B&G N°12

La staffettaLe imprese familiari e il passaggio generazionale

Case historyFocus su: Hasbro, ComelitFranceschetti Elastomeri, Panzeri

TessileProve tecniche d’innovazione:due progetti contro la crisi

PoliautoIl nuovo polo industriale lombardo dell’automotive

Sport marketingLa nuova frontieraè il football americano

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Crescono gli impieghi collegati al mondo ecosostenibile. La carica dei “colletti verdi”

Il fenomeno “Green job”

ProtagonistiPatrizia AngeliniMaurizio Di RobilantEnrico FinziMassimo LentschLuigi MensiAlessandro Zeigner

L’occupazione legata all’ecosostenibiltà conta

circa 40mila addetti e ha un potenziale futuro che oscilla tra le 100mila

e le 175mila unità

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Legenda delle icone di lettura

Business & Gentlemen ha studiato dei richiami grafici per aiutare la “navigazione” dei servizi e offrire informazioni aggiuntive.

Innanzitutto ogni articolo pre-senta un’icona che ne identifica la tipologia di contenuto:

Giornalistico: servizi, approfon-dimenti, interviste realizzate dai nostri giornalisti e dai collabora-tori B&G.

Tecnico-scientifico: studi e ricer-che che hanno una connotazione tecnico-scientifica e che sono realizzati da esperti, docenti o studiosi.

Divulgativo: notizie, curiosità, anteprime, focus di carattere divulgativo sui temi d’interesse generale: dalla moda ai motori, dall’arte al design.

Inoltre la lettura può riservare informazioni aggiuntive con le seguenti icone

Immagini: didascalie e spiegazione del materiale iconografico

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Citazione: un ipse dixit che impre-ziosisce il discorso trattato

Bibliografia: la segnalazione bibliografica collegata all’ar-gomento

B&G è anche online!Non una semplice vetrina della rivista, ma un magazine vero e proprio dedicato al mondo delle imprese, del business e del lifestyle. Servizi quotidiani e approfondi-menti suddivisi in canali tematici: dall’economia ai personaggi, dall’internazio-nalizzazione ai giri di poltrona, dalle fi ere all’Ict. E poi, i canali dedicati all’intrat-tenimento e al lusso: yacht, motori, gioielli, orologi, viaggi e molto altro. Visita il nuovo sito di B&G: www.businessgentlemen.it

Editoriale di Mauro Milesi

Dobbiamo farcene una ragione: non ci sono regole uguali per tutti. Già, mica è una grande novità e ad ogni modo, per an-dare avanti, cerchiamo sempre di farcene una ragione. Però certe volte si fa davvero fatica a voltare la faccia dallo squallore e a trovare una motivazione per prosegui-re lungo il nostro cammino, nonostante tutto. Ma adesso, cerchiamo di spiegarci. Dal primo aprile, come molti di voi sa-pranno, il governo ha abolito le agevo-lazioni postali per l ’editoria, vale a dire che una realtà come B&G si trova da un giorno all ’altro a spendere circa il dop-pio per spedire il giornale agli abbonati, alla rete di partner e di aziende collega-te a questo progetto editoriale. Come noi, migliaia di testate tra periodici e quotidiani in Italia si trovano nella stes-sa situazione e con esse anche riviste di onlus, associazioni sportive e culturali. Nel bel mezzo della crisi, che colpisce ov-viamente anche il mondo editoriale, i l go-verno sferra una mazzata che certamente farà i suoi danni. In questi giorni, proprio mentre esce il nostro giornale, le trattative sono in corso aff inché si possa trovare un accordo e il decreto venga ritirato. Ma al momento la situazione resta tale e quale. Noi ce l ’abbiamo messa tutta per trovare una ragione comprensibile a questo de-creto e forse da qualche parte, in qualche angolo di palazzo, ci sarà qualcuno che è perfino capace di fornirne una. Però vor-remmo anche che ci spiegassero se i sol-di tolti all ’editoria serviranno magari per pagare i 45 milioni di euro che nel 2010

spenderà la Camera per gli aff itti degli immobili di Palazzo Marino (erano 30 nel 2007). A questi si de-vono aggiungere 4 milioni per ma-nutenzioni e spese antincendio e 2,6 milioni per gli appalti della ri-storazione. Magari no, parte delle maggiorazioni per le spese postali potrà servire per il saldo di circa 1 milione di euro per i parcheggi delle auto blu dei deputati con le relative spese di carrozzeria; op-pure per gli oltre 10 milioni spe-si per la pubblicazione degli atti parlamentari o per i 600mila euro spesi in corsi di lingue, oppure ancora per il milione e mezzo in servizi di facchinaggio. Già forse grazie a questo prelievo forzato, i nostri deputati potranno conti-nuare al meglio il loro “ lavoro”. Sappiamo perfettamente che si gioca sul f ilo del qualunquismo nel fare questi ragionamenti. Però quando si è attaccati ci si difen-de come si può. E tutto sommato fare una rif lessione sui soldi spesi dalla Camera, resi noti per la pri-ma volta nel 2010 dopo 34 anni di richieste inascoltate, ci aiuta a fo-calizzare meglio i parametri con cui confrontiamo ogni giorno la nostra vita e l ’attività delle nostre aziende. Per questo, spendiamo volentieri il doppio per farvi arri-vare questa rivista tra le mani in tutta Italia e per raccontarvelo.

Sommario numero 12 | aprile - maggio 2010

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4. Editoriale Il decreto contro gli editori

8. Abstract Pillole di B&G dedicate al pubblico estero

10. Networking L’arte di costruire relazioni

12. Green job Cresce l’occupazione legata al settore ecosostenibile

18. Smau Roadshow Le tappe in programma a Padova e Bologna

20. Hasbro Creare giochi nel solco della tradizione

24. Franceschetti Un’impresa di famiglia che punta sull’innovazione

28. Comelit L’home automation, dalla bergamasca in tutto il mondo 32. Panzeri Illumina il Made in Italy a colpi di design

36. Staff etta d’impresa Come funzionano i meccanismi del passaggio generazionale

40. Tessile Prove tecniche d’innovazione

per trasformare la crisi in opportunità

44. Poliauto Il nuovo polo industriale lombardo dell’automotive

48. Politecnico di Milano I consigli per creare una start up di successo

52. Banche e imprese Un nuovo rapporto è possibile: ce lo spiega Luigi Mensi

56. Donne in “rete” Patrizia Angelini spiega il progetto Italian women in the world

60. Il valore del brand Sviluppare una marca di successo per vincere la sfi da del mercato

64. Rinnovamento L’analisi di Enrico Finzi sulla competitività d’impresa

68. Innovazione Come considerarla un vero e proprio processo aziendale

70. Fotovoltaico Scegliere l’energia solare, questione di etica e razionalità

72. Internazionalizzazione Alla conquista dei mercati esteri con Co.Mark

76. Intrastat Nuovi adempimenti

un utile vademecum

80. Maikiibox, chiavi usb Un nuovo progetto

dedicato al retail 82. L’insolito Una linea di prodotti alimentari esclusivi

86. Il Golf Il circuito Travel Cup di Roncalli Viaggi ed e.20 srl

88. Mondo tabacco Come nasce un sigaro: focus sulla coltivazione

92. Yacht story I primi passi della nautica a motore: la Chris-Craft

98. Sport marketing La nuova frontiera del Football americano

102. Le forme del tempo Breitling, la storia di un marchio storico svizzero

108. Turismo a 5 stelle Sulle tracce del sogno americano Viaggio in California

112. Fiere ed eventi Il calendario degli appuntamenti di aprile e maggio

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Elemento architettonico che identifica la strutturadel Parco scientifico tecnologico situato nei pressi di Bergamo, Italia.

Unità di misura dell’innovazione

Barra di platino-iridio, si trova nel dipartimento dei pesi e delle misure del Pavillon de Breteuil a Sèvres, in Francia.

Metro.

Unità di misura della lunghezza

Stimato dalla durata di 9.192.631.770 periodi della radiazione di transizione dell’atomo di cesio 133. In Italia un campione è conservato all’Istituto Elettrotecnico Nazionale Galileo Ferraris di Torino, Italia.

Secondo.

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Business&Gentlemen aprile - maggio 2010

Nuggets of B&G

We dedicate the English abstracts of some of the most interesting articles published on this issue to the foreign business public happening to leaf through B&G

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Th e Green Economy: on the green road, economy and employment move into high Gross employment has totalled about 40,000 persons in the last 5 years and the future potential number oscillates between 100,000 and 175,000 persons, ac-cording to the actual capacity to compete with inter-national companies and limit imports. Anyway, in order to accelerate the growth of the industry related to renewable energies, on the one hand the limits on the market of capitals need to be removed and, on the other hand, a greater industrial eff ort must be made. Th is is the utterance of Annalisa D’Orazio, a resear-cher at IEFE-Bocconi (Centre for Research on Energy and Environmental Economics and Policy) who, with data in hand, says that Italy has invested in Green Economy, on a yearly average, about 4 billions over the past fi ve years. Our report contains interviews with Alessandro Clerici, Senior Advisor of the CEO of ABB S.p.A and Federico Golla, managing director of the Siemens Group in Italy.

In search of one’s own “talent”Restarting from one’s own “talents” and values to be diff erent and re-turn to compete on the market. Retrieving the essence and the “rai-son d’ être” of the company to innovate and diff erentiate oneself. Eve-rything following a “Maieutic” path of discovery of one’s own truth, as Socrates (the father of Maieutics) used to do with his disciples. Once the real value of the enterprise is found, a brand full of messages and mea-nings and a trademark that eff ectively conveys the extreme synthesis of the rediscovered “talent” may arise and be placed on the market. How do you get to transform your brand into a vector of development for the company? According to Maurizio Di Robilant, the President of Robi-lantAssociati, a consultancy service for enterprises, a leading company in advice for the strategic development of Brands and the creation and restyling of brand and product images, the contractor is required to implement a “brand strategy” activity (the heart of Robilant’s method) that aims at identifying the core and diversifying values of his enter-prise, based on which he can redraw the profi le and the positioning of internal and external communication as well as defi ne future action plans that are able to enhance the potential incident to his Brand”.

Abstracts

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A voyage to California Bradipo Travel Designer proposes a route along the Paci-fi c coast of California to enjoy the journey which, in the collective imagination, is considered as the “American dre-am”. From San Francisco to Los Angeles, via some of the most fascinating highlights of the state: modern metropo-lises and historic towns, sandy bays and rocky cliff s, clean waves to be surfed and national parks to be discovered. Th e itinerary starts from San Francisco, the “City-by-the-Bay” and passes across the Muirwood National Park, then, af-ter leaving the city behind, the landscape changes to make room to a sequence of beaches, from Pacifi ca to Pillar Point Harbour, a natural harbour and a disused fi shing centre, followed by Santa Cruz, Monterey and, continuing South to San Louis Obispo, Santa Barbara and Malibu, ending at Los Angeles.

Lady Economy. An interview with Patrizia AngeliniItaly continues to be very slow both in terms of female em-ployment and social-economic role played by women. Patrizia Angelini, expert in television communication and President and founder of “Italian Women in the World” asks for more guarantees for female entrepre-neurs, managers and professio-nals. In the interview, Patrizia Angelini talks about the rea-lity of micro-enterprises as a good alternative at the moment, especially in innovative sectors where creativity means women. Moreover, if the crisis has redu-

ced the turnover by 30%, micro-enterprises have not reduced the employees according to the same rate. In any case, “small businesswomen” are more and more like “Cinderellas”. Do not feel represented by politics and not have trade unions safeguar-ding them. Th ey are professio-nals who are not protected by any association and claim Wel-fare benefi ts. Yet, they are those who retain the productive tra-dition of the territory. “In short, they should have easier access to credit and a more favourable ta-xation. Th ey should be further incentivized as in practice they stand out for creativity, inno-vation and manufacture of the true Made-in-Italy”.

Th e down of a new enterprise

Th e Milan Polytechnic was one of the fi rst universities in Italy to understand the importance of support for entre-preneurship to promote research within the University context. From this insight, the business Accelerator, mana-ged by the Milan Polytechnic Foundation, founded in 2003 with the aim of bringing research to the world of busines-ses and public administration, was born.Today, nearly ten years since its inception, the University’s Incubator, led by the new manager Alessandro Zeigner, continues to encourage and support the development of innovative entrepreneurship by off ering business start-ups the facilities and services required for their growth.

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L’arte di costruire relazioni


Trasfomare tutte le relazioni in opportunità di aff a-ri. In poche parole essere dei brillanti networker per avanzare professionalmente e per cogliere tutte le occa-sioni off erte dai cambiamenti in atto. Come? Il segreto dell’“Arte del networking” è quello di aprirsi agli altri, non tralasciare nessun contatto e far diventare ogni conoscenza una possibilità, partendo dal più comu-ne biglietto da visita fi no ad arrivare ai moderni social network. Tutti segreti e strategie messe nero su bianco nel libro “L’Arte del networking”, già caso editoriale e successo all’estero. Il libro è scritto da Steven D’Souza, docente della Business School di Madrid, e tradotto per l’Italia da Marcella Frati, fondatrice di Nmg Italia e del portale Simplybiz, “per dare un contributo concreto a tutti coloro che in questo momento sono in una fase di stallo del loro business – come lei stessa conferma - e sono alla ricerca di idee o di partner o semplicemente sono desiderosi di trovare nuove motivazioni e nuo-ve amicizie per la loro vita personale e professionale”. Sfogliando le circa 200 pagine del volume emerge che il networking è molto di più che scambiarsi biglietti da vi-sita. Networking è sviluppare delle relazioni che ti pos-sono servire e attraverso le quali puoi dare supporto agli altri in ogni aspetto della tua vita. “Più il nostro network

è ampio e forte e più abbiamo l’opportunità e la possibilità di avere una vita ricca e renderla più facile agli altri”. Il libro rap-presenta un viag-gio attraverso r a c c om a nd a-zioni, suggerimenti e consigli pratici su come migliorare le relazioni con gli altri e su come fare networking in modo positivo e di succes-so. Un networking pensato come esercizio di re-lazione, come rapporti costru-iti sulla fi ducia reciproca e attivi-tà di cooperazione. Secondo D’Souza le motivazioni che do-

Il libro “L’Arte del Networking” fornisce consigli, idee, esempi e raccomandazioni su come migliorare le proprie capacità di networking per poter continuare a crescere e per individuare nuove aree di business

a cura della Redazione

Il Networking

vrebbero guidare le persone, ma soprattut-to imprenditori e manager, verso la strada del networking possono essere riassunti in sette punti fondamentali: conoscere nuova gente; per avere informazioni importanti; per entrare in contatto con persone che hanno maggior esperienza; per permette-re di trovare il lavoro dei propri sogni; per aiutare a risolvere problemi e dilemmi; per il raggiungimento di un obiettivo; per con-dividere la propria esperienza con gli altri. Un presupposto indispensabile per chi vuole fare networking è dato dagli obiet-tivi, ergo la consapevolezza delle opportu-nità da cogliere, dallo sviluppo di nuove amicizie all’acquisizione di nuovi clienti. Per rendere la propria missione ancora più brillante il libro individua un ulterio-re passaggio: la condivisione con gli altri del lavoro da fare che passa attraverso la motivazione e la defi nizione di un messag-gio accattivante da trasmettere a chi vuole entrare nella rete. “Sapendo quali sono i miei valori mi è più facile scegliere, ovvero sapere quali opportunità cogliere e quali invece tralasciare”, scrive D’Souza sottoli-neando la necessità di avere prima di tutto valori chiari che diventano il preludio e la base per azioni e comportamenti corretti. Ne l libro tornano spesso parole che

diventano gli ingredienti base per

costruire un progetto di successo tra cui: fi ducia, determinazione, motivazione e condivisione. Il segreto per avere fi ducia in se stessi nel fare networking è “sviluppare modi di pensare positivi e iniziare a dubita-re di tutte quelle idee che invece limitano la nostra capacità di networking”. Come far-lo? Attraverso una serie di tecniche “fai da te” che partono dalla semplice quotidiani-tà, destinate, si spera, a diventare abitudini. Ma il vero motore di tutto, mette in evi-denza D’Souza, è la motivazione che può arrivare da un obiettivo desiderato o dall’obiettivo di stare lontano da cose che non si vogliono. Un altro modo per fare networking è condividere gli obiettivi con gli altri, passaggio che implica una “mo-dalità generosa”, ergo dare nell’immediato agli altri perchè “se condividiamo abbiamo più probabilità che qualcuno ci possa aiuta-re a raggiungerli”. Il networking non è solo uno strumento di business e questo ben si capisce tra le pagine del libro. Per off rire scopi e opzioni diverse l’autore presenta

la strategia della mappatura mentale per ricostruire

relazioni personali e di lavoro che potreb-bero diventare un punto di partenza per la “rete”. Una volta costruita la mappa si dividono i “legami deboli” da quelli “for-ti”, tenendo presente che “spesso i legami deboli portano più risultati”. Tra i canali da utilizzare e sfruttare nel networking il libro riporta i gruppi, la comunità virtuale (social networks e blog), il semplicissimo biglietto da visita o la più comune mailing list, quali modalità per conoscere e cogliere nuove opportunità. Una piccola chicca: si pensi che in Asia il biglietto da visita viene dato con entrambe le mani e con la parte stampa in alto, a indicare la considerazio-ne per chi lo riceve. Le relazioni persona-li diventano quindi la leva principale per aff rontare il cambiamento e come aff erma lo stesso autore “i brillanti networkers non dicono mai addio, perchè sanno che ci po-trebbe essere la possibilità di rincontrare quella persona di nuovo”. |

www.artedelnetworking.it

Fare un buon networking è far sì che trovi un vantaggio nella maggior parte delle persone che incontriAnonimo

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Sfogliando le circa 200 pagine del volume emerge che il networking è molto di più che scambiarsi biglietti da visita. Networking è sviluppare delle relazioni che ti possono servire e attraverso le quali puoi dare supporto agli altri in ogni aspetto della tua vita


Sulla strada economia e lavoro mettono la

ecosostenibilequinta

Il settore della Green Economy rappresenta per le imprese un’occasione per investire e innovarsi. Ma sono necessari, oltre al cambio di mentalità, nuovi sforzi imprenditoriali e la capacità di mettersi in rete.Ecco l’analisi di Annalisa D’Orazio, ricercatrice del centro IEFE della Bocconi, impegnata in prima linea nel riceca

testi di Laura Di Teodoro

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Un’occupazione lorda che conta circa 40mila addetti negli ultimi 5 anni e un potenziale futuro che oscilla tra le 100mila e le 175mila unità, secondo la reale capacità di competere con le imprese internazionali e di limitare le importazioni. Ma per accelerare la crescita del settore legato alle energie rinnovabili, è necessario da una parte rimuovere i limiti nel mercato dei capitali e dall’al-tra mettere in campo un maggior sforzo industriale. Parola di Annalisa D’Orazio, ricercatrice di IEFE-Bocconi (Centre for Research on Energy and Environmental Economics and Policy) che, dati alla mano, parla, per l’Italia, di investimenti medi annui nella Green Economy di circa 4 miliardi negli ultimi cinque anni. Secondo il Rapporto annuale Eurispes 2010 si parle-rebbe di un giro d’aff ari complessivo legato al business verde di circa 10 miliardi di euro. Buone cifre che evidenziano come anche il nostro Paese, seppure con lentezza e diffi coltà, stia scoprendo le opportunità di svilup-po che l’attenzione nei confronti dell’ambiente può comportare.

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Green Economy

Cogliere le occasioni off erte dalla “Green Economy” a livello lo-cale ma nello stesso tempo occorre rivedere il problema energia-ambiente e livello globale per evitare “la migrazione delle azien-de verso paesi che non hanno limiti per le emissioni di CO2” e, parallelamente, diventa fondamentale “investire per arrivare a soluzioni tecnologiche più economiche per evitare un aggravio dei costi dell’elettricità per le aziende italiane già penalizzata da un alto costo energetico”. Il monito arriva da Alessandro Clerici, Senior Advisor al Ceo di ABB Spa, leader nelle tecnologie per l’energia e l’automazione.

Quale è la situazione energetico - ambientale mondiale e come si inquadra in essa la “Green Economy” in Europa e in Italia?Negli ultimi dieci anni i consumi energetici mondiali sono au-mentati del 20% e quelli elettrici del 30%, contro un aumento della popolazione del 12%. L’energia elettrica contribuisce, at-tualmente, per il 40% alle emissioni di CO2 ed è previsto un rad-doppio dei consumi per il 2030; per la produzione di elettricità sarà assorbito circa il 45% delle risorse primarie utilizzate, da cui si evidenzia il ruolo di sempre maggiore rilievo che l’elettricità ha nel quadro energetico - ambientale. La tabella [1] riassume la situazione a livello mondo, Europa dei 27 e Italia, per quanto ri-guarda la produzione di energia elettrica nel 2008, evidenziando il contributo alla “Green Economy” di idroelettrico, nucleare, eo-lico e fotovoltaico. A fronte di questi dati, vale la pena ricordare che in Cina sono entrati in servizio, nel triennio 2006-2008, 300 megawatt/giorno (100.000 megawatt/anno: il doppio del picco di carico italiano) di nuove centrali prevalentemente a carbone, con una loro emissione di CO2 che supera di molto quella di tutte le centrali europee. Tenendo conto, quindi, che il target europeo di riduzione delle emissioni al 2020, pari al 20%, sarà solo il 2% cir-ca dell’incremento della produzione di CO2 nel resto del mondo, occorre rivedere il problema energia-ambiente a livello globale, evitando di creare in Europa situazioni di eccessivi costi energe-tici che spingano le fabbriche, specie quelle “energy intensive”, a migrare verso paesi che non hanno limiti per le emissioni di CO2 e che, a causa della scarsa effi cienza del loro sistema ener-getico, ne aumenterebbero l’emissione globale a parità di livello produttivo.

Quali sono gli strumenti che, a livello globale, sono maggior-mente presi in considerazione rispetto alla “Green Economy”?Per ridurre le emissioni di CO2, a livello mondiale si considerano cinque “pilastri” principali: l’effi cienza energetica, che signifi ca avere gli stessi prodotti e servizi con un consumo minore di ener-gia, sfruttando le tecnologie; il risparmio energetico, ottenibile cambiando gli stili di vita con una riduzione dei consumi non essenziali; le fonti energetiche rinnovabili, considerando anche le biomasse che già oggi contribuiscono per il 10% alla fornitura di energia primaria; il nucleare, che produce elettricità senza emet-

Investire su tecnologie più economiche

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tere CO2; la cosiddetta “sequestrazione” della CO2 prodotta dai combustibili fossili (CCS: Carbon Capture and Sequestration). Ricordo che la IEA (International Energy Agency), per ridurre la CO2 in modo da contenere l’incremento della temperatura media terrestre entro i 2°C al 2030, prevede i seguenti contributi: effi -cienza e risparmio energetico (54%), rinnovabili e biofuel (23%), CCS (14%), nucleare (9%).

Alessandro ClericiSenior Advisor al CEO di ABB S.p.A

Carbone ~40% ~32% ~16%

Gas ~17% ~21% ~53%

Idro ~17% ~9% ~15%

Nucleare ~14% ~30% -

Prodotti petroliferi ~7% ~4% ~10%

Eolico ~1,3% ~4% ~2%

Fotovoltaico ~0,08% ~0,1% ~0,01%

Altri ~4% - ~4,2% (˚)

Mondo(~19000 TWh)

Europa 27(~3200 TWh)

Italia(*)(~315 TWh)

(*) NB - L’ Italia ha importato circa il 13% di energia elettrica da aggiungere alla produzione locale(º) Biomasse 2,3% (delle quali 60% RSU) e Geotermia 1,7%

Italia: ~80% da combustibili fossiliMondo: ~66% da combustibili fossiliEU 27: ~57% da combustibili fossili

Produzione energia elettrica 2008dati Terna - WEC - Enerdata

Quali potrebbero essere, quindi, le politiche che maggiormen-te favorirebbero la “Green Economy”?Attraverso le diverse conferenze mondiali, dall’iniziale di Rio al noto fallimento della più recente di Copenhagen, si è notata una crescita costante del coinvolgimento politico sul problema ambientale, ma si sono evidenziate anche le notevolissime dif-fi coltà di fare coincidere gli interessi dei paesi emergenti con quelli dei paesi industrializzati e, di conseguenza, la necessità di raggiungere un accordo globale per ottenere risultati concreti. La Comunità Europea si è dimostrata leader nelle politiche della “Green Economy” con il suo programma, vincolante al 2020, di riduzione del 20% delle emissioni e di produzione del 20% dei consumi da rinnovabili (17% per l’Italia). Ha dato, però, anche un obiettivo non vincolante di una riduzione del 20% dei con-sumi mediante applicazione dell’effi cienza energetica, e questo è molto importante, perché è evidente che un’estesa applicazione

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Un quarto del fatturato globale dell’azienda frutto della protezione dell’am-biente e per il 2011 le previsioni parlano di investimenti per 25 miliardi di euro, pari a un terzo del fatturato. La sola divisione Rinnovabili è cresciuta di 15 volte in poco più di un anno. Sono i numeri del Gruppo Siemens, una delle più importanti multinazionali operanti a livello mondiale, presentati da Fede-rico Golla, amministratore delegato del Gruppo Siemens in Italia.

Alla luce degli obiettivi fi ssati dalla Comunità Europea (20-20-20), la Gre-en Economy sta diventando un tema centrale e una forte leva per il rilancio dell’economia. Siemens come sta aff rontando questa sfi da? Nel campo dell’energia l’obiettivo Italiano per il 2020 è di raggiungere il 17% di produzione di energia da fonti rinnovabili sul totale consumato. Questo im-

Siemens cavalca l’onda verde


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Federico Gollaamministratore delegatodel Gruppo Siemens in Italia

dell’effi cienza energetica riduce l’impegno quantitativo per gli al-tri due obiettivi. Le diverse direttive a livello europeo hanno visto una forte concentrazione di incentivi su eolico e fotovoltaico che, occorre però ricordare, vengono ribaltati sulla bolletta degli uten-ti fi nali; per gli italiani tenendo conto degli attuali incentivi (che durano 20 anni per il fotovoltaico e 15 per l’eolico) nel 2020 il loro onere sarà di ~ 7 miliardi di euro l’anno, come previsto dall’Auto-rità dell’Energia. Se si vuole evitare un sensibile aggravio dei co-sti dell’elettricità per le aziende italiane già penalizzate da un alto costo del kWh rispetto ai concorrenti europei, diventa, quindi, fondamentale investire per arrivare a soluzioni tecnologiche più economiche ed occorre inoltre realizzare in Italia almeno parte dei componenti fondamentali d’impianto attualmente importati.

Quali sono i progetti su cui punta ABB per la “Green Eco-nomy”?ABB, leader nei settori della trasmissione e distribuzione elettri-ca e dell’automazione, da alcuni anni ha fatto la scelta strategica di essere attore di primaria importanza nello sviluppo di soluzio-ni per l’effi cienza energetica, considerando l’intera catena che va

dall’estrazione delle materie prime e, attraverso le trasformazioni energetiche, il trasporto e la distribuzione dell’energia, fi no agli utilizzi fi nali. Anche nel settore delle rinnovabili ABB è presente con i suoi prodotti e servizi.

Quali sono i principali prodotti e servizi off erti da ABB in que-sto campo?Per quanto riguarda l’effi cienza energetica, ABB si concentra su diverse attività. Gli azionamenti elettrici, anzitutto, che assorbono circa il 50% del totale consumo elettrico: ABB fornisce sia motori ad alto rendimento, che possono comportare un risparmio di oltre il 10% rispetto ai motori tradizionali, sia convertitori di frequenza che, controllando la velocità dei motori in base alle variazioni di carico di ventilatori, pompe e compressori possono aggiungere un ulteriore risparmio che può arrivare fi no al 50% in funzione delle condizioni applicative. L’utilizzo di trasformatori a basse perdite in sostituzione dei tradizionali, specie quelli delle reti di distribu-zione, consente di ridurre le perdite del sistema elettrico. ABB è anche attiva nel campo degli impianti di cogenerazione di piccola taglia (fi no a 10 MW), mentre per ciò che riguarda l’automazione il

Il Rapporto mette in evidenza come, sul fronte delle energie rinnovabili in Italia sia sceso il consumo di petrolio dal 2001 al 2007 del 7,8% e sia cresciuto invece il consu-mo interno lordo di energia da fonti pulite superando i 10 milioni di toe a partire dal 2003 con una punta massima di 13,1 milioni di toe raggiunta nel 2006. Stando al rappor-to, “nel confronto con gli altri paesi euro-pei, l’Italia si posiziona al quinto posto per consumo interno lordo di energia da fonti rinnovabili, con un’incidenza del 9% sul dato complessivo europeo” “Alla luce degli obiettivi del pacchetto Clima Energia (c.d.

20 20 entro il 2020) europeo e degli obiet-tivi di aumento delle energie rinnovabili e di miglioramento dell’effi cienza energetica per la riduzione delle emissioni in numero-si paesi mondiali, le opportunità di crescita sono notevoli - aff erma Annalisa D’Orazio. I settori maggiormente interessati saranno: elettrotecnica, elettronica, costruzione, ser-vizi di ingegneria e progettazione, servizi fi nanziari”. Ma per le imprese italiane gli ostacoli da superare per rispondere e vincere la sfi -da tecnologica sono purtroppo numerosi. “Le imprese manifatturiere italiane non

sono presenti nei mercati mondiali del-le principali tecnologie di produzione di energia (turbine eoliche, moduli fotovol-taici, caldaie, etc.) e i prodotti ad alto va-lore aggiunto sono in gran parte impor-tati – aff erma la professoressa D’Orazio.Per sfruttare i potenziali della domanda è quindi necessario un considerevole sforzo industriale”. Dal lato dell’off erta (industria delle tecnologie), la ricercatrice dell’IEFE sottolinea la necessità di “rimuovere i limi-ti nel mercato dei capitali (ridotta capacità di autofi nanziamento ma anche bassa ca-pacità del nostro sistema bancario di par-

Green EconomyIEFE svolge diverse analisi in me-rito alla green economy. Attual-mente sta lavorando a ricerche specifiche su tecnologie smart grid, autovetture “ecologiche”. Inoltre è impegnata su analisi di politica energetica nazionale che prevedono anche la valutazione di opportune misure di politica industriale. Per quanto riguar-da aspetti formativi IEFE svolge regolare attività seminariali su tematiche di economia dell’ener-gia e dell’ambiente, tra cui alcuni dedicati alle tecnologie low car-bon e alla crescita della c.d. gre-en economy. Bocconi ha un master in economia e gestione dell’ener-gia e dell’ambiente che copre le principali aree disciplinari (eco-nomiche, tecniche e giuridiche) dei due settori.

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Green Economy

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Gruppo opera sia nel settore industriale che in quello della building auto-mation le cui applicazioni pratiche hanno portato a riduzioni fi no al 40% della bolletta sia elettrica sia del gas. L’automazione, comporta sempre vantaggi, anche molto signifi cativi, a favore non solo dell’effi cienza degli impianti ma, nel caso industriale, anche della produttività, prevenzione di guasti e riduzione dei costi di manutenzione. Nel campo delle energie rinnovabili ABB è impegnata, oltre che nella fornitura dei singoli prodot-ti specifi ci per queste applicazioni (interruttori, trasformatori, inverter, quadri elettrici, apparecchi di protezione ecc.), nell’off rire il completo “balance of plant” elettrico. Nel campo dell’energia solare (fotovoltaico e termodinamico) ABB si presenta anche come “general contractor” per la realizzazione di impianti effi cienti e complessi, come nel caso della re-cente acquisizione di un ordine dell’importo di 30 milioni di dollari da GA Solar, per la realizzazione di un impianto fotovoltaico da 13 mega-watt nella Spagna settentrionale. ABB è inoltre leader nel campo delle “smart grids” per l’ottimizzazione del funzionamento dei sistemi elettrici ed integrazione delle rinnovabili con i conseguenti benefi ci in termini di riduzione delle emissioni. |

plica l’installazione di impianti rinnovabili per 2.000 MW ogni anno, dei quali 800 MW da fonte eolica. Siemens sta investendo mol-tissime risorse sull’Italia, per essere pronta ad aff rontare questa sfi da. Già nel 2008 un quarto del fatturato globale dell’azienda è derivato dalla protezione dell’ambiente e nel 2011 prevediamo di raggiungere una quota pari a un terzo del fatturato totale, pari a 25 miliardi. Dal gennaio 2008 a oggi la divisio-ne Rinnovabili del settore Energy è cresciu-ta di 15 volte e attualmente ricerca talenti da impiegare per rispondere alle domande di questo mercato in rapida crescita.

Quanto gli investimenti nel settore Ener-gy e Green vi hanno permesso di cresce-re? La crescita nel settore Energy è stata note-vole. Nel mondo Siemens una parte impor-tante dei volumi di vendita deriva dal no-stro portfolio ambientale e ci aspettiamo un incremento ancora maggiore nei pros-simi anni. La rotta strategica di Siemens per i prossimi anni risulta chiaramente de-lineata se a questo si aggiungono il nostro impegno in ambito smart Grids ed e-cars e la nostra solida presenza nel progetto Desertec, che si propone di fornire ener-

gia sostenibile prodotta da centrali solari termodinamiche nel Sahara all’Europa, al Medio Oriente e al Nord Africa.

Quali e quante opportunità lavorative e di investimento si sono create grazie alla crescita del settore green?Negli ultimi quattro anni la divisione Sie-mens Wind Power è cresciuta di 10 volte nel mondo, in termini sia di revenues sia di collaboratori, con una media di assun-zione di addirittura 3 persone al giorno. Ad oggi siamo leader mondiali indiscussi nel settore eolico Off shore e siamo in gra-

tecipare alla capitalizzazione dei progetti); aumentare gli incentivi all’industria; aumentare il sostegno alla ricerca e all’innovazio-ne tecnologica; una maggiore capacità di internazionalizzazione delle imprese italiane, anche attraverso forme di cooperazione”. Dal lato della domanda (realizzatori di impianti per la produzione o il consumo di energia) invece l’attuale situazione vede: numerosi e alti incentivi ma molto frammentati e incerti; una concentrazione su grandi impianti di produzione elettrica in rete, a volte non sup-portabili dal sistema elettrico nazionale (problemi di rete, problemi di disponibilità della risorsa rispetto all’ubicazione dell’impianto); problemi di coordinamento Stato-Regioni-Comuni nei poteri eser-citati e nella diff usione di una corretta informazione; alta burocrazia e diffi cile attuazione dei numerosi strumenti amministrativi; bassa conoscenza della relazione tra Economia e Sviluppo sostenibile.

Occupazione “green” Secondo una ricerca condotta dall’Isfol (Progetto Ambiente) re-lativa alle ricadute sul versante dell’occupazione della formazione ambientale, appena un anno dopo il completamento di un master ambientale, ben l’80,6% degli intervistati risulta essere occupato. Il dato diventa ancora più signifi cativo se lo si studia nel dettaglio: l’80% di chi ha trovato lavoro, dopo il percorso formativo, non ha atteso più di sei mesi dalla sua conclusione. L’occupazione trovata, poi, è di alto profi lo e in buona misura coerente con la formazione realizzata. Più della metà degli occupati (58%) ha raggiunto l’obiet-tivo di far coincidere il proprio percorso di studi con le aspirazioni professionali e il lavoro svolto. Il 68% degli occupati ha trovato una collocazione rispondente al livello formativo acquisito: il 31% circa ha un lavoro nell’ambito delle professioni intellettuali, scientifi che


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do di fornire impianti chiavi in mano nel campo CSP (Concen-trated Solar Power), grazie anche a partecipazioni e acquisizioni nel mondo. Proprio in questi giorni il settore Energy ha siglato con l’azienda norvegese Statkraft un importante accordo quadro, il più signifi cativo fi rmato da Siemens in Europa nel campo del fotovoltaico, per la costruzione di centrali solari in Italia, con un’erogazione di picco pari a 40 megawatt (MW). In ambito fo-tovoltaico attualmente gestiamo progetti chiavi in mano in tutto il mondo. In Italia la divisione Rinnovabili negli ultimi due anni ha creato circa 20 nuovi posti di lavoro, e prevediamo di crescere ancora.

Che tipo di tecnologie per le energie rinnovabili state svilup-pando? Oggi siamo in grado di creare un impianto a concentrazione so-lare chiavi in mano, con la possibilità di utilizzare diverse tecno-logie innovative, fra le quali i sali fusi. E’ recente la posa della pri-ma pietra per la costruzione dello stabilimento a Massa Martana, in Umbria, di Archimede Solar Energy (ASE), joint venture nata nell’aprile 2009 tra Siemens e il gruppo Angelantoni e attual-mente unico produttore al mondo di tubi ricevitori solari a sali fusi, basati sull’intuizione del premio Nobel Carlo Rubbia, per le centrali del solare termodinamico. Nel campo eolico abbiamo recentemente presentato la nuova turbina SWT-2.3-101, un pro-dotto innovativo e affi dabile che sta riscuotendo ampi consensi sul mercato, in particolare nell’area del mediterraneo. Inoltre, stiamo lavorando, insieme alla norvegese Statoil, sull’opportu-nità di installare turbine Off -shore su piattaforme fl ottanti, per sfruttare al meglio anche le zone di mare mediamente profonde. Abbiamo già lanciato sul mercato un nuovo prodotto che con-sente di ottimizzare l’effi cienza delle nostre turbine anche in siti molto complessi e quest’anno ci saranno molte altre novità.

L’Italia soff re ancora un forte ritardo per quanto riguarda le energie rinnovabili (ecc.). Come dovrebbe muoversi il mondo delle imprese per contrastare questo rallentamento? L’ostacolo più grande ad oggi è la burocrazia, oltre alla mancanza di linee guida condivise da tutte le regioni in modo univoco. Nel settore eolico il tasso di “mortalità” dei progetti dovuto alla len-tezza nell’ottenere le autorizzazioni è elevatissimo. Spesso dalla presentazione della domanda all’ottenimento di un’autorizzazio-ne passano diversi anni, con il rischio che le tecnologie proposte risultino obsolete. Ci auguriamo che il mondo dell’industria la-vori a stretto contatto con il Governo e con le Regioni, per stimo-lare e suggerire alternative in grado di rendere le energie rinno-vabili una risorsa realmente utile a una società moderna.

Quali sono le eff ettive e concrete possibilità di investimento che attualmente esistono in Italia sul fronte delle energie rin-novabili, secondo lei?I numeri sono chiari, e sono quelli concordati con l’Unione Eu-ropea: se fossero confermati, le possibilità di investimento sareb-bero notevoli, con un mercato da oltre 2 miliardi di euro l’anno. Siemens è già presente sul territorio per supportare lo sviluppo di queste nuove tecnologie e per sviluppare il suo programma di sostenibilità con il massimo impegno. |

e di elevata specializzazione, il 31,7% svolge pro-fessioni di tipo tecnico ed il 5,2% è collocato nelle posizioni di legislatore, dirigente, imprenditore. A dare maggiori garanzie di successo per quanto concerne la collocazione lavorativa sono i master ambientali di II livello con l’85% di occupati, se-guono i master privati con l’83%. La formazione ambientale è diff usa ampiamente su tutto il ter-ritorio nazionale. Ogni anno vengono realizzati mediamente circa 2.000 corsi da piu’ di 500 enti pubblici e privati (scuole, enti di formazione, uni-versità, consorzi, associazioni, imprese). Signifi cati-vi i dati sulla partecipazione media annuale stima-ta tra le 50.000 e le 55.000 persone. Un importante aumento dell’attivita’ formativa programmata si registra nel Mezzogiorno che segna un incremento del 29,9% nell’anno scolastico 2007-2008. L’Isfol ha anche analizzato i dati sul mercato del lavoro dal 1993 al 2008, individuando un trend crescente per gli occupati nel settore ambientale. Nel periodo, si registra un +41%: da 263.900 occupati del 1993 si passa a 372.100 del 2008. A caratterizzare maggior-mente il dato è la connotazione di genere: infatti il mercato del lavoro ambientale (green job) valoriz-za le donne. La componente femminile passa dal 12,7% del 1993 al 25,5% del 2008. Sul fronte della formazione, a detta di Annalisa D’Orazio “l’ap-

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prendimento avviene innanzitutto a livello d’impresa, la crescita dell’impresa genera quindi un aumento della formazione e del-la specializzazione”. Le carenze delle università e delle istituzioni sarebbero invece maggiori nella ricerca e “quindi nella capacità di individuare nuove soluzioni, magari vincenti nel mercato in una logica di più lungo periodo”.

Le impreseAd oggi le imprese che guardano con maggiore interesse le energie rinnovabili sono le aziende produttrici di tecnologie (Ansaldo, Al-sthom, General electric, Siemens, Solon, Q-cell, Vestas, Gamesa…per fare degli esempi), di componenti (Santerno-Carraro, ABB, Forster Wheeler..) e di gestione di impianti di produzione di ener-gia (Enel, E.On, Sorgenia, Edison, EdF, International power, ecc.). “Le imprese tradizionali di elettrodomestici sono presenti nei pro-dotti con migliore prestazione energetica (A++) - prosegue Anna-lisa D’Orazio -, così come le imprese elettroniche stanno entrando nel business dei sistemi di gestione dei consumi energetici. Sono entrate numerose imprese nuove di piccole dimensioni concentra-te principalmente nella parte della catena di sviluppo con minore valore industriale, nei settori della progettazione e dei servizi “com-plementari” (costruzioni, installazione, sviluppo impianti)”.

Nuove attività Le nuove possibilità off erte dalla Green Economy possono aprire il campo a iniziative imprenditoriali e idee innovative. Ma quali sono le imprese realmente vincenti? Secondo la professoressa D’Orazio,

“la piccola dimensione è in generale un limite per attività indu-striali in crescita”. La semplice iniziativa imprenditoriale potrebbe infatti coprire la prima fase, quella della ricerca di una soluzione vincente (scoperte). “Numerose buone idee nel campo delle ener-gie alternative sono frutto di idee di brillanti imprenditori. Per fare diventare tali idee dei prodotti da sviluppare nel mercato, l’organiz-zazione di impresa e la capacità di investimento sono fattori impor-tanti”. La parola d’ordine diventa ancora una volta “la rete”. Uno strumento sfruttabile potrebbe essere: quello delle Iniziative Indu-striali Europee nell’ambito del Set plan (strategia UE in materia di ricerca energetica e per l’accelerazione allo sviluppo di tecnologie a minore contenuto di carbonio), forme di coordinamento messe in piedi dalla Commissione UE e a cui vengono erogati specifi ci fi nanziamenti di ricerca applicata, “ma che richiedono – conclude Annalisa D’Orazio - una dimensione minima raggiungibile appun-to attraverso l’aggregazione in reti di impresa”. |

www.unibocconi.itwww.eurispesitalia.it www.isfol.it

Non c’è sicurezza in questo mondo: ci sono solo delle opportunitàDouglas MacArthur

Green Economy

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Smau Business Roadhsow è al suo giro di boa. Dopo aver aperto il 2010 con la tappa di Bari, ospitando oltre 2.500 visitatori professionali, il circuito è sbarcato per il primo anno a Roma raccogliendo le adesioni dei più impor-tanti player nazionali e internazionali dell’ICT, tra cui Adobe, Cisco, Dell, Fastweb, Google, IBM, Intesa Sanpaolo, Microsoft , Oracle, Salesforce.com, Sap, Sas, Vodafone, Zucchetti. A maggio il circuito si prepara a tornare per il terzo anno a Padova, il 5 e 6 maggio e per la seconda edizione a Bologna il 9 e 10 giugno con una due giorni di formazione e approfondimento sui temi legati alle moderne tecnologie digitali al servizio del business, dedica-ta a imprese e pubbliche amministrazioni del territorio. “Attraverso questo circuito di eventi itineranti – aff erma Pierantonio Ma-cola, Amministratore Delegato di Smau - intendiamo facilitare l’incontro tra i principali fornitori di soluzioni tecnologiche nazionali e locali e gli imprenditori e i decisori aziendali italiani, mostrando alle imprese come innovare al meglio i processi aziendali per migliorare la produttività e la competitività. Con questo progetto ci rivolgiamo soprattutto alle PMI Ita-liane che rappresentano più del 90% delle imprese in Italia, per aiutarle a cogliere le opportunità legate al diffi cile contesto di mercato attuale e a percepire la necessità di un cambiamento culturale in cui le tecnologie possono e devono giocare un ruolo fondamentale”.Le iniziative più seguite del 2010, che hanno fi nora registrato il tutto esau-rito, sono il Premio Innovazione ICT, iniziativa che dà un riconoscimento alle imprese e pubbliche amministrazioni italiane che hanno mostrato di credere nelle nuove tecnologie quale strumento indispensabile per miglio-rare le proprie performance in tutti gli ambiti aziendali; l’Arena Marketing Trend, un’area in cui i manager in visita possono scoprire tutti i segreti sull’utilizzo dei Social Media e del Web Marketing - facebook, youtube, twitter, google adwords - per migliorare il proprio business, attraverso un ciclo no stop di incontri a cura dei massimi esperti in materia; da non per-dere poi il Laboratorio Fatturazione Elettronica che, in una mezza giornata di formazione organizzata dall’Osservatorio Fatturazione Elettronica della School of Management del Politecnico di Milano, illustra al pubblico pre-sente i benefi ci della digitalizzazione e dematerializzazione dei documen-ti e dei processi in termini di riduzione dei costi aziendali. Basti pensare che con tale tecnologia è possibile risparmiare dai 2 ai 3 euro a fattura e fi no a 80 euro per ogni intero ciclo di ordine-fattura-pagamento attraverso

in tour

Smau Business

Le prossime tappe del circiuto a Padova e Bologna e a ottobre torna Smau Milano


l’archiviazione e lo scambio digitale dei documenti.Smau accende i rifl ettori anche sulle gio-vani forme di innovazione con Percorsi dell’Innovazione. Dall’Idea al Business, l’area dedicata a start up e spin off , centri di ricerca e università, parchi scientifi ci e distretti tecnologici e a tutte le realtà che contribuiscono a dare valore al ge-nio Made in Italy attive nei diversi set-tori, dall’informatica alla robotica, dalle nanotecnologie all’aerospazio, dalle bio-tecnologie al soft ware design: qui giovani ricercatori e nuovi imprenditori saranno alla ricerca di fi nanziatori e partner per trasformare un’idea in business.Infi ne, in collaborazione con Comuffi -cio, Smau presenta l’area Innovazione per il Retail e la GDO che, oltre a pro-porre le più innovative soluzioni per il

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www.smau.it

punto vendita, propone alcuni conve-gni e workshop che porranno al centro del dibattito come le nuove tecnologie diventano indispensabili per far cre-scere la competitività nei settori del commercio specializzato (moda, ar-redamento, ecc.), della distribuzione organizzata, dell’edilizia, dei pubblici esercizi, del turismo e dell’hospitality. Come ultima tappa del suo tour 2010, Smau tornerà in ottobre a Milano per la 47esima Esposizione di Information & Communications Technology, in programma dal 20 al 22 ottobre a Fie-ramilanocity. L’Evento, con oltre 49.000 visitatori business - di cui 22.000 ope-ratori del Canale ICT -, un‘articolata off erta di contenuti indipendenti curati da oltre 600 relatori delle migliori uni-versità italiane e società di consulenza,

500 aziende partecipanti e più di 100 start up innovative dell’area Percorsi dell’Innovazione, si riconferma anche quest’anno un appuntamento imman-cabile e un’occasione di aggregazione per tutto il mondo dell’Information & Communication Technology. In un’ot-tica di consolidamento del percorso intrapreso negli ultimi anni, Smau Mi-lano 2010 avrà due anime ben distinte: Smau Business dedicata a manager, de-cisori aziendali e rappresentanti delle pubbliche amministrazioni centrali e locali, e Smau Trade, rivolta agli opera-tori del canale ICT, ovvero a rivendito-ri, VAR, ISV, system integrator, soft wa-re house, ecc. |

Pianeta Smau

A maggio il circuito si prepara a tornare per il terzo anno a Padova, il 5 e 6 maggio e per la seconda edizione a Bologna il 9 e 10 giugno, con una due giorni di formazione e approfondimento sui temi legati alle moderne tecnologie digitali al servizio del business, dedicata a imprese e pubbliche amministrazioni del territorio

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I giochi da tavolo vincono la sfi da contro il mondo di videogiochi e consolle elettroniche. La tradizione, nonostante i tempi, fa “business” e registra fatturati in positivo. Lo confermano i dati arrivati dalla recente Fiera del Gioco, “Play”, che parlano di un 2008 dove il segmento del Games&Puzzle ha rappresentato circa il 13% delle vendite totali del comparto generale del giocattolo, settore che segna complessivamente valori prossimi a 1,3 miliardi di euro. Lo conferma-no i numeri di Hasbro, leader mondiale nella realizzazione di prodotti per il divertimento e per il tempo libero dedicati a famiglie e bambini. L’azienda sta raff orzando la sua presenza anche in Italia grazie ad Hasbro Italia, fi liale commerciale della multinazionale impegnata nel fornire un’impronta sempre più “Made in Italy” al marchio internazionale. La storia di Hasbro continua a regalare giochi e prodotti al passo con i tempi, senza subire le con-seguenza della crisi mondiale. Al contrario, il fatturato e i risultati del 2009 sono positivi e fanno ben sperare anche per un 2010 in crescita, come spiega Cinzia Gerasi, respon-sabile marketing per Hasbro Italia. “Il mondo dei giocattoli – racconta Cinzia Gerasi - non risente dei colpi della crisi. In questo periodo il bambino non viene sacrifi cato. Siamo cresciuti rispetto all’anno precedente anche grazie al lancio di Monopoly e Transformer. Il lancio del Monopoly è stato il migliore degli ultimi anni. Siamo in grado di rispondere alle fl essioni del mercato in generale, a suon di tradizione, innova-zione e coerenza e questo ci continua a premiare. Lo dimostrano

e tradizione contro la

Giochicrisi

La ricetta di Hasbro per crescere: storicità, innovazione e cuore. È così che giocattoli “vecchi” di oltre mezzo secolo continuano ad entrare nelle case delle famiglie lombarde e italiane, vincendo la sfi da contro videogiochi e consolle

a cura della Redazione

e

Azienda di successo

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Cinzia Gerasiresponsabile marketing per Hasbro Italia

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i dati, le novità che ogni anno riusciamo a proporre e l’entusiasmo ad ogni lancio di giochi nuovi”. Hasbro Italia conta un organico di 45 per-sone impegnate soprattutto nel marketing e nelle vendite con l’obiettivo di “costruire un’off erta commerciale cucita ad hoc per il mercato italiano”. “La mission di Hasbro – prosegue la responsabile marketing -, sintetizzata dal claim “Making Th e World Smile”, è quella di essere il principale pun-to di riferimento nel mondo del diverti-mento per tutte le famiglie del mondo e il migliore partner di marketing per i canali di distribuzione e per i suoi consumatori. La globalizzazione e il fatto di essere pre-senti in 102 Paesi non ha scalfi to il mar-chio: vengono mantenute le linee guida dei singoli prodotti, da cui non si può prescin-dere, a cui si aggiungono le specifi cità del

locale, a seconda delle diverse concorren-ze in campo”. Per l’Italia “gioca” forte il fattore creatività e innovazione, caratteri e caratteristiche che vanno ad arricchire i diversi prodotti. “Nel corso dell’ultimo anno siamo cresciuti del 15%. La corpo-rate ha dato segno di credere nella globa-lizzazione e allo stesso tempo la casa ma-dre sta considerando l’impostazione data dai vari Paesi per sviluppare il prodotto e le strategie commerciali. Come Italia, al momento, siamo coinvolti nella pianifi -cazione e nella creazione delle linee anche per il 2011”. La concorrenza con i giochi elettronici non ha avuto ripercussioni sul-la storicità e crescita dei vari Monopoly, presente sul mercato da 75 anni, l’Allegro Chirurgo, forte di 80 anni di vita, Forza 4, Transformer e Trivial Pursuit. La sapiente combinazione di giochi storici, rivisitati in

chiave moderna, con prodotti altamente innovativi a livello tecnologico, mantiene così Hasbro sulla cresta dell’onda nel mer-cato del divertimento mondiale per consu-matori di ogni età. “Hasbro ha iniziato da anni il suo processo di re-innovamento e restyling – spiega Cinzia Gerasi. Abbiamo mantenuto l’anima del brand aggiungen-do dei plus tecnologici e tutto ciò che può rendere più frizzante ed entusiasmante il gioco. Partiamo dal gioco tradizionale, dal cuore di Hasbro per poi evolverci. Ad esempio, molti autori di videogiochi han-no deciso di portare sulla loro piattaforma interattiva alcuni dei nostri giochi”. |

La mission di Hasbro, sintetizzata dal claim “Making Th e World Smile”, è quella di essere

il principale punto di riferimento nel mondo del divertimento per tutte le famiglie del mondo

e il migliore partner di marketing per i canali di distribuzione e per i suoi consumatori


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Ci vuole un bel pò di storia per spiegare un pò di tradizioneHenry James

HasbroHasbro è una società leader a livello mondiale nella produ-zione di giochi e articoli per l’intrattenimento e il tempo li-bero di bambini e famiglie, dai più tradizionali ai più tecnolo-gici. A livello internazionale, Hasbro – attraverso le società controllate – distribuisce i marchi di giochi più conosciuti nel mondo, assicurando il più alto livello di qualità e sicurezza. Quotata alla Borsa di New York e presente in 25 Paesi, Hasbro Inc. (con sede a Pawtucket, Rhode Island) occupa globalmente circa 6000 dipendenti dei quali circa 60 in Italia. I suoi prodotti sono commercializzati in 102 paesi, con un fatturato globale di 3500 milioni di dollari, di cui 60 milioni sul mercato italiano. Nel nuovo millennio la strategia di Hasbro si è concentrata su 3 capisaldi: sviluppare i suoi brand principali, nelle varie categorie; identificare opportunità nelle nuove tendenze e prodotti innovativi; stipulare accordi di licensing con le più grandi società nel settore dell’intrattenimento come Disney e Lucasfilm. La sapiente combinazione di giochi storici, rivisitati in chiave moderna, con prodotti altamente innovativi a livello tecnologico mantiene Hasbro sulla cresta dell’onda nel mer-cato del divertimento mondiale per consumatori di ogni età.

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rilancia la dell’azienda di famiglia

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Il presidente della Piccola Aib torna alla guida dell’azienda di famiglia, la ex Vtc Synco divenuta oggi «Francesco Franceschetti Elastomeri». Un nuovo inizio dopo 5 anni di “formazione” e obiettivi di crescita ambiziosi per l’impresa di Nigoline, Corte Franca, che scommette su innovazione e attenzione al cliente per sconfi ggere la crisi

testi di Laura Di Teodoro - foto Matteo Mottari

Un progetto imprenditoriale che riparte dopo cinque anni di “formazione” oltreoceano. Un progetto che riparte da basi forti e con obiettivi ambiziosi che fi ssano la meta a un fatturato che potrebbe arrivare a 20 milioni di euro nel 2013, partendo dai 12,9 milioni di ricavi del 2009. E’ il disegno tracciato da Francesco Franceschetti, presidente della Piccola Associazione Industriali Bresciani e tornato da gennaio alle redini della ex Vtc Synco Srl, oggi denominata «Franceschetti Elastomeri» con sede a Corte Franca, Bre-scia. Un ritorno alle origini che parte da un business plan elaborato da Franceschetti e dai manager dell’impresa e concretizzato grazie all’appoggio fi nanziario di un istituto fi nanziario. Come racconta il titolare stesso, la ormai ex Vtc Synco Srl era stata ceduta nel 2005 al gruppo Vita (fondo anglo americano quotato), puntando sul mercato degli elastomeri e la commercializzazione di “materie prime per clienti che stampano articoli fi niti che vanno dal casalingo allo sportivo estivo e invernale fi no ad arrivare all’auto-motive”. Gli elastomeri sono infatti sostanze ricavate dal petrolio che hanno le proprietà tipiche della gomma, la più evidente delle quali è la capacità di subire grosse deformazio-ni elastiche. Nei cinque anni “americani” Franceschetti ha operato nell’azienda come business manager, seguendo in prima linea la lunga “formazione accademica”: “Questa esperienza ha permesso all’impresa di crescere dal punto vista della ricerca e sviluppo sui prodotti e sulle applicazioni fi nali – aff erma Franceschetti -. Dal 2005 ad oggi abbia-mo registrato una fortissima crescita a livello di regole legate alla sicurezza, all’ambiente e all’etica del luogo di lavoro; abbiamo aumentato la formazione non solo a livello dei manager ma anche a livello dei dipendenti fi no all’ultimo degli operai. Abbiamo inoltre implementato la parte pratica della ricerca del cliente, del mercato e dei nuovi sbocchi. Possiamo sinceramente dire che dal 2005 fi no al momento dell’acquisizione del genna-io scorso, l’azienda è stata all’università”. Consapevole degli sforzi fatti e della crescita aziendale, Franceschetti, credendo nel suo progetto originario, nel settembre 2009 ha va-lutato personalmente l’ipotesi di poter riacquistare dagli inglesi ciò che era stato ceduto dalla sua stessa famiglia. “A ottobre ho presentato la lettera di intento al gruppo che non

poteva che esserne felice. A gennaio l’operazio-ne è andata a buon fi ne, ho rilevato il pacchet-to azionario della Vtc Synco Srl che si è quindi tramutata in «Francesco Franceschetti Elasto-meri»”. La nuova realtà, che vede il presidente della Piccola AIB ricoprire il ruolo di ammini-stratore delegato, non ha perso dipendenti per strada e mantiene un organico di 32 persone. Con la precedente proprietà rimarranno si-nergie commerciali, in particolare nel settore medicale in cui la «Franceschetti Elastomeri» supporterà nella prima fase la commercializza-zione dei prodotti Vita in Italia. “Mi sono stac-cato dal gruppo con accordi di non concorren-za e con la volontà di continuare a collaborare in un sistema di rete orizzontale”. L’azienda si sviluppa per il 55% nel settore sportivo, sia in-vernale che estivo, per cui produce la materia prima necessaria per fabbricare scarponi da sci, pinne, maschere, pattini e quanto può es-sere completamentare allo sport. Fra gli altri settori ricoprono una particolare importanza il casalingo, l’automotive (5-6%) e le costruzio-ni. “All’automotive – prosegue Franceschetti – forniamo la materia prima per lo stampaggio di pezzi di automobili molto particolari, una nicchia nella nicchia che ci ha permesso di non

Francesco Franceschettipresidente della Piccola Associazione Industriali Bresciani e tornato da gennaio alle redini della ex Vtc Synco Srl, oggi denominata «Franceschetti elastomeri

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Storie di successo

I macchinari della «Francesco Franceschetti elastomeri» con sede a Corte Franca, Brescia. Nella macchina la materia prima, gomma termoplastica, per stampare articoli finiti che vanno dal casalingo allo sportivo estivo e invernale fino ad arrivare all’automotive

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La carrieraFrancesco Francechetti è nato il 19 ottobre 1968 a Love-re, Bergamo, residente a Provaglio d’Iseo. Diplomato Pe-rito Aziendale e Corrispondente in Lingue Estere. Dopo il diploma ha frequentato il corso di Gestione Integra-ta d’impresa presso San Felice del Benaco organizzato e sponsorizzato da Regione Lombardia e Associazione Industriale Bresciana, della durata di 6 mesi. Nel 1992 ha iniziato ad occuparsi dell’azienda di famiglia Fran-ceschetti Elastomeri, specializzata nella produzione di gomme termoplastiche, divenuta poi Valerio France-schetti Elastomeri SpA, sita in Corte Franca. Presidente per il quadriennio 2009-2013 del Comitato Piccola Indu-stria di AIB, nonché membro di giunta, l’imprenditore è stato recentemente protagonista di un’operazione di management by out riacquistando dal fondo inglese Vita il ramo d’azienda di Vtc Synco il cui controllo ora torna alla famiglia Franceschetti con la “Francesco Franceschetti Elastomeri”. Iniziata nel 1992, la lunga esperienza associativa ha visto Francesco Franceschet-ti impegnato nel Gruppo giovani imprenditori di Aib, di cui è stato componente del direttivo sotto le presidenze di Franco Tamburini ed Arturo Medeghini, diventando quindi presidente nel quadriennio maggio 2005 aprile 2009. il presidente della Piccola AIB siede nel consiglio di amministrazione dell’Immobiliare Fiera di Brescia spa e nel consiglio di amministrazione di Isfor 2000, oltre che nel consiglio regionale e nazionale della Piccola indu-stria e nel Comitato tecnico Europa di Confindustria. La padronanza delle lingue inglese e tedesca ha consentito in passato a Franceschetti esperienze professionali prima nella Willich di Dortmund – società specializzata nella realizzazione di tunnel e miniere - quindi in Ara Schuhe di Luenen, azienda che produce calzature, iniziando nel 1992 ad occuparsi dell’azienda di famiglia e diventando nel 2005 business manager della Vtc Synco, divisione ita-liana per gli elastomeri del gruppo inglese.

essere travolti dall’onda anomala del settore”. Un altro settore su cui l’impresa sta puntando è quello del medicale partendo dai prodotti fatti dalle aziende dell’ex Gruppo di appartenenza sve-desi e inglesi. La quota di export si assesta attorno al 45% e si rivolge prevalentemente al mercato soprattutto spagnolo, tedesco e francese, dell’est Europa e Turchia, Sud Africa, Sud America, Nuova Zelanda e Cina dove l’azienda continua ad aff ermarsi ri-spetto alla concorrenza. “Nel mercato cinese abbiamo 50 concor-renti ma continuiamo a vendere molto perchè abbiamo promos-so in modo imponente il nostro brand. In Cina infatti non siamo conosciuti come «Franceschetti» ma come «Mafra», un brand nato nel 1992 e che individua un trend di prodotto riconosciuto per applicazioni sportive invernali e tecniche”. La spinta che ha permesso di dare il “la” al nuovo progetto imprenditoriale fi rma-to Franceschetti, oltre all’appoggio fi nanziario naturalmente, è tutta nero su bianco nel business plan presentato dallo stesso tito-lare: “Si tratta di un’operazione completamente a debito. L’Intesa

San Paolo ha creduto nel business plan fatto dai manager, un pia-no che viene quantifi cato e rispettato mese per mese e che corri-sponde pienamente in quello in cui io credo. Oggi credo molto in quello che ho scritto e ho presentato”. Il segreto del successo? Da una parte la qualità del prodotto e dall’altra una forte attenzione al cliente, soprattutto per un settore come quello della gomma termoplastica il cui andamento è direttamente collegato al mer-cato. “La gomma termoplastica – spiega Franceschetti - è una materia prima che tecnicamente possono fare tutti. Noi ci siamo distinti per due situazioni: una è la qualità l’altra è la customer care e l’attenzione alle esigenze del cliente. Il prodotto deve essere necessariamente buono e deve avere un costo adeguato a quanto il mercato può permettere. Tutto il resto invece dipende da noi. Stiamo lavorando anche per la certifi cazione ISO 14mila. Insom-ma, dal dipendente all’amministratore delegato c’è la coscienza di ciò che viene fatto”. Il piano di crescita dell’azienda, almeno secondo le aspettative dei dirigenti, parlano di aumenti attorno al 10% annuo a partire dal primo anno. |


La quota di export si assesta attorno al 45% e si rivolge prevalentemente al mercato soprattutto spagnolo, tedesco e francese, dell’est Europa e Turchia, Sud Africa, Sud America, Nuova Zelanda e Cina dove l’azienda continua ad aff ermarsi rispetto alla concorrenza

www.lufran.it

Sicuramente i più coraggiosi sono coloro che hanno la visione più chiara di ciò che li aspetta, così della gioia come del pericolo, e tuttavia l’affrontanoTucidide

L’informazione per il business internazionale a portata di click

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Ingegno e creatività “Made in Italy”, produzioni decentrate, ricerca e progettazione all’avanguardia e un felice connubio tra tecnologia, design, qualità e competitività dei prezzi. Sono questi i pilastri su cui il Gruppo Comelit di Rovetta, Bergamo, ha costruito e consolidato il suo successo e una crescita che non si è arrestata neanche di fronte alla crisi mondiale. Al contrario, dati alla mano, l’azienda leader nel settore elettri-co con prodotti di videocitofonia, telefonia, controllo accessi, Tv a circuito chiuso, antifurto e domotica, ha chiuso il 2009 con un sell-in per il mer-cato italiano incrementato dell’1 per cento rispetto al 2008 e del 3,5 per cento per l’estero; per il solo trimestre gennaio-febbraio-marzo 2010 si prevede una crescita che va oltre il 10 per cento. Nella storia di Co-melit vince il fattore “innovazione”, vera mission e fi lo conduttore dell’intera struttura aziendale. Un’innovazione nata con l’azien-da stessa, nel 1956, grazie allo spirito imprenditoriale di alcuni amici e portato avanti dall’attuale Presidente, Pier Antonio Brasi, con i discendenti di seconda generazione dei fon-datori. Crescendo costantemente soprattutto negli anni più recenti, l’azienda è arrivata a fatturare nel 2009, 45 milioni, distribuiti al 50% in Italia e all’estero, per-seguendo e seguendo la strada dell’innovazione, come racconta lo stesso Brasi. “Mi piace racconta-re la nostra azienda come una realtà non norma-le perché le persone che ci lavorano non sono normali, nel senso che sono al di sopra della norma. L’azienda non fa attività di produ-zione ma vive e cresce, grazie alla conoscen-za profonda delle tecnologie elettroniche ed informatiche. Non vendiamo fatica fi sica ma invenzione, innovazione e design”. Nella sede di Comelit Group Spa, sono concentrate le attività di: direzione generale che gestisce e coordina i servizi di qualità e ambiente, pre-venzione e protezione; le funzioni di risorse umane, ricerca & sviluppo, acquisti, EDP, qualità della produzione ovunque realizzata, la direzione commerciale Italia, la direzione commerciale estero, la logistica, markerting e comunicazione, direzione fi nanza e ammi-nistrazione e controllo. Le decisioni strategiche e di indirizzo, passano al vaglio del Consiglio di Amministrazione, del quale sono membri oltre al presidente Pier Antonio Brasi: il vice presidente Gianni Lazzari. Il direttore ge-nerale Edoardo Barzasi, il presidente emerito Guglielmo Brasi e Demetrio Trussardi, diretto-re commerciale Italia. “Produrre apparecchiature

ComelitDalle Valli Bergamasche ai mercati internazionali.

Puntando su invenzione, innovazione e design, l’azienda di Rovetta specializzata in home automation, è cresciuta costantemente negli ultimi anni, arrivando

a fatturare 45 milioni di euro nel 2009, distribuiti al 50% in Italia e all’estero

testo di Laura Di Teodoro

l’innovazione a portata di “casa”


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Storie di successo

Gian Antonio Brasipresidente Gruppo Comelit

elettroniche è una attività manuale, che non da valore aggiunto – prosegue il presidente Brasi - Diffi cile e strategico, è inventare i prodotti e “vestirli” con il migliore design. Quindi abbiamo deciso di delegare la produzione oltreconfi -ne, anche perché in Italia i costi sono troppo alti. Ci focalizziamo a inventare/creare prodotti esclusivi, che non ci sono sul mercato. Utilizziamo l’ingegno e la “materia grigia” quali miglior linfa per nutrire la crescita dell’azienda”. Comelit è passata nel tempo dalla realizzazione degli interfonici, ai citofoni poi i videocitofoni, la TVCC, la domotica, puntando molto anche sul mercato estero, ponendo molta attenzione da un lato, alla ricerca e sviluppo e dall’altra al controllo della qualità e al design. Il gruppo è cresciuto prima sul fron-te internazionale e solo dopo è approdato sul mercato italiano. “Sono stato uno dei primi a viaggiare e vendere all’estero - spiega Brasi. - Sono andato a proporre i nostri prodotti prima in Spagna, Portogallo, Francia, nei Paesi Arabi del Mediterraneo, in Arabia Saudita e negli Emirati. Sono andato in Iran, quando governava ancora lo Scià Reza Palevi (prima di Komeini). Per

Il cuore dell’azienda batte nei centri di ricerca e sviluppo, dove il prodotto nasce. Sono quattro: quello storico di Rovetta, il più recente Comelit R&D Srl che opera a Bergamo, quello di Verderio (Lecco) e di Parigi presso Comelit-Immotec SA

molti anni vendevamo più all’estero che in Italia. Un’altra importante “innovazione/scel-ta strategica”, fu quella di delegare sempre più ciò che prima facevano solo i soci, a giovani laureati, dando loro fi ducia ed incarichi sem-pre più importanti”. Oggi i prodotti Comelit sono presenti in più di 70 Paesi nel mondo; il Gruppo è una realtà internazionale con fi -liali in: Francia, Belgio, Olanda, Germania, Inghilterra, Spagna, Stati Uniti e Cina. Sedi commerciali negli Emirati Arabi e a Singa-pore in Dubai, Singapore, Irlanda. “Abbiamo la capacità di stare sui mercati e soprattutto abbiamo eccellenti persone che lavorano con noi - prosegue il Presidente. Per restare sul

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mercato e crescere, bisogna avere la capa-cità di innovare e anticipare i bisogno dei mercati, essere presenti in molti Paesi del mondo, per avere una visuale più ampia sui bisogni dei vari mercati. Non solo, ho sempre avuto la convinzione della validità e unicità dei nostri prodotti, è questa la mi-glior garanzia di successo per una media impresa”. Il Gruppo conta su un organico di 130 persone nella sede di Rovetta: 330 in totale. Il cuore dell’azienda batte nei cen-tri di ricerca e sviluppo, dove il prodotto nasce. Sono quattro: quello storico di Ro-

vetta, il più recente Comelit R&D Srl che opera a Bergamo, quello di Verderio (Lec-co) e di Parigi presso Comelit-Immotec SA. In totale, nei quattro centri di ricerca, lavorano cinquanta ricercatori. Grazie a questa “armatura” creata da un’innovazio-ne forte di 30 anni di esperienza, il Gruppo Comelit non sembra aver accusato i colpi della crisi: “Come fatturati siamo seppur di poco, sopra rispetto all’anno scorso. La formula funziona. La nostra ricchezza è fatta dall’eccellenza di chi lavora con noi; dobbiamo essere capaci di individuare

i più bravi e proprio per questo il nostro programma di formazione continua, è molto ricco e vario. Per il 2010 l’obiettivo è quello di continuare sulla strada che ab-biamo da tempo intrapreso “spingendo” sulla domotica e sul settore della sicurezza, che off rono svariate possibilità per cresce-re nel mercato”. |

www.comelit.it

Non riesco a capire perché le persone siano spaventate dalle nuove idee. A me spaventano quelle vecchie.John Cage

L’aziendaLa Comelit nasce a Bergamo nel 1956 dall’incontro di amici: Pio Giudici, ed altri, per vendere un interfono che allora funzionava a valvole elettroniche. Questo interfono era stato inventato da un professore clusonese: Donato Guerini. Poi Pio Giudici si trasferisce a Clusone, sua città di origine, e trova altri soci: Angelo Lazzari al quale subentrerà il figlio Gianni Lazzari attuale Vicepresidente di Comelit. Giovanni Barzasi, papà di Edoardo attuale Direttore

Generale di Comelit, Gugliemo Brasi responsabile per lungo tempo delle Risorse Umane e della Gestione Finanziaria tuttora membro del Consiglio di Amministrazione. Pier Antonio Brasi, che ai tempi faceva il calciatore nel Novara in serie B, ma con la passione per l’elettronica, provò a modificare quell’interfono usando gli allo-ra nuovissimi transistors, riducendolo di dimensione e diminuendo di dieci volte i costi. Il prodotto ebbe un buon successo. Quando al-cuni soci, vendettero le loro quote, le acquistò Pier Antonio Brasi ed iniziò una nuova avventura. Nei successivi vent’anni l’azienda si presenta sul mercato con una serie di altri prodotti innovativi. Nel 1977 Comelit diventa Spa e cinque anni più tardi diventa Comelit International Spa. Nel 1990 l’azienda diventa Comelit Group Spa e da allora è un susseguirsi di successi soprattutto sul fronte inter-nazionale. Nel 1996 infatti si fonda la prima filiale estera, Come-lit International con sede a Lione; cinque anni più tardi nasce la filiale in Belgio e la Divisione Comelit Security, in Italia. Nel 2002 viene inaugurata la filiale in Inghilterra e nel 2004 in Spagna a Barcellona. Nel 2005 vengono aperte sedi commerciali negli Emira-ti Arabi e a Singapore; un anno più tardi la Filiale in Cina, con sede a Shanghai. Altre due filiali commerciali in Italia, in Piemonte e in Campania: Comelit Sud Srl. Viene inoltre avviato l’ufficio com-merciale in Irlanda. Nel 2007 e nel 2008 vengono fatte due impor-tanti acquisizioni: la filiale Comelit in California: Comelit Group Cyrex, e Immotec SA di Parigi, poi fusa con la preesistente Comelit International di Lione da cui nasce Comelit-Immotec SA. a Parigi. Il gruppo di Rovetta acquisisce inoltre Alarmsystems Srl, azienda italiana specialista nei sistemi di sicurezza antifurto e Domotica. Recentemente il presidente di Comelit, Pier Antonio Brasi ha rice-vuto direttamente dal ministro degli interni di Singapore durante la fiera Safe & Security Asia 2009, il premio «Merlion Award 2009» per il prodotto più innovativo dell’anno, grazie a Hi - Power, siste-ma di videocitofonia che si installa senza impianto dedicato.


comelit sede di Rovetta, bergamo

... flessibili,

personalizzati

e interdisciplinari

per sostenere

la competitività

delle imprese.

La casa degli imprenditori dà più spazio alle imprese e ai servizi...

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Cambiare per crescere senza perdere il substrato di valori e caratteri vin-centi che hanno permesso all’azienda di raccogliere successi per più di 50 anni. Cambiamenti che la Panzeri Carlo Srl, impresa di Biassono (MB) sta portando avanti con determinazione, quel giusto tocco di coraggio e soprattutto con la volontà di fare da esempio e traino per molti “colle-ghi” brianzioli. L’azienda, specializzata nell’illuminazione d’interni, è da sempre fedele alla formula del Made in Italy e sta interpretando l’attuale periodo economico cavalcando l’onda del risparmio energetico, dell’inve-stimento in macchinari e del design di alto livello. Il risultato? Numeri in costante crescita e riconoscimenti che arrivano da tutto il mondo. Come racconta l’amministratore delegato Norberto Panzeri, “il successo è frutto di un ottimo lavoro di squadra con i miei fratelli Enzo e Simona, con i miei collaboratori e con tutti i dipendenti”. L’azienda nasce a Biassono nel 1947 su iniziativa di Carlo Panzeri. “Nostro padre – prosegue Norberto Panzeri – iniziò l’attività producendo fusti per lampadari per i grossisti di Milano. Continuò per diversi decenni, lavorando per conto di grandi aziende. Attorno al 1993 siamo subentrati io e i miei fratelli Enzo e Simona che abbiamo portato avanti le nostre produzioni. Enzo è un bravissimo designer e produttore e oggi possiamo dire di essere ben strutturati con un organico di 35 dipendenti”. L’azienda conta due sedi, una produttiva e la nuova sede in via Padania, a Biassono, distribuita su 4mila metri quadrati ed è dotata di un nuovissimo magazzino automatizzato, uno dei punti di forza della Panzeri Srl. “Il macchinario è stato un investimento che ad oggi ci permette di magazzinare 1100 bancali in 400 metri quadrati. Attraverso sistemi computerizzati svolgiamo inoltre un lavoro efficace ed efficiente e riusciamo a consegnare la merce da una a due settimane”. La Panzeri Srl, forte di una rete di vendita composta da 18 agenti, distribuisce prodotti in 42 Paesi in tutto il mondo. “Abbiamo distributori in Germania, Spagna,

Panzeri “illumina”il Made in Italy

l’esterno dell’azienda Panzeri di Biassono


Partendo dalla Brianza l’azienda ha costruito una storia di successo arrivata a toccare 42 Paesi in tutto il mondo, puntando sull’estetica, sul design italiano, sull’etica e sull’ecocompatibilità


Canada, America e in Russia dove stiamo racco-gliendo molte soddisfazioni”. L’azienda, e soprat-tutto i suoi prodotti, possono essere definiti come “la perfetta sintesi” tra eccellenze lombarde e ve-nete perchè il Made in Italy firmato Panzeri sta tutto nella tecnica brianzola applicata al vetro e all’arte vetraria di matrice veneta. “Noi lavoriamo bene il ferro e i veneti il vetro e ci è sembrato giu-sto dare spazio a queste specificità che diventano sinonimo di qualità – prosegue Panzeri. A tutto questo uniamo la bravura dei nostri designer, tra cui mio fratello Enzo”. Il design applicato alla produzione dell’azien-da di Biassono parla italiano ma non solo. Tra i principali architetti infatti emergono i nomi di: Valerio Bottin, Diego Chilo e Hiroki Takada. “Teniamo molto al design. Come cataloghi, pre-sentiamo due famiglie di prodotti, quelli di alto livello e altri più a portata di mano. Questo ci ha permesso di segmentare il mercato raccogliendo consensi da diversi fronti”. Contro i colpi della crisi l’azienda ha deciso di reagire non tagliando personale e cercando ogni via percorribile pur di non limitare il lavoro. Da qui nasce l’idea di produrre internamente foglie d’oro da applicare ai prodotti: “Questo – prosegue Norberto Panzeri – ci ha permesso di far lavorare i nostri dipen-denti in questi ultimi 18 mesi che non sono stati

La Panzeri Srl si è dotata di un magazzino automatizzato che permette di magazzinare 1100 bancali in 400 metri quadrati. Attraverso sistemi computerizzati riescono a consegnare la merce da una a due settimane

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Azienda di successo

da sinistra: Enzo, Simona e Norberto Panzeri

Tieni sempre a mente che la tua decisione di avere successo è più importante di qualsiasi altra cosaAbraham Lincoln

www.panzeri.it


Panzeri Carlo srl L’azienda Panzeri Carlo Srl opera nel settore dell’illuminazione d’interni dal 1945. Da più di 50 anni Panzeri è un punto di riferimento nel settore dell’illuminazione artistica, L’esperienza accumu-lata dall’impresa, consente di produrre degli arti-coli di alta qualità e di attento design, rispettosi delle normative di sicurezza vigenti. La produzione è flessibile e capace di rispondere alle esigenze del-la clientela più varia, dai distributori tradizionali ai contractors. Il prodotto si avvale di tecnologie tradizionali per la lavorazione del ferro e dell’al-luminio e della personalizzazione di vetrini seri-grafati. Recentemente l’azienda è stata premiata dalla Osram durante una manifestazione fieristica in Canada con l’importante riconoscimento “The next icon Osram led design challenge” che premia le eccellenze del design di lampade d’arredamento che utilizzano le nuove fonti di illuminazione led. La Panzeri Srl è iscritta all’Albo delle aziende sto-riche di Monze e Brianza.

facili. Fortunatamente non abbiamo subito una brusca fre-nata grazie soprattutto alle numerose richieste che sono arrivate dai mercati russo e arabo”. L’azienda, da sempre vicina al territorio di Biassono e in generale della Monza e Brianza, ha deciso di raccogliere le nuove sfide percor-rendo da una parte il sentiero dell’estetica e del design e dall’altra la strada della coscienza etica ed ecocompatibile: “Non abbiamo lasciato a casa nessuno e ci stiamo impe-gnando per contribuire al risparmio energetico del territo-rio”. Verrà infatti installato un impianto fotovoltacio sopra il capannone della Panzeri Srl che permetterà di produrre 80mila kilowatt, quantificabile in un risparmio annuo di circa 16mila euro. “Saremo autonomi dal punto di vista energetico e venderemo l’energia in esubero. Ci piace dirlo perché altre aziende, nonostante la crisi, dovrebbero avere il coraggio di adottare questa filosofia. Come realtà legate al territorio abbiamo anche il dovere di dare e non solo ricevere: in questo caso dare occupazione ed energia elet-trica. Tutti noi abbiamo dei capannoni che possono essere sfruttati in questo senso: l’obiettivo è quello di essere più verdi anche se siamo aziende piccole. Ci daremo un’imma-gine etica a cui tengo particolarmente per una questione sociale”. Un altro appello che il numero uno della Panzeri Carlo Srl vuole lanciare chiama in causa la capacità di fare rete, un monito non nuovo in questo periodo: “Dobbiamo essere capaci di fare rete con le altre aziende che operano nello stesso segmento di mercato, facendo dialogare gli in-tellettuali, i designer e i tecnici per poi presentarci insieme nel mondo”. |

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CONFINDUSTRIA MONZA E BRIANZA

La prima organizzazionefra imprenditori sorta in Italia

RIANZA

Since 1902

In Italia, l’83% delle imprese è a conduzione famigliare e l’85% delle imprese familiari scompare dopo la terza generazione. La staffetta tra una generazione all’altra è sempre stata un passaggio delicato soprattutto per gli imprenditori con un minimo di lungimiranza. Un percorso di cinque tappe per affrontare questa fase con le giuste armi e consapevolezza

testo di Avvocato Marco Ribaldone di LS Lexjus Sinacta

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generazionalePassaggio

di impresa

In passato, il tema del passaggio generazionale di impresa è stato discusso in numerose occasio-

ni ed è stato esaminato sotto svariati pun-ti di vista. Questo non lo ha di sicuro

reso meno attuale. Si può dire, anzi, che il problema della

tutela del patrimonio famigliare e, in

questo più a mpio

con-testo, lo spe-cifi co argomento della continuità dell’im-presa familiare, intesa come com-ponente dinamica del patrimonio fami-liare, sono (o dovrebbero essere) sempre più all’ordine del giorno per qualsivoglia imprenditore che abbia degli eredi ed un minimo di

lungimiranza. I dati resi noti in un recente passato1 ed ancora attua-lissimi sono quanto mai signifi cativi: in Italia, l’83% delle imprese è a conduzione famigliare e l’85% delle imprese famigliari scompare dopo la terza generazione. Il tema è, quindi, molto attuale e di as-soluto rilievo. Questi due dati di fatto inducono a proseguire nella disamina del fenomeno. E’ possibile individuare cinque regole base destinate a presiedere il tema. In sintesi, sono queste:

avere piena consapevolezza dell’esistenza del problema e della 1. necessità di aff rontarlo con adeguate risorse (materiali e psico-logiche) e decidere di aff rontarlo seriamente;avere chiarezza in merito agli obiettivi perseguiti;2. avere piena consapevolezza delle dinamiche psicologiche pre-3. senti ed operanti all’interno della famiglia;

avere piena consapevolezza 4. della realtà aziendale e del merca-to in cui questa si colloca;

individuare il / i professio-5. nista / i cui affi dare la gestione

della pratica e lavo-rare insieme a lui / loro, fornendo piena

collaborazione.

Proviamo ad analizzarle una alla volta.La prima regola - avere piena consapevolezza dell’esistenza del

problema e della necessità di aff rontarlo con adeguate risorse (materiali e psicologiche) e decidere di aff rontarlo seriamentePuò sembrare assurdo, ma tutto comincia da qui. L’Italia è un Pa-


Passaggio Generazionale

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ese caratterizzato dall’esistenza di un gran-de numero di imprese piccole e medie. La stragrande maggioranza di queste sono state create nel corso di qualche decennio da un solo imprenditore, il quale, non po-tendo contare su alcun patrimonio né su risorse fi nanziarie di qualche genere, privo di signifi cative relazioni sociali e spesso di cultura (non solo imprenditoriale), parten-do dal nulla e contando essenzialmente sul-la sua intelligenza, sulla sua forza, sul suo intuito, sulla sua capacità di sacrifi cio e sul suo amore per il rischio, ha creato e fatto crescere, spesso fi no ad un livello notevole, un’impresa. Troppo spesso quest’uomo non si pone il problema della continuità dell’im-presa dopo la sua scomparsa. Anche se ha dei fi gli e questi ultimi sono intenzionati a proseguire l’attività, subentrando al padre, il fondatore continua imperterrito a tenere saldamente in mano il timone dell’azienda, apparentemente senza comprendere (e, co-munque, senza preoccuparsene) che, data la sua mortalità, ad un certo punto l’impresa si troverà davanti ad un bivio: la gestione da parte di un altro imprenditore o la scompar-sa2. Ecco, quindi, perché la prima regola ha proprio a che vedere con una presa di co-scienza e con un atto di volontà. L’impren-ditore deve:

aff errare ed accettare il concetto che la • sua azienda potrà3 sopravvivergli;capire che, nell’interesse dell’impresa • e di coloro che, in quanto fi gli dell’im-

prenditore che l’ha creata, saran-no chiamati ad assi-

curarne la

continuità, il relativo passaggio di mano può e deve essere pre-parato per tempo e con cura;adottare, nel suo intimo e con auten-• tica convinzione, la decisione di piani-fi care quel passaggio e di assecondarlo con il meglio di quelle stesse capacità, che hanno consentito all’azienda di na-scere e di prosperare.

La seconda regola – avere chiarezza in me-rito agli obiettivi perseguitiFinora si è sempre genericamente parlato di “tutela del patrimonio”, di “continuità

dell’impresa”, di “passaggio delle leve del comando nelle mani dei fi gli” e di altri con-cetti analoghi, altrettanto vaghi. In concre-to, invece, il tema deve essere aff rontato con l’individuazione di obiettivi molto precisi e circostanziati. In particolare, l’imprenditore deve capire se la futura gestione dell’impresa può essere affi data a tutti i suoi fi gli o se, in-vece, solo uno di essi ha le capacità impren-ditoriali per poter effi cacemente subentrare al padre. Nel primo caso, deve capire se e come la gestione può essere suddivisa tra i fi -gli in base alle loro specifi che caratteristiche ed attitudini; nel secondo caso, come si pos-sono escludere i fi gli inadatti dalla gestione dell’impresa senza ledere i loro diritti e, ove possibile, senza necessariamente separarli dalla titolarità del patrimonio aziendale.Un individuo conosce i propri fi gli ed un imprenditore conosce la propria azienda. In astratto, l’individuo – imprenditore ha, quindi, in mano tutte le carte necessarie per compiere le scelte migliori.

La terza regola – avere piena consapevolez-za delle dinamiche psicologiche presenti ed operanti all’interno della famigliaBenché l’azienda sia solo un “ .. complesso di beni e servizi organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa” 4, quando essa costituisce parte integrante del patrimo-nio di una famiglia risulta impossibile esaminarla senza tenere nella dovuta considerazione gli elementi psi-cologici ed

emotivi che – per così dire – le ruotano intorno. L’imprenditore, il quale correttamente si ponga il duplice obiettivo di assicurare la continuità dell’azienda e, al tempo stesso, garantire la sua esistenza all’interno del pa-trimonio famigliare, deve individuare i pos-sibili ostacoli sulla strada della realizzazione di tale obiettivo e prepararsi ad aff rontarli per tempo. E’ possibile – lo si dice a mero

titolo di esempio – che uno dei fi gli sia ina-datto a subentrare al padre per il suo carat-tere eccessivamente sensibile ed il suo scarso senso della realtà ed è possibile che questo fi glio venga percepito come il più debole e, quindi, come quello maggiormente biso-gnoso di tutela. In un simile contesto, ap-pare tutt’altro che irrealistico che la madre si opponga al solo concetto teorico della sua esclusione dalla gestione dell’impresa pater-na o che lo stesso padre imprenditore non abbia il coraggio di adottare una decisione apparentemente molto dura, ma di sicuro benefi cio per l’azienda.Se davvero l’imprenditore vuole realizzare l’obiettivo del passaggio generazionale di impresa deve prevedere il possibile verifi -carsi di situazioni come quella dianzi ac-cennata e giocare d’anticipo, individuando gli strumenti più idonei per “disinnescare” l’esplosione di gravi confl itti interni alla fa-miglia, potenzialmente idonei a distruggere non solo l’impresa, ma anche la serenità del-la famiglia che, da quell’impresa, ha sem-pre tratto il proprio benessere.

La quarta regola – avere piena c o n -

sapevo-lezza della realtà

aziendale e del mercato in cui questa si colloca

E’ possibile che, per assicurare la continuità dell’impresa, debbano essere adottate deci-sioni importanti: separazione di rami d’at-tività, ingresso in nuovi mercati, trasforma-zione di settori dell’azienda, ecc.Per l’imprenditore, adottare ed eseguire tali decisioni prima di passare la mano e, al tem-po stesso, farlo insieme al fi glio designato al subentro, può costituire un’arma importan-te per garantire non solo il buon esito del

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passaggio generazionale, ma anche la prosecuzione della vita dell’impresa. Questo, sotto un duplice profi lo:

si può raff orzare l’impresa, posizionandola meglio nel / i mercato / i di riferi-• mento o addirittura aprendo nuovi settori di attività e, quindi, dando all’impresa nuove chanche di crescita e sviluppo;consentire al futuro gestore dell’azienda di maturare sul campo una concreta • esperienza di valore inestimabile.

L’imprenditore deve, quindi, guardare al passaggio generazionale non solo come ad un’inevitabile evoluzione della vita, ma anche e soprattutto come ad una grande op-portunità per dare nuovo slancio all’impresa e, dopo averla creata, contribuire signifi -cativamente anche ad assicurarle una vita lunga e prospera.

La quinta regola – individuare il / i professionista / i cui affi dare la gestione della pratica e lavorare insieme a lui / loro, fornendo piena collaborazioneNessun imprenditore, per quanto capace nel suo lavoro, esperto del suo settore di atti-vità e conoscitore della sua famiglia, ha le competenze per aff rontare da solo e compie-re con successo una svolta epocale come il passaggio generazionale di impresa.In primo luogo, egli potrebbe essere troppo coinvolto emotivamente per avere la neces-saria lucidità di analisi e la necessaria capacità decisionale. Potrebbe, per esempio, non accettare l’idea che un certo settore dell’azienda, da lui così faticosamente creata negli anni, debba essere dismesso o addirittura chiuso. Ed ancora: sul fronte dei rapporti interni alla famiglia, potrebbe non accorgersi delle scarse capacità imprenditoriali di un fi glio o di una fi glia oppure, accortosene e, quindi, consapevole del problema, po-trebbe non avere la forza ed il coraggio di decidere, benché a fi n di bene, la sua esclu-sione dalla gestione dell’impresa. In secondo luogo, ben diffi cilmente l’imprenditore è in possesso di quel bagaglio di conoscenze tecniche che appare, invece, indispensabile per gestire al meglio situazioni spesso complesse e sempre delicate, magari attraverso scelte originali ed innovative. Da qui sorge la necessità che l’imprenditore si rivolga a dei professionisti preparati ed esperti dello specifi co tema del passaggio generazionale di impresa. Da un lato, potrebbe essere richiesto l’intervento di uno psicologo, chiama-

to a comprendere le già citate dinamiche psico-logiche della famiglia e a suggerire all’imprendi-tore come gestirle. Dall’altro lato, è sicuramente necessario l’intervento di consulenti nel settore giuridico (avvocati) e nel settore economico ed aziendale (commercialisti). Dopo aver capito quali fi gure professionali devono comparire sulla scena ed avere concretamente individuato i professionisti, chiamati a ricoprire quei ruoli, l’imprenditore deve impegnarsi a collaborare ef-fi cacemente con loro. “Collaborare” non è inteso qui come la supina accettazione di tutte le indi-cazioni e di tutti i suggerimenti che provengono dai professionisti; esso non signifi ca, però, nean-che che i professionisti devono essere relegati al ruolo di meri esecutori di quanto l’imprenditore ha già deciso per conto suo. Se è vero che i pro-fessionisti sono chiamati ad aiutare l’imprendi-tore a raggiungere i suoi obiettivi, è altrettanto vero che essi hanno interesse a che questo av-venga nel migliore dei modi, anche quando ciò signifi ca deviare dal percorso che l’imprenditore aveva in mente. Come spesso nella vita, è consi-gliabile optare per una equilibrata via di mezzo. L’imprenditore deve chiarire ai professionisti quali sono i suoi obiettivi di carattere generale, ma deve anche ascoltare e seguire i loro sugge-rimenti, talvolta accettando – quando occorre – di rettifi care certe sue posizioni e di modifi care le strategie che aveva in mente; per parte loro, i


professionisti devono agire per conseguire gli obiettivi dell’im-prenditore e, quindi, individuare gli strumenti tecnici più effi caci a questo scopo, anche qualora si trovino a non condividere certe scelte di fondo compiute dal loro assistito.Può comunque dirsi che, di regola, quando i professionisti coin-volti sono seri, capaci ed esperti, il problema non si pone o viene, comunque, risolto agevolmente. Per meglio comprendere l’im-portanza del ruolo e dell’intervento dei professionisti, appare opportuno riferire di un paio di casi, concretamente accaduti, nei quali l’assenza dell’esperto, con conseguente gestione “fai-da-te” della pratica, ha provocato (o avrebbe potuto provocare) disastrose conseguenze, laddove il tempestivo coinvolgimento dei professionisti adatti avrebbe potuto garantire (o ha garantito) all’imprenditore il conseguimento di tutti gli obiettivi, che egli si era prefi ssato.Il primo caso riguarda un imprenditore con tre fi gli, uno solo dei quali intenzionato a subentrare al padre ed in possesso delle necessarie capacità. L’imprenditore pianifi ca la divisione del suo patrimonio in modo tale da lasciare l’impresa a questo fi glio sen-za ledere i diritti degli altri due. Decide di formalizzare le sue decisioni e, a tal fi ne, chiede ai fi gli di sottoscrivere una scrittura privata, con la quale si impegnano, ora per allora, a dividere il patrimonio ereditario in conformità ai desideri del padre. Alla morte dell’imprenditore emerge che la scrittura privata, in quan-to patto successorio, è nullo ex art. 458 cod. civ., e che, pertanto, si deve dar corso alla successione legittima. La conseguenza è che tutti i fi gli ereditano in parti uguali l‘impresa. E’ intuibile la con-seguente esistenza di potenziali confl itti sulla proprietà e sulla gestione dell’azienda. E’ altrettanto intuibile il duplice rischio che l’impresa non solo non vada al fi glio che la saprebbe gestire, ma addirittura non sopravviva e che l’armonia famigliare risulti compromessa per sempre. In altre parole, l’imprenditore ottie-ne esattamente il risultato che si era prefi ssato di evitare. Cosa avrebbe potuto fare in alternativa l’imprenditore?Un professionista competente gli avrebbe potuto suggerire di ri-correre al patto di famiglia, previsto dagli artt. 768 bis e seguenti cod. civ. Si tratta, in sostanza, di un contratto, stipulato tra l’im-prenditore e tutti coloro che sarebbero suoi eredi legittimari se egli morisse in quel momento. Attraverso di esso l’imprenditore può legittimamente disporre dell’azienda a favore del fi glio de-signato a succedergli nella gestione ed attribuire agli altri beni

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L’imprenditore deve guardare al passaggio generazionale non solo come ad un’inevitabile evoluzione della vita, ma anche e soprattutto come ad una grande opportunità per dare nuovo slancio all’impresa e, dopo averla creata, contribuire signifi cativamente anche ad assicurarle una vita lunga e prospera

Passaggio Generazionale

I giovani non sono vasi da riempire ma fiaccole da accendereMarco Fabio Quintiliano

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1 dati pubblicati dal Corriere della Sera (“Strategie di successione”, a fi rma G. Favretto, pubblicato sul Corriere della Sera – Corriere Veneto del 14 marzo 2006)2 al riguardo, basti pensare al dato riportato sopra. se l’85% delle imprese scompare con la terza generazione, questo non può che signifi care che il passaggio generazionale è un problema e che questo problema è, nella stragrande maggioranza dei casi, gestito molto male;3 e, nell’ottica dei fi gli, dovrà;4 questa la defi nizione contenuta nell’art. 2555 cod. civ..

in misura tale, da soddisfare la loro quota di eredità. L’eventuale divisione così convenuta non sarebbe stata sindacabile da parte di coloro, che avessero partecipato al patto di famiglia: l’impresa sarebbe risultata di proprietà del fi glio, chiamato a subentrare al padre nella sua gestione, e i diritti degli altri fi gli sarebbero stati soddisfatti. In questo modo, l’azienda sarebbe rimasta in famiglia ed avrebbe proseguito la sua vita e l’armonia famigliare sarebbe stata preservata.Il secondo caso riguarda un imprenditore con due fi gli legittimi ed un terzo fi glio naturale, nato da una relazione extraconiugale e mai riconosciuto dal padre. L’imprenditore aveva l’obiettivo di trasferi-re l’impresa ad uno dei fi gli legittimi e di assegnare altri beni all’al-tro. Il fi glio naturale non riconosciuto era escluso da qualsiasi par-tecipazione al patrimoni ereditario. Al contempo, l’imprenditore aveva il desiderio di creare un meccanismo abbastanza fl essibile da consentire in futuro, di fronte alle eventuali fondate rivendicazioni del fi glio naturale, il mantenimento dell’obiettivo prefi ssato.I professionisti incaricati di seguire questo passaggio suggerirono all’imprenditore di istituire un trust, in cui segregare il patrimonio per poterne disporre in base ai suoi desideri.In sostanza:

l’intero patrimonio dell’imprenditore venne segregato e di-• venne così proprietà di un trustee, soggetto terzo ed operatore professionale;l’imprenditore, in veste di guardiano del trust, si riservò la no-• mina dell’amministratore dell’impresa e potè, così, designare il fi glio da lui prescelto;quali benefi ciari del trust (e cioè del reddito derivante dal pa-• trimonio segregato) furono indicati i fi gli dell’imprenditore. Il che facilita enormemente le cose nell’ipotesi di accertamento dell’esistenza di un terzo fi glio, che semplicemente si aggiunge agli atri.

Questa soluzione, cui certamente l’imprenditore non sarebbe mai giunto da solo, consentì il perseguimento di tutti gli obiettivi:

il patrimonio famigliare è preservato;• la continuità aziendale nel passaggio generazionale è assicura-• ta, attraverso l’affi damento della gestione dell’azienda al fi glio a ciò designato;la fl essibilità e la variabilità delle posizioni benefi ciarie previe-• ne il rischio che il meccanismo “salti” e che, di conseguenza, gli obiettivi dell’imprenditore sfumino, per eff etto dell’inizia-tiva del terzo fi glio. |

Come trasformare la crisi in opportunità. Il progetto Biotex e il Consorzio Lombartech scendono in campo per rilanciare il tessile costruendo sinergie tra le impresetesto di Fabrizio Calvo

di tessileinnovativo

Alla fi ne, il violento tsunami abbattutosi sul compar-to tessile, un eff etto positivo lo ha generato. Almeno in Lombardia. Dopo l’inevitabile choc iniziale, alcuni im-prenditori di questo settore e di quello meccano-tessile si sono chiesti che cosa avrebbero potuto fare per rea-gire ad una crisi tanto aggressiva quanto devastante. Le rifl essioni che ne sono derivate hanno portato al varo di due distinte iniziative, attorno alle quali si sono ag-gregate, complessivamente, una ventina di realtà, tra produttive, istituzionali e accademiche. Avviato a fi ne 2007, il Progetto Biotex ha puntato all’individuazione di nuovi metodi di produzione, alla ricerca di fattori ad elevato tasso di innovazione; decollato nell’estate 2009, il Consorzio Lombartech ha cercato di fare della crea-zione di sinergie tra imprese tessili e meccano-tessili, della valorizzazione dei rispettivi know-how e della ge-nerazione di fl ussi di risorse professionali e conoscenze tecniche, i cardini della propria azione. Qualche risul-tato, queste prove tecniche per trasformare la crisi in opportunità lo hanno dato. B&G ha deciso di raccon-tare le due esperienze. In parte, anche nella speranza che da esse possano derivare gli stimoli giusti perché possano concretizzarsi analoghe iniziative. Anche in altri ambiti produttivi. |

Prove tecniche

in Lombardia

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Tessile innovativo

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Quattro brevetti - uno dei quali sul “procedimento di bioassorbimento con biomasse”, depositato a febbraio, e gli altri tre di imminente presentazione - e la gemmazione di tre nuovi progetti. Sono i risultati conseguiti dal Proget-to Biotex, l’Associazione temporanea di scopo (ATS) costituita a fi ne 2007 e sciolta lo scorso febbraio. Alla luce di quanto fatto, i partner (vedi box) hanno deciso di proseguire la loro esperienza di ricerca scientifi ca che, nella parte iniziale, aveva esplorato tre ambiti: applicazione di processi biocatalici alla preparazione e nobilitazione di substrati tessili, in sostituzione dei tra-dizionali processi chimici; sviluppo di tessili bioattivi, associando i tessuti a enzimi specifi ci per ottenere tessuti bioattivi per trattamenti antivegetativi, bioprotettivi, biofi ltranti, biotracciabili; e, infi ne, sviluppo di nuove tecno-logie per il trattamento dei refl ui di tintura basate sull’impiego di biomasse fungine inattivate, che come spugne assorbono gli inquinanti presenti. “Per quanto riguarda i processi biocatalici – spiega Giuliano Freddi, della Stazio-ne Sperimentale per la Seta, nonché coordinatore scientifi co di Biotex – sia-mo riusciti a svilupparne uno (quello relativo alla preparazione alla tintura dei fi lati in fi bre cellulosiche) fi no al livello pre-industriale, includendo, cioè, anche valutazioni di impatto economico. Il processo relativo alla nobilita-zione enzimatica di tessuti in fi bra cellulosica è stato sviluppato fi no a livello di impianto pilota, con produzione di prototipi; per altri ancora, tra cui la nobilitazione enzimatica di tessuti in fi bra sintetica, poliestere e poliammi-dica, siamo arrivati a dimostrarne la fattibilità a livello di laboratorio”. Sul versante dei tessili bioattivi, invece, sono stati prodotti e validati prototipi con attività antivegetativa e a protezione bioattiva contro sostanze chimiche tossiche e nocive. Due dei brevetti di imminente presentazione riguardano proprio questi aspetti. E’ stato inoltre messo a punto un approccio biologico innovativo per la tracciabilità dei materiali tessili; e su questo c’è in pre-

Investire su tecnologie più economicheparazione un terzo brevetto. Sul fronte dello svilup-po di nuove tecnologie per il trattamento dei refl ui, i lavori condotti da Biotex hanno dimostrato che “biomasse fungine inattivate sono potenzialmente utilizzabili come bioassorbenti per la depurazione dei refl ui di processo tessili”. E su questo, proprio a febbraio è stato depositato un brevetto. Tre, diceva-mo, i progetti gemmati dall’ATS. Decollato nell’au-tunno 2009 e ormai prossimo alla conclusione, Pu-racqua (la cui fi nalità era la depurazione dell’acqua di tintoria, eliminando colore, sale e tensioattivi) ha raccolto l’interesse delle bergamasche Felli Color ed Europizzi e delle varesine Giuseppe Tosi e Tintoria Vago, che sono state assistite da UniTorino e dalla Facoltà di Ingegneria della Ferdinando II. Coniu-gare innovazione e sostenibilità è invece l’obiettivo di Green Made, secondo progetto gemmato da Bio-tex. “Per abbinare ai normali progressi incrementa-li, veri e propri ‘salti tecnologici’, che garantiscano signifi cativi vantaggi competitivi al settore tessile, i partner hanno puntato su un’attività di ricerca in-terdisciplinare, di alto profi lo” spiega Freddi. Che aggiunge: “Tecnicamente la ricerca si concentrerà sullo sviluppo della biocatalisi tessile e sull’applica-zione dei principi della green chemistry nei processi di nobilitazione tessile”. Tre le linee di ricerca per-seguite: sviluppo dell’applicazione di enzimi ossida-

I partner in BiotexFTR – Forniture Tessili Riunite, Albano S. Alessandro (Bg)Felli Color Spa, Martinengo (Bg)Linificio e Canapificio Nazionale, Villa d’Almè (Bg)C.Sandroni e C srl, Busto Arsizio (Va)Tessitura Enrico Sironi Sas, Gallarate (Va)Mascioni Spa, Cuvio (Va)Cittadini Spa, Brescia (Bs)Stazione sperimentale per la Seta Centro Tessile Cotoniero e Abbigliamento SpaCollaborazione scientifica delle Università di Torino e di Bergamo

Giuliano Freddi coordinatore scientifico di Biotex

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L’ultima adesione è arrivata dalla Erhardt+Leimher, fi liale italiana dell’omonima multinazionale tedesca del tessile. Con quest’azienda, sale così a 9 il numero delle realtà consorziatesi in Lombartech (vedi box).Costituito poco più di un anno fa per svolgere il ruolo di in-cubatore di progetti d’avanguardia per il tessile e il meccano-tessile, il Consorzio Lombartech ha mosso i primi passi per volontà di cinque realtà industriali bergamasche: Lamifl ex, Reggiani Macchine, Promatech, Stamperia Pezzoli e Tesmec.Dopo qualche mese se ne sono aggiunte altre tre - NewCoCot di Cologno Monzese, Jakob Mueller Ita-liana di Lainate e I.T.T. Srl di Gerno di Lesmo – men-tre più recentemente è stata la volta di Erhardt+Leimher.“L’allargamento della compagine ha avuto un duplice eff etto: oltre ad accrescere la diversifi cazione delle competenze nel tessile e nel meccanotessile si è estesa la base territoriale del Consorzio stesso” commenta Fabio Marazzi, presidente di Lombartech. I cui primi nove mesi di lavoro sono stati con-traddistinti sia da incontri di tipo tecnico “per la valutazione, lo studio, lo sviluppo, la promozione, nonché l’attuazione di progetti innovativi proposti dai consorziati” sia dall’analisi degli strumenti di fi nanziamento “più opportuni da destinare alle attività di Lombartech, anche tramite la partecipazione a bandi indetti da soggetti pubblici e privati”.In quest’ambito, tre delle imprese consorziate - Promatech, Lamifl ex e I.T.T – hanno chiesto un fi nanziamento europeo di

Il Consorzio Lombartech

I soci del Consorzio LombartechLamiflex, Ponte Nossa (Bg)Promatech, Colzate (Bg)Reggiani Macchine, Grassobbio (Bg)Stamperia Pezzoli, Gazzaniga (Bg) Tesmec, Grassobbio (Bg)New CoCot, Cologno Monzese (Mi)Jacob Mueller Italiana, Lainate (Mi)I.T.T., Gerno di Lesmo (Mb)Erhardt+Leimher (Bg)Confindustria BergamoUniversità di Bergamo

Fabio MarazziPresidente Consorzio Lombartech

tivi nella nobilitazione tessile; sviluppo di tessili bioattivi mediante immobilizzazio-ne di enzimi su substrati tessili e, infi ne, applicazione di solventi “green” nella nobi-litazione tessile. Terzo ed ultimo progetto fi liato da Biotex è BIOinNANO, presentato nel bando Industria 2015 – Made in Italy e di recente ammesso al fi nanziamento da parte del Ministero dello Sviluppo Eco-nomico con un budget complessivo di 6,5 milioni di euro. “Obiettivo del programma

– spiega Giuliano Freddi – è di sviluppa-re fi no allo stadio di prototipo, substrati tessili innovativi e multifunzionali, oltre alle relative tecnologie di produzione, per applicazioni che vanno dall’abbigliamento sportivo, per il tempo libero e tecnico-pro-tettivo, ai dispositivi di protezione indivi-duale, tessili per arredamento e per la casa, per ambienti pubblici, per comunità e per esterni, per trasporti”. L’adozione di so-luzioni nano e bio tecnologiche dovrebbe

garantire la multifunzionalità dei prodot-ti tessili di ultima generazione. Promosso da otto aziende della nobilitazione tessile, due chimiche-tessili, una meccano-tessile e una specializzata in ricerca industriale in campo nanotecnologico, a BIOinNANO collaborano due Centri di ricerca (partner) e due Università (consulenti). |

www.progettobiotex.it

www.lombartech.eu

circa 1,5 milioni di euro allo scopo di realizzare un telaio innovativo fi nalizzato alla produzione di tessuti compositi in fi bra di carbonio. “Senza dubbio un mercato di nicchia” concorda Giuseppe Casarotto, direttore dell’Area Ricerca e Sviluppo di Promatech “ma con ottime potenzialità di sviluppo, soprattutto per le caratteristiche di resistenza e durata evidenziate dai prodotti di in fi bra di carbonio. Ma anche per quelle estetiche , visto che il tessuto, una volta impregnato di resina, diventa anche bello da vedere”. E a dimostrazione dell’interesse che l’azienda meccanotessile, guidata da Miro Radici, creda in questo progetto a pre-scindere dai fi nanziamenti Ue, Casarotto puntualizza che il vertice dell’azienda ha stanziato più di tre milioni per re-alizzare, entro l’anno prossimo, alcuni prototipi di queste macchine. Anche in questo caso, così come nel preceden-te riguardante Biotex, fondamentale si sta dimostrando la collaborazione con un Ateneo, la Facoltà di Ingegneria dell’Università di Bergamo, nello specifi co. Oltre ad off rire ospitalità al Consorzio all’interno del nuovissimo Centro per l’innovazione, inaugurato all’interno del Kilometro Rosso (il Parco scientifi co-tecnologico che sorge lungo l’au-tostrada Milano-Bergamo ndr), l’Università sta mettendo a disposizione le sue competenze e il suo know-how per attivare e realizzare progetti di ricerca industriale nell’am-bito delle fi liera tessile. “Inoltre – conclude il presidente Marazzi - l’Ateneo è impegnato a promuovere progetti di ricerca imperniati sull’innovazione, costituendo un canale effi ciente per la collaborazione tra aziende e il mondo acca-demico”. Tra gli obiettivi del Consorzio c’è anche l’inten-zione di accreditarsi per divenire una piattaforma tecnolo-gica, sia a livello nazionale sia comunitario. |

Convegno internazionale sulla “chimica sostenibile” Dal 5 al 7 maggio, Stresa ospiterà la XXII edizione del periodico congresso organizzato dalla Federazione inter-nazionale delle Associazioni di chimica tessile e coloristica. Il tema della tre giorni sarà: ‘Dalla chimica tessile alla moda: multifunzionalità, sostenibilità, competitività”. Argomenti che verran-no affrontati ed esaminati da vari pun-ti di vista, partendo dagli oltre 100, fra papers e posters, che costituiranno la base di partenza del confronto. “Consi-derato l’elevato livello scientifico dei lavori finora pervenutici e preso atto, con piacere, che parte di essi sono stati redatti da giovani laureandi in attesa

di specializzazione - spiega Alessan-dro Gigli, presidente dell’Associazione italiana di chimica tessile e coloristi-ca (AICTC) – credo che ci siano tutte le premesse per un’ottima riuscita del nostro congresso”. e tra quanti si sono registrati ci sono anche americani e giapponesi. “Sicuramente quella del XXII congresso sarà l’occasione idea-le per fare un punto sulla situazione tecnico-scientifica del settore oltre che per avviare proposte di rilancio del settore” conclude Gigli. All’even-to è prevista la partecipazione sia di universitari sia di studenti di Istituti tecnici della Lombardia.

Alessandro Giglipresidente dell’Associazione AICTC

Scritta in cinese la parola crisi è composta di due caratteri. Uno rappresenta il pericolo e l’altro rappresenta l’opportunità.John Fitzgerald Kennedy

Giuseppe Casarottodirettore dell’Area Ricerca e Sviluppo di Promatech

Tessile innovativo

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dell’ automotiveIl nuovopolo lombardo

Un settore che ad oggi conta in Lombardia oltre 100 aziende di medio-grandi dimensioni, più di 50mila addetti e un fatturato complessivo di circa 15 miliardi di euro. L’industria automotive lombarda, settima in Europa e seconda in Italia dopo il Piemonte, resta uno dei settori più innovativi e dinamici, nonostante la crisi in atto. E per parare i colpi di fl essioni e cali di fatturato, e soprattutto per creare un vero e proprio network, è nato il progetto Polo Industriale Lombardo Automotive (Po-li-Auto), ergo un unico sistema produttivo per rappresentare in modo coordinato l’intera realtà automotive lombarda. Il progetto, promosso da Kilometro Rosso e presentato dal capofi la Politecnico di Milano, di-partimento di Ingegneria Meccanica è stato riconosciuto uffi cialmente dalla Regione Lombardia (bando Driade) tra i sette sistemi produttivi lombardi più innovativi. Il cluster dell’automotive lombardo copre le province di Milano, Bergamo, Brescia, Cremona, Lecco e Mantova e conta già oggi circa 70 imprese, 5 università, 11 associazioni di catego-ria, 7 istituzioni pubbliche e 5 consorzi di imprese. L’obiettivo è quello

di promuovere le collaborazioni attraverso la condivisio-ne di risorse e conoscenze, per l’innovazione, l’interna-zionalizzazione, l’organizzazione e la logistica. A tale fi ne è stato costituito un comitato ristretto, composto da Poli-tecnico di Milano, Parco Scientifi co Tecnologico Kilome-tro Rosso, ComuniImprese Scarl e CSMT, che ha l’obiet-tivo di svolgere le necessarie azioni di networking per la formalizzazione del nuovo “sistema produttivo”. Aderire al progetto, come aff erta il professor Gianpiero Mastinu, referente per il Politecnico di Milano, rappresenta per le imprese “un’importante opportunità per dare visibilità a livello regionale, nazionale ed internazionale a coloro che in Lombardia operano in un settore industriale stra-tegico come quello automotive; ma soprattutto per indi-viduare le tematiche prioritarie ed emergenti e favorire progetti di Ricerca e Sviluppo fortemente orientati ad ap-

Un nuovo sistema produttivo dedicato interamente al settore dell’automotive lombardo. Nel progetto sono coinvolti

Politecnico di Milano, Parco Scientifi co Tecnologico Kilometro Rosso,

ComuniImprese Scarl e CSMT testo di Laura Di Teodoro

Settore Automotive

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plicazioni innovative. La messa in rete di imprese, istituzioni e centri ricerca potrà costituire inoltre una importante prote-zione, soprattutto per le PMI, di fronte ad andamenti congiunturali come quelli che stiamo vivendo in questi giorni”. Il Pro-getto al momento è messo nero su bianco in una lettera di intenti tra i soggetti pro-tagonisti con l’obiettivo, spiega Mastinu, “di costruire un cluster dove possano col-laborare le realtà produttive insieme alle amministrazioni pubbliche e università”. Secondo i dati messi a disposizione da Po-li-Auto, nonostante una congiuntura non certo favorevole al settore automotive, si ipotizza comunque una crescita dal punto

di vista globale e si prevede entro il 2020, un raddoppio del parco circolante mon-diale. Un ruolo centrale è giocato dalla Ri-cerca e Sviluppo chiamata a interpretare il processo di trasformazione in atto soprat-tutto sul fronte della sostenibilità ambien-tale: “La ricerca del cluster è orientata su tre fronti che sintetizzerei nel motto gre-ener, saver e smarter – spiega il professor Mastinu. Quindi attenzione al verde, alla sicurezza e all’innovazione. Se la Lombar-dia riuscirà ad essere competitiva, le pro-spettive di crescita potranno essere anche migliori di quanto ipotizzato: l’integrazio-ne della fi liera produttiva che non è mai stata neppure ipotizzata in Lombardia (e

Il cluster dell’automotive lombardo copre le province di Milano, Bergamo, Brescia, Cremona, Lecco e Mantova e conta circa 70 imprese, 5 università, 11 associazioni di categoria, 7 istituzioni pubbliche e 5 consorzi di imprese

che si vorrebbe creare col progetto POLI-AUTO) potrebbe essere un fattore determinante per il progresso del settore automotive locale”. Il network Poli-Auto andrebbe ad abbracciare non solo l’ambito automobilistico e la produ-zione industriale ma anche: i produttori di componenti automotive per auto, motocicli, veicoli industriali e veicoli vari; costruttori di motocicli, veicoli agricoli, veicoli industriali e caravan; produttori di macchine, impianti ed attrezzature (stampi, attrezzature di assemblaggio, sistemi per l’automazio-ne industriale); fornitori di servizi: design, progettazione CAD/CAM, pro-totipazione, simulazione, informatica e consulenza organizzativa; laboratori di prove meccaniche, elettriche, crash test, failure analysis, test acustici e di compatibilità elettromagnetica. Tra gli ambiti tecnologici di maggior rilie-vo è possibile citare: meccanica, meccanica di precisione, elettronica, mec-catronica, sviluppo di nuovi materiali di base, tecnologie di trasformazione dei materiali (esempio: stampaggio gomma e materie plastiche, lavorazioni ad asportazione di truciolo e di deformazione leghe ferrose e leghe legge-re), informatica e telecomunicazioni, illuminotecnica, sensoristica e visione artifi ciale. L’industria automotive coinvolge inoltre molti altri settori lega-ti alla componentistica; a titolo esemplifi cativo ma non esaustivo possiamo citare: l’industria del design, l’industria tessile, l’information technology. I maggiori insediamenti, in termini numerici, fanno riferimento alle province di Brescia, Milano, Bergamo, Mantova e Lecco. I dati ANFIA (Associazione

Come nasce il progetto poliauto Il progetto è stato inserito in via sperimentale dal Governo Italiano e lanciato per definire delle aggregazioni e sistemi produttivi innova-tivi e che hanno rilevante peso economico nel-la regione. I primi passi del progetto sono stati mossi nella primavera 2009 con la costituzione dei due comitati promotori, Poli Auto e Filiera Industria Automotive, per partecipare al pro-gramma della Regione Lombardia Driade/Daf-ne, facendo entrambi riferimento alla realtà automotive lombarda. Per presentare in modo coordinato l’intera realtà automotive lombar-da, i due soggetti hanno concordato di unirsi in un unico sistema produttivo (denominato Poli-Auto) per promuovere e sviluppare la creazione di un unico sistema produttivo automotive. È stato costituito un comitato ristretto, compo-sto da Politecnico di Milano, Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso, ComuniImpre-se Scarl e CSMT, con l’obiettivo principale di svolgere ulteriori azioni di networking per la formalizzazione del nuovo “sistema produtti-vo”. Successivamente alla formalizzazione del sistema unico denominato “sistema produttivo Poli-Auto”, è stato richiesto alle grandi azien-de e associazioni di categoria aderenti al co-mitato promotore di identificare altre imprese innovative del settore automotive potenzial-mente interessate a sviluppare in aggregazione progetti di R&S all’interno del sistema produt-tivo. Sono state svolte una serie di azioni mirate alla promozione e all’ampliamento del sistema produttivo. Il ruolo strategico dei nuovi parte-cipanti per lo sviluppo e il consolidamento del network, è sintetizzato nel documento “Dichia-razione d’intenti per la promozione e lo svilup-po tecnico-tecnologico del Sistema Produttivo Poli-Auto” che definisce l’accordo di base per la effettiva formalizzazione del Nuovo Cluster Lombardo Automotive.

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Riesce in tutto chi si dà da fare mentre aspetta.Thomas Alva Edison

www.poli-auto.org


Gianpiero Mastinureferente per il Politecnico di Milano

Nazionale Filiera Industria Automobilistica), partner del sistema produttivo automotive, dimensionano nel 2008 il settore automotive nell’intera Regione Lombardia in un numero complessivo di 711 azien-de. “Dalle imprese – prosegue Mastinu – è emersa la volontà di fare rete. Quali le opportunità? Una volta in rete le aziende potranno avere chiara l’evoluzione della situazione del settore e noi stessi saremo a di-sposizione delle aziende per capire in quale direzione andare”. |

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Alessandro Zeigner nuovo responsabile dell’Acceleratore d’Impresa del Politecnico di Milano


Investire e puntare sull’imprenditoria innovativa, stimolare la business competition tra giovani e avere molta voglia di fare:

ecco la ricetta per una start-up di successo. Parola ad Alessandro Zeigner, nuovo responsabile

dell’Acceleratore d’Impresa del Politecnico di Milano

testo di Desirée Cividini foto di Matteo Mottari

di una nuova impresa

Il Politecnico di Milano è stato uno dei primi atenei in Italia a comprendere l’importanza del sostegno all’imprenditorialità per promuovere la ricerca all’interno dell’università. Da questa intuizione è nato l’Acceleratore d’Impresa, gestito dalla Fonda-zione Politecnico di Milano, sorta nel 2003 con il preciso intento di avvicinare la ricerca al mondo delle imprese e della pubblica amministrazione. Oggi, a quasi dieci anni di distanza dalla sua nascita, l’incubatore dell’Ateneo, guidato dal nuovo responsabi-le Alessandro Zeigner, continua a incoraggiare e a sostenere lo sviluppo dell’imprenditoria innovativa, off rendo alle start up le infrastrutture e i servizi necessari alla loro crescita.

Lei ha preso la guida dell’Acceleratore in un momento impor-tante. Oltre al trasloco nella sede di Bovisa e allo sviluppo del nuovo Regolamento, siamo nel pieno di un processo di crescita della struttura. Quali sono gli obiettivi che intendete perse-guire con l’avvio di questo processo di cambiamento? Il nostro principale obiettivo è riuscire a dare un assetto più ordi-nato alla struttura. Per farlo abbiamo introdotto un processo di maggiore selezione, rispetto al passato, delle start up: anzitutto chiediamo che siano aziende costituite in Srl o S.p.A. o sul pun-to di costituirsi e che possano contare su un team già formato. Inoltre abbiamo deciso di introdurre un tempo limite per l’in-cubazione, che dovrebbe essere di tre anni, seguendo l’esempio dei Paesi stranieri che ci hanno preceduto nella creazione di in-cubatori d’impresa. Benché l’incubatore debba fare il possibile affi nché l’azienda si sviluppi, non possiamo tenere conto del fatto che non sempre tutte le aziende ce la fanno. Introdurre una du-rata limite dell’incubazione è quindi un provvedimento utile ad evitare una dispersione di risorse.

Formazione

L’ Alba

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Tra i primi in Italia l’Acceleratore d’Impresa del Politecnico di Milano è stato seguito a ruota da altri 35 atenei italiani. Secon-do PNI Cube, l’associazione che raggruppa gli incubatori uni-versitari, le aziende così partorite sono 306 e danno lavoro a 1335 addetti. Un risultato importante, ma forse non abbastan-za consistente se paragonato alle migliaia di società lanciate a livello internazionale dalle università europee e americane...In Inghilterra i primi incubatori d’impresa sono nati negli anni Sessanta, circa una ventina d’anni prima rispetto al nostro Paese. Questo gap, ancora oggi, è piuttosto evidente e rifl ette la con-dizione dell’imprenditoria giovanile italiana: un’imprenditoria non particolarmente sviluppata, che deve essere aiutata a cre-scere attraverso soprattutto un’attività di scouting, che aiuti ad individuare le idee più interessanti e a trasformarle in prodotti. Per farlo, però, è necessaria la collaborazione tra più soggetti e il sostegno delle istituzioni: in questo il Comune di Milano è stato lungimirante e il suo ruolo è stato fondamentale. La Lombardia è la regione con il maggior numero di idee innovative e il Co-

mune del capoluogo ha individuato e investito su questo grande potenziale.

Quali sono gli ostacoli che generalmente un aspirante im-prenditore incontra nel creare un’impresa propria? Cosa fa l’Acceleratore per aiutarlo? Il primo ostacolo che la persona intenzionata a dar vita ad un’ impresa incontra è se stessa. Ho notato che la prima resistenza che un giovane deve vincere è quella a “buttarsi”. Entusiasmo e voglia di fare generalmente non mancano, ma le prime diffi -coltà che si incontrano sul cammino spesso possono portare ad arrendersi. Gli incubatori in questo sono fondamentali perché incoraggiano, anche attraverso le business plan competition, a concretizzare le idee. Altro ostacolo al quale spesso non si at-tribuisce l’importanza adeguata riguarda la costituzione di un team: eppure chi sceglie di avviare un’impresa propria dovreb-be tenere a mente che mentre un’idea può facilmente evolversi, cambiare un team è più complicato.

Da cosa dipende il successo di una start-up? Quali consigli darebbe ad un giova-ne che oggi vuole avvicinarsi al mondo dell’imprenditoria? E qual è, se esiste, la ricetta del successo per un imprenditore di prima generazione? Non esiste una ricetta vincente, ma un in-grediente fondamentale c’è ed è la voglia di fare. Voglia di fare che, però, deve essere accompagnata da una certa perseveranza. Purtroppo in Italia c’è la tendenza a pen-sare che se si fallisce una volta bisogna ab-bandonare il proprio progetto. Negli Stati Uniti, invece, non è così: spesso i venture capital preferiscono puntare su chi, ad esempio, è già al terzo tentativo. Sono con-vinto che anche nel nostro Paese occorra

cambiare la mentalità e spingere affi nché si possa incoraggiare l’avventura imprendi-toriale. Fatto questo mi sento di consiglia-re a coloro che hanno un’idea e vogliono trasformarla in un prodotto, di prestare at-tenzione alla presentazione di questa idea. E’ importante, per dirla in gergo televisivo, riuscire a “bucare lo schermo”, ovvero col-pire nel segno quando ci si presenta ad un fi nanziatore. Attraverso le sessioni di pre-sentazione noi insegniamo anche questo.

Quali sono, secondo lei, i settori che of-frono maggiori sbocchi? I mercati più favorevoli rimangono quel-lo dell’Ict, anche se piuttosto infl aziona-to, e quello dell’energia. Credo, tuttavia,

che questo vento di crisi possa rivelarsi favorevole alla crescita dell’imprenditoria giovanile in generale. Sempre più giovani, non potendo più contare sul posto fi sso, aguzzano l’ingegno e provano a costruire qualcosa partendo da un’idea o un’intui-zione. Questo momento diffi cile per la no-stra economia, dunque, potrebbe favorire la nascita di nuove realtà, a discapito di quelle che non hanno saputo innovarsi. |

Scritta in cinese la parola crisi è composta di due caratteri. Uno rappresenta il pericolo e l’altro rappresenta l’opportunità.John Fitzgerald Kennedy

Personaggi

www.ai.polimi.it

Formazione

L’Acceleratore punta sulle Clean Technologies Nel 2008 l’Acceleratore d’Impresa del Politecnico di Milano ha deciso di av-viare una nuova area dell’incubatore dedicata alle Clean Technologies – l’In-cubatore Energia. Un’iniziativa attuata per offrire sostegno alle idee imprendi-toriali che promettono di introdurre innovazioni significative nella rispo-sta ai problemi energetici e ambientali. L’area Clean Technologies rientra nel progetto, coordinato dal Comune di Milano, “Milano Crea Impresa – La Rete degli Incubatori della Città di Milano”, nato per sostenere lo sviluppo degli in-cubatori e la crescita imprenditoriale nei settori ad elevata tecnologia. Si tratta di un’iniziativa unica a livello nazionale che consolida l’attività av-viata negli anni precedenti dall’ammini-strazione civica. In particolare, la fo-calizzazione sulle Clean Technologies implica un’attenzione particolare a tre grandi filoni di attività che vanno dal-la produzione, stoccaggio e distribuzio-ne di energia, all’efficienza energetica, attraverso i materiali e le tecnologie che permettono di sfruttare al meglio le risorse disponibili. Fino ad arrivare alla riduzione degli impatti ambientali con l’introduzione di tecnologie di pro-cesso innovative.

La Lombardia è la regione con il maggior numero di idee innovative e il Comune del capoluogo ha individuato e investito su questo grande potenziale

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Le regolemodello di banca

Trasparenza, chiarezza, capacità di guardare in faccia agli imprenditori invece di basarsi soltanto sui bilanci: un nuovo modo di vivere il rapporto tra banca e impresa è possibile. E’ quanto sostiene Luigi Mensi, direttore generale della Bcc di Pompiano e Franciacorta, prima banca di credito cooperativo in Lombardia per numero di sportelli e seconda in Italia per patrimonio

testo di Mauro Milesi

per un nuovo

Trentacinque anni fa Luigi Mensi muoveva i suoi primi passi nel-la sede di una piccola Bcc a Pompiano, nel cuore della Bassa bre-sciana. Un territorio operoso, produttivo, dove la campagna ha imparato a convivere con gli insediamenti della piccola e media industria. Terra fertile, gente di poche parole, abituata al lavoro, a costruire con le proprie mani, metro dopo metro, la strada del proprio futuro. Una strada spesso in salita, ma qui la fatica, la vo-glia di provarci non sono mai mancate. E’ dentro a questo piccolo mondo che Mensi ha iniziato a lavorare come cassiere dell’istitu-to, assunto come dipendente numero sei. In prima linea ha im-parato a conoscere le persone, a guardare in faccia imprenditori e famiglie, ad ascoltare i problemi e a capirne i bisogni. Oggi nel 2010 Luigi Mensi è sempre nella stessa banca, da cassiere, passo dopo passo, è arrivato fi no ai vertici, diventando direttore gene-rale, incarico che riveste dal 2002. E oggi quella piccola banca di credito cooperativo di provincia è diventata la prima Bcc in Lom-bardia per numero di sportelli e seconda in Italia per patrimonio, con circa 250 dipendenti e fi liali nelle province di Brescia, Berga-mo, Cremona, Lecco, Monza/Brianza e da aprile anche a Milano con l’apertura della fi liale di Cologno Monzese. Una crescita no-tevole e il grande salto è arrivato proprio da quando Mensi è alla guida della Bcc di Pompiano e Franciacorta. In questa intervista racconta il suo “modello” di banca, parla della crisi e spiega come un istituto bancario possa diventare un partner importante per le imprese. Questione di trasparenza e di regole precise.

Tempo di crisi, non solo per le imprese, ma anche per un certo modello di ban-ca che forse ha fatto cilecca... Lei cosa ne pensa?Il 2009 è stato un anno diffi cile per le imprese, ma noi abbiamo sempre cercato di investire sul territorio. E abbiamo an-che cercato di portare avanti un modello nuovo di fare banca, in questo modo sia-mo riusciti progressivamente a strappa-re clientela ai grandi gruppi. Il modello organizzativo dei gruppi bancari più grossi è spersonalizzante, i direttori delle fi liali sono semplici notai del budget. Noi puntiamo sulla personalizzazione del rapporto, un sistema che è apprezzato soprattutto dalle Pmi.

Nel Dna di una Bcc il concetto di pros-simità col territorio è un aspetto fon-damentale. Quindi, lavorando a stretto contatto con gli imprenditori, riesce a farci una fotografi a della situazione in questo periodo così complesso?Il nostro rapporto diretto con il territorio

Luigi Mensidirettore generale della Bcc di Pompiano e Franciacorta

L’analisi

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ci permette di avere un osservatorio privilegiato della situazione. E io mi sono fatto delle domande: non è che ci stiamo abituando troppo a questa crisi? Vogliamo davvero reagire? Di fatto, in un periodo come questo ci rendiamo conto che operazioni tipiche di investimento non vengono fatte. Credo che questo avvenga per tre motivi principali. Da un lato molte aziende si sono abituate troppo alla crisi e viaggiano con il freno a mano tirato, dall’altro gli sboc-

chi lavorati-vi sono

note-

volmente diminuiti e, infi ne, molte aziende non sono state capaci di riconvertirsi. Eppure, al di là di tutto, noi avvertiamo segnali positivi, ad esempio il manifatturiero si sta lentamente muovendo: ce ne accorgiamo perché abbiamo avuto richieste di aumento dei “castelletti” e delle operazioni a breve termine. E poi stanno au-mentando i costi delle materie prime, quindi è un segnale di cresci-ta della domanda. Ci sono segnali anche dall’automotive, noi ab-biamo il polso su alcune fabbriche che fanno componentistica e che stanno lavorando su tre turni. Anche l’agricoltura e l’allevamento possono fi nalmente godere di una stabilizzazione dei prezzi.

Quindi, direttore, dal suo punto di vista qualcosa si muove. State aiutando le aziende in questa fase così delicata?Noi abbiamo avuto un incremento degli impieghi nel 2009 di quasi il 13%: abbiamo dato alle aziende circa 200 milioni in più rispetto all’anno precedente. Mi pare che sia un dato signifi cativo del no-stro impegno a sostegno delle imprese. Però le imprese si devono muovere, devono investire e noi non gli faremo mancare i soldi. Non siamo una banca che fa fi nanza speculativa, siamo una banca che lavora sugli impieghi. Però mi preme dire una cosa. Non sono solo le banche che devono andare incontro alle aziende. E’ neces-sario anche che le aziende rispettino tra loro termini di pagamenti. A volte assistiamo in tv a messaggi da parte di associazioni di ca-tegoria imprenditoriali che puntano il dito sulle banche, poi però scopriamo che i grandi gruppi spesso strozzano con le scadenze i

loro fornitori. C’è un sistema per cui le grandi aziende chiedo-no scadenze anche di 180 giorni e, poi, sotto scadenza

chiedono ulteriori proroghe. Questo ovvia-mente è inaccettabile e parte della crisi

si potrebbe risolvere se le aziende cominciassero a rispettare tra

loro i termini di pagamento.

Certo, però spesso le banche sono attente più ai bilanci e al patrimonio, rispetto al valore dei progetti...Noi guardiamo in faccia i nostri clienti e il sostegno sui progetti è uno dei no-stri fi ori all’occhiello. Ad esempio siamo stati i primi in Italia a studiare e pro-porre un progetto mirato per fi nanziare il fotovol-taico: è stato un successo. Il modello Bcc presuppo-ne di prendere in conside-razione le persone e i loro progetti, prima ancora delle garanzie. Noi le idee innovative le fi nanziamo davvero.

Il 2010 porterà nuove re-gole, come l’abolizione delle operazioni anterga-te. Proprio sulle regole an-drebbe fatta un’operazione di trasparenza nel rapporto tra banche e imprese...

Sono d’accordo. Io sposo com-

diretta con lo storico dell’azienda e delle persone che la rappresentano. In sin-tesi, non guardiamo solo le carte. Se facciamo 100 il punteggio massimo, il 60% è composto dalla componente notching, dalla conoscenza diretta, da come ti proponi, dalla patrimonializzazione e dalle disponibilità fi nanziarie.

Come vede il futuro delle Bcc nel mondo bancario italiano?Il modello Bcc potrà avere qualche problema nel prossimo futuro. Noi abbiamo forti limitazioni e non possiamo accrescere il patrimonio se non attraverso gli utili. Le Bcc deboli dal punto di vista patrimoniale dovranno cercare aggrega-zioni con le Bcc patrimonialmente forti. E’ un processo inevitabile. A questo punto sarà ancora valido il modello Bcc come lo intendiamo oggi? Riusciremo a conservare l’identità e la prossimità che ci contraddistinguono ora, diventan-do dei conglomerati di Bcc? Sono questioni aperte, su cui fare quanto prima importanti valutazioni e analisi per capire quale sarà il nostro futuro. In ogni caso noi continuiamo oggi sulla strada tracciata che ci vede sempre più pri-meggiare per effi cienza e competitività. |

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L’analisi

Colui che rinuncia a qualche cosa con tutta la forza e per lungo tempo, crederà, nell’incontrarla di nuovo, di averla scoperta. E quale felicità provano gli scopritoriNietzsche www.bccpompianofranciacorta.it

Non sono solo le banche che devono andare incontro alle aziende. E’ necessario anche che le aziende rispettino tra loro i pagamenti. A volte assistiamo in tv a messaggi da parte di associazioni di categoria imprenditoriali che puntano il dito sulle banche, poi però scopriamo che i grandi gruppi spesso strozzano con le scadenze i loro fornitori

I numeri dellaBcc di Pompiano e Franciacorta

B&G n.5 pag. 26 Si spegne il dialogo tra banche e imprese

pletamente l’idea del resto dei Paesi europei, in cui il rapporto banca-cliente è regolato praticamente solo sul tasso. In Italia, invece, ci sono una miriade di commissioni e in queste operazioni i margini sono esplosi. Io credo che ci si dovrebbe accordare sem-plicemente sui tassi, defi nendo con chiarezza para-metri e limiti, tutto il resto si può togliere. Questo permetterebbe un rapporto più trasparente con i clienti e consentirebbe anche di fare maggiore chia-rezza sui bilanci delle banche.

Parliamo del rating, del sistema di cui le banche si sono dotate per classifi care le imprese. Perché le banche non possono dire chiaramente come fun-ziona questo sistema in modo che le aziende pos-sano migliorarsi cercando di rispettare al meglio i parametri presi in considerazione?Noi lo abbiamo fatto. Addirittura abbiamo messo a punto delle riunioni di zona con i nostri responsa-bili e le Pmi per spiegare come sono viste le azien-de con gli occhi delle banche, come analizziamo i bilanci. Nel nostro sistema di rating è importante anche la componente notching, ossia la conoscenza

2009 2008 2007 2006 2005

andamento degli impiegi negli ultimi 5 esercizi

andamento degli investimenti negli ultimi 5 esercizi

andamento della raccolta diretta negli ultimi 5 esercizi

andamento del patrimonio negli ultimi 5 esercizi

1.646,5 mio 1.458,8 mio 1.275,8 mio 1.084,7mio 896,05 mio+12,86% +14,35% +17,61% +21,06% 15,56%

315,3 mio 299,9 mio 260,04 mio 192,8 mio 203,4 mio+4,58% +15,35% +34,88% -5,21% +10,0%

1.681,6 mio 1.499,9 mio 1.272,8 mio 1.037,2 mio 906,3 mio+12,12% +17,85% +22,71% +14,45% +16,96%

300,2 mio 280,06 mio 259,2 mio 234,2 mio 210,3 mio+7,20% +8,06% +10,68% +11,33% +7,13%

18,46 mio 23,44 mio 26,59 mio 25,57 mio 17,26 mio-21,22% -11,85% +4,01% +48,16% +6,7%

andamento dell’utile netto negli ultimi 5 esercizi

Un’imaggine della See della Bcc di Pompiano e Franciacorta


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Un esempio d’imprenditoria in rosa internazionale. Patrizia Ange-lini, esperta di comunicazione televisiva, presidente e fondatrice di “Italian Woman in the World” non si rassegna ai dati poco gratifi an-ti per le piccole imprendititrici e lancia un appello per migliorare le condizioni dell’accesso al credito e per un fi sco più favorevole. Il tutto, per portare nel tessuto produttivo italiano quelli dosi di crea-tività ed entusiasmo proprie delle donne, come dimostra il percorso lavorativo della nostra “lady economy”.

In un momento di crisi quale quello che stiamo attraversando, come sta reagendo l’imprenditoria femminile? Le donne sono la linfa. E anche se “poche” ricoprono ruoli di co-mando, restano comunque il motore della nostra produzione. Non potrei immaginare settori senza professionalità al femminile. E mi viene da sorridere quando ci chiamano “quote”. Le donne non si arrendono mai, sono propositive originali, abili mediatrici e molto rassicuranti. Oggi escono dalla crisi mettendosi “in proprio”. Le mi-croimprese sono una buona alternativa in questo momento soprat-tutto nei settori innovativi dove la creatività è donna. E se la crisi ha ridotto i fatturati del 30%, le mini-aziende non hanno tagliato i dipendenti secondo le stesse percentuali. Ma le “piccole imprendi-trici” sono sempre più “cenerentole”. Non si sentono rappresentate dalla politica e non hanno alle spalle i sindacati. Sono professioniste non tutelate dagli Ordini e che chiedono Welfare. Eppure sono quel-le che conservano la tradizione produttiva del territorio. Insomma dovrebbero avere condizioni migliori nell’accesso al credito e un fi sco più favorevole. Bisognerebbe incentivarle di più visto che si distinguono poi sul piano pratico in creatività, innovazione e nella produzione del “vero Made in Italy”.

Lady Economy

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L’Italia continua a essere molto indietro sia per l’occupazione femminile

che per il ruolo socio-economico delle donne. Patrizia Angelini, esperta di comunicazione televisiva,

presidente e fondatrice di “Italian Women in the World” chiede più garanzie per imprenditrici,

manager e professioniste


imprenditrice si mette

La donnain“rete”

In quali settori del panorama economio, le donne sono mag-giormente presenti e con ruoli importanti?Premesso che l’Italia vive un vero e proprio defi cit di presenza femminile, non solo in Parlamento ma anche ai vertici di gran-di aziende quotate in borsa e della Pubblica Amministrazione, al contrario nel settore dell’artigianato la donna sembra rico-prire un ruolo sempre rilevante, anche in virtù del fatto che la famiglia all’interno del comparto è sempre più importante. Le imprese femminili,comunque, su scala nazionale sono mag-giormente concentrate nei settori tradizionali del commercio e dell’agricoltura. Sono quasi 1,3 milioni le imprenditrici arti-giane sul territorio nazionale e crescono nei settori “maschili”

dell’investigazione, vigilanza, informatica, sport, editoria, me-tallurgia, alimentari. Ma nonostante il lavoro delle imprendi-trici artigiane sia quantifi cabile nel 2,2 del PIL, l’Italia continua a essere molto indietro, sia per quanto concerne l’occupazione femminile, sia per il ruolo socio-economico delle donne, ri-spetto agli altri Paesi Europei e agli obiettivi del Patto di Li-sbona. Le imprese rosa hanno oggi diffi coltà ad operare in un ambiente sfavorevole allo sviluppo d’impresa, occorre attuare gli sgravi fi scali per quelle che assumono lavoratrici e per le donne che intendono avviare nuove attività prevedendo piu’ fondi regionali di garanzia per sostenere l’accesso al credito delle imprese.


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Lei è un’esperta di mass-media e comunicazione, si occupa della cre-azione e della realizzazione di format radio-televisivi. Come nasce un format televisivo? Verso quale direzione si sta andando?Ascoltando le persone, i loro problemi e le loro domande ricevo uno stimolo per creare i miei format, come è accaduto ascoltando le richieste dei connazionali all’estero.Il format è una risposta creativa, molto vicino all’utente, una notizia da condividere. Un modello di programma radio-tv che, se ha successo, può essere venduto e replicato in tutto il mondo. Un progetto creati-vo con le sue regole specifi che. Oggi la tendenza è quella di acquistare dall’estero. In realtà in Italia ci sono molti creativi. Il problema è che i nostri editori non sperimentano e si affi dano ad opere già collaudate. Questo per il paese degli inventori è spiacevole. Poi ci sorprendiamo se facendo zapping sulle web-tv troviamo dei prodotti originali di creativi italiani che innovano. L’Italia dovrebbe essere più coraggiosa nello spe-rimentare la propria creatività e gli editori dovrebbero puntare più sulle risorse interne. Ad oggi, qual è la formula “migliore” per parlare di economia nei mezzi di comunicazione quali tv e radio?Fare economia in tv puntando sulle risorse interne. È come fare il pane in casa. Off rire più specializzazione ai dipendenti e stimolarli con i cor-si di aggiornamento. Il confronto è sempre costruttivo. Oggi invece si preferisce sempre più dare in appalto e ricorrere a risorse esterne.

Cosa manca, secondo lei, alla comunicazione di oggi? L’informazione specializzata sui canali televisivi. Troppi palinsesti con-fusi, troppa off erta informativa sugli stessi canali o troppa informazione manipolata. Ormai il pubblico è cresciuto, è autonomo, non ha un solo canale. Mi piacerebbe che la politica avesse i suoi canali informativi e non che l’informazione facesse politica. Negli anni ’50 era normale una sola off erta per tutta la famiglia. Oggi la famiglia è cambiata, esistono “tante famiglie” e tante realtà. Il digitale è una buona alternativa ma non è cosi per tutti. La tv sarà sempre più interattiva.

Tra le donne che sta incontrando per lavoro in questi anni (o che le piacerebbe incontrare), quale, secondo lei, può rappresentare un esempio per il mondo femminile?Ammiro il lavoro delle soldatesse, delle ricercatrici, delle missionarie. Nessuno parla di loro. Mi farebbe piacere conoscere le loro storie. Cre-

Lady Economy

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La carriera Dopo la laurea in Giursprudenza, Patrizia Angelini in-traprende la carriera giornalistica. Tante scuole e gavetta nelle tv private. Poi le varie specializzazioni e i master in “pubblicità, palisensti e format radio-tv”. Arriva in Rai nel 1997 per uno stage giornalistico; qui inizia la sua carriera di conduttrice televisiva, senza però dimenticare l’amore per i suoi format tv. L’ultimo è stato presentato proprio in questi giorni alla Presiden-za del Consiglio dei Ministri: un progetto che racconta storie di successo dei talenti italiani all’estero: storie poco conosciute in Patria. Un format che rende merito ai connazionali attraverso il Premio internazionale dal titolo “Il globo tricolore. Innovazione e creatività ita-liane nel mondo”. I migliori italiani saranno premiati il prossimo 18 settembre nella seconda edizione di Bologna per poi raccontarli in un libro ed in un format tv.

Le imprese femminili su scala nazionale sono maggiormente concentrate nei settori tradizionali del commercio e dell’agricoltura. Sono quasi 1,3 milioni le imprenditrici artigiane sul territorio nazionale e crescono nei settori “maschili” dell’investigazione, vigilanza, informatica, sport, editoria, metallurgia, alimentari

È una calunnia parlare di sesso debole a proposito di una donna.Mohandas Karamchand “Mahatma” Gandhi

www.italianwomenworld.com

do che il coraggio di queste donne possa esse-re un esempio per tutte noi. E a proposito di chi presta volontariato voglio comunque rin-graziare tutte le collaboratrici della rete IWW che prestano spontaneamente il loro lavoro e che con passione si dedicano alla promozione dell’immagine Italia nel mondo e agli italiani all’estero.

Come e perchè nasce l’idea di creare la rete “Italian Women in the World”?La rete “Italian Women in the World” potrebbe essere un modello per uscire dalla crisi. Il net-work, “fare rete” in questi tempi è un’alternati-va. Stiamo, infatti, esportando il nostro know-how nei sistemi camerali all’estero. Insegnamo come organizzare eventi a “costi-zero” (o quasi) alle Camere di Commercio. La rete non gode di alcun contributo ma lavora grazie alle diverse professionalità delle socie. L’idea della rete nasce però per rendere omaggio agli italia-ni all’estero. La forza della rete è data dall’or-ganigramma internazionale. Una struttura per aree geografi che presente in tutto il mondo, che comunica attraverso la nostra banca-dati. Non esisteva una sola rete professionale che ri-unisse tutti gli italiani del mondo. Ma il nostro obiettivo è un work in progress. |

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Alla del proprio “talento”

scoperta

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Ripartire dai propri “talenti” e valori per diff erenziarsi e tornare a competere sul mercato. Recuperare l’essenza e la ragione d’essere dell’impresa per innovarsi e diff erenziarsi. Il tutto attraverso un per-corso “maieutico”, di scoperta della propria verità, sulla scia di quanto faceva il fi losofo Socrate (padre della Maieutica) con i suoi allievi. Una volta trovato il reale valore dell’impresa possono nascere e collocarsi sul mercato una marca densa di messaggi e signifi cati e un marchio capace di veicolare l’estrema sintesi del “talento” ritrovato. Come si arriva a trasformare la marca in un vettore di sviluppo per l’azien-da? Secondo Maurizio Di Robilant, Presidente di RobilantAssociati, società di consulenza alle imprese, leader nella consulenza per lo svi-luppo strategico del Brand e nella creazione e restyling dell’immagi-ne di marca e prodotto, l’imprenditore è chiamato a mettere in atto un’attività di “brand strategy” (cuore del metodo di Robilant) che “ si pone l’obiettivo di identifi care i valori fondamentali e diversifi canti dell’Impresa, sulla base dei quali ridisegnarne il profi lo ed il posizio-namento di comunicazione interna ed esterna, e defi nire i futuri piani di azione capaci di valorizzare il potenziale insito nella sua marca”.

Come nasce una marca? La marca è l’insieme olistico che rappresenta l’azienda, la sintesi della sua essenza. Direttamente collegato è il marchio che racchiude l’ulte-riore sintesi dei tanti valori della marca. È altrettanto vero che quanto più forte è una marca tanto più il suo marchio si raff orza. La manutenzione del marchio va di pari passo con la valutazione della marca, i suoi valori e il continuo confronto con il contesto quotidia-no. Bisogna tenere bene in considerazione questo ultimo passaggio


Intervista a Maurizio Di Robilant, presidente di RobilantAssociati, società leader nella consulenza per lo sviluppo strategico del Brand. Identifi cando i valori fondamentali e diversifi canti dell’impresa e utilizzando le leve del marketing strategico, del design e della comunicazione, l’azienda guida i clienti verso la riscoperta dei propri valori per rendere la marca ancora più competitiva sul mercato

testo di Laura Di Teodorofotografi e di Matteo Mottari

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Brand Strategy

Maurizio Di Robilant presidente di RobilantAssociati


perchè l’evoluzione della società porta a una evoluzione dei nostri modi di comportarci e dell’ambiente che ci circonda. In questo senso il marchio segue gli stessi percorsi cercando di mantene-re costante la capacità di cominciare il messaggio che vogliamo veicolare. Prima di creare un marchio è necessario capire i valori dell’impresa e della marca.

Cosa intende quando parla di “valore”? Ogni azienda ha un suo specifi co “talento”, un elemento diff eren-ziante “naturale” che realmente le appartiene e sul quale può far leva per crescere e realizzarsi pienamente. Far emergere con chia-rezza gli elementi che sostanziano ciascun “talento” particolare e trasferirli sul piano della marca, è un’opportunità straordinaria. Per ottenere un risultato più consistente è necessario quindi risa-lire agli elementi diff erenzianti e unicizzanti dell’impresa, alla sua ragion d’essere che ne motiva la permanenza sul mercato.

Esiste questa consapevolezza e questa volontà di ricercarsi e leg-gere i “valori” delle proprie aziende da parte degli imprenditori?Tenderei a dire che nella sua complessità la risposta è negativa. Gli imprenditori sono ancora molto product oriented e fanno

fatica a investire sulla propria marca perchè non ne percepisco-no il valore reale. Noi cerchiamo di fare un lavoro maieutico nei loro confronti: andiamo nell’azienda, scaviamo e tiriamo fuori l’essenza nell’impresa. L’azienda non sta sul mercato e non ha la capacità di competere se non ha dei valori. Una capacità che è de-terminata dalla sua unicità. Andando a scavare e riuscendo a tro-vare quella ragione d’essere si riesce a ridare energia alla propria attività. Prima di proporre questo tipo di lavoro, abbiamo fatto un lavoro su noi stessi: abbiamo raggiunto la consapevolezza di quali fossere gli elementi che ci rendevano, e rendono, capaci di competere. Una volta individuati i valori e i talenti, questi ven-gono restituiti all’azienda con un eff etto di piacevole scoperta. Le scoperte però impegnano perchè chiamano ciascuno di noi a utilizzarle, sfruttando così quel potenziale che era rimasto coper-to e rischiava di andare perduto. Comprendendo il proprio talento allora è possibile viaggiare verso un’innovazione vera e cucita sul-le proprie potenzialità.

Che metodo utilizzate per arrivare a questi risultati?Guidiamo le imprese verso una migliore lettura di loro stesse, mettendole di fronte alle opportunità di valorizzare le cose che

Per ottenere un risultato più consistente è necessario risalire agli elementi diff erenzianti e unicizzanti dell’impresa, alla sua ragion d’essere che ne motiva la permanenza sul mercato. Identifi care e valorizzare il carattere unico e peculiare di un’impresa accresce la sua competitività, ne rinsalda il successo e ne orienta il potenziale d’innovazione

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sanno fare; aiutiamo gli imprenditori a de-fi nire meglio gli obiettivi dell’azienda, for-nendo loro gli strumenti per andare avanti. Il nostro è un mestiere che sta cambiando moltissimo perchè tocca diverse leve: co-municazione, gestione dell’impresa, cul-tura del design, della sintesi, dell’ascolto dell’emozionale e delle risoluzione dei problemi. A seconda del caso specifi co, interveniamo focalizzando gli elementi unici della marca fi no a progettare tutte le sue espressioni comunicative e traduciamo l’unicità della marca in cultura d’impresa condivisa fi no a diventarne “tutors” nei processi decisionali chiave per l’Impresa. Insomma, cerchiamo di rendere eccellente l’azienda. È una missione in itinere, fatta di scontri con il mercato, con i contesti e con i bisogni delle persone. La nostra pro-spettiva è quella della marca d’impresa e della valorizzazione dell’intangibile che è nell’impresa.

In tempi di crisi come si possono valoriz-zare le aziende, dal loro interno? Innanzitutto lavorando sulle risorse uma-ne quale prima fonte e leva di innovazione. Si tratta di capire come il proprio persona-le stia lavorando, cosa pensano dell’azien-

da e come si relazionano con essa. Bisogna farlo con la prospettiva della marca, nella direzione di ciò che l’azienda è. Solo in questo modo tutte le attività delle risorse umane prendono maggiore forza e si inizia a viaggiare tutti nella stessa direzione, fa-cendo sentire tutti protagonisti di un uni-co, grande progetto. In questi momenti il valorizzare il potenziale umano sia di per-sone che qualità di prodotto, aiuta molto ed è a costo basso.

Su che tipo di impresa è possibile fare questo tipo di lavoro?Noi ci rivolgiamo alla media impresa ita-liana perchè ci vuole un imprenditore capace di una visione a medio-lungo ter-mine. Abbiamo il dovere di potenziare la “Marca Italia” attraverso la valorizzazio-ne del “talento” delle imprese del Paese, a partire dalle PMI, salvaguardando le loro preziose culture produttive e sostenendo una continua tensione all’eccellenza che raff orzi la loro capacità competitiva.Continuo a pensare che l’Italia sia meglio di così: questo Paese continua ad avere grandi capacità e potenzialità. L’imprendi-tore deve lavorare sulle sue persone stimo-lando una rivalutazione interna. Se ognuno

di noi guardasse alla propria azienda come un’opportunità per migliorare la qualità del mondo, le cose andrebbero molto me-glio. Abbiamo bisogno di fare cose che diano senso alla nostra esperienza. E mi auguro molto che ci sia voglia di aiutare gli im-prenditori a prendere consapevolezza delle opportunità che hanno.

Cosa le manca nella sua ricca carriera?Mi manca quest’ultimo step che è quello di rendere l’azienda indipendente. È un processo che si realizzarà e concretizzerà nell’arco di un po’ di tempo. Si prepara così una fase della vita in cui ci sono altre cose più importanti. Per il bene del nostro Paese qualche volte bisogna imparare a sa-per lasciare e rifl ettere su una parte della vita nuova che non c’è mai stata (parlo del-la gente sopra i 55 anni), dove la volontà e la voglia di fare è ancora forte. Il loro ruolo nella società va rimesso a punto. |

Un vero viaggio di scoperta non è cercare nuove terre, ma avere nuovi occhiMarcel Proust

Brand Strategy

La carriera Maurizio Di Robilant è Presidente di RobilantAssociati, società di consulenza alle imprese, leader nella consu-lenza per lo sviluppo strategico del Brand e nella crea-zione e restyling dell’immagine di marca e/o prodotto. La sua carriera di designer inizia nel 1971. Lavora per diversi anni a New York e in Italia per primarie aziende internazionali di design. Nel 1984 fonda a Milano l’agen-zia che porta il suo nome con l’obiettivo di realizzare progetti di alta qualità creativa e visiva sostenuti da solide basi di brand management. L’ingegno tipicamente italiano, l’approccio strategico-creativo adottato per ogni progetto, l’autonomia intellettuale, la capaci-tà di stabilire con i propri clienti proficue relazioni di partnership e la passione per la qualità sono gli elemen-ti chiave che ne hanno determinato l’affermazione nel panorama nazionale ed internazionale. Negli anni Robi-lantAssociati ha aumentato la sua presenza nei mercati internazionali sviluppando progetti per aziende di tutto il mondo, in particolare in Europa, Giappone, Nuova Ze-landa e Cina, dove ha aperto una sede propria a Shangai nel 2005 in joint venture con un socio locale.Tra i principali clienti Artsana, Bolton Group, Bacar-di Martini, Campari, Ermenegildo Zegna, Ferrari F.lli Lunelli, Ferrero, Fiat Automobiles, Galbani, JTI, Inte-sa San Paolo, illycaffè, Martini & Rossi, Pernod Ricard, Prometeia, Seat Pagine Gialle, Unilever, Valsoia e altri. L’impresa oggi si avvale del contributo di più di 70 per-sone, con competenze e talenti diversi e complementari, che garantiscono ai clienti una partnership allargata a tutti i temi relativi alla valorizzazione degli assets intangibili d’Impresa.

www.robilant.it

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Parola d’ordine: rinnovamento


Diversifi care, evolversi e aprirsi a nuovi mercati. Per resistere al vento della crisi il sociologo Enrico Finzi, esperto di strategie di marketing e di posizionamento di mercato, invita le imprese a mantenersi al passo con i tempi e ad adeguarsi alle nuove esigen-ze del mercato. Secondo Finzi, infatti, la crisi, che continuerà a far sentire i suoi eff etti per tutto il 2010, costringerà le imprese a ripensare alla propria strategia e ad esplorare nuove strade. “In questa fase – spiega il sociologo, ospite di Confi ndustria Ber-gamo per partecipare al ciclo “Serate per l’imprenditore” - tre sono gli slogan che le imprese italiane dovrebbero fare propri: prima di tutto resistere, cercando di dilazionare al massimo i cali dell’occupazione; in secondo luogo diversifi care, cercando di produrre prodotti nuovi che tengano ben presente l’attenzione al prezzo non disgiunta da una qualità accettabile. Due fattori sui quali Ikea, H&M e altri marchi stranieri, oggi da considerarsi modelli vincenti, hanno costruito la propria fortuna. Infi ne non

dimentichiamo l’importanza di puntare sulla valorizzazione delle donne: il tasso di occu-pazione femminile nel nostro Paese è ancora troppo basso e questo comporta una perdita di competitività”. Resistere, dunque, è il pri-mo passo, ma innovare oggi è fondamentale per rimanere sul mercato che sta risentendo degli eff etti della crisi. Una crisi che, come sottolineato da Finzi, porterà tra qualche anno “ad avere meno industria, con un conse-guente aumento del peso dei servizi. Alcune imprese usciranno raff orzate dai forti processi di razionalizzazione in atto”. Ma questi cam-biamenti dovranno necessariamente essere accompagnati dalla capacità delle aziende di aprirsi a nuovi mercati: “Per rimanere a gal-

L’analisi del sociologo Enrico Finzi, sulle nuove esigenze di mercato e sui comportamenti da mettere in atto da parte delle imprese, partendo dalla diversifi cazione fi no ad arrivare all’apertura verso nuovi mercati testi di Desirèe Cividini fotografi e di Pietro Sparaco

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Cambiare le cose è l’essenza del comando; cambiarle prima di chiunque altro è creativitàArthur Bloch

Per rimanere a galla le aziende dovranno essere in grado di diversifi care i mercati di sbocco, evitando di esportare prevalentemente in Europa. I mercati tradizionali, infatti, non avranno mai più tassi di crescita elevati

La carriera Enrico Finzi è uno dei più noti ricerca-tori sociali. Si occupa da oltre 25 anni di scenari predittivi e di indagini di mercato. È presidente di Astra Ricer-che, che ha fondato nel 1983, e della TP, la più antica e vasta associazione di professionisti della comunicazione. Nel 2008 ha pubblicato “Come siamo felici. L’arte di godersi la vita che il mondo ci invidia” (editore Sperling & Kupfer), nel quale l’autore descrive, fornendo nu-merosi dati, quanti e quali sono gli ita-liani appagati, come definiscono la fe-licità, come la cercano e come spesso la trovano. Alla fine del percorso emerge la filosofia vincente dell’”abbastanza” e del “meno ma meglio”

la – sottolinea Finzi – le aziende dovranno essere in grado di diversifi care i mercati di sbocco, evitando di esportare prevalente-mente in Europa. I mercati tradizionali, infatti, non avranno mai più tassi di cre-scita elevati. Di fronte a queste prospettive, dunque, è necessario cercare di allargare i propri orizzonti a est e a sud ovest. Mi riferisco in particolare al Brasile, all’In-dia, alla Cina, al Sud-est asiatico e anche all’Africa, dove presto le nostre aziende potranno giocare un ruolo importante”. Altra mossa che potrebbe rivelarsi vincen-te è la fusione con le altre realtà presenti sul mercato: “Gli imprenditori italiani – fa notare Finzi – non si fondono, al massimo vendono. Oggi, invece, è molto importan-te allearsi prendendo come esempio real-

tà quali il Sistema Moda Italia”. La parola d’ordine, quindi, è evolversi, investendo sulla formazione, spingendo sul ricambio generazionale, particolarmente diffi cile in questa fase e sfruttando le nuove tecnolo-gie: “Purtroppo – spiega Finzi – si fa un uso ancora troppo limitato della rivoluzio-ne tecnologica. Internet è uno strumento attraverso il quale è possibile parlare in modo nuovo con gli utenti, passando dalla fi gura del consumatore passivo a quella del consumatore attivo. Le imprese dovrebbe-ro imparare a sfruttare questi nuovi stru-menti, utilizzando positivamente i mezzi off erti dalla rivoluzione tecnologica”. Più coraggio, unito ad una sana dose di otti-mismo, potrebbe dunque essere utile per aff rontare questa crisi. In questo senso la

nostra Penisola si è dimostrata il Paese al mondo, su una cinquantina fra quelli te-stati, col più forte recupero psicologico. “Nei mesi scorsi, quindi ancor prima che la crisi rallentasse – rileva Finzi – gli italiani hanno ricominciato a sperare. Negli ultimi tre mesi c’è stato un rinnovato peggiora-mento, dovuto agli eff etti di una ripresa lenta e faticosa sia per le famiglie che per le imprese, per le quali, però, il peggio sem-bra essere passato”. |

Enrico Finzi

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In questi ultimi anni è sicuramente cresciuta in maniera esponen-ziale l’attenzione delle aziende sul tema dell’innovazione. L’im-perativo è combattere crisi di mercato e competizione di paesi a basso costo del lavoro o semplicemente per guadagnare o rigua-dagnare market share e profi tti. Ma cosa vuol dire veramente “es-sere innovativi” in ambito aziendale?

La defi nizione di innovazioneIl nostro lavoro di consulenti ci permette di conoscere imprese che tentano di districarsi fra defi nizioni d’innovazione decisa-mente diverse fra loro: dalla farmaceutica che punta milioni di euro sulla ricerca e lo sviluppo di nuove molecole, alla società di servizi fi nanziari che pensa di innovare sistemando le “cassette delle idee” ad ogni piano. In eff etti ci sembra opportuno proporre un‘interpretazione un po’ più univoca del concetto di “innovazio-ne”, prima di raccomandare una metodologia per realizzarla in azienda. È fondamentale infatti comprendere come esista una so-stanziale diff erenza fra innovazione e creatività. Non basta gene-rare delle buone idee per innovare: bisogna essere capaci di met-terle in pratica, coerentemente con le strategie e le competenze aziendali. Tutto ciò con l’obiettivo di farle arrivare sul mercato al momento giusto. Ci riferiamo a quello che gli anglosassoni chia-mano in una parola “l’execution”, la messa in pratica. Innovare dunque deve essere visto molto più il risultato di un vero e proprio “processo” aziendale, piuttosto che come la ricerca di idee nuove affi data al caso.

Gli 8 tipi di Innovazione AziendaleUna seconda, importante distinzione riguarda i diff erenti am-biti a cui possiamo applicare un’iniziativa di innovazione. Sulla base della nostra esperienza, siamo arrivati alla conclusione che possiamo parlare di almeno otto diversi tipi di innovazione ri-portati nella tavola sottostante, accompagnati da alcune domande chiave che possono condurci a scegliere l’ambito prioritario su cui cambiare marcia, defi nendo una vera e propria “agenda stra-tegica dell’innovazione”: Anche se sono veramente moltissime le occasioni e gli ambiti per innovare, alcuni di essi attirano più

frequentemente l’attenzione di imprenditori e manager. Ci riferia-mo a tutte quelle innovazioni che nel nostro modello riguardano l’Off erta, ossia quelle legate alle caratteristiche del prodotto e/o servizio. Lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi è infatti conside-rato più direttamente correlato alla crescita del fatturato, ma da recenti ricerche (London Business School, IBM), le innovazioni che pagano di più sono quelle che costruiscono nuovi modelli di business. Basti pensare a Zara, che ha reinventato la supply-chain del suo settore facendo uscire nuove collezioni alla velocità della luce, al Cirque du Soleil, che si è addirittura creato uno spazio competitivo, alla stessa Apple, che ricava un’importante fetta dei sui profi tti vendendo musica e applicazioni, non lettori e telefoni.

Il processo d’innovazioneDefi nita dunque l’innovazione secondo parametri piuttosto ampi, ed avendo quindi trovato un modello che spieghi diff erenti tipi di innovazione (il cosa), ci preme ora discutere più in dettaglio come qualsiasi azienda possa arrivare ad innovare seguendo un processo strutturato ma semplice (il come). L’innovazione comin-cia ben prima della generazione di idee, non si riduce ad una sem-plicistica attività di brainstorming (come da fi gura seguente): Lo “spunto vincente” arriva solo se si è in grado di leggere in antici-po sui concorrenti le opportunità che l’ambiente ci presenta. Noi chiamiamo queste opportunità “insights”, vale a dire delle vere e proprie “illuminazioni” che spesso arrivano da fonti non con-venzionali o, semplicemente, mettendo in comune informazioni detenute da funzioni diff erenti (es. la rete di vendita, un’operatore del call center, un product manager, un esperto di assistenza tec-nica). Dopo aver ben defi nito quale sia il bisogno di innovazione ed impostato un progetto per rispondere a tale bisogno, la scoper-ta degli “insights” è la vera, prima grande tappa del processo di innovazione.Per innovare veramente, per esercitare un impatto tangibile nel nostro business è cruciale rispondere a quattro domande:

Quali tendenze (economiche, tecnologiche, demografi che, 1. sociali, politiche, regolatorie, culturali) caratterizzano il no-stro mercato? Possiamo costruire degli scenari o dei “mega-

forse non tutti sanno cheFare dell’innovazione un vero e proprio processo aziendale: un viaggio nelle concrete possibilità per le imprese

di Massimo Appiotti e Edoardo Monopolipartner di Valeocon Management Consulting

Innovazione

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trends”, collegando informazioni di natura diff erente?Quali bisogni emergenti ha il nostro 2. cliente, che cosa lo “tiene sveglio di notte”, che cosa lo interessa e lo pre-occupa? Si tratta spesso di aspettative che lo stesso cliente non è in grado di articolare in maniera compiuta. L’unica soluzione è osservarlo, cono-scerlo profondamente, immaginarlo nell’ambiente familiare od organizza-tivo in cui si muoveSu quali competenze distintive (asset, 3. processi, skills) può puntare la nostra azienda per costruire il proprio futu-ro? Bisogna tenere conto di ciò che sappiamo fare meglio degli altri per evitare di intraprendere avventure pe-ricoloseQuali convinzioni profonde, quali 4. paradigmi caratterizzano la nostra azienda o il nostro settore (“da noi si è sempre fatto così”), rischiando di emarginare, ridicolizzare, infi ne ac-cantonare una proposta innovativa? I dogmi sono molto pericolosi, perchè spesso sono i veri responsabili della mancata traduzione in pratica di una grande idea creativa.

Abbiamo collaborato con aziende di di-versa dimensione in diff erenti settori merceologici: la nostra esperienza con-ferma che una volta scoperti gli insights, è notevolmente più semplice generare, selezionare ed implementare delle idee innovative.

Siamo pronti ad innovare?Se volessimo misurare la propensione del-la nostra organizzazione a generare e rea-lizzare idee innovative, dovremmo tenere conto di tre importanti fattori, presentati nella fi gura sottostante. La capacità di in-novare dipende da due fattori: il potenzia-le interno e l’apertura verso l’esterno. Il potenziale di un’organizzazione misura quanta parte della creatività degli indivi-dui è veramente utilizzata. Le idee generate da individui o da piccoli gruppi di talento necessitano di un ambiente ricettivo per svilupparsi e diventare vera innovazione. D’altro canto, il potenziale di un’organiz-zazione non viene indirizzato nella dire-zione più produttiva se non in presenza di una comprensione degli “insights” nasco-sti nell’ambiente. L’apertura indica “quan-to lontano” è capace di vedere un’azienda, anticipando i segnali deboli che provengo-no dall’ambiente. Un’organizzazione real-mente innovativa, che non fonda il proprio successo sulle intuizioni di pochissimi, sul caso o su condizioni competitive partico-larmente favorevoli, dovrebbe manifestare sia un buon potenziale che una spiccata apertura verso l’esterno. Le situazioni in-termedie sono meno favorevoli, per dif-ferenti motivi: Una chiara apertura verso l’esterno, accompagnata da un potenziale interno limitato, conduce infatti ad una ambiente organizzativo in cui le informa-zioni che arrivano da clienti, dalla rete di vendita, dal customer service non vengono convertite in valore per l’azienda ed il mer-cato. D’altra parte, un elevato potenziale

interno combinato con una scarsa apertu-ra verso l’ambiente conduce allo sviluppo di iniziative volonterose ma non collegate a delle opportunità reali, fi glie spesso dei dogmi interni o dell’imitazione della con-correnza.

ConclusioniNel corso di questo articolo abbiamo pro-vato a individuare alcuni concetti chiave per rendere l’innovazione alla portata di tutti. Riepilogando:

L’innovazione è diversa dalla pura • creatività, perchè genera valore Esistono otto ambiti diversi per l’in-• novazione, ben al di là della semplice individuazione di nuovi prodotti o serviziLe idee innovative sono il risultato • di un processo, che parte dall’indivi-duazione di un bisogno di business e passa attraverso una interpretazione originale dell’ambiente (insights)Gli insights nascono dall’anticipazio-• ne delle tendenze, dalla lettura dei bi-sogni profondi del cliente, dallo sfrut-tamento delle competenze distintive e dal superamento dei dogmiPer essere veramente innovativa, • un’azienda dovrebbe manifestare sia un buon potenziale interno, che una spiccata apertura verso l’esterno. |

Lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi è

considerato più direttamente

correlato alla crescita del fatturato,

ma da recenti ricerche le innovazioni

che pagano di più sono quelle che costruiscono

nuovi modelli di business

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Innovazione

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Sono già passati cinque anni dal primo Conto Energia, l’incentivo statale attivo dal settembre 2005 e sostituito dal Nuovo Conto Energia nel marzo 2009 con lo scopo di remunerare gli investimenti volti alle fonti rinnovabile, in particolare agli impianti fotovoltaici. Nonostante ciò, c’è chi ancora dubita riguardo l’af-fi dabilità della tecnologia o addirittura dell’erogazione dell’incentivo da parte dal GSE. Il caso emblematico a difesa della tecnologia fotovoltaica è quello di un impianto installato a Lugano: risalente al 1982 detiene il record di primo impianto connesso alla rete installato in tutta Europa. In più “l’Istituto Sosteni-bilità Applicata all’Ambiente Costruito di Lugano” (ISAAC) non ha mai appor-tato modifi che all’impianto nel corso di questi anni proprio per poter verifi care l’eff ettivo deterioramento dei moduli fotovoltaici sia dal punto di vista della performance, sia da quello della resistenza meccanica alle intemperie. La cosa stupefacente è che in quasi 30 anni si ha avuto un decadimento delle presta-zioni pari solo all’11% del valore della potenza dei moduli installati: direi che

una scelta etica e razionale

Impianti di energia fotovoltaica:

Il fotovoltaico al centro della rubrica curata in collaborazione con ABenergie. Secondo i più recenti studi, in Italia basterebbe che il 7% dei tetti fosse coperto da pannelli fotovoltaici per avere a disposizione una potenza di 10mila megawatt, equivalente a quanto prodotto complessivamente da circa sei moderne centrali nuclearia cura di Dario Fiorina, Energy Manager ABenergie Rinnovabili

le aziende e i privati che hanno scelto il fotovoltaico hanno ben poco di cui preoccuparsi. Il dato è molto confortante e soprattutto è un indice di quanto siano prudenti le stime, sia dei produttori sia degli instal-latori, sull’eff ettiva durata dei pannelli fotovoltaici. I pannelli sono infatti venduti con una garanzia di per-dita di potenza pari al 10% per 10 anni e del 20% per 25 anni. Questo esempio, su una tecnologia installa-ta quasi 30 anni fa, permette di dire che ciò che viene installato oggi sulle nostre case e sulle nostre aziende sia davvero un prodotto di qualità e performante. In Italia basterebbe che il 7% dei tetti fosse coperto da pannelli fotovoltaici per avere a disposizione una po-tenza di 10mila megawatt, equivalente alla potenza


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Testatina

complessiva di circa sei moderne centra-li nucleari. A cui si aggiungono altri dati importanti: nessuna emissione di CO2 nel-la produzione di energia e tanti incentivi. Sono questi i dati presentati recentemente a Milano da Legambiente. Legambiente spinge su una questione semplice che met-te in ordine le scale di priorità nelle scelte di politica energetica a livello nazionale. In primo luogo occorre investire sull’effi cien-za, riducendo gli sprechi e poi investire in maniera massiccia e comprensiva sulle tec-nologie rinnovabili. I pannelli fotovoltaici rappresentano una fonte di energia rinno-vabile quale strumento per combattere il surriscaldamento globale. Il protocollo di Kyoto ci mette in guardia verso gli immi-nenti pericoli climatici e ci pone di fronte alla nostra responsabilità verso il pianeta e le generazioni future. E’ necessaria una presa di coscienza immediata.Ognuno di noi ha il dovere di intervenire per ridurre le emissioni nocive: scegliere l’energia rin-novabile è una scelta etica obbligata. Perché scegliere la tecnologia fotovoltaica?

Perché è una fonte di energia elettrica •

ecologica, non inquinante e rinnova-bile.Per la necessità, dal punto di vista eco-• nomico e soprattutto ambientale, di un uso razionale dell’energia e di un maggiore risparmio energetico.Perché fra le varie tecnologie per lo • sfruttamento delle fonti rinnovabili, quella fotovoltaica appare nel lungo termine, la più allettante per la produ-zione di energia elettrica, particolar-mente in paesi come l’Italia, con alti livelli di insolazione.Perché oltre ad essere un’opportunità • di risparmio sulla bolletta dell’elet-tricità può essere un investimento nel tempo grazie agli incentivi ventennali del Conto Energia.

Scegliere di installare un impianto fotovol-taico è soprattutto una scelta etica perché non comporta alcun rischio per l’ambiente ed elimina il rischio di incidenti ad impatto ambientale. Il fotovoltaico è una delle varie fonti di energia alternative verso le quali si deve e si dovrà indirizzare la civiltà mo-derna per centrare l’obiettivo del vivere in modo sostenibile. Scegliere una soluzione di installazione fotovoltaica “intelligente” è importante e determinante nella riuscita dell’investimento. Ma cosa si intende per installazione “intelligente”? Molti sono convinti che per installare un impianto fo-tovoltaico si debba per forza ricoprire tutta la copertura dell’edifi cio oggetto dello stu-dio. Al contrario la soluzione è molto più semplice e spesso risolve problemi che non abbiamo mai voluto aff rontare per pau-ra di spese troppo onerose, come il caso della sostituzione dell’eternit. In caso di installazione di un impianto fotovoltaico

a sostituzione di una copertura in eternit è previsto una maggiorazione percentuale della tariff a incentivante in Conto Energia. Diventa quindi meno gravosa l’operazione di bonifi ca e rifacimento copertura, ed è importante valutare bene l’installazione di un impianto fotovoltaico dove già bisogna intervenire sul rivestimento. È inoltre bene sapere che il valore dell’incentivo in Conto Energia è più elevato tanto più l’impianto risulta essere integrato alla copertura, ov-vero dove l’impianto diventa la copertura. Una soluzione che si sta diff ondendo molto è quella delle tettoie fotovoltaiche, o pensi-line; probabilmente qualcuno di Voi le avrà già viste nelle stazioni di rifornimento au-tostradali. Le pensiline fotovoltaiche hanno molti vantaggi: per primo sono di semplice installazione, non hanno bisogno di nessun intervento in copertura, soddisfano spesso il bisogno di avere posti auto coperti, ma soprattutto godono dell’incentivo in Con-to Energia più remunerativo perché sono i pannelli fotovoltaici stessi la copertura e rientrano quindi nella categoria dei “total-mente integrati”. É bene quindi essere con-sapevoli di tutte le soluzioni che un impian-to fotovoltaico può off rire, rivolgersi ad un esperto nella gestione dell’energia oggi è la prima cosa da fare se ci si aff accia al mondo delle fonti rinnovabili. |

E’ necessaria una presa di coscienza immediata.Ognuno di noi ha il doveredi intervenire per ridurre le emissioni nocive: scegliere l’energia rinnovabile è una scelta etica obbligata

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B&G n.10 pag. 74 L’uso razionale dell’energia

Energie rinnovabili

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dei mercati esteri Alla conquista

Co.Mark, nata da una brillante intuizione del suo fondatore Massimo Lentsch, è diventata in poco tempo leader di mercato nella consulenza nel campo dell’internazionalizzazione e nel business contact


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In oltre dieci anni dalla sua nascita ha avuto la forza di adeguare il proprio core business originario, fornire consulenza alle Piccole e Medie Imprese nella ricerca di clienti e nella creazione di reti commerciali in Italia e all’estero, facendolo evolvere nel tempo, trasformandosi quindi da semplice studio di consulenza a SpA di prima grandezza nel campo dei servizi all’internazionalizzazio-ne per le Pmi e nel business contact. Oggi, con un team di oltre 50 addetti, Co.Mark spazia con la sua attività non solo nell’am-bito delle regioni del nord Italia: Lombardia, Veneto, Piemonte ed Emilia Romagna, aree che hanno visto il suo primo sviluppo; ma anche al centro sud con sedi in franchising aperte in Toscana, il suo primo centro pilota, nelle Marche, in Abruzzo ed ora nel Lazio nonché nel Friuli Venezia Giulia con il marchio Co.Mark Network. La forza di Co.Mark è stata saper cogliere i bisogni e rispondere alle esigenze commerciali delle Piccole e Medie Im-prese italiane: aziende manifatturiere, di subfornitura, industriali o artigiane che si confrontano con diffi cili situazioni di mercato,

comprendendo la loro necessità di accrescere la propria presen-za non solo in Paesi stranieri, ma progettando o riprogettando la loro rete distributiva anche in Italia. Forte di uno staff di profes-sionisti altamente qualifi cati e con solide motivazioni orientate al risultato, Co.Mark entra in realtà che diffi cilmente posseggo-no al loro interno fi gure in grado di creare e gestire lo sviluppo di una rete commerciale, le supporta e le fa crescere sviluppando il loro mercato. Concreti incrementi di fatturato dunque, e non solo indicazioni di massima su cosa fare per risolvere il problema della collocazione commerciale del proprio prodotto. Gli esperti Co.Mark prendono per mano l’imprenditore e lo accompagnano passo dopo passo ad incrementare il proprio business, al suo fi an-co, nella sua azienda, nel suo ambiente. I numeri parlano da soli: sostanziali incrementi di fatturato raggiunti dai clienti Co.mark che, solo nei nei primi tre mesi del 2010, superano i quattro mi-lioni di euro. La formula di successo adottata da Co.Mark ha un nome: “temporary management in outsourcing”, soluzione molto

Consulenza aziendale

I supervisior Co.Mark con il presidente Massimo Lentsch e l’amministratore Stefania Frattolillo

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www.comarksrl.it

Trovarsi insieme è un inizio, restare insieme un progresso e lavorare insieme un successoHenry Ford

La forza di Co.Mark è stata saper cogliere i bisogni e rispondere alle esigenze commerciali delle Piccole e Medie Imprese italiane, comprendendo la loro necessità di accrescere la propria presenza non solo in Paesi stranieri, ma progettando o riprogettando la loro rete distributiva anche in Italia

apprezzata dalle imprese che, in sempre più numerose occasioni, vivono questa espe-rienza come un vero e proprio nuovo modello di organizzazione aziendale, affi dan-do in ousourcing l’uffi cio commerciale e l’export deparment, legando il loro costo ai risultati ottenuti. Con questo innovativo intervento gli Export Specialist Co.Mark, esperti di marketing internazionale e manager capaci di comprendere le esigenze delle imprese e le trasformazioni dei diversi mercati, assistono le aziende on-site, direttamente presso le loro sedi, portandole ad allargare e gestire correttamente la loro rete commerciale in Italia e all’estero, sviluppando in modo signifi cativo il loro fatturato. Queste aziende hanno ottenuto tali risultati affi dandosi ad una struttura agile, snella, quale è Co.Mark, dotata dei più innovativi strumenti e che ha fatto proprio un metodo consolidato in anni di esperienza; vantaggi, questi, diffi cilmente riproducibili in ciascuna impresa a costi di gestione contenuti e, soprattutto, legati ai risultati. Simili successi sono raggiungibili solo grazie alla professionalità e alle caratteristiche degli Export Specialist Co.Mark. Questi esperti, specializzati nella creazione di strategie di marketing, sono in grado di progettare azioni ad hoc per ogni singola impresa, indipendentemente dal settore merceologico di appartenenza, portando al suo interno strumenti, metodi e strategie commerciali innovative fi na-lizzate alla vendita, collocandola così sui diversi mercati con grande professionalità ed effi cacia.

Il segreto di tanta effi cienza? Formazione continua degli Export Specialist attraver-so interventi operati dai migliori international marketing trainer interni; accordi quadro con le più importanti scuole di management in Italia, SDA Bocconi in pri-mis; impiego di strumenti operativi tecnologici di elevatissimo livello a supporto del marketing e del commerciale sempre all’avanguardia e metodo innovativo e unico nel suo genere. Dal mix di questi elementi Co.Mark ha forgiato fi gure profesionali

di indiscussa competenza che operano di-rettamente presso le aziende, mettendole in grado di aff rontare con competenza e deter-minazione qualsiasi sfi da imposta loro dai mercati potenziali. Una spinta innovazione, quindi, una costante attenzione rivolta alle tecnologie emergenti nel campo del marke-ting, nell’Information and Communication Tecnology, la continua ricerca di sempre nuovi strumenti ed un approccio creativo nell’impiego delle più evolute applicazioni nel campo del marketing internazionale: questi gli elementi che hanno determinato il successo di Co.Mark. Oltre alla sede cen-trale di Bergamo e i tre distaccamenti dislo-cati in Lombardia, Co.Mark è direttamente presente sul territorio con unità locali in Veneto, Piemonte ed Emilia Romagna, me-tre la rete in franchising Co.Mark Network, partita dalla Toscana, sta sviluppando la sua copertura su tutta la Penisola: Friuli Vene-zia Giulia, Lazio, Marche ed Abruzzo per cominciare.

Il successo che viene raccolto dalle imprese e la loro soddisfazione nei confronti degli interventi operati dagli Export Specialist, è la migliore testimonianza della qualità dell’assistenza erogata alle aziende, tanto che oggi Co.Mark dialoga con il mondo del-le associazioni di categoria, supportandole nell’erogazione di nuovi servizi alle imprese, essendosi meritata la fi ducia per il riconosci-mento del lavoro svolto sul campo. Ma oltre a questo, da oggi Co.Mark ha un motivo in più per essere orgogliosa di quanto è riuscita a costruire; ad oltre dieci anni dalla sua na-scita è stata infatti selezionata fra le aziende di servizi avanzati avente le caratteristiche idonee per insediarsi presso le strutture del “Kilometro Rosso”, uno dei più importan-ti parchi scientifi ci europei, che accoglie le eccellenze innovative in diversi settori e di aziende non solo italiane: un terreno fertile per la produzione e la promozione di nuove idée delle quali Co.Mark si farà portatrice nei confronti dei propri clienti. |

Massimo Lentschfondatore di Co.Mark

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Servizi oggetto di rilevazione nei modelli IntrastatLe prestazioni di servizi, rese o ricevute, aventi congiuntamente le tre ca-ratteristiche seguenti dovranno essere rilevate nei nuovi modelli Intra:

prestazioni disciplinate dall’articolo 7 ter (Per le novità in materia di • territorialità Iva per le prestazioni di servizi si veda il Decreto legisla-tivo 11 febbraio 2010, n. 18 e la circolare 58/E del 31 dicembre 2009): sono pertanto esclusi i seguenti servizi in deroga di cui all’articolo 7 quater e quinquies: servizi relativi a beni immobili, trasporto passeg-geri, ristorazione e catering, ristorazione e catering a bordo di treni, navi o aerei in viaggio intra UE, noleggio a breve termine di mezzi di trasporto, attività culturali, artistiche, sportive, scientifi che, educati-ve, ricreative e simili (comprese le fi ere).scambiate fra soggetti passivi stabiliti in Stati membri della Comuni-• tà Europea distinti: sono pertanto esclusi i servizi prestati a soggetti privati, i servizi scambiati fra soggetti passivi stabiliti nel medesimo Stato membro e i servizi scambiati resi a o ricevuti da soggetti non residenti nella Comunità.imponibili nel paese in cui è stabilito il committente: sono pertanto • esclusi taluni servizi che, pur essendo disciplinati dall’articolo 7 ter, sono non imponibili o esenti per un’espressa previsione normativa nel paese del committente (taluni servizi, quali ad esempio le operazioni di assicurazione, sono esenti in tutti i paesi membri per quanto pre-visto dalla direttiva 2006/112). Ad esempio, nel caso in cui il commit-tente sia un soggetto passivo stabilito in Italia, il trasporto di beni in esportazione o le intermediazioni su beni in esportazione sono non imponibili in Italia per cui non sorgono obblighi in materia di Intra.

Segue un elenco, non esaustivo, di prestazioni di servizi oggetto di rileva-zione nei modelli intra nella misura in cui siano imponibili nel paese del committente:

prestazioni di trasporto di beni, comprendendo in tale ambito i tra-• sporti nazionali, quelli intracomunitari ed escludendo quelli interna-zionaliprestazioni di qualsiasi genere su beni mobili materiali, ovunque rese, • ed indipendentemente dall’uscita fi sica dei beni, al termine della pre-stazione, dallo Stato membro in cui la stessa viene eseguitaprestazioni di intermediazione relative a cessioni nazionali o comu-• nitarielocazioni a lungo termine di mezzi di trasporto• prestazioni di servizi, già disciplinate dall’articolo 7, quarto comma, • lett. d) del DPR n. 633 del 1972, indipendentemente da dove siano ma-terialmente utilizzate: prestazioni derivanti da contratti di locazione,

Nuovi

in materia di


adempimenti Intrastat

Le norme di recepimento delle modifi che alla direttiva 2006/112 hanno apportato sostanziali modifi che al sistema Intrastat tra le quali: l’obbligo di rilevare nei modelli i servizi resi o ricevuti in ambito CE, l’obbligo di presentazione dei modelli per via telematica e le nuove soglie per determinare le periodicità di presentazione

di Pier Paolo Ghetti

anche fi nanziaria, noleggio e simili di beni mobili materiali diversi dai mezzi di trasporto; cessioni di diritti immateriali redevances, royalties, diritti di autore, e simili; prestazioni pubblicitarie; consu-lenza e assistenza tecnica o legale, comprese quelle di formazione e di addestramento del personale; elaborazione e fornitura di dati e simili; interpre-tariato e traduzioni; servizi di telecomunicazione, di radiodiff usione e di televisione; servizi resi tra-mite mezzi elettronici; prestiti di personale; con-cessione dell’accesso ai sistemi di gas naturale o di energia elettrica, servizio di trasporto o di tra-smissione mediante gli stessi e fornitura di altri servizi direttamente collegati; cessioni di contratti relativi alle prestazioni di sportivi professionisti.

Momento di rilevazione delle operazioni nei model-li IntraI servizi dovranno essere riepilogati nei modelli In-tra:

con riferimento al momento di registrazione del-• la fattura nel caso di servizi resicon riferimento al momento di registrazione • dell’autofattura nel caso di servizi ricevuti (per tale aspetto si è ancora in attesa di maggiori chia-rimenti da parte dell’amministrazione).

Non sono intervenute invece modifi che per quel che riguarda la determinazione del momento di rilevazio-ne delle cessioni e degli acquisti intracomunitari. Tale momento rimane quindi collegato alla data di regi-

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Internazionalizzazione

strazione della fattura con l’eccezione delle operazioni per le quali prima della consegna o spedizione sia stata emessa fattura o pagato in tutto o in parte il corrispet-tivo le quali devono essere rilevate con riferimento al periodo nel quale è stata eseguita la consegna o spedi-zione.

Soglie e periodicità di presentazioneLa periodicità di presentazione è di regola mensile. Si potranno presentare i modelli con periodicità trime-strale solo qualora fosse soddisfatta le seguente condi-zione: in nessuno dei quattro trimestri precedenti (per trimestri si fa riferimento ai quattro trimestri dell’anno solare) e per ciascuna categoria di operazioni (beni e ser-vizi devono essere valutati distintamente) non sia stato realizzato un ammontare totale trimestrale superiore a 50.000 euro. La soglia è posta a 50mila euro sia per il lato passivo (intra 2) che per il lato attivo (intra 1). Va segna-lato che è comunque possibile presentare i modelli con cadenza mensile anche se si avesse diritto alla presenta-zione trimestrale. L’operatore dovrà pertanto verifi care il volume di operazioni intracomunitarie per ciascuno dei quattro trimestri precedenti a quello in corso. Se do-vesse aver superato, anche in un solo trimestre, la soglia di 50.000 euro nei beni o nei servizi dovrà presentare il modello con cadenza mensile. Questo vuol dire che, se un operatore con periodicità trimestrale non supera la soglia per le cessioni di beni, ma la supera per le pre-stazioni di servizi diventa mensile per tutte le tipologie di operazioni. Qualora nel corso del trimestre di riferi-mento si superi la soglia di 50.000 euro la periodicità di presentazione diventa immediatamente mensile. In tal caso si diventa operatori mensili dal mese successivo a quello in cui è stata superata la soglia e si deve presentare un elenco per il tri-mestre di riferimento specifi cando nel frontespizio se in esso sono contenuti i movimenti di un singolo mese o di due mesi o dell’in-tero trimestre (a seconda del mese in cui è stata superata la soglia).

Esempio • Gennaio 2010 (volume di 30.000 euro)• Febbraio 2010 (volume di 40.000 euro).Avendo superato la soglia di 50.000 euro a febbraio 2010 si diventa operatori mensili da marzo 2010 e si dovrà presentare l’elenco del I trimestre 2010 specifi cando nel frontespizio che nell’elenco sono inclusi i movimenti di due mesi cioè quelli relativi a gennaio 2010 e a febbraio 2010.Inoltro per via telematica

I modelli dovranno essere inoltrati per via telematica. Le 1. aziende potranno scegliere se aderire al servizio telematico doganale ovvero delegare la presentazione ad un soggetto abi-litato alla presentazione telematica. Fino al 30 aprile 2010 sarà ancora possibile presentare gli elen-2. chi su supporto informatico (fl oppy), in tal caso sarà altresì necessario presentare gli stampati INTRA-1 e/o INTRA-2 (frontespizi) debitamente compilati e sottoscritti dal soggetto obbligato o dal soggetto delegato.

Termine di presentazioneElenchi mensili: entro il giorno 25 del mese successivo a quel-• lo di riferimento (entro il giorno 20 per presentazioni su sup-

porto informatico)Elenchi trimestrali: entro il giorno 25 del mese successivo al • trimestre di riferimento (entro il giorno 20 per presentazioni su supporto informatico).

Integrazione o rettifi ca di un elenco presentato con riferimento ai serviziInserimenti di movimenti non dichiarati in precedenza: vanno re-gistrati nei modelli Intra1Quater o Intra2Quater specifi cando nel frontespizio relativo il periodo nel quale il servizio è stato reso/ricevuto. Modifi che di movimenti dichiarati in precedenza: van-no registrate nei modelli Intra1Quinquies o Intra2Quinquies spe-cifi cando gli estremi dell’elenco da modifi care e i nuovi dati che sostituiscono quelli precedentemente dichiarati. Cancellazioni di movimenti dichiarati in precedenza: vanno registrate nei mo-delli Intra1Quinquies o Intra2Quinquies specifi cando gli estremi dell’elenco da modifi care lasciando vuote le successive informa-zioni. Contenuto e modalità di compilazione della Sezione quater (dedicata al riepilogo dei servizi) Riferimento normativo: Determinazione n. 22778 del 22 febbraio 2010. Fatto salvo quanto stabilito per la compilazione di ciascuna colonna, i soggetti che presentano gli elenchi riepilogativi con ca-denza mensile e/o trimestrale devono compilare tutte le colonne. Gli importi da indicare nella colonna “Ammontare delle operazio-ni in euro” sono arrotondati all’euro. L’arrotondamento va eff et-tuato per difetto, se la frazione è inferiore a 0,5 euro, e per eccesso se è uguale o superiore. Nel solo caso di importi inferiori a 0,5 euro l’importo da indicare dovrà essere sempre pari a 1 euro. Gli importi da indicare nella colonna “Ammontare delle operazioni in valuta” sono arrotondati all’unità. Nel solo caso di “Ammontare

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delle operazioni in valuta” inferiori a 1 si dovrà indicare 1. Nume-ro progressivo: Indicare il numero progressivo di riga nell’ambito della sezione 3. Stato: Indicare il codice ISO dello Stato membro dell’acquirente. Codice IVA: Indicare il codice di identifi cazione IVA del partner commerciale. Il numero di caratteri è variabi-le da Stato a Stato. Ammontare delle operazioni in euro: Indicare l’ammontare dei servizi, espresso in euro, conformemente alle di-sposizioni in materia di imposta sul valore aggiunto. Ammontare delle operazioni in valuta (solo nel caso di servizi ricevuti da pre-statori stabiliti in paesi che non hanno adottato l’euro): Indicare l’ammontare dei servizi ricevuti espresso nella valuta dello Stato membro del fornitore. Numero fattura: Indicare il numero del-la fattura relativa al servizio. Data fattura: Indicare la data della fattura relativa al servizio. Codice servizio: Indicare il codice del servizio secondo quanto previsto nella classifi cazione CPA 2008 (classifi cazione dei prodotti associati alle attività pubblicata su www.agenziadogane.gov.it sezione Intrastat).

Modalità di erogazioneIndicare il codice I (istantanea) nel caso in cui il servizio venga erogato in un’unica soluzione. Indicare il codice R (a più riprese) nel caso in cui il servizio venga erogato a più riprese.

Modalità di incassoIndicare il codice B (bonifi co) nel caso in cui il servizio ven-• ga pagato mediante bonifi co bancarioIndicare il codice A (accredito) nel caso in cui il servizio ven-• ga pagato mediante accredito in conto corrente bancarioIndicare il codice X (altro) nel caso in cui il servizio venga • pagato in altre modalità diverse dalle prime due.

Paese di pagamento: Indicare il Codice ISO del Paese in cui viene eff ettuato il pagamento del servizio.

Violazioni commesse nel primo periodoLa circolare N. 5/E pubblicata il 17 febbraio 2010 ha chiarito che, in applicazione dell’art. 10, comma 3, della legge 27 luglio 2000 n. 212, recante disposizioni in materia di statuto dei diritti del contribuente, l’Amministrazione fi nanziaria, in sede di control-lo, non applicherà sanzioni in caso di eventuali violazioni con-cernenti la compilazione dei suddetti elenchi, relativi ai mesi da gennaio a maggio 2010 per gli obblighi mensili, nonché al primo trimestre 2010 per gli obblighi trimestrali. Ciò a condizione che i contribuenti provvedano a sanare eventuali violazioni, inviando, entro il 20 luglio 2010, elenchi riepilogativi integrativi redatti se-condo le modalità che saranno defi nite dalla normativa in corso di emanazione. La circolare sopra citata non prevede quindi la non applicazione delle sanzioni in caso di omessa o tardiva pre-sentazione degli elenchi per cui è consigliabile presentare in ogni caso un elenco per poi provvedere in un momento successivo, ma comunque entro il 20 luglio 2010, all’integrazione/correzione.Per una panoramica completa di norme e prassi nazionali si veda la sezione del sito dell’Agenzia delle Dogane. |

B&G n.10 pag. 18Export, cercando nuove fonti di domandaB&G n.09 pag. 68Trasferimenti infragruppo, risvolti doganali e fiscaliB&G n.06 pag. 78Internazionalizzazione. Gli effetti della crisi sull’economia russaB&G n.05 pag. 88Emirati Arabi. Come investire con successo

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Il progetto “The Maikiibox” nasce per soddisfa-re un’esigenza nuova nel mercato delle chiavi Usb; quella di conciliare utilità, originalità e stile in un

unico prodotto che non è più ricercato solo per la sua funzione d’uso, ma che è destinato a

diventare un vero e proprio oggetto di culto e collezione. Forme all ’avanguar-dia, materiali innovativi, dimensioni ridotte al minimo: con Maikiibox inizia l ’era dell ’USB come media di comuni-cazione.

“E’ il desiderio di comuni-care che ha ispirato la nostra vision e la nostra mission Maikiibox – dice Matteo Fabbrini General Manager di Maikii - evolvendo quel-la che in principio era una vocazione esclusivamente tecnica legata alla trasmis-

un nuovo concetto di brand

MaikiiboxUn progetto nato per comunicare e conciliare utilità, originalità e stile in un unico prodotto. Una mission che ha guidato Maikii alla creazione di una linea innovativa di chiavi Usb che rivoluziona il mercato dei supporti digitali attraverso il linguaggio

del design

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Il progetto “The Mare un’esigenza nuova quella di conciliare u

unico prodotto chesua funzio

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Idee per le imprese

B&G n.9 pag. 66 Chiavi usb, la rivoluzione targata Maikii

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L’arte è una passioneOscar Wilde

Il progetto “Th e Maikiibox” nasce per soddisfare un’esigenza nuova nel mercato delle chiavi USB: conciliare utilità, originalità e stile in un unico prodottoche non è più ricercato solo per la sua funzione d’uso, ma che è destinato a diventare un vero e proprio oggetto di culto e collezione

sione e conservazione delle informazioni digitali. Mai-kiibox – continua - ha trasformato un prodotto quale la chiave Usb che tutti noi utilizziamo per la sua inne-gabile utilità, in un oggetto del desiderio, da cercare e collezionare anche per il suo valore intrinseco di de-sign e di riconoscibilità. Una vera e propria creazione in grado di distinguersi e di farci distinguere dagli al-tri, esclusiva e ricercata.”

“Ricerca e analisi sono alla base del nostro progetto, che non riusciamo mai a vedere come concluso – spie-ga Francesco Poloniato designer del gruppo – e che in effetti è in continuo divenire, con modifiche costanti ai prodotti, al packaging, alla comunicazione, per riu-scire ad essere sempre in anticipo rispetto alle richie-ste del mercato.”

Maikiibox è anche una filosofia di pensiero che si esprime, oltre che attraverso gli aspetti formali ed i valori che il prodotto è in grado, da solo, di esprime-re anche tramite un Manifesto, che riassume credo e

obiettivi di questa giovane società, il cui team è tutto under30, e che termina recitando: “Credia-mo in uno stile diverso, nei cambiamenti. Perché siamo giovani, con la sensibilità per sorprendere e l ’audacia per osare. Percorriamo le strade dello studio, dell ’analisi e della ricerca. Ma seguiamo la passione. Perché ciò che è fatto senza passione verrà guardato senza piacere”. |

o il coraggio della novitàLa nuova linea creata

da Mario Visintini propone una serie di prodotti alimentari fuori dell’ordinario, al passo con i tempi e fedeli alla tradizione

“L’Insolito” Business&Gentlemen aprile - maggio 2010

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E’ stato ribattezzato da qual-cuno, felicemente, “nemico del deja-vu” e mai defi nizione è stata più appropriata. Stia-mo parlando di Mario Visin-tini, creativo triestino oramai adottato da Milano. Dopo aver creato, infatti, l’immagine di numerosi prodotti alimentari e non, Visintini decide di pro-porre ricercatezze alimentari il più possibili innovative nel panorama internazionale del gusto e di dedicarsi a una linea culinaria che esprima piena-mente la cultura mitteleuropea, e non solo, di cui è impregnato sin dalla nascita. Coerente-mente con la sua avversione al noto e con la sua voglia di “novità”, Visintini fi rma la li-nea con l’accattivante nome di “L’Insolito” e inizia a divertirsi, off rendo una serie di prodotti alimentari fuori dell’ordinario che rispettino però le ricette di un tempo realizzate con l’ap-porto della tecnologia odierna. Affi ancando una linea base caratterizzata da una ricerca per quanto possibile del non comune, “L’Insolito” propone

ogni anno nuovi prodotti per la regalistica alto di gamma. Così le Pepite di Cioccolato, i Pandolci Genovesi alle Noci e Cioccolato e i morbidi Ama-relli alla Frutta hanno iniziato a essere affi ancati da Salse di Cipolle e Arance, o di Ama-rene con Menta e Zenzero. Le Olive Caramellate e le Frago-le Pepate sono state proposte insieme ai Cioccolatini della Marmotta e alle Caramelle di Bormio. La Confettura di Pru-gne e Noci con l’Uva al Ro-smarino e Peperoncino, il Pepe del Bengala con quello Cubeba dell’Isola di Giava, per non parlare poi del Sale di Marras e di quello Marino Rosso delle Hawaii. Prodotti che ben si ab-binano a Formaggi e non solo. Scatole di cioccolatini di nuo-vissimo disegno, scatoline con un solo cioccolatino, quadrotti di cioccolato contenuti in sca-tole particolarissime... e le no-vità continuano... Prelibatezze incredibili, presentate con un accurato e divertente gioco di vasetti di vetro molto partico-lari da impilare e/o incastrare,

Prodotti innovativi

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Ricercatezze alimentari di alta selezione e nuova immagine per il regalo d’Azienda e la Promozione. Un regalo che distingue chi lo regala dando la sensazione a chi lo riceve di essere una persona speciale

Chi sceglie la linea “L’Insolito” è consapevole di off rire un omaggio esclusivo, che si distinguerà tra tanti altri e per il quale potrà essere sempre ricordato, anche senza

alcun biglietto di accompagnamento

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Il mondo è nelle mani di coloro che hanno coraggio di sognare e di correre il rischio di vivere i propri sogniPaulo Coelho

avvolti da una delicata carta velina rossa, con una grafi ca ovviamente “insolita”, e venduti in scato-le di cartone assolutamente “non comuni”, fatte a mano appositamente per “L’Insolito” da artigiani italiani tra i più rinomati del settore. Il tutto con un costo assolutamente non riconoscibile (e que-sta è classe!). Ogni scatola di cartone può avere più piani, e ogni piano può presentare prodotti di-versi, regalando così un’emozione dopo l’altra alla persona speciale che riceve il dono, per Natale, o per ogni altra occasione da festeggiare nel corso dell’anno. Promozioni Aziendali, Convegni, Con-gressi, Fiere, Manifestazioni in genere e perché non proporre il cioccolatino della buonanotte ed un appropriato regalo negli Alberghi di alta gam-ma. Potremo spedirlo per il Cliente in tutte le parti del Mondo. La linea “L’Insolito” non si trova volu-tamente nei negozi: chi la sceglie è consapevole di off rire un omaggio esclusivo, che si distinguerà tra tanti altri e per il quale potrà essere sempre ricor-dato, anche senza alcun biglietto di accompagna-mento; un dono mai uguale a sé stesso, dal posi-zionamento particolare in una nicchia del mercato sconosciuta ai più. Spedizioni in tutto il mondo, consegne preavvisate da una cartolina, puntualità e assoluta affi dabilità di un servizio che cerca, se possibile, di perfezionarsi sempre più. Riservatez-za assoluta. “L’Insolito” è nuova immagine e qua-lità dei prodotti, è la voglia di proporre qualcosa di insolito, è il desiderio di prendere le distanze da cesti cellophane e fi occhi, è trasmettere un mes-saggio ben preciso, quello di volere clienti speciali che non hanno paura del nuovo, clienti che sanno che regalando “L’Insolito” proietteranno un’im-magine nuovissima, speciale e decisa. E’ in sintesi un regalo che si distingue, desta sorpresa, si fa ri-cordare e non fa capire quanto può costare. |


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Torna il golf con

lo sport che conquista, diverte

e diventa passione

Sport, natura, gioco e relazioni si fondono in un unico evento: il circuito di golf Travel Cup targato “Roncalli Viaggi” ed “e.20”

Travel Cup2010

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Mondo Golf

Con 80 milioni di praticanti, il golf è lo sport più giocato al mon-do, in grande crescita anche nel nostro paese. Sport esclusivo oltre che di grande impatto e prestazione scenografi ca, oggi è un’at-tività che sta entrando nell’immaginario collettivo come sinoni-mo di relax e divertimento. Questo sport, fi no a non molto tem-po fa riservato a un’èlite, sta iniziando ad acquistare popolarità anche in Italia: rilassante e benefi co, privo di rischi per la salute e praticamente senza alcuna controindicazione, il golf si addice a qualunque età, non richiede preparazione atletica e consente di trascorrere alcune ore all’aria aperta. Dopo i grandi successi ottenuti nelle scorse edizioni (nell’edizione 2009 si sono conta-te oltre 2000 presenze), riparte anche quest’anno la Travel Cup

By Roncali Viaggi ed e.20, manifestazione sportiva di punta per gli appassionati di golf. La Travel Cup 2010 si svolge nel periodo compreso tra marzo e settembre; ciascuna competizione consta di un percorso di 18 buche modalità stableford e i partecipanti sono divisi in tre categorie defi nite da abilità e handicap. La palla correrà sui green più eleganti ed esclusivi del Nord Italia. Travel Cup è un circuito di dieci gare di cui nove nazionali ed una este-ra. Le prime tappe si sono giocate a Cornate D’Adda (MB) presso il Villa Paradiso Golf Club e Pieve Emanuele (MI) – Castello di Tolcinasco Golf & Country Club. Seguiranno poi entusiasmanti sfi de nei circoli di Bergamo – Golf Club Parco dei Colli, Usmate Velate (MB) – Golf Brianza Countri Club, Nigoline di Corte Fran-ca (BS) – Franciacorta Golf Club, San Bartolomeo (RE) – Golf Club Matilde di Canossa, Almenno San Bartolomeo (BG) – Glof Club Bergamo l’Albenza, Pozzolongo (BS) – Chervò San Vigilio Golf Club. L’accesso alla gara estera è riservato a tutti coloro che verranno estratti durante le premiazioni delle gare nazionali e a

chiunque volesse trascorrere 9 giorni di sport e relax in una loca-lità da sogno nei Caraibi. La fi nale si disputerà, dopo una pausa di qualche mese dal termine delle gare, a gennaio 2011. Il periodo migliore per visitare, vivere e godere dello spettacolo della natura della Repubblica Domenicana è infatti fra gennaio e marzo.Teatro della grande sfi da oltre oceano sarà il Golf Residence La Estancia, situato nella zona di Bayahibe, a circa 20 minuti dall’ae-roporto internazionale La Romana. La struttura si trova in una posizione privilegiata, su una delle più belle spiagge dell’isola. Im-mersa in un incantevole giardino tropicale è in perfetta armonia con la natura circostante e si aff accia direttamente sul turchese del mare caraibico.

Grazie al crescente successo ottenuto ad ogni edizione, Roncal-li Viaggi ed e.20 possono contare su numerosi sponsor fra cui Isolgamma, Union Battery Service, Bergamo Economia, B.L.S. Consulting, Devco, Pagani Pavimenti, UBI Leasing, Meckarpo Consulting, SER Group, Atmosfera Arredamento, Hotel Excelsior San Marco, Roof Garden Restaurant e Medicalia, che hanno spo-sato l’iniziativa e grazie ai quali è stato possibile realizzare anche quest’anno il prestigioso circuito di golf. La capillare presenza sui green di banner, bandiere e palline brandizzate, diventa un’im-portante occasione di promozione per gli sponsor; la presenza inoltre della tenda hospitality per consegna omaggi, materiale pubblicitario e ritiro degli score diventa il luogo ideale per costru-ire o consolidare relazioni fra giocatori, sponsor e organizzatori.

Per Roncalli Viaggi ed e.20, il golf è un lavoro e una passione che da anni svolgono con professionalità ed impegno costante, curan-do ogni dettaglio, dalla ricerca delle mete golfi stiche più adatte alle esigenze del cliente, alla prenotazione dei campi e l’organiz-zazione di circuiti e gare.

L’Italia grazie alla sua abbondanza di campi è ritenuto dalla Eu-ropean Golf Federation un paese importatore di golfi sti; si sta pertanto cercando di costruire un dualismo turismo/golf che pos-sa unire lo sport alla vacanza vera e propria off rendo anche alle famiglie accompagnatrici alternative interessanti. Il golf: sport, natura, benessere e amicizia…un’esperienza da provare! |

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La Travel Cup 2010 si svolge nel periodo compreso tra marzo e settembre; ciascuna competizione consta di un percorso di 18 buche modalità stableford e i partecipanti sono divisi in tre categorie defi nite da abilità e handicap

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del tabaccoUno speciale a puntate in collaborazionecon Davidoff interamente dedicato al pianeta dei sigari: dal seme alla cenere. Il tabacco è frutto di complessi cicli produttivi che partono dalla coltivazionealla raccolta, dalla stagionatura fi no ad arrivare alla manifattura. In questo numero trattiamo l’affascinante fase della coltivazionea cura di Enrico Della PietàBrand manager Davidoff per International Tobacco Agency

Alle origini

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Nella fotoUna vasta piantagione di tabacco davidoffnella valle del cibao in repubblica dominicana

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Ogni sigaro racchiude un mondo a sè fatto di tra-dizioni, volti e nomi di chi lo ha visto “nascere”, di

lunghe e complesse fasi di produzione e innumerevoli cicli di lavoro che diventano racconti da tramandare e, perchè no,

frangenti di storia di una terra, di un paese. Piccoli e grandi tesori che rendono unici i sigari arrotolati a mano, composto per il 100% da tabacco selezionato e frutto di singole fasi, dalla coltivazione delle piante di tabacco, alla raccolta, alla stagionatura, alla mani-

fattura e infi ne alla commercializzazione. Per capire la fi losofi a che sta dietro il pianeta del fumo lento bisogna partire da qui, dal lungo viaggio che si svolge per arrivare alla degustazione di un prodotto di culto, quale è il sigaro. Un viaggio che comincia proprio dalla terra, perché l’origine di tutto è nel terreno, nella sua composizione e soprattutto nella sua posizione: elementi che diventano fondamentali per la crescita dei migliori tabac-chi. Uno dei marchi più celebri al mondo come Davidoff ha scelto il paradiso della Repubblica Dominicana per far crescere

il proprio tabacco, in particolare nella regione di Santiago de los Caballeros, nella fertile valle del

Cibao che si estende tra la Cordigliera Set-tentrionale e la Cordigliera Centrale, nel

nord-ovest dell’isola. Un territorio ideale, dove

gli elementi della natura e un micro-

clima unico al mondo si sposano con le pro-prietà straordinarie del terreno per diventare una sorta di Champagne del tabacco. La mentalità con cui lavorano gli esperti Davidoff , infatti è simile a quella dei migliori

produttori al mondo del vino. Le zone di pro-duzione vengono accuratamente selezionate per microclima, morfologia, struttura del terreno e i loro nomi evocano emozione tra gli appassionati: Navarrete, Palmarejo, Villa Gon-zàlez, Jacagua e La Canela. Tutti questi territori sono perle custodite nella Valle del Cibao, una fascia di terra lunga oltre 100 chilometri con un’ampiezza compresa tra i dieci e i trenta chilometri. Qui sole, acqua e umidità danno vita a una vegetazione rigo-gliosa e la terra è fertile e ricca di minerali importanti per la crescita delle piantagioni del tabacco. Ma come avviene la coltivazione?

Si snocciola in pas-saggi e fasi

meticolo-se frutto di esperienza di una tradizione che risale al XVI secolo. Davidoff punta la propria selezione su tre varietà di tabacco:

San Vincente (leggero), Olor (medio-legge-ro) e Piloto (forte). Verso la fi ne di settembre

avviene la semina in terreni specifi ci, defi niti “semenzai” appositamente preparati e coper-

ti con paglia di riso per mantenere l’umidità del terreno. Le piantine appena germinate vengono

curate ed irrigate quotidianamente. Trascorsi dai 40 ai 45 giorni, verso la metà di novembre, le piante più

sane e forti vengono trapiantate nei campi di tabacco veri e

propri. Qui la cura dei co-secheros, dei colti-vatori di tabacco, è totale: le piante

v e n g o n o

La semina inizia a fi ne settembre nei semenzai appositamente preparati e coperti con paglia di riso per mantenere l’umidità del terreno. Verso la metà di novembre le piante più sane e forti vengono trapiantate nei campi di tabaccoveri e propri, dove saranno irrigate regolarmente. La raccolta comincia a inizio gennaio e dura diverse settimane


Cigar world

www.davidoff.comwww.itagency.it

Il mondo è nelle mani di coloro che hanno coraggio di sognare e di correre il rischio di vivere i propri sogniFrancis Bacon

regolarmente irrigate, le erbacce ven-gono estirpate per consentire una crescita

ottimale e uniforme, infi ne, i germogli laterali e le infi orescenze vengono asportati per ottenere

foglie più grandi e vigorose. La raccolta comincia a inizio gennaio e dura diverse settimane: le foglie ma-ture vengono staccate in quattro-cinque passate in-cominciando dal basso e suddivise e classifi cate in base al livello dato dalla loro posizione sulla pian-ta. Per indicare i vari livelli delle foglie di tabacco dal basso verso l’alto della pianta i coltivatori hanno scelto nomi precisi: volado, seco, ligero e picadura. La tipologia di foglie

preferite da Davidoff sono quel-le che stanno nella parte cen-

t r a l e d e l l a

pianta, le cosiddette seco e ligero, q u e l l e da cui nasce il tabacco più aromatico. La suddivisione delle foglie è rigorosa e avviene tenendo conto della diff erenza di aromi e di contenuto di nicotina che aumenta mano a mano che si sale verso l’apice della pianta. Questo procedimento, quasi chirurgico e studiato appositamente da Davidoff consente di dare una certa costanza alle miscele di tabacco. Dopo la fase di coltivazione e di raccolta si passa alla prefermentazione e all’essicazione. Di questo e di altri importanti capitoli del-la lavorazione del tabacco parleremo sul prossimo numero. |

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Valle del CibaoCibao, riferita solitamente come “EL Cibao” è una regione del Re-pubblica Domenicana situato alla parte settentrionale del paese. “Taíno esprima Cibao,” significa “il posto in cui le roccie abbonda-no”. Il nome della regione del Cibao trae origini da questo concet-

to usato durante la conquista spagnola per riferirsi a un territorio straordinario in cui la terra

convive con le rocce el montagna guarda l’oceano negli occhi. La

regione del Cibao occupa la parte setten-

trionale di

tutto il terri-torio dominicano.

A nord e a est della regione c’è l’Oceano At l a n -tico, ad ovest il confine con Haiti e a sud la catena

montuosa centrale che separa naturalmente “El Cibao” dalle altre regioni dominica- ne. All’interno di questo territorio convivono quattordici pro-vince: Dajabón, Duarte, Espail- lat, La Vega, María Trinidad Sánchez, Monseñor Nouel, Monte Cristi, Puerto Plata, Hermanas Mirabal, Samaná, Sán-chez Ramírez, Santiago, Santiago Rodrígueze Val-verde. La popolazione è principalmente riunita nel centro della regione, dove sorge la capitale Santiago de los Caballeros, che costituisce il centro ammini- strativo ed economico della zona. Due dei più grandi fiumi della Repubblica Do-m i n i c a n a scorrono all’interno di quest’area: lo Yaque del Norte e lo Yuna. Entrambi i corsi d’acqua s o n o ritmati da dighe che permettono la forni-tura idrica alle coltivazioni e forniscono energia

idroelettrica. Le principali coltivazioni, oltre al tabacco, riguardano il riso, il caffé e il cacao.

Nella zona montuosa persiste un’importante atti-vità estrattiva dove sorgono le miniere d’oro, ferro e

nichel. Il litorale atlantico è assai noto turistica-mente per le sue belle spiagge. Qui sorgono rinomate località turistiche tra cui Sosúa, Cabarete (conosciuta in particolare dai surfisti) e Samanà, diventata famosa per l’ecoturismo e l’avvistamento delle balene. La valle è non solo un’unità geografica, ma anche un’unità cultura-le e linguistica. Un tipico dialetto spagnolo viene parlato nella zona, una parlata con espressioni particolari e una fo-netica inconfondibile.ì Qui si balla e si suona il Merengue ad opera dei Pericos Ripiaos, gruppi musicali tipici della regione. A cavallo tra gennaio e febbraio si svolgono parecchi car-nevali, il più popolare appartiene alla provincia di La Vage e risale ai tempi dei primi insediamenti europei. Il tema dei riti carnevaleschi si muove attorno al concetto di vitto-ria del bene sul male

A fianco: ka pianta di tabacconella sua primafase di vitaSopra: particolaredella infiorescenza

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Valle de Cibao

SANTIAGO

LA VEGASANJUAN

SANCRISTOBAL

EL SEIBO

SANTIAGORODRIGUEZ

MONTE CRISTIPUERTOPLATA

LAALTAGRACIA

LAROMANA

SAMANADUARTE

SALCEDO

ESPAILLAT

SAN PEDRO DE MACORIS

AZUA

BARAHONA

BAORUO

INDIPENDENCIA

PEDERNALES

SANCHEZRAMIREZ

LAESTRELLETA

PERAVIA

DISTRITONACIONAL

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Business&Gentlemen febbraio - marzo 2010

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con la leggendaria Chris-Craft

della nautica a motoreI primi passi

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Dopo lo speciale a puntate dedicato alla nautica a vela, da questo numero B&G si occupa della nautica a motore. Tutto comincia nel XVIII Secolo negli USA. Protagonista della prima fase storica delle imbarcazioni motorizzate è la mitica Chris-Crafta cura di Roberto Magri

Nautica story

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Se, come si è già avuto modo di osservare, (vedi numero precedente) la nautica da diporto a vela ha avuto i natali in Europa, la nautica da diporto a motore, di contro, nasce e si sviluppa nel Nuovo Continen-te. Se il diporto velico è la storia di mastri d’ascia, di fantasiosi arti-giani, di nobili sovrani, la motonautica è la storia di imprenditori e cantieri che, con l’avvento del motore, diedero vita ai motoscafi .

Il motore a vapore, che precedette il motore a scoppio nella propul-sione navale, ebbe la sua prima applicazione nel XVIII secolo. Più precisamente, nell’anno 1783 monsieur Claude de Jouff roy varò un modello sperimentale che, tuttavia, non ebbe fortuna e fu senza sto-ria. Il primo battello a vapore, detto anche piroscafo, fu varato nel 1807 ad opera di Mr. Robert Fulton e navigò sul fi ume Hudson.Il “Clermont”, questo il nome della imbarcazione, aveva un motore che sviluppava una potenza di 18 cavalli vapore ma, si narra, venne deliberatamente demolito dai battellieri del fi ume nel timore di ve-der scomparire la fonte del proprio guadagno. Il vapore determinò la progressiva scomparsa dei vascelli a vela, tant’è che, sul fi nire del XIX secolo soltanto Italia, Canada e Norvegia costruivano ancora navi a vela. Il motore a vapore, fatte salve alcune stravaganze, non ebbe mai seria e autentica applicazione nella nautica da diporto, e ciò per ovvie ragioni. Il peso e la complessità del sistema richiedeva-no spazi adeguati e conseguentemente volumi che richiedevano una stazza proporzionata con l’eff etto che soltanto le grandi navi aveva-no la possibilità e la convenienza di montare propulsioni a vapore. Diverso fu per il motore a scoppio, che trovò, proprio nella nautica, il fertile terreno per le sue prime applicazioni. Infatti il principa-


le impedimento all’applicazione pratica del motore a combustione interna in veicoli terrestri era dovuta al fatto che, a diff erenza del motore a vapore, non poteva partire da fermo, e la frizione non era stata ancora inventata.

All’inizio si trattò di costruzioni rudimentali e ci volle del tempo perché si impostasse un’attività organizzata ma il seme era stato gettato e la pianta non tardò a crescere

In mare il problema non si poneva, poiché l’elica immersa nel li-quido è sostanzialmente esente da momenti di inerzia. Ciò aveva quindi consentito ai primi sperimentatori di sfruttare al meglio le potenzialità del nuovo sistema. Fu così, quindi, che con due anni di anticipo rispetto alla fabbricazione della prima automobile, che per la verità si trattava di un veicolo a tre ruote, avvenuta nel 1886 ad opera di Carl Benz, un signore, tale Mr. Christopher Columbus Smith, sulle sponde del lago St. Clair, nel Michigan (USA), vicino a Detroit, varava la prima imbarcazione da diporto dotata di moto-re a scoppio ed iniziava la leggenda: nasceva la mitica Chris-Craft , certamente la più antica azienda cantieristica del mondo dedicata alla nautica da diporto. Per la verità si suole far risalire la nascita della Chris-Craft a dieci anni prima, e cioè al 1874 quando Christo-pher, soltanto tredicenne, costruì e varò la sua prima imbarcazione. All’inizio si trattò di costruzioni rudimentali e ci volle del tempo perché si impostasse un’attività organizzata ma il seme era stato get-tato e la pianta non tardò a crescere. Il primo battello a motore, di cui si è detto, e che fu varato dalle spiagge del lago St. Clair nel 1884 altro non era che un “duck boat”, una barca per la caccia alle anatre, attività venatoria molto diff usa lungo i falaschi, i canneti prossimi al confi ne canadese del lago Michigan. La costruzione di imbarca-zioni da diporto a motore con il marchio Chris-Craft , con l’avvento del XX secolo, crebbe rapidamente e fu testimone della progressiva conquista di record di velocità. Nel 1908 un motoscafo Chris-Craft raggiunse la velocità di 25 mph contro le 16 mph del “duck boat” che montava un motore a naft a. Nel 1914 venne infranta la barriera delle 40 mph e l’anno dopo, era il 1915, venne raggiunta la velocità di 50 mph pari a 80 km/h, non poco per quasi cento anni fa. Furono questi gli anni gloriosi nel corso dei quali mr. Christopher, coadiu-

Company founder Chris Smith

Il Chris-Mestiere ha supportato patriottico lo sforzo di guerra, dove la sue tecnologia avanzata e qualità di produzione passate alla tassazione a delle prove una possono immagine: il 6 giugno 1944 un Chris-Mestiere era il primo mestiere alleato sulla spiaggia della Normandia

www.marboats.itwww.chriscraft.com

B&G - n.10 pag. 82 “Coppa America oltre 150 anni di grandi sfide”

vato dai fi gli che lo avevano affi ancato nella conduzione dell’azienda, “marinizzando” dei motori aerei da 90 hp aprì la strada alle motorizzazioni per imbarcazioni da dipor-to che, abbandonata ormai la livrea di bat-telli da pesca o da caccia, rozzi ed essenzia-li, si trasformarono in eleganti “runabouts” in mogano inaugurando quella felice sta-

gione che vedrà poi l’Italia, principalmente con i cantieri Riva di Sarnico (Bergamo), protagonista indiscussa nella costruzione di imbarcazioni da diporto. Dopo la grande depressione del 1929, l’economia stentava a riprendersi ed allora la Chris-Craft inaugurò una linea di piccole barche molto economi-che aprendo la strada alla nautica di massa. L’economia progressivamente si riprese e con essa anche la borsa. Gli uomini di aff ari raggiungevano i propri uffi ci professionali a Wall Sreet, dalle loro residenze del Connec-ticut, New Jersey, Rhode Island, con veloci imbarcazioni chiamate appunto “fast com-muters”: è il trionfo della nautica a motore e con essa della Chris-Craft che realizza delle splendide imbarcazioni. Ma la seconda guer-ra mondiale bussa alle porte dell’industria americana e la Chris-Craft , secondo il più autentico spirito patriottico e con altrettanto autentico realismo imprenditoriale, risponde puntuale fabbricando ben 14 mila mezzi da sbarco che verranno utilizzati sui vari fronti di guerra. Ma sono gli anni del secondo do-poguerra che sanciscono la defi nitiva aff er-mazione del cantiere statunitense in tutti i mercati del mondo. E’ l’epoca dei prestigiosi “constellation”, sapientemente fabbricati da abili maestri d’ascia, che lasceranno poi il campo alla serie dei “commander”, rimasti in produzione per molti anni sino ad esse-re costruiti in vetroresina ed essere tuttora ricercati dagli estimatori. E non possono essere dimenticati i “roamer” splendide im-barcazioni in acciaio prima ed in alluminio poi. Molte star acquistarono imbarcazioni della Chris-Craft ed il management era mol-to orgoglioso di poter annoverare tra i pro-

pri clienti personaggi del calibro di Dean Martin, Katharine Hepburn, Frank Sinatra, Elvis Presley. Il cantiere, negli Anni Sessan-ta non si sottrasse alla lusinga del mercato dei “fi sherman”, le classiche imbarcazioni utilizzate per la pesca d’altura molto pra-ticata negli states, anche se i risultati non collocarono il cantiere nell’empireo del set-tore. Oramai molti altri cantieri, sull’onda del successo delle imbarcazioni da diporto e sulla relativa semplicità di costruzione of-ferta dalla vetroresina, si erano aff acciati sul mercato conquistando i favori della cliente-la con imbarcazioni specifi catamente pro-gettate così fatalmente avviando lo storico cantiere verso il “sunset boulevard”. A nulla infatti valse la creazione di succursali costi-tuite in varie parti del mondo, tra le quali anche l’Italia, dove venne fondata la “Chris-Craft Italia”, al fi ne di favorire lo sviluppo commerciale e produttivo del cantiere. Alla fi ne degli anni novanta la centenaria ditta chiudeva i battenti.

Ma il mito non poteva scomparire ed ecco quindi, quasi per incanto, che agli inizi del secolo XXI il marchio più antico della nau-tica da diporto torna a solcare i mari per il piacere dei diportisti e per la felice intuizio-ne di chi ha ritenuto di non dover abbando-nare il know-how e la classe di un prodotto che ha concorso a scrivere la storia della nautica mondiale. |


maikii.com

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Dai fasti degli Anni Ottanta al declino fi no alla rinascita di questi ultimi tempi. Il ritorno in tv, la fi nale scudetto a Milano e un bestseller mondiale scritto da Grisham: uno sport di grande spettacolo tenta il ritorno nel palcoscenico dei grandi e alcuni sponsor come Buitoni, Doctor Glass e Giglio hanno già creduto nel progetto

foto di Manuela Pellegrnini, Giulio Busi, Mario Notarangelo

Sport marketingla nuova frontiera

è il footballamericano


Sport e marketing

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La nuova frontiera dello sport marketing? E’ il football americano. Se fos-simo in Borsa, sarebbe come puntare su un titolo azionario sconosciuto e che potrebbe fare il botto. Roba da addetti ai lavori, da cacciatori di nuovi “oceani blu” del marketing nel mondo dello sport. Negli ultimi anni l’Ita-lia ha visto nascere e crescere il fenomeno del rugby, un’operazione da ma-nuale tenuto conto che solo pochi anni fa era una nicchia per eletti. Ora tv, giornali e new media non possono fare a meno di parlare della palla ovale, soprattutto grazie al buon lavoro di comunicazione fatto sulla Nazionale e grazie all’ingresso di sponsor importanti. Ma in Italia c’è un’altra palla ovale che sta lentamente risalendo la china per tornare agli antichi splen-dori ed è del quella del football Usa. Cerchiamo di riepilogare.

I fasti e il declinoDopo i fasti degli anni Ottanta con ampi spazi sulle tv nazionali e poi sul satellite c’è stato il lento declino nel corso degli Anni Novanta. L’abban-dono progressivo degli sponsor, qualche guaio di troppo a livello federale hanno gettato il football nel limbo con il crollo totale nel 2000 a seguito del commissariamento della federazione Fiaf dal Coni, causa situazioni debitorie pregresse. Da allora il movimento è ripartito praticamente da zero e ha cercato di andare avanti ricostituendosi all’interno della Nfl i, associazione sportiva privata che ha gestito i campionati successivi. Il fo-otball è tornato lentamente a crescere soprattutto promuovendosi con i settori giovanili, ma molte cose continuavano a non funzionare, anche in mancanza di un progetto di comunicazione adeguato per il rilancio di questo sport.

La rivoluzioneLa svolta è arrivata nel 2007 quando le società maggiori hanno deciso di cambiare rotta riunendosi in una lega autonoma, la IFL - Italian Fo-otball League, con l’obiettivo di costruire un progetto d’eccellenza, con un piano di comunicazione mirato e di riportare progressivamente il

football ai livelli di un tempo, compreso il ritorno nel Coni. Questo ha provocato una rottura del movimento e una reazione a catena anche nel mondo delle società minori. Una sorta di rivoluzione in cui si è cercato di trovare un contenitore comune che potesse fare da collante per tutti i team, grandi e piccoli. Da qui è nata l’opportunità di ripescare la Fidaf, federazione di football nata in Sicilia dopo il commissariamento della Fiaf. La Fidaf era limitata territorialmente alla sola regione siciliana ma aveva attivato tutte le procedure per essere rispettosa dei parametri del Coni. Gli mancava, sostanzialmente la possibilità di vantare un’attività agonistica in tutta Italia.

Il ritorno nel ConiCon l’adesione delle squadre della lega IFL al progetto Fidaf, la federazio-ne ha potuto raggiungere i requisiti necessari per bussare nuovamente alla porta del Coni e tentare il rientro. Due anni fa è arrivato un primo riconoscimento con l’ingresso all’interno dell’Osservatorio Coni, una sorta di limbo della durata di 2 anni dopo i quali, verifi cato che le attività sono tutte nei parametri, ci sarà il ritorno uffi ciale nel Coni. E il termine è ormai alle porte.

Il caso Grisham, dal bestseller al fi lmUn primo grande successo per il nuovo corso del football è arrivato nel 2008 con l’uscita negli Usa e in Italia del libro “Il professionista” del cele-bre scrittore John Grisham. Un best seller oggi tradotto in tutto il mondo che parla proprio del football americano in Italia visto con gli occhi di un quarterback americano. La morale del libro? La vera anima del football è in posti come l’Italia dove si gioca per passione, dove lo sport non è “macchiato” dal denaro e dai grandi interessi. Adesso negli Usa è in corso il progetto di realizzare un fi lm dedicato a questo libro e pare che sia già stato identifi cato l’attore protagonista, il biondo e muscoloso Matthew McConaughey. Se tutto andrà come previsto il fi lm sarà realizzato tra il


qui sopra: gli hogs reggio emilia contro i panthers parmanella pagina a fianco, dall’alto verso il basso: elephants catania vs lions bergamo; dolphins ancona vs marines lazio; giants bolzano vs marines lazio; warriors bologna vs hogs reggio emilia; i rhinos milano

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www.ifleague.itwww.fidaf.org

Sport e marketing

2010 e il 2011 e poi, ovviamente, appro-derà anche in Italia.

Il ritorno anche sui MediaIn questi ultimi tre anni IFL e Fidaf han-no cercato di lavorare su un progetto di comunicazione integrata. A singhiozzo il football è tornato anche sui giornali nazionali con Gazzetta, Corriere dello Sport, Qn, Sport Week e altri magazine che gli danno visibilità ancora a fasi al-terne. Ma l’interesse è crescente anche perché, nel frattempo, il football è tor-nato in tv.

Il ritorno in tvDa quest’anno Rai Sport Più e Sport Ita-lia, sul circuito Sky, ospitano ogni setti-mana una trasmissione televisiva dedi-cata alla serie A-IFL. La produzione delle immagini è realizzata direttamente dal-la lega e dalla federazione e il “pacchetto video” viene anche proposto territorial-mente sulle tv locali in collegamento alle società sportive delle varie città.

La forza di internetUno punto forte del football è il web. Negli anni di oblio mediatico il football ha saputo sviluppare tutta una serie di canali di visibilità grazie a internet. Sul web il popolo del football si ritrova e partecipa postando in tutta Italia, video, fotografi e, articoli. I siti di riferimento sono quello della lega e quello federale, ma poi c’è tutto il mondo dei siti delle varie società e l’universo di blog, com-munity, social network. Inoltre Repub-blica.it dal 2010 dedica ogni settimana un ampio servizio dedicato a tutti i ri-sultati delle varie giornate.

L’Italian Super BowlCon il nuovo corso del football ha trova-to nuovo splendore anche la fi nalissima scudetto, l’Italian Super Bowl. La lega IFL è riuscita nel 2008 e nel 2009 a por-

tare il football sul grande palcoscenico della riviera romagnola, prima a Catto-lica e poi a Milano Marittima ottenendo un interesse crescente anche da parte del pubblico non appassionato. Quest’anno l’Italian Super Bowl si terrà a Milano, piazza di primo piano della comunica-zione nazionale e le istituzioni del terri-torio hanno già aderito al progetto.

Lo spettacoloAltro punto di forza del football ame-ricano è la grande spettacolarità dello sport. Lanci, corse, intercetti, scontri: le immagini sono sempre straordinarie e chi lentamente ci si avvicina, se ne ap-passiona. E poi ci sono tutte le attività di contorno perché una partita di football è uno spettacolo nello spettacolo, con che-erleader, musica, gadget e molto altro.

Il movimentoCon la ruota che gira anche il movimen-to sta tornando a crescere e conta oggi oltre 4mila tesserati in tutta Italia, in co-stante incremento. Al di là delle società maggiori presenti in serie A, con quattro team impegnati anche nelle competizio-ni europee, ci sono società praticamente in ogni città italiana, poi ci sono i cam-pionati giovanili e il circuito del fl ag fo-otball, quello senza contatto dedicato ai più piccoli e anche alle donne.

Il ritorno dei grandi sponsorQuesta nuova ondata di interesse e un progetto di comunicazione mirato han-no attirato i primi sponsor nazionali a investire sul football: Buitoni, Doctor Glass, Great Wall, Giglio. E dalla lega IFL e dalla Fidaf fanno sapere che altre trattative sono già in corso per la fi na-lissima di Milano e per le prossime sta-gioni. |

L’Italian Football LeagueE’ la lega di Serie A che raggruppa 9 società da Bolzano a Catania e rappre-senta il campionato d’eccellenza. Le squadre IFL, da nord a sud, sono: Giants Bolzano, Lions Bergamo, Rhinos Milano, Panthers Parma, Hogs Reggio Emilia, Warriors Bologna, Dolphins Ancona, Marines Lazio e Elephants Catania. La lega esprime anche le società che rappresentano l’Italia nelle competizioni europee Eurobowl (la Champions del football) ed Efaf Cup (l’equivalente del-la coppa Uefa calcistica). Nella lega militano anche giocatori stranieri che provengono dalle leghe professionistiche d’Oltreoceano.

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le ali della performance


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Per tutto il Novecento la storia di Breitling è stata intimamente legata a quella dell’aeronautica. La maison offre in tutti i suoi modelli movimenti qualifi cati uffi cialmente come cronometri ed è una delle ultime marche di orologi indipendenti rimasta esclusivamente in Svizzera

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Il fornitore uffi ciale dell’aviazioneOrologi-strumento di elevata effi cienza e grande affi dabilità, progettati per i professionisti più esigenti. Cronografi che rispondono alle norme più severe in fatto di robustezza, leggibilità e funzionalità. «Strumenti da polso» che ci accompagnano in tutta sicurezza nelle imprese più impegnative in terra, in cielo e sotto i mari. Questo è il mondo di Breitling, questa è l’area pri-vilegiata in cui opera la marca che si distingue per la «B» alata. Quando Léon Breitling apre la sua offi cina a St-Imier, nel 1884, decide di impegnarsi nella produzione di strumenti altamente specializzati: gli orologi «tecnici» e i contatori di precisione. La marca conquista ben presto una fama internazionale, grazie ai contributi decisivi che porta all’evoluzione del cronografo:

primo cronografo da polso nel 1915, primo pulsante indipendente nel 1923, secondo pulsante nel 1934, cronografo automatico nel 1969. I pionieri dell’aviazione hanno bisogno di strumenti effi cienti e affi dabili, ed è naturale che si rivolgano ai prodotti Breitling. Da quel momento in poi la marca partecipa a tutti i grandi avvenimenti che segnano la storia dell’aeronautica. Nel decennio 1930-40 Breitling diventa uno dei principali fornitori dell’aviazione militare e delle grandi compagnie aeree, grazie ai suoi cronografi da polso e ai contatori di bordo. Nel 1952 Breitling lancia il celebre modello Navitimer, dotato di un regolo calcolatore circolare che per-mette di eseguire tutti i calcoli occorrenti alla navigazione aerea. Il Navitimer diventa rapida-mente un oggetto di culto per i piloti e gli appassionati dell’aeronautica. Nel 1979 la società, che per tre generazioni è stata diretta da membri della famiglia Breitling, viene rilevata da Ernest Schneider, ingegnere elettronico ed esperto pilota, il quale imprime un nuovo slancio alla mar-ca. Pur restando fedele alla tradizione aziendale, dedicata ai cronografi meccanici, Breitling si impone anche come pioniere nel settore dell’elettronica e degli orologi multifunzioni. Ernest Schneider e suo fi glio Th éodore, che oggi guida l’azienda, stringono ulteriormente i legami che l’uniscono all’aeronautica. Nel 1984 Breitling presenta al mondo il suo famoso Chronomat, un cronografo automatico progettato in stretta collaborazione con la squadriglia acrobatica italia-na delle Frecce Tricolori. Il 1995 è l’anno dell’Emergency. Si tratta di un orologio multifunzioni munito di una microtrasmittente d’emergenza che opera sulla frequenza dell’aviazione. Nel 1999 il Breitling Orbiter 3 compie un’impresa destinata a restare nella storia: il primo giro del mondo senza scalo in pallone aerostatico.

Cronografi che rispondono alle norme più severe in fattodi robustezza, leggibilità e funzionalità. «Strumenti da polso»che ci accompagnano in tutta sicurezza nelle imprese piùimpegnative in terra, in cielo e sotto i mari

Soprail retro del cronografoairwolf ravenA sinistrauna delle fasidi lavorazionenei laboratoribreitling

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Nel cuore dell’aeronauticaBreitling continua intanto a dare il suo sostegno al mondo dell’aeronautica. La fabbrica di orologi che sorge a Granges, nel cantone di Soletta, ha dato vita infatti a varie squadriglie aeree composte di mitici apparecchi che sono ormai entrati nella storia, oltre che di aerei destinati al volo acrobatico. Il nome di Breitling è portato in alto da diverse formazioni che participano regolarmente a manifestazioni aeree in tutti i continenti. Il Breitling Jet Team, per esempio, è la prima squadriglia civile al mondo che vola a bordo di jet, capaci di prestazioni eccezionali e pilotati da professionisti sperimentati. Breitling coltiva un rap-porto privilegiato con le più celebri squadriglie aeree nazionali, per le quali ha

creato degli orologi personalizzati. Inoltre la nostra marca è lo sponsor principale delle celebri «corse al pilone» che si disputano a Reno (USA), una delle maggiori manifestazioni aeronautiche del pianeta in cui si affrontano, sul deserto del Nevada, aerei favolosi lanciati a velocità vertiginose. Grazie al «Breitling Super Constellation», uno dei tre soli esempla-ri del «Super Connie» ancora in condizioni di volare, Breitling concorre a mantenere viva un’autentica leggenda volante, la più splendida testimonianza del periodo aureo degli aeroplani a elica. Breitling ha contribuito inoltre a rilanciare il volo acrobatico, e ha legato il suo nome alle manifestazioni agonistiche sostenendo i migliori piloti acrobatici. L’aviazio-ne resta dunque più che mai il migliore banco di prova degli orologi-strumento che portano la firma di Breitling. Proget-tati per i professionisti più esigenti, e partecipi alla conquista dei cieli, i cronografi Breitling alimentano la passione di quanti ricercano oggetti che incarnano il vero spirito dell’aeronautica, primo fra tuti John Travolta. Il famoso attore cinematografico è un pilota sperimentato, qualificato a pilotare ben otto diversi tipi di aerei, e vanta oltre 5000 ore di volo. Percelebrare questo suo incontro con Breitling, dal 2005 John Travolta è protagonista di una campagna stampa pub-blicitaria imperniata sulla sua professionalità di pilota e sullo stretto legame che lo unisce a Breitling.

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Soprail modellochrono matic

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Un’idea fi ssa: la qualità Legato a un mondo in cui la sicurezza è questione di vita o di morte, Breitling si è sempre sforzato di migliorare le pre-stazioni dei suoi «strumenti da polso», perfezionandone al tempo stesso l’aspetto estetico. Questa ricerca ossessiva della qualità ha toccato il culmine nel 1999: da quell’anno tutti gli orologi prodot-ti da Breitling – il 100% – ottengono la qualifi ca uffi ciale di cro-nometro. Oggi Breitling sottopone tutti i suoi movimenti, tanto quelli meccanici quanto quelli a quarzo, ai rigorosi test previsti dal COSC (Controllo Uffi ciale Svizzero dei Cronometri), la massima autorità in tema di precisione e di affi dabilità. Per raggiungere e conservare questo livello di perfezione, Breitling ha adottato tutta una serie di misure e di soluzioni tecniche esclusive, che hanno richiesto cospicui investimenti. In particolare ha fatto costruire a La Chaux-de-Fonds un edifi cio modernissimo destinato a ospi-tare Breitling Chronométrie, il centro specializzato nello studio e nella produzione di movimenti cronografi ci meccanici. Anche nell’ambito del quarzo Breitling ha introdotto importanti inno-vazioni, adottando per esempio movimenti «termocompensati» chiamati SuperQuartz™, dieci volte più precisi di un movimento a quarzo di tipo corrente. Nel 2002 la marca ha festeggiato il 50° anniversario del suo modello leader, il Navitimer, che – prodotto ininterrottamente da mezzo secolo – è considerato il decano dei cronografi meccanici. Il 2004 ha visto salire alla ribalta il Chro-

nomat in occasione dei suoi vent’anni di vita. Breitling ha presen-tato recentemente di questo suo best-seller una nuova versione, ridisegnata con sapienza e chiamata Chronomat Evolution. Infi ne Breitling ha stretto un’alleanza con un’altra marca che esibisce anch’essa come marchio una «B» alata: stiamo parlando del cele-bre costruttore britannico di automobili Bentley. Da questo felice incontro è nata una collezione di orologi che rifl ette il meglio dei due mondi. Eleganza e agonismo. Classe e bravura tecnica. Buon gusto britannico e tradizione svizzera. Tutti i cronografi e orologi «Breitling for Bentley», rifi niti con cura estrema, possiedono ca-ratteristiche tecniche esclusive e «motori» eccezionali, capaci di fornire prestazioni ineguagliate. Il loro originale design presenta i segni distintivi della celebre marca britannica, per esempio la fi nitura zigrinata dei pomelli di comando e la speciale lavorazione del cruscotto. Siamo di fronte a gioielli di meccanica racchiusi in splendide carrozzerie.

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Tutto è relativo. Prenda unultracentenario che rompe uno specchio:sarà felicissimo di sapere che ha ancorasette anni di disgrazie.Albert Einstein

Per raggiungere e conservare questo livello di perfezione, Breitling ha adottato tutta unaserie di misure e di soluzioni tecniche esclusive, che hanno richiesto cospicui investimenti.In particolare ha fatto costruire a La Chaux-de-Fonds un edifi cio modernissimo destinatoa ospitare Breitling Chronométrie, il centro specializzato nello studio e nella produzionedi movimenti cronografi ci meccanici

Sulle tracce del “sogno

americano”

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Da San Francisco a Los Angeles passandro per metropoli moderne città storiche, baie e onde da surfare. Un viaggio alla scoperta della Californiain collaborazione con Bradipo Travel Designer

Turismo a cinque stelle

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pigeon point, uno dei fari più alti della california

in questa foto: il Golden Gate Bridge che collega l’Oceano Pacifico con la Baia di San Franciscosotto: uno dei meravigliosi grattacieli di Los Angelesnella pagna a fianco: half moon bay


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Bradipo Travel Designer propone un itinerario lungo la costa pacifi ca della California per vivere il viaggio che nell’immaginario comune è considerato come il “sogno ame-ricano”. Da San Francisco a Los Angeles passando per alcune delle più aff ascinanti attrazioni dello stato: metropoli moderne e cittadine storiche, baie sabbiose e scogliere rocciose, onde da surfare e parchi nazionali da scoprire.L’itinerario parte da San Francisco, la “City-by-the-bay”, dove si pernotterà presso l’hotel Clift per 3 notti e dove durante il soggiorno si avrà modo di visitare, con la guida parlante italiano, il quartiere di Chinatown considerato il più grande ed an-tico del paese il cui portale d’accesso in Grant Avenue è stato ritratto in numerose

pellicole, Haight-Ashbury con le sue ar-chitetture vittoriane, North Beach con la celebre Washington Square, Fisherman’s Wharf con i chioschi di pesce fresco e centri commerciali ed il Financial Di-strict che ospita iconici grattacieli come il Transamerica Pyramid. Il secondo gior-no sarà dedicato alla visita del Parco Na-zionale di Muirwood, famoso per le sue sequoie giganti, per poi proseguire nel sobborgo di Sausalito con la sua atmo-sfera mediterranea, ristoranti e boutique. Il quarto giorno, dopo aver ritirato la pro-pria auto a noleggio, si parte in direzione sud. Lasciando la città alle spalle il pae-saggio cambia facendo spazio ad una serie ininterrotta di spiagge, da Pacifi ca a Pillar Point Harbor, porto naturale e dismesso centro di pesca. Meritano una fermata Half Moon Bay, antico centro agricolo, Pescadero con i suoi edifi ci perfettamen-te imbiancati e Pigeon Point, uno dei fari più alti dello stato. Arrivati a Santa Cruz, delizioso villaggio fronte mare e centro universitario dominato dalla Santa Cruz Mission sarà immancabile la passeggiata sul Beach Boardwalk all’ombra del Gian Dipper, complesso in legno di montagne russe realizzate nel 1924 ed oggi monu-mento nazionale. L’arrivo a Monterey è previsto in serata dove si pernotterà a Th e Lodge at Pebble Beach per 2 notti.Il giorno successivo sarà dedicato alla

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INFO UTILI SULLA CALIFORNIA

CapitaleSacramento

Documenti Passaporto deve essere in regola sulla base delle normative previste per l’ingresso negli Stati Uniti.Per entrare negli Stati Uniti d’America in esenzione di visto “Visa Waiver Program” – Programma di viaggio in esenzione di Visto”, occorre essere in possesso di uno dei seguenti documenti:

passaporto elettronico, rilasciato a partire dal 26 ot-• tobre 2006. passaporto a lettura ottica rilasciato o rinnovato pri-• ma del 26 ottobre 2005 passaporto con foto digitale rilasciato fra il 26 ottobre • 2005 e il 26 ottobre 2006 per usufruire del programma “Visa Waiver Program” • (Viaggio in esenzione di visto) è necessario:viaggiare esclusivamente per aff ari e/o per turismo • rimanere negli Stati Uniti non più di 90 giorni • possedere un biglietto di ritorno. •

In mancanza anche di uno dei suddetti requisiti, è neces-sario richiedere il visto. Si ricorda che il passaporto deve avere inoltre una validità residua di 6 mesi successivi dalla data di partenza dagli USA. A partire dal 12 gennaio 2009, è obbligatorio ottenere un’autorizzazione ESTA (Electronic System for Travel Au-thorization) per potersi recare negli Stati Uniti nell’ambito del programma “Viaggio senza Visto” (Visa Waiver Pro-gram: https://esta.cbp.dhs.gov.)L’autorizzazione va ottenuta prima di salire a bordo del mezzo di trasporto, aereo o navale, in rotta verso gli Stati Uniti.

LinguaInglese.

ClimaClima gradevole e mite tutto l’anno.

ReligioneLa principale religione è il cristianesimo. Due terzi dei cri-stiani sono cattolici e i restanti si dividono tra mormoni, battisti, metodisti e presbiteriani. Numerosissimi sono poi gli ebrei.In California vive la maggior parte degli ebrei americani e la comunità ebraica californiana è la seconda degli Stati Uniti.

Fuso orariomeno 8 ore rispetto all’Italiameno 9 ore quando in Italia vige l’ora legale.

Monetadollaro Usa

Turismo a cinque stelle

www.bradipotravel.com

California - you’re so nice. California - your paradiseDakota Fanningt

scoperta di Monterey, capitale della California fi no al 1848. Il centro di Old Monterey è ancora caratterizzato da edifi ci in stile coloniale mentre sul porto il complesso di Fisherman’s Wharf è stato convertito in una zona di negozi, boutique e ristoranti di pesce. Proseguendo pa-ralleli all’oceano, Cannery Row è sede di altri negozi e ristoranti ricavati da edifi ci industriali oggi dismessi che avevano formato la scenografi a dell’omonimo roman-zo di John Steinbeck. Uno di questi stabilimenti è stato trasformato per divenire l’attrazione più famosa del-la città, il Monterey Bay Acquarium che con le sue 550 specie marine è uno dei più rinomati a livello nazionale. Proseguendo il viaggio sempre in direzione sud, e lascian-dosi alle spalle la deliziosa cittadina di San Louis Obispo con il suo centro storico caratterizzato da architetture vittoriane, si attraverserà il centro di Lompoc, zona di produzione fl oreale, particolarmente scenografi co in pri-mavera, tanto da aver identifi cato una “19-miles-drive” che attraverso le vallate fi orite tocca le principali aziende agricole. Si giungerà cosi a Santa Barbara per il pernotta-mento di 2 notti presso il Bacara Resort & Spa in camera Village View Room. Con i suoi edifi ci imbiancati che con-trastano con i tetti di tegole rosse e di suoi viali di palme,

la città di Santa Barbara è una delle più caratteristiche d’America. Tra i suoi edifi ci più caratteristici: il Presidio risalente al 1782 e la Santa Barbara Mission, conosciuta come la Queen of Missions. Ora mancano le ultime 72 miglia che separano Santa Barbara a Malibù da percor-rere attraversando le cittadine di Ventura ed Oxnard e Santa Monica, dove si pernotterà al Shutters on the Beach e dove si trascorrerà una piacevole giornata visitando la città e godendosi l’Oceano prima di dedicarsi alla frene-sia e alla visita di Los Angeles tra i negozi di Rodeo Drive e un tour negli Actor Studios. |

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Salone internazionale del MobileDal 14 al 19 aprile 2010

Sede: Polo Fieristico Milano-Rho

Un’off erta merceologica ampia e di qualità caratterizza come di consueto il Salone Internazionale del Mobile e, all’interno della medesima maglia espositiva, il Salone Internazionale del Complemento d’Arredo che presentano tutte le tipologie di arredo e complemento - dal pezzo unico al coordinato - e tutti gli stili - dal classico al design al moderno. A completare il panorama del settore arredo-casa, ritornano inoltre le biennali Eurocucina e Salone Internazionale del Bagno e il SaloneSatellite, dedicato alla creatività giovanile.

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aprile

Edil 2010Dall’8 all’11 aprile 2010

Sede: Nuova Fiera di Bergamo

Dall’8 all’11 Aprile Bergamo sarà la capitale del comparto delle costruzioni lombardo, che guarda con ottimismo al futuro del mondo delle costruzioni grazie alla 24a edizione di EDIL 2010 TECH, la più importante rassegna dell’edilizia lombarda (seconda per importanza a livello nazionale per i macchinari edili e movimento terra) che vedrà il “ritorno” dei principali marchi internazionali. Massima attenzione all’edilizia sostenibile e al risparmio energetico con il Terzo salone dedicato all’universo delle applicazioni per migliorare l’effi cienza energetica delle costruzioni

Exa Dal 10 al 13 aprile 2010

Sede: Brixia Expo, Fiera di Brescia

Exa, il salone più importante d’Italia per chi ama le armi sportive e da caccia, giunto alla sua 29^ edizione riceve, anche per quest’anno, l’alto Patrocinio del Ministero dell’Interno e si riconferma la mostra di riferimento per il settore armiero italiano.Grande successo sul fronte espositivo con alcune importanti novità, riconfermata la presenza degli storici marchi italiani conosciuti in tutto il mondo.

Venditalia 2010Dal 28 aprile al 1° maggio 2010

Sede: Polo Fieristico di Milano-Rho

Venditalia è per un espositore, uno straordinario palcoscenico di promozione commerciale, di comunicazione e di contatto con il proprio cliente e più in generale, con il mercato. I protagonisti del mercato si danno appuntamento a Venditalia 2010 per concentrare in un unico spazio e in pochi giorni obiettivi quali: proiezione dell’immagine aziendale, illustrazione di strategie, conoscenza dei clienti, presentazione dei prodotti, feedback dal mercato e supporto alle vendite.

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L’agendadelle Fiere

maggio

IMART – Fiera dell’artigianatoDal 14 al 16 maggio 2010

Sede: Nuova Fiera di Bergamo

Fiera dell’Artigianato vuole essere un tributo ad un’eccellenza che rappresenta il Bel Paese sotto l’etichetta del Made in Italy. In questo contesto la kermesse dedicata all’artigianato, presso il Polo Fieristico di Bergamo, punta, più che ad essere una mostra mercato una vera fucina di scambio di diverse discipline artigianali. Una piazza dove si incontreranno le diverse professionalità, si metteranno in mostra qualità e performance della creatività .

ExpoSicuraMenteDal 26 al 28 maggio 2010

Sede: Brixia Expo, Fiera di Brescia

L’evento, oltre a qualifi cati convegni, presenta esempi concreti di formazione, con brevi corsi, nonché prove pratiche ed esercitazioni sulla sicurezza. EXPO SicuraMente vuole valorizzare il ruolo della formazione e degli strumenti quali momento effi cace della prevenzione. Espongono le aziende che producono e/o commercializzano materiali, servizi e soft ware nei settori prevenzione, antincendio, antinfortunistica, pronto soccorso, dispositivi di sicurezza, nonché le istituzioni e le associazioni più rappresentativedel settore e l’editoria specializzata.

La Campionaria delle qualità italianeDal 7 al 10 maggio 2010

Sede: Fieramilanocity

In mostra i prodotti e le aziende che diff ondo l’eccellenza italiana nel mondo, dall’artigianato all’industria, dall’archiettura ai parchi, dalle nuove tecnologie all’arte, dall’agroalimentare al terzo settore. In programma un ricco palinsesto di convegni, eventi, testimonianze, con autorevoli interventi del mondo politico, istituzionale e d’impresa. E in più una straordinaria partecipazione: il David di Donatello, appena restaurato, per la prima volta a Milano. Nel padiglione adiacente, direttamente raggiungibile dalla Campionaria

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maggioL M M G V S D

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I prossimi appuntamenti

B&G - Business&GentlemenPubblicazione bimestralewww.businessgentlemen.it

Anno III – numero 12 - aprile/maggio 2010

Direttore responsabileMauro [email protected]

RedazioneCoordinamento:Laura Di [email protected] redazione e contenuti web:Desirée [email protected]:[email protected]

ImpaginazioneStefania Bugada, Enrico Benedetti

Equipe tecnico-scientificaDaniela Andreini, Gianpaolo Baronchelli, Ivan Consoli, Andrea Bonalumi, Enrico Della Pietà, Mario Gastaldi, Roberto Magri, Leonardo Marabini, Ivan Mazzoleni, Cristina Moro, Maria Teresa Zorza, Alberto Claudio Tremolada

Hanno collaboratoAlessandro Rossi, Alice Sofia Neri, Elena Sottocornola, Marco Ribaldone, Massimo Appiotti, Edoardo Monopoli, Dario Fiorina, Fabrizio Calvo, Pier Paolo Ghetti Fotografie B&GMatteo Mottari, Pietro Sparaco

Archivi fotograficiComelit, Hasbro Italia, MediaHook, Panzeri Carlo Srl, Co.Mark, Maikii, Delixio, Marboats, Davidoff

Immagini uffici stampaNMG Financial Services Consulting, ABB Spa, Gruppo Siemens, Politecnico di Milano, Smau, e.20Srl, Bradipo Travel Design,Italian Football League

Editore e RedazioneCobalto Srlvia Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamotel. 035.226599 - fax. 035.3830350

Pubblicità NazionaleCobalto Advvia Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamotel. 035.226599 - fax. 035.3830350Executive AccountSara [email protected]

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StampaCPZ Spavia Landri, 37 - 24060 Costa di Mezzate (BG)

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La combinazione

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B&G N°12