BPM como diferencial estratégico para as organizações · BPM como diferencial estratégico para as organizações Leandro Jesus SócioSócio--Diretor Diretor ELOELO Group Group

BPM como diferencial estratégico para as

organizações

Leandro JesusLeandro JesusSócioSócio--DiretorDiretor

ELOELO GroupGroup

RIORIO DE JANEIRO DE JANEIRO –– SÃO PAULO SÃO PAULO -- BRASÍLIABRASÍLIA

© ELO Group. Todos direitos reservados

Agenda

� Entendendo o contexto

� Como processos vêm ajudando as organizações?

� Processos e estratégia empresarial

� Estrutura organizacional e governança de BPM

� Orientações para a implantação de um Escritório de

Processos


Gerir processos de negócios significa mudar continuamente a forma como uma

organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de

desempenho como: fortalecimento da excelência operacional, aumento da

visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação;

A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se

repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este

ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por

métodos e ferramentas adequadas

Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas

apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser

perguntada para um gestor não é apenas “existem processos a serem

mapeados?”, mas sim “existem oportunidades para redução de custos, melhoria

da interface entre áreas, otimização da tomada de decisão etc.?”

Filosofia de BPM – ELO Group

1

2

3


Referência: BPM CBOKTM

“BPM é uma abordagem

metodológica para identificar,

desenhar, executar, documentar,

medir, monitorar e controlar

processos automatizados ou não

para alcançar resultados

consistentes e alinhados com os

objetivos estratégicos. Permite a

melhoria tanto das atividades de

uma determinada área, entre

áreas ou entre organizações.”

Entendendo oContexto


Motivação

� As organizações competem no ambiente do século XXI, e no entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX (Gary Hamel, The Future of Management, 2007)

� Organizações com foco em:

• Escala

• Eficiência

• Hierarquia e Controle

© ELO Group. Todos direitos reservadosCompliance Week, December, 2006

O velho sistema de gestão das organizações

Compliance Week, December, 2006

SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS

FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES

DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO

DE ESFORÇOS

DESVIANDO DOS PROBLEMAS

VULNERABILIDADE

COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE

FRAGMENTAÇÃOINFORMAÇÕES PERDIDAS

ALTOS

CUSTOS

RECURSOS

PERDIDOS

COMPLEXIDADE


Novo cenário para as organizações

� Necessidade de mais flexibilidade e agilidade

� Clientes mais exigentes

� Competição globalizada

� Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação

� Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações

� Crescimento da terceirização

� Uso intensivo de TI nos negócios


O que mudou nas organizações?

Antigo paradigma organizacional Novo paradigma organizacional - emergente

1. A Incerteza é cada vez maior nas organizações; e os modelos de gestão e formas de divisão do trabalho ainda estão se ajustando para lidar com isso.

1. As organizações são lugares previsíveis, e a máquina corporativa funciona como uma engrenagem para produção e a geração de valor.

2. As empresas são compostas por atividades intensivas em conhecimento, e a tomada de decisão está presente em diversos níveis organizacionais

2. As empresas são compostas por atividades de grande natureza transacional, e a tomada de decisão é claramente circunscrita aos níveis organizacionais mais elevados

3. Os melhores resultados são obtidos através da delegação de autonomia para empregados cada vez mais capacitados; e flexibilidade é a chave para se manter competitivo.

4. Os líderes são cada vez mais jovens, visionários e que possuem múltiplas experiências profissionais, e que possuem altos níveis de conhecimento tácito e formal.

4. Os líderes são pessoas de alta senioridade, que traçaram carreira dentro da organização, e cujo nível de conhecimento tácito é muito mais importante do que o conhecimento formal.

5. As principais fontes de vantagem competitiva estão ligadas a fazer coisas diferentes (inovação), de forma adaptável (flexibilidade).

5. As principais fontes de vantagem competitiva estão ligadas a fazer mais do mesmo de uma forma melhor (diferenciação) ou mais barata. (custo)

3. Os melhores resultados são obtidos através de uma lógica de especialização e padronização do trabalho, e o aprimoramento contínuo é um diferencial competitivo importante

Como processos vêm ajudando as organizações?


A crise econômica está impulsionando o uso de BPM como um

mecanismo de redução de custos para a sobrevivência. Verificamos que

um terço das empresas em todo o mundo aumentaram os

investimentos em BPM

70% dos participantes disseram que o BPM é visto como a

salvação para suas empresas no atual cenário de crise econômica

Michele Cantara, vice-presidente de pesquisa do Gartner

18 de março de 2009

As oportunidades estão em processos


Histórico de abordagens relacionadas à gestão de processos


13%

12%

9%

8%

8%8%

8%

8%

7%

6%5%

4% 4%

Desenvolvimento da

arquitetura de processos

da organização

Redesenho dos principais

macroprocessos da

organização

Estruturação e coordenação

dos esforços de mudança nos

processos da organização

Treinamento em análise e

redesenho de processos (Six

Sigma não se aplica aqui)

Automação dos

principais processos

da organização

Desenvolvimento de um

sistema de mensuração de

performance dos processos

Estruturação e

coordenação dos

esforços de mudança nos

processos da organização

Balanced Scorecard

Projetos Six sigma de

melhoria de processos

Treinamento para

Gestores de Processos

Treinamento em

modelagem e redesenho

Six Sigma de Processo

Nenhum

Redesenho de processos a

partir de modelos de

referência (SCOR, ITIL)

Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (BPM Trends, 2006)


BPM enquanto abordagem para a gestão

� A introdução de técnicas de BPM muda a forma como osexecutivos pensam e estruturam suas instituições

� A mudança organizacional pode incluir alterações naestrutura organizacional, lógica de avaliação do desempenho, papéis e responsabilidades, valores e cultura

Organizações centradas em processos: Instituições que são estruturadas, organizadas, gerenciadas e mensuradas a partir de seus processos de negócio primários (BPM CBOKTM)

Processos e Estratégia


Processo como lógica de entendimento


Missão

Por que existimos?

Valores

O que é importante para nós?

Visão

O que nós queremos ser?

AtividadesAtividades

MacroprocessosMacroprocessos

ProcessosProcessos

Cadeia deCadeia de

ValorValor Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1 Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2 Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3 Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4 E 1

F 1

F 2

E 2

E 3

P2

E 3

P1

P3

F 3

F 4

E 4

E 5

P2

F 5

E 6

F 6

E 7

F 7

E 8

E 5

Co rporat e st rategy

& developmentCo rporat e pl anni ng Fin ancial bu dgeti ng

Corporat e

man agemen t

& report ing

Risk management

Core busi ness

processes A

Co re busi nessprocesses 4

Core business

process es B

Marketi ng & pu bli c

rel at ions

Ge neral

admini strat ion/procurement

Huma n resource

ma nagemen t

I T/

Organi zati on

Core b usiness

proce sses 3

Core business

proc esses 1

Core busi ness

processes 2

Co re busin ess

processes 5

Revis ion

Management processes

Support processes

Core business processes

Core business

processes 1

P 1 P2 P 3

F 4

Transactio n

Att ritute1

A ttribute2

Attri bu t3

Organização e estruturação dos processos


Ciclo de atuação em processos (Harmon, 2006)

�18


A Visão de Michael Porter – A Cadeia de ValorA Cadeia de Valor

� As atividades de valor podem ser divididas em dois grupos:

• primárias: associadas a criação física do produto, venda, transferência para o

comprador e assistência após a venda.

• de suporte: sustentam as atividades primárias fornecendo insumos adquiridos,

tecnologia, recursos humanos e outras funções.

� Outras classificações são possíveis, tais como: gerenciais e estratégicas.

NECESSIDADE

DO CLIENTE

SATISFEITA

NECESSIDADE

DO CLIENTE

IDENTIFICADA

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOSGERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIADESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

AQUISIÇÃOAQUISIÇÃO

INFRAINFRA--ESTRUTURA DA EMPRESAESTRUTURA DA EMPRESA

LOGISTICALOGISTICA

INTERNAINTERNA

OPERAÇÕESOPERAÇÕES LOGISTICALOGISTICA

EXTERNAEXTERNA

MARKETINGMARKETING

& VENDAS& VENDASSERVIÇOSERVIÇO

Organização e estruturação dos processos


Priorização de processos alinhada à estratégia

Estrutura Organizacional e Governança de BPM


Uma estrutura orientada a processos

Fonte: BPM CBOKTM v2.0, 2009


Governança de BPM - definições

Definições Fonte

Governança de processos de negócio é o conjunto de processos e diretrizes que organizam a gestão das ações de BPM

Kirchmer (2005)

Governança de processos refere-se aos princípios, objetivos e estrutura organizacional que definem quem pode tomar decisões, assim como as políticas e regras que definem e limitam o que osgerentes podem fazer

Harmon (2008)

Governança no contexto de BPM estabelece transparência naprestação de contas, tomada de decisão e recompensa, de forma a orientar as ações

Rosemann e DeBruin (2008)


Como tratada a responsabilidade pela gestão das iniciativas de BPM?

Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08


Exemplo de estrutura de governança de BPM

�25

Comitê de Processos

Escritório de Processos

Projetos

Gestorde Processos

Visão, Estratégia, Orçamento, Recursos

Roadmaps, Planos de Projeto

Roadmaps, Planos de Projeto

Modelos Colaborativos de Processos, Indicadores

Diretrizes, Padrões, Melhores Práticas,

Treinamento

Artefatos Técnicos

Especificação de

Processos

Implantação de

Processos

Orientações para a implantação de um

Escritório de Processos


A necessidade de um Escritório de Processos

� Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência –buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos processos de negócio se mantenha na organização.

� Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se institucionalizar a Gestão dos Processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização.

� Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria de processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de processos não são atualizados e reaproveitados.


As várias nomenclaturas

� Escritório de Processos

� Centro de Excelência (CoE) em BPM

� Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)

� Grupo de BPM

� Coordenação/Gerência de Processos

� Outros


Dimensões usuais

1. Consultor:

• Envolve a execução ou auxílo nas atividades de gestão de processos na organização

2. Provedor de Conhecimento:

• Garante a disseminação de conhecimento e cultura de processos dentro da organização

3. Definidor e Mantenedor de Padrões:

• Garante que os padrões para a gestão de processos sãoseguidos por toda a organização


Framework ELO Group para operação de um Escritóriode Processos (v2.0)

PS01 - Administrar Métodos e

Ferramentas

PS04 - Administrar Recursos Humanos

de BPM

PG03 - Planejar Evolução dos

Serviços de BPM

PG04 - Programar Serviços de BPM

PG05 - Monitorar Serviços de BPM

PG06 - AvaliarResultados de BPM

PG01 - Desdobrar Estratégia para os

Processos

PS02 - Administrar Papéis de BPM

PS03 - Administrar Portfólio de

Serviços de BPM

GESTÃO

PG07 - DisseminarCultura de BPM

PS05 - Administrar Orçamento de BPM

PG02 - Analisar Demandas por Serviços de BPM

SC 1 - AtualizarCadeia de Valor

MonitorarDesempenho de Processos

MapearProcessos (AS-IS)

ProverCapacitação em BPM

MelhorarProcessos (TO-BE)

VerificarConformidade de Processos

AtualizarProcedimentos e Manuais

GerirMaturidade dos Procesos

Acompanhar Implantação de Mudanças

RealizarBenchmarking

ST04 –SOA

ST03 –Simulação

ST02 –BI

ST01 –Workflow

SERVIÇOS INTERLIGADOS

TECNOLOGIAS

ST06 –BRM

ST05 –BAM

ST07 –ECM/GED

ST08 –CEP

SUPORTE

SC01 - AtualizarCadeia de Valor

SC06 - MonitorarDesempenho de Processos

SC02 - MapearProcessos (AS-IS)

SC07 - ProverCapacitação em BPM

SC03 - MelhorarProcessos (TO-BE)

SC08 - VerificarConformidade de Processos

SC04 - AtualizarProcedimentos e Manuais

SC09 - GerirMaturidade dos Procesos

SC05 - AcompanharImplantação de Mudanças

SC10 - RealizarBenchmarking

SERVIÇOS CENTRAISSG01 - ImplantarLean e Six Sigma

SG02 - ImplantarModelo de Referência

SG03 - AutomatizarProcessos

SG04 - Gerir Regras de Negócio

SG05 - AuditarProcessos

SG06 - Gerir Riscos e Controles Internos

SG07 - Gerir Competências por Processos

SG08 - VerificarConformidade de Processos

SG09 - GerirProjetos de Melhorias (PMO)

SG10 - GerirCustos por Processos


Algumas questões a serem respondidas

1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização?

2. Onde posicionar o Escritório de Processos?

3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório?

4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?

5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM?









Pensando responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização









Posicionamento do Escritório – arranjos comuns

E.P.

E.P.

E.P.

Normativo e Global Normativo e “Focado”

Consultivo, com donos de processo Múltiplos Escritórios

E.P.

E.P.Dono de

processo

Dono de

processo

Dono de

processo









Estrutura interna da equipe do Escritório de Processos

Escritório deProcessos

Gerente do Escritório

Analista de Processo

Auditor de Processo

Gestor da base ARIS

Henrique

João

Paula

José

Fernanda

Pedro

Responsável pelos projetos deBPM, incluindo a modelagem

e melhoria de processos

Responsável pela verificaçãoperiódica de conformidade dos

processos e manutençãodos métodos de modelagem

Responsável pela adminstraçãoda base de dados, geração derelatórios e publicação WEB


Competências requeridas

ItemGerente do Escritório

Analista de

Processo

Auditor de Processo

Gestor da base ARIS

Ferramenta ARIS ToolsetTécnicas de modelagem de processosMétodos de melhoria de processosGestão da Qualidade (ISO9001, PNQ)Definição de Indicadores de Desempenho (BSC)Publicação webSAPCapacidade de condução de entrevistasFacilidade para trabalho em equipe

Papéis









Estratégia e Processos

Pesquisa da década de 80 revelou quemenos de 10% das estratégias formuladasforam implementadas com êxito.

“Na maioria dos casos – estimamos em 70% – o verdadeiro problema não é [máestratégia, e sim]… má execução” (Fortune; 1999)


Priorização de processos com base em direcionadores estratégicos


Estratégia, Projetos e Processos

EstratégiaEstratégia

ProjetosProjetosProcessosProcessos


Processos vs. Projetos

Processos Projetos

Conjunto de atividades com um ou mais objetivos. Em geral, cruza fronteiras funcionais e entrega valor aos clientes.

Esforço temporário para obter um resultado exclusivo.

Abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos de forma a alcançar resultados consistentes.

Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas a fim de atender aos requisitos do projeto.

1-Estratégia e planejamento de processos; 2-Análise de processos; 3-Projeto de processos; 4-Implementação de processos; 5-Monitoramento e Controle de processos; 6-Refinamento de processos

1-Iniciação;

2-Planejamento;

3-Execução;

4-Controle;

5-Encerramento

Responsável pelo desenho, performance, defesa e suporte ao processo.

Responsável por cumprir os objetivos do projeto.

É guardião dos modelos e padrões e promove a melhoria dos processos.

Centraliza e coordena o gerenciamento de projetos.

O objeto

A gestão

Ciclo de Vida de Gestão

Escritório de

Gestão

O Gestor


PMO x BPM Office

BPMO

Processos

Gestão funcional

Gestão transversal

CEO

Dir 1 Dir 2 Dir 3

Ger1 Ger2 Ger3 Ger4 Ger 5

A organização está no

caminho certo?

Os projetos estão sendo executados conforme a estratégia?

As funções são executadas da melhor forma?

PMO

Os processos estão sendo executados e melhorados conforme a estratégia?

Processos

Projetos

Projetos

Gestão de Projetos


Exemplos de integração de iniciativas

2

1









Retornos esperados com BPM

Clima Organiza-

cional

Compliance

Excelência Operacional

Satisfação do Cliente

Visibilidade para Tomada de Decisão

Flexibilidade e Inovação


Clima Organiza-

cional

Compliance



Visibilidade para Tomada

de Decisão


•MaiorEficiência Nouso dos recursos

•Redução Do tempo deexecução

•Maior Confiabilidade

•Compliance

com lei ouModelo de ref.

•Maior Satisfação do cliente

•Aumento demarketshare

• Maior satisfação dosfuncionários

•MelhorTomada dedecisão

•Maior agilidade para resoluçãoDe problemas

•FidelizaçãoDe cliente

•DiferenciaçãoDe produtos

E serviços

•Maior

retenção de

talentos

•MelhorRelação C/ Órgão regulador

•Uniformação

E padronização

Do processo

•Melhor imagem

•Maior visibilidadeDo dia-a-diaNa operação

•Criação deVantagem competitiva

•Melhor interface entre áreas


Clima Organiza-

cional

Compliance



Visibilidade para Tomada

de Decisão


•MaiorEficiência Nouso dos recursos

•Redução Do tempo deexecução

•Maior Confiabilidade

•Fraude interna

E externa

•Multas e

Sanções legais

•Custos com

Disputas judiciais

•custo excessivo

com comprovação

de compliance

•Danificação

De ativo fixo

•Compliance

com lei ouModelo de ref.

•Maior Satisfação do cliente

•Aumento demarketshare

•Custo com

Afastamento de

funcionários

•Custo com Acidente

de funcionários

• Maior satisfação dosfuncionários

•Otimização

Da cadeia de

suprimentos

•MelhorTomada dedecisão

•Maior agilidade para resoluçãoDe problemas

•Maximização

De ganhos

Com mudanças

•FidelizaçãoDe cliente

•DiferenciaçãoDe produtos

E serviços

•Compensação

à cliente

(desconto,

Novo produto,

serviço adicional,)

•Maior

retenção de

talentos

•Custo com Saída

inesperada De talento

•MelhorRelação C/ Órgão regulador

•Uniformação

E padronização

Do processo

•Custo excessivo

Com seguros

•Custo com ociosidade

de recursos humanos

• Perdas por Superprodução

•Perdas por transporte

Ou movimentação

•Perdas no processamento

•Perdas por espera

•Custo com

Atividades manuais

•Perdas por

Defeitos e falhas

•Indenização

Compulsória

para cliente

•Perda de cliente

•Não Obtenção

de Novo Cliente

•Redução de compra

de cliente

•Melhor imagem

•Otimização

Da precificação

Ao cliente

• Perdas por estoque

•Maior visibilidadeDo dia-a-diaNa operação

•Redução de

Perdas em

caso de

anormalidade

•Criação deVantagem competitiva

•Criação de novas

fontes de receitas

(novo produto ou

Novo cliente)•Aumento

da margem

Nas vendas

•Aumento das

Vendas por

cliente

•Melhor interface entre áreas


Publicações BPM 360

(Prof. Michael Rosemanm)

Newsletter

Roadmap para Implantação

Do Escritório de Processos

Algumas ReferênciasOs 3 papéis estratégicos de

um Escritório de PRocessos

Guide to the Business Process Management

Common Body of Knowledge

Pesquisa sobre Iniciativas

de BPM (2008, 2009)


Evento Internacional de BPM – Outubro/2009

� Conheça a história e o atual estágio do BPM no Brasil

� Explore estratégias, práticas e modelos inovadores de casos globais de BPM

� Conheça os benefícios e aplicações de um Modelo de Maturidade em BPM para avaliar e planejar o desenvolvimento de BPM dentro de sua organização

� Descubra novas práticas de BPM e aprenda como implantá-las de forma prática e objetiva

� Oriente seus projetos de BPM através de um Escritório de Processos

Participação do Prof. Michael Rosemann, referência mundial em BPM

Informações em: www.elogroup.com.br/eventobpm


Special Interest Group (SIG) – Escritório de Processos

� Participantes: Profissionais de BPM de todo o Brasil envolvidos com iniciativas de implantação de um Escritório de Processos ou Centro de Excelência em BPM.

� Objetivos:

• Identificar e analisar os papéis e responsabilidades, bem como serviços usualmente prestados por um Escritório de Processos;

• Identificar semelhanças e oportunidades de sinergia entre Escritórios de Processos e Escritórios de Projetos;

• Discutir como a implantação de um Escritório pode garantir sustentabilidade ao modelo de gestão por processos de uma organização;

• Compartilhar melhores práticas e lições aprendidas na implantação de um Escritório de Processos;

� Produto: Elaboração e Publicação de Estudo de Casos sobre a implantação de Escritórios de Processos no Brasil.

� Forma de acesso: Grupo restrito a membros ABPMP Brasil das categorias PROFESSIONAL e/ou ASSOCIATE.

Perguntas e respostas

Leandro JesusLeandro [email protected]@elogroup.com.br

(11) (11) 66846684--93949394

RIORIO DE JANEIRO DE JANEIRO –– SÃO PAULO SÃO PAULO -- BRASÍLIABRASÍLIA

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