Boeing 767: del concepto a la producción (A)

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_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 606-S20 es la versión en español del caso HBS número 9-688-040. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1988 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

J A N E T S I M P S O N

L E E F I E L D

D A V I D A . G A R V I N

Boeing 767: del concepto a la producción (A)

En agosto de 1981, once meses antes de la primera entrega programada del nuevo avión de Boeing, el 767, Dean Thornton, vicepresidente y director general del programa, se enfrentaba a una decisión crítica. Durante varios años, Boeing había estado presionando a la Administración Federal de Aviación (FAA) para obtener los permisos necesarios para construir aeronaves de gran capacidad con cabinas de dos tripulantes en lugar de tres. Los permisos habían sido concedidos a finales de julio. Por desgracia, el 767 se había diseñado originalmente con cabina para tres tripulantes, y 30 aparatos de dicho modelo estaban ya en diversas fases de producción.

Thornton sabía que los aviones tendrían que reconvertirse en modelos con cabinas de dos tripulantes. ¿Pero cuál era el mejor medio de proceder? ¿Hacer los cambios en la propia línea de montaje, insertando las nuevas cabinas en los 30 aviones sin retirarlos del flujo de producción, o bien hacerlos fuera de la línea, esto es, construyendo los 30 aparatos con cabinas de tres tripulantes, tal y como se preveía en un principio, para después retroequiparlos con cabinas de dos en una zona de reelaboración separada? En ambos casos, Thornton sabía que se imponía una decisión rápida. Los compromisos sobre fechas de entrega eran sagrados en Boeing, y los cambios en el diseño de las cabinas podían perfectamente acarrear retrasos sustanciales.

La industria de carrocerías aeronáuticas1

La fabricación de aeronaves comerciales era una industria de enorme envergadura y complejidad. Un 767 típico contenía 3,1 millones de piezas individuales. La normativa federal exigía que muchas de estas piezas fueran documentadas y localizables. Sólo el cableado sumaba ya unos 140 kilómetros de longitud. Los fabricantes contrataban a miles de científicos e ingenieros para desarrollar nuevas tecnologías y sistemas de producción, así como para abordar los problemas de diseño. Las instalaciones de fabricación estaban en consonancia con la envergadura del sector: así, Boeing montaba el 747, su mayor aeronave comercial, en el mayor edificio del mundo –25 hectáreas bajo un único techo– con una plantilla de 28.600 personas.

Pocas empresas eran capaces de organizar semejante nivel de recursos. En 1981, sólo tres desempeñaban algún papel de importancia en el sector: las norteamericanas Boeing y McDonnell Douglas, y el consorcio europeo Airbus. Un cuarto fabricante, Lockheed, abandonó la industria aeronáutica comercial en 1981, tras generar su reactor de gran capacidad –el L-1011– pérdidas de 2.500 millones de dólares. Boeing y McDonnell Douglas eran ya competidores con historia, mientras que

1 Por carrocería se entiende el avión sin motores. Técnicamente, Boeing competía en la industria de carrocerías. No obstante, en este caso, los términos «carrocería», «aeronave» y «avión» se utilizan como sinónimos.

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Airbus no debutó comercialmente hasta mayo de 1974, y no fue considerada como una seria amenaza competitiva hasta 1978, fecha de la primera venta de magnitud a una aerolínea estadounidense. Para 1981, Airbus ya había vendido 300 aviones a 41 aerolíneas, con opciones para 200 más. Airbus recibía subvenciones y financiación directa de los gobiernos francés, español, alemán y británico.

La fabricación de carrocerías para aviones constituía una actividad de grandes riesgos, puesto que en ninguna otra industria se desembolsaba tanto capital con tanta incertidumbre. El lanzamiento de un nuevo avión implicaba gastos de desarrollo de entre 1.500 y 2.000 millones de dólares a desembolsar por adelantado, períodos de hasta cuatro años desde el «vía libre» hasta la primera entrega, y la formación y gestión de miles de subcontratistas.

Proyectos de semejante envergadura podían poner en juego todo el patrimonio neto de una empresa. Precisamente por esta razón, a veces se describía a los ejecutivos del sector como «jugadores», como participantes en un juego de apuestas fuertes. En ocasiones, diversas «apuestas colaterales» –auténticos envites entre fabricantes y aerolíneas en torno a las prestaciones y características del aparato, o sobre las fechas de entrega– acompañaban a las negociaciones de compra. El éxito de un nuevo producto tenía en todo caso muchos números en contra. Según datos de un experto del sector, en los últimos treinta años tan sólo dos programas de desarrollo de nuevos aparatos –los Boeing 707 y 727– generaron beneficios2 (según la propia Boeing, también los programas 737 y 747 los obtuvieron). Sin embargo, si un programa nuevo era un éxito, los beneficios potenciales eran enormes. Un nuevo avión que funcionara podía asegurar su segmento de mercado escogido durante al menos veinte años, generando ventas por valor de 2.500-4.500 millones de dólares, así como inmensos beneficios. Asimismo, aportaría probablemente un gran prestigio, poder e influencia para la compañía y los directivos que lo crearan.

El éxito requería una visión a largo plazo. Unos precios competitivos, eran esenciales. Las prácticas de fijación de precios, no obstante, acarreaban riesgos específicos. Los nuevos precios de los aviones se basaban, no en el coste de producción del primer aparato, sino en el coste medio de 300 a 400 unidades, una vez las horas laborales necesarias se habían reducido gracias al aprendizaje. Este efecto, denominado «curva de aprendizaje», no era ciertamente exclusivo de la fabricación aeronáutica, pero los escasos volúmenes anuales y los prolongados ciclos de fabricación –incluso en períodos punta, Boeing no preveía construir más de ocho 767 por mes– implicaban que los umbrales de rentabilidad se desplazaban más hacia el futuro en la industria aeronáutica que en la mayoría de los demás sectores en que la producción en masa era la norma.

En consecuencia, los fabricantes estaban deseosos de conseguir pedidos de nuevos aviones lo antes posible. Los compradores –básicamente las cincuenta aerolíneas líderes mundiales– eran conscientes y se aprovechaban de ello para reforzar sus posiciones negociadoras, retrasando a menudo los pedidos hasta el último momento posible. Las negociaciones sobre precios, modificaciones de diseño, piezas y servicio posventa se hicieron particularmente agresivas en los años setenta, cuando las aerolíneas que habían estado obteniendo beneficios regulares comenzaron a perder grandes sumas de dinero, por lo que el ahorro de costes se convirtió en una preocupación dominante. Tal y como Richard Harris, presidente de United Airlines, comentó: «Dejaros de diseño de interiores o de preferencia de clientes y limitaros a asegurarme el rendimiento asiento-kilómetro»3.

2 Newhouse, John, «The Sporty Game», Alfred A. Knopf, Nueva York, 1982, pág. 4.

3 Ibídem, pág. 84. El rendimiento asiento-kilómetro es el coste operativo de un avión dividido entre el resultado del producto de los kilómetros de vuelo por el número de asientos disponibles.


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La compañía Boeing

Boeing era líder de ventas de la industria de fabricación de carrocerías para aviones, así como uno de los principales exportadores de Estados Unidos. Había construido más aviones comerciales que cualquier otra compañía del mundo. Las ventas en 1981 ascendieron a 9.200 millones de dólares, de los cuales 5.100 fueron atribuidos a Boeing Commercial Airplane Company, la división de fabricación aeronáutica de la firma. Las otras divisiones producían misiles, cohetes, helicópteros, equipos espaciales, ordenadores y electrónica.

Historia. La compañía Boeing fue fundada en 1916 por William E. Boeing, hijo de un próspero maderero que había estudiado ingeniería en Yale. En sus primeros días, la compañía fabricaba aviones militares destinados a los combates en la Primera Guerra Mundial. Los años veinte y treinta vieron los primeros éxitos de Boeing, coincidiendo con la expansión del mercado de la aviación civil, básicamente a causa de la demanda de los servicios de correo. Fue en esa época cuando William Boeing lanzó un reto que llegaría a convertirse en la divisa de la empresa:

«Nuestra tarea es mantenernos permanentemente en la investigación y la experimentación, adaptar nuestros laboratorios a la producción lo antes posible, y no permitir que se nos escape ninguna mejora en las técnicas y equipos de vuelo.»

Para afrontar este reto, Boeing confió en un principio en la integración vertical a gran escala. Así, no sólo fabricaba la totalidad de los aparatos ella misma, sino que también se servía de su filial Pratt & Whitney para conseguir los motores. Por otra parte, adquiría y operaba sus propios aviones a través de otra de sus filiales, United Air Lines. Un decreto gubernamental escindió las tres entidades en 1934. A medida que los costes de desarrollo y producción crecían sin freno, la compañía focalizaba más y más sus actividades. Hacia finales de los setenta y principios de los ochenta, Boeing ya no asumía todos los costes de desarrollo ni tampoco fabricaba los aviones en su totalidad. En su lugar, escogía escrupulosamente sus colaboradores, algunos de los cuales participaban compartiendo riesgos. Estos, a su vez, subcontrataban secciones de cada avión y desarrollaban y construían partes y subconjuntos que Boeing posteriormente ensamblaba. Las principales excepciones eran la proa y las alas, que Boeing seguía construyendo ella misma. Un directivo resumió la situación en los setenta afirmando: «Hoy Boeing es una empresa de montaje que fabrica alas».

En parte, dichos esfuerzos para limitar las inversiones por adelantado y reducir los riesgos fueron motivados por las nefastas experiencias de Boeing con su reactor de gran capacidad, el 747. En 1969, cuando la compañía estaba en proceso de introducir el 737 y el 747, diversos factores como problemas de gestión, productividad en baja, elevados costes de desarrollo y complicaciones imprevistas con los motores, además de recortes en los pedidos comerciales y gubernamentales, produjeron una grave crisis de liquidez, quedando Boeing al borde de la quiebra. En los tres años siguientes, la plantilla de la empresa descendió de 150.000 a 50.000 personas, y la tasa de paro en Seattle –sede de la firma– alcanzó el 14%. Sin embargo, el ajuste de cinturones, junto a los esfuerzos para resolver los problemas de los programas 737 y 747, dieron fruto, y Boeing salió de la crisis fortalecida y comprimida, pero también con un renovado sentido de los riesgos inherentes a los grandes programas de desarrollo.

Estrategia. Desde que en 1955 se lanzara el 707, Boeing había competido vendiendo familias de aviones. Cada nueva generación de aeronaves había sido creada con diversas variaciones en mente, sobre el mismo concepto básico de carrocería. En 1987, por ejemplo, el 747 se ofrecía en once versiones distintas, incluyendo la 747-100B (estándar), la 747-200B (gran autonomía), la 747F (carga) y la 747C (convertible a configuraciones tanto de pasajeros como de carga). Para este enfoque fueron esenciales unos diseños flexibles con potencial de crecimiento intrínseco. Las modificaciones, tales como el fuselaje extendido para aumentar la capacidad, debían incorporarse sin que por ello hubiera que introducir


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revisiones integrales del diseño o poner en marcha programas de desarrollo completamente independientes.

Un proceso de desarrollo y diseño más eficiente constituyó tan sólo una de las ventajas del concepto «familia de aviones», puesto que también la fabricación se benefició del mismo. Una familia de aviones emparentados, producidos en una línea de montaje común, aseguraba que no se perdiera el bagaje de conocimientos adquiridos a medida que se añadían nuevos modelos. Así, la experiencia se acumulaba con rapidez, tal como observó Thornton:

«Somos buenos, en parte porque construímos muchos aviones. Y cada nuevo avión absorbe todo lo que hemos aprendido de los modelos anteriores.»

Un resultado de este enfoque fue que los umbrales de rentabilidad se alcanzaban mucho antes de lo que se hubieran alcanzado sin diseños comunes.

Otras piedras angulares de la estrategia de Boeing fueron su sólido bagaje de marketing a nivel mundial, su liderazgo tecnológico, su servicio al cliente y sus conocimientos técnicos de producción. Para la gestión de proyectos, a las amplias instalaciones centralizadas se unieron unos sofisticados sistemas y herramientas de fabricación. El resultado, según los expertos, fue el mayor descenso de costes de producción de todo el sector. O como un analista resumió la reputación de la empresa: «Si alguien me contratara para reconstruir la Gran Pirámide, le pediría... a Boeing que la ensamblara»4.

Cultura. Los directivos de Boeing creían que la compañía poseía una identidad empresarial diferenciada. Se valoraba especialmente el trabajo en equipo, lo mismo que la cooperación interfuncional. Según Dexter Haas, director de planificación de la empresa:

«En Boeing esperamos que los empleados sean tanto competentes como capaces de trabajar en equipo. Creemos que una persona técnicamente brillante, pero con baja capacidad de integración, puede hacer tanto daño a un programa como otra que sea participativa pero profesionalmente mediocre.»

Estas preocupaciones adquirieron especial relieve en los programas de nuevos aviones, que constituían un vehículo básico para el desarrollo de gestión. Los programas requerían una estrecha colaboración entre directivos durante un período de 5 a 10 años, a menudo bajo intensas presiones de plazos y semanas laborales de 60-70 horas. Para hacer funcionar estos programas, comentó Thornton, «no forzosamente has de escoger los mejores empleados; has de escoger el mejor equipo».

Una vez seleccionados, los equipos disponían de considerable autonomía. Pero en todo caso, se esperaba un proceso disciplinado de toma de decisiones y una planificación detallada. Ambos elementos eran vistos por los directivos como rasgos distintivos de Boeing. En palabras de Fred Cert, director de sistemas y equipos:

«Una parte de la filosofía de Boeing la constituye la absoluta dedicación a los compromisos adquiridos, tanto de las personas en el seno de la empresa como de los proveedores. Esperamos que la gente respete sus compromisos y se acople a los planes. No contemplamos los planes como ejercicios, sino como sucesos previstos.»

El cumplimiento de los calendarios constituía una prioridad de primerísimo rango para los directivos. Se utilizó un gran número de herramientas, algunas de ellas exclusivas de Boeing, para desarrollar calendarios realistas y seguirlos a lo largo del tiempo. Entre ellos se encontraba el llamado «Master Phasing Plan», que organizaba todo el ciclo de desarrollo –incluyendo los hitos cruciales– para 4 Ibídem, pág. 139.


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cada nuevo programa de aeronaves; una serie de técnicas de estimación de parámetros, que calculaban los costes y establecían relaciones entre fases críticas de un calendario, como por ejemplo la fecha de emisión de los planos de ingeniería y la puesta en marcha de la producción, mediante el uso de datos históricos obtenidos de anteriores programas; y un sistema de visibilidad de gestión diseñado para aflorar los problemas antes de que adquirieran la suficiente entidad como para provocar retrasos. Se fomentó la comunicación regular, aun cuando ello supusiera informar de malas noticias. Según John Schmick, director de planificación:

«Airear los problemas a tiempo no es ningún pecado en Boeing. No solemos matar a nuestros directivos por adoptar este enfoque. En nuestra empresa es mucho peor esconder el problema.»

El programa 767

En 1969, Boeing reunió a un grupo de estudio de «Programa de Nueva Aeronave» (NAP). El propósito de este grupo no era el desarrollar un nuevo avión, sino revisar las experiencias que la compañía obtuvo de todos sus anteriores programas de envergadura –los 707, 727, 737 y 747–, de manera que problemas como los planteados en los programas del 737 y el 747 no volvieran a repetirse. Tal como observó Neil Standal, uno de los integrantes del grupo NAP, que posteriormente se convertiría en el director del programa 767:

«Sabíamos que íbamos a tener otro avión comercial. Pero no sabíamos qué o cuándo iba a ser. Nuestro objetivo era aprender lecciones de cara al futuro, revisar nuestra historia y decidir qué habíamos hecho bien y qué mal.»

Este proceso, llamado «Project Homework», llevó tres años y generó una larga lista de «lecciones aprendidas», así como una idea razonable de los costes de desarrollo del avión de la próxima generación.

Mientras tanto, en el seno de Boeing, las presiones para lanzar un programa de un nuevo avión iban en aumento. El personal de ventas era particularmente insistente en este sentido, tal como recuerda T.A. («T») Wilson, presidente de la empresa:

«Nuestro equipo de ventas decía una y otra vez: “Necesitamos un producto nuevo”. De hecho, no les importaba lo que fuera, con tal de que fuera nuevo.»

Como el último avión nuevo de la compañía, el 747, se había lanzado en 1966, en el consejo de administración existía también la inquietud de que la nueva generación de dirigentes de Boeing no estuviera recibiendo la mejor formación posible, es decir, una formación que contemplara el desarrollo de su propio nuevo modelo de avión.

Así, en 1973, a instancias de Wilson, Boeing inició un estudio para un nuevo modelo de aparato, que bautizó como 7X7 (X por modelo de desarrollo). Wilson escogió cuidadosamente a los componentes clave del equipo, como J.F. Sutter –el director jefe del programa–, y Dean Thornton –que sustituyó a Sutter cuando éste fue ascendido a vicepresidente de operaciones y desarrollo. Las funciones atribuidas al equipo eran muy amplias: definir y, una vez aprobado, desarrollar el avión Boeing de la próxima generación.


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Definición del programa

La primera fase del proceso, denominada definición del programa, abarcó desde mayo de 1973 hasta diciembre de 1977 (véase Anexo 1). Durante este tiempo, Boeing se concentró en los problemas de mercado, tecnología y costes. Los integrantes del equipo estimaron las necesidades futuras de las líneas aéreas para ver si habían lagunas en el mercado que no estuvieran ya cubiertas por los aviones existentes; consideraron diferentes configuraciones alternativas para el nuevo modelo; examinaron las nuevas tecnologías para comprobar las posibilidades disponibles en un futuro próximo; y, por último, calcularon a título orientativo los probables costes de desarrollo y producción.

Valoración de mercado. Hacer previsiones respecto al mercado del sector para los años ochenta y noventa constituía una tarea compleja y ardua. Los analistas de mercado comenzaron por contactar directamente con las principales aerolíneas a fin de conseguir sus previsiones de futuras necesidades. Esta información fue seguidamente combinada con los modelos econométricos para generar tres pronósticos –optimista, conservador y previsible– para cada segmento de mercado. Los segmentos venían definidos por la autonomía de vuelo –baja (menos de 1.500 millas náuticas), media (entre 1.500 y 3.000 millas náuticas) y alta (más de 3.000 millas náuticas)– y todos los pronósticos se basaban en las siguientes premisas: una regulación continuada del sector de las aerolíneas; preferencia constante de las aerolíneas por rutas directas entre binomios de grandes ciudades; aumento constante de los precios de los combustibles; y no aparición de nuevos fabricantes competidores en el segmento de autonomía media. Los pronósticos globales se realizaban anualmente y se reajustaban trimestralmente.

Como pronóstico «previsible» para 1990, Boeing calculó un mercado total de 100.000 millones de dólares. El segmento clave de la autonomía de vuelo media –el objetivo previsto del nuevo avión–, se estimó en 19.000 millones de dólares. En dicho segmento, Boeing esperaba hacerse con el 100% de las ventas nacionales. La producción continuada del 727 cubriría la mayoría de necesidades de sustitución, mientras que el 7X7 estaría destinado a aprovechar el crecimiento del mercado.

Configuración. Mientras se realizaban estas previsiones, otro grupo trabajaba en especificaciones del diseño. Tras un par de años de investigación, se decidieron los aspectos básicos. Los estudios de mercado revelaron que el nuevo avión debería tener capacidad para unos 200 pasajeros, tener una autonomía transcontinental (en Estados Unidos) con una parada y consumir un nivel mínimo de combustible. Este último requisito se contemplaba como especialmente importante. Con el aumento de los precios del petróleo de resultas de la crisis de 1973, los costes de combustible representaban una cuota cada vez mayor del total de gastos de explotación de las compañías aéreas. Además, las preferencias de éstas estaban cambiando, como observó Frank Shrontz, presidente y director general:

«Antiguamente, las aerolíneas se encaprichaban con la tecnología por sí misma. Hoy en día, las razones de peso a la hora de adquirir un nuevo avión son el ahorro de costes y la rentabilidad.»

Así pues, las necesidades del mercado eran razonablemente claras, al menos a grandes rasgos. Y, sin embargo, los diseñadores seguían teniendo que afrontar un buen número de decisiones críticas. Todas ellas relacionadas con un aspecto u otro de la forma básica del aparato.

La cuestión más fastidiosa era si diseñar el 7X7 con dos motores o con tres. Una versión de dos motores sería más ligera y de mejor rendimiento energético, mientras que una de tres motores ofrecería mayor autonomía de vuelo. Pero, ¿cuáles eran exactamente las ventajas? ¿Y hasta dónde podía avanzar, dentro de la lógica, la tecnología de motores en los años inmediatos? Al fin y al cabo, Boeing no construía sus propios motores, sino que los compraba a uno de estos tres fabricantes: General Electric, Pratt & Whitney y Rolls Royce. Las aerolíneas pagaban la carrocería y los motores por separado; sin embargo, sólo podían escoger los motores que les fueran ofrecidos para el avión de que se tratara (esto tenía que ser así, ya que Boeing garantizaba las prestaciones de todos los aviones que vendía). En una


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fase inicial del programa 7X7, los directivos de Boeing se inclinaron por ofrecer motores de General Electric y de Pratt & Whitney, pese al tiempo y gastos extra que ello le supondría a la empresa. Esta decisión fue la consecuencia natural de las experiencias de Boeing con el 747. Los directivos sabían que una competencia continuada entre los fabricantes de motores era esencial para moderar los costes. Y otra cosa igualmente importante: la competencia debía proporcionar un flujo regular de mejoras en la tecnología de motores.

La homologación fue mucho más fácil que la elección del número de motores. De hecho, durante la mayor parte de la fase de definición del programa, el equipo del 7X7 trabajó al mismo tiempo sobre modelos de dos y de tres motores. A la postre, el criterio del rendimiento energético se impuso –tal como lo formuló un directivo, «en aquellos días, un ingeniero era capaz de cargarse a su suegra por un 10% de ahorro de combustible»– y se optó por la versión de dos motores.

Otras decisiones clave sobre configuración afectaban a alas y cola. Estas decisiones eran importantes, porque mostraban el concepto de familia de aviones, así como la necesidad de diseños que fueran adaptables a las exigencias futuras. El 7X7 fue concebido en un principio como una aeronave de autonomía media; sin embargo, se preveía que posteriores miembros de la familia pudieran cubrir los vuelos de mayor distancia, por lo que los ingenieros escogieron un tamaño de ala –280 m≤– mayor de lo necesario para los vuelos de corta y media distancia. Esto añadió peso al diseño básico, con la consiguiente pérdida de eficacia energética. Sin embargo, el diseño resultó altamente adaptable: podía utilizarse, sin modificación alguna, en versiones de mayor autonomía y modelos ampliados de mayor capacidad de carga.

Debido a su complejidad, las decisiones sobre configuración requerían una estrecha coordinación del personal de marketing, ingeniería y producción. También las propias aerolíneas participaban estrechamente. Una vez desarrollada una nueva configuración, los directores de marketing de Boeing la presentaban a las aerolíneas, quienes revisaban, entre otras cosas, sus características de vuelo, autonomía, velocidad de crucero, interiores, cabina, sistemas y costes de explotación. Sus reacciones eran transmitidas a los diseñadores, y vuelta a empezar. Haas observó:

«Diseñar aviones para responder óptimamente a las exigencias particulares de los clientes es un proceso difícil. Cada aerolínea preferiría que se los diseñaran con alguna diferencia: algo más cortos, algo más largos, con más o menos capacidad. Por consiguiente, la configuración cambia constantemente.»

Tecnología. Las decisiones sobre configuración no podían tomarse sin hacer una valoración de la tecnología entonces disponible. Lo que el mercado exigía podía no ser posible o económicamente inviable con los conocimientos científicos del momento.

El desarrollo tecnológico era un proceso permanente en Boeing, que afectaba a aspectos como las estructuras, los sistemas de vuelo, los sistemas de aeronave (hidráulicos y eléctricos) y la aerodinámica. Cada ámbito contaba con su propio ingeniero jefe, que era el responsable de la supervisión de la investigación y desarrollo y de la aplicación de la tecnología. Este último requisito se consideraba especialmente crítico, tal como señaló David Norton, jefe de tecnología:

«No hay nada que me haga reflexionar tanto como el pensar en el tiempo que tenemos que vivir con nuestras decisiones. En Boeing, el aplicar una nueva tecnología es tan importante como desarrollarla. Más vale, pues, que no nos equivoquemos.»

Cada vez que se proponía un nuevo avión, los ingenieros revisaban todos los proyectos tecnológicos existentes para ver si eran adecuados. Para cada proyecto formulaban tres preguntas: 1) ¿cuál es su valor último para el cliente?; 2) ¿es un riesgo tecnológico aceptable?, y 3) ¿encaja con calendarios y costes? La responsabilidad de contestar a estas preguntas se repartía entre los ingenieros jefe de cada tecnología y


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un ingeniero jefe al mando del programa de aviones. Los ingenieros de línea, por tanto, formaban parte de un organigrama y dependían de dos responsables: el ingeniero jefe de su tecnología y el ingeniero jefe del programa. El primero se ocupaba más de las cuestiones técnicas (por ejemplo, ¿cuál es el enfoque más eficiente? ¿Tendremos un producto tecnológicamente superior?), mientras que las inquietudes del segundo eran más de tipo práctico (por ejemplo, ¿qué pensarán las aerolíneas de la nueva tecnología? ¿Cuál será la relación entre sus costes iniciales y los reducidos costes de mantenimiento que se esperan durante la vida de un avión? ¿Cuál será el coste y el calendario del programa?).

Muchas de las «nuevas» tecnologías previstas para el 7X7 ya habían sido de hecho empleadas en otras aplicaciones, básicamente en vehículos espaciales, por lo que eran consideradas como probadas, esto es, de escaso riesgo tecnológico. Por ejemplo, los sistemas prototipo de aviónica digital de la cabina, que reemplazaron a los tradicionales sistemas analógicos, habían sido originalmente desarrollados para el programa SST en 1969, pero como ofrecían una mejor fiabilidad, unos pasillos de vuelo más precisos, unos menores costes de mantenimiento, y el potencial para una cabina de dos tripulantes, fueron incorporados al 7X7 sin apenas debate alguno.

Por el contrario, las decisiones relativas a tecnologías no probadas resultaban mucho más difíciles. Como señaló Everett Webb, ingeniero jefe del 7X7: «En casos así, decidir lo que es un riesgo aceptable es en gran medida un juicio subjetivo». Los compuestos son un ejemplo del enfoque de Boeing.

Los compuestos son materiales complejos formados por la combinación de dos o más sustancias complementarias. Son atractivos para las aerolíneas, porque aúnan gran resistencia y un peso ligero. En los años sesenta y setenta, los ingenieros de Boeing, tras realizar numerosas pruebas de laboratorio sobre grandes paneles de tipo compuesto, dieron finalmente con un material prometedor: una mezcla de grafito y «kevlar». Sin embargo, las pruebas de laboratorio no se consideraban representativas del «entorno real de una línea aérea». Para recopilar este tipo de información, Boeing trabajó con unas cuantas aerolíneas y realizó diversas pruebas internas limitadas. Boeing fabricó las partes estructurales, como las superficies de control de las alas o los paneles de los alerones, a base de compuestos; seguidamente las hizo instalar en un avión que a la sazón se encontraba en fase de producción; y finalmente hizo un seguimiento del rendimiento del material una vez el aparato fue sometido a uso aéreo normal. Las pruebas no tardaron en revelar problemas de absorción de agua en ambientes muy húmedos y calurosos, como Brasil. Para resolver esto, se añadió una capa de fibra de vidrio a los paneles compuestos, y se siguieron haciendo pruebas durante los primeros años setenta. Con todo, y pese a las pruebas, los ingenieros se inclinaron por no utilizar compuestos en la estructura primaria del 7X7, recomendando usarlos en cambio en los elementos secundarios, donde los riesgos para la seguridad eran menores. Norton explicó: «Pisamos muy fuerte en tecnología, pero somos conservadores en cuanto a su aplicación».

Equipos de control. También los equipos de control trabajaron activamente durante la fase de definición del programa, iniciada en septiembre de 1976. Estos equipos estaban integrados por directivos experimentados de la empresa y tenían como misión revisar cualquier elemento de importancia del programa 7X7, incluyendo la tecnología, los aspectos financieros, la fabricación y la gestión. Los equipos actuaban como «abogados del diablo», y cada control duraba normalmente tres meses. Según Standal:

«En el pasado, nos servíamos ocasionalmente de asesores externos en nuestros controles. Pero descubrimos que, en la mayoría de casos, trabajamos mejor con nuestra propia gente. Los aislamos a nivel organizativo y les asignamos una línea jerárquica separada directa con T. Wilson.»


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Definición de costes

En septiembre de 1977, el programa 7X7 fue rebautizado como 767, comenzando la fase de definición de costes en enero de 1978 (véase Anexo 1). Este movimiento era un paso de primera magnitud, puesto que implicaba una profundización del compromiso con el programa y exigía la autorización del presidente de Boeing Commercial Airplane Company. El 7X7 se había llevado ya unos 100 millones de dólares, pero la mayoría de este gasto se veía como parte del proceso continuado de investigación y desarrollo. Sin embargo, ahora había llegado la hora de la decisión final: ¿Se dedicaría Boeing a la fabricación de una nueva aeronave, afrontando así unos costes iniciales de varios millardos de dólares?

Sólo el consejo de administración podía tomar una decisión semejante. En primer lugar, no obstante, se requerían cálculos de costes detallados, que a su vez debían basarse en una configuración única. La definición de costes obligó a ingenieros y directores de marketing a intervenir y decir: «Queremos ofrecer este avión». El diseño básico del 767, incluyendo la largamente demorada elección entre dos y tres motores, fue finalmente fijado en mayo de 1978 (véase Anexo 2).

Cálculos paramétricos. Una vez establecido el diseño básico, podían calcularse los costes utilizando una técnica de estimación paramétrica. Este método, adoptado por Boeing, había sido desarrollado por el grupo de investigación del Programa de Nueva Aeronave mediante diversas comparaciones entre los 707, 727, 737 y 747, y predecía los costes de un avión nuevo a partir de las características del diseño (peso, velocidad, longitud) y de las ratios históricas (como el número de piezas por avión) ya conocidas mucho antes de la producción.

El cálculo decisivo se refería a las horas laborales de montaje. Los directivos partieron de datos extraídos de un programa de referencia rentable –el 727–, y para cada sección principal del avión anotaron el número de horas laborales por kilo necesarias para construir la primera unidad. La cifra obtenida se multiplicó por el peso previsto de la sección en cuestión del 767. El resultado del producto fue a su vez multiplicado por un factor que reflejaba la experiencia histórica de Boeing en la mejora, generación tras generación, de la ratio entre peso y horas laborales. La suma total de los resultados de todas las secciones equivalía a las horas laborales necesarias para construir el primer 767. A continuación se aplicó una curva de aprendizaje para calcular el número de horas laborales necesarias para construir los siguientes aviones.

Los ingenieros creían que las ratios históricas que subyacían bajo estos cálculos eran válidas para períodos prolongados. Según Dennis Wilson, responsable de planificación de plazos para el 767:

«A no ser que cambiemos drásticamente el sistema de trabajo en la empresa, podremos utilizar los mismos parámetros para comparar programas. Al fin y al cabo, un avión es un avión.»

Con todo, los cálculos paramétricos fueron cuidadosamente reajustados para que tuvieran en cuenta las diferencias en los programas de aviones. Los reajustes podían ir en una u otra dirección. Unos equipos y sistemas de control de gestión mejorados, una política de reducción de las órdenes de modificación de ingeniería, y un uso intensivo del diseño asistido por ordenador (CAD) y de la fabricación asistida por ordenador (CAM), apuntaban a que el 767 precisaría menos horas de lo previsto por los parámetros obtenidos del 727. Por otro lado, la mayor complejidad del producto y la mayor diversidad de clientes sugerían que se necesitarían más horas. Estos factores se combinaron para generar un cálculo reajustado definitivo de las horas de montaje totales.

Un proceso similar se utilizó para desarrollar el «Master Phasing Plan» (plan general de etapas), que establecía el calendario de plazos del programa e identificaba los principales hitos en el tiempo (véase Anexo 3). La tarea decisiva consistía en vincular los calendarios de los grupos interdependientes, como ingeniería y producción, para evitar los plazos excesivamente ajustados o los retrasos. A tal efecto se


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utilizó el método de estimación paramétrica. Por ejemplo, las comparaciones entre los programas del 727 y el 747 sugerían que, para evitar problemas, la fabricación no debía empezar hasta que estuvieran terminados el 25% de los planos de ingeniería, y que el montaje principal no debía iniciarse hasta que lo estuvieran el 90%. Estos valores se convirtieron en la directriz básica para el «Master Phasing Plan». El plan inicial quedó concluido en octubre de 1977, siendo revisado repetidas veces a medida que se iba accediendo a más información actualizada.

La decisión de seguir adelante o parar. En febrero de 1978 se pidió al consejo de administración que tomara una decisión respecto al 767. Antes de eso, Wilson y el equipo del 767 ya les habían informado al respecto, repasando todos los aspectos del programa. El consejo aceptó autorizar el nuevo avión, pero sólo si se cumplían dos condiciones: que se recibieran compromisos de compra por parte de dos aerolíneas nacionales y otra extranjera, y que los pedidos de preproducción ascendieran como mínimo a cien aparatos.

El 14 de julio de 1978, United Airlines hizo un pedido de treinta 767, por un valor total de 1.000 millones de dólares, convirtiéndose así en el primer comprador de Boeing. El ser el primer comprador comportaba ciertos riesgos –la oferta de venta era condicional y podía ser anulada a posteriori–, pero también suponía ventajas: los precios eran más bajos y se tenía la oportunidad de contribuir a perfilar la configuración definitiva del avión. En noviembre de 1978, American y Delta Airlines hicieron también sus pedidos, con lo que el número total de aparatos vendidos se elevó a ochenta, con una opción de setenta más. El consejo decidió entonces dedicar la empresa a la plena producción del 767. La fase de definición de costes había concluido en julio de 1978; entretanto, los equipos empezaban a desarrollar los detalles de la gestión de producción y proveedores.

Gestión de proveedores

Un 767 se componía de 3,1 millones de piezas suministradas por 1.300 proveedores. De éstos, los más importantes eran los dos participantes en el programa, así como cuatro subcontratistas básicos, que fabricaban piezas clave, como las estructuras de la carcasa, las secciones de la cola y el tren de aterrizaje. Los participantes en el programa eran de hecho socios que optaban por compartir los riesgos y asumir su cuota en los costes derivados del diseño, desarrollo y utillaje. Los subcontratistas básicos se movían en una línea similar, pero asumiendo una menor participación en los trabajos. Ambas figuras eran necesarias, porque los nuevos programas de aeronaves se habían hecho demasiado grandes para que Boeing, o cualquier otra compañía individual, los gestionara ella sola. En el 767, Aeritalia –el fabricante italiano de carrocerías aeronáuticas– y Japan Aircraft Development Company (JADC) –un consorcio formado por Mitsubishi, Kawasaki y Fuji Industries–, fueron los dos participantes en el programa. Ambos fueron contratados en septiembre de 1978.

A finales de los sesenta y en los setenta, Aeritalia había trabajado con Boeing en diversas propuestas de diseños, incluyendo un avión de despegue y aterrizaje corto. Sobre la base de esta experiencia, Aeritalia pidió colaborar en futuros trabajos con Boeing. Cerf recuerda:

«Boeing accedió a la petición de Aeritalia. Decidimos que producirían la cola y las superficies de control de las alas, elementos que si bien se consideraban de importancia, eran menos decisivos que los paneles de carrocería para la línea de montaje final. Después resultó que la tecnología de materiales fue progresando, y la mayoría de los elementos de las superficies de control pasaron a ser compuestos de grafito en lugar de estructuras de aluminio. Esto contribuyó a convertirlos en uno de los trabajos más complejos de todo el avión.»

Por su parte, la JADC se hizo cargo de los diversos paneles de la carrocería, todos de gran tamaño. Los participantes japoneses llevaban años interesados en trabajar para Boeing y habían ido realizando


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tareas cada vez más importantes para otros aviones. Se consideraba que tenían el suficiente nivel de cualificación para cumplir con los criterios de Boeing en la producción de las principales secciones de la estructura.

Transferencia de tecnología. Boeing trabajó en estrecha cooperación con todos sus subcontratistas, desde la planificación inicial hasta la entrega final. En palabras de Cerf:

«Por regla general, en Boeing no contratamos proveedores para desaparecer, sin más, acto seguido. Nosotros nos sentimos responsables de nuestros proveedores, y tenemos que hacer que la cosa funcione. Esto se demostró muy en particular en el caso de los participantes en el programa del 767. Puesto que los contenidos de sus tareas eran tan importantes, cualquier fallo habría anulado nuestra capacidad de llevar a buen puerto una operación industrial de este calibre.»

Para empezar, se pidió a los participantes italianos y japoneses que trabajaran conjuntamente con los ingenieros de Boeing. La dirección de ingeniería colaboró en la selección de los ingenieros italianos y japoneses que tomarían parte en el programa del 767, clasificándolos de acuerdo a su grado de cualificación. Posteriormente, los ingenieros japoneses e italianos trabajaron junto con los ingenieros de Boeing en Seattle. En el punto de suelta del 25% de la estructura (un hito decisivo que marca la conclusión de los análisis de tensiones), regresaron a sus respectivas empresas, acompañados de sus homólogos de Boeing, quienes a su vez pasaron a integrarse en las firmas de ingeniería japonesas e italianas. Simultáneamente, a mediados de 1978, Boeing desplazó grupos de trabajo fijos a Italia y Japón, compuestos por algunos de sus mejores empleados de operaciones. Los equipos de operaciones evaluaron y ayudaron a establecer las instalaciones, el entrenamiento y los procesos de fabricación de los participantes, certificando asimismo sus procesos de garantía de calidad. Si surgían problemas, a menudo se imponía una comunicación rápida con Seattle, por lo que se estableció una red telefónica privada entre Boeing y cada participante.

Un ejemplo de gestión de proveedores: el plan de transporte japonés. En un primer momento, JADC sostuvo que el transporte de las secciones de la carrocería desde sus plantas en Japón hasta la planta de montaje de Boeing en las cercanías de Seattle, plantearía escasos problemas. Boeing, para estar absolutamente segura, insistió en que se construyeran maquetas a escala de todas las secciones, y que se transportaran a lo largo del itinerario propuesto. Las piezas eran demasiado grandes para las estrechas carreteras comarcales japonesas, por lo que se procedió, por parte de una compañía japonesa, a reconvertir una vieja fábrica metalúrgica más próxima a las instalaciones de expedición, habilitándola para el ensamblaje de las secciones principales. Otra empresa construyó una planta de montaje final directamente sobre el agua. Como seguridad añadida, Boeing exigió asimismo que las secciones fueran aerotransportables, por lo que el tamaño de sus diseños se adaptó convenientemente.

A continuación, Boeing envió a uno de sus especialistas de transporte a trabajar conjuntamente con sus homólogos japoneses en el desarrollo de un plan de transporte. Este plan representó varios meses de trabajo, tal como recuerda Cerf:

«Llevamos a cabo un ejercicio básico para comprobar si todas las compañías japonesas podrían ajustarse a nuestro calendario de montaje en Seattle. Trajimos a sus representantes para que vieran la totalidad del plan, que ocupaba todas las paredes de un gran salón de reuniones, y trabajamos con ellos a conciencia para planificar qué es lo que estaría en sus muelles de carga, qué en alta mar y qué en nuestras plantas, en cada momento.

»El grado de minuciosidad era sorprendente. Continuamente les hacíamos preguntas representativas del tipo: “¿Tienen ustedes los permisos correspondientes? ¿Quién los conseguirá? ¿Qué aspecto tiene el contenedor de transporte? ¿Se le ha sometido a la debida carga para el


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transporte marítimo?”. Sorprendentemente, los japoneses no pusieron ninguna objeción a este proceso. No se limitaron a colaborar y punto: estaban habituados a trabajar a este nivel de concreción y querían aprender todo cuanto sabíamos.

»Todo ello resultaba muy positivo, ya que no había respaldo una vez tomada la decisión de construir las principales secciones de la carrocería en Japón. Estábamos obligados, porque nuestras plantas en Boeing trabajaban a plena capacidad.»

Gestión de producción

La fabricación de las piezas comenzó en julio de 1979; el montaje secundario (subsecciones), en abril de 1980, y el montaje principal, en julio de 1980. Los márgenes de tiempo respondían a la necesidad de cumplir con la fecha de presentación prevista del primer 767 en agosto de 1981. Las pruebas de vuelo se iniciaron inmediatamente después de la presentación, y la certificación FAA se expidió en julio de 1982.

Todos los 767 se montaron en Everett (Washington), en las mismas instalaciones que se habían utilizado para los 747. La mitad del edificio se destinó al montaje de las subsecciones principales; la otra mitad, al montaje final. En las etapas finales del montaje se utilizó un proceso de flujo lineal, con siete estaciones de trabajo principales (en el Anexo 4 se muestra una secuencia básica de las operaciones de fabricación). Cada cuatro días se desplazaban los aviones parcialmente montados de una estación de trabajo hacia la siguiente, utilizándose para ello grandes grúas-puente. En cada estación de trabajo, equipos de empleados cualificados colocaban el aparato sobre herramientas e instalaciones, y procedían a remachar, cablear y acoplar elementos y piezas.

Durante la fase de montaje, los directivos se enfrentaron a dos tareas decisivas: el cumplimiento del calendario y la consecución de los objetivos de la curva de aprendizaje. Ambas tenían la complicación añadida –respecto a otras industrias– de la dificultad que representaba gestionar un gran número de instrucciones de modificaciones de ingeniería. Haas observó:

«Un avión no es algo que se diseñe, se pase a fabricación y luego se aparque sin más. La configuración cambia constantemente. De manera que te sometes a un programa, y luego incorporas los cambios y mejoras a medida que vayan apareciendo.»

Esta labor era especialmente decisiva, porque los cálculos de costes partían de la base que las horas de montaje disminuirían previsiblemente con el tiempo, según una curva de aprendizaje predeterminada. Los directivos, por tanto, debían asegurarse del cumplimiento de los objetivos de aprendizaje al tiempo que iban acomodando los cambios imprevistos.

Fijación de calendarios y supervisión de cambios. Las peticiones de cambios procedían de fuentes internas y externas. Algunas, tales como el color del tapizado o el equipamiento de los asientos, fueron planteadas y negociadas por los propios clientes; otras modificaciones, por ejemplo las relativas al cableado o las piezas, fueron propuestas por los ingenieros. En total, ambas fuentes generaron 12.000 cambios en el primer 767.

Los directivos seguían estos cambios muy de cerca. Aun antes de la fijación del diseño básico del avión, todos los cambios importantes debían ajustarse a idéntico procedimiento formal. Esto se hacía así para evitar desviaciones en las especificaciones. Una vez comenzado el montaje, un comité de modificaciones a la producción, presidido por el departamento de operaciones, estudiaba todas las solicitudes de modificaciones de ingeniería y valoraba su posible impacto sobre calendarios y costes. Si se aprobaba la modificación, se procedía a desarrollar un plan de ejecución, que podía adoptar tres enfoques generales distintos: a) incorporar los cambios al flujo normal de producción; b) instalar los elementos antiguos tal y como se había previsto, y a continuación retroajustar los nuevos elementos


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fuera del flujo normal de producción, y c) agilizar los cambios mediante la asignación de trabajadores adicionales, un proceso conocido como «blue streak» (relámpago).

En todos los casos, la preocupación básica era respetar el calendario. Un solo día de retraso en la entrega de un aparato obligaba a Boeing a pagar cuantiosas sanciones, ya que las aerolíneas planificaban sus calendarios en torno a las fechas de entrega acordadas, esperando tener en vuelo a los nuevos aviones de inmediato. Según explica Haas:

«Durante largo tiempo hemos subrayado la importancia del cumplimiento del calendario. El avión avanzará (de una zona de trabajo a la siguiente) el día en que tenga previsto avanzar. La dirección tendrá muchos más problemas por no hacer avanzar a tiempo un avión, montaje o pieza, que por excederse del presupuesto. Con el tiempo, los presupuestos han ido ganando en importancia, pero nunca a expensas de los calendarios.»

Para asegurar el cumplimiento de los calendarios, Boeing se servía de un sistema de visibilidad de gestión. Los calendarios se situaban en lugares muy visibles, y cada semana se celebraban maratonianas reuniones de situación entre los representantes de todos los departamentos afectados, para revisar deficiencias y poner de relieve los posibles problemas. Cada directivo exponía lo que estaba haciendo y lo que los demás le debían. El énfasis se ponía en la necesidad de comunicar cuanto antes mejor, como observó Dennis Wilson:

«Si estoy en una reunión de situación y veo que alguien ha fallado en un punto crítico, lo primero que pregunto no es “¿por qué fallaste?”, sino “¿por qué no me hablaste del problema la semana pasada?”.»

En junio de 1981, cuando el montaje del primer 767 entró en su fase final, se constituyó un comité de vuelo inaugural. Este comité, que dependía directamente de Dean Thornton, se reunió a diario durante las seis semanas anteriores al primer vuelo de prueba del avión. Llegados a ese punto, era el piloto de pruebas quien tenía la última palabra en la fijación de prioridades y la selección de tareas a realizar.

Curvas de aprendizaje. Las curvas de aprendizaje también se utilizaron para gestionar el proceso de montaje. Basándose en su experiencia histórica, Boeing había desarrollado curvas de aprendizaje para todos los principales centros de trabajo. Mecanizado, ensamblaje y fabricación de chapa metálica tenían cada uno sus propias curvas, de distinta pendiente. Con todo, las curvas se utilizaban del mismo modo en todos los centros.

Para empezar, se definió un tamaño de equipo óptimo para la operación, sobre criterios de espacio de trabajo disponible, directrices de ingeniería y utillaje a emplear. Por ejemplo, el tamaño de equipo óptimo para el montaje de la sección delantera de la carrocería era de ocho personas. Seguidamente se efectuó un cálculo paramétrico del número de horas laborales necesarias para montar dicha sección del primer 767. El total (en el presente caso, 6.000 horas) se dividió entre el número de horas laborales disponibles diariamente (en el presente caso, 128 horas, equivalentes a ocho personas trabajando ocho horas por turno, dos turnos al día) para obtener el número de días necesarios para completar el primer montaje: 47 días.

Llegados a este punto, se recurrió a una curva de aprendizaje. El siguiente montaje no se programaría para 47 días, sino para un tiempo algo menor, reflejando así el índice histórico de aprendizaje en la operación en cuestión. Se emplearía el mismo número de personas, pero trabajando más rápido y con mayor eficiencia. (Cuando era imposible hacer cálculos precisos, Boeing modificaba los niveles de personal entre valores mínimos y máximos, en lugar de ceñirse a un tamaño de equipo inamovible.)


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Las curvas de aprendizaje se utilizaron también para modificar la gestión. En un principio se dotó a los centros del personal necesario para incorporar un gran número de cambios. Por ejemplo, de las ocho personas asignadas al montaje de la sección delantera de la carrocería, tres podían ocuparse inicialmente de la incorporación de cambios. Pero como el número de éstos descendía drásticamente a medida que se iban produciendo más aviones –el primer 767 tuvo 12.000 modificaciones, mientras que el que hacía el número setenta sólo tuvo 500–, se requeriría menos gente según fueran transcurriendo los meses, de manera que el volumen de personal se iría reduciendo con el tiempo.

Estas mejoras no llegaban de manera automática. Para asegurar el cumplimiento de los objetivos se utilizaron tres herramientas: objetivos específicos de la estación de trabajo; reuniones de identificación de problemas con los supervisores de primera línea, y el anteriormente citado sistema de visibilidad de gestión. Se fijaron objetivos horarios para cada empleado, reflejándose mediante gráficos de barras en sus puntos de trabajo. El juego –según expresión de un directivo– pasó entonces a ser de «empleado contra gráfico». Las reuniones se celebraban sólo si los objetivos no se cumplían. En estas reuniones, los supervisores de primera línea debían intervenir e identificar qué estaba obstaculizando la capacidad de cumplir con los objetivos de la curva de aprendizaje. Posteriormente, la responsabilidad de resolver el problema recaía en los directivos.

Conversión de cabina de tres a cabina de dos

A finales de los setenta, los fabricantes de carrocerías aeronáuticas, con Boeing a la cabeza, propusieron un cambio en las cabinas: pasar de tres a dos tripulantes. Sostenían que la tecnología avanzada hacía innecesaria una tripulación de tres personas. La ALPA (Air Line Pilots Association –Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas) planteaba serias objeciones a estos argumentos, alegando que los niveles de seguridad descenderían forzosamente si se reducía el número de tripulantes. Para zanjar el debate, se convocó un comité especial presidencial, conviniendo ambas partes en acatar las decisiones del mismo. En julio de 1981, el comité especial concluyó que las cabinas de dos tripulantes no presentaban ninguna anomalía de seguridad, y que los fabricantes podían incorporarlas en todos los aviones.

Las aerolíneas, incluidas aquellas que ya habían hecho pedidos del 767, no tardaron en manifestar su interés en que sus aviones se les entregaran equipados con cabinas de dos tripulantes. Boeing ya había previsto esta reacción, por lo que años antes había realizado estudios preliminares para determinar la mejor manera de reconvertir el 767 pasando del diseño original de tres tripulantes a una versión de dos (véase Anexo 5 para comparar los dos tipos de cabina). Poco después se iniciaron nuevas investigaciones con objeto de calcular cuántos aviones, de entre los entonces en construcción, precisarían reelaboración o modificaciones para convertirse en modelos de dos tripulantes, y el previsible impacto de estas modificaciones sobre costes y calendarios. Los ingenieros concluyeron que el trigesimoprimer 767 estaba aún en una fase que permitiría equiparlo con cabina de dos tripulantes sin necesidad de modificaciones. Sin embargo, treinta aparatos ya estaban relativamente avanzados. Algunos de ellos incluso estaban casi listos para su presentación y puesta en servicio. Otros tenían las cabinas, pero sin la instrumentación electrónica instalada. Pero en todo caso, y puesto que los treinta aviones se estaban construyendo según el diseño original –de tres tripulantes–, todos ellos requerirían alguna modificación.

Se informó a los clientes de los previsibles costes adicionales y los retrasos en las entregas de estos treinta aviones. El impacto no fue muy considerable: un pequeño incremento porcentual en los costes y un retraso medio de un mes respecto a las fechas firmadas. Todas las aerolíneas, excepto una, optaron por recibir sus aviones equipados con cabinas de dos tripulantes.

En agosto de 1981 se constituyó un comité especial, que dependía directamente de Thornton, para determinar el mejor procedimiento a seguir para modificar los aviones en cuestión. La decisión se redujo


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pronto a dos alternativas: 1) construir los treinta aviones siguiendo el diseño original –cabinas de tres tripulantes–, para después reconvertirlos a cabinas de dos una vez salidos de la superficie de producción (pero antes de la entrega al cliente), y 2) modificar los planes de producción para los treinta aviones de modo que la conversión tuviera lugar durante la producción y no se instalaran elementos que después se hubieran de retirar (lo que implicaba dejar algunas cabinas provisionalmente inacabadas en tanto se desarrollaban los planos y piezas adecuadas para las cabinas de dos).

Finalización de la producción y modificación posterior. Adoptando este enfoque, la producción continuaría según lo previsto, sin retrasos. Ni las curvas de aprendizaje ni los calendarios se verían perturbados por los intentos de modificación de los aparatos durante el proceso de montaje. El programa de modificaciones se gestionaría como una actividad separada sometida a un estricto control y distinta del flujo normal de la producción, asignándosele equipos especiales de «técnicos en modificaciones» con experiencia en desmontaje de piezas, retoques, reparaciones, etc. Caso de optarse por este método, se precisarían alrededor de un millón de horas laborales suplementarias.

La principal ventaja de esta opción era que aletas, alerones, tren de aterrizaje, sistemas hidráulicos y otros se verificarían funcionalmente durante el proceso de montaje final, tal y como se preveía en un principio. Los problemas se detectarían y corregirían «in situ», en lugar de quedar ocultos o disfrazados por las posteriores fases de montaje. Y como el avión salido de producción estaría totalmente probado y con plena capacidad funcional, cualquier problema que se detectara tras la instalación de la cabina de dos tripulantes podría quedar circunscrito, con relativa seguridad, a la propia zona de la cabina.

El riesgo de esta opción era la posible «pérdida de configuración» (es decir, que al construir el avión propiamente dicho, la integridad del diseño global podía verse afectada). Las piezas necesarias para las cabinas de tres se instalarían sólidamente en su sitio, sólo para ser retiradas y reemplazadas más adelante por los expertos en modificaciones. (Como estas piezas habían sido pedidas meses antes y ya estaban en nuestras manos y pagadas, esta opción no suponía mayores costes de rechazo que la otra.) Si la modificación no se hacía con cuidado, muchos de los sistemas operativos del avión podían verse trastocados. Los expertos de Boeing, no obstante, creían que los controles de gestión utilizados para la modificación evitarían que tal cosa ocurriera. Para minimizar los riesgos, se efectuarían comprobaciones funcionales adicionales después de las modificaciones.

También el espacio era un problema. La planta no era lo bastante grande como para permitir la modificación de los treinta aviones, por lo que el trabajo tendría que hacerse fuera; pero aun así, el espacio era limitado. Tendría que desarrollarse un plan de estacionamiento especial, y los aviones sometidos a modificación tendrían que estacionarse sumamente cerca unos de otros. Esto infringiría la normativa de seguridad contra incendios, por lo que se requerirían renuncias y planes especiales de control de incendios.

Varios directivos tenían reservas respecto a esta opción, puesto que eran contrarios a la filosofía de fondo. El resultado final sería un avión modificado, una vez concluida la producción, para alojar una cabina de dos tripulantes. En palabras de Standal: «Va contra nuestra manera de ser y nuestro sentido común el producir un avión para luego arrancarle las tripas».

Modificación durante la producción. Con este enfoque, todas las modificaciones de los treinta aparatos se harían durante la producción y no después. No se instalarían elementos que después hubieran de retirarse, sino que todos los cuadros, instrumentos y conmutadores asociados con las cabinas de tres tripulantes se identificarían para interrumpir su instalación. Mientras tanto, la producción continuaría en las demás secciones del avión. Una vez disponibles los planos y piezas para las cabinas de dos tripulantes, se incorporarían al flujo de producción.


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Este era el método tradicional de efectuar cambios de ingeniería y diseño, un método que se utilizaba rutinariamente para los miles de modificaciones de configuración introducidas en cada nuevo avión. La principal ventaja de este enfoque era que todas las piezas se instalaban una sola vez. Como no había instalación y posterior desmontaje, era más probable que la configuración permaneciera fija. Además, como las modificaciones se producirían durante la producción, todas las actividades quedarían controladas por los procedimientos de gestión habituales y no por un programa aparte.

La principal desventaja de este sistema era que el plan de producción original se vería necesariamente perturbado. Tendrían que desarrollarse planes diferenciados para los primeros treinta aviones, que precisaban modificaciones, y para todos los aparatos posteriores. También las curvas de aprendizaje se verían afectadas, ya que habría que asignar un gran número de trabajadores adicionales por algún tiempo a determinados puntos de trabajo, para poder ejecutar las modificaciones de los primeros treinta aviones. Si se optaba por este método, se precisarían, según las previsiones, unos dos millones de horas laborales suplementarias.

Como todos los trabajos de cabina tendrían que posponerse hasta que los planos y elementos de ingeniería para las versiones de dos tripulantes estuvieran disponibles, también los procedimientos de comprobación tendrían que modificarse. Tradicionalmente, las comprobaciones funcionales se hacían secuencialmente, probándose cada sistema (aletas, alerones, etc.) a medida que pasaba a ser operativo. Ahora esto sería imposible, porque todo el trabajo de la cabina se pospondría hasta que todos los planos estuvieran completamente acabados. Por consiguiente, las comprobaciones funcionales tendrían que hacerse después de la plena instalación de la cabina de dos tripulantes, pudiendo surgir problemas imposibles de detectar y corregir inmediatamente por quedar ocultos por sistemas instalados con posterioridad. Como consecuencia, el diagnóstico de problemas se haría más difícil.

* * * * *

Thornton sabía que había llegado la hora de elegir entre las dos opciones para que la producción pudiera continuar. Los riesgos, sin embargo, eran grandes. Tal como su personal le decía constantemente, la decisión era un «exitazo» potencial. Thornton se preguntaba: «¿Autorizo la reconversión de aviones a posteriori o bien su modificación en producción? ¿Y por qué motivos?»


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Boeing 767: del concepto a la producción (A)