В РАМКАХ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

V Международная конференция «Санкт-Петербург – морская столица России. Кадровая политика»

1. Управление по целям и управление эффективностью (УЭ)2. Цели и задачи системы УЭ в бизнес-процессах3. Модель компетенций или «Идеальный портрет сотрудника»4. Принципы, этапы и цикл процесса оценки эффективности 5. Ключевые показатели эффективности6. План личного развития7. SMART-характеристики 8. Шкала результативности и индивидуальная оценка эффективности9. Пример матрицы расчета годового вознаграждения

2

Содержание

Управление по целям

Философия управления, позволяющая организации достигнуть своих бизнес-целей через управление персоналом. Она ориентирована на достижение конкретных результатов и на подготовку бизнеса к возможным изменениям

Инструмент интеграции системы управления людьми (планирование, контроль, оценка и мотивация) в выбранную организацией бизнес-стратегию

3

4

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

СИСТЕМА ОЦЕНКИ

Обучение и развитие Вознаграждение Кадровый резерв

СТАНДАРТЫ ОРГАНИЗАЦИИКлючевые показатели эффективности Ключевые компетенции

СТРАТЕГИЯ – МИССИЯ – ВИДЕНИЕ – ЦЕННОСТИ

«Управление по целям – не панацея от управленческой неэффективности... Этот инструмент работает, если только вы четко знаете свои цели…»

Питер Друкер

5

6

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Вознаграждение

Планы личного развития

Операционные показатели

эффективности

Ключевые компетенции

Управление эффективностью (УЭ)

Реализация стратегии через индивидуальные цели

Результат, а не процесс!

Успех в работе <–> производительность труда <–> личное развитие

Способность и готовность справляться с переменами

Контроль над инвестициями в персонал через оценку

Управление людьми и эффективностью их работы

7

Задачи системы УЭ

УЭ систематизирует инструмент оценки, мотивации и развития персонала

УЭ – интегрированная в бизнес-процесс система мотивации, основанная на цикличных (ежегодных) процессах оценки результатов личного развития сотрудников

При использовании инструментов УЭ оценка проводится не только по параметрам «достигнуто /не достигнуто», но с учетом изменения уровня компетенций сотрудника через их развитие в рамках согласованного Плана личного развития

8

Базовые принципы УЭ

1. Цели разрабатываются для организации в целом и транслируются индивидуально для каждого сотрудника

2. Трансляция происходит «сверху вниз» для обеспечения связи индивидуальных целей со стратегией организации

3. Процедура разработки целей для сотрудника — процесс совместного творчества с непосредственным руководителем

4. Постоянная оценка проделанной работы и обратная связь

5. Все цели должны соответствовать SMART-характеристикам

9

«Управлять можно только тем, что можно измерить…»

Питер Друкер

10

Оценка в системе УЭ

Система управления эффективностью основана на регулярной и объективной оценке развития сотрудника

Оценка персонала дает руководству компании ценнейшую информацию для принятия управленческих решений, помогает эффективной организации всех бизнес-процессов.

Для сотрудников оценка – это возможность заявить о своих устремлениях; вести открытый и откровенный диалог с руководством компании в отношении собственных достижений и собственного развития

11

Трехмерная модель оценки

12

Результативность

Компетентность

Потенциал

В рамках системы управления эффективностью реализуется трехмерная модель оценки, позволяющая измерить

Компетентность и компетенции

Компетентность – профессиональные навыки в какой-либо области деятельности. Быть компетентным означает умение мобилизовать свои знания и опыт для эффективного решения поставленной цели или конкретной задачи

Компетенция – комплекс профессиональных навыков и индивидуальных качеств и условий, необходимых для эффективного выполнения определенной деятельности. Быть компетентным означает быть способным реализовать знания и опыт, подходящие для решения конкретной задачи, действовать при этом в соответствии со своими внутренними установками, принимая во внимание внешние факторы и социальные нормы.

Компетентность – одно из структурных элементов компетенции

13

Составляющие компетенции

14

ЗНАНИЯ НАВЫКИ

МОТИВЫ И УСТАНОВКИ

ЛИЧНОСТНЫЕ ЧЕРТЫ

Компетентность

Виды компетенций Корпоративные:

– задают корпоративные требования ко всем работникам Учреждения – определяют потенциал карьерного и профессионального роста– описывают личностные установки и мотивацию

Управленческие: – описывают управленческие навыки и умения, необходимые для

успешного руководителя – определяют готовность и потенциал выполнять управленческие

функции Функциональные:

– описывают специфические навыки и умения, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей

15

Корпоративная модель компетенций

Основа системы оценки компетентности, потенциала и поведенческих характеристик, в рамках которой конкретизируются требования ко всем сотрудникам

Набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических и тактических целей организации

На базе корпоративной модели компетенций формируются все основные бизнес-процессы, связанные с персоналом: подбор, оценка, вознаграждение, развитие, карьерное продвижение, мотивация

16

«Портрет идеального работника»

17

Ориентация на результат

Инициативность и открытость новому

Ориентация на экономическую целесообразность

Сотрудничество

Честность

Стратегическое видение

Развитие подчиненных

Управление исполнением

Управление ресурсами

Эффективная коммуникация

Ориентация на клиента

Внимательность к деталям

Следование стандартам и нормам

Решение проблем

Управление изменениями

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕКОРПОРАТИВНЫЕУПРАВЛЕНЧЕСКИЕ

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) КПЭ – это инструмент измерения поставленных целей как всей

организации, так и каждого из ее работников КПЭ непосредственно связан с целью или задачей, которые отражают

стратегические цели организации КПЭ включаются в Планы личного развития, которые разрабатываются

ежегодно сроком один календарный год КПЭ сотрудника должны обеспечивать выполнение КПЭ его

руководителя (принцип каскадирования задач) КПЭ относятся к должности, и при смене руководителя КПЭ не должны

меняться

Оценка эффективности достижения целей и выполнения задач через шкалу результативности дает расчет годового бонуса

18

Оценка для Руководителя

Возможность трансформировать стратегические задачи в индивидуальные цели сотрудника; планировать и контролировать эффективность их реализации

Постоянный мониторинг соответствия сотрудников стратегическим задачам: уровень развития компетенций, потенциал, уровень мотивации и лояльности

Выявить потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений; формирование кадрового резерва

Связать вознаграждение (зарплата и ежегодная /полугодовая премия) с индивидуальными результатами работы и личностным развитием сотрудника

Оценка персонала дает руководству компании важную информацию для принятия управленческих решений, которая помогает эффективной организации всех бизнес-процессов.

Знание сильных сторон сотрудников, их потребностей и мотивов помогает прицельно их развивать и обоснованно вознаграждать

19

Оценка для Сотрудника

Возможность фиксировать договоренности о целях , задачах и направлении личностного развития

Возможность вести открытый и откровенный диалог с руководителем о своих достижениях и результатах

Возможность получить объективную и обоснованную обратную связь Знание и понимание оценки уровня развития своих компетенций и потенциала Планирование собственного развития Планирование карьеры

Понимание критериев оценки позволяет получить ожидаемый результат. Это снижает вероятности негативного восприятия обратной связи и кадровых решений по результатам деятельности.

Оценка позволяет сотруднику быть вовлеченным и осознавать личную ответственность за результаты работы всего Учреждения

20

Принципы системы Оценки

Правила процесса Оценки едины для всех участников во всех подразделениях Учреждения

Прозрачность и доступность информации по процессу Оценки

Сбалансированность и целостность показателей

Ясность критериев оценки

Конфиденциальность результатов индивидуальной оценки

Согласованность системы Оценки с другими управленческими процедурами и практиками Учреждения

21

Этапы Оценки

I. Постановка целей и задач на один календарный год

II. Согласование целей и задач с руководителем в формате Плана личного развития

III. Регистрация Плана в отделе персонала

IV. Самооценка результативности выполнения задач

V. Оценка непосредственного руководителя с учетом комментариев от наставника / руководителя проекта. Утверждение оценки руководством Учреждения

VI. Встреча с непосредственным руководителем для обсуждения итогов работы за год и постановка целей и задач на следующий период

22

Цикл Оценки

23

Январь

Ноябрь

Ноябрь-декабрь

Декабрь Декабрь-январь

Согласование ПЛР с руково- дителем

Регистрация ПЛР в отделе персонала

САМООЦЕНКА

ОЦЕНКА:

- руководителя

- наставника

- руководителя

проекта

ВСТРЕЧА с руководителемдля обсуждения результатов и нового ПЛР на следующий период

План личного развития (ПЛР)

«Цель жизни — поиск совершенства, а задача каждого из нас — максимально найти его проявление в самом себе»… «Каждая мечта дается вместе с силами, необходимыми для ее осуществления. Однако, тебе, возможно, придется ради этого потрудиться…»

Ричард Дэвид Бах

24

Форма Плана личного развития

25

Цели Компании (Стратегия)

Цели подразде-

ленияЛичные

цели

Индикаторы выполненияВес

цели (%)

САМООЦЕНКА ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЯ

Выпол-нено частично

Выпол-нено полно-стью

Пере-выпол-нено

1-5 Комментарии 1-5 Комментарии

I. ФИНАНСОВЫЕ

1 1 25% 2

2 3 5% 4

II. ОПЕРАЦИОННЫЕ

3 5 6 15%

4 7 10% 8

III. РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА

5 9 40% 10

6 11 12 5%

100% средневзвешенная средневзвешенная

SMART-характеристики

26

Specific(Конкретная)

Цель и задача должна быть предельно ясна и конкретна, чтобы все люди, вовлеченные в процесс, понимали, в чем она состоит

Measurable(Измеримая)

Цель и задача должна быть измерима для оценки степени ее достижения. При необходимости следует выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки.

Achievable(Достижимая)

Цели и задачи должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. И в то же время, они должна быть достаточно сложны, чтобы было необходимо прилагать значительные усилия для их достижения.

Relevant(Согласованная)

Цели и задачи должны соотноситься с должностью и функционалом сотрудника, с другими целями, а также работать на достижение стратегических целей организации

Timebound(Определена во времени)

Для каждой цели и задачи должны быть намечены временные рамки. Требуется определить срок как для конечного, так и для промежуточных результатов.

Шкала результативности

27

ИОЭ Шкала КПЭ Пояснение / комментарий

1 Перевыполнено +Предложены и внедрены прогрессивные и инновационные технологии. Все задачи перевыполнены с использованием новых технологий

2 ПеревыполненоОсновные задачи или задачи с наибольшим удельным весом перевыполнены по срокам и превысили ожидания по качеству, использовались прогрессивные и инновационные технологии

2,5 Выполнено полностью + Небольшие задачи выполнены с превышением ожиданий по срокам или качеству выполнения

3 Выполнено полностью Все задачи выполнены в срок и надлежащим качеством. Отсутствовали переносы по срокам и снижение стандарта качества

3,5 Выполнено полностью -Все основные задачи или задачи с наибольшим удельным весом выполнены в срок и надлежащим качеством. Отсутствовали переносы по срокам и стандартам качества

4 Выполнено частично Не все задачи выполнены в срок и с надлежащим качеством

4,5 Выполнено частично - Большинство задач или задачи с наибольшим весом не выполнены в срок и с надлежащим качеством

5 Не выполнено Большинство или все задачи не выполнены

Шкала результативности: проверка

28

ИОЭ Шкала КПЭ Количество сотрудников по отношению к общей численности

1 Перевыполнено + 0-5%

2 Перевыполнено 5-15%

2,5 Выполнено полностью + 15-20%

3 Выполнено полностью 60-70%

3,5 Выполнено полностью - 15-20%

4 Выполнено частично 5-10%

4,5 Выполнено частично - 5-10%

5 Не выполнено 0-5%

Матрица расчета вознаграждения

29

№№ ФИО Должность

База для

начисления

вознаграждени

я (оклад)

Стаж работы

в должности на

31.12.12 (мес.)

Коэффициент

стандартного

вознаграждения

(кол-во

окладов)

НЕ ВЫПОЛНЕН

О

ВЫПОЛНЕН

О ЧАСТИ

ЧНО

ВЫПОЛНЕН

О ПОЛНОСТЬ

Ю

ВЫПОЛНЕН

О ПОЛНОСТЬЮ +

ПЕРЕВЫПОЛНЕ

НО

Дополнительные коэффиц

иенты

Итоговая сумма годового

вознаграждения

5 4 3 2 1 Выслуга лет

Кол-во окладов

Сумма (руб.) gross

1 АВС Зам. директора 120 000 12 6 0 1 6 8 10 1,5 10,5 1 260 000

2 CDE Начальник отдела 80 000 12 6 0 1 6 7 10 2 10 800 000

3 FGH Главный специалист 60 000 12 4 0 0,5 4 6 8 3 1,5 90 000

4 IJK Старший специалист 45 000 6 4 0 0,5 4 6 8 1 0 0

5 LMN Специалист 30 000 3 2 0 0,5 2 3 5 1 1,25 37 500

Спасибо за внимание и успешных бизнес-решений!

30

31