Bæredygtig Bundlinje - slutevaluering · februar 2019 region hovedstaden bÆredygtig bundlinje slutevaluering adresse cowi a/s parallelvej 2 2800 kongens lyngby tlf +45 56 40 00

FEBRUAR 2019

REGION HOVEDSTADEN

BÆREDYGTIG BUNDLINJE SLUTEVALUERING

FEBRUAR 2019

REGION HOVEDSTADEN

BÆREDYGTIG BUNDLINJE SLUTEVALUERING

ADRESSE COWI A/S

Parallelvej 2

2800 Kongens Lyngby

TLF +45 56 40 00 00

FAX +45 56 40 99 99

WWW cowi.dk

PROJEKTNR. A072630

DOKUMENTNR. 049.S

VERSION 1.1

UDGIVELSESDATO 6.3.2019

UDARBEJDET NVBE

KONTROLLERET MOBR

GODKENDT MOBR

BÆREDYGTIG BUNDLINJE

5

INDHOLD

1 Resumé: Bæredygtig Bundlinje 1

2 Fakta om projektet 2

2.1 Projektets effektkæde 3

3 Overordnet status 3

4 Projektets implementering 5

5 Fremdrift og målopnåelse 9

5.1 Fremdrift ift. aktiviteter og milepæle 9

5.2 Målopnåelse i forhold til output 10

6 Effektvurdering 12

6.1 Forudsætninger for effektskabelse 12

6.2 Forventninger til effekter 13

7 Læringspunkter 15


1

1 Resumé: Bæredygtig Bundlinje

Projektets implementering Gennemsnitlig score for

implementering (skala: 0-5) 4,2

Projektets er kendetegnet ved en professionel projekt-

ledelse og et velfungerende partnersamarbejde. Dialo-

gen, som projektledelsen og partnerne har haft med

virksomhederne fra deltagelsen og hele vejen igennem

forløbet, får rosende ord med på vejen fra virksomhe-

derne ift. at skabe overblik og tydelighed.

Deltagerne har oplevet at projektet ramte et behov for

’at arbejde med det grønne’, som de burde have reage-

ret på – og projektet har derfor en høj relevans. Dette

gælder også selv om det ikke er alle forløb, som er

mundet ud i indsatser, der bliver implementeret.

Projektet har arbejdet med at tilpasse projektet og dets

leverancer løbende, når man har konstateret et behov.

Den gode interne læringskultur har udviklet projektets

formater og processer markant fra start og til slut.

Målopnåelse

Projektet er fint på vej mod at nå sine forventede out-

putmål. Når projektet slutter vil målopnåelsen på aktivi-

teter og output forventeligt være på mindst 95 %. I

forhold til målet om reduktion i C02-ækvivalenter er

projektet kommet længere end forventet og ligger alle-

rede nu mere end 50 % over på dette mål. Ved projekt-

afslutningen vil budgettet sandsynligvis være brugt.

Mest vanskeligt har det været for projektet at levere på

målene for materialebesparelser, men projektet regner

med at nå målene også for denne indikator.

Effektvurdering

Spørgeskemadata om effektforudsætninger

Andel virksomheder, der er klar til at realisere de muligheder for besparel-ser, som er identificeret i samarbej-det med ’Bæredygtig Bundlinje’

48 %

Andel virksomheder der på nuvæ-rende tidspunkt har gennemført de planer, som blev udarbejdet ifm. de-res projektdeltagelse?

36 %

n=33

Ift. de opstillede effektmål kommer projektet i mål.

Spørgeskemadata sammenholdt med projektets bereg-

nede effekter giver dog et billede af en delvist anderle-

des virkelighed. Forventeligt vil kun cirka halvdelen af

deltagerne gennemføre de forudsatte indsatser, hvilket

dog vil bringe projektet i mål i forhold til Co2-ækviva-

lenter. I forhold til energiforbrug vil projektets effekt-

mål sandsynligvis også blive realiseret, mens målsæt-

ningen for materialebesparelser kan blive vanskeligere

at leve op til. Spørgeskemasvarene dokumenter at 58

% af virksomhederne er blevet mere engagerede i res-

sourcebesparelser, hvilket vil bidrage til langsigtede ef-

fekter i form af ’grøn’ værdi.

2 BÆREDYGTIG BUNDLINJE

2 Fakta om projektet

Dette afsnit indeholder en kort beskrivelse af projektets formål og baggrund

samt en gengivelse af de vigtigste baggrundsoplysninger for projektet (tekst-

boks). Afsnittet afsluttes med en illustration af projektets 'effektkæde'.

Formålet med ’Bæredygtig Bundlinje’ er at gøre virksomheder i Region Hoved-

staden mere energi- og ressourceeffektive. På den længere bane bidrager dette

til Danmarks grønne omstilling og til forøget konkurrenceevnen hos virksomhe-

derne. Konkurrenceevnen kan komme enten via omkostningsbesparelser eller –

og det er projektets ultimative mål - via decideret forretningsudvikling baseret

på ’grønne’ principper. Projektet hviler på den grundantagelse, at SMV’ere ikke

kender til potentialet i energi- og ressourceeffektiviseringer, men at mange af

dem godt ved, at de bør udforske potentialet.

Projektet bygger videre på positive erfaringer fra det tidligere LIFE+-projekt,

Carbon20, som havde succes med at reducere energiforbruget i primært produk-

tionsvirksomheder.

Indsatsen er formelt organiseret i fire hovedaktiviteter: 1) Udvælgelse, scree-

ning og rekruttering af virksomheder, 2) Udvikling af grønne forretningsmodel-

ler, 3) Kommunikation og 4) Projektledelse. De to første hovedaktiviteter står

for + 80 % af budgetforbruget og er også de to, der i praksis skal levere projek-

tets væsentligste outputs og effekter.

De såkaldt grønne forretningsmodeller udgør det helt afgørende produkt, der

skal bringe virksomhederne videre. Projektet stræber i praksis efter at gøre virk-

somhederne klar til at gøre deres forretningsdrift mere grøn, og i samme proce-

søge deres forståelse for potentialerne i en samlet set grønnere eller grøn forret-

ningsmodel. I projektets dominerende aktiviteter hjælper man virksomhederne

til at lave konkrete, realiserbare planer for energi- og/eller ressourceeffektivise-

ringer, men må ikke støtte selve implementeringen af disse.

Ved siden af forløb for enkeltvirksomheder har man holdt tema-arrangementer i

form af workshops eller oplæg for at reklamere for projektet og sprede viden og

inspiration via andre kanaler.

Figur 1 Kort info om indsatsen

FAKTA-BOKS

> Tilskudsmodtager: Gate 21

> Vækstforum: Region Hovedstaden

> Sagsbehandler: Betina Bredvig Villadsen

> Finansieringskilde: Regionalfonden (ERDF)

> Indsatsområde: Energi- og ressourceeffektive SMVer (ERDF-4)

> Samlet budget: DKK 26,5 mio (heraf 13,3 fra ERDF og 3,9 fra REM)

> Bevillingsperiode: 01.10.2015 - 30.04.2019 (forlænget syv måneder)

Overordnet

projektbeskrivelse


3

2.1 Projektets effektkæde

Effektkæden er udarbejdet på baggrund af projektansøgningen og efterfølgende

tilrettet på baggrund af interviews med sagsbehandler og projektleder. Figuren

nedenfor giver således et overblik over indsatsens primære aktiviteter, output af

disse samt de effekter, som indsatsen på længere sigt forventes at bidrage til.

Figur 2 Rationalet bag indsatsen illustreret via en effektkæde

➔

➔

› Udarbejdelse af metode for ID af virk-somheder + retningslinjer, baseline og benchmark

› Screening og rekruttering af virks.

› Behovsafdækning af udvalgte virksom-heder

› Udvikling af grønne forretningsmodel-

ler via konsulentforløb og/eller samar-

bejde m. uni/kommuner/Gate21

› Udarbejdelse af virksomhedscases (20) og øvrige kommunikationsmateriale

› Netværksmøder mhp. udbredelse af projektets resultater

› Baseline- og effektmålingsværktøj udvik-let

› Behovsafdækning med virks. gennemført

› Rapporter udarbejdet, der identificerer virks./virks.netværks behov

› Grønne forretningsmodeller udviklet til videre implementering – med anslåede effekter som output

› Omtale i medier og bredere kendskab til dagsordenen blandt SMV’er

› Reduktion i energiforbrug

› Fald i materialeforbrug

› Reduktion i emission - CO₂-ækv

3 Overordnet status

Projektet er i overordnede træk forløbet som forventet. Der har været to juste-

ringer ift. det oprindelige projekt, der blev bevilget. Den ene er en nedjustering

af de oprindelige mål for effekterne. Nedskrivningen blev foretaget a) fordi Er-

hvervsstyrelsens effektmålingsramme ikke tillader, at man medregnede alle de

forventede effekter og b) fordi forudsætninger ift. virksomhedssammensætning i

projektet viste sig ikke at holde stik. Den gennemsnitlige virksomhedsstørrelse

er mindre i dette projekt end i dem, man baserede effektestimaterne på, og

branchesammensætningen er ikke produktionsvirksomheder, som var den for-

udsætning, man oprindeligt beregnede ud fra.

Den anden justering handler om, at man ikke har arbejdet med at organisere

forløb for virksomheder i netværk. Dette skyldes, at den individuelle rekruttering

har forløbet lettere end forventet, og dermed at gruppe-baseret rekruttering

ikke har været nødvendigt. Samtidigt har det vist sig, at virksomhedernes evne

til at gå helhjertet ind i projektet og til at allokere ressource ikke praktisk eller

effektivt kan koordineres på tværs af virksomheder. Derfor er forudsætning for

en netværksbaseret tilgang i et projekt som dette i praksis heller ikke til stede.

Man har i stedet, når virksomheder har været rekrutteret og i gang med forløb,

forsøgt at skabe tematiske rammer, der kunne gavne flere af dem og stimulere

relevant videndeling.

Hovedaktiviteter Output Effekter


Undervejs er projektet blevet forlænget med syv måneder for at sikre, at der var

mulighed for at nå at afslutte alle forløbene.


5

4 Projektets implementering

I dette afsnit præsenterer vi vores vurdering af projektets implementering ud fra

seks faste evalueringsparametre. Figuren nedenfor giver et overblik over evalue-

ringens konklusioner i forhold til de seks parametre.

Projektet ledes effektivt og professionelt og i et tæt og tillidsfuldt

samarbejde med projektpartnerne, hvilket har givet et godt afsæt

for kvalitet og udvikling i projektet. Siden projektets begyndelse er det

lykkedes projektgruppen (bestående af partnerne) at skabe og udvikle projektet

i tæt samarbejde. Parterne har lagt den nødvendige tid og alle været klar til

nysgerrigt at undersøge, hvordan projektet løbende kunne udvikles. Internt ved

Gate21 er et projektlederskift tidligt i projektet implementeret uden at det

kostede på fremdrift eller sammenhæng i projektorganisationen. Den interne

kommunikation er lykkedes godt trods medfødte barrierer – eksempelvis et ikke

optimalt system til deling af dokumenter på tværs af adskilte organisationer og

at de deltagende kommuner har haft meget forskellige forudsætninger. I kraft af

det velfungerende daglige samarbejde i projektgruppen, har der ikke været stort

brug for projektet (også) velfungerende styregruppe.

Projektets aktiviteter er designet og implementeret med et ud-

præget fokus på effekter. Projektet har investeret betydelige ressour-

cer i screening, udvælgelse og forventningsafstemning, hvilket giver et stærkt

afsæt for at afvikle virksomhedsforløb, der kan føre til de forventede effekter.

Effektvurderingsværktøjer og den stadige udvikling af disse som en nødvendig

del i alle virksomhedsforløb, har understøttet en sammenhæng mellem alle akti-

viteter og målene for projektet. Udbuddet via rammeaftaler har også sikret kon-

sulenter, der lærte projektets prioriteter at kende.

Projektet er dog ikke lykkedes godt nok med at rekruttere til forløb med fokus

på ressourceeffektivitet. Det er dog ikke til at afgøre, om dette skyldes at man

har haft temmelig ’umodne’ virksomheder som målgruppe (forstået ift. grøn om-

stilling) eller om det kan skyldes faktorer, som projektet bedre kunne påvirke,

Organisering og

samarbejde

Sammenhæng

ml. aktiviteter og

mål


eksempelvis at det at tilbyde energi-tjek, som var en indgangsvinkel til mange

virksomheder, delvist kan risikere underminere rekruttering til ressourcefokuse-

rede forløb.

Trods et målrettet fokus på effekter, kunne tilrettelæggelse i forhold til de lang-

sigtede muligheder have fyldt mere i projektet. Projektet kunne med fordel have

haft en målrettet aktivitet, der eksempelvis i afslutningen af et virksomhedsfor-

løb, (igen) løfter deres blik fra projektets relativt operationelle fokus til et mere

strategisk perspektiv. De anvendte ’business model canvas’ er et stærkt pro-

dukt, der integrerer indsatsen i virksomheden som strategisk helhed. Det ville

bygge fint bro til netop den omtalte, langsigtede strategiske snak. Projektet

kunne også, som en aktivitetspakke, have haft fokus på uddannelse af en andel

af virksomhedslederne inden for cirkulær økonomi.

Deltagerne oplever en høj kvalitet i ydelser og kommunikation i

projektet - både fra projekt og fra konsulenter. De interviewede

virksomheder beretter om en stor tilfredshed med projektet. Tilfredsheden be-

gynder ved en grundig, engagerende og oplysende dialog med projektpartnerne

– både kommuner og Gate21. Projektet er generelt lykkedes godt med forvent-

ningsafstemning, med at hjælpe virksomhederne til at forstå sigtet med projek-

tet og med at få dem til at prioritere deres deltagelse ledelsesmæssigt. Virksom-

hederne roser gennemgående konsulenterne for de input, som de har leveret –

og oplever samarbejdet med konsulenterne som smidigt og ubureaukratisk. En-

kelte virksomheder har i spørgeskemaet givet udtryk for, at de var utilfredse

med konsulentens leverede kvalitet.

Deltagerne beretter om enkelte oplevelser, hvor mulighederne i forløbet kunne

vokse meget i omfang. I opstart af forløbende kunne det ske, fordi projektet

både har haft fokus på simple koncepter som eksempelvis et energitjek og si-

multant også på de større dagsordener ift. strategisk omstilling til en grønnere

eller mere cirkulær forretningsmodel. Dette brede fokus er udtrykt i den omfat-

tende indledende kortlægning, som projektet laver sammen med virksomheden.

Projektet anerkender også selv, at visse af de indledende dialoger – specielt i

begyndelsen af projektet – blev for omfattende eller for akademiske. I virksom-

hedernes øjne kunne projektet også vokse undervejs, når de nogle gange fik

måske lidt for mange gode konsulentinput. De var glade for kvaliteten, men

kunne godt miste overblikket. Projektet har arbejdet med at skære til sammen

med virksomhederne og udviklet et specifikt afrapporteringsformat, der konsoli-

derer og simplificerer konsulentinputtene. Virksomhederne roser, at de var gode

til at skære rådgivningen til, så den blev mest muligt operationel og fokuseret

på realiserbare, forretningsmæssige beslutninger. Nogle af virksomhederne fore-

slog at projektet også med fordel kunne levere input til medarbejderinddragelse,

medieplan ift. omgivelser (lokalaviser, kunder) samt et decideret prioriterings-

værktøj.

Projektets interne evalueringer af sine større temaarrangementer (oplæg og

workshops) viser også en god tilfredshed med disse dele af projektet.

Kvalitet,

målgruppens

oplevelse


7

Projektets ydelser og aktiviteter – både de individuelle forløb og

fælles møder og workshops – opleves som relevante af virksom-

hederne, der alle har brug for at få et ’løft’ på den grønne dagsorden. In-

denfor de brancher, som man har fokuseret på, har man særligt sigtet efter at

gøre projektet relevant for ’røde’ og ’gule’ virksomheder, hvilket betyder de, der

intet fokus har haft på den grønne dagsorden og de, der har haft lidt, men ikke

har været modnet enten forståelsesmæssigt eller ledelsesmæssigt til at tage

dagsordenen videre. At rekrutteringen lykkedes uden nævneværdige forsinkelser

ift. måltallene, og at der har været en meget høj gennemførselsrate, vidner om

en høj oplevet relevans. Virksomhederne fortæller også, at de har vidst, at

dagsordenen var vigtig, men ikke har haft kraft til at gå kvalificeret til værks.

Dermed har projektet på sin vis – og i positiv forstand – sparket en åben dør

ind. En enkelt har endda fortalt, at det grønne fokus var neddroslet, indtil pro-

jektet fik vist, hvordan det relativt simpelt kunne understøtte forretningen –

både bundlinjen og kunderelationerne.

Projektets evalueringer af netværks- og informationsarrangementer fortæller, at

41 % af deltagerne på baggrund af mødet/eventen vil gå tilbage og ændre noget

i deres virksomhed i mere bæredygtig retning. Det fortæller om et højt relevans-

niveau, at så højt et tal kan opnås med så relativt lille indsats.

Projektet er bevidst om at aflevere et så anvendeligt output som

muligt til virksomhederne, men grundvilkårene for projektet

svækker forankringen en smule. Projektet gør hvad man kan for at sikre, at

det, der leveres i løbet af projektet, er handlings- og forretningsorienteret, at

det er forståeligt og at det er afleveret grundigt til virksomhedens ledelse. Sær-

ligt det format, som man har udviklet til at afrapportere handlemuligheder til

virksomheden på baggrund af konsulenternes arbejde, fremmer forankringen.

Det er det overordnede og klare indtryk fra interviews, at den grønne dagsorden

har sat sig fast i de deltagende virksomheder fordi projektet er forankret på le-

delsesniveau.

Projektet har ikke i sit design indtænkt en facilitet, der kunne øge sandsynlighe-

den for senere forankring/implementering, når først konsulentforløbene er af-

sluttede. For de virksomheder, som har fået flere ydelser, er der dog et overlap i

tid, så man går i gang med at implementere de første initiativer, i mens man ar-

bejder med at identificere yderligere. Her hjælper det fortsatte samarbejde med

projektet til at fastholde fokus på en grøn omstilling i virksomheden.

Projektet har en omfattende praksis med evaluering og løbende

dialog med virksomhederne. Afsætter for gode forløb med virksomhe-

derne, og dermed en frugtbar opfølgning, er skabt ved et klart format for aftale

om projektforløb, der sikrer et fælles billede af både aktiviteter og målsætningen

med dem.

Projektet evaluerer sine aktiviteter løbende og med en parathed til at justere ak-

tiviteter og tilgange, hvor det viser sig nyttigt eller nødvendigt. Dette gøres både

i den velfungerende projektgruppe, ved afslutningen af møder og netværksar-

rangementer og ved at en af projektpartnerne, AAU, interviewer et udsnit af

Relevans,

målgruppens

oplevelse

Forankring af

output

Monitorering og

opfølgning


virksomhederne. Dette sidste er gjort grundigt og er også grundigt afrapporte-

ret.

Projektet har i forbindelse med evalueringen redegjort for en række tilpasninger

af formater og i anvendelsen af disse. Desuden opfinder projektet undervejs nye

formater, eksempelvis til afrapportering, som svar på opståede behov og kon-

staterede mangler. Det giver tilsammen et klart billede af, at projektledelsen og

partnerne alle interesserer sig for at optimere projektets værktøjer og dets ef-

fektivitet – og i sidste ende også projektets effekter.


9

5 Fremdrift og målopnåelse

Afsnittet indeholder en kort fremstilling af status for projektets fremdrift i for-

hold til henholdsvis aktiviteter/milepæle og outputmål på evalueringstidspunk-

tet. Nedenstående figur præsenterer den overordnede status på projektets frem-

drift via fire overordnede indikatorer: fremdrift ift. aktiviteter, tid og budgetfor-

brug (afsnit 5.1) samt målopnåelse ift. outputmål (afsnit 5.2).

5.1 Fremdrift ift. aktiviteter og milepæle

Afsnittet beskriver kort projektets overordnede fremdrift i forhold til de aktivite-

ter og/eller milepæle, som er opsat for projektet.

Status på evalueringstidspunktet er, at 90 % af de opstillede aktivitets-

mål er nået, beregnet som et simpelt gennemsnit. Status på opnåelsen af

aktivitetsmålene fremgår af tabellen nedenfor.

Figur 3 Status ift. de opstillede aktivitetsmål på evalueringstidspunktet

Aktivitetsmål Mål i

projektperioden

Status Målopnåelse

i procent

Rekruttering af virksomheder 100 101 +100 %

Virksomheder med udviklet ’grøn forret-ningsmodel’

100 69 69 %

Omtale i medier 50 103 +100 %

Projektet er fint i gang med at nå sine aktivitetsmæssige mål. Forlængelsen af

projektet har skullet bruges til at nå at færdiggøre de igangværende forløb,

hvoraf nogle tager længere end oprindeligt forventet.

Projektet forventer at det vil være problemfrit af afslutte langt de fleste af de

igangværende forløb. Målopnåelsen på den laveste af indikatorerne vil derfor

sandsynligvis være på mere end 95 %, når projektet afsluttes.

Nedenfor præsenteres projektets budget- og tidsforbrug på evalueringstidspunk-

tet.

Budget- og

tidsforbrug


Figur 4 Budget- og tidsforbrug på evalueringstidspunktet

Samlet Forbrug d.d. Procentvist

forbrug

Budgetforbrug (mio. DKK) 26,5 20,5 77 %

Tidsforbrug (måneder) 43 39 91 %

Som det fremgår af ovenstående tabel, har projektet aktuelt et væsentligt un-

derforbrug af midler set ift. projektets tidsmæssige stadie. Dette hænger dog

sammen med, at de sidste igangværende konsulentforløb ikke er afregnet, og at

der pågår en intensiv aktivitet ift. at afslutte de sidste 31 virksomhedsforløb.

Der er også altid anvendt flere midler end reelt opgjort, hvorfor det reelle bud-

getforbrug på evalueringstidspunktet nok rettere er på 85 %. Dette mønster er

ikke usædvanligt at se på dette tidspunkt i et projekt. Det er forventningen, at

projektet når at forbruge mindst 95 % af sit budget.

5.2 Målopnåelse i forhold til output

Afsnittet beskriver kort status i forhold til de outputmål, som er opsat for projek-

tet.

På evalueringstidspunktet er 92 % af de opstillede outputmål nået, be-

regnet som et simpelt gennemsnit. Status for de enkelte målsætninger er

gengivet i tabellen nedenfor.

Figur 5 Status ift. de opstillede outputmål på evalueringstidspunktet

Målsætning

Status på

evaluerings-

tidspunktet

Procentvis

målopnåelse

Målopnåelse for programindikatorer

B2: Private investeringer, som matcher of-

fentlig støtte til virksomheder (kr) 1.000.000 894.600 89 %

B3: Anslået årligt fald i emission fra CO2-

ækv. (tons) 1.258,5 1.832 +100 %

B4: Anslået årligt fald i energiforbrug (GJ) 18.750 18.452 99 %

B5: Anslået årligt fald i materialeforbrug

(tons) 230 185,14 80 %

Note: Omtrent en måned efter evalueringstidspunktet, men inden evalueringen blev færdiggjort,

har projektet færdiggjort flere virksomhedsforløb og alle måltal er på det tidspunkt opnået – for ma-

terialer med cirka 50 % mere end målsætningen.

Projektet vil nå sine mål for private investeringer i samme takt som forløbene

bliver færdige. Målet for CO2-ækvivalenter er mere end opnået, og det vil det

anslåede fald i energiforbrug også blive. Den eneste mulige udfordring har at

gøre med faldet i materialeforbrug, men på baggrund af de igangsatte forløb,

forventer projektet at nå i mål også her.


11

Det skal siges, at de anslåede effekter reelt burde være større, hvis det var hele

projektets mulige effekter, som der blev set på. Dog er det, jf. vejledning fra Er-

hvervsstyrelsen, blot de matrikelspecifikke effekter hos virksomheden, som bli-

ver anslået – og ikke de effekter, der måtte opstå som følge af ændringer i virk-

somhedens værdikæde op- eller nedstrøms.


6 Effektvurdering

I dette afsnit præsenterer vi evaluators samlede vurdering af mulighederne for,

at indsatsen vil skabe de ønskede effekter eller for at nå specifikke effektmål.

Det primære grundlag for evaluators vurdering er spørgeskemadata, men i den

samlede vurdering indgår også evaluators vurdering af bevillingsmodtagers ar-

bejde med – i forbindelse med implementering af indsatsen – at sikre den størst

mulige realisering af indsatsens effektpotentiale.

I forbindelse med evalueringen har vi udsendt et elektronisk spørgeskema til

deltagerne i indsatsen (via e-mail-liste fra projektholder). Besvarelserne af spør-

geskemaet giver et indblik i såvel de forventede som allerede opnåede effekter

blandt deltagerne, og er udformet, så det på bedst mulig vis adresserer de ind-

meldte målsætninger om output og effekter fra ansøgningsfasen.

Undersøgelsen er sendt ud til 97 deltagere, hvoraf 35 respondenter har besvaret

spørgeskemaet, hvilket giver en svarprocent på 36 %. Således udgør data fra

spørgeskemaundersøgelsen ikke en præcis beskrivelse af indsatsens effektska-

belse, men giver en indikation af den forventede effektskabelse.

6.1 Forudsætninger for effektskabelse

Det er ikke muligt på evalueringstidspunktet præcist at opgøre de effekter, som

indsatsen vil skabe efter bevillingsperioden. For alligevel at give et billede af ind-

satsens potentiale for effektskabelse, som er mere retvisende og præcist end

output-indikatorerne alene kan vise, præsenterer vi i dette afsnit, hvordan ind-

satsen konkret har bidraget for at styrke deltagernes forudsætninger for at om-

sætte deres udbytte af indsatsen til de ønskede effekter.

Nedenstående tabel viser, i hvilket omfang deltagerne har fået styrket deres for-

udsætninger for at skabe øget omsætning.

Figur 6 Indsatsens bidrag til at skabe styrkede forudsætninger for de ønskede ef-

fekter

Hvordan og i hvilket omfang har indsatsen skabt et udbytte for delta-gerne, der styrker deres forudsætninger for at skabe effekter? Andel af virksomhederne, der angiver at…

Andel virksomheder

Føler I jer klar til at realisere de muligheder for besparelser, som er identificeret i samarbejdet med ’Bæredygtig Bundlinje’

48 %

Har I på nuværende tidspunkt gennemført de planer, som blev udar-bejdet ifm. deres projektdeltagelse?

36 %

Har forløbet styrket jeres engagement i at begrænse jeres energi- og/eller ressourceforbrug?

58 %

Har I som følge af projektet investeret kontante midler I at forbedre jeres energi- eller ressourceeffektivitet?

24 %

Har I opbygget kompetencer til på egen hånd at arbejde videre med ressource- eller energieffektivitet?

42 %

Kolonnen til højre afspejler andelen af respondenter, der har afgivet et af de to mest posi-

tive svar på en 5-punktsskala. (n=33)

Om spørgeskemaet

Indsatsens potenti-

ale for effekter


13

Projektet har ikke leveret tilstrækkeligt stærkt på at skabe forudsætninger for

senere effekter, når man ser alene på spørgeskemabesvarelserne. Her er det

kun lidt under halvdelen (48 %) føler, at de – på evalueringstidspunktet - er klar

til at realisere besparelserne, som er identificeret. Dette tal forekommer lavt, da

det må anses for at være projektets implicitte ansvar at medvirke til at virksom-

hederne er mest muligt klar til at implementere, når samarbejdet afsluttes. Sup-

plerende viser spørgeskemadata at 36 % allerede har gennemført planerne. 2/3

af disse (24 %) har virksomheden investeret kontante midler i disse planer.

AAUs evalueringer for projektet viser bedre resultater ift. implementering –

nemlig at cirka 2/3 er i gang med at gennemføre eller har gennemført initiativer

kortlagt i projektet.

I forhold til at sikre en længerevarende gennemslagskraft er det positivt at 58 %

af deltagerne har fået styrket deres engagement i at begrænse energi- og/eller

ressourceforbrug. Det matcher godt med projektets ønske om at løfte de virk-

somheder, der endnu ikke havde taget dagsordenen ledelsesmæssigt alvorligt.

Ikke overraskende for SMV-segmentet, hvor der ofte ikke er stabsfunktioner,

der har overskud til denne type arbejde, er det kun 42 % af deltagerne, der me-

ner at have opbygget kompetencer til at arbejde videre på egen hånd.

6.2 Forventninger til effekter

I projektet er der i hver deltagende virksomhed beregnet hvilke effekter, der

kan komme ud af at gennemføre de forbedringsindsatser, der har størst inte-

resse for virksomheden.

Figur 7 Deltagernes overordnede positive forventninger til effekter

Andel virksomheder, der forventer at opnå besparelser Virksomheder med positiv forventning

Har I opnået – eller forventer I at opnå – de besparelser, som projek-tet har hjulpet jer med at identificere?

45 %

Kolonnen til højre afspejler andelen af respondenter, der har afgivet et af de to mest posi-

tive svar på en 5-punktsskala. (n=33)

Med udgangspunkt i spørgeskemaet er der 45 % af respondenterne, der fortæl-

ler, at de enten har opnået eller forventer at opnå de besparelser, som projektet

har hjulpet dem med at identificere. Det er kun godt hver anden af virksomhe-

derne. Dette tal er i den lave ende, og understreger, at der er behov for at pro-

jekter som dette finder en måde at understøtte og/eller forberede implemente-

ring på. Man skal dog næppe nogensinde forvente et tal højere end 70-80 %, da

der altid vil være gode årsager til at nogle virksomheder ikke gennemfører en

identificeret indsats efterfølgende.

6.3 Indsatsens effektmål

Projektet har ikke effektmål, der omfatter selve projektperioden. Effektmålene

gælder perioden efter projektet. Samtidig har projektet ikke en mekanisme, der

Forventning til

effekter


følger op på faktisk opnåede effekter. Derfor er det samlet set ikke meningsfuldt

at forsøge at opgøre den reelle effektopnåelse kvantitativt.

Målsætningerne og en målopnåelse er dog stadig angivet i nedenstående tabel.

Målsætningerne er på ansøgningstidspunktet opstillet, så de 1-til-1 matcher de

forventede/beregnede besparelser i løbet af projektet. Dette er gjort jf. indika-

torvejledningen fra Erhvervsstyrelsen, og målopnåelse ift. effekterne er derfor

identisk med målopnåelse i forhold til outputs. Formelt set er målopnåelsen i

forhold til effekter på et højt niveau, med en mindre risiko på evalueringstids-

punktet for at den materialerelaterede målsætning ikke bliver helt opfyldt.

Generelt set er det dog ikke meningsfuldt at forvente 100 % af et hvilken som

helst antal planlagte indsatser gennemføres og slet ikke med 100 % af den be-

regnede potentielle effekt. Med andre ord bliver projektets effekter ganske sik-

kert ikke i den størrelsesorden, som de er opgjort til nedenfor.

Figur 8 Status ift. de opstillede effektmål på evalueringstidspunktet

Målsætning…

Status

Procentvis

mål-

opnåelse

i projekt-

perioden

efter projekt-

perioden

Årligt fald i emission fra CO2-ækv. (tons) 0 1.258,5 1.832 +100 %

Årligt fald i energiforbrug (GJ) 0 18.750 18.452 99 %

Årligt fald i materialeforbrug (tons) 0 230 185,14 80 %

Note: Projektholdet samler ikke selv data ind på denne indikator, men følger indikatorvejledningens forudsætning om at de beregnede, forventede effekter kan angives som de opnåede. Note: Som bemærket ovenfor mht. outputs, er projektet i mål med sine målsætninger, hvilket også gælder for effekterne her.

Ovenfor har vi netop fra spørgeskemaet en indikation af at potentialerne for-

mentlig kun realiseres i omtrent halvdelen af virksomhederne. Vi må antage, at

det er de virksomheder, der har størst potentiale, der prioriterer at gennemføre

deres projekter. Et gæt vil derfor være at 70-80 % af de beregnede effekter vil

blive opnåede.

I forhold til CO2-ækvivalenter, hvor det beregnede effekter ligger over måltallet

på uden at alle virksomheder er talt med, og for energibesparelser (i GJ), vil

man efter alt at dømme nå i mål ift. de opstillede effektmål selv om ’kun’ 70-80

% af den beregnede besparelse skulle være det niveau, man ender på.

På materialeområdet er det uklart om man kan ender med at være helt i mål

med de opstillede målsætninger. Dog er netop ’sparede ton’ som en bred beteg-

nelse ikke et specielt nyttigt mål set med øjne på miljøeffekten. Ét ton sparet

proces-vand tæller i statistikken lige så meget som et ton metal, og derfor er

selve værdien af under- eller overperformance på dette parameter ikke til at

sige noget videre meningsfuldt om.


15

7 Læringspunkter

Her præsenterer vi de vigtigste læringspunkter, som evaluator vil pege på med

baggrund i evalueringen. Punkterne er ikke i prioriteret rækkefølge.

En kort horisont for skabelse af effekter kan – med den rette iscenesæt-

telse – sætte en stærk udvikling i gang i virksomhederne. Som projektet

har udviklet sig, har man indledningsvis haft en bred dialog med virksomhe-

derne ift. at identificere deres interesser, potentialer og udfordringer. Dialogen

er dog ofte blevet åbnet ved et fokus på energitjekket som et både simpelt og

bundlinjeorienteret initiativ. Dette kunne risikere at underminere projektets

langsigtede fokus, hvis ikke dette kortsigtede initiativ blev koblet til en længere-

varende omstilling i virksomheden og til en (delvis) ændring i ledelsens tænk-

ning om energi- og ressourceeffektivitet. Netop denne langsigtede forandring er

nødvendig for at retfærdiggøre investeringen i projektet.

Indtrykket fra vores interview med virksomheder er, at det er lykkedes at koble

det kort- og langsigtede i et vidt omfang. Det skyldes både den brede indle-

dende dialog med virksomheden, den løbende opfølgning og samtale med pro-

jektet, og ikke mindst at virksomhederne bliver mere bevidste om, at kunderne

fremover vil efterspørge (mere) bæredygtighed hos deres leverandører. Det er

dog en mulig udfordring for den længerevarende omstilling, at de åbenlyst mest

profitable initiativer bliver taget i forlængelse af projektet, imens de mere be-

sværlige justeringer af processer og strategi gemmes til senere med risiko for,

at investeringerne af tid og kapital dermed udebliver. Projektet kunne yderligere

have styrket den videre transformation i virksomhederne med en individuel, af-

sluttede, visions-/strategiworkshop, der havde fokus på de videre perspektiver.

Screenings- og udvælgelsesarbejdet har haft en høj standard og bør

lægge til grund for videre læring. Projektet har kun mistet mellem 10 og 15

% af de rekrutterede deltagere efter de havde aftalt at påbegynde et forløb. Un-

der 5 % var begyndt på projektet, da de stoppede. Det er en lav andel, og det

giver et meget lille ressourcespild i projektet samlet set. Der er mindst tre selv-

stændige læringspunkter inden for dette punkt: Det har givetvis været helt af-

gørende, at projektet har sikret at al forventningsafstemning blev foretaget på

beslutningstagerniveau (og ikke eksempelvis med en fagmedarbejder). Den ad-

ministrative lettelse, som har ligget i rammeaftalerne, og betydet en fjernelse af

udbudsbøvl for virksomhederne, er en anden afgørende faktor. Samtidigt har

selve grundigheden ift. at drøfte udvælgelse og udvikle gode dialogværktøjer in-

ternt i gruppen af projektpartnere formentlig også været stærkt bidragende. En

høj grad af præcis, skriftlig forventningsafstemning, hvor forløb, målsætninger

og forløb aftales mellem virksomhed og projekt, bidrager også godt til fasthol-

delse af rekrutterede virksomheder og til at kvalificere deres endelige beslutning

om deltagelse i projektet.

Cirkulær økonomi er ikke en nem vindersag i SMV’er. Projektet er ikke lyk-

kedes med sine mål for rekruttering til forløb om ressourceeffektivitet – men er

dog nået et betydeligt stykke vej. Der er flere årsager til dette, og som særligt

gælder i SMV’er. 1) Ressourcestrømme kræver ofte mere arbejde end energibe-

sparelser – og i mangel af stabsfunktioner er der ikke nødvendigvis tid til dette,

Læringspunkt 1

Læringspunkt 2

Læringspunkt 3


2) Cirkulær økonomi kan være vanskeligere at gøre bundlinjeorienteret på den

korte bane, hvilket er en hæmsko, når investeringshorisonten er kort, som i de

fleste SMV’er, 3) Selve sproget og tænkningen i den cirkulære økonomi er ikke

lige så selvindlysende rigtig som eksempelvis energibesparelser, og det gør dia-

logen mindre målrettet og 4) Cirkulær økonomi er en bred dagsorden og at finde

de rigtige indsatsområder kan kræve et større forarbejde, hvilket spiller sammen

mere flere af ovenstående problemstillinger.

Projektets forsøg med at lancere temaer inden for den cirkulære dagsorden, så

den gøres mere afgrænset har været et nyttigt træk ift. at gøre dagsordenen

mere tilgængelig. Fremadrettet vil alliancer med brancheforeninger, som projek-

tet også vil satse på i en version 2.0, være en måde at sikre mere effektiv deling

af case-historier, som vil kunne bringe virksomheder ind til projektet, der be-

gynder deres interesse ved det cirkulære og ved forståelige og mere lavt-hæn-

gende frugter. Det skal siges, at CØ-dagsordenen for alvor har fået fat de sene-

ste par år, og af den grund vil fremtidige projekter alt andet lige have nemmere

ved at forfølge den end dette projekt har haft.

Projektholdet spiller en afgørende rolle i at gøre konsulentforløb til en

succes. Finansierede konsulentforløb udgør en smart måde at få velafprøvet

forretningsorienteret og faglig rådgivning ind i virksomhederne. Den direkte an-

vendelighed af konsulentrådgivningen kan dog godt hæmmes af flere faktorer:

konsulentens utilpassede standardkoncept (som er det, der er råd til), at konsu-

lentinput – og gode årsager – kan være relativt teknisk betonet, og at konsulen-

ten præsenterer umiddelbare muligheder, som ikke er tilpasset virksomhedens

planer eller investeringsmulighed. Det viser sig dog, at projektets personale kan

spille to væsentlige roller i at gøre konsulentinput til en succes: 1) På selve mø-

derne mellem konsulent og virksomhed skal projektet sikre, at både virksomhed

og konsulent har projektets langsigtede og brede sigte in mente, så rådgivnin-

gen og dialogen åbnes mest muligt op inden for den snævre ramme, som selve

rammeaftalen kan skabe. 2) I afslutningen af konsulentforløbet, hvor projekthol-

det skal runde konsulentforløbet/-ene af med virksomheden – og måske, som

det har været tilfældet en del gange i Bæredygtig Bundlinje, faktisk skrive en

opsamlende og kortfattet rapport, der kan hjælpe virksomheden med at træffe

de konkrete valg, der skal til for at komme videre.

Projekttilrettelæggelse og -design kan skabe bedre afsæt for virksom-

hedernes implementering ved at forlænge opfølgnings- og sparringspe-

rioden. Projektet har ikke indeholdt et fokus på implementering, hvilket lader til

at have svækket projektets fokus på at gøre virksomhederne klar til at imple-

mentere deres grønne forretningsplan – da kun 48 % følte sig klar til at realisere

deres plan. Et projekt som dette behøver dog ikke tilrettelægges, så man slipper

virksomhederne, når deres forløb er færdigt. Specielt de virksomheder, der

kommer først igennem forløb, og hvor projektet stadig er i gang, kan man have

gavn af at tilbyde fortsat sparring til ift. deres videre prioriteringer, men også for

at guide dem ift. deres eventuelle videre overvejelser om en mere grøn forret-

ningsmodel. En sådan opfølgning kunne eksempelvis strække sig seks måneder

efter afslutning på selve potentiale-forløbene. Fremtidige projekter kan også

overveje at afsætte en periode i slutningen af et projekt, som er målrettet det

Læringspunkt 4

Læringspunkt 5


17

formål at bringe virksomhederne godt videre – og ikke har fokus på et gennem-

føre selve projektets hovedleverancer.

At basere udviklingsforløb i netværk er en vanskelig metode. Projektet

har på ansøgningstidspunktet forventet, at der ville være mulighed for at lave

udviklingsforløb i grupper af virksomheder inden for samme branche og/eller

med samme muligheder og udfordringer. Det har dog dels ikke været nødven-

digt ift. at nå rekrutteringsmålene, men reelt set er de individuelle forløb og be-

hov så forskellige, så det ikke er plausibelt at sikre en overensstemmelse ti-

ming- og fokusmæssigt for virksomhederne. Netværksformater vil formentlig

kun egne sig til uddannelses-forløb inden for fx cirkulær økonomi, som kunne

skræddersyes ejerledere som et tilvalg for fx 20 % af virksomhederne i et pro-

jekt af denne karakter.

Netværksformater har dog været brugt i projektet, når grupper af virksomheder

er kommet ind i og i gang i projektet, og der er identificeret motiverende fælles-

nævnere. Tematiserede gruppeforløb for disse virksomheder kan være virk-

somme, men kræver kendskab mellem projekt og virksomhed før man kan

igangsætte den type aktiviteter.

Informations-møder eller gå-hjem-møder og andre formater, som primært har

til formål at skabe interesse og dele viden, har stadig en stor relevans i forhold

til at markedsføre projekter og gøre virksomheder interesserede i en dagsorden.

At implementere denne type initiativer – gerne med aktører med god adgang til

virksomhederne i målgruppen – bør altså fortsat være i fokus.

Læringspunkt 6


Bilag A Sådan scorer vi

OV

ERO

RD

NET

Alle scorer er udtryk for evaluators helhedsvurdering. Vurderingen er baseret på alle indsam-lede data, herunder interviews med projekthold, sagsbehandler, partnere og deltagere samt evt. spørgeskemadata og statusrapporter m.v. I tilfælde med større usikkerhed i datagrundla-get foretager vi typisk et konservativt skøn.

1. I

mp

lem

en

teri

ng

(afs

nit

4)

Projektets implementering vurderes på seks vurderingsparametre med en score fra 1-5, hvilket er præsenteret grafisk i et 'spi-

derweb' i rapportens afsnit 4.1. Den samlede implementeringsscore er baseret på gennemsnittet af de individuelle scorer for

de seks parametre.

Tildeling af scorer for hvert af de seks vurderingsparametre Samlet

implementeringsscore

Score Betydning Gennemsnit Trafiklys

5 Implementeringen er nyskabende og en inspiration for andre. 3,5 - 5,0 [GRØN]

4 Implementeringen er meget tilfredsstillende. Få forbedringspotentialer.

3 Implementeringen er tilfredsstillende. Visse forbedringspotentialer. 2,6 - 3,4 [GUL]

2 Implementeringen er utilfredsstillende. Store forbedringspotentialer. 1,0 - 2,5 [RØD]

1 Implementeringen er meget kritisabel.

2. M

ålo

pn

åels

e

(afs

nit

5)

Vurderingen af projektets målopnåelse er primært baseret på fremdrift ift. outputmål og sekundært fremdrift ift. aktivitets-

mål. Scoren tildeles på baggrund af en helhedsvurdering af projektets målopnåelse, men med udgangspunkt i projektets kvan-

titative målopnåelse på evalueringstidspunktet. Nedenstående tabel over sammenhæng mellem målopnåelse og trafiklysscore

er vejledende.

Trafiklys Betydning Slutevaluering Midtvejseva-

luering

[GRØN] Målopnåelsen er som ønsket eller bedre. 95 % + 45 % +

[GRØN] Målopnåelsen er lidt under det ønskede niveau. 81 – 90 % 35 - 44 %

[GUL] Målopnåelsen er noget under det ønskede niveau. 65 – 80 % 25 - 34 %

[RØD] Målopnåelsen er meget under det ønskede niveau. 20 – 64 % 15 - 24 %

[RØD] Målopnåelsen er ikkeeksisterende eller tæt på. 0 – 19 % 0 – 14 %

3. E

ffe

ktvu

rde

rin

g

(afs

nit

6)

På baggrund af dataindsamlingen (interviews og spørgeskema) fastlægger evaluator en samlet vurdering af muligheden for at

realisere det forventede effektpotentiale.

Trafiklys Betydning

[GRØN] Det er tilstrækkeligt sandsynliggjort, at projektet vil kunne realisere de forventede effekter.

[GUL] Det er ikke i tilstrækkelig grad sandsynliggjort, at projektet når sine effektmål. Evaluator vurderer dog, at projektet vil realisere mindst halvdelen af de forventede effekter.

[RØD] Projektet vurderes ikke at realisere en tilfredsstillende andel af de forventede effekter.

Documents

Bæredygtig Bundlinje - slutevaluering · februar 2019 region hovedstaden bÆredygtig bundlinje slutevaluering adresse cowi a/s parallelvej 2 2800 kongens lyngby tlf +45 56 40 00