patheon, 2017


83

3.2. Forschungsfragen und Ziele

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur im Falle einer freundlichen Übernahme

in der Post Merger Phase eines M&A Prozesses und welche Faktoren können in

dieser Phase zur Minimierung von Fehlfunktionen der Kultur beitragen?

Die Forschungsarbeit setzt sich aus zwei Teilfragen zusammen. Im theoretischen

Teil erfolgte zunächst eine Auseinandersetzung mit dem M&A Prozess und der

Unternehmenskultur allgemein. Es wurden Fehlfunktionen analysiert und Ursachen

dafür in der Post Merger Phase erforscht. Im Anschluss wurden Einflussfaktoren

nach verschiedenen Einflussebenen untersucht und wichtige Faktoren für die

Entwicklung der Unternehmenskultur herausgearbeitet. In der empirischen Analyse

soll die Rolle der Kultur und der Zusammenhang zwischen den Auslösern der

Fehlfunktionen und den Faktoren für den Fall eines freundlich übernommenen

Unternehmen erforscht werden. Da die Arbeit neben der Analyse der Rolle der

Unternehmenskultur auch die Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen in der

Post Merger Phase durchleuchtet, lassen sich aus den zwei Fragen der

Forschungsarbeit weitere Unterfragen ableiten. In zwei Frageblöcken werden

forschungsleitende Fragen formuliert:

Teil 1 „Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur im Falle einer freundlichen

Übernahme in der Post Merger Phase eines M&A Prozesses?“

Die im theoretischen Teil erarbeiteten Ursachen für Fehlfunktionen der Kultur bilden

die Grundlage zur Ableitung der forschungsleitenden Fragen.

Frage 1

„Löst das Zusammentreffen zweier Unternehmenskulturen in einem M&A in

einem übernommenen Unternehmen Unsicherheiten aus, die sich in Form

von Fehlfunktionen der Unternehmenskultur widerspiegeln?“

Frage 2

„Lösen Signing und Closing eines M&A unmittelbare kulturelle

Veränderungsentwicklungen im übernommenen Unternehmen aus?“


84

Frage 3

„Hat die gewählte Integrationsstrategie des M&A einen Einfluss auf die

Unternehmenskulturentwicklung eines übernommenen Unternehmens?“

Frage 4

„Lösen Asymmetrien im Informationsstand in einem übernommenen

Unternehmen Unsicherheiten aus, die sich in Form von Fehlfunktionen der

Unternehmenskultur widerspiegeln?“

Die Beantwortung dieser Fragen stellt das erste Teilziel der Analyse dar. Das zweite

Teilziel ist das Aufspüren der Faktoren, welche Beachtung finden sollten zur

Minimierung von Fehlfunktionen der Unternehmenskultur.

Teil 2 „Welche Faktoren können in dieser Phase zur Minimierung von Fehlfunktionen

der Kultur beitragen?“

Frage 5

„Welche steuerbaren Faktoren lösen in den Integrationsebenen

Fehlfunktionen aus?“

Frage 6

„Welche Faktoren können zur Minimierung von Fehlfunktionen der

Unternehmenskultur beitragen?“

Für beide Ziele wird im Anschluss die Vorgangsweise der Datenerhebung und

Auswertung näher erläutert.

3.3. Vorgehensweise

Bei der empirischen Untersuchung kommt in dieser Arbeit eine Fallstudie zum

Einsatz. Dabei geht es um eine ganzheitliche Analyse eines einzelnen

Unternehmens. Fallstudien sind ein spezielles komplexes Instrument der

empirischen Sozialforschung, die sich der Techniken Befragung, Beobachtung und


85

Inhaltsanalysen bedienen. Dabei wird der Standardisierungsgrad relativ niedrig

gehalten, „damit können nur relativ geringe Ansprüche an die Objektivität,

Reliabilität und teilweise auch an die Validität [von Fallstudien] gestellt werden.“172

Andererseits erfüllt die Fallstudie wichtige Funktionen. Vorteil der Methode sind die

Erkundung unklarer Sachverhalte, die Analyse typischer oder besonders seltener

Fälle und die Veranschaulichung bestimmter Ereignisse und Zusammenhänge.

Außerdem eignet sich diese qualitative Methode besonders bei der Analyse von

Kulturen und bei Untersuchungen mit explorativen Absichten173.

Ablauf

1. Vorbereitungsphase: Literaturrecherche, Kontaktaufnahme mit Unternehmen,

Theorieerarbeitung, Vorbereitung Interviews

2. Durchführungsphase: Durchführung Interviews, Fortsetzung theoretischer Teil,

Festlegung Auswertungsverfahren, Transkription

3. Auswertungsphase: Zwei Durchläufe der Auswertung nach Kategorien entlang der

forschungsleitenden Fragenblöcke, strukturierte Inhaltsanalyse und

Feinstrukturanalyse, Datenverarbeitung und Ermittlung der empirischen

Ergebnisse, Schlussfolgerungen und Fertigstellung der Arbeit

Bezüglich der Wahl der Instrumente wurde auf qualitative Methoden

zurückgegriffen. In Form von problemzentrierten Interviews174 wurden mithilfe eines

Interviewleitfadens offene Fragen formuliert. Bei der Auswahl der

InterviewpartnerInnen wurden in Abstimmung mit der Personalleitung Personen

gewählt, die aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens kamen, direkt an der

Umsetzung der Integration beteiligt waren und zumindest fünf Jahre im

Unternehmen waren. Alle waren Teil des lokalen Management Teams. Diese

172 Häder, 2015: 358f 173 ebd. 174 vgl. Diekmann, 2009: 542f


86

Kriterien wurden gewählt um ausreichende Kenntnisse über das Unternehmen und

den Verlauf des M&A voraussetzen zu können.175

Die sechs Einzelinterviews wurden im Zeitraum Jänner – Februar 2016 am

Betriebsstandort durchgeführt und mittels Tonaufnahme aufgezeichnet. Die

Zeitpunkte wurden mit der Personalabteilung abgestimmt und so gewählt, dass die

GesprächspartnerInnen ausreichend Zeit hatten und ein ruhiges Gesprächsklima

zustande kommen konnte.

Ein Interviewleitfaden176 wurde zugrunde gelegt und der Personalabteilung vorab

zur Verfügung gestellt. Für die Planung wurde eine Dauer von ca. einer Stunde

angesetzt. Es wurden direkte Fragen für die Gesprächseröffnung und Kontrolle der

Kriterien der gewählten Interviewpartner zum Einstieg gewählt und danach offene

Fragen gestellt um den InterviewpartnerInnen die Gelegenheit zu geben, ausführlich

zu erzählen. 177 Die Fragen wurden je nach Verlauf des Interviews um

Verständnisfragen oder Rückspiegelungen erweitert. Nach der Transkription aller

Interviews werden in einem ersten Schritt alle Inhalte herausgestrichen, dessen

Ergebnis aus Fragen resultieren, die nachträglich als suggestiv zu klassifizieren sind.

Dieser Schritt ist nötig, da durch die Form des Leitfadeninterviews im Verlauf des

Gespräches Fragen entstehen können, die unter Berücksichtigung des

wissenschaftlichen Anspruchs den Kriterien Objektivität, Reliabilität und Validität

nicht Stand halten.

Für die Auswertung der Daten wurden zwei verschiedene Analyseverfahren

angewendet. Die Texte wurden zweimal analysiert. Zum einen wurde eine

strukturierte Inhaltsanalyse 178 , zum anderen eine Feinstrukturanalyse 179 vorge-

nommen. Dies wurde notwendig, da die forschungsleitenden Fragen in zwei

unterschiedlichen Frageblöcken formuliert wurden.

175 Die Namen und Positionen der InterviewpartnerInnen dürfen aufgrund einer unterzeichneten Geheimhaltungserklärung hier nicht genannt werden.

176 siehe Anhang 177 Erfüllung der Erzählprinzips vgl. Lamnek, 2010: 332ff 178 vgl. Mayring, 2008 179 vgl. Froschauer & Lueger, 2009


87

Abb. 14: Methodische Vorgehensweise der empirischen Analyse

Für den ersten Frageblock wurde die strukturierte Inhaltsanalyse als Verfahren

gewählt, wobei nachfolgende Kategorien herangezogen wurden:

K1: Aussagen, die Unsicherheiten durch das Zusammentreffen der Kulturen

aufzeigen oder widerlegen.

K2: Aussagen, die eine unmittelbare Veränderung der Werte, Normen oder

Standards nach dem Signing und Closing bestätigen oder negieren.

K3: Aussagen, die die Wahl einer bestimmten Integrationsstrategie bestätigen oder

negieren.

K4: Aussagen, die einen Zusammenhang zwischen der Integrationsstrategie und der

Unternehmenskultur bestätigen oder widerlegen.

K5: Aussagen, die Asymmetrien im Informationsstand bestätigen oder negieren.

K6: Aussagen, die Unsicherheiten aufgrund von Informationsasymmetrien ausgelöst

haben, bestätigen oder widerlegen.


88

K7: Aussagen, die auf Fehlfunktionen der Unternehmenskultur schließen lassen oder

Verbesserungen der Unternehmenskultur bestätigen.

Damit eine Kategorie aussagekräftig wird, wird vorab festgehalten, dass zumindest

die Hälfte der befragten InterviewpartnerInnen Aussagen dazu getroffen haben

müssen. Damit wird verhindert, dass lediglich Einzelaussagen eine Kategorie

bestimmen.

Für die Kategorisierung soll gelten: Eine Zuordnung erfolgt nach inhaltlicher

Interpretation eines Textbausteins. Dieser muss sich sinngemäß einer Kategorie

zuordnen lassen können. Formal werden Textbausteine in eine Tabelle übertragen

und nach Kategorie zusammengeführt. Jede Textstelle wird analysiert und in einer

Inhaltsanalyse in eine Sinneinheit überführt. Jede Kategorie erhält eine eigenes

Tabellenblatt (Tabellenblätter K1- K7), Spalte A zeigt die Textstelle an, Spalte B

entspricht dem Textausschnitt und Spalte C der Sinninterpretation. Ähnliche

Sinneinheiten werden im Folgeschritt zusammengefügt und zur Ergebnisdarstellung

verarbeitet.

Beispiel:

K1 Aussagen, die Unsicherheiten durch das Zusammentreffen der Kulturen


Textstelle 1:

„Bin informiert worden von meinem Chef damals, dass da was läuft und dass da was

auf uns zukommt.“ (A2, Z 39-40)180

Textstelle 2:

„Aber die ersten Townhallmeetings, die man gemacht hat, wie sich die Firma

vorgestellt hat, ich würde sagen, die Stimmung war da schon abwartend, allerdings

positiv.“ (A5, Z 253-254)

180 Die Angaben der Interviewzitate setzen sich wie folgt zusammen: A1-6 steht für das jeweilige Einzelinterview, Z... steht für die Zeilennummerierung der Interviewtranskription


89

Inhaltsanalyse:

Für beide Textstellen wurde interpretiert: „Unsicherheit bezüglich der Zukunft“

Zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragen werden ebenso

Verarbeitungsregeln festgelegt.

Frage 1 soll durch die Interpretation der Kategorie K1 und K7 beantwortet werden.

Frage 2 soll durch die Interpretation der Kategorie K2 beantwortet werden.

Frage 3 soll durch die Interpretation der Kategorien K3, K4 und K7 beantwortet

werden.

Frage 4 wird durch die Interpretation der Kategorien K5, K6 und K7 beantwortet.

Jedes Interview wird jeweils auf der Suche nach einer Kategorie durchgearbeitet.

Sohin wird jedes Interview sieben mal gelesen und analysiert.

Für den zweiten Fragenblock werden im Sinne einer Feinstrukturanalyse die Texte

paraphrasiert und in Sinneinheiten zerlegt. Da die Forschungsarbeit nach

Integrationsebenen unterscheidet, wurde auch hier der Text nach Kategorien

extrahiert und paraphrasiert. Zusätzlich zu den erarbeiteten Integrationsebenen

wurde noch die Kategorie Verlauf hinzugefügt, um ein umfassendes Bild des

Fallbeispiels zu erlangen und widergeben zu können.

Kategorie 8: Verlauf

Kategorie 9: Strategie

Kategorie 10: Führung

Kategorie 11: Kommunikation

Kategorie 12: Strukturen

Kategorie 13: Personal

Kategorie 14: Zeit


90

Für jede Kategorie wurde ein eigenes Tabellenblatt angelegt. Spalte A gibt die

Textstelle wieder, Spalte B die Sinninterpretation. Die Interpretation der Aussagen

werden dann verglichen mit den erarbeiteten Faktoren zur Kulturentwicklung.

4. ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Entsprechend dem Analyseverfahren wird das Auswertungsverfahren ebenfalls in

zwei Einheiten getrennt. Zunächst werden im Anschluss die Ergebnisse des ersten

Durchlaufs dargestellt entlang der Kategorien.

4.1. Interviewdatenanalyse Teil 1

Um den Umfang der Auswertung darzulegen seien zunächst einige

Auswertungsdaten zusammengefasst.

Für jede Kategorie wurden zumindest elf Textstellen gefunden. Insgesamt wurden

220 Textstellen gefiltert. Im Durchschnitt wurden 31,43 Textstellen je Kategorie

ermittelt. Die größte Anzahl von Textstellen wurde für Kategorie K2 mit 85 Stellen

festgehalten. Für die Kategorien K1, K2, K5 und K7 wurden in allen Interviews

Textstellen gefunden, während bei Kategorie K6 lediglich drei, bei K3 vier und bei

K4 fünf Interviewpartner dazu Aussagen gemacht haben.

Bei der folgenden Zusammenfassung der Aussagen zu den einzelnen Kategorien

werden am Ende jeweils beispielhaft zugrundeliegende Textstellen beigefügt.

Zusammenfassung Kategorien K1

K1: Aussagen, die Unsicherheiten durch das Zusammentreffen der Kulturen


Es wurden 16 Textstellen ermittelt, wobei 13 Unsicherheiten bekräftigen, 2

Unsicherheiten widerlegen und 1 Stelle neutral formuliert. Unsicherheiten wurden in

mehreren Bereichen entdeckt. Zunächst gab es Aussagen zu einer allgemein

empfundenen Unsicherheit. Darüber hinaus wurden konkrete Angaben zu

bestimmten Bereichen getroffen. Es konnte festgehalten werden, dass


91

Unsicherheiten empfunden wurden in Bezug auf personelle Veränderungen und

Arbeitsklima, ebenso wie zukünftige Entwicklungen, mögliche Strukturanpassungen

und finanzielle Veränderungen. Freude wurde über den neuen Partner ausgedrückt,

ebenso wie der Aufbruch in eine neue Umgebung. Die Stimmung war durchwachsen.

Unsicherheiten, die durch das Zusammentreffen der Kulturen entstehen

Allgemeine Unsicherheiten im Bereich Arbeitsklima

bezüglich der Zukunft finanzieller Veränderungen

bezüglich zukünftiger Strukturanpassungen personeller Veränderungen

Tab 4: Unsicherheiten beim Zusammentreffen der Kulturen

Allgemeine Unsicherheiten

„[...] man sitzt zwischen zwei Stühlen.“ (A6, Z 48)

Unsicherheiten bezüglich der Zukunft

„Bin informiert worden von meinem Chef damals, dass da was läuft und dass

da was auf uns zukommt.“ (A5, 2, Z 39-40)

Unsicherheiten bezüglich zukünftiger Strukturanpassungen

„[...] was heißt das für jeden Bereich. Das war nicht klar oder relativ lange

unklar. (A2, Z 327-328)

Unsicherheit im Bereich Arbeitsklima

„Natürlich Unsicherheit Veränderung. Aber das war schon ein Punkt der so

ablehnen oder so was würde ich nicht sagen. Dass da die Stimmung

ablehnend war.“ (A2, Z 201-202)

Unsicherheit bezüglich finanzieller Veränderungen

„Weil natürlich das so ressourcenintensiv war, das sind Sachen, die nicht

budgetiert waren und auch nicht geplant waren.“ (A2, Z 472-473)

Unsicherheit bezüglich personeller Veränderungen

„Es waren wieder viele Leute von Patheon da, wo wir dann auch nie genau

gewusst haben, was machen die genau.“ (A3, Z 181-182)

Aussagen, die Unsicherheiten widerlegen

„[...] dann doch eine westliche Firma geworden. Und das war wirklich positiv

überraschend und auch im Pharmabereich, was gut war für einen Teil des

Linzer Standortes.“ (A3, Z 92-93)


92

Zusammenfassung Kategorie K2

K2: Aussagen, die eine unmittelbare Veränderung der Werte, Normen oder

Standards nach dem Signing und Closing bestätigen oder negieren.

Für diese Kategorie wurden 85 Textstellen gefunden, wobei 69 Änderungen

angeben, während 12 auf keine Änderungen schließen lassen. Vier Textstellen

verdeutlichen langsame Änderungen, die sich in unterschiedlichen Ebenen

allmählich verbreitern.

Änderungen traten sofort sichtbar über neue Desktophintergründe ein. Ein neuer

Wertekatalog wurde vorgestellt und es wurden klare Vorstellungen vermittelt in

Townhallmeetings. Dabei wurde klar, dass der Fokus neu ausgerichtet wurde, eine

hohe Kundenorientierung wurde eingeführt und Abläufe beschleunigt.

Entscheidungen wurden rascher getroffen und Meetingstrukturen wurden angepasst.

Qualität wurde als besonderes Wertkriterium herausgestrichen. Eine Anpassung des

Reportingsystems wurde angestrebt und direkte Kommunikation auch international

gefordert. Dabei wurde rasch ein Teil des Headquarters aufgelöst und eine Kultur

des „hire and fire“ eingeführt. Commitment wurde in den Bonusplänen der

MitarbeiterInnen einbezogen. Personalentwicklungsprogramme wurden ersetzt. Das

Organigramm sollte schrittweise schlanker werden. Andere Normvorgaben blieben

unverändert. Der Produktionsbereich hat sich über Wochen und Monate hinaus nicht

verändert. SchichtmitarbeiterInnen waren von der Fusion anfangs nicht betroffen.

Der zeitliche Aufwand aufgrund der Einführung der Veränderungen ist gestiegen. Es

wurde stressiger.

Veränderungen beim Zusammentreffen der Kulturen

Änderung der Vision Rangänderung der Werte – Zeit

Allgemeine Änderung der Kultursicht Standardänderungen im Bereich

Prozesse

Änderung des Arbeitsklimas Standardänderungen im Bereich

Sicherheit

Änderung Artefakte

Änderungen der

Personalinstrumente


93

Änderung der Werte – menschliches

Handeln

Änderungen der Transparenz

Änderung der Werte – menschliche

Beziehungen

Änderungen der Zielvorgaben

Änderung im Bereich Natur des

Menschen

Änderungen im Bereich Qualität

Rangänderung der Werte – Umwelt Änderungen im Bereich

Organisationstruktur

Änderung Nomenklatur

Tab 5: Veränderungen beim Zusammentreffen der Kulturen

Änderung der Vision

„Dort (ANM: bei DSM) waren wir mehr oder weniger das Anhängsel und der Konzern wusste eigentlich nicht recht, was macht er daraus, wo soll es hingehen. Dort (ANM: Patheon) war die Vision klar oder die Idee klar im neuen Konzern.“ (A2, Z 197-198)

Allgemeine Änderung der Kultursicht

„Weil man wechselt ja von einer Welt [...] in eine Welt, die anders tickt.“

(A4, Z 229-233)

Änderung des Arbeitsklimas

„Das hat natürlich positive Stimmung erzeugt.“ (A5, Z 170)

Änderung Artefakte

„Es ist überall präsent, es ist auf jedem Desktophintergrund, das kann man sich gar nicht vorstellen, da sind die Ziele darauf. (A1, Z 429-430)

Änderung Nomenklatur

„Man muss die Nomenklatur ändern, dass man zu den gleichen Sachen, den gleichen Namen gibt.“ (A1, Z 194-195)

Änderung der Werte – menschliches Handeln

„Das was sich etwas verändert hat in der Motivation ist die Kundensicht, d.h. Kundenanfragen, wie die bearbeitet werden und so der Speed Dinge zu erledigen.“ (A6, Z 473-475)

Änderung der Werte – menschliche Beziehungen

„Definitiv vielleicht sind die Mitarbeiter zugänglicher, kundenorientierter.“ (A6, Z 459)


94

Änderung im Bereich Natur des Menschen

Aber das war eigentlich glaube ich sehr unglücklich, das war nicht so gut geplant, die Auflösung dieses Headquarters von der DSM damals und ich sage einmal, die Betreuung der Leute, das war irgendwie geht man in Amerika auch anders mit Auflösungen um. Hire and fire.“ (A6, Z 143-146)

Rangänderung der Werte – Umwelt

„Aber ich nehme einmal an, dass man vielleicht im Laufe dieser Integration erkannt hat, dass gewisse Sachen wichtiger sind, wie andere [...]“(A1, Z 109-110)

Rangänderung der Werte – Zeit „Nein, es ist also genauso stressig, wenn nicht sogar mehr.“ (A2, Z 247)

Änderungen der Standards in den Bereichen Prozess, Sicherheit, Personalinstrumente, Transparenz, Zielvorgaben, Qualität und Organisation

„Also für uns war das wirklich sehr positiv, dass man zu schlankeren Strukturen gekommen ist und schnellere Entscheidungswege und, dass wir uns dann wirklich auf das Business konzentriert haben und nicht, dass wir irgendwelche komischen internen Prozesse einmal machen müssen.“ (A5, Z 127-130)

„Ich würde mal sagen vorher war Hauptthema Sicherheit, auch bei den Besprechungen. Das erste Thema, das ist sicher eine Änderung gewesen.“ (A3, Z 227-228)

„Ich meine, was anders ist, es hat andere Talentförderungsprogramme gegeben.“ (A5, Z 304-305)

„Wir haben früher schon auf den finanziellen Erfolg geschaut, jetzt ist das vielleicht, es wird, zumindest versuchen wir, dass wir transparenter werden.“ (A3, Z 300-302) „Bei Patheon haben wir eine neue Vorgabe.“ (A1, Z 428)

„Im alten Konzern war die Sicherheit an oberster Stelle und im neuen Konzern ist es die Qualität.“ (A2, Z 282-283)

„Aber wir haben auch viele Besprechungen verändert, die Meetingstruktur verändert.“ (A3, Z 302-304)

Aussagen, die Änderungen negieren betreffen folgende Bereiche: Normen, Zeit,

Prozesse, Werte


95

„Also dass ein Mitarbeiter grundsätzlich wertgeschätzt wird, das war eigentlich auch zu DSM-Zeiten so und da hat sich durch diesen Merger jetzt eigentlich an der Einstellung nichts geändert.“ (A5, Z302-304) „Sofort verändert hat sich nichts.“ (A1, Z 183)

„[...] im Partner hat sich daran nichts geändert, weil der Stressfaktor oder dass jetzt vielleicht zum Teil sogar noch stressiger ist, hängt mit etwas anderem dann zusammen.“ (A2, Z 248-249)

„Das ist eigentlich immer ein Thema, war vielleicht vorher bei DSM auch schon ein Thema, aber bei Patheon ist es genauso ein Thema.“ (A3, Z239-240)

„Haben sich Prozesse verändert? – Nein. Würde ich nicht sagen, also aus meiner Sicht, nein.“ (A6, Z 460)

Vier Aussagen bestätigen langsame Veränderungen, die sich auf verschiedenen

Ebenen unterschiedlich entwickeln.

„[...] dann auch doch ein wenig eine Änderung der Werte für die Firma, für die Mitarbeiter vor Ort, Schichtmitarbeiter war es wahrscheinlich nicht erkennbar.“ (A 3, Z158-159)

„[...], weil wir wissen natürlich, dass wir die Kultur, die es hier gibt am Standort beibehalten müssen und nur langsam verändern können.“ (A4, Z 324-326)


K3: Aussagen, die die Wahl einer bestimmten Integrationsstrategie bestätigen oder

negieren.

Insgesamt wurden 14 Textstellen ermittelt. Es konnten keine Textstellen erkannt

werden, die die Wahl einer bestimmten Integrationsstrategie negieren. Aus den

Aussagen konnte entnommen werden, dass es einen 100 Tage Plan gab, dem

Managementteam Integrationsziele bekannt waren, die Vision bekannt war und

Arbeitsabläufe geplant und integriert wurden. Auch die gemeinsame Suche nach

Best Practices wurde angesprochen.

„Es ist so über die Bühne gelaufen, wie es geplant war.“ (A6, Z 110)


96

„Was muss der Partner können, damit wir die Strategie erfüllen, also das war sehr gut bekannt und auch was die Strategie angeht, sicherlich keine Lücke.“ (A 1, Z 246-247) „Es war von vornherein eine Wachstumsstrategie vorgesehen, die ist auch sofort noch korrigiert worden, wir haben in der Zwischenzeit schon wieder zwei Firmen gekauft, jetzt sind wir wieder an einer dran.“ (A 5, Z 168-169)


K4: Aussagen, die einen Zusammenhang zwischen der Integrationsstrategie und der

Unternehmenskultur bestätigen oder widerlegen.

Es wurden 18 Textstellen ermittelt, wovon zwei keinen Zusammenhang zwischen

Strategie und Kultur festhalten.

16 Textstellen zeigen Zusammenhänge zwischen der Integrationsstrategie und

Kulturthemen wie Führung, Kulturprogramm und Transfer, Motivation,

Personalbesetzung, Entlohnungssystem und Commitment sowie Vernetzung und

Zusammenarbeit. Es zeigte sich, dass ein Kulturprogramm entwickelt und ausgerollt

werden sollte. Das Kulturprogramm geriet im weiteren Verlauf ins Hintertreffen.

Nach dem ersten Ausrollen wurden keine weiteren Maßnahmen gesetzt. Das

Management wurde von außen in Form von Interviews auf sein Commitment geprüft

und über Benefitzahlungen wurden wichtige WissensträgerInnen im Unternehmen

vorläufig gehalten. Bei einigen scheint der Eindruck entstanden zu sein, dass Kultur

dem neuen Partner nicht so wichtig war.

„[...] Cultural-Programm aufgestellt, das ist halt überall ausgerollt worden, dann haben wir es gesagt und dann haben wir diese Kreise aufgehängt und das war es dann eigentlich.“ (A6, Z 287-288)

„[...] wenn ich jetzt in einer Abteilung was ändere, das natürlich nicht von heute auf morgen die Abläufe nicht so klappen, wenn ich Mitarbeiter neu zusammenwürfle, oder wenn ich jetzt dort einen neuen Leiter hinsetze, dann muss sich der auch einmal mit dem Bereich akklimatisieren.“ (A2, Z 412-414)

„[...] wie wir „übernommen worden sind“, ist die ganze Führungsmannschaft einmal von einem Konsulenten auf Herz und Nieren durchgecheckt worden [...] der hat uns eben durchgeprüft ob will and skill den Unternehmenszielsetzungen in Übereinstimmung sind und dessen


97

blessing hat man halt gebraucht, damit man die Position weiter hatte.“ (A5, Z 378-383)

„Dass die neu dazugekommenen Kollegen auch sagen, für was stehen wir, was sind unsere Werte, das wurde auch dort ja präsentiert, aber das ist alles so neu, so schnell.“ (A6, Z 184-185)

„Wenn ich das Wissen absaugen will und das passiert dann auch oft nicht, außer es ist sehr strategisch, muss ich einfach sagen, ich zahle den, der muss noch ein Jahr, 9 Monate nach diesem Closing im Unternehmen sein und dann bekommt er halt einen wirklich so attraktiven Benefit, dass er definitiv nicht geht.“ (A6, Z415-418)

Zusammenhang negieren:

„[...] soweit ich den neuen Konzern jetzt kenne, ist eben dieses Kulturthema dort viel weniger Thema, als es im alten war und daher ist dieses Kulturthema glaube ich auch bei dem ganzen Prozess vorrangig nicht das Thema gewesen.“ (A2, Z 539-541)


K5: Aussagen, die Asymmetrien im Informationsstand bestätigen oder negieren.

Für diese Kategorie wurden 26 Textstellen ausfindig gemacht. Davon bestätigen 20

Asymmetrien, vier Textstellen negieren Asymmetrien und zwei Stellen zeigen eine

bewusste Entscheidung für Asymmetrien. Informationsvorsprünge gegenüber

KollegInnen hatten jene Mitglieder des Managementteams, die in den

Verhandlungsphasen integriert waren. Der Data Room wurde mit hohen

Datenmengen gefüllt und erforderte einen hohen Zeitaufwand für das Projektteam.

Die große Masse der MitarbeiterInnen erfuhr von der Fusion beim Townhallmeeting

nach dem Signing und Closing. Davor gab es allerdings bereits Gerüchte, da

Besuche am Standort nicht unbemerkt blieben. Es war allgemein bekannt, dass

neue Partner gesucht wurden. Wie die Integration auf den unteren Ebenen erfolgen

sollte, war bis zu diesem Zeitpunkt nicht allgemein bekannt. Es entstanden

Informationslücken und Unklarheiten bezüglich der geplanten Integrationstiefe und

es kam zu zeitverzögertem Informationsaustausch. Es gibt auch Hinweise darauf,

dass Asymmetrien entstehen, da Informationen zu Beginn in einem kleinen Kreis

gehalten werden. Andere Aussagen bekräftigen erfolgreichen Informationsaustausch

in den wesentlichen Fragen.


98

Informationsasymmetrien zeigen sich anhand von

Entstandenen Informationslücken Zeitverzögerungen im Austausch

Unterschiede im Informationsstand der MA Unklarheiten in Abläufen

Tab 6: Informationsasymmetrien

Informationslücken

„Also beim Signing hat man glaube ich gar nichts gewusst.“ (A5, Z 239)

Unterschiede im Informationsstand der MitarbeiterInnen

„[...] für was steht denn der Konzern? Im Endeffekt hat es das Managementteam erfahren, weil die waren alle eingeladen in Amerika.“ (A6, Z 353-356)

Zeitverzögerungen im Informationsaustausch

„Dann glaube ich, viel sieht man dann erst, wenn wirklich das unterschrieben und gültig ist.“ (A3, Z 341)

Unklarheiten

„Was nicht klar war, war die Detailebene darunter, wie sie dann wirklich arbeiten, [...]. Das ist erst ein wenig später klar geworden.“ (A1, Z 217-220)

Vier Aussagen bestätigen, dass der Informationsaustausch gut funktionierte.

„Beim Closing hat man durch die Kontakte, durch die intensiven Kontakte zwischen Signing und Closing relativ schon ein relativ gutes Bild davon gehabt.“ (A5, Z241-242) „Also, indem man versucht, das möglichst in einem kleinen Kreis zu halten.“ (A2, Z 140) „[...] ich vermute oder vom Gefühl her, man will möglichst, also so wie es jetzt war, möglichst im kleinen Kreis halten, um die Mitarbeiter da nicht zu irritieren bzw. um da nicht vorzeitig jetzt für irgendwelche, von Mitarbeiterseite eher Verwirrungen oder die dann vielleicht auch das Tagesgeschäft beeinflussen zu sorgen.“ (A2, Z 369-371)



99

K6: Aussagen, die Unsicherheiten aufgrund von Informationsasymmetrien ausgelöst

haben, bestätigen oder widerlegen.

Hierfür wurden 11 Textstellen ermittelt, wovon neun bestätigend wirken und zwei

Unsicherheiten negieren. Eine Reihe von Gründen für Unsicherheiten, die durch

Informationsasymmetrien ausgelöst wurden konnten dabei festgehalten werden.

Zum einen wurde die fehlende offene Kommunikation genannt, die ursächlich ist für

Asymmetrien. Auch fehlende Koordination und Strukturangaben lösten

Unsicherheiten aus. Auch hier finden sich Gegenstimmen, die fehlende Angaben

einschränken auf Bereiche, die vorerst nicht als relevant klassifiziert wurden.

Unsicherheit durch fehlende offene Kommunikation

„[...] bei der Kultur, dass man einfach nicht sagt, nein ich schaffe das nicht. Dass das nicht ausgesprochen wurde, sondern dass man lieber gesagt hat ja und man hat es dann vielleicht einfach verschoben oder was auch immer. Anstelle zu sagen, ich verstehe, du willst das bis 01.05. haben, ich schaffe es aber nur bis 01.07., ist das okay für dich.“ (A1, Z 138-143)

Unsicherheit durch fehlende Koordination

„Da hat es Abstimmungsbedarf gegeben, ob man dann die Informationen aus diesem Folder wurden dann wieder nicht an mich weitergegeben, sondern an einen Dritten. Und das macht die Sache schon ganz schwierig, dass der dann auch das vermeintlich Richtige nimmt.“ (A2, Z 131-133)

Unsicherheit durch fehlende Strukturangaben

„[...] wir haben gewisse Arbeitsprozesse ausgetauscht, wir haben Organisationscharts ausgetauscht, die waren vielleicht nicht ganz für uns verständlich, weil sie anders gezeichnet waren. D.h. für uns war die Hierarchie nicht ganz klar und auch die Detailarbeitsprozesse.“ (A1, Z 212-213)

Folgende zwei Textstellen negieren Unsicherheiten:

„Dort wo es kritisch war, hat es ganz gut funktioniert.“ (A1, Z 418) „[...] so wie es organisiert war, wo die Dokumente und Informationen abgelegt werden müssen, das war klar.“ (A2, Z 128)



100

K7: Aussagen, die auf Fehlfunktionen der Unternehmenskultur schließen lassen oder

Verbesserungen bestätigen.

Für diesen Indikator wurden 50 Textstellen ermittelt. 38 lassen auf Fehlfunktionen

schließen, zehn zeigen eine positive Veränderung der Unternehmenskultur und zwei

Aussagen können als neutral gewertet werden.

Informationen sind teilweise über die Gerüchteküche weitergegeben worden. Es gab

keine offiziellen Aussagen vor dem Signing und Closing. Dies führte bei den

MitarbeiterInnen zu Verunsicherungen. Nachdem die Übernahme offiziell war,

wurden Teile des Teams ausgetauscht. Eine rasche Anpassung an die neuen

Strukturen und Prozesse wurde erwartet und dies versetzte MitarbeiterInnen einen

Schock. Einige wussten nicht in welche Richtung es weitergehen würde und verloren

AnsprechpartnerInnen. Alte Rituale wie regelmäßige Quartalsmeetings wurden

gestrichen und einige fühlten sich allein gelassen. Andere verdienten in dieser Phase

viel Geld. Diejenigen, die schon früher Veränderungen der Kultur miterlebt haben

und bereit waren sich zu ändern, hatten es leichter. Es gab eine Vielzahl an

Veränderungen, die aber von den MitarbeiterInnen gut verkraftet wurden.

Erleichterung herrschte über die rascheren Entscheidungsprozesse und die positive

zukünftige wirtschaftliche Entwicklungswahrscheinlichkeit. Auch die individuellen

Weiterentwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Konzerns wurden positiv

wahrgenommen. Darüber hinaus wurden keine besonderen Differenzen,

Spannungen oder ähnliches unter den KollegInnen wahrgenommen.

Zusammenfassend lassen sich in folgenden Bereichen Veränderungen in der Post

Merger Phase festhalten:

Fehlfunktionen in der Post

Merger Phase

Positive Entwicklung der Kultur

Verlust von „WIR-Gefühl“ Gewinn des „WIR- Gefühls“

Verlust von sinnstiftenden Größen Gewinn sinnstiftender Größen

Verlust des Verhaltenskodex Gewinn neuer Chancen

Verlust eines Kompasses Gewinn eines neuen Kompasses

Verlust von Orientierungsmustern Gewinn neuer Orientierungsmuster


101

„gemeinsamer Kitt“ geht verloren Gewinn von gemeinsamen Kitt

Verlust von

Verständigungspotential zur

Entwicklung normativer Kräfte

Erhaltung des positiven Arbeitsklimas

Verlust von Rechtfertigungsgründen

Verlust von Beweggründen und

Motivationsantrieben

Gewinn neuer Motivationsgründe

Verlust von

Konfliktregulierungsmechanismen

Abgang von MitarbeiterInnen

Tab 7: Veränderungen der Kultur in der Post Merger Phase

„gemeinsamer Kitt“ geht verloren

„[...] man hat gewusst, dieses Headquarter wird aufgelöst, also wir haben alle miteinander nicht aufgezeigt, also ich habe nicht aufgezeigt, sondern ich habe mir gedacht, ich tue ein bisschen helfen.“ (A6, Z 140-141)

Verlust des Verhaltenskodex

„Vor allem hat man verstanden, wie die Machtverhältnisse sind, dass man sich dementsprechend danach richten kann.“ (A5, Z 242-243)

Verlust eines Kompasses

„[...] ist eine Großfirmenkultur und d.h. Entscheidungen sind extrem langsam, dauern extrem lang. Alle internen Vorgänge sind langsam und mühsam. Die Firmenkultur einer Private Equity und eines Amerikaners, die ist extrem rasch und extrem Erfolg getrieben. D.h. Sie müssen auf Fragen und auf alles, was gefordert wird, unmittelbar reagieren und nicht in einer Woche oder so. Diesen Unterschied, den muss man begreifen bevor man gegen die Wand läuft.“ (A4, Z 283-288)

Verlust von Beweggründen und Motivationsantrieben

„Weil wenn sich das so widerstrebt, dann wird der das nie lernen oder immer nur mit Verdruss tun.“ (A6, Z 413)

Verlust von Konfliktregulierungsmechanismen

„[...] weil im Endeffekt, wenn ich jetzt ein neues Unternehmen bin und möchte eine neue Kultur reinbringen, habe ich in dem Unternehmen viele Verhinderer in einer neuen Integration, der sagt, das will ich nicht tun, ob der das immer so entschieden hat, das ist unendlich schwierig, da ist es


102

oft leichter, zu sagen, ich trenne mich von diesem Wissensträger, weil der geht eigentlich auf meine Kultur nicht ein.“ (A6, Z 409-412)

Verlust von Orientierungsmustern

„Wir haben so viele Organisationsänderungen, was jetzt aufgrund dieser Übergabe war. Es hat sich schon was geändert, aber jetzt, ich meine, da würde ich heranziehen, oder da sage ich einmal, die Grundregeln für Organisationsänderungen ja.“ (A2, Z 392-395)

Verlust von Rechtfertigungsgründen

„Na, ja, ich sage einmal, wenn der mit der Kultur nicht zurechtkommt, wenn das wirklich die Kultur ist, wird er, wenn ich es ihm auch vorher sage, nicht zurechtkommen damit.“ (A6, Z 389-390)

Verlust von Sinnstiftenden Größen

„[...] ich habe da mehr Vorschläge gemacht, wie ich mir das vorstellen würde und es ist nichts zurückgekommen.“ (A1, Z 176-177)

Verlust von Verständigungspotential zur Entwicklung normativer Kräfte

„Man verlässt sich dann darauf, die Leute sind eh da und ist genug zu tun.“ (A6, Z 419-420)

Verlust von „WIR-Gefühl“

„Organisationsänderungen werden gemacht, es wird am Papier Organigramme festgelegt, es wird vielleicht noch mit dem einen oder andren Mitarbeiter gesprochen, aber jetzt wirklich im Ablauf und vor allem dass man sich überlegt, was eine Organisationsänderung für Auswirkungen hat, auf die Ablaufprozesse auf das Geschäft, dass man das berücksichtigt, dass man da auch gewisse Übergangszeiten einräumt usw. …jeder muss sich das so gut wie möglich für sich richten.“ (A3, Z 399-404)

Abgang von MitarbeiterInnen

„[...] dass entscheidende Positionen sukzessive besetzt werden von Leuten, die der Übernehmerfirmenkultur entsprechen. Das passiert in allen Bereichen auf allen Ebenen. Das geht quer durch und die Leute, die mit der Kultur Probleme haben, die sind eigentlich relativ rasch weg aus eigenem Interesse." (A4, Z 205-208)

Informationsweitergabe wird durch Gerüchteküche ersetzt.

„Und zwar geht mir das eigentlich ab, weil viel Information läuft dann so unter der Hand oder vielleicht über Gerüchte, also Information kann kein Gerücht sein, aber es gibt dann oft gewisse Personen wissen schon was und dann [...]“ (A3, Z 255-257)


103

Positive Änderungen der Unternehmenskultur:

Erhaltung wirtschaftlicher Leistung der MitarbeiterInnen

„[...] die Vielzahl an Änderungen wurde von den Mitarbeitern trotzdem noch immer gut verkraftet oder trotz dieser Vielzahl an Änderungen ist die Leistung der Mitarbeiter umso mehr hervorzuheben, dass sie ihren Job dementsprechend machen.“ (A6, Z 310-312)

Erhaltung des positiven Arbeitsklimas

„Dass es irgendwo Differenzen, Spannungen oder jetzt irgendwie konkret spezielle,nein.“ (A2, Z 480)

Gewinn eines neuen Kompasses

„Was sich geändert hat für den Mitarbeiter selbst ist, dass er aber jetzt nach der Due Diligence mit dem neuen Unternehmen, das eigentlich Entscheidungen schneller erfahren.“ (A2, Z 231-232)

Gewinn neuer Chancen

„Allerdings in einem wachsenden Umfeld mit vielen Chancen für die einzelnen Mitarbeiter. Wenn man sich bewährt, hat man sehr gute Arbeitsbedingungen zu bekommen oder auch Aufstiege zu machen, auch international.“ (A5, Z320-322)

Gewinn neuer Orientierungsmuster

„[...] aber ich glaube, sie sehen den Konzern sehr positiv und ich kann etwas selbst dazu beitragen, also man geht schon sehr gezielt auf Leute hin und fordert das auch mehr.“ (A6, Z 486-488)

Gewinn sinnstiftender Größen

„Und das war dann grundsätzlich ein plausibles Argument und eine Idee, der man etwas abgewinnen kann.“ (A2, Z73-74)

Gewinn des „WIR- Gefühls“

„Würde ich jetzt nicht sagen, dass es (ANM: Umgang des Managements mit Mitarbeitern) sich massiv verändert hat.“ (A2, Z 231)

Gewinn von gemeinsamen Kitt

„[...] im Bereich Qualität fühle ich mich sogar ein bisschen wohler jetzt in dem, als im alten. Weil ich mich besser aufgehoben fühle und ist zwar nicht einfacher deswegen, aber man fühlt sich integrierter. Ja“ (A2, Z 456-458)

4 Textstellen zeigen an, dass es keine oder neutrale Veränderungen gibt.


104

„[...] dann auch doch ein wenig eine Änderung der Werte für die Firma, für die Mitarbeiter vor Ort, Schichtmitarbeiter war es wahrscheinlich nicht erkennbar.“ (A3, Z 158-159)

4.2. Interviewdatenanalyse Teil 2

Die Datenanalyse erbrachte gesamt 164 Textstellen, die den einzelnen Kategorien

zugeordnet wurden. Im Durchschnitt ergibt dies 23 Zuordnungen je Kategorie wobei

die kleinste Kategorie „Zeit“ mit acht Stellen beträgt und die größte Kategorie

„Personal“ 47 Textstellen erreicht.

Kategorie Verlauf

Die Datenanalyse der Kategorie Verlauf ergab 44 Textstellen, wobei jede

InterviewpartnerIn zumindest vier Stellen erreichte. Folgendes Bild des M&A lässt

sich daraus ableiten:

Die Übernahme fand in einem Zeitraum eines halben Jahres statt, wobei der

intensive Datenaustausch vor dem Closing drei Monate dauerte. Die Situation vor

dem M&A stellte sich so dar, dass es bereits drei Restrukturierungsprogramme

zwischen 2005 – 2013 am Standort gegeben hat und schon längere Zeit nach einem

neuen Partner/einer neuen Partnerin gesucht wurde. Ursprünglich wurde ein

asiatischer Partner in Betracht gezogen. Am Standort wurden immer wieder fremde

BesucherInnen empfangen, von denen MitarbeiterInnen, die nicht dem engsten

Führungskreis angehörten nicht erfuhren, wer sie waren. Die Phase des

Datenaustausches war gekennzeichnet vorerst durch die Bildung eines

Projektteams, der Einrichtung eines Data Rooms und die Übermittlung einer Vielzahl

an Daten. Die Arbeitsleistungen dazu wurden von den MitarbeiterInnen zusätzlich

zum Tagesgeschäft erledigt. Es kam zu mehreren Meetings des Leadershipteams,

welche nach Organisationseinheiten und Projekten getrennt geführt wurden. Dabei

wurde auch das Thema Kultur thematisiert und diskutiert. Das Managementteam

ging von einer 80:20 Regel aus, die besagte, dass 80% Information gesichert sein

muss bevor eine Entscheidung getroffen wird. Begleitet wurde die Abwicklung von


105

externen BeraterInnen. Die Informationsverarbeitung diente dem Abgleich von

Systemen, Prozessen (SOP181) und Strukturen. Während vorerst ein Merger of

equals geplant war, wurde eine freundliche Übernahme daraus. Die Folgen der

Schließung eines weiteren Standorts in Venlo waren bekannt. Das Closing fand am

11.03.2014 statt und wurde daraufhin in Form von Townhallmeetings am Standort

veröffentlicht. Sehr rasch wurden neue kulturelle Werte der One-Company-Culture

übermittelt. Es gab zu Beginn einige Workstreams zum Thema Kultur. Das

Managementteam besuchte andere Standorte und die Qualitätsspitze des Konzerns

besuchte sehr rasch den Standort Linz. Es kam zur Bildung neuer Strukturen und

eines neuen Berichtswesens. Ein 100-Tageplan wurde eingeführt und teilweise

umgesetzt. In einigen Bereichen kam es zu einer intensiven Verlinkung und neue

Interaktionsstrukturen wurden geschaffen. Im Bereich Produktion veränderte sich

vorläufig nichts. Nach Aussagen der InterviewpartnerInnen verliefen einige

ressourcenintensive Teile ungeplant und unbudgetiert. Die Ziele des M&A wurden

übertroffen. Ebenfalls wurde angesprochen, dass manche Wahrheiten erst nach dem

Closing ans Licht kommen und der volle Umfang des M&A erst dann erfasst wird.

Der Lernprozess aus dem M&A kann für weitere M&A Aktivitäten herangezogen

werden.

Kategorie Strategie

Dieser Kategorie wurden elf Aussagen zugeordnet, wobei jede InterviewpartnerIn

zumindest eine Aussage dazu traf.

Den Aussagen ist zu entnehmen, dass die Kulturthemen aus der Perspektive des

übernommenen Managements an der Übernahmestrategie ausgerichtet werden und

sich nach der Kultur des übernehmenden Partners richten. Als strategische Gründe

für das M&A wurden der Wille zur Schließung technologischer Lücken und

gescheiterte Versuche in der Vergangenheit genannt. Eine konkrete strategische

Vorgabe für das Folgejahr hat es nicht gegeben, wohl aber den Willen einer

Wachstumsstrategie. Genannt wurde die Wichtigkeit Visionen vorzugeben und die

Grundregeln der Organisationsänderungen zu beachten. Weiters wurden die Suche

181 SOP = Standard Operating Procedure


106

nach Best Practices und die Konzentration auf das Business als strategische

Elemente genannt, ebenso wie der Versuch durch gemeinsame Aktivitäten mit dem

vorhandenen Management das Commitment des Managements zu erreichen.

Kategorie Führung

21 Textstellen konnten dieser Kategorie zugeordnet werden, wobei fünf von sechs

InterviewpartnerInnen dazu Äußerungen tätigten.

25 % der Aussagen betrafen die Planung und das Erkennen von Schlüsselpositionen

in der Post Merger Phase. Weitere 25 % betrafen Aussagen zum Commitment des

Managements und dessen Flexibilität. Als besondere Herausforderungen, die an die

Fähigkeiten des Managementteams in dieser Phase gestellt werden, wurden

genannt: Änderungswille und Anpassungsfähigkeit sowie Einsatzbereitschaft.

Weitere Notwendigkeiten wurden in der Aufklärung der Machtverhältnisse, der

Social Skills und der konzeptionellen Kompetenzen des Managements gesehen.

Umgesetzt wurde die Sicherstellung des Commitments durch Teammeetings und

Informationen an das Managementteam. Zur Steuerung wurden die

Personalführungsinstrumente Entlohnung und Bonizahlungen, sowie Qualifizierung

und Wertevermittlung genannt. Die Bildung neuer Teams wird aber auch mit mehr

Zeitaufwand in Verbindung gebracht.

Kategorie Kommunikation

Insgesamt wurden 21 Textstellen dieser Kategorie zugeordnet, wobei vier von sechs

InterviewpartnerInnen Äußerungen dazu tätigten.

Herausragend für den Kommunikationsverlauf ist die Tatsache, dass

Geheimhaltungsmaßnahmen den Kommunikationsfluss intern behindern. Drei

Aussagen gaben an, dass Kommunikation als Steuerungselement eingesetzt wird.

Die Erarbeitung von Kommunikationsplänen wurde genannt und die Wichtigkeit von

Transparenz durch Kommunikation. Der Verlauf in der Post Merger Phase erfolgt top

down und die Entwicklung neuer Kommunikationskanäle erfolgt in dieser Phase.

Auch die Bildung informeller Kanäle wurde genannt. Des Weiteren bestanden über

die Kultur des übernehmenden Partners Informationslücken. Informationen wurden


107

in der Post Merger Phase verstärkt über Präsentationen weitergegeben. Erst nach

dem Signing durften die Führungskräfte erstmals Informationen weitergeben. Die

Übermittlung der neuen One-Culture-Company Werte erfolgte über verstärkte

interne Kommunikation. Hier erfolgte klar eine Vorgabe und Abstimmung mit dem

neuen Partner. Dabei ist eine Wiederholung des Vorganges wichtig, da nicht alle

Inhalte beim ersten Mal ausreichend übermittelt werden konnten.

Kategorie Struktur

Hier wurden zwölf Textstellen ermittelt, wobei fünf von sechs InterviewpartnerInnen

Aussagen tätigten.

Die Aussagen zur Struktur lassen sich in zwei Bereiche teilen. Einerseits wurden

Aussagen über die Entwicklung der Strukturen im Unternehmen, andererseits

Aussagen über die Struktur des M&A Prozesses getätigt. Für den M&A Prozess gab

es eine genaue Strukturplanung und werden für weitere Projekte Blaupausen

verwendet, die jeweils verfeinert werden. Der Wunsch nach mehr Ressourcen in der

Phase wurde geäußert und die Notwendigkeit Organigramm und

Organisationsstrukturen bereits vorab genau zu kennen. Auch die Einbindung der

Kunden wurde angesprochen. Eine weitere Aussage nimmt Bezug auf den

Ablaufprozess und den Zusammenhang mit den Organisationsstrukturen. Das

Einräumen von Übergangsfristen wird klar betont. Es sollen schlankere Strukturen

geschaffen werden. Auch vor dem M&A war das Unternehmen regelmäßig mit

Änderungen der Organisationsstruktur konfrontiert.

Kategorie Personal

47 Textstellen wurden dieser Kategorie zugeordnet, wobei fünf von sechs

InterviewpartnerInnen durch mindestens drei Textstelle vertreten sind.

Die Aussagen ergaben, dass MitarbeiterInnen nicht ausreichend auf den kulturellen

Wechsel vorbereitet waren. Fehlende Kenntnisse bezüglich der Kultur des

übernehmenden amerikanischen Partners überraschten MitarbeiterInnen vorort. Vor

allem auf den unteren Ebenen, wo eingehende Kenntnisse über die Arbeitsweise des

neuen Partners nicht vorhanden waren sorgten für Verunsicherung. Ein Cultural


108

Briefing hat auf breiterer Basis gefehlt. Ein Vorschlag lautete, die MitarbeiterInnen

kreuz und quer zeitweise auszutauschen. Es gab einen Workshop, wo diese

kulturellen Themen gemeinsam bearbeitet wurde, in dem einige Situationen

vorgegeben wurden und daraufhin gefragt wurde, wie dies im jeweiligen

Unternehmen gehandhabt würde.

Es gab externe Unterstützung durch McKinsey (McKinsey, ein international

bekanntes Beratungsunternehmen) und es wurde eine Abteilung für „Corporate

Mergers and Acquisitions“ im Unternehmen in den USA gebildet. Außerdem wurde

eine externe Prüfung des Managementteams durchgeführt und Schlüsselpositionen

sowie wichtige Know How Quellen ermittelt.

Die Motivation der MitarbeiterInnen ist gestiegen durch die aufkeimende Hoffnung

besserer zukünftiger Erfolgschancen. Es gab Anpassungen bei den Bonusplänen und

eine Restrukturierung der Personalentwicklungsinstrumente, wie zum Beispiel die

Abschaffung der Employee-Engagement-Survey oder die Entwicklung einer anderen

Feedbackkultur. Auch wurden die Bonizahlungen entsprechend neu gewichtet. Der

Arbeitsdruck ist gestiegen. Auf eine transparente Zusammenarbeit wird großer Wert

gelegt.

Kategorie Zeit

Zu dieser Kategorie wurden acht Textstellen ermittelt, wobei fünf der sechs

InterviewpartnerInnen Aussagen dazu tätigten.

Die Zeit wird häufig im Zusammenhang mit den finanziellen Ressourcen genannt.

M&As sind sehr arbeitsintensiv und verlangen den MitarbeiterInnen sehr viel Energie

ab. Außerdem wurde Zeit als Erfolgsfaktor genannt. Je mehr Zeit zur Verfügung

stehe, umso runder laufe die Due Diligence ab. Eine Aussage bestätigt

unterschiedliche Auffassungen zum Thema Zeit zwischen dem amerikanischen

Partner und dem Standort. Schnelle Reaktionszeiten werden gefordert.


109

5. DISKUSSION DER ERGEBNISSE

Die Ergebnisse der empirischen Analyse sollen zunächst herangezogen werden, um

die vorab formulierten forschungsleitenden Fragen zu beantworten. Dafür wird

wiederum in zwei Teile zerlegt. Zunächst werden die Fragen zu Block 1 mithilfe der

definierten Auswertungsregeln beantwortet. Danach erfolgt die Dateninterpretation

des Fragenblocks 2. Im Anschluss werden die Ergebnisse im Hintergrund des

theoretischen Arbeitsteils diskutiert.

5.1. Interpretation Teil 1

Frage 1 „Löst das Zusammentreffen zweier Unternehmenskulturen in einem M&A in

einem übernommenen Unternehmen Unsicherheiten aus, die sich in Form von

Fehlfunktionen der Unternehmenskultur widerspiegeln?“

Für Frage 1 werden die Kategorien K1 und K7 herangezogen. Alle

InterviewpartnerInnen bestätigen Veränderungen in der Post Merger Phase. Dabei

treffen Verunsicherungen durch Veränderungen teilweise auf einen Nährboden, dem

eine positive Einstellung zur Veränderung zugrunde liegt. In anderen Bereichen

zeigen sich aber Veränderungen, deren Entwicklung unklar ist und diese

Verunsicherung führt zu Orientierungslosigkeit und Fehlfunktionen der bestehenden

Unternehmenskultur. Einzelne Aussagen bekräftigen, dass in dieser Phase

Einzelinteressen in den Vordergrund rücken und der Zusammenhalt in der

bestehenden Form aufgeweicht wird. Positive Veränderungen z.B. durch den Gewinn

neuer Orientierungsmuster und neuer sinnstiftender Größen wurden seltener

erwähnt als Verluste der bestehenden Kultur.

Besonders auffällig ist das „Brodeln der Gerüchteküche“. Informationen sickern

rasch auf inoffiziellen Wegen durch, wobei Aussagen dazu eher als negativ

konnotiert zu bewerten sind.


110

Daher wird für Frage 1 wie folgt geschlossen: Es kommt zu Unsicherheiten

welche sich in Fehlfunktionen widerspiegeln und die durch das

Zusammentreffen der Kulturen ausgelöst werden.

Frage 2 „Lösen Signing und Closing eines M&A unmittelbare kulturelle

Veränderungsentwicklungen im übernommenen Unternehmen aus?“

Bei der Auswertung der Kategorie 2 zeigt sich, dass alle InterviewpartnerInnen

Veränderungen nannten. Änderungen ergeben sich auf allen drei Ebenen, Werte,

Standards und Artefakte. Gleichzeitig wurden von allen Interviewten auch Aussagen

getroffen, die keine Änderungen proklamieren. Besonders auffällig ist, dass unter

Einbeziehung des Zeitaspektes für den Zeitraum direkt nach dem Closing

unterschiedliche Angaben gemacht wurden. Obwohl die Hinweise auf

Veränderungen deutlich überwiegen, erscheint der Eindruck, dass diese Änderungen

nicht sofort von den MitarbeiterInnen wahrgenommen wurden. Unter

Berücksichtigung der neutralen Aussagen liegt die Schlussfolgerung nahe, dass

Änderungen in der Kultur sich erst langsam im Unternehmen verbreitern und durch

das Management sukzessive umgesetzt werden.

Frage 2 lässt sich nicht eindeutig beantworten. Signing und Closing lösen

zwar Veränderungen aus, nicht klären lassen sich dabei Intensität und

Geschwindigkeit der Veränderungen direkt nach dem Signing und Closing.

Frage 3 „Hat die gewählte Integrationsstrategie des M&A einen Einfluss auf die

Unternehmenskulturentwicklung eines übernommenen Unternehmens?“

Zur Bewertung von Frage 3 werden K3, K4 und K7 herangezogen. Aus den

Aussagen geht hervor, dass eine bestimmte Vision vorhanden war und diese auch

umgesetzt wurde. Inwiefern bereits ein endgültiger Zielzustand formuliert war,

konnte nicht ermittelt werden. Allerdings zeigen die Aussagen deutlich, dass in

einem 100 Tage Plan erste Integrationsmaßnahmen vorgenommen worden waren.

Zu K3 konnten keine gegenteiligen Aussagen ermittelt werden, was ebenso für das

Vorhandensein einer Strategie spricht. In K4 wurde der Einfluss der

Integrationsstrategie auf die Unternehmenskultur zusammengefasst. Dabei lassen

sich keine direkten Aussagen ermitteln, lediglich der Zusammenhang zu bewussten


111

Handlungen in Bezug auf die Kultur geben Hinweise darauf. Die

InterviewpartnerInnen gaben an, dass ein Kulturprogramm vorbereitet und am

Standort ausgerollt wurde. Dies zeigte sich in einer neuen Darstellung der Werte in

Form der Desktophintergründe. Es wurden Workshops abgehalten und auch die

Entlohnungssysteme dahingehend angepasst, als Bonizahlungen vereinbart wurden.

Unter Einbeziehung von K7, die Veränderungen der Entwicklung in der bestehenden

Unternehmenskultur anzeigen, kann jedenfalls davon ausgegangen werden, dass es

einen Zusammenhang zwischen Strategie und der Unternehmenskulturentwicklung

im übernommenen Unternehmen gibt.

Frage 3 kann soweit teilweise bestätigt werden, dass gewählte

Integrationsmaßnahmen einen Einfluss auf die Unternehmens-

kulturentwicklung haben. Ein direkter Zusammenhang zwischen

Integrationsmaßnahmen und einer bestimmten Strategie konnte den Daten

nicht entnommen werden. Diese lässt sich nur schlussfolgern aufgrund der

Angabe, dass ein Kulturprogramm aufgesetzt wurde und dieses wohl auf

einer bestimmten Basis errichtet werden musste. Insofern kann davon

ausgegangen werden, dass strategische Überlegungen zu den folgenden

Entwicklungen beigetragen haben.

Frage 4 „Lösen Asymmetrien im Informationsstand in einem übernommenen

Unternehmen Unsicherheiten aus, die sich in Form von Fehlfunktionen der

Unternehmenskultur widerspiegeln?“

Frage 4 wird analysiert durch die Interpretation der Kategorien K5, K6 und K7. Sehr

klar wird, dass es zu einer Vielzahl an Unterschieden und Unklarheiten im

Informationsstand gekommen ist. Dabei ist eine Teilnahme im Integrationsteam

bzw. in den Vorphasen der Verhandlung ein klarer Vorteil bezüglich des

Informationsstatus. Da aber alle Interviewpartner schon sehr früh an dem M&A

beteiligt waren, wiegen deren Aussagen bezüglich Informationslücken umso

schwerer. Unsicherheiten entstanden besonders aufgrund fehlender Offenheit in der

Kommunikation, fehlender Strukturangaben und fehlender Angaben zum neuen

Partner. Die Informationen mussten teilweise durch Eigeninitiative beschafft werden


112

und gelangten über Gerüchteküchen weiter. In allen wesentlichen Bereichen kam es

in Folge zu Fehlfunktionen der Unternehmenskultur.

Somit kann Frage 4 eindeutig bejaht werden. Informationsasymmetrien

lösen Unsicherheiten aus und führen zu Fehlfunktionen.

Nichts desto trotz kam es neben den Fehlfunktionen aber auch zu positiven

Entwicklungen der Unternehmenskultur. Auch wenn Fehlfunktionen die Folge waren,

so gibt es auch Hinweise, dass es dort, wo es kritisch war, funktionierte. In vielen

Bereichen kam es auch zu einem regen Austausch an Informationen und in Folge zu

positiven Entwicklungen.

5.2. Interpretation Teil 2

Die Auswertung der Kategorien soll jene Faktoren hervorbringen, die gerade am

Beginn der Post Merger Phase besondere Aufmerksamkeit erfahren und die spätere

kulturelle Entwicklung nach Bereichen getrennt beeinflussen. Ein Vergleich mit den

theoretisch abgeleiteten Faktoren soll diese entweder untermauern, widerlegen oder

bereichern. So soll ein umfassendes Bild entstehen, welche relevanten Größen

unmittelbar am Beginn der Post Merger Phase zu beachten sind, um negative

Entwicklungen der Unternehmenskultur zu minimieren.

Für die Kategorie Verlauf gilt abweichend, dass hierbei lediglich der Versuch einer

Abbildung unternommen wurde. Eine Beurteilung entfällt somit.

In der Kategorie Strategie wurde in der Praxis sehr deutlich von der „culture follows

strategy“ Hypothese ausgegangen, wobei das übernommene Team überwiegend

davon ausgeht, dass das führende Unternehmen kulturelle Vorgaben gibt, die vom

übernommenen Unternehmen umzusetzen sind. Dabei gibt es durchaus Momente,

wo Best Practices gesucht werden und auch gemeinsame neue Wege entwickelt

werden. Über Kenntnisse beim Management Team bezüglich eines angestrebten

Ziels des zu erreichenden Integrationsgrades fanden sich in der Praxis keine

Aussagen. Allerdings kann daraus nicht geschlossen werden, dass es nicht trotzdem

diesbezügliche Überlegungen gibt. Die Berichte über gemeinsame Entwicklungen


113

von Best Practices lässt den Schluss zu, dass der Gedanke einer Überstülpung der

„Übernehmerkultur“ möglicherweise nicht so exakt verfolgt wird, wie das

übernommene Management dies vermutete. Eher eröffnen sich hier Chancen,

negative kulturelle Entwicklungen zu verhindern und gemeinsame neue Wege zu

ergreifen.

In der Kategorie Führung zeigte sich, wie wichtig eine gute Vorbereitungsphase ist.

Die hohen Anforderungen an das Führungsteam in der Post Merger Phase werden

durch das Zusammenprallen der zwei Kulturen ausgelöst. Das Bewusstsein der

vorhandenen Kultur und das Zusammenprallen mit einer anderen Kultur schon

vorab zu stärken, wurde in der Praxis als relevanter Faktor erkannt. Kritisch ist die

Ermittlung von Schlüsselpositionen und die Fähigkeit rasch mit Veränderungen klar

zu kommen. Auch die Social Skills wurden aufgegriffen und die Notwendigkeit einer

Übergangsphase zur neuen Teambildung. Mithilfe von Personalinstrumenten wird

versucht, die Motivation des Teams zu verbessern und das Commitment zu stärken.

In der Theorie wurde in die drei Bereiche soziale, konzeptionelle und

Fachkompetenz unterschieden. Im Fallbeispiel konnten vor allem Hinweise auf die

nötigen sozialen Fähigkeiten und konzeptionellen Kompetenzen aufgespürt werden.

Das Fehlen von Fachkompetenzen in Bezug auf das Wissen um den Verlauf eines

M&A und seine Auswirkungen auf die kulturelle Entwicklung wurde hier teilweise

durch die Einbeziehung von externen BeraterInnen ausgeglichen oder sukzessive

aufgebaut. Bezüglich der vorhandenen Kenntnisse zum Ablauf von

Integrationsprozessen fanden sich in der Praxis keine direkten Stellungnahmen. Die

Aussagen lassen den Schluss zu, dass im Verlauf das übernommene Management

hier Kenntnisse aufgebaut hat.

Der Bereich Kommunikation wurde in der Praxis vor allem durch die nötigen

Geheimhaltungsverpflichtungen in der Prephase und Transaktionsphase

hervorgestrichen. Die Notwendigkeit Informationen unterschiedlichen Ausmaßes zu

steuern und MitarbeiterInnen teilweise außen vor zu lassen, stellt nach

Datenanalyse eine eindeutige Quelle für mögliche Fehlentwicklungen der Kultur dar.


114

Als Steuerungsinstrument kommt der Kommunikation eine besondere Stellung in

der Post Merger Phase zu. Um das Kommunikationsparadox182 rasch in den Griff zu

bekommen, und negative Folgen durch Verunsicherungen zu vermeiden, stellt sie

ein zentrales Element der Post Merger Phase dar. Um Fehlentwicklungen zu

vermeiden, kann ein gut vorbereiteter Kommunikationsplan für rasche Aufklärung

und Transparenz sorgen.

Im Fallbeispiel wurde verstärkt mit Präsentationen vor der Belegschaft und Meetings

gearbeitet. Hieran zeigt sich die Wahl persönlicher Kommunikation face-to-face.

Diese persönliche Variante könnte bewusst gewählt worden sein, um Offenheit zu

signalisieren, die Möglichkeiten auf Rückfragen der MitarbeiterInnen zu eröffnen und

somit zur Vermeidung von Missverständnissen oder Verunsicherung beizutragen.

Auffallend für die Kategorie Struktur war, dass in der empirischen Untersuchung

Aussagen zu den strukturellen Vorgaben im M&A Prozess gemacht wurden. Hier gab

es eindeutige Vorgehensweisen und Practices die als sogenannte Blaupausen

benutzt werden. Da das Unternehmen auch in der Vergangenheit schon

Restrukturierungsprozesse erlebt hat, konnte auf Erfahrungswerte zurückgegriffen

werden. Lernprozesse erlaubten bereits eine rasche Bildung geeigneter Strukturen

und Prozessabläufe. Bei den Aussagen wurde in stärkerem Ausmaß auf die zu

erwartenden Anpassungen und die Erneuerung der formalen Struktur Bezug

genommen. Bestehende Strukturen wurden nicht so sehr thematisiert als der

Wunsch rasch Klarheit über die zukünftige Organisationsstruktur zu erhalten. Dies

kann auch dem Wunsch nach rascher Stabilisierung der Kultur entsprechen.

Verunsicherungen und damit spätere Fehlfunktionen werden so möglicherweise

verringert.

Nach der Theorie der Kulturtypen nach Cameron & Quinn (2006) 183 zeichnete sich

das Unternehmen durch eine starke hierarchische Ordnung aus mit stabilen

Umwelten. Der neue amerikanische Partner hingegen forciert die

Kundenorientierung und den Wettbewerb. Dies spricht für eine Orientierung in

182 vgl. Kap.2.3.3. 183 vgl. Kap.2.3.4.


115

Richtung Markt. Eine eindeutige Zuweisung zu einem Typ kann aufgrund der zu

geringen Datenmenge nicht erfolgen. Eine Änderungsentwicklung des Typus ist

allerdings erkennbar.

Die Kategorie Personal erreichte die meisten Textstellen. Dies wird hier als ein

Hinweis auf die besondere Stellung des Bereiches gedeutet. Der Umgang mit den

Personalentwicklungsinstrumenten und die Signale, welche damit gesetzt werden,

bilden ein wichtiges Steuerungselement der Kultur. Die Personalbereitstellung und

Personalentwicklung bilden auch im Tagesgeschäft einer HR Abteilung Kernelemente

und dies lässt den Schluss zu, dass hier auf vorhandenes Know How zurückgegriffen

werden kann. Es zeigte auch die empirische Untersuchung, dass die Planung von

Schlüsselpositionen, die Kenntnisse und Möglichkeiten der Steuerung kultureller

Maßnahmen wichtige Faktoren in der Post Merger Phase sind. Ein Vorgriff auf die zu

erwartende Personalstrategie stellt bereits auf den Folgeverlauf in der Post Merger

Phase ab. Weitere Entwicklungsschritte in der Kulturentwicklung erfolgen in

Abhängigkeit des geplanten Integrationsgrades. Sich darüber frühzeitig zu

informieren entspräche der Empfehlung zur Abstimmung personalpolitischer

Instrumente mit den Zielgrößen. Diese Folgen werden im Verlauf der Post Merger

Phase sukzessive erkennbar. Am Beginn gilt für die Personalabteilung jedenfalls die

Abstimmung mit dem neuen Partner. Der Anstieg des Arbeitsdrucks weist auf die

zusätzliche Belastung durch die erweiterten Aufgaben. Eine externe Unterstützung

wie es im Fallbeispiel aufgezeigt wird, kann die Ressourcen ermöglichen und auch

Vermittlungsfunktionen übernehmen. Die empirische Untersuchung zeigte auf, dass

fehlende Kenntnisse über die Kultur des Partnerunternehmens auf breiter Basis zu

Verunsicherung führte. Auch dabei kann externe Beratung helfen. Die HR Abteilung

spielt in Zusammenarbeit mit dem Projektteam eine wesentliche Rolle bei der

Kulturentwicklung. Es zeigte sich, dass hier eine Abstimmung und Formulierung von

Zielgrößen nur stockend vorangingen. Nach eigenen Angaben geriet die bewusste

Kulturentwicklung ins Hintertreffen, weil Personalbesetzungen im Vordergrund

standen. Als Schlussfolgerung für diesen Bereich wäre die Einbindung externer

Unterstützung jedenfalls als eine Maßnahme, die positiv zur Minimierung von

Fehlfunktionen beitragen kann, zu empfehlen.


116

Die Kategorie Zeit und finanzielle Ressourcen zeigt die Praxis deutlich, dass Zeit

jedenfalls eine wichtige Rolle spielt. Keine Angaben wurden bezüglich zeitlicher

Planungen für die Kulturentwicklung erwähnt. Dies lässt den Schluss zu, dass für die

Kulturentwicklung keine Prüfung zeitlicher Reserven erfolgte, die negativen Folgen

aber spürbar waren. Aussagen über Erschöpfungszustände und den Anstieg von

Zeitdruck unterstreichen die Wichtigkeit des Faktors Zeit. Eine Zeitanalyse und

Planung für die Kulturentwicklung kann zur Minimierung von Fehlfunktionen

beitragen.

Frage 5 „Welche steuerbaren Faktoren lösen in den Integrationsebenen

Fehlfunktionen aus?“

Frage 6 „Welche Faktoren können zur Minimierung von Fehlfunktionen der

Unternehmenskultur beitragen?“

Zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragen fünf und sechs können aus der

empirischen Analyse nachfolgende Faktoren als Steuerungselemente zur

Kulturentwicklung zusammengefasst festgehalten werden:

Integrations

-ebene

Faktoren, die Kulturentwicklung in der Post Merger Phase

beeinflussen

Strategie Vorhandensein einer Vision

Vorgaben zur strategischen Ausrichtung

Kenntnisse zum geplanten Integrationsgrad

Führung Veränderungswilligkeit des Teams

Besetzung von Schlüsselpositionen

Klärung von Machtverhältnissen

Einsatz von Personalsteuerungsinstrumenten

Kenntnisse über die vorhandenen sozialen Systeme im

Unternehmen

Kenntnisse über Kulturunterschiede

Kenntnisse über die sozialen Fähigkeiten der MitarbeiterInnen,

insb. Cross Cultural Skills


117

Veränderungswilligkeit/Flexibilität

Anpassungsfähigkeit

Kommuni-

kation

Bewusste Gestaltung der Kommunikationswege

Schlüsselpositionen in Kommunikationsnetzwerken identifizieren

Transparenz und Klarheit in den Botschaften

Wiederholung wichtiger Botschaften – Kontinuität

Kommunikationspläne erarbeiten

Besonderheiten der eigenen Kommunikation kennen

Abstimmung mit PartnerInnen

Organisations-

strukturen

Kenntnisse bezüglich der vorhandenen Strukturen

Genaue Planung der Übergangsstrukturen

Einräumung von Übergangsfristen

Kenntnisse bezüglich der geplanten Organisationsstruktur

Auf vorhandenen Kenntnissen aufbauen

Personal Kenntnisse über die Übernehmerkultur – Cultural Briefing

Einbeziehung externer BeraterInnen

Kenntnisse über Steuerungsmöglichkeiten kultureller

Maßnahmen

Abstimmung personalpolitischer Instrumente mit Zielgrößen

Zeit und

Finanzen

Prüfung der zeitlichen Reserven

Prüfung der finanziellen Möglichkeiten und Budgetierung in der

Planung

Kenntnisse über externe Ratgeber und Möglichkeiten der


Tab 8: Empirische Ergebnisse der Einflussfaktoren

Werden diese Faktoren mit jener Zusammenfassung aus dem theoretischen Teil

verglichen, so ergeben sich nachfolgende Überlegungen für die Minimierung von

Fehlfunktionen:

Um negativen Kulturentwicklungen in einem übernommenen Unternehmen

vorzubeugen ist es günstig, wenn schon frühzeitig eine Vision und Mission sowie die

zukünftige Unternehmensstrategie bekannt sind. Daraus lassen sich Hinweise auf


118

den geplanten Integrationsgrad ableiten, der zur Orientierung zukünftiger

Entwicklungen beiträgt. Für das Führungsteam spielen soziale und konzeptionelle

Kompetenzen eine wichtige Rolle im Umgang mit den Change Prozessen.

Fachkenntnisse über M&A Abläufe und deren mögliche Auswirkungen auf die

Kulturentwicklung hatten in der Analyse weniger Gewicht, da diese Erfahrungen

durch externe Beratungen eingebracht wurden. Als herausragende Elemente bei der

Vermeidung von Fehlentwicklungen stellten sich das Commitment und die

Veränderungswilligkeit der Teams dar. Die Offenheit für Veränderung kann bereits

in der bestehenden Kultur verankert sein oder muss im Anlassfall hergestellt

werden. Eine gute Vorbereitung auf kulturelle Veränderungen können einen Beitrag

leisten, negative Erfahrungen beim Zusammenprall mit anderen Kulturen zu

verringern oder zu verhindern. Die rasche Klärung von Schlüsselpositionen und

Machtverhältnissen wurden artikuliert wobei hier auf vorhandene Strukturen

aufgebaut wird. Bei Umstrukturierungsprozessen zeigt sich im Übernahmefall in

größeren Unternehmen, dass längere Übergangsfristen einzuplanen sind, da der

Aufwand einerseits zunächst die Übergangsstrukturen betrifft bis in Folge die neuen

Organisationsstrukturen etabliert werden. Auf die Stärken vorhandener Strukturen

wird in der Praxis weniger reflektiert als auf die Planung der zukünftigen.

Die Steuerung der Information und der bewusste Einsatz bestimmter

Kommunikationswege stellen ein weiteres herausragendes Element zur

Beeinflussung der Kultur dar. Hier kann durch Transparenz und Klarheit

Gerüchteküchen Einhalt geboten werden. Während es in der empirischen Analyse

nicht gelang, den Wert von Symbolen und Nomenklaturen zu ermitteln, zeigte sich

jedenfalls der Wille über Artefakte, wie die Gestaltung der Desktophintergründe,

steuernd einzuwirken.

Als letzter Eckpfeiler bei der Beeinflussung der Unternehmenskultur kann der

Einsatz personalpolitischer Instrumente genannt werden. Die Abstimmung mit den

Zielgrößen und die Umsetzung tragen unmittelbar zur Übermittlung kultureller

Werte bei. Auch hier zeigt die Praxis, dass der Einsatz externer Beratungen

unterstützend wirkt.


119

Die Beschreibung des Verlaufs und die Zusammenschau aller Interviewaussagen

bestätigen das Bild einer Entwicklungsspirale184 wie sie in der Theorie erarbeitet

wurde. Schon im Laufe des Bestehens eines Unternehmens entwickelt sich die

Kultur beständig weiter. Die Beschreibung von Reorganisationsprozessen in der

Vergangenheit und Änderungen der Managementaufgaben bereits in den Vorphasen

des M&A Prozesses deuten auf kulturelle Entwicklungen hin. Die gezielte Steuerung

wurde im M&A Prozess eingesetzt, um die Integration der neuen Partner

voranzutreiben. Dabei wechseln sich ungesteuerte Entwicklungen mit direkten

Eingriffen ab. Der Wille die Unternehmenskultur zu steuern wurde eindeutig über die

Aussagen zur Gestaltung von Artefakten, zur Anpassung von Personalinstrumenten

zur Werteverschiebung aber auch durch gezielte Workshops dargelegt. Ungewollte

Veränderungen zeigten sich etwa beispielhaft durch das Entstehen von

Gerüchteküchen.

Das Fallbeispiel belegt weiters die konstatierten Entwicklungen des Merger

Syndroms bzw. des Kulturschocks185. Unsicherheiten und fehlende Informationen

lösen Fehlentwicklungen aus, die sich negativ auf den weiteren Verlauf auswirken

können. Die Folgen des Abgangs von MitarbeiterInnen wurden auch in diesem M&A

ersichtlich. Trotz der Fehlentwicklungen wurde letztlich das M&A von den

MitarbeiterInnen als erfolgreich klassifiziert. Wie bei der Datenanalyse

festgehalten 186 wurden Fehlfunktionen durch neue positive Entwicklungen

aufgefangen. Diese können auf die aktive Steuerung kultureller Themen

zurückgeführt werden. Deutlich zeigte die empirische Analyse auf, dass externe

BeraterInnen fehlende Fachkenntnisse und Zeitreserven schaffen können.

184 Kap.2.2.3. 185 Kap. 2.2.5.2. 186 Kap. 4.1.


120

6. CONCLUSIO

Die Arbeit hat sich mit der Kulturentwicklung in der Post Merger Phase

auseinandergesetzt. Obwohl im integrativen Kulturverständnis vereint, zeigt sich,

dass Kultur einerseits selbst die Entwicklung eines Unternehmens darstellt und als

solche einem steten Wandel unterworfen ist. Andererseits aber ist Kultur ebenso

steuerbar wie andere Bereiche. Damit ist auch ihre Rolle im M&A Prozess nicht

einfach als ein mögliches Steuerungsobjekt definiert. Es wurde gezeigt, dass

Kulturentwicklung ein laufender Prozess ist, der teilweise ungesteuert und teilweise

gesteuert stattfindet. Als Synonym für das Unternehmen selbst bildet die

Unternehmenskultur im M&A Prozess lediglich ein Beobachtungsobjekt, dessen

Verlauf die Entwicklung des Unternehmens darstellt. Als steuerbares Element kann

sie einen Erfolgsfaktor in der Integration zweier Unternehmen darstellen. Als Subziel

einer Integration wurde die positive Kulturentwicklung im übernommenen

Unternehmen als Einflussfaktor definiert. So soll ein Beitrag zum Gelingen des M&A

geleistet werden. Dieses Subziel lässt sich aus der Sicht des übernommenen

Unternehmens in der Minimierung von Fehlentwicklungen der Kultur erreichen.

Fehlfunktionen zeigen sich durch Kulturschock und Merger Syndrom. Der Beginn der

Post Merger Phase ist gekennzeichnet durch Signing und Closing und der

besonderen Tatsache, dass zwei Kulturen auf breiter Basis zusammentreffen. Es

wurde gezeigt, dass es zu Informationsasymmetrien kommt und Unsicherheiten

entstehen, die zu Fehlfunktionen der Kultur führen können und möglicherweise den

Erfolg des M&A gefährden. Für die These der „Culture follows strategy“ fanden sich

auch in der Empirie Hinweise. Allerdings wurde ebenso aufgezeigt, dass dies nicht

so konsequent umgesetzt wurde, wie es anfangs vom Management erwartet wurde.

Die Übernahme von „Best Practices“ aus den bestehenden Prozessen des

übernommenen Unternehmens lässt darauf schließen, dass auch ein Einfluss in die

andere Richtung möglich ist.

Weiters wurde nach Faktoren gesucht, die möglicherweise Quelle kultureller

Fehlentwicklungen sind. Für die Analyse wurde eine Unterscheidung in

Integrationsebenen herangezogen um die Besonderheiten am Beginn der Post

Merger Phase zu erforschen. Der empirische Teil der Arbeit analysierte die

Übernahme der DPx Fine Chemicals im Jahr 2014 durch das amerikanische


121

Unternehmen Patheon. Diese Übernahme wurde von den MitarbeiterInnen als

erfolgreich klassifiziert und eignet sich als Beispiel zur Erforschung der Rolle der

Unternehmenskultur. Eine Analyse des Prozesses ergab eine Reihe von Faktoren,

die zum Zeitpunkt des Beginns der Post Merger Phase für die kulturelle Entwicklung

richtungsweisend sind.

Als Empfehlung für die Minimierung von möglichen Fehlentwicklungen der

Unternehmenskultur gilt es schlussfolgernd die erarbeiteten Faktoren in der Post

Merger Phase zu beachten. Eine gezielte Steuerung könnte dazu beitragen, negative

Entwicklungen möglichst gering zu halten und die Integrationsphase dadurch kürzer

und erfolgreicher zu gestalten. In Fortsetzung der Arbeit gilt es in einem nächsten

Schritt nun Empfehlungen abzuleiten, die helfen sollen negative Entwicklungen zu

verringern. Basierend auf den analysierten Faktoren können Maßnahmen entwickelt

und abgeleitet werden, die geeignet sind, positive Kulturentwicklungen im M&A

Prozess zu unterstützen und damit die Erfolgschancen des M&A zu verbessern. Eine

detaillierte Auseinandersetzung sprengt aber den Umfang dieser Arbeit.

Im Zuge der Arbeit waren zahlreiche Restriktionen notwendig um den Rahmen nicht

zu sprengen. Darunter fallen neben der theoretischen Eingrenzung auch der

Umstand, dass die Einbeziehung der Unternehmensumwelt nicht näher

berücksichtigt wurde. Der Umstand, dass in vielen Branchen z.B. die

Zusammenarbeit in der Supply Chain, die Zusammenarbeit mit Arbeitsmärkten,

Finanzmärkten, etc. oft sehr intensiv ist, bringt es regelmäßig mit sich, dass durch

ein M&A auch die Unternehmensumwelt stark beeinflusst wird. Die Auswirkungen

der Interaktion nach aussen, die auch im Modell von Dülfer (2001) enthalten sind,

wurden hier nicht weiterverfolgt. Unsicherheiten und Fehlentwicklungen, die daraus

resultieren mögen, wurden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt.

Da die Untersuchung sich auf die Post Merger Phase beschränkte, wurden die

Wirkungen der Vorphasen des M&A und die bis dahin getroffenen Maßnahmen nicht

näher analysiert. Der Hinweis auf mögliche Berücksichtigung durch eigene Cultural

Due Diligences eröffnet jedoch eine Variante, die hier nicht näher beschrieben

wurde. Nämlich den Umstand, dass die Kulturentwicklung bewusst im M&A Prozess

mitgeplant wird und bereits Maßnahmen der Integration in früheren Phasen


122

getroffen werden. Die Arbeit hat dahingehend keine konkrete Unterscheidung auf

die vorangegangenen Entwicklungen vorgenommen.

Die Erkenntnisse, über die Stellung der Unternehmenskultur in M&A Prozessen und

der Anstieg des theoretischen Interesses dazu, lassen hoffen, dass die Praxis den

Gedanken der Kultursteuerung weiter vertieft und die Möglichkeiten zur positiven

Beeinflussung und damit Chancenverbesserung ergreift.


123

ANHANG A: INTERVIEWLEITFADEN

1. Wie lange sind sie schon im Unternehmen beschäftigt?

2. Würden Sie bitte ihre Tätigkeit im Unternehmen beschreiben.

3. Haben Sie MitarbeiterInnenverantwortung, wenn ja für wie viele

MitarbeiterInnen?

4. Waren dies schon immer Ihre Aufgaben?

5. Welche besonderen Aufgaben haben Sie im Zusammenhang mit der letzten

Due Diligence erfüllt?

6. Können Sie den Verlauf der letzten Due Diligence beschreiben, allgemein und

persönliche Empfindungen.

a. Wie würden Sie das Ergebnis der letzten Due Diligence einordnen?

Welche Art der Fusion war geplant und welche Art der Zusammenarbeit

wurde schließlich vereinbart?

b. Wie war der Verlauf des Prozesses aus der Sicht des gesamten

Unternehmens?

c. Wie war der Verlauf in der eigenen Abteilung?

d. Welche persönlichen Erfahrungen haben Sie gemacht?

7. Was hat bei der letzten Due Diligence gut funktioniert? Was nicht so gut?

8. Welche Veränderungen traten unmittelbar nach Vertragsabschluss ein?

9. Welche Informationen bestanden über den neuen Partner? Welche fehlten

zum Zeitpunkt des Abschlusses? (allgemein, für Ihren speziellen Bereich)

10. Wie würden Sie Ihre Unternehmenskultur zum Zeitpunkt vor der letzten Due

Diligence beschreiben?

11. Welche Maßnahmen wären im Vorfeld nötig gewesen um die Voraussetzungen

für eine erfolgreiche Due Diligence zu verbessern?

a. Im Bereich Strategie

b. Im Bereich Führung

c. Im Bereich Organisation

d. Im Bereich Personal

e. Im Bereich räumliche- und zeitliche Größen

12. Wie waren die Werte und Normen, die nach außen getragen wurden? Wie

hätte ein Außenstehender das „alte“ Unternehmen beschrieben?


124

i. Bezüglich Annahmen über die Zeit: Was bedeutet es z.B. wenn

in einem Mail steht „Bitte um sofortige Rückmeldung“, was

bedeutet „sofort“?

ii. Bezüglich der Annahmen zur Umwelt: In welcher Situation

befindet sich unser Unternehmen? Wie reagiert unsere Umwelt

auf Veränderungen unseres Unternehmens?

iii. Bezüglich Annahmen zur Motivation von MitarbeiterInnen:

MitarbeiterInnen sind prinzipiell fleißig und brauchen lediglich

Unterstützung – MitarbeiterInnen muss man Aufgaben zuweisen

und überwachen, damit alles gut läuft.

b. Was waren wesentliche Normen, die im Unternehmen galten/gelten?

13. Welche Ziele wurden für die neue Unternehmenskultur gesetzt?

14. Wie wurden/werden diese umgesetzt?

15. Wer steuert diese Ziele an und wird die Erreichung geprüft?

16. Wann würden Sie einen M&A Prozess für den Bereich der Unternehmenskultur

als erfolgreich bezeichnen?

17. Gibt es noch etwas, das Sie über den Entwicklungsprozess der

Unternehmenskultur während eines M&A Prozesses zum Zeitpunkt nach

Vertragsabschluss sagen möchten?

Erläuterungen zum Leitfaden:

Frage 1-4 Überprüfung der Auswahlkriterien des Interviewpartners Frage 4-5 Klärung der Rolle/ Perspektive des Interviewpartners im M&A Prozess Frage 6: Verlauf der M&A klären, Klassifizierung des M&As, Frage 7: Fehlfunktionen klären Frage 8: Analyse der Kulturveränderung zu Beginn der Post Merger Phase

Forschungsleitende Frage 1 Frage 9: Frage 4 klären Frage 10: Kulturstärke klären Frage 11: Maßnahmen klären Frage 12: Unternehmenskultur klären Frage 13: Folgen der Kulturentwicklung aufgrund des M&A Frage 14: Verlauf des M&A klären Frage 15: Klärung Steuerbarkeit der Kultur Frage 16: Persönliche Definition von Unternehmenskultur; Welches Ziel wurde

tatsächlich angestrebt? Klärung Frage 2


125

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Beurteiler / Beurteilerin Dr. Die Rolle der