Biuletyn Jakości

BIULETYN JAKOÂCI

e - m a i l : p o s t @ p l . t u v . c o m • w w w . p l . t u v . c o m

OdpowiedzialnoÊç kierownictwa

ISO 14001:2004

Bezpieczeƒstwow transporcie˝ywnoÊci

T Ü V R h e i n l a n d P o l s k a S p ó ∏ k a z o . o . 2006(17)

- praktyczne wykorzystanie Systemu Zarzàdzania Ârodowiskowego

2 BIULETYN JAKOÂCI

Szanowni Paƒstwo,Serdecznie witamy po raz pierwszy w 2006 roku. Mamy nadziej´, i˝ poczàtek roku by∏ dla Paƒstwa pomyÊlny. Wspólnie z Paƒstwem wkraczamy w kolejny ju˝ rok - czwarty z kolei - w którym b´dziemy informowaç i przybli˝aç Paƒstwu tematyk´ jakoÊci oraz aktywnoÊç TÜV Rheinland Group w Polsce i na Êwiecie.W bie˝àcym numerze zamieszczamy trzy interesujàce artyku∏y. Pierwszy z nich, autorstwa Marka Muchy - Wiceprezesa Zarzàdu TÜV Rheinland Polska, poÊwićony jest odpowiedzial-noÊci kierownictwa w procesie zarzàdzania organizacjà w odniesieniu do aspektów normy ISO 9001:2000. W drugim artykule, Tomasz Czampiel - Kierownik Sekcji ISO 14001, stara si´ Paƒstwu przedstawiç praktyczne korzyÊci posiadania certyfi kowanego systemu wed∏ug wymagaƒ normy ISO 14001:2004. W trzecim, Zbigniew Oczad∏y - Kierownik Sekcji HACCP, mówio bezpieczeƒstwie w transporcie ˝ywnoÊci.

W zwiàzku z tym, i˝ jesteÊmy fi rmà, która ciàgle si´ rozwija i stara si´ nadà˝aç za potrzebami swoich Klientów, w rubryce wydarzenia prezentujemy nowe us∏ugi jakie TÜV Rheinland Polska Êwiadczy swoim Klientom.

˚yczymy przyjemnej lektury

Zespó∏ redakcyjny

TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

Zarzàd

Janusz Grabka - Prezes Zarzàdu

Marek Mucha - Wiceprezes Zarzàdu

Siedziba

02-146 WARSZAWA

ul. 17 Stycznia 56

tel.: 022/ 846 79 99

tel.: 022/ 846 51 63

fax: 022/ 868 37 42

41-800 ZABRZE

ul. M. Sk∏odowskiej-Curie 34

tel.: 032/ 271 64 89

tel.: 032/ 271 06 23

fax: 032/ 271 64 88

60-729 POZNA¡

ul. ¸ukaszewicza 43

tel./fax: 061/ 867 81 87

tel./fax: 061/ 864 22 58

tel./fax: 061/ 864 31 34

20-950 LUBLIN

ul. Czechowska 4

tel.: 081/ 532 86 68

tel.: 081/ 532 86 87

10-434 OLSZTYN

ul. Ko∏obrzeska 50

tel.: 089/ 533 14 80

tel.: 089/ 533 15 39

tel. kom.: 0 609 579 433

42-200 CZ¢STOCHOWA

ul. Kuceliƒska 22

tel.: 034/ 323 50 54

tel. kom.: 0 603 784 817

70-370 SZCZECIN

ul. Bohaterów Warszawy 15/16

tel./fax: 091/ 484 49 67

77-100 BYTÓW

ul. L´borska 24

tel./fax: 059/ 822 79 53

tel.kom.: 0 695 888 838

85-130 BYDGOSZCZ

ul. Grudziàdzka 27-29

tel./fax: 052/ 345 80 80

tel./fax: 052/ 373 97 05

tel.kom.: 0 607 464 786

32-020 WIELICZKA

Park Kingi 1

tel./fax: 012/ 288 30 90

35-103 RZESZÓW

ul. Handlowa 4

tel.kom.: 0 603 784 813

Redakcja:Marek åwiok • tel.: 032/ 271 06 [email protected]

Spis treÊci

1. Kilka s∏ów od Redakcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 2

2. „OdpowiedzialnoÊç kierownictwa” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 4

3. „ISO 14001:2004 - praktyczne wykorzystanie Systemu Zarzàdzania

Ârodowiskowego” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 10

4. „Bezpieczeƒstwo w transporcie ˝ywnoÊci” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 11

5. Szkolenia, konferencje, seminaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 12

6. Wydarzenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 15

7. Ró˝noÊci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 16

3BIULETYN JAKOÂCI

TUVdotCOMPrezentujemy numery identyfikacyjne ID naszych Klientów, które pos∏u˝à Paƒstwu do sprawdzania i uzyskania interesujàcych Wasinformacji odnoÊnie produktów i samych producentów.www.tuvdotcom

.comNazwa firmy Adres Kod Miasto TÜVdotCOM ID

GORZÓW WAGONY Sp. z o.o. ul. Dworcowa 17 66-400 Gorzów Wlkp. ID: 9105020411

Górnicza Fabryka Narz´dzi PZZ Sp. z o.o. ul. Mi´dzyrzecka 47/49-51 21-300 Radzyƒ Podlaski ID: 9105019267

GórnoÊlàskie Centrum Edukacyjne im. Marii Sk∏odowskiej-Curie

ul. Okrzei 20 44-100 Gliwice ID: 9105024392

GP BIS Sp. z o.o. ul. Stanów Zjednoczonych 61 04-028 Warszawa ID: 9105021216

Grupa Finansowa „PREMIUM”Sp. z o.o.

ul. KoÊciuszki 346 a 40-608 Katowice ID: 9105022191

GRUPA POLSKA STAL ul. Ujastek 7 31-752 Kraków ID: 9105024423

GUMA Zak∏ad Produkcyjno-Us∏ugowo-Handlowy Export-Import

Zbigniew Majkaul. Wàska 4, P´gów 55-120 Oborniki Âlàskie ID: 9105028753

GUMAT - Róg, Pawlikowski Sp. J. ul. S∏oneczna 2 c 39-120 S´dziszów Ma∏opolski ID: 9105021179

GUSS-EX Sp. z o.o. ul. Lencewicza 2 A 01-493 Warszawa ID: 9105018232

HERBAPOL - LUBLIN S.A. ul. Diamentowa 25 20-954 Lublin ID: 9105019017

HIRSCH-POL Sp. z o.o. ul. Krucza 30, MyÊlćinek 86-031 Osielsko ID: 9105018202

HOME.PL Sp. J. Jurczyk, Stypu∏a, Kapcio

ul. Plac Rod∏a 9 70-419 Szczecinek ID: 9105025398

HORTINO Zak∏ad Przetwórstwa Owocowo-Warzywnego

Le˝ajsk Sp. z o.o.ul. Fabryczna 2 37-300 Le˝ajsk ID: 9105018203

Arcelor HUTA L.W. Sp. z o.o. ul. Kasprowicza 132 01-949 Warszawa ID: 9105016173

Huta Szk∏a „UjÊcie” S.A. ul. Huty Szk∏a 2 64-850 UjÊcie ID: 9105018697

Huta Szk∏a „JEDLICE” S.A. Jedlice 46-040 Ozimek ID: 9105016609

Huta Szk∏a w JaÊle Sp. z o.o.Grupa Kapita∏owa Krosno

ul. Âniadeckich 19 38-200 Jas∏o ID: 9105018270

Huta Szk∏a Sieraków S.A. ul. Poznaƒska 35 64-410 Sieraków Wlkp. ID: 0091049381

Hutnicze Przedsi´biorstwo Budowlane BUDOPOL 1 Sp. z o.o.

ul. Zawadzkiego 45 44-109 Gliwice ID: 9105017611

HYDROBUDOWA ÂLÑSK S.A. ul. Wolnego 4 40-857 Katowice ID: 9105018947

HYDROBUDOWA-6 S.A. ul. Skoczylasa 4 03-469 Warszawa ID: 9105018271

HYDROBUDOWA-W∏oc∏awek S.A. ul. P∏ocka 164 87-800 W∏oc∏awek ID: 9105019362

HYDROGEOTECHNIKA Sp. z o.o. ul. Âciegiennego 262 a 25-116 Kielce ID: 9105018275

IBS GEO-CAD Sp. z o.o. ul. Akacjowa 45 62-081 Przeêmierowo ID: 9105017658

Ice-Mastry S.C. Maria i Stanis∏aw Zi´biƒscy ul. Dworska 13 43-354 Czaniec ID: 9105017426

IMC S.A. WINKOWSKI GROUP ul. Okrzei 5 64-920 Pi∏a ID: 9105021646

INDRIANA Sp. z o.o. ul. LeÊna 3 58-340 G∏uszyca ID: 9105019415

Inergy Automotive Systems Poland Sp. z o.o.

ul. Budowlana 28 20-469 Lublin ID: 9105023798

INFODRUK Zak∏ad Poligraficzny S. J. ul. Studzienna 14 61-006 Poznaƒ ID: 9105017670

INFO-TV-FM Sp. z o.o. ul. Partyzantów 11 22-400 ZamoÊç ID: 9105021160

INSTAL-BUD Andrzej So∏tys Dàbrowa 147 33-311 Wielog∏owy ID: 9105021176

INSTEL Sp. z o.o. ul. Batorego 126 a 65-735 Zielona Góra ID: 9105017650

Instytut Automatyki SystemówEnergetycznych

ul. Wystawowa 1 51-618 Wroc∏aw ID: 9105018306

INTER CLEAN POLSKA Sp. z o.o. ul. Tumska 15 62-200 Ostro∏´ka ID: 9105022582

Kierowanie okreÊlano jako sztuk´ realizowania czegoÊza poÊrednictwem innych ludzi. Definicja ta, sformu∏owana przez Mary Parker Follett, zwraca uwag´ na fakt, ˝e kierownicy osiàgajà cele organizacji powodujàc wykonanie potrzebnych zadaƒ przez innych, nie zaÊ drogà wykonania ich przez nich samych.

Kierowanie obejmuje jednak tak˝e inne sprawy i to tak wiele z nich, ˝e w istocie nie ma jednej, powszechnie akceptowanej definicji. Nasze rozwa˝ania rozpoczniemy od definicji nieco bardziej z∏o˝onej, tak aby zwróciç uwag´ na dalsze istotne elementy kierowania:

Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania dzia∏alnoÊci cz∏onków or-ganizacji oraz wykorzystania wszystkich jej zasobów dla osiàgnićia ustalonych celów (definicja wg Stonera i Wan-kela, „Kierowanie” PWE 1994).

Przez proces rozumiemy systematyczny sposób robie-nia czegoÊ. Kierowanie okreÊlamy jako proces dlatego, ˝e wszyscy kierownicy, bez wzgl´du na osobiste uzdolnieniai umiej´tnoÊci, podejmujà pewne wzajemnie powiàzane dzia∏ania dla osiàgnićia po˝àdanych celów.

1. Planowanie wskazuje, ˝e kierownicy z góry obmyÊlajà swoje cele i dzia∏ania. Dzia∏ania te sà zazwyczaj oparte na jakiejÊ metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu.

2. Organizowanie oznacza, ˝e kierownicy koordynujà ludzkiei materialne zasoby organizacji. EfektywnoÊç organizacji zale˝y od jej umiej´tnoÊci gospodarowania zasobami dla osiàgnićia celów. Jest oczywiste, ˝e im bardziej b´dziezintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym wi´ksze b´dà jej efekty. Cz´Êcià pracy kierownika jest osiàgnićie takiej koordynacji.

3. Przewodzenie okreÊla, w jaki sposób kierownicy kierujà podw∏adnymi i wp∏ywajà na nich, doprowadzajàc do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery u∏atwiajà podw∏adnym pe∏ne wyko-rzystanie ich mo˝liwoÊci.

4. Kontrolowanie oznacza, ˝e kierownicy starajà si´ zapewniç to, by organizacja zmierza∏a do swych celów. JeÊli jakaÊ cz´Êç organizacji podà˝a w z∏ym kierunku, kierownicy starajà si´ wykryç tego przyczyny i poprawiç sytuacj´.

Nasza definicja wskazuje te˝, ˝e kierownicy korzys-tajà z wszystkich zasobów organizacji - pieni´dzy, wyposa-˝enia, informacji, a nie jedynie ludzi - do osiàgnićia celów. Ludzie sà najwa˝niejszym zasobem ka˝dej orga-nizacji, lecz kierownicy ograniczaliby swoje osiàgnićia, gdyby nie korzystali tak˝e z innych dost´pnych zasobów organizacyjnych. Na przyk∏ad kierownik, który chce zwi´kszyç sprzeda˝ b´dzie nie tylko dà˝yç do motywowania akwi-zytorów, ale tak˝e powi´kszy nak∏ady na reklam´, wyko-rzystujàc w ten sposób zarówno ludzkie, jak i finansowezasoby do realizacji celu.

Nasza definicja stwierdza wreszcie, ˝e kierowanie wià˝e si´ z osiàganiem „ustalonych celów” organizacji. To oznacza, ˝e kierownicy dowolnej organizacji - uniwersytetu, izby skar-bowej, dru˝yny pi∏karskiej - chcà osiàgnàç konkretne wyniki.

Wyniki te sà oczywiÊcie w∏aÊciwe tylko danej organizacji. Jakkolwiek by by∏y ustalone cele danej organizacji, kie-

rowanie jest procesem, za pomocà którego sà one osiàgane. Robocza definicja okreÊla kierowników jako planistów, orga-

nizatorów, przywódców i kontrolerów.W rzeczywistoÊci, ka˝dy kierownik - od programowego kierow-nika klubu studenckiego do naczelnego dyrektora mi´dzynaro-dowego koncernu - odgrywa znacznie szerszy wachlarz ról po to, by poprowadziç organizacj´ do wykonywania ustalonych celów.

Kierownicy pracujà z ludêmi i przez ludzi. Pojćie „ludzie” obejmuje nie tylko podw∏adnych, lecz tak˝e innych kierowników w organizacji. Obejmuje te˝ klientów, odbiorców, dostawców, itp. Ci ludzie - i inni - dostarczajà towary i us∏ugi albo korzys-tajà z wyrobów i us∏ug organizacji. Kierownicy zatem pracujàz ka˝dym, na ka˝dym szczeblu, wewnàtrz lub na zewnàtrz swo-jej organizacji, co mo˝e przyczyniç si´ do osiàgnićia celów jednostki lub ca∏ej organizacji.

Ponadto kierownicy w ka˝dej organizacji wspó∏pracujà ze sobà dla ustalenia d∏ugoterminowych celów i zaplanowania sposobów ich realizacji, a tak˝e po to, by wzajemnie dostarczaç sobie dok∏adnych informacji, potrzebnych do wykonywania zadaƒ. Tak wić kierownicy stanowià kana∏y komunikacjiw organizacji.

Kierownicy sà odpowiedzialni i ponoszà odpowiedzialnoÊç. Kierownicy majà obowiàzek dopilnowania, by okreÊlone zadania by∏y skutecznie wykonywane. Zazwyczaj ocenia si´ ich na pod-stawie tego, jak zapewniajà realizacj´ tych zadaƒ. Kierownicy sà tak˝e odpowiedzialni za dzia∏ania ich podw∏adnych. Powodzenie lub niepowodzenie podw∏adnego jest bezpoÊrednim odbiciem powodzenia lub niepowodzenia kierownika. Wszyscy cz∏onkowie organizacji, tak˝e nie b´dàcy kierownika-mi, sà odpowiedzialni za swoje zadania. Ró˝nica polega na tym, ˝e kierownicy sà odpowiedzialni i ponoszà odpowiedzialnoÊç nie tylko za w∏asnà prac´, ale i za prac´ innych.

Od tego, jak kierownicy wype∏niajà swoje zadania, zale˝y skutecznoÊç realizacji celów organizacji i zaspokojenia przez nià potrzeb spo∏ecznych. JeÊli kierownicy nie wywiàzujà si´ do-brze ze swych zadaƒ, organizacja nie zdo∏a zrealizowaç celów.

Peter Drucker, jeden z najbardziej cenionych autorówz dziedziny zarzàdzania, argumentuje ˝e efektywnoÊçkierownika mo˝na oceniaç na podstawie dwóch poj´ç: sprawnoÊci i skutecznoÊci. W jego ujćiu sprawnoÊç oznacza „robienie rzeczy we w∏aÊciwy sposób”, a skutecznoÊç „robienie w∏aÊciwych rzeczy”.

SprawnoÊç, czyli umiej´tnoÊç w∏aÊciwego dzia∏ania, jest pojćiem zwiàzanym z nak∏adami i efektami. Sprawny kiero-wnik to taki, który osiàga wyniki, czyli efekty, wspó∏miernie do nak∏adów (pracy, materia∏ów, czasu) zu˝ytych na ich realizacj´. Kierownik, który potrafi zminimalizowaç koszty nak∏adów zu˝ytych na osiàgnićie celów, dzia∏a sprawnie.

SkutecznoÊç zaÊ, to umiej´tnoÊç wyboru w∏aÊciwych celów. Skuteczny kierownik to taki, który wybiera w∏aÊciwe rzeczy do zrobienia. Kierownik decydujàcy si´ produkowaç tylko du˝e samochody, gdy raptownie roÊnie popyt na ma∏e wozy, jest kie-rownikiem nieskutecznym. Jest nieskuteczny nawet wtedy, gdy du˝e samochody sà wytwarzane maksymalnie sprawnie. ˚aden stopieƒ sprawnoÊci nie zrównowa˝y tu braku skutecznoÊci.

OdpowiedzialnoÊç kierownictwa

4 BIULETYN JAKOÂCI

SYSTEMY ZARZÑDZANIA

Marek MuchaWiceprezes Zarzàdu

TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.Dyrektor Dzia∏u QMS

Dyrektor Jednostki CertyfikujàcejSenior Auditor TÜV CERT

Od kierownika wymaga si´, aby jego dzia∏alnoÊç by∏a zarazem sprawna i skuteczna. Chocia˝ sprawnoÊç jest wa˝na, podsta-wowe znaczenie ma skutecznoÊç.Wed∏ug Druckera skutecznoÊç jest kluczem do powodzenia organizacji. Z tego, ˝e kierownik powinien najlepiej wykorzys-taç okazje, wynika ˝e „Stosowne jest tu pytanie nie o to, jak prawid∏owo dzia∏aç, ale o to, jak znaleêç w∏aÊciwy przedmiot dzia∏ania i w jaki sposób koncentrowaç na nim zasoby i wysi∏-ki”(Drucker, „Skuteczne zarzàdzanie”).

Doskona∏oÊç w zarzàdzaniu opiera si´ nie tylko na nie-przerwanym osiàganiu zysków, ale tak˝e niezwykle skute-cznym reagowaniu na potrzeby klientów, stawianiu wyzwaƒ i jednoczesnym stwarzaniu satysfakcjonujàcej pracowników atmosferze pracy, efektywnie realizujàc zobowiàzania wobec spo∏eczeƒstwa i Êrodowiska.

Firmy doskona∏e w zarzàdzaniu nie tyle majà jakàÊ tajnà strategi´ lub szczególnà sytuacj´ rynkowà, ile po prostu bardzo dobrze spe∏niajà podstawowe zadania organizacyjne.

Peters i Waterman wyró˝nili osiem cech, charakteryzujà-cych styl zarzàdzania w doskona∏ych firmach:

1. Sk∏onnoÊç do dzia∏ania: raczej zrobiç coÊ - cokolwiek - ni˝ poddaç zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdaƒ.

2. Trzymanie si´ blisko klienta: poznanie jego preferencji i za-spokajanie ich.

3. Autonomia i przedsi´biorczoÊç: rozbicie koncernu na wiele ma∏ych filialnych przedsi´biorstw oraz zachćanie ich do samodzielnoÊci i konkurencyjnoÊci.

4. WydajnoÊç dzi´ki ludziom: wytworzenie u wszystkich pra-cowników ÊwiadomoÊci, ˝e ich mo˝liwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i ˝e b´dà mieli udzia∏ w korzyÊciach, wynikajàcych z sukcesu firmy.

5. BezpoÊredni kontakt, motywacja przez wartoÊci: nalegania, aby kierownicy trzymali si´ blisko podstawowej dzia∏alnoÊci firmy.

6. Trzymanie si´ swojej specjalnoÊci: pozostawanie w dziedzi-nie, na której firma zna si´ najlepiej.

7. Prosta struktura, nieliczny sztab: niewiele szczebli zarzàdza-nia, niewielu ludzi na wy˝szych szczeblach.

8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda: tworzenie klimatu,w którym oddaniu podstawowym wartoÊciom firmy towa-rzyszy tolerancja wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmujà te wartoÊci za swoje.

Cechy te uwypuklajà g∏ównà rol´ kierowników na wszyst-kich szczeblach, a zw∏aszcza na szczycie, odgrywanà przy tworzeniu skali wartoÊci i przyj´tych sposobów post´powania sprzyjajàcych doskona∏oÊci. Przy omawianiu znaczenia „kultury organizacyjnej”, Petersi Waterman przytaczajà takie przyk∏ady ÊciÊle przestrzeganych wartoÊci kierowniczych, jak szacunek dla jednostki w IBM, czy zaanga˝owanie si´ w poziom 99,5% zadowolenia klientów obowiàzujàcy w firmie Frito-Lay, stanowiàce klucz do suk-cesów poszczególnych przedsi´biorstw (analiza dotyczy rynku amerykaƒskiego).

JeÊli nawet Peters i Waterman nie odkryli uniwersalnej re-cepty na sukces, na którà kierownicy wcià˝ majà nadziej´, ich wytyczne majà sens dla wielu organizacji. Dà˝enie do rozpozna-wania firm, które wiele rzeczy robià w∏aÊciwie, i do uczenia si´ od nich jest wa˝nym i korzystnym bodêcem dla kierowników, starajàcych si´ stworzyç warunki osiàgnićia doskona∏oÊci we w∏asnych firmach.

W∏aÊciwe zarzàdzanie organizacjà stanowi podstawowe zadanie jej najwy˝szego kierownictwa. Jest ono realizo-wane przy udziale kierowników wszystkich szczebli, jednak

odpowiedzialnoÊç za efekty zarzàdzania spoczywa na najwy˝-szym kierownictwie.

Jak widzimy, proces zarzàdzania organizacjà nie jest prostyi wymaga profesjonalizmu od tych, którzy go realizujà.

Norma ISO 9001:2000 wychodzi naprzeciw tylu problemom i ustala standardy obejmujàce m.in. w/w zagadnienie.

W swoich rozwa˝aniach zajmiemy si´ jednym z aspektów normy, który jest nazwany: „OdpowiedzialnoÊç kierownictwa”.

Zgodnie z normà ISO 9000:2000 najwy˝sze kierownictwo jest to: osoba lub grupa osób, które na najwy˝szym szczeblu kierujà organizacjà i jà nadzorujà (p. 3.2.7).

Wed∏ug definicji zarzàdzania jakoÊcià to: skoordynowane dzia∏anie dotyczàce kierowania organizacjà i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoÊci.

Dzia∏ania z zakresu zarzàdzania obejmujà zazwyczaj:

• Ustanowienie polityki jakoÊci• Cele dotyczàce jakoÊci• Planowanie jakoÊci• Sterowanie jakoÊcià• Zapewnienie jakoÊci• Doskonalenie jakoÊci • I powinny byç, w celu zapewnienia skutecznoÊci SZJ, odpowiednie do wielkoÊci i struktury organizacji.

Wszelkie istotne dzia∏ania zwiàzane z jakoÊcià powinny byç nie tylko akceptowane, ale aktywnie wspierane przez najwy˝sze kierownictwo, bowiem jakoÊç zarzàdzania ma bezpoÊredni wp∏yw na sukcesy i niepowodzenia organizacji, a tym samymna wynik oceny pracy najwy˝szego kierownictwa.

Rola i zakres zaanga˝owania kierownictwa w zarzàdzanie jakoÊcià podlega∏y ewolucji w miar´ przywiàzywania coraz wi´kszej wagi do problemu jakoÊci w odniesieniu do procesów, wyrobów i us∏ug. Rzeczywista zmiana zaanga˝owania najwy˝szego kie-rownictwa w problemy jakoÊci nastàpi∏a w organizacjach, które zdecydowa∏y si´ na wdro˝enie systemu zapewnienia jakoÊci zgodnych z wymaganiami norm serii ISO 9000. Ju˝ pierwsze wydania norm ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 zawiera∏y, oprócz wymagaƒ okreÊlonych dla modelowych systemów zapewnienia jakoÊci, wymaganie, aby kierownictwoo najwy˝szych kompetencjach na szczeblu wykonawczym okreÊli∏o i udokumentowa∏o polityk´ oraz cele jakoÊci i swoje zobowiàzania dotyczàce jakoÊci. Polityka jakoÊci mia∏a korespondowaç z celami organiza-cyjnymi dostawcy oraz potrzebami i oczekiwaniami jego klientów. Do obowiàzków najwy˝szego kierownictwa wykonawczego nale˝a∏o regularne dokonywanie przeglàdu systemu jakoÊci w celu zapewnienia jego trwa∏ej przydatnoÊci i efektywnoÊciw spe∏nianiu wymagaƒ normy oraz ustanowionej politykii okreÊlonych w jej ramach celów jakoÊci.

W nowej normie ISO 9001:2000, okreÊlajàcej wymagania, jakie powinien spe∏niaç system zarzàdzania jakoÊcià - „wizja 2000”, odpowiedzialnoÊç kierownictwa zmieni∏a swój wymiar. W pewnym stopniu by∏o to wynikiem licznych krytycznych zarzutów, ˝e w normach z 1994 roku przypisano kierowni-ctwu rol´ minimalnà, a wymagania norm nie wychodzi∏y poza utrzymanie typowej roli kierownictwa i nie by∏y skierowanena doskonalenie.

Podczas nowelizacji tych norm nastawiono si´ wić przedewszystkim na przesunićie odpowiedzialnoÊci zwiàzanej z sys-temem zarzàdzania jakoÊcià z zapewnienia jakoÊci na zapew-nienie, aby:

• Uzyskaç zaufanie klienta i pe∏ne zrozumienie oraz spe∏nienie jego wymagaƒ• Planowaç dzia∏ania uwzgl´dniajàce realizacj´ celów na ka˝- dym szczeblu i poziomie organizacji

5BIULETYN JAKOÂCI


• Ustanowiç wewn´trznà komunikacj´ w organizacji• Informacje przep∏ywajàce w ramach systemu (tj. mi´dzy innymi dane, wyniki auditów wewn´trznych, wszelkie mie- rzalne informacje zwiàzane z klientem) by∏y wykorzystywa- ne do doskonalenia funkcjonowania organizacji.

Nowe wymagania dotyczàce odpowiedzialnoÊci najwy˝szego kierownictwa ukierunkowano na wykazanie i zapewnienie:

• zaanga˝owania w kreowaniu i utrzymywaniu ÊwiadomoÊci ludzi w organizacji, jak wa˝ne jest spe∏nienie wymagaƒ klienta (p. 5.1a)• prze∏o˝enia potrzeb i oczekiwaƒ klienta na wymagania pozwalajàce osiàgnàç zadowolenie klienta (p. 5.2)• spe∏nienia wymagaƒ ustawowych i przepisów oraz zapewnienie, aby ludzie w organizacji byli Êwiadomi znaczenia wywiàzywania si´ z realizacji tego wymagania (p. 5.1a)• odpowiednioÊci ustanowionej polityki jakoÊci organizacji tak, aby umo˝liwiç spe∏nienie wymagaƒ i ciàg∏e doskonalenie skutecznoÊci SZJ (p. 5.3.a, b)• poprzez polityk´ jakoÊci - stworzenie ram do ustanowienia i przeglàdu celów dotyczàcych jakoÊci (p. 5.3c)• przeglàdu polityki jakoÊci pod kàtem jej ciàg∏ej przydatnoÊci (p. 5.3e)• ustanowienia celów dotyczàcych jakoÊci dla odpowiednich funkcji i szczebli w organizacji (p.5.4.1)• celów dotyczàcych jakoÊci - mierzalnych i spójnych z poli- tykà jakoÊci (p.5.4.1)• ˝e planowanie jakoÊci obejmuje zagadnienia zwiàzane z procesami realizacji i dost´pnoÊcià odpowiednich zaso- bów (p. 5.4.2a)• ˝e zmiany w SZJ sà planowane, sà pod nadzorem i ˝e utrzymywana jest integralnoÊç systemu podczas wdra˝ania tych zmian (p. 5.4.2b)• ˝e organizacja ustanowi∏a, udokumentowa∏a, wdro˝y∏a i utrzymuje system zarzàdzania jakoÊcià spe∏niajàcy polityk´ jakoÊci, cele dotyczàce jakoÊci i wymagania klienta (p. 5.4.2a)• okreÊlenie i zakomunikowanie w ca∏ej organizacji, na wszystkich jej poziomach, jak przypisano odpowiedzialnoÊç i uprawnienia (p. 5.5.1)• okreÊlenie odpowiedzialnoÊci i uprawnieƒ przedstawiciela kierownictwa, w tym zadania upowszechnienia w ca∏ej organizacji ÊwiadomoÊci dotyczàcej wymagaƒ klienta (p. 5.5.2)• aby dane wejÊciowe do przeglàdu obejmowa∏y (p. 5.6.2):

- wyniki auditów- informacje zwrotne od klientów- analiz´ funkcjonowania procesów i zgodnoÊci wyrobu- status dzia∏aƒ zapobiegawczych i korygujàcych - analiz´ dzia∏aƒ podj´tych w nast´pstwie wczeÊniejszych przeglàdów zarzàdzania- informacje dotyczàce zmian(y)

• aby dane wyjÊciowe z przeglàdu obejmowa∏y zarówno decyzje, jak i dzia∏ania zwiàzane (p. 5.6.3) z:

- doskonaleniem skutecznoÊci SZJ i jego procesów- doskonaleniem wyrobu z uwzgl´dnieniem wymagaƒ klienta- potrzebami dotyczàcymi zasobów

Najwy˝sze kierownictwo, niezale˝nie od obowiàzku ustano-wienia polityki jakoÊci, jest zobowiàzane do zakomunikowania w organizacji, jak du˝e znaczenie dla systemu zarzàdzania jakoÊcià w organizacji ma spe∏nienie wymagaƒ klientów i prze-pisów prawnych. Spe∏nienie tego wymagania nie mo˝e byç przenoszone przez najwy˝sze kierownictwo na ni˝sze szczeble zarzàdzania.

Wymagania dotyczàce odpowiedzialnoÊci kierownictwa,

dotyczà zapewnienia, ˝e:• organizacja ustanowi i udokumentuje polityk´ jakoÊci• polityka jakoÊci jest odpowiednia do celów organizacji i wymagaƒ klienta• polityka jakoÊci jest rozpowszechniana w ca∏ej organizacji• dla personelu majàcego wp∏yw na system zarzàdza- nia jakoÊcià okreÊlono w sposób udokumentowany od- powiedzialnoÊç i uprawnienia• zagwarantowano odpowiednie zasoby na potrzeby SZJ• przeglàdy zarzàdzania przeprowadzane sà w zaplano- wanych odst´pach czasu i zapewniajà sta∏à przydatnoÊç, odpowiednioÊç i skutecznoÊç SZJ• utrzymywane sà zapisy z przeglàdu zarzàdzania

Najwy˝sze kierownictwo ponosi zatem odpowiedzialnoÊç za organizacj´ i ma uprawnienia do jej nadzorowania. Najwy˝sze kierownictwo przewodzi organizacji, kieruje jej wszelkimi do-brami i ludêmi w organizacji, podejmuje decyzje dotyczàce strategii, zasobów oraz decyzje marketingowe.

W zale˝noÊci od struktury i wielkoÊci organizacji, najwy˝-sze kierownictwo mogà stanowiç: prezes, wiceprezesi, dyrek-torzy, dyrektorzy generalni, kierownicy zespo∏ów i wydzia∏ów, itp. Postanowienia zawarte w ISO 9001:2000 rozszerzajà rol´ tego gremium w odniesieniu do systemu zarzàdzania jakoÊcià. I chocia˝ w normie wiele wymagaƒ skierowano do organizacji jako ca∏oÊci, to wiele z nich wymaga zaanga˝owania najwy˝szego kierownictwa w okreÊleniu metod i polityki zwià-zanej z realizacjà tych wymagaƒ. Niektóre z tych wymagaƒ obe-jmujà procedury majàce na celu uÊwiadomienie personelowi organizacji i ludziom zwiàzanym z organizacjà:

• znaczenia pozostawania w zgodnoÊci z system jakoÊci• znaczenia ich wk∏adu pracy w dzia∏alnoÊç zwiàzanà z ja- koÊcià• korzyÊci z doskonalenia w∏asnych, personalnych umie- j´tnoÊci i dzia∏ania w organizacji• prawdopodobnych konsekwencji, jakie b´dà musieli po- nieÊç, jeÊli odstàpià od realizowania procedur przewidzia- nych w ramach SZJ.

Podsumowujàc wymagania ISO 9001:2000 dotyczàce odpowiedzialnoÊci kierownictwa nale˝y jeszcze raz podkreÊliç, ˝e najwy˝sze kierownictwo ponosi pe∏nà i ca∏kowità odpo-wiedzialnoÊç za wszystkie aspekty okreÊlenia, udokumento-wania, zakomunikowania i ciàg∏ego doskonalenia polityki jakoÊci organizacji, a tak˝e jej spójnoÊci z celami dotyczàcymi jakoÊci i wymaganiami klientów organizacji. Takà samà odpowiedzialnoÊç ponosi w odniesieniu do zapew-nienia wystarczajàcych zasobów, które pozwolà na skuteczne wdro˝enie i utrzymywanie systemu zarzàdzania organizacji. Po-nadto kierownictwo powinno aktywnie uczestniczyç w bie˝àcym przeglàdzie funkcjonowania organizacji i podejmowaniu wszel-kich sposobnoÊci do doskonalenia, wprowadzania ewentualnych zmian w zwiàzku z obserwowanà zmianà warunków, w jakich organizacja dzia∏a. Powinno przeprowadzaç analizy procesówi wyrobów z punktu widzenia ich zgodnoÊci z wymaganiami klienta, ustaw i przepisów oraz Êledziç i przedstawiaç raporty dotyczàce zadowolenia klienta.

G∏ównym zadaniem przeglàdu zarzàdzania jest okreÊlanie kondycji systemu zarzàdzania jakoÊcià na podstawie ziden-tyfikowanych mo˝liwoÊci do doskonalenia i ustalanie dzia∏aƒ u∏atwiajàcych doskonalenie.Norma ISO 9001:2000 stwarza korzystne warunki do pro-wadzenia takich dzia∏aƒ, bowiem - oprócz okreÊlenia danych wejÊciowych i wyjÊciowych do przeglàdu zarzàdzania - okreÊla równie˝ wymagania dotyczàce przeglàdu funkcjonowaniai mo˝liwoÊci doskonalenia w powiàzaniu ze zmianami

6 BIULETYN JAKOÂCI


warunków w organizacji i rozpoznania wymagaƒ klienta oraz stopnia jego zadowolenia. To pozwala organizacji na przecho-dzenie do wy˝szego poziomu dojrza∏oÊci SZJ.

Podstawowym warunkiem skutecznego wdro˝enia i efek-tywnego funkcjonowania systemu zarzàdzania jakoÊcià w or-ganizacji jest aktywne uczestnictwo w tym procesie jej najwy˝-szego kierownictwa. Kierownictwo fi rmy powinno byç Êwia-dome zakresu zadaƒ i odpowiedzialnoÊci, jakie na siebie musi przyjàç, aby dostarczyç dowodów swojego zaanga˝owaniaw spe∏nienie wymagania normy w tym zakresie.

Niezmiernie wa˝nym problemem jest posiadanie w∏asnej wizji fi rmy i wyraênie okreÊlonych celów oraz umiej´tnoÊci myÊlenia strategicznego.

Wytyczenie kierunków na przysz∏oÊç to fundamentalne za-danie najwy˝szego kierownictwa.

Podstawowym warunkiem osiàgnićia sukcesu organiza-cji jest sprawne zarzàdzanie. Za sukces lub niepowodzenie przedsi´biorstwa pe∏nà odpowiedzialnoÊç ponosi jego kierow-nictwo. Nale˝y mieç ÊwiadomoÊç, ̋ e nie ma z∏ych przedsi´biorstw,sà tylko przedsi´biorstwa êle zarzàdzane. Dlatego tak du˝à rol´ w fi rmie spe∏nia postawa kierownictwa i jego zaanga˝owaniew proces doskonalenia, którego realizacj´ znacznie u∏atwia system zarzàdzania jakoÊcià.

Bez faktycznego zaanga˝owania si´ kierownictwa w prob-lemy zarzàdzania jakoÊcià nie jest mo˝liwe uzyskanie oczeki-wanych wyników. Dzia∏ania pozorne i powierzchowne prowadzà tylko do wzrostu kosztów.

Przy budowie systemu zarzàdzania jakoÊcià kierownictwopowinna cechowaç umiej´tnoÊç: optymalizacji metod pracy, w∏àczania pracowników w procesy decyzyjne, doskonaleniaprocesów, rozwijania ludzkich zdolnoÊci oraz nagradzania wysi∏ku zmierzajàcego w kierunku doskonalenia.

Kierownictwo fi rmy musi byç zaanga˝owane w proces kszta∏towania jakoÊci. Konieczna jest ÊwiadomoÊç i wiedza, ˝e w ostatecznym rozrachunku jakoÊç stanowi w przedsi´biorstwie strategi´ zysku.

Kierownictwo powinno zdawaç sobie spraw´, ˝e uÊwia-domiona i umotywowana, màdra za∏oga to klucz do wzrostu efektywnoÊci fi rmy i wa˝ny czynnik sukcesu rynkowego.

Orientacja na klientaZadaniem najwy˝szego kierownictwa jest zapewnienie, aby wy-magania klienta zosta∏y okreÊlone i spe∏nione w celu zwi´kszenia zadowolenia klienta.Zadowolenie klienta prowadzi do powstania zjawiska zwanego lojalnoÊcià, którego konsekwencjà jest sk∏onnoÊç klienta do ponownych zakupów w tej fi rmie.W zwiàzku z tym zwi´kszanie zadowolenia klienta powoduje wzrost wielkoÊci sprzeda˝y i tym samym wzrost dochodów oraz udzia∏u w rynku. Orientacja na klienta jest bardzo wa˝na dla wszystkich przedsi´biorstw, niezale˝nie od sektora, w którym dzia∏ajà. Nale˝y podkreÊliç, ˝e utrzymanie klienta kosztuje zna-cznie mniej ni˝ pozyskanie nowego.

OkreÊlenie wymagaƒ klientaPosiadanie sta∏ych klientów pozwala równie˝ lepiej poznaç ich potrzeby i oczekiwania. Dzi´ki temu mo˝na znacznie uproÊciç procedury okreÊlania i przeglàdu wymagaƒ klienta. Orientacja na klienta powinna byç realizowana przez:

• prowadzenie badaƒ marketingowych, majàcych na celu okreÊlenia obecnych i przysz∏ych potrzeb i oczekiwaƒ klientów• ustanowienie komunikacji z klientami• uÊwiadamianie pracownikom znaczenia spe∏nienia wyma- gaƒ i zwi´kszenia zadowolenia klientów dla przysz∏oÊci fi rmy• zapewnienia spójnoÊci celów dotyczàcych jakoÊci z potrzebami i oczekiwaniami klientów

• komunikowanie wewnàtrz fi rmy potrzeb i oczekiwaƒ klientów• uÊwiadamianie pracownikom znaczenia ich dzia∏aƒ dla spe∏- nienia wymagaƒ i zwi´kszenia zadowolenia klientów• wdra˝anie nowych wyrobów dostosowanych do potrzeb i oczekiwaƒ klientów• ustalenie i przeglàd wymagaƒ klientów przed przyjćiem zamówienia do realizacji• spe∏nienia wymagaƒ prawnych, przepisów i dokumentów normatywnych dotyczàcych jakoÊci oraz bezpieczeƒstwa u˝ytkowania wyrobów• pomiar zadowolenia klientów

Orientacja na klienta powinna byç realizowana w sposób za-pewniajàcy wywa˝one podejÊcie mi´dzy zadowoleniem klienta a zadowoleniem stron zainteresowanych (w∏aÊcicieli, pracow-ników, dostawców, spo∏ecznoÊci lokalnej, itp.).

Jest szczególnie wa˝ne, aby najwy˝sze kierownictwo fi rmy zapewni∏o pracownikom dost´p do wymagaƒ ustawowych, przepisów i dokumentów normatywnych dotyczàcych wyro-bów, procesów i dzia∏aƒ fi rmy.

DokumentacjaWymaganiami szczegó∏owymi dotyczàcymi SZJ sà wymaga-nia zwiàzane z dokumentacjà. Norma pozostawia dowolnoÊç co do zakresu dokumentacji. Mo˝e on bowiem byç ró˝nyw poszczególnych organizacjach, w zale˝noÊci od wielkoÊci, rodzaju, z∏o˝onoÊci i kompetencji personelu. Wymaganiem jest, niezale˝nie od tych uwarunkowaƒ, aby dokumentacja SZJ obejmowa∏a:

- deklaracje polityki jakoÊci i celów dotyczàcych jakoÊci, przedstawione w sposób udokumentowany, - ksi´g´ jakoÊci,- procedury wymagane postanowieniami normy ISO 9001:2000, przedstawione w sposób udokumentowany,- dokumenty, które sà potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego przebiegu i nadzorowania procesów,- zapisy, przy czym powinny one, po ich ustanowieniu i utrzymywaniu, dostarczaç dowodów zgodnoÊci z wymaganiami oraz dowodów skutecznoÊci dzia∏ania SZJ.

Niezale˝nie od podanych wymagaƒ dotyczàcych zawartoÊci i post´powania z dokumentacjà, mo˝e ona mieç dowolnà form´ lub dowolny rodzaj noÊnika, odpowiedni dla danej organizacji. W przypadku stosowania coraz bardziej popularnego noÊnika elektronicznego nale˝y wziàç pod uwag´ wiele uwarunkowaƒ, w tym mi´dzy innymi zapewnienie, aby:

- dost´p do odpowiednich informacji mia∏ tylko upowa˝- niony personel,- dost´p i zmiany mo˝na by∏o w sposób prosty mody- fi kowaç i nadzorowaç, dystrybucja informacji nast´powa∏a bez zw∏oki, pod odpowiednim nadzorem i z mo˝- liwoÊcià dublowania jej za pomocà wydruków,- wycofanie dokumentów uniewa˝nionych nast´powa∏o prosto, szybko i skutecznie.

Równie˝ w dokumentacji mo˝na podawaç terminy i defi nicje na u˝ytek wdra˝anego SZJ pod warunkiem, ˝e sà one zgodnez ogólnà terminologià ustalonà w ISO 9000:2000.

Na potrzeby SZJ organizacja mo˝e tak˝e opracowywaç inne dokumenty. Bardzo cz´sto stosowane sà instrukcje robocze, czyli szczegó∏owe okreÊlenie sposobu wykonywania zapisa-nych dzia∏aƒ. Instrukcje pracy mogà mieç form´ udokumen-towanà lub nie. Mogà to byç na przyk∏ad szczegó∏owe opisy, wykresy, diagramy, szablony, modele, specyfi kacje, instrukcje obs∏ugi wyposa˝enia, obrazki, fi lmy wideo, listy pytaƒ kontrol-nych i inne, jak te˝ wszelkie kombinacje wymienionych form.

7BIULETYN JAKOÂCI


W instrukcjach pracy zawarte sà zazwyczaj opisy rodzajówstosowanych materia∏ów, wyposa˝enia, cz´sto sà te˝ w nich podawane kryteria przyjćia.

Innym rodzajem sà formularze stosowane do wpisywania danych, wymaganych w systemie zarzàdzania jakoÊcià. Formu-larze stajà si´ zapisem w rozumieniu SZJ dopiero wówczas, gdy dane zostanà w nich umieszczone.

Typowy uk∏ad dokumentacji systemu zarzàdzania jakoÊcià zale˝y zazwyczaj od procesów w organizacji lub od struktury przyj´tego systemu jakoÊci, cz´sto od obu tych elementów razem. Najwa˝niejsze jest, aby dokumentacja systemu zarzà-dzania jakoÊcià spe∏nia∏a swojà rol´. Zaleca si´ przy tym(ISO 9004:2000), aby rodzaj i zakres dokumentacji wynika∏ równie˝ ze spe∏nienia wymagaƒ zawartych w umowach, przepisach, ustawach, uwzgl´dnia∏ wymagania nie tylko klienta, ale równie˝ innych stron zainteresowanych. Z tego powodu organizacja cz´sto uwzgl´dnia mi´dzynarodowe, regionalne lub krajowe normy sektorowe, informacje o potrzebachi oczekiwaniach stron zainteresowanych, ró˝ne êród∏a informacji zewn´trznej, istotne dla podnoszenia kompetencji organizacji.

Struktur´ dokumentacji SZJ mo˝na opisaç hierarchicznie. Taka struktura sprzyja rozpowszechnianiu, utrzymaniu i przede wszystkim zrozumieniu dokumentacji w organizacji.

Ksi´ga jakoÊciPoziom A

Procedury systemu jakoÊciPoziom B

Instrukcje pracy i inne dokumenty SZJPoziom C

Przyk∏ad hierarchicznego modelu dokumentacji SZJ

Liczba poziomów powinna byç dostosowana do specyfiki organizacji. Odpowiednio do poziomu zmienia si´ zawartoÊç dokumentów:

Poziom A: W ksi´dze jakoÊci opisywany jest system zarzà-dzania jakoÊcià odpowiednio do ustalonej polityki jakoÊciw organizacji i celów dotyczàcych jakoÊci.

Poziom B: W procedurach opisywane sà wzajemnie po-wiàzane procesy i dzia∏ania wymagane przy wdra˝aniu systemu zarzàdzania jakoÊcià.

Poziom C: Sà to dokumenty SZJ okreÊlajàce szczegó∏owo wykonywane prace.

Zazwyczaj dokumentacja systemu zarzàdzania jakoÊcià obejmuje, oprócz wymaganych dokumentów, nast´pujàce:

- instrukcje pracy,- specyfikacje,- dokumenty zewn´trzne,- formularze.

Polityka jakoÊci i cele dotyczàce jakoÊciPolityka jakoÊci i cele dotyczàce jakoÊci powinny byç, zgodniez wymaganiami ISO 9001:2000, udokumentowane. Mogàto byç niezale˝ne dokumenty, ale te˝ mogà byç udokumentowanew ramach ksi´gi jakoÊci. Polityka jakoÊci organizacji zazwy-czaj zawiera zobowiàzanie do spe∏nienia wymagaƒ i ciàg∏ego doskonalenia skutecznoÊci systemu zarzàdzania jakoÊcià.Cele dotyczàce jakoÊci uj´te w polityce jakoÊci sà to zade-klarowane zamierzenia dotyczàce jakoÊci. Gdy zamierzenia zostanà uj´te w sposób iloÊciowy stajà si´ celami mierzal-nymi.

Polityka jakoÊci Polityka jakoÊci jest najwy˝szym rangà dokumentem w hierar-chii dokumentów systemu zarzàdzania jakoÊcià, stanowiàcym zasadnicze odniesienie dla wszystkich dzia∏aƒ podejmowanych w ramach systemu.

Do ustanowienia polityki zobowiàzane jest najwy˝sze kierow-

nictwo organizacji. Sformu∏owania podane w polityce okreÊlajà cele strategiczne dzia∏alnoÊci organizacji, zwykle wywodzàce si´z wczeÊniej ustalonej misji i wizji firmy.

Polityka jakoÊci nawiàzuje zatem do g∏ównych celów ist-nienia organizacji. Istotnà cechà poprawnie opracowanej polityki jest jej deklaratywnoÊç, ukierunkowana na spe∏nienie wymagaƒ klientów i ciàg∏e doskonalenie skutecznoÊci systemu zarzàdzania jakoÊcià.

Cele okreÊlone w polityce jakoÊci powinny stwarzaç ramy dla ustanowienia i przeglàdu, pochodnych wzgl´dem nich, mie-rzalnych celów dotyczàcych jakoÊci.

Z politykà jakoÊci nale˝y zapoznaç wszystkich pracowników firmy w sposób przyj´ty w danej organizacji. Mo˝e si´ to od-byç przez: wywieszenie na tablicach informacyjnych, okólniki, spotkania informacyjne, przekazanie tekstu polityki ka˝demu pracownikowi.

Dobrze opracowana polityka firmy powinna w zwi´z∏yi zrozumia∏y sposób deklarowaç cele odnoszàce si´ do spe∏-nienia wymagaƒ klientów oraz dzia∏aƒ na rzecz podnoszenia jakoÊci wyrobów i us∏ug.

Tekst polityki jakoÊci nie powinien byç zbyt obszerny, aby móg∏ byç ∏atwo zapami´tany przez pracowników.

Nale˝y pami´taç, ˝e tekst polityki jakoÊci zamieszczony w ksi´dze jakoÊci powinien byç podpisany przez t´ osob´z najwy˝szego kierownictwa, która zatwierdzi∏a orygina∏.

AktualnoÊç przyj´tej polityki jest przedmiotem przeglàdów dokonywanych przez najwy˝sze kierownictwo firmy.

Brak realizacji celów zawartych w polityce oznacza niefunk-cjonowanie systemu zarzàdzania jakoÊcià w organizacji.

Przyk∏adowa polityka jakoÊci

Logo firmy

POLITYKA JAKOÂCI(nazwa organizacji)

Naszym celemjest ukierunkowanie dzia∏aƒ

zwiàzanych z jakoÊcià wyrobów na spe∏nianie potrzeb i oczekiwaƒ Klientów.

Zadowolenie Klientówstanowi miar´ jakoÊci naszych wyrobów.

Podejmowanie dzia∏aƒ na rzecz poprawy jakoÊci ma dla nas znaczenie priorytetowe i wszyscy

jesteÊmy w nie zaanga˝owani.

Osiàganie planowanych wyników jakoÊciowych realizujemy przez wdro˝enie

oraz ciàg∏e doskonalenie systemu zarzàdzania jakoÊcià zgodnego z normà ISO 9001: 2000

Prezes Zarzàdu - Dyrektor Generalny

(Podpis)MiejscowoÊç, data

Ksi´ga jakoÊci

Wymaganiem jest, aby ka˝da organizacja ustanowi∏a i utrzy-mywa∏a ksi´g´ jakoÊci. Ksi´gi jakoÊci ró˝nych organizacji mogà mieç ró˝nà struktur´, form´, zawartoÊç i przyj´tà metod´ prezentacji. Organizacja, w zale˝noÊci od wielkoÊci i z∏o˝onoÊci mo˝e mieç jednà ksi´g´, lub kilka, jak na przyk∏ad korporacje mi´dzynarodowe, które mogà mieç ich kilka, na poziomie mi´dzynarodowym, regionalnym lub krajowym. W ksi´dze ja-koÊci zazwyczaj zawierane sà ró˝ne informacje, takie jak nazwa organizacji, lokalizacja, rodzaj prowadzonego przedsi´wzićia, historia, wielkoÊç itp. Niemniej, zgodnie z wymaganiamiISO 9001:2000, ka˝da organizacja powinna okreÊliç:

- zakres SZJ wraz ze szczegó∏ami dotyczàcymi wy∏àczeƒ

8 BIULETYN JAKOÂCI


i z podaniem uzasadnieƒ do tych wy∏àczeƒ,- udokumentowane procedury ustanowione dla SZJ lub powo∏ania na te procedury,- opis wzajemnych oddzia∏ywaƒ procesów SZJ.

Udokumentowane proceduryZgodnie z zapisami w ISO 9001:2000 wymaganiem jest, aby organizacja mia∏a udokumentowane procedury:

- nadzorowania dokumentów,- nadzorowania zapisów,- auditu wewn´trznego,- nadzorowania niezgodnoÊci,- dzia∏aƒ korygujàcych,- dzia∏aƒ zapobiegawczych.

Wymagane sà wić od organizacji ustanowienia tych szeÊciu procedur z tym, ˝e ostatnie dwie mo˝na ∏àczyç w jednà procedur´, tak ˝e w szczególnych przypadkach organizacje mogà spe∏niaç kryterium pićiu procedur. OczywiÊcie, je˝eli organizacja uwa˝a, ˝e w jej przypadku nale˝y ustanowiç i udo-kumentowaç jeszcze inne procedury, mo˝e to zrobiç.

Instrukcje roboczeInstrukcje robocze równie˝ majà swoje nazwy i oznaczenia identyfikacyjne. Sà opracowywane we wszystkich przypad-kach, gdy ich brak móg∏by niekorzystnie wp∏ynàç na wykony-wanie pracy. Ich forma, struktura i poziom uszczegó∏owienia zale˝y od potrzeb organizacji, ale te˝ w znacznej mierze od poziomu i wyszkolenia jej personelu, przeprowadzonych szkoleƒ, z∏o˝onoÊci zadania. Zazwyczaj w instrukcji podane sà powo∏ania na odpowiednie procedury.

FormularzeOpracowuje si´ je i utrzymuje w celu zapisywania danych, za pomocà których mo˝na wykazaç zgodnoÊç z wymaganiami SZJ wed∏ug wdra˝anej normy.

Przedstawiciel kierownictwaZgodnie z wymaganiami normy ISO 9001:200 najwy˝szekierownictwo firmy powinno wyznaczyç cz∏onka kierownictwa, który ma odpowiedzialnoÊç i uprawnienia w zakresie:

• zapewnienia, ˝e procesy potrzebne w systemie zarzàdzania jakoÊcià sà ustanowione, wdro˝one i utrzymywane• przedstawienia najwy˝szemu kierownictwu sprawozdaƒ dotyczàcych funkcjonowania systemu zarzàdzania jakoÊcià i wszelkich potrzeb zwiàzanych z doskonaleniem• zapewnienia upowszechnienia w ca∏ej organizacji Êwiado- moÊci dotyczàcej wymagaƒ klienta

W praktyce w wielu przedsi´biorstwach (zw∏aszcza wi´k-szych) z wdro˝onym systemem zarzàdzania jakoÊcià, powo-∏ywany jest pe∏nomocnik ds. jakoÊci, który b´dàc wyposa˝ony w niezb´dne uprawnienia i ÊciÊle wspó∏pracujàc z najwy˝szym kierownictwem firmy - nadzoruje bezpoÊrednio funkcjono-wanie systemu.

Pe∏nomocnik ds. jakoÊci organizuje prac´ auditorów wewn´trznych, planuje audity oraz akceptuje podejmowane dzia∏ania korygujàce, co pozwala mu na bie˝àce rozpoznanie skutecznoÊci i efektywnoÊci przebiegu procesów zwiàzanych z jakoÊcià. Zebrane przez pe∏nomocnika ds. jakoÊci dane stanowià istotny element danych wejÊciowych do przeglàdu funkcjonowania systemu, przeprowadzanego przez najwy˝sze kierownictwo.

Przeglàd zarzàdzania Przeglàd systemu zarzàdzania jakoÊcià dokonywany jest zgodnie z wymaganiem normy przez najwy˝sze kierownictwo organizacji w ustalonych odst´pach czasu.

W praktyce wspominany przeglàd przeprowadza si´ przy-

najmniej raz do roku.Nale˝y zaznaczyç, ˝e przeglàdy te mogà byç przeprowa-

dzane cz´Êciej, przed up∏ywem roku, jeÊli na przyk∏ad wpro-wadza si´ do systemu istotne zamierzone zmiany lub te˝ zaobserwowano niepokojàce, niepo˝àdane zjawiska zwiàzanez funkcjonowaniem procesów.

W takich przypadkach wczeÊniejsze przeprowadzenie przeglàdu pozwala zweryfikowaç cele i zadania oraz wprowa-dziç w∏aÊciwe dzia∏ania dla poprawy funkcjonowania systemu, w taki sposób, aby móg∏ byç on skuteczny i adekwatny w od-niesieniu do prowadzonych dzia∏aƒ jakoÊciowych.

W trakcie przeglàdu dokonuje si´:

• analizy danych dotyczàcych funkcjonowania procesów okreÊlonych w systemie zarzàdzania jakoÊcià• oceny stopnia osiàgania ustanowionych celów dla wszystkich szczebli zarzàdzania• oceny aktualnoÊci polityki jakoÊci• oceny przydatnoÊci systemu w zarzàdzaniu organizacjà, jego skutecznoÊci i efektywnoÊci• weryfikacji celów i ustanowienia innych celów• wytycznych na potrzeby doskonalenia systemu

Przebieg przeglàdu zarzàdzania jest protoko∏owany i prze-chowywany jako zapis zgodnie z procedurà Nadzorowanie zapisów.

Ustalenia z ostatniego przeglàdu stanowià wa˝ne danewejÊciowe dla przeglàdu nast´pnego.

9BIULETYN JAKOÂCI


Tomasz CzampielKierownik Sekcji ISO 14001

Auditor TÜV CERTTÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

[email protected]

ISO 14001:2004 - praktyczne wykorzystanieSystemu Zarzàdzania Ârodowiskowego

Wraz z wejÊciem Polski w struktury Unii Europejskiej,a tym samym zachodzàcymi zmianami w gospodarce naszego kraju i obowiàzujàcym prawodawstwie, obserwuje si´ wzrost zainteresowania ze strony przedsi´biorstw posiadaniem sys-temu kontroli i zarzàdzania oddzia∏ywaniem na Êrodowisko naturalne.

Posiadanie takiego systemu staje si´ powoli standardem dla przedsi´biorstw, które chcà prezentowaç poziom europejski,a przede wszystkim rozszerzaç zakres wspó∏pracy gospodar-czej i skutecznie konkurowaç nie tylko na rynku polskim, alew miar´ mo˝liwoÊci i zapotrzebowania na ca∏ym rynku europej-skim oraz mi´dzynarodowym.

ÂwiadomoÊç tego faktu szybko wzrasta, dlatego te˝ roÊnie liczba tych przedsi´biorstw, które budujà tzw „zielony wize-runek” swojej firmy poprzez wdro˝enie systemu zarzàdzania Êrodowiskiem naturalnym.

O ile koniecznoÊç posiadania w nowoczesnym przedsi´-biorstwie certyfikowanego systemu zarzàdzania jakoÊciàwed∏ug wymagaƒ normy ISO 9001:2000 sta∏a si´ w∏aÊciwesprawà bezdyskusyjnà, o tyle wdro˝enie i certyfikacja sys-temu zarzàdzania Êrodowiskowego wed∏ug wymagaƒ normyISO 14001:2004 traktowane sà cz´sto jeszcze jako tak zwane„z∏o konieczne”.

Dzieje si´ tak dlatego, poniewa˝ bardzo cz´sto przedsi´-biorstwa decydujà si´ na wdro˝enie i certyfikacj´ systemu zarzàdzania Êrodowiskowego na skutek wymogu narzuconego odgórnie przez ich klientów (równie˝ tych potencjalnych) lub dla dotrzymania kroku konkurencji, która taki certyfikowany system ju˝ posiada.

Nale˝y jednak zadaç sobie w tym miejscu podstawowe pytanie: skoro jako przedsi´biorstwo zostaliÊmy zobligowani do wdro˝enia i certyfikacji systemu zarzàdzania Êrodowiskowego, to czy mo˝emy coÊ zwrotnie z systemu otrzymaç? OczywiÊcie, oprócz standardowego zawieszenia na Êcianie certyfikatu.

Okazuje si´ bowiem, ˝e po dok∏adnym przeanalizowaniu wymagaƒ normy ISO 14001, która ustala kryteria poprawnie funkcjonujàcego systemu, staje si´ jasne, ˝e system zarzà-dzania Êrodowiskowego stanowi integralnà cz´Êç systemu zarzàdzania ca∏ym przedsi´biorstwem, elementy tego systemu sà spójne z ca∏à strategià rozwoju firmy, a wi´kszoÊç ze- stawianych wymagaƒ ma bezpoÊrednie prze∏o˝enie na stron´ finansowà przedsi´biorstwa oraz jego sytuacj´ prawnà.

Z jednej strony poprawnie zarzàdzany system obliguje nas do podjćia dzia∏aƒ majàcych na celu optymalne wykorzy-stanie surowców do produkcji, zmniejszenie zu˝ycia surowców energetycznych, redukcj´ iloÊci wytwarzanych odpadów, czy zwi´kszenie efektywnoÊci procesów produkcyjnych i posia-danej infrastruktury.

Efektem tego jest szeroko rozumiana ochrona Êrodowi-ska, ale równoczeÊnie zmniejszenie kosztów dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa.

Z drugiej strony, przedsi´biorstwo zyskuje pewnoÊç dotrzy-mywania wymogów prawnych oraz ograniczenie ryzyka wys-tàpienia zagro˝eƒ Êrodowiskowych, wynikajàce z systemowego nadzoru nad ich przestrzeganiem.

Daje to du˝à wiarygodnoÊç przedsi´biorstwa wobec insty-tucji ubezpieczeniowych, banków udzielajàcych kredyty i insty-tucji, które mogà anga˝owaç si´ w proces inwestycyjny

przedsi´biorstwa, a tak˝e pozwala na uniknićie potencjalnych kar pieni´˝nych i strat finansowych zwiàzanych z ∏amaniem przepisów prawnych i usuwaniem skutków katastrof ekologi-cznych.

Aby powy˝sze korzyÊci finansowe lub wiarygodnoÊç prawna mog∏y zostaç osiàgni´te, niezb´dne jest w∏aÊciwe zrozumienie praktycznych zasad systemu zarzàdzania Êrodo-wiskowego. Niestety bardzo cz´sto dzieje si´ tak, ˝e przed-si´biorstwo przyst´puje do procesu wdra˝ania systemu zarzàdzania Êrodowiskowego, nie majàc praktycznie pojćia o zasadach poprawnego prowadzenia systemu, czy nawet wymaganiach normy ISO 14001. Cz´sto obowiàzek wdro˝enia i prowadzenia systemu zrzucony jest na pojedyncze osobyw przedsi´biorstwie, bez pomocy oraz zaanga˝owania ze strony kierownictwa i pozosta∏ych pracowników przedsi´biorstwa.

Jest to o tyle zadziwiajàce, ˝e koszty wdro˝enia, a nast´pnie certyfikacji i utrzymania systemu zarzàdzania Êrodowiskowego sà niebagatelne. Ponoszenie tych kosztów, bez za∏o˝enia, ̋ e po-prawne prowadzenie systemu pozwoli na ich cz´Êciowy zwrot mo˝na by okreÊliç rozrzutnoÊcià.

Dlatego tak wa˝ny jest wybór firmy konsultingowej, pomagajàcej wdro˝yç system w przedsi´biorstwie. To w∏a-Ênie rolà konsultanta jest uÊwiadomienie przedsi´biorstwu praktycznych stron wdra˝anego systemu, mo˝liwoÊci jakieon za sobà niesie, a tak˝e wyeliminowanie panujàcego b∏´dnego przeÊwiadczenia, ze system zarzàdzania to tylko niepotrzebne pomna˝anie dokumentacji.

Równie strategicznà decyzjà jest wybór jednostki certy-fikujàcej, a nast´pnie kontrolujàcej funkcjonowanie systemuzarzàdzania Êrodowiskowego.

Rola jednostki certyfikujàcej nie powinna sprowadzaç si´jedynie do przeprowadzania auditu i szukania niezgodnoÊcisystemowych. Audytorzy powinni rzetelnie oceniaç funcjo-nowanie poszczególnych elementów systemu i wspó∏pra-cowaç z przedsi´biorstwem w jego ciàg∏ym doskonaleniui osiàganiu korzyÊci z jego posiadania.

Otrzymanie certyfikatu systemu zarzàdzania Êrodowis-kowego wed∏ug wymagaƒ normy ISO 14001 powinno byç tylko dope∏nieniem przytoczonych praktycznych korzyÊciz posiadania systemu. Obserwowane czasami odwrócenie sytuacji, spowodowane b∏´dnym podejÊciem przedsi´biorstwa do systemu lub nieprofesjonalnym post´powaniem jednostki certyfikujàcej powoduje, ˝e fakt posiadania certyfikatu traci znacznie na wartoÊci, a sam certyfikat staje si´ bezu˝ytecznym papierem, kupionym za niema∏e pieniàdze.

10 BIULETYN JAKOÂCI


Zbigniew Oczad∏yKierownik Sekcji HACCP TÜV Rheinland Polska Sp. z [email protected]

11BIULETYN JAKOÂCI

Bezpieczeƒstwo w transporcie ˝ywnoÊci

„Bezpieczeƒstwo ˝ywnoÊci to wspólna odpowiedzialnoÊç,to zapewnienie do∏o˝enia wspólnych staraƒ ka˝dego ogniwaz ∏aƒcucha ˝ywnoÊciowego.” - Dorote Jespersen cz∏onek grupy opracowujàcej Norm´ ISO 22000

Sektor spo˝ywczy znajduje si´ pod szczególnà ochronài jest regulowany przez szereg aktów prawnych zawierajàcych wskazówki dotyczàce zachowania bezpieczeƒstwa ˝ywnoÊci. Ka˝de niedopatrzenie w tym obszarze pociàga za sobà ogrom konsekwencji. Jedno s∏abe ogniwo ∏aƒcucha mo˝e spowo-dowaç, ˝e dostarczony produkt stanie si´ niebezpieczny, a jego spo˝ycie spowoduje powa˝ne skutki zdrowotne. Dodatkowo, poza skutkami zwiàzanymi ze zdrowiem, nale˝y wziàç pod uwag´ koszty ekonomiczne zwiàzane z kosztami opieki me-dycznej, nieobecnoÊcià w pracy, wyp∏atà ubezpieczenia oraz nale˝nego odszkodowania. Bardzo istotne znaczenie ma tu równie˝ fakt, i˝ w dzisiejszych czasach dostarczanie ˝ywnoÊci konsumentom ∏àczy ró˝ne typy organizacji (producentów pasz, rolników, producentów artyku∏ów spo˝ywczych, firmy zajmu-jàce si´ produkcjà opakowaƒ, magazynowaniem, transportem, dystrybucjà) pochodzàce z ró˝nych krajów Êwiata. Dlatego te˝ kwestie zwiàzane z bezpieczeƒstwem i jakoÊcià ˝ywnoÊciw transporcie majà charakter mi´dzynarodowy.

W Polsce organizacje zajmujàce si´ transportem artyku∏ów spo˝ywczych oraz innych sk∏adników ˝ywnoÊci muszà dos-tosowaç si´ do szeregu rygorystycznych wymogów. G∏ównà podstaw´ prawnà stanowi ustawa o warunkach zdrowotnych ˝ywnoÊci i ˝ywienia. Ustawa dotyczy wszystkich orga-nizacji, które zwiàzane sà z produkcjà i obs∏ugà artyku∏ów spo˝ywczych. Dodatkowo, szczegó∏owe wytyczne odnoszàce si´ do transportu ˝ywnoÊci zawarte sà w rozporzàdzeniuw sprawie wymagaƒ sanitarnych dotyczàcych Êrodków trans-portu ˝ywnoÊci, substancji pomagajàcych w przetwarzaniu, dozwolonych substancji dodatkowych oraz innych sk∏adników ˝ywnoÊci.

W myÊl rozporzàdzenia, artyku∏y spo˝ywcze powinny byç przewo˝one specjalistycznymi Êrodkami transportu, których kon-strukcja i wyposa˝enie dopasowane sà do rodzaju przewo˝onego ∏adunku. W rozporzàdzeniu zawarte sà wytyczne dotyczàce warunków i sposobu transportu ˝ywnoÊci, warunki utrzymania Êrodków transportu, sposób przygotowania Êrodka transportu do przewozu okreÊlonego typu artyku∏ów spo˝ywczych, warunków za∏adunku czy sposobu opakowania. Regulacje nawiàzujà równie˝ do sposobu obs∏ugi artyku∏ów ∏atwo psujàcych si´, g∏´boko mro˝onych, które wymagajà odpowiedniej tempe-ratury do przechowywania i przewo˝enia. Wytyczne w tym zakresie okreÊla dyrektywa 92/1/EWG w sprawie monitorowania temperatur w Êrodkach transportu podczas magazynowania oraz sk∏adowania g∏´boko mro˝onych Êrodków spo˝ywczych przeznaczonych do spo˝ycia przez ludzi. Dyrektywa dotyczy paƒstw cz∏onkowskich Unii Europejskiej.

Poza przestrzeganiem regulacji prawnych, niezmiernie wa˝ne jest stosowanie si´ do najwy˝szych mi´dzynarodowych standardów. Obecnie najwa˝niejszym standardem dotyczà-cym transportu ˝ywnoÊci jest HACCP (Hazard Analysis andCritical Control Points) wraz z zasadami GMP (Good Manufacture Practise) i GHP (Good Hygiene Practise).Jednak w odpowiedzi na rosnàce wymagania klientów, we wrzeÊniu ubieg∏ego roku, zosta∏a opublikowana nowa

Mi´dzynarodowa Norma JakoÊci: ISO 22000:2005 - Systemzarzàdzania bezpieczeƒstwem ˝ywnoÊci - Wymagania dla orga-nizacji w ca∏ym ∏aƒcuchu ˝ywnoÊciowym (ang. Food safetymanagement systems - Requirements for organizationsthroughout the food chain). Struktura normy ISO 22000 umo˝liwia ∏atwiejsze zintegrowanie systemu z Systemem Zarzàdzania JakoÊciàISO 9001 i Systemem Zarzàdzania Ârodowiskowego ISO 14001.

Norma ∏àczy ze sobà zasady systemu HACCP z wyty-cznymi opracowanymi przez Komisj´ Codex Alimentarius. System pozwala na okreÊlenie etapów, w których istnieje du˝e ryzyko wystàpienia zagro˝eƒ dla ˝ywnoÊci. Nadzór nad zidenty-fikowanymi zagro˝eniami prowadzony jest zgodnie z opisanymii zatwierdzonymi zasadami.

Norma ISO 22000, choç szczególnie skierowana jest do producentów artyku∏ów spo˝ywczych, odnosi si´ do wszystkich typów organizacji uczestniczàcych w ∏aƒcuchu ˝ywnoÊciowym.

„Zagro˝enie dla bezpieczeƒstwa ˝ywnoÊci mo˝e zostaç wprowadzane przez ka˝de z ogniw ∏aƒcucha ˝ywnoÊciowego, dlatego podstawà jest odpowiednia kontrola na ka˝dym jego poziomie.” - stwierdzi∏ Jakub Fargemand, organizator spotkania grupy pracujàcej nad opracowaniem Normy ISO 22000.

Co to oznacza dla transportu ˝ywnoÊci?

Stosowanie si´ do wytycznych standardu ISO 22000 jest niezmiernie wa˝ne na ka˝dym poziomie ∏aƒcucha ˝ywnoÊcio-wego. Jest to warunek utrzymania si´ na wspó∏czesnym rynku.W obecnej sytuacji, kiedy wymagania klientów oraz producentów (gdy˝ to im najbardziej zale˝y, by dostarczony pod nazwà ich przedsi´biorstwa produkt by∏ bezpieczny i Êwie˝y) sà tak du˝e, ˝e wdro˝enie systemu staje si´ koniecznoÊcià. Organizacje, które wdro˝y∏y system zarzàdzania bezpieczeƒstwem ˝ywnoÊci ISO 22000, b´dà wymagaç od swoich partnerów dostarczenia odpowiednich dowodów Êwiadczàcych o ich zdolnoÊci iden-tyfikowania i kontroli zagro˝eƒ dotyczàcych bezpieczeƒstwa ˝ywnoÊci.

Wdro˝enie systemu pozwoli równie˝ na zwi´kszenie wydaj-noÊci pracy poprzez wyznaczenie poszczególnym pracownikom ich zadaƒ oraz odpowiedzialnoÊci. Klienci otrzymajà sygna∏, ˝e ich oczekiwania b´dà spe∏niane nale˝ycie oraz terminowo. Ponadto, wdro˝enie systemu daje mo˝liwoÊç zagwarantowania partnerowi handlowemu, ˝e organizacja ma zdolnoÊç iden-tyfikowania i kontroli zagro˝eƒ dotyczàcych bezpieczeƒstwa ˝ywnoÊci. Przeprowadzenie kontroli procesów jest szybsze, szersze i taƒsze w porównaniu z systemami kontroli tradycyjnej. Umo˝liwia bowiem podjćie dzia∏aƒ profilaktycznych przed po-jawieniem si´ problemu.

Najwi´kszà korzyÊcià p∏ynàcà z wdro˝enia ISO 22000 jest u∏atwienie wspó∏pracy zarówno na rynku polskim, jak i na arenie mi´dzynarodowej, gdy˝ organizacje na ca∏ym Êwiecie wyko-rzystujà system, który pozostaje niezmienny dla ka˝dego krajui produktu spo˝ywczego.


SZKOLENIA


Szkolenia

SZKOLENIA OTWARTE

Szkolenia otwarte sà kierowane zarówno do pracowników ró˝nych firm i organizacji, jak i osób prywatnych, pragnàcych zdobyç nowe kwalifikacje. Miejsce realizacji szkoleƒ ustalane jest na podstawie zró˝nicowania geograficznego zg∏oszonych uczestników w jednym ze wspó∏pracujàcych z nami oÊrodków szkoleniowych.

Uczestnicy w cenie szkolenia otrzymujà:

• Profesjonalny trening umiej´tnoÊci

• ZaÊwiadczenie/Certyfikat TÜV o nabytych kompetencjach

• Materia∏y szkoleniowe

• Materia∏y piÊmiennicze

• Zakwaterowanie w pokojach jednoosobowych

• Wy˝ywienie

• Opiek´ rezydenta TÜV Akademia Polska

SZKOLENIA ZAMKNI¢TE

Organizujemy tak˝e szkolenia tzw.: „szyte na miar´”tzn. dostosowane do specyfiki firmy oraz potrzeb i oczekiwaƒ uczestników szkolenia.Ceny szkoleƒ zamkni´tych sà ustalane indywidualnie dla ka˝dej firmy.

TRENERZY

Wszystkie zajćia sà prowadzone nowoczesnymi meto-dami aktywizujàcymi przez doÊwiadczonych specjalistów: auditorów, trenerów i konsultantów TÜV Rheinland Group. Uzyskali oni akredytacj´ Polskiej Agencji Rozwoju Przedsi´bior-czoÊci do realizacji Programów PHARE 2000 - SSG RZLoraz PHARE 2001 - PZ RZL. Docenieniem kompetencjii profesjonalizmu merytorycznego i organizacyjnegoTÜV Akademia Polska Sp. z o.o. jest przyznanie tytu∏u oraz certy-fikatu „Przedsi´biorstwo Fair Play 2004” oraz „Przedsi´biorstwo Fair Play 2005” przez Krajowà Izb´ Gospodarczà oraz Instytut Badaƒ nad Demokracjà i Przedsi´biorstwem Prywatnym.

L.P. MODU¸ NAZWA SZKOLENIA DATA CENA

1. Pe∏nomocnik JakoÊci w przemyÊle spo˝ywczym TÜV 03-11.0402-10.10

4 000 PLN

2. I Wst´p do systemu HACCP 20-22.0311-13.10

1 600 PLN

3. II (1)Auditor wewn´trzny systemu HACCP08-10.0507-09.1106-08.11

1 600 PLN

4. Zintegrowane systemy zarzàdzania 12-14.0604-06.12

2 000 PLN

5. Auditor zewn´trzny systemu HACCP 15-17.05 2 700* PLN

6. ISO 22000- System Zarzàdzania Bezpieczeƒstwem ˚ywnoÊci 26-28.0418-20.09

1600 PLN

7. STANDARD BRC (BRITISH RETAIL CONSORTIUM) 25-26.05. 1 200 PLN

8. STANDARD IFS (INTERNATIONAL FOOD STANDARD) 10 -11.0401-02.06

1 200 PLN

9. STANDARD EUREPGAP 31.05 600 PLN

10. I Wst´p do systemu zarzàdzania jakoÊcià 15-17.0518-20.09

1 600 PLN

11. II (2)Auditor wewn´trzny systemu zarzàdzania jakoÊcià (ISO 9001:2000)19-21.0628-30.0927-29.09

1 600 PLN

12. III Warsztaty doskonalàce dla auditorów wewn´trznych 26-28.0411-13.12

1 750 PLN

13. Zarzàdzanie jakoÊcià 19-21.06 1 450 PLN

14. Zarzàdzanie procesowe w przedsi´biorstwie 15-17.05 1 450 PLN

15. Badanie satysfakcji klienta pod wzgl´dem wymagaƒ normy ISO 9001: 2000 24-26.04 1 600 PLN

16. Pe∏nomocnik JakoÊci TÜV13-21.0319-27.0602-10.10

3 600 PLN

17. Auditor JakoÊci TÜV 23-27.0111-15.09

3 800 PLN

18. I Wst´p do systemu zarzàdzania Êrodowiskowego (ISO 14001:2004)13-15.0329-31.0306-08.0907-09.09

1 600 PLN

19. II(3)Auditor wewn´trzny systemu zarzàdzania Êrodowiskowego wg ISO 14001:2004

03-05.0412-14.04.23-25.1026-28.10

1 600 PLN

SZKOLENIA

13BIULETYN JAKOÂCI

L.P. MODU¸ NAZWA SZKOLENIA DATA CENA

20. III Warsztaty doskonalàce dla auditorów wewn´trznych 08-10.0506-08.11

1 750 PLN

21. Pe∏nomocnik i Auditor systemu zarzàdzania Êrodowiskowego 08-12.05 4 000 PLN

22. IWst´p do systemu zarzàdzania jakoÊcià w przemyÊle motoryzacyjnym

05-07.0418-20.09

1 600 PLN

23. II(4)Auditor wewn´trzny systemu zarzàdzania jakoÊcià w przemyÊle motoryza-cyjnym (ISO/TS 16949:2002)

10-12.0509-11.10

1 600 PLN

24. Pe∏nomocnik JakoÊci w przemyÊle motoryzacyjnym (ISO/TS 16949:2002) 03-09.0417-23.11

4 200 PLN

25. I Podstawy systemu zarzàdzania bezpieczeƒstwem i higienà pracy 22-24.0204-06.10

1600 PLN

26. II(5)Auditor wewn´trzny systemu zarzàdzania bezpieczeƒstwem i higienà pracy (PN-N 18001)

19-21.0426-28.0402-04.1128-30.11

1 600 PLN

27. Oznaczenie CE (szkolenie 1-dniowe) Termin otwarty 600 PLN

28.Wyroby medyczne - wymagania Dyrektyw MDD/IVDD/AIMD, Technical Files. Zarzàdzanie ryzykiem wg EN ISO 14971.

25.05. 600 PLN

29.Auditor wewn´trzny Systemu Zarzàdzania JakoÊcià wytwórców wyrobów medycznych

24.04-27.042400 PLN

30.Pe∏nomocnik Zintegrowanych Systemów Zarzàdzania (ISO 9000, ISO 14000, PN-N 18000)

24-29.04 4000 PLN

*cena dla osób wspó∏pracujàcych z TÜV Rheinland Group

(1) W przypadku osób nie posiadajàcych doÊwiadczenia zawodowego w bran˝y spo˝ywczej wymagany jest wczeÊniejszy udzia∏ w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomoÊç wymagaƒGMP, GHP i HACCP

(2) W przypadku osób nie posiadajàcych doÊwiadczenia zawodowego w systemach zarzàdzania jakoÊcià wymagany jest wczeÊniejszy udzia∏ w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomoÊç wymagaƒ normy ISO 9001:2000.

(3) W przypadku osób nie posiadajàcych doÊwiadczenia zawodowego w obszarze Êrodowiskowego systemu zarzàdzania wymagany jest wczeÊniejszy udzia∏ w module I w/w szkolenialub/i dobra znajomoÊç wymagaƒ normy ISO 14001.

(4) W przypadku osób nie posiadajàcych doÊwiadczenia zawodowego w obszarze systemu zarzàdzania jakoÊcià w przemyÊle motoryzacyjnym wymagany jest wczeÊniejszy udzia∏ w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomoÊç wymagaƒ normy ISO 9001:2000.

(5) W przypadku osób nie posiadajàcych doÊwiadczenia zawodowego w obszarze systemu zarzàdzania BHP wymagany jest wczeÊniejszy udzia∏ w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomoÊç wymagaƒ normy PN-N 18001.

SZKOLENIA OTWARTE

Szkolenia przeprowadzane sà zgodnie z og∏oszonym har-monogramem. Realizowany jest standardowy plan szkolenia. Zajćia odbywajà si´ w grupach od 12 do 16 osób w miejscach okreÊlonych przez jednostk´ szkoleniowà

Ka˝dy uczestnik szkolenia otrzymuje:

• Materia∏y szkoleniowe

• Materia∏y piÊmiennicze

• ZaÊwiadczenie o uczestnictwie w szkoleniu

• Wy˝ywienie (obiad, kolacja, ca∏odzienny serwis kawowy)

SZKOLENIA ZAMKNI¢TE

Realizowane sà u Klienta, zg∏aszajàcego jednorazowo wi´k-szà iloÊç osób w jednej metodzie. Poprzez indywidualne podejÊcie, staramy si´ dopasowaç do jego potrzeb np.

zwiàzanych z profilem produkcji. Dodatkowà korzyÊciàdla klienta jest brak kosztów zwiàzanych z oddelegowaniem pracowników oraz mo˝liwoÊç uzyskania rabatu.Zajćia odbywajà si´ w grupach od 10 osób, w miejscu u-zgodnionym ze zleceniodawcà.

TRENERZY

Zajćia szkoleniowe prowadzone sà przez trenerówTÜV Akademia Polska, personel krajowy oraz przy wspó∏udziale specjalistów niemieckich z SLV Halle, posiadajàcych wieloletnie doÊwiadczenie na europejskim rynku badaƒ nieniszczàcych. Prowadzàcy zajćia posiadajà certyfikaty w stopniu 2 i 3wg EN 473.Dzi´ki temu uczestnicy majà mo˝liwoÊç nabycia wiedzy meryto-rycznej oraz umiej´tnoÊci praktycznych umo˝liwiajàcych spros-tanie ró˝norodnym wymaganiom stawianym w zakresie badaƒ nieniszczàcych na europejskim rynku us∏ug badawczych.

SZKOLENIA PERSONELU BADA¡ NIENISZCZÑCYCH - INFORMACJE OGÓLNE

NAZWA SZKOLENIA SYMBOLTERMIN SZKOLENIA CENA

I pó∏rocze II pó∏rocze szkolenia egzamin i certyfikat

Badania radiograficzne RT1 13.03-22.03.2006 09.10-20.10.2006 2 950 PLN 1 650 PLN

Badania ultradêwi´kowe UT1 09.01-20.01.200622.05-02.06.2006

02.10-13.10.200611.12-22.12.2006

3 500 PLN 1 650 PLN

HARMONOGRAM SZKOLE¡ NA ROK 2006

1 stopieƒ kwalifikacji wg EN 473

NAZWA SZKOLENIA SYMBOLTERMIN SZKOLENIA CENA

I pó∏rocze II pó∏rocze szkolenia egzamin i certyfikat

Badania penetracyjne PT (1+2) 23.01-27.01.2006 06.11-10.112006 2 550 PLN 1 450 PLN

Badania ultradêwi´kowe UT 2 13.02-24.02.2006 04.09-15.09.2006 4 3501 / 4 750

21 650 PLN

Badania wizualne VT (1+2) 27.02-03.03.2006 20.11-24.11.2006 2 550 PLN 1 450 PLN

Badania magnetyczno - proszkowe MT (1+2) 06.03-10.03.2006 18.09-22.09.2006 2 550 PLN 1 450 PLN

Ocena zdj´ç radiograficznych RT 2 FAS 15.05-19.05.2006 04.12-08.12.2006 2 550 PLN 1 650 PLN

Badania radiograficzne - wykonanie(kurs uzupe∏niajàcy)

RT 2 FER 08.05-13.05.2006 27.11-02.12.2006 2 775 PLN 1 650 PLN

Badania radiograficzne RT 2 08.05-19.05.2006 27.11-08.12.2006 (*) 1 650 PLN

Badania pràdami wirowymi ET (1+2) 13.02-23.02.2006 - 4 950 PLN 1 650 PLN


SZKOLENIA

NAZWA SZKOLENIA SYMBOL TERMIN SZKOLENIACENA

szkolenia egzamin i certyfikat

Kurs podstawowy Basic 27.03-07.04.2006 7 250 PLN 1 700 PLN

Metoda g∏ówna - badnia penetracyjne PT 3 21.08-23-08.2006 4 100 / 3 7505

1 750 PLN

Metoda g∏ówna - badnia magnetyczno - proszkowe

MT 3 24.08-26-08.2006 4 100 / 3 7505

1 750 PLN

Metoda g∏ówna - badania wizualne VT 3 18.04-21.04.2006 4 300 / 3 9505

1 750 PLN

Badania radiograficzne RT 3 05.06-09.06.2006 6 500 / 6 1005

1 750 PLN

Badania ultradêwi´kowe UT 3 26.06-01.07.2006 7 000 / 6 6005

1 750 PLN


Ceny podane w PLN(*) cena szkolenia zostanie podana w terminie póêniejszym


1. Cena szkolenia z wykorzystaniem własnego sprz´tu

2. Cena szkolenia z wykorzystaniem sprz´tu TÜV Akademia Polska Sp. z o.o.

3. ¸àczny czas trwania szkolenia wynosi 10 dni (zajćia odbywajà si´ równieê w sobot´ - 18.02.2006)

4. Ceny obejmujà pe∏ne wy˝ywienie i zakwaterowanie w czasie szkolenia i egzaminu

5. Dotyczy osób, które uczestniczy∏y w szkoleniu BASIC oraz zg∏osiy swój udzia∏ w szkleniach trzeciego stopnia w min 2 metodach g∏ównych (w jednym roku kalendarzowym)

organizowanym przez TÜV Akademia Polska Sp. z o.o.

Wydarzenia

NASZE PODRÓ˚E WYDARZENIA

TÜV RHEINLAND POLSKA FILIÑ JEDNOSTKI CERTYFIKUJÑCEJ ISO 14001

Z dniem 01.11.2005 TÜV Rheinland Polska zatwierdzony zosta∏ jako Filia Jednostki Certyfikujàcej ISO 14001 z Kolonii.Sta∏o si´ tak na mocy porozumienia podpisanego przez TÜV Rheinland Polska oraz TÜV Industrie Service w Kolonii. Zgodniez porozumieniem na Dyrektora Jednostki Certyfikujàcej ISO 14001 powo∏any zosta∏ Pan Prezes Marek Mucha, natomiast jako jego zast´pca powo∏any zosta∏ Pan Tomasz Czampiel.Tym samym TÜV Rheinland Polska otrzyma∏ uprawnienia do samodzielnego przeprowadzania procesów certyfikacji systemów zarzàdzania Êrodowiskowego oraz wystawiania certyfikatów na zgodnoÊç z wymogami normy ISO 14001:2004.

TÜV Akademia Polska Sp. z o.o. wspólnie z OTS „Wolna Przedsi´biorczoÊç” Centrum Wspierania Biznesu w Âwidnicy jest realizatorem projektu: „Rozwój kapita∏u ludzkiego w ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstwach”. Projekt jest finansowanyze Êrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego (EFS), realizowany pod nadzoremPolskiej Agencji Rozwoju Przedsi´biorczoÊci (PARP) w ramach Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich (Nr umowy: SPORZL/2.3a-2-02-17/032; Nr projektu: SPORZK/2.3a/2/02/0032).Celem projektu jest podwy˝szenie konkurencyjnoÊci polskich przedsi´biorstw poprzez kszta∏cenie i doskonalenie kwalifikacji ich pracowników i kadry zarzàdzajàcej. Z programu mogà skorzystaç wszyscy pracownicy i kadra zarzàdzajàca ma∏ychi Êrednich przedsi´biorstw. W ramach projektu istnieje mo˝liwoÊç dofinansowania kosztów uczestnictwa w przygotowanych szkoleniach. Dofinansowanie wynosi 80% kosztów szkolenia. Przedsi´biorstwo pokrywa wić tylko 20% kosztów szkolenia. Ârednia cena za jeden dzieƒ szkoleniowy to 80 z∏ za jednego pracownika.W zwiàzku z powy˝szym TÜV Akademia Polska Sp. z o.o. oferuje szeroki pakiet szkoleƒ, których koszt jest znacznie ni˝szy,a jednoczeÊnie w sposób kompleksowy zapewnia zaspokojenie potrzeb szkoleniowych ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw.Szkolenia b´dà mia∏y charakter aktywny: wyk∏ady, prezentacje, case study, çwiczenia indywidualne i grupowe, warsztaty,dyskusje. TÜV Akademia Polska Sp. z o.o. otrzyma∏a równie˝ dofinansowanie w ramach V terminu II edycji konkursu og∏oszonegow ramach schematu A „Doskonalenie umiej´tnoÊci i kwalifikacji kadr”, Dzia∏anie 2.3 SPO RZL na projekt szkoleniowypt. „Wzrost konkurencyjnoÊci firm bran˝y us∏ug czystoÊciowych poprzez podniesienie kompetencji pracowników”.Naszym Partnerem jest Polskie Stowarzyszenie CzystoÊci.

KONSULTANT ROKU 2005

21 stycznia br. w Hotelu M∏yn we W∏oc∏awku odby∏ si´ Bal Konsultanta. Impreza ta odby∏a si´ ju˝ po raz 3 i jak co roku zgromadzi∏a konsultantówz ca∏ej Polski. Tematem przewodnim balu by∏ Karnawa∏ w Rio. Przy dêwi´kachmuzyki latynoamerykaƒskiej goÊcie bawili si´ do bia∏ego rana, taƒczàc samb´, lambad´ i macaren´. Z du˝ym entuzjazmem spotka∏ si´ wyst´p mistrzów sztuki barmaƒskiej. ˚onglujàc kieliszkami i shakerami barmani wyczarowali kolorowe drinki dla uczestników imprezy. Z latajàcymi butelkami i wirujàcymi kieliszkami mogli zmierzyç si´ równie˝ goÊcie, którzy przy pomocy specjalistów zaprezen-towali w∏asne show barmaƒskie. Podczas balu og∏oszono wyniki konkursu TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.na najlepszego konsultanta roku. Konsultantem Roku 2005 zosta∏oCentrum Szkolenia Samorzàdu i Administracji. Nagrod´ odebra∏ Pan Dyrektor Pawe∏ Prokop. Serdecznie gratulujemy!

„ROZWÓJ KAPITA¸U LUDZKIEGO W MA Y̧CH I ÂREDNICH PRZEDSI¢BIORSTWACH”

15BIULETYN JAKOÂCI

HUMOR:RÓ˚NOÂCI

PODRÓ˚E HUMOR:

Dwóch wariatów bawi si´ w sklep:- Poprosz´ litr chleba.- Co ty wygadujesz? Mówi si´ kilogram chleba. Chodê zamienimy si´ miejscami.- Poprosz´ kilogram chleba.- A dzbanek pan ma?

Za siedmioma górami, za siedmioma rzekami i siedmioma lasami, mieszka∏a królewna i mówi∏a: Ja to, cholera, mam wsz´dzie tak daleko!

Jad´ autobusem, nie jest za luêno, ale miejsce siedzàce mam. Trzeba podaç bilet do skasowania. Obok stoi m´˝czyzna. Jak si´ do niego zwróciç - „Ty”, czy „Pan”? Autobus jest ekspresowy. JeÊli m´˝czyzna nie wysiad∏ na poprzednim przystanku znaczy, ˝e jedzie do mojej dzielnicy. Jedzie z kwiatami - znaczy do kobiety. Kwiaty wiezie pi´kne, znaczy to, ̋ e i kobieta jest pi´kna. W naszej dzielnicy sà dwie pi´kne kobiety - moja ˝ona i moja kochanka. Do mojej kochanki facet jechaç nie mo˝e,bo ja do niej jad´. Znaczy, ˝e jedzie do mojej ˝ony. Moja ˝ona ma dwóchkochanków - Waldemara i Piotra. Waldemar jest teraz w delegacji... - Panie Piotrze, móg∏by mi pan skasowaç bilet?

Gruba baba do grubej baby:- Jem tyle co wróbelek, a jestem taka gruba!Na to druga:- A ja s∏ysza∏am, ˝e wróbelki jedzà tyle ile wa˝à.

Anemik krzyczy w szpitalu:- Siostro mrówka!- No to co?- To bydl´ gdzieÊ mnie ciàgnie!

Do baru wchodzi facet i zamawia setk´. Z kieszeni wyciàga naparstek, odlewa do niego troch´, z drugiej kieszeni wyciàga ma∏ego, kilkunastocentymetrowego ludzika, stawia go na barze i daje mu naparstek. Barman na to patrzyze zdziwieniem:- Panie, skàd pan takiego krasnala wytrzasnà∏?- Wie pan, byliÊmy razem w Afryce... Idziemy tam przez las i widzimy jak tubylcy taƒczà dooko∏a ogniska, a w Êrodku taki w pióropuszu wywija grzechotkami. I jak ty mu WacuÊ wtedy powiedzia∏eÊ? ˚e on jest dupa,a nie czarownik?

Idzie Adam i Ewa przez Raj. Ewa pyta Adama dr˝àcym g∏osem: - Adamie kochasz Ty mnie? Adam odpowiada: - A kogo mam kochaç?

Panie dyrektorze w∏aÊnie przyszed∏ SMS!- Niech wejdzie...

PRO

JEK

T •

DR

UK

• Za

brze

, ul.

Gal

la 2

9, te

l.: 0

-32/

278

47

33

PRAGA:

W centrum Europy nad rzeka We∏tawà le˝y kolejne pi´kne miasto, do któregochcielibyÊmy Paƒstwa zaprosiç. Praga - miasto mostów, katedr, z∏otych wie˝ i kopu∏ koÊcio∏ów. W czasie swojego istnienia doczeka∏a si´ wielu okreÊleƒ, które podkreÊlajà jej niepowtarzalnoÊç. Praga z∏ota, magiczna, kamienna, miasto wie˝. Cz´sto nazy-wana jest równie˝ Rzymem Pó∏nocy, poniewa˝ podobnie jak Rzym, le˝y na wzgórzach.O wyjàtkowoÊci miasta Êwiadczy fakt, i˝ Praga w 1992 roku zosta∏a wpisana na list´ Êwiatowego dziedzictwa kulturalnego i przyrodniczego UNESCO.

Jednym z charakterystycznych dla Pragi miejsc, które odwiedzajà wszyscy turyÊci jest Most Karola. ¸àczy on dwie historyczne cz´Êci miasta - Ma∏à Stran´ i Stare Miasto. Zbudowany w XIV wieku jest jednym z najstarszych obiektów tego typu w Europie. Uwa˝any jest za per∏´ budownictwa Êredniowiecznego. Poczàtkowo by∏ przyozdobiony jedynie prostym krucyfiksem, dopiero w XVII wieku udekorowano go trzydziestoma barokowymi rzeêbami Êwi´tych.

Równie cz´sto odwiedzanym zabytkiem miasta jest Zamek Królewski (Hradczany), który wed∏ug Ksi´gi Guinessa jest najwi´kszym zamkiem na Êwiecie. Nad zamkiem góruje Katedra Âwi´tego Wita, Wac∏awa i Wojciecha, najwspanialszy zabytek koÊcielnyw Pradze. W okolicach Zamku Królewskiego znajduje si´ Z∏ota Uliczka, przy której mieszkali strzelcy zamkowi, s∏u˝ba i z∏otnicy. Wed∏ug romantycznych podaƒ to tutaj pracowali poszukujàcy kamienia filozoficznego alchemicy Rudolfa II. W domku nr 22 mia∏ w roku 1917 swojà pracowni´ Franz Kafka.

Najwi´kszà atrakcjà turystycznà Ratusza Staromiejskiego jest Zegar Orloj z XV wieku. Jest to najstarszy w Europie zegar tego typu. Jak g∏osi legenda, autor zegara - Míkulašz Kadania - otrzyma∏ za wykonanie zegara doÊç nietypowà „nagrod´”. Na rozkazrajców miejskich zosta∏ oÊlepiony, aby ju˝ nigdy nie móg∏ stworzyç równie doskona∏ego dzie∏a dla innego miasta. Zegar sk∏ada si´ z trzech cz´Êci: z mechanizmu figurynkowego, tarczy i kalendarium. Mechanizm figurynkowy zapewnia zebranemu t∏umowi co godzin´ krótkie przedstawienie: Âmierç jednà r´kà pociàga za sznurdzwonka, drugà podnosi zegar piaskowy, Turek w geÊcie protestu krći g∏owà. W tym czasie w okienkach górnej cz´Êci zegara odbywa si´ procesja 12 aposto∏ów. A wszyst-kiemu przyglàdajà si´ Pró˝noÊç i ChciwoÊç.

Praga to miasto, które od lat t´tni ˝yciem kulturalnym. Ponad trzysta galerii i sal wys-tawowych, liczne muzea, sceny teatralne i sale koncertowe, kina i kluby muzyczne- to miejsce, gdzie nie mo˝na si´ nudziç.Jednym z miejsc, do którego warto wstàpiç jest kultowy praski klub muzycznyLucerna. Zosta∏ on zaprojektowany w latach 20. przez ojca Vaclava Havla.Jednak to nie osoba projektanta stanowi o jego atrakcyjnoÊci. Jest nim koƒ z jeêdêcem, którego mo˝na zobaczyç podnoszàc wzrok do góry. Jeêdêcem jest król Wac∏aw.I nie by∏oby w tym nic niezwyk∏ego, gdyby nie fakt, i˝ koƒ wisi do góry nogami. Ta rzeêba Vaclava Cernego jest znanà parodià narodowej Êwi´toÊci, jakim jest patron Czech.

Czesi s∏ynà z wielkiego poczucia humoru, bajek o Kreciku, przygód wojaka Szwejka oraz oczywiÊcie piwa. W mieÊcie mo˝na w wielu miejscach uraczyç si´ tym trunkiem. Najstarsza piwiarnia pochodzi z XV wieku. Piwa mo˝na napiç si´ praktycznie na ka˝dym kroku. KiedyÊ ka˝de miasto mia∏o swój browar. DziÊ wi´kszoÊç z nich zosta∏a wykupiona przez zagranicznych inwestorów i nale˝y do du˝ych koncernów. Nie mniej jednak Czesi kochajà piwo. Przeci´tny obywatel wypija 160 litrów rocznie, a spo˝ycie piwa z ex-portu stanowi u∏amkowy procent. Czeskie piwo jest s∏absze od polskiego, a podawanena etykietach procenty oznaczajà zawartoÊç ekstraktu chmielowego a nie alkoholu. Praga to miejsce, gdzie ka˝dy znajdzie coÊ dla siebie. Przepi´kne zabytki, sztuka arty-styczna, kluby muzyczne, wspania∏e widoki, czy smak piwa - ka˝dy powód jest dobry, aby odwiedziç to urocze miasto. Praga jest pi´kna o ka˝dej porze roku.

Documents

Biuletyn Jakości