Embed Size (px)
Citation preview
1
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
9ekse
mpl
erpå udvikling og bedre bundlinje
040812162024283236
Uddannelse har skabt ny virksomhedskulturBrdr. Andersen
Nyt akkordsystem giver gevinst for alleCJ Anlæg
It-systemer optimerer byggesager Stengel Anlæg
Målrettet kommunikation styrker virksomhedenEgon Olsen & Søn
LEAN-værktøj har skabt resultaterJens Jensen
LEAN - vejen til bedre bundlinjeGeorg Berg
Ny tankegang skaber forbedringerTroels Jørgensen
Fortsat vækst med LEAN-drejebogKentto
Svende skal med på byggemøderneToppenberg H.O.K
”9 eksempler på udvikling og bedre bundlinje” er udarbejdet af Dansk Byggeri og 3F som et led
i projektet ”Byggeri og anlæg – øget produktivitet og bedre bundlinje”, et samarbejde mellem
3F og Dansk Byggeri, støttet af Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond.
Udgivelsesår: Februar 2015, Layout og grafisk opsætning: Tuen, Forsidefoto: Colourbox.dk
3
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
Nedturen er forbi, men der er ingen vækst i sigte. Hvis du skal tjene penge i sådan et marked, må du øge produktiviteten og indtjeningen med de opgaver, du har.
Det er ikke noget, som kun tager en dag. Du bør overveje, hvor meget tid du kan sætte af, hvilke ressourcer du har, og om virksomheden er ind-stillet på forandring.
Når du har besluttet dig for, hvilken vej virksom-heden skal gå, så er det om at sætte handling bag ordene.
18 virksomheder har deltaget i Bedre Bundlinje 2.0. Vi viser her 9 cases på virksomhederne, som har været igennem et individuelt udviklingsforløb, hvor temaet var større medarbejderinvolvering og ansvar. Forløbet har været sammensat af forskel-lige værktøjer inden for lean – optimering af pro-cesser, uddannelsesforløb samt tillid, samarbejde og arbejdsmiljø. Det er konkrete eksempler, som er bredt anvendelige for andre virksomheder, der står over for at skulle forbedre virksomheden.
Gennem eksemplerne kan du få gode ideer til, hvordan din egen virksomhed kan skabe gevinst på bundlinjen gennem udvikling af medarbejderne.
Direktør GruppeformandPeter Stenholm Kim Lind Larsen
9 eksempler på udvikling og bedre bundlinje
Brdr. Andersen
Uddannelse har skabt ny virksomhedskultur
5
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
Fire kursusdage med fokus på kommunikation og LEAN har været med til at løfte Brdr. Andersen frem mod en fælles forståelse af, hvad der kan gøre virksomheden mere effektiv. På et AMU-kursus blev der blandt andet gennemført profilanalyser af samtlige medarbejdere, så de fik en bedre forståelse for hinandens forskelligheder.
Brdr. Andersen, Randers A/S er et entreprenørfirma med erfaring fra branchen gennem tre generationer. Virksomheden blev stiftet i 1946 og arbejder primært med jord-, kloak- og terrænarbejder for både offentlige og private. De har ca. 40 medarbejdere ansat.
BRDR.
Entreprenørfirma
Brdr. Andersen,�Randers A/SSamarbejde,�faglighed�&�troværdighed�-�www.brdr.dk
69
EKSE
MPL
ER P
Å U
DVI
KLIN
G O
G B
EDR
E BU
ND
LIN
JE
De fire kursusdage blev iværksat efter en leder-dag sammen med uddannelsesinstitutionen Tradium. Her vedtog man, at der skulle ske en udvikling af samarbejdskulturen og den aner-kendende kommunikation i virksomheden, så medarbejderne havde nemmere ved at sætte sig ind i de enkelte opgaver. Resultatet er en langt større inddragelse af medarbejderne i samtlige projektfaser og dermed også et større medejer-skab af opgaverne.
Inddragelse og medejerskab– Det handler om at lave en god tidsplan, som alle har ejerskab i. Derfor skal alle deltage i et opstartsmøde, hvor mål fastsættes og proces-serne gennemgås og rettes til. Det er vigtigt, at medarbejderne inddrages, da de går ude på plad-sen og har den nødvendige viden. De skal være med til at lave beregningerne, og de skal også have tilbagemeldinger på, om arbejdet er nået til tiden, fortæller Michael Andersen, direktør i Brdr. Andersen.
Værktøjerne fra kurset er blevet taget i umid-delbar anvendelse af medarbejderne, og det har været forholdsvist enkelt, da det har givet god mening i forhold til det daglige arbejde:
– Det har skabt gode forandringer, og medar-bejderne er begyndt at tænke på en anden måde. Efter de var færdige med kurset, har de taget fat i deres igangværende projekt og set på det i forhold til LEAN. Det er helt klart noget, som de gerne vil arbejde videre med, fortæller Søren Bigum, arbejdsmiljørepræsentant i Brdr. Andersen.
Michael Andersen nikker og supplerer: – Det er super fedt, at folkene er begyndt at tænke over hele processen og ikke kun, hvad de selv laver. Vi vil gerne være mere effektive og undgå spild på for eksempel materialer, ventetid eller kørsel efter det værktøj, som mangler. Det kan proces-tankegangen sagtens hjælpe til med.
Erfarne formænd og gode ledereFor at få hele LEAN-processen til at køre, er der behov for erfarne formænd, vurderer Michael Andersen. De skal kunne gennemgå hele kal-kulationen og efterfølgende vurdere, hvor mange timer der skal gå til hver enkelt opgave på sagen.
Det er samtidig også vigtigt, at ledelsen går foran og kommunikerer aktivt, så de kan motive-re medarbejderne, mener Søren Bigum. Det kan
7
nemlig også være med til at sikre, at de rigtige informationer kommer tilbage igen: – For hvis vi mangler en tilbagemelding på projek-terne, ved vi ikke, om det er gået godt eller skidt. Vi er nødt til at få en tilbagemelding undervejs og ved afslutningen af et projekt for at se, hvad vi kan gøre bedre næste gang.
Et projekt tager tidKursusdagene har været en stor investering for virksomheden, som nu skal til at høste gevins-terne.– Efter et par år med mindre tilfredsstillende resultater, ser 2014 ud til at blive meget til-fredsstillende. Hvor stor en del af æren, der skal tilskrives Bedre Bundlinje projektet, er svært at sige, men stemningen er absolut blevet mere po-sitiv. Det har betydning både under kalkulations-arbejdet og sidenhen under udførelsen, afslutter Michael Andersen.
Det er super fedt, at folkene er begyndt at tænke over hele processen og ikke kun,
hvad de selv laver. Michael Andersen, direktør
Sammensætning af forløbetLEAN i virksomheden/optimering af processer/flow
» AMU-kursus hos Tradium » Introduktion til lean som værktøj » Fast mødestruktur
Tillid, samarbejde og arbejdsmiljø » AMU-kursus hos Tradium » Lederdag » Ligeværdig og anerkendende
kommunikation på alle niveauer » Personprofilanalyse » Teambuildingdag hos Uhrehøj
CJ Anlæg
Nyt akkordsystem givergevinst for alle
9
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
Et nyt akkordsystem har givet medarbejdere og ledelse i CJ Anlæg en lang række fordele i form af både højere effektivitet og højere løn. Indsatsen har allerede skabt en dokumenteret positiv effekt på virksomhedens bundlinje.
CJ Anlæg A/S er en entreprenørvirk-somhed, som arbejder med opgaver i hele landet. Fokus er på anlæg, jord-, kloak- og betonarbejder. Virksomheden blev stiftet i 2011 og arbejder primært med anlægsarbejder i hoved- og fagen-trepriser, primært for erhvervskunder og offentlige kunder. De har 77 time-lønnede og 19 funktionærer ansat.
CJ Anlæg var allerede tidligt i processen klar over, at der var behov for en anden måde at af-regne akkord på. Derfor samarbejdede man med 3F for at lave en ny akkordform for hele firmaet, som kunne fremme ønsket om at give medarbej-derne større ansvar for opgaverne – og dermed også et ansvar for egen aflønning.
Princippet omkring den nye akkord er, at alle udgifter på en byggesag, og alt det som medar-
bejderne har indflydelse på, tæller med. Hvis der er tjent mere, så får man en højere timeløn. – Det handler om at gøre tallene gennemsku-elige, så alle kan følge med i, hvad der bliver brugt af penge. Den nye akkord beskriver først og fremmest de forskellige arbejdsopgaver. Man går ind og definerer, hvad der er vognmandsti-mer, leje af maskiner og nettoløn minus sociale udgifter. Det giver en omkostningssum, som folkene kan arbejde ud fra. Hvis den realiserede
10
sum overstiger budgettet, får de deres normale timeløn, men hvis de holder sig under beløbet, så får de del i overskuddet, forklarer Hans Jørgen Ebbesen, direktør i CJ Anlæg.
Det er især på de langvarige sager, at den ny akkord genererer god planlægning og god indtje-ning. Dette skyldes, at det er nemmere at af-vikle, når det stort set er det samme mandskab, som er på sagen hele tiden. Udfordringen er at lave ny akkord på de kortvarige sager, hvor der er løbende udskiftning. Indtil videre er det derfor kun en femtedel af virksomhedens timelønnede, der er omfattet af den nye akkord.
Kulturen ændres gradvistI virksomheden fokuserer man kraftigt på at ændre kulturen, og man er klar over, at det ikke kan klares fra den ene dag til den anden, men at det kræver en vedholdenhed og en ledelsesmæssig robusthed. Også når der bliver travlt, eller hvis der opstår tvivl blandt med-arbejdere og ledere om hvilken vej, man skal gå. Det er netop den robusthed, som virksom-heden har haft mulighed for at bygge op gen-nem perioder med overskud, og som der nu kan trækkes på.
Projektets gennemslagskraft og medarbejdernes tilfredshed er til at tage og føle på, fortæller Jo-nathan Smethana, projektleder hos CJ Anlæg: – Der kom en sjakbajs hen til mig. Han er blevet til en helt anden person. Han så lige pludselig de mange fordele: ”Hov jeg kan planlægge min egen tid og gøre helt, hvad jeg vil”. Han kom klokken syv om aftenen, da han lige skulle plan-lægge noget til næste dag. Det er et godt tegn. Det er ikke fordi folk skal arbejde over, men det er da fedt, at de påtager sig et større ansvar.
Medarbejderne er inddragetVirksomheden har opnået resultaterne gennem processer med aktiv medarbejderdeltagelse. For eksempel holder de evalueringsmøder om Bedre Bundlinje 2.0 forløbet en gang om måneden, hvor alle sjakbajser er med. De opdeles i grup-per og kører workshops, hvor de kommer med ideer til, hvordan et akkordoplæg kan tilpasses en konkret sag. Ved at inddrage medarbejderne og bruge deres viden og forudsætninger aktivt, så kommer virksomheden langsomt væk fra hold-ninger som ”skal vi ikke bare støbe noget beton”.
De faste møder har også givet et bedre flow på ledelsesplan.
Lønsum 212.585Forbrugte timer i alt 895Timeløn for lønsum 238Budget (materialer, materiel, vognmand) 315.092Forbrug (materialer, materiel, vognmand) 235.312Overskud (materialer, materiel, vognmand) 79.780Andel til akkord inkl. sociale omkostninger 39.890Andel reduceret med sociale omkostninger (42%) 28.083Overskud fordelt på timer til akkord 31
Akkordløn i alt 269
11
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
– Før havde vi primært fokus på drift, men nu taler vi om strategi og visioner. Det er helt klart en sidegevinst ved, at medarbejderne er be-gyndt at tage mere ansvar. Nu har vi tid til at få ordnet flere ting på kontoret. Det er også med til at give en bedre bundlinje, siger Hans Jørgen Ebbesen.
Uddannelse styrker ansvaretCJ Anlæg har også sendt flere af sjakbajserne på uddannelse. Det skal give dem redskaber, der fremmer det selvstændige ansvar og arbejdet med den nye akkord.– Vi har nogle, som gerne vil tage ansvar, men som mangler den teoretiske og boglige viden. Derfor er der behov for ekstra uddannelse, for-tæller Jonathan Smethana.
Selve uddannelsen er en traditionel sjakbajsud-dannelse tre dage om ugen i tre måneder. Den er blevet til i et samarbejde med den lokale 3F-afdeling og Aarhus Tech.
Hvad bringer fremtidenHos CJ Anlæg har den nye akkord været den bedste måde at involvere på. – Man kan snakke nok så meget om møder og mødestruktur, men det der gør forskellen er, at man involverer medarbejderne i, hvordan man skal håndtere materialer og materiellet. Det har medført, at de automatisk begynder at planlæg-ge og involvere sig 100 % i projektet, fortæller Hans Jørgen Ebbesen.
Næste skridt er at finde en metode, hvorpå de kortvarige sager kan køre på den nye akkord. Derudover handler det om at skabe flere succes-historier, så flere medarbejdere får øjnene op for gevinsterne. Disse forandringer tager dog læn-gere tid, end man tror.– Forbedringskultur er en løbende proces. Det er noget vi fortsætter med og ikke kun i to år, men til evig tid. Fælles akkord og inklusion af timelønnede tager minimum et år og så skal der bygges videre derfra, afslutter Hans Jørgen Ebbesen.
Sammensætning af forløbetLEAN i virksomheden/optimering af processer/flow
» Ny akkord » Medarbejderinddragelse » Sparring med 3F » Sjakbajsuddannelse » Evalueringsmøder med workshops i forhold
til bedre bundlinje » Faste mødestrukturer v. opstartsmøder og
ledelsesmøder » Afprøvning af ny akkord i praksis
Vi har nogle, som gerne vil tage ansvar, men som mangler den teoretiske og
boglige viden. Derfor er der behov for ekstra uddannelse.
Jonathan Smethana, projektleder
Stengel Anlæg
It-systemer optimererbyggesager
13
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
Det har i høj grad været mulighederne for at anvende og integrere it-systemer i byggesagerne, der har ført til bedre kommunikation, færre fejl og større kundetil-fredshed i Stengel Anlæg A/S. Udgangspunktet var en videnkupon. (Tilskud fra Uddannelses- og Forsknings-ministeriet, nu en del af programmet InnoBooster.)
Stengel Anlæg A/S er en anlægs- og entreprenør-virksomhed, som blev grundlagt af Jørgen Stengel i 1984. Virksomheden løser opgaver inden for nyanlæg, vedligehold og renovering og kundekredsen består af både private, erhverv, stat, regioner og kommuner. De har ca. 50-60 medarbejdere ansat. Stengel Anlæg har været kåret som Gazellevirksomhed i både 2008 og 2009.
149
EKSE
MPL
ER P
Å U
DVI
KLIN
G O
G B
EDR
E BU
ND
LIN
JE
Allerede fra starten fik Stengel Anlæg hjælp fra en tilknyttet konsulent, som skulle hjælpe dem med at finde ud af, hvilke ting, der kunne have negative konsekvenser for bundlinjen. Hurtigt
fandt de ud af, at der var behov for at forbedre kommunikationen og styrke ansvarsfølelsen hos medarbejderne. Værktøjet til at nå målet blev it-systemet EasyProject kombineret med work-shops om kommunikation og ansvar.
Ny teknologi baner vejenStengel Anlæg havde i udgangspunktet meget lidt erfaring med it. I virksomheden var der dog en erkendelse af, at de kunne skille sig ud fra konkurrenterne ved at anvende it til at blive mere pris- og kvalitets-effektive.– Vi startede med en testperiode for at finde ud af, hvilke systemer vi skulle købe og hvordan smartphones på byggepladsen fungerede i prak-sis. Herefter valgte vi at investere i EasyProject, som er et system, der giver mulighed for at or-
ganisere og få projekter færdig til tiden. Folkene indberetter selv timer, læser mails og kommuni-kerer meget let ved hjælp af smartphone uden at forstyrre andre unødigt. Med det digitale værktøj
kunne medarbejderne slippe for en masse papir-arbejde - og vi kunne spare rigtig meget tid, fortæller Jørgen Stengel, salgs- og produktions-direktør i virksomheden.
Gennemsigtighed i sagerneEn stor fordel ved systemet er også, at medarbej-derne kan se, hvor meget der er budgetteret med på hver sag. Det er med til at skabe gennemsig-tighed.– Man kan høre, at det er en øjenåbner for med-arbejderne, hvor mange timer der er sat af til de forskellige sager. Formændene har fået indsigt i hele sagen, hvilket de er rigtig glade for. De kan blandt andet se alle tegninger, kalkulationer og ordrer fra underleverandører, siger Jens Olsen, projektleder i Stengel Anlæg.
Man skal gå helhjertet ind i projektet og deltage i processen og møderne. Det er ikke noget, der klares på en dag. Men hvis man
tager sig tid, så får man også et godt resultat. Vi kan i hvert fald se resultater
på bundlinjen.Jørgen Stengel, salgs- og produktionsdirektør
15
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
For at hjælpe medarbejderne i gang med Easy-Project har virksomheden afholdt interne kurser i systemet. Derudover er der udviklet tre apps hos Teknologisk Institut, hvoraf den ene for-klarer, hvordan man bruger EasyProject. Det gør det hele nemmere, når en ny medarbejder starter.
Færre fejl og bedre kommunikationTidligere var der ofte mangel på information. Nogle gange nåede folkene at arbejde efter gamle tegninger, som var blevet rettet med kug-lepen. Det resulterede i, at der opstod for mange fejl og at meget arbejde skulle laves om. Det havde samtidig en negativ effekt på samarbejdet mellem medarbejderne.
For at styrke samarbejdet og ansvarsfølelsen blandt medarbejderne besluttede Stengel Anlæg at afholde tre workhops for alle medarbejdere, hvor samarbejde var temaet. Workshoppene blev
Sammensætning af forløbetLEAN i virksomheden/optimering af processer/flow
» It-systemet EasyProject » Sparring med konsulent » Workshops » App-udvikling » Afprøve EasyProject i praksis » Uddannelse i it-systemet EasyProject
gennemført med hjælp fra de tilknyttede konsu-lenter, og de var en succes.– Det var fedt at se, at medarbejderne arbejdede sammen på tværs af fagligheder og fik kendskab til hinandens kompetencer. Disse workshops har helt sikkert givet noget. Jo bedre vi kender hinanden, jo bedre kommunikation, siger Jørgen Stengel.
God sparring udefraDet er ikke kun ved de tre workshops, at konsu-lenterne har været en stor hjælp. De har også set på virksomheden på en ny måde og kommet med input i forhold til det, de har observeret. De kunne se, hvor Bedre Bundlinje 2.0 forløbet kunne bygge videre på arbejdet fra videnkuponen. For eksem-pel ville virksomheden ikke have fået lavet apps eller workshops, hvis det ikke havde været for konsulenterne og Bedre Bundlinje 2.0-projektet.– Konsulenterne har været virkelig gode og vi har været hjulpet rigtig godt på vej. Men hvis vi ikke selv engagerer os i de forskellige processer, så bliver det ikke til noget. Udviklingen bliver kun lige så god, som virksomheden selv ønsker det. Man skal gå helhjertet ind i projektet og deltage i processen og møderne. Det er ikke noget, der klares på en dag. Men hvis man tager sig tid, så får man også et godt resultat. Vi kan i hvert fald se resultater på bundlinjen, afslutter Jørgen Stengel.
Egon Olsen & Søn
Målrettet kommunikationstyrker virksomheden
17
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
Fokus hos Egon Olsen & Søn A/S har været at forbedre kommunikationen fra konduktør til svend, da den ind-ledende Bedre Bundlinje 2.0-analyse viste, at det var den mest direkte vej til en bedre effektivitet. I Bedre Bundlinje 2.0 arbejdede virksomheden derfor med at forbedre kommunikation og informationsniveauet i virksomheden, hvilket blandt andet har ført til færre reklamationer.
Egon Olsen & Søn A/S er et tømrer-/ snedkerfirma med erfaring fra branchen gennem tre generationer. Virksomhe-den blev stiftet i 1923 og arbejder med mindre opgaver og hovedentrepriser. Virksomheden løser opgaver for private, offentlige, erhvervskunder og forsik-ringsselskaber. De har ca. 60 ansatte, heraf ca. 37 svende. Der er i gennem-snit 12 lærlinge tilknyttet virksomheden.I 2013 afsluttede virksomheden mere end 3500 sager.
For at forbedre formidlingen af opgaver og brugen af arbejdssedlen, valgte virksomheden at holde en temadag, hvor alle medarbejdere blev bedt om at byde ind med idéer til løsninger. Her tog svende, lærlinge og konduktører udgangs-punkt i de udfordringer, som de møder i hver-dagen.
– Selve dagen var rigtig god og vi fik talt om, hvordan man kommunikerer ligeværdigt med hinanden. Der var blandt andet en, som begyndte at tænke over sin egen væremåde, og at det: ”… måske ikke er en god idé, at jeg går rundt og prikker til folk, indtil de eksploderer”. Bare det at man fik snakket om, hvem er du og hvordan
189
EKSE
MPL
ER P
Å U
DVI
KLIN
G O
G B
EDR
E BU
ND
LIN
JE
man reagerer, det gav rigtig meget i forhold til omgangstonen i virksomheden, forklarer Mitzi Håkansson, organisationsmedarbejder og viden-pilot i virksomheden.
Temadagen blev fulgt op med medarbejder-samtaler for konduktørerne. Der blev talt om at træde i karakter som mellemleder, og om vig-tigheden af at bruge tid på kommunikationen og overdragelsen til svendene.
LEAN-værktøjTil at se på de interne arbejdsgange benyt-tede virksomheden sig af LEAN-værktøjet, ”De 7 strømme”. Værktøjet kan bruges til at se på byggesagerne, og hvor udfordringerne kan opstå. Det beskriver de syv nødvendige forudsætninger, som en virksomhed skal overveje, før en aktivitet starter: Der skal – blandt andet - være styr på materialer, bemanding, planlægning og infor-mation.
Værktøjet gav konduktørerne en forståelse for, hvor vigtigt det er, at de får deres egne arbejds-opgaver på plads, så de kan formidle opgaverne mere præcist til svendene.– Jo bedre forarbejde, jo mere tid er der til overs. Det handler om at planlægge sine opgaver i god tid og formidle de sidste 10 % også. Hvis det først ordnes i sidste øjeblik, er der for kort tid til at reagere. Det bliver en hurtig løsning, som kommer til at koste penge, siger Michael Hoff-Møller, direktør i Egon Olsen.
Øget kundetilfredshedVirksomheden har blandt andet registreret en forbedring på kundetilfredsheden. I april 2014 blev de kåret som årets tømrer, hvilket de ser som et delresultat af arbejdet med Bedre Bund-linje 2.0 og de 7 strømme.– Vi sikrer os, at vores svende har de rette op-lysninger til at levere en god service over for kunden. Samtidig har vi fokus på at lade kun-den melde tilbage. Vi tør godt stå til regnskab for vores arbejde. Det har gjort, at mængden af mangler og udbedringer af reklamationer er fal-det drastisk. Det giver også et løft i selvværdet hos svendene. De synes, det er fedt at få en god tilbagemelding og det smitter af på deres moti-vation, fortæller Michael Hoff-Møller.
Muligheder i ny teknologiI 2012 var Michael Hoff-Møller på Dansk Byg-geris it-messe og blev interesseret i Microbizz til telefonen. Nu kunne medarbejdernes arbejde fra temadagen bruges aktivt. Med Microbizz kan medarbejderne planlægge, dokumentere og afrapportere mobilt via deres smartphone. For ledelsen giver det et klart overblik over, hvem der laver hvad, og hvornår. I sidste ende er det
Vi var ikke nået dertil, hvor vi er i dag, hvis
Mitzi ikke havde skubbet på og stillet
krav til virksomheden. Michael Hoff-Møller, direktør
19
målet, at alle indsatserne i Bedre Bundlinje 2.0-forløbet får en digital støtte med program-met, så administrationstid på sigt kan nedsættes betragteligt, mens effektivitet, kundetilfredshed og kvalitet øges.– Jeg er sikker på, at digitalisering kan løse mange af de problemstillinger, som vi står over for, siger Michael Hoff-Møller.
God sparring fra videnpilotGennem projektforløbet har Egon Olsen haft Mitzi Håkansson tilknyttet som videnpilot; Uddannelses- og Forskningsministeriets tilskud til virksomheder, som ansætter en højtuddannet medarbejder til at udføre udviklingsarbejde (nu en del af programmet Innobooster). Det har væ-ret en stor hjælp for virksomheden, at hun kom med som tovholder på projektet, da tiden ellers skulle være taget fra den daglige administration og ledelse.– Vi var ikke nået dertil, hvor vi er i dag, hvis ikke Mitzi havde skubbet på og holdt os til ilden i hele forløbet. Hun har været en effektiv tovholder og har holdt fast i udviklingsforløbets forskellige delmål, som ellers nemt kan forsvinde i hver- dagen. Som håndværksvirksomhed er du vant
Sammensætning af forløbetVidenpilot og sparring med konsulent.LEAN i virksomheden/optimering af processer/flow
» Temadag om medarbejderinddragelse » De 7 strømme » Microbizz
Tillid, samarbejde og arbejdsmiljø » Ligeværdig og anerkendende
kommunikation på alle niveauer » Medarbejdersamtaler m. konduktører » Mellemlederløft » Ny organisationsstruktur/ -kultur
til at løse konkrete opgaver hurtigt og effektivt. Med et længerevarende udviklingsprojekt som Bedre Bundlinje 2.0 er det nogle andre kom-petencer, som skal i spil. Her har Mitzi med sin akademiske tilgang været en rigtig god spar-ringspartner, fortæller Michael Hoff-Møller.
Hvad bringer fremtiden For Egon Olsen er næste skridt at fastholde fokus og skabe en forståelse for de værktøjer, som medarbejderne anvender. Det er planen, at Mi-crobizzen skal implementeres i efteråret.– Vi ved, at forandringerne vil skabe værdi i sidste ende. Det vigtigste er at holde ved. Derfor er mellemlederløft og Microbizz også noget, som vi vil måle på i fremtiden. Om fem år vil vi se tilbage på processen som nødvendig og vær-difuld. Vi har fået hjælp fra konsulenter og de andre virksomheder. Vi har skabt en forståelse for de igangsatte tiltag og for udvikling generelt hos medarbejderne. På sigt giver det et kon-kret resultat ved, at vi bliver mere effektive og dermed forbedrer bundlinjen, afslutter Michael Hoff-Møller.
Jens Jensen
LEAN-værktøj har skabt resultater
21
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
Jens Jensen Murer og Entreprenør A/S har skabt en langt større medarbejderinvolvering og -indflydelse. Værktøjet til at nå dertil har været en effektiv viden-pilot og værktøjet Last Planner System (LPS)
Jens Jensen Murer og Entreprenør A/S er en tømrer- og murervirksomhed, som blev fusioneret i 2010. Virksomheden har mere end 125 års erfaring og udfø-rer opgaver i hovedentreprise, fagen-treprise og totalentreprise. Kunderne er både private, industrien og boligsel-skaber såvel som offentlige bygherrer. Der er ca. 70 medarbejdere ansat.
Før savnede Jens Jensen struktur i arbejdsgang-ene, hvor ansvarsopgaver blev kommunikeret optimalt og medarbejderne hørt tilstrækkeligt. Arbejdet med LPS har for alvor sat gang i foran-dringsprocesserne i virksomheden:– I starten var vi lidt skeptiske i forhold til, om der ville komme noget konkret ud af projektet. Forventningerne blev dog efterhånden øget, da vi kunne se mulighederne - især i forhold til medar-bejderindflydelse, fortæller Jan Bodilsen, med-ejer af Jens Jensen.
Jens Jensen valgte at starte med at indføre LPS - et planlægningsmodul for sjakkene på pladsen – på ét byggeprojekt. Her blev der først holdt et opstartsmøde, hvor medarbejderne blev introdu-ceret til brugen af LPS. Derefter blev det beslut-tet at afholde faste torsdagsmøder på pladsen, hvor formænd og sjakbajser skulle fastlægge en periodeplan for fire uger.– Vi har nu kørt et par byggesager med planlæg-ningsmodulet. At indføre det på samtlige sager tager tid, da hele udviklingsprojektet også hand-
229
EKSE
MPL
ER P
Å U
DVI
KLIN
G O
G B
EDR
E BU
ND
LIN
JE
voressuccesbygger på kvalitet
bygpå dinviden
gør tingenerigtigtførste gang
bank konkurrenternemed kvalitet
kvalitet for enhver pris
- i alle led
ler om holdningsændringer. Her i branchen er det ofte sådan, at man har sine egne holdninger og fastgroede vaner, og dem skal der ikke laves om på, fortæller Jan Bodilsen og fortsætter: - Derfor er det rart, at vi har kunnet få sparring fra de tilknyttede konsulenter fra Dansk Byggeri og vores videnpilot, Lisbeth Kjeldgaard.
Nøglen til god kvalitetNår en virksomhed går i gang med et udviklings-projekt, kan det være svært for alle medarbej-dere at forstå, hvor virksomheden er på vej hen. Derfor udarbejdede Jens Jensen en folder, som formidler de værdier, der er bærende for virk-somheden.– Folderen skal være med til at sætte fokus på kvaliteten i vores arbejde både internt i virksom-heden og eksternt, over for kunder. På den måde er det begyndt at give mening for medarbej-derne, hvor vi skal hen og hvordan, forklarer Jan Bodilsen.
Inddragelse af medarbejdereDe medarbejdere som har været en del af forlø-bet har fundet ud af, at der er fordele med LPS. For eksempel har de fået mere medbestemmelse gennem de ugentlige torsdagsmøder. – Vi føler langt mere ejerskab over vores opgaver og der bliver lyttet til os. Det gør også, at vi bli-ver mere engageret i arbejdet, fortæller medar-bejderrepræsentant Bent Jensen.Forandringerne er i øjeblikket kun synlige for dem, som har arbejdet med LPS. Målet er, at over 50 % af medarbejderne skal være introdu-ceret til LPS, før det har en tydelig effekt i virksomheden.
God sparring fra videnpilotGennem projektforløbet har Jens Jensen haft stor glæde af Lisbeth Kjeldgaard som videnpilot; Uddannelses- og Forskningsministeriets tilskud til virksomheder, som ansætter en højtuddannet
23
medarbejder til at udføre udviklingsarbejde (nu en del af programmet Innobooster). Uden hende var ændringerne i virksomheden ikke blevet gen-nemført.– Vi var ikke nået hertil uden Lisbeth. Før hun kom, havde vi ikke internt i virksomheden den viden, der skal til for at skabe store forandringer. Hun har givet os mulighed for at se virksomhe-den udefra og været en god tovholder på hele udviklingsforløbet, fortæller Jan Bodilsen.
Den største gevinst har været det fælles fodslag, som nu er kommet i virksomheden.– Nu trækker vi alle i samme retning. Vi har en reel dialog med byggelederne, og de føler ejerskab for opgaverne. Vi er ikke længere en topstyret virk-somhed med tre ejere i toppen, men derimod 15 dygtige og engagerede mennesker, som kan lede virksomheden i fællesskab. Det har Lisbeth en stor del af æren for, siger Jan Bodilsen.
Mod på at arbejde videre med leanJens Jensen har gennem de første par lean- projekter fået mod på at arbejde videre med lean. Målet er at få flere medarbejdere inkluderet.– I øjeblikket er det kun omkring 30 %, der har prøvet LPS i praksis. Det er planen, at det skal bredes ud til flere medarbejdere i virksomheden, fortæller Jan Bodilsen og fortsætter: Det er vig-tigt, at vi får skabt en generel forståelse for, at dette giver værdi for alle.
Målet for Jens Jensen har været at give medar-bejderne redskaberne og metoderne, så de selv kunne arbejde videre derfra.– Det her er en ny måde at tænke og arbejde på i virksomheden. Det har været nødvendigt at tage det i vores eget tempo, da vi en dag skal køre det uden konsulenter eller videnpilot. Det er vigtigt, at vi føler, at vi selv kan arbejde videre, afslutter Jan Bodilsen.
Sammensætning af forløbetVidenpilot og sparring med konsulent.LEAN i virksomheden/optimering af processer/flow
» Introduktion til lean som værktøj » Afprøvning af Last Planner System i
praksis » Udarbejdelse af folderen
”den lille orange” » Medarbejderinddragelse.
I starten var vi lidt skeptiske i forhold til,
om der ville komme noget konkret ud af
projektet. Forventningerne blev dog efterhånden øget,
da vi kunne se mulighederne især
i forhold til medarbejderindflydelse.
Jan Boldilsen, medejer
Georg Berg
LEAN - vejen til bedre bundlinje
25
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
Georg Berg har i praksis dokumenteret, hvordan arbejdet med Bedre Bundlinje 2.0 og LEAN har skabt øget indtjening i virksomheden og givet flere kroner i timen til medarbejderne på en konkret byggesag i Kalundborg. Redskabet til at nå målet var et fokus på nedbringelse af spildtid.
Georg Berg A/S er en entreprenør-virksomhed, som blev stiftet i 1974 af bygningsingeniør Georg Berg. Virksom-heden har speciale i erhvervsbyggeri og offentlige byggerier. De har ca. 85 medarbejdere ansat og havde i regn-skabsåret 2012/2013 en omsætning på 189 millioner kroner.
269
EKSE
MPL
ER P
Å U
DVI
KLIN
G O
G B
EDR
E BU
ND
LIN
JE
Inden arbejdet i Kalundborg gik i gang, fik sven-dene, der var involveret i byggesagen, udleveret pladsmappen. På den måde havde de den in-formation, der var nødvendig for at tale sagen igennem og gennemføre et godt forløb. Samti-dig havde ledelsen målt sagen op, så svendene kunne få indsigt i, hvor mange penge og ressour-cer, der var afsat til de enkelte dele af projektet. Investering af tid i starten var med til, at alle fik et overblik over sagen, hvilket nedbragte spild-tiden.– Der er en fordel i, at der bliver opretholdt en fast balance i bemandingen. På den måde får man en god afvikling, da det er de samme folk, som arbejder på sagen fra start til slut, fortæller Christian Berg, administrerende direktør i Georg Berg.
Inddragelse af medarbejdereAllerede fra starten af forløbet blev svendene inddraget. Georg Berg valgte at fokusere på tømrerne, da de vurderede, at alle de øvrige op-gaver og håndværkere var afhængige af, hvornår tømreropgaverne var udført på byggepladsen.
Som start på projektet blev der afholdt bygge-møder af en varighed på to timer. Her deltog folk fra alle faggrupper, som var tilknyttet byggesa-gen. Ved at inddrage dem, som selv skulle være med hele vejen, fik man skabt et engagement. Mødet gik ud på at lære sagen at kende, kende sine rettigheder og pligter, samt se på tidsplanen i forhold til, hvornår de forskellige svende skulle arbejde.– Vi har tidligere haft nogle svende, som ikke turde tage ansvar. I dag har vi nogle dygtige svende, der for alvor tager ansvaret. En af de helt store udfordringer i byggebranchen, og i en virksomhed som vores, er, at der er nogle, som ikke tør tage ansvaret og vise lederskab, siger Christian Berg.
Sammenhæng mellem kalkulation og udførelseGeorg Berg har allerede kunne mærke positive resultater ved at arbejde med LEAN-planlægning. – Som byggeleder havde jeg to måneder til at sætte mig grundigt ind i sagen i Kalundborg. Normalt har man tre uger. På denne måde kom
27
jeg ned i alle processerne og kunne sætte mig ind i alle detaljer som døre, inventar, holde møder med alle rådgiverne og snakke med leverandø-rerne. Det gav mig et godt overblik og gjorde det nemmere at videregive erfaringerne til svendene, fortæller Johs Stobbe.
Sagen i Kalundborg endte med, at Georg Berg tjente godt på byggeriet. Svendene fik en højere timeløn. Sagen har altså skabt sammenhæng mellem kalkulation og udførelse.
Ud over at investere tid i starten, så har der også været et godt samarbejde med bygherren. Johs Stobbe vurderer, at det også har haft stor betyd-ning for resultatet:– Det har handlet om, at svendene og lederne har kunnet komme frem. Når materialet er bestilt, så gælder det bare om at følge rytmen. Der har været en stringent tidsplan og et godt flow. Det kan man måle på, for når det går godt, så kan
Der er en fordel i, at der bliver opretholdt en fast balance i bemandingen. På den
måde får man en god afvikling, da det er de samme folk, som arbejder på sagen fra
start til slut Christian Berg, administrende direktør
man tage materialet hurtigere væk fra pladsen. Rytmen og flowet er utrolig vigtig for at skabe overensstemmelse mellem kalkulation og udfø-relse.
Investerer i fremtidenNår Christian Berg ser ud i fremtiden, er han ikke i tvivl om, at Georg Berg skal fortsætte udviklin-gen og bruge erfaringerne fra dette forløb til at fortsætte på de næste byggepladser.– For at få forankret det vi har lært, så skal vi køre et nyt forløb. Værktøjerne er ikke fuldt imple-menteret, når vi kun har kørt det på en sag. Det tager tid og vi skal turde tro på det og se fremad. Det er vigtigt at investere i virksomhedens udvik-ling. Det handler om at tage stilling til, om man ønsker at investere og så gå efter det, afslutter Christian Berg.
Sammensætning af forløbetLEAN i virksomheden/optimering af processer/flow
» Introduktion til lean som værktøj » Afprøvning af Last Planner System i
praksis » Faste byggemøder » Medarbejderinddragelse » Opsamling på case-forløb.
Troels Jørgensen
Ny tankegang skaber forbedringer
29
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
Selv i en veldrevet virksomhed som Troels Jørgensen A/S kan det lade sig gøre at optimere og effektivisere. God konsulentbistand, LEAN og systematik omkring møderne har skabt gode resultater for Troels Jørgensen på en konkret byggesag.
Troels Jørgensen A/S er en entreprenør-virksomhed, som er beliggende i Ket-tinge på Lolland. Virksomheden har stor egenproduktion og arbejder med anlæg, jord-, kloak-, murer-, tømrer- og ma-lerarbejde for både offentlige og private. Derudover udfører de hegn- og smedeop-gaver. Virksomheden laver alt fra større entreprenørarbejder i total-, hoved- el-ler fagentreprise til enkeltopgaver og reparationer samt renovering. De har ca. 90 medarbejdere ansat. I dag er Troels Jørgensen i gang med et generations-skifte, hvor datteren Mia Frederiksen er ved at overtage virksomheden.
Troels Jørgensen startede med at afholde et intromøde med den tilknyttede konsulent. Her blev ledelsen og nogle medarbejdere introduce-ret til tankegangen omkring Last Planner System (LPS) og hvilken betydning, det kunne have for virksomhedens produktion. Konsulenten fortalte blandt andet, hvordan LPS kan skabe bedre kom-munikation, flow og overblik, som igen medfører bedre styring af tid, bedre økonomi og større
arbejdsglæde. Efter introduktionen blev virksom-heden selv sat i gang med at vælge en sag, som de kunne afprøve værktøjet på.– Vi blev enige om at køre 14-dages møder på sagen. Til møderne arbejdede vi med fireugers forløb, hvor vi skulle planlægge fire uger ad gangen. Det kunne være alt fra, hvilke sten vi skulle have, hvilket materiale, til hvilket mand-skab. Det var også her, vi talte om, hvad der
309
EKSE
MPL
ER P
Å U
DVI
KLIN
G O
G B
EDR
E BU
ND
LIN
JE
Det var et super effektivt 13-dages kursus, hvor intet var spildt.
Mia Frederiksen, direktør & byggeleder
skulle til for, at man kunne blive klar. På denne måde fik vi drøftet udfordringerne i fællesskab. Når fejl og mangler bringes op på møderne lø-bende, så har vi mulighed for at rette til i tide og samarbejdet kommer også til at fungere bedre, fortæller Mia Frederiksen, medejer af virksom-heden. Vigtig konsulent-rolleDen tilknyttede konsulent har været en stor hjælp i forhold til at føre LPS ud i praksis. Det er gennem ham, at Troels Jørgensen har fået en så stor fortrolighed med LEAN, at de selv kan arbejde videre med det.
– Konsulenten kørte møderne de første par gange. Derefter overtog Kristian Petersen, byg-geleder i anlægsafdelingen, ansvaret. I starten varede møderne to timer, men nu kan Kristian køre møderne på en halv time, fortæller Mia Frederiksen.
LPS kan dog godt være en udfordring, når man er en stor virksomhed som Troels Jørgensen. Det kan være svært at nå ud i alle led af virksomhe-den på en gang. Det ville kræve, at man gjorde brug af metoden på 8-10 byggepladser og at nogen skulle holde øje med det. Det ville kræve store mængder ressourcer fra byggelederne. Derfor har virksomheden i stedet valgt at starte med en enkelt sag og så forsøge at gøre lederne til ambassadører for udviklingsprocessen i virk-somheden.
Øget motivation hos medarbejderneHos medarbejderne kan man også mærke en større arbejdsglæde og at hverdagen er blevet langt nemmere.– I begyndelsen var jeg ret skeptisk over for det nye koncept. Men efter at have prøvet det i prak-sis og set at det virker, så synes jeg helt sikkert, at det er effektivt. Det giver nogle helt andre muligheder, end vi havde tidligere, fortæller Mads Bergholz, murer hos Troels Jørgensen.
For Mia Frederiksen har det overrasket positivt, at folkene ville det. Det er især de unge, som træ-der i karakter, og derfor er valgt til pilot-casen. Blandt underentreprenørerne kan der også være
nogle, som ikke lige kan se idéen med det hele. Til dette tilføjer Jens Andreasen, byggeleder i murerafdelingen:– I virkeligheden er de jo nok interesserede. De har bare ikke set idéen med det. De har heller ikke værktøjet, men det har vi. Det handler om at turde tænke anderledes, for det koster ikke noget. Derimod er det tjent ind flere gange.
Uddannelse styrker virksomhedenFor at få fuldt udbytte af LPS og øge samarbejdet på tværs af faggrupper, blev flere af sjakbajserne sendt på uddannelse.– Det var et super effektivt 13-dages kursus, hvor intet var spildt. Konsulenten var med den første formiddag for at koble tingene til Bedre Bundlinje 2.0-forløbet. Det gav virkelig meget, at det blev koblet til virksomheden. Gennem
3131
Sammensætning af forløbetLEAN i virksomheden/optimering af processer/flow
» Intromøde om Last Planner System » Afprøvning af Last Planner System
i praksis
Tillid, samarbejde og arbejdsmiljø » Sjakbajsuddannelse
I begyndelsen var jeg ret skeptisk over for
det nye koncept. Men efter at have prøvet det
i praksis og set at det virker, så synes jeg helt
sikkert, at det er effektivt...
Mads, murer hos Troels Jørgensen
uddannelsesforløbet lærte faggrupperne også hinanden bedre at kende, hvilket har haft en positiv effekt på samarbejdet, fortæller Mia Frederiksen.
Mads Bergholz nikker genkendende til forklarin-gen: – Vi var så meget sammen, at vi fik et meget ærligt forhold til hinanden. Nu tør vi sige mere til hinanden, når vi er ude på pladsen og skal samarbejde, og vi har fået en bedre forståelse for hinandens arbejde.
Uddannelsesforløbet har været super godt for dem, som var på kurset. Det har dog været svært for byggelederne, da sjakbajserne var væk i mange timer. Det kræver god planlægning, for at det ikke skal gå ud over tidsplanen, vurderer Mia Frederiksen.
Fortsat udviklingNøjagtigt som de øvrige virksomheder i Bedre Bundlinje 2.0 overvejer man meget nøje i Troels Jørgensen A/S, hvordan man kan overføre er-faringerne til andre byggesager og opgaver, så man ikke skal starte forfra – hver gang. Her er det konsulenternes vurdering, at Troels Jørgen-sen A/S – som de øvrige virksomheder i projek-tet – har fået et nyt tankesæt og en metodik, som både ledere og medarbejdere har arbejdet erfaringsbaseret med. Og dermed har de opnået et fælles ”skelet” og et referencepunkt, som de kan vende tilbage til.
I fremtiden vil Troels Jørgensen A/S gerne fortsætte udviklingen med LPS og senere hen kombinere det med it på byggepladserne. De er nemlig sikre på, at de to værktøjer tilsammen, kan skabe mere systematik på alle sagerne og en bedre bundlinje.
Kentto
Fortsat vækst medLEAN-drejebog
33
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
Vækst, innovation og organisatoriske forandringer har præget Kentto igennem alle virksomhedens leveår. I forbindelse med Bedre Bundlinje 2.0 har medarbejderne fået et væsentligt større ansvar, og i projekt-perioden er kommunikationen og arbejdsgangene forbedret.
Kentto A/S er en entreprenør- og byggevirksomhed, som blev stiftet i 2008, da tre tidligere håndværksvirk-somheder valgte at fusionere. Virksomheden arbejder med jord-, kloak-, beton-, belægnings- og tømrer-arbejde. De har 25-40 medarbejdere ansat afhængig af aktivitetsniveau. Derudover blev de kåret som Gazelle-virksomhed i 2012,2013 og 2014
Fokus på at optimere virksomheden og tilføje et ekstra ledelseslag, var ledelsens opskrift på at udvikle Kentto. Ledelsen så især en styrke i at koble formænd til den daglige ledelse, da det kunne frigive tid til mere salgsfokus. Redskabet til at nå målet blev et fælles projekt for hele virksomheden: LEAN-drejebogen.
For at få mere ens arbejdsgange, gør Kentto brug af drejebogen, som er udformet efter principper-ne i Last Planner System (LPS). Den består af et hovedokument og nogle underdokumenter, som beskriver de faste skemaer og overvejelser for, hvordan man for eksempel starter en byggesag. Værktøjet bruges til at styre sagerne fra dag til
349
EKSE
MPL
ER P
Å U
DVI
KLIN
G O
G B
EDR
E BU
ND
LIN
JE
dag og uge til uge - og er derfor med til at sikre, at der skabes en struktur.- Skemaerne bliver gennemgået ved det ugent-lige byggemøde, så alle ved, hvad de skal lave. Hver sag følger et ’flow’ fra tilbuddet er givet, mens sagen står på og til den afsluttes. På denne måde har alle medarbejdere mulighed for at følge med i hele processen, fortæller Kristian Olsen, direktør i virksomheden og fortsætter: Drejebogen giver altså en langt bedre kommuni-
kation og forståelse for hele sagsprocessen, da den fastlægger et skema for alting.
Det er dog ikke på alle sager, at drejebogen be-nyttes:- Nogle steder bliver den fulgt slavisk, men hvis vi kun skal være på byggepladserne i 14 dage, så kan det ikke betale sig at rulle hele drejebogen ud, siger Kristian Olsen.
Fornyet virksomhedEn af virksomhedens største udfordringer var, at hvis de skulle opnå yderligere vækst, så kunne de ikke nøjes med at ændre på arbejdsgangene,
Det er nødvendigt, at drejebogen hele tiden er i fokus, så den ikke bliver tabt på gulvet. Derfor er den et fast punkt på de ugentlige
byggemøder.Kristian Olsen, direktør
men der skulle også tages fat på ledelsesstil og organisationsopbygning. Kenttos tre ejere valgte derfor at indsætte to medarbejdere som formænd. Ejerne frygtede dog, hvad de andre medarbejdere ville sige, og om de ville miste interessen for udviklingsforløbet. For at imødegå den risiko, gjorde ejerne meget ud af at inkludere hele virksomheden. Det kom til udtryk gennem et workshopforløb, hvor alle kom til at arbejde med en række virkelige cases.
- Vi fik vendt forskellige problemstillinger og delt erfaringer på tværs af virksomheden. Det resulterede i en fælles forståelse, som vi kan bruge til at tackle de udfordringer, der kommer ude på byggepladsen, forklarer Kristian Olsen og fortsætter: Jeg er sikker på, at workshopforløbet har været medvirkende til, at alle kunne se idéen med forandringerne.
Medarbejderne mere engageretNår man spørger Kristian Olsen og Andreas Blond, formand hos Kentto, om indsatsen har givet en bedre bundlinje, så er det for tidligt at svare. De kan dog se, at alle yder mere, og at
35
medarbejderne har bedre indblik i sagerne og arbejder mere præcist. Det betyder meget, at medarbejderne har fået mere ansvar.
Medarbejderne er også selv blevet mere pro-aktive, og det interesser dem at være en del af Bedre Bundline 2.0. Kristian Olsen kommer med et eksempel fra en medarbejder: - Det var super med den her drejebog og Bedre Bundlinje 2.0. Det er ikke så stressende længere, og man ved, hvad man skal som det næste, fordi man får snakket mere sammen end før.
Bedre Bundlinje 2.0 slutter aldrigEn af Kenttos fremtidige udfordringer er at holde fast og få brugt principperne fra drejebogen på sagerne. - Det er nødvendigt, at drejebogen hele tiden er i fokus, så den ikke bliver tabt på gulvet. Derfor er den et fast punkt på de ugentlige byggemøder. Det er her vi drøfter, om den skal udbygges eller rettes til. Ved siden af de ugentlige byggemøder afholder vi personalemøder hver tredje måned. Her er drejebogen også et fast punkt på dags-ordenen, fortæller Kristian Olsen og fortsætter: Drejebogen er et værktøj, der er kommet for at blive. Den er med til, at Bedre Bundlinje 2.0 al-drig slutter. Målet er at fortsætte virksomhedens udvikling, men det skal ske i et tempo, så alle kan være med. Derfor er der heller ingen planer om at videreudvikle lige foreløbig. Drejebogen skal først og fremmest have lov til at blive en del af hverdagen for alle.
Sammensætning af forløbetLEAN i virksomheden/optimering af processer/flow
» Drejebog » Workshops og casearbejde » Teambuilding og ledersparring » Medarbejderinddragelse » Tilknytning af formænd » Afprøvning af drejebog i praksis » Ugentlige byggemøder og faste
personalemøder
Toppenberg H.O.K
Svende skal med på byggemøderne
37
9 EK
SEM
PLER
PÅ
UD
VIKL
ING
OG
BED
RE
BUN
DLI
NJE
Bedre samarbejde på byggepladsen og fælles brug af akkordsystemet skal øge effektiviteten og dermed ind-tjeningen. Svende og formænd fra virksomheden Top-penberg H.O.K var derfor sammen på prislistekursus, som en del af Bedre Bundlinje 2.0.
Toppenberg H.O.K ApS er en tømrer- og snedkervirksomhed gennem tre genera-tioner. Virksomheden blev stiftet i 1918 og arbejder både med fagentrepriser og mindre hovedentrepriser. Virksomheden henvender sig primært til professionelle kunder som boligselskaber, større virk-somheder og offentlige virksomheder. De har ca. 70 medarbejdere ansat.
Erik Toppenberg, der er tredje generation i det nordjyske tømrer- og snedkerfirma, har store forventninger til projektet, som gennem en smartere brug af akkordsystemet skal forbedre samarbejdet på byggepladsen:– Konkurrencen udefra – ikke mindst fra billigere udenlandsk arbejdskraft – gør det helt nødven-digt, at vi kan få prisen ned, når vi byder på større opgaver. Det gør vi kun ved at være mere
effektive på byggepladsen. Vi kan ikke forlange, at vores medarbejdere skal løbe hurtigere eller arbejde hårdere. De gør allerede et rigtig godt stykke arbejde. Derfor må vi planlægge bedre, så vi undgår spildtid, siger han.
For Toppenberg H.O.K handler det også om at skabe en bedre og mere positiv arbejdskultur:– Der skal være ordnede forhold, og det skal være
389
EKSE
MPL
ER P
Å U
DVI
KLIN
G O
G B
EDR
E BU
ND
LIN
JE
attraktivt at arbejde her. Og vi tror på, at ak-kordsystemet kan hjælpe os til – sammen med medarbejderne – at sætte nogle fælles mål for arbejdet. Men det kommer til at betyde, at vores ledere, svende og sjakbajsen skal arbejdere tæt-tere sammen, siger han.
Thomas Thomasen, der er tillidsmand hos Top-penberg H.O.K, deler de positive forventninger, men peger også på, at det bliver en stor opgave at få alle med:– Det lyder enkelt, men der har været tradition for at gå i to-tremandssjak med egen akkord, som
hver især ikke umiddelbart har haft et incitament til at hjælpe de andre. De fleste er imidlertid villige til at prøve det af. Det lyder fornuftigt, og folkene vil gerne være med til at gøre tingene lidt smartere, siger han. Og peger ligeledes på, at der er tale om en kulturændring:– Der er ingen tvivl om, at der skal en holdnings-ændring til hos alle. Både lederne og svendene. Men det giver da rigtig god mening at inddrage vores erfaringer i planlægningen af arbejdet på byggepladsen.
Ved at arbejde et større sjak med den samme akkord vil der alt andet lige også være en større
sammenhæng, og jeg tror da også, at vi kan slippe for noget af det ’fnidder-fnadder’, der kan opstå, siger Thomas Thomasen.
Formændene fra Toppenberg H.O.K har – som en del af projektet – været med på det prislistekur-sus, der skal være med til at give alle en fælles forståelse for opbygningen af akkordsystemet. Konsulent Michael Dalsgaard fra 3F, der under-viser på kurset, fortæller:– Målsætningen er, at vi får indarbejdet en samar-bejdskultur og som en del af dette får inddraget medarbejderne i planlægningen på byggepladsen.
Han har sammen med konsulent Rasmus Skov-gaard fra Kursus&Udvikling været projektleder på den del af Bedre Bundlinje 2.0, der har set på mulighederne for – gennem øget samarbejde mellem svende, sjak og virksomhedens ledelse – at opnå en højerv e produktivitet. Kort sagt – ar-bejde med kulturen på byggepladsen og i fælles-skab se på de rammer og muligheder, der ligger inden for akkordsystemet.– Der er tale om en kulturforandring, og alle par-ter skal være indstillede på at bryde med tradi-tionelle eller nedarvede vaner. Vi bevæger os jo også på et følsomt emne, når vi taler om akkord-systemet, siger Rasmus Skovgaard.
- Der er ingen tvivl om, at der skal en holdnings-ændring til hos alle. Både lederne og svendene. Men det giver da rigtig god mening at inddrage vores erfaringer i planlægningen af arbejdet på
byggepladsen.Thomas Thomasen, tillidsmand
39
Bygningskonstruktør Jesper Bach, er en af de formænd fra Toppenberg H.O.K der var med på akkordkurset. Han ser også frem til at prøve den nye måde at samarbejde på:– Vi skulle jo i sidste ende gerne blive mere konkurrencedygtige. Dels ved at få nogle mere tilfredse og glade medarbejdere, dels ved at vi undgår spildtid. Jeg tror virkelig, at det kan blive rigtig godt. Og jeg kan også fornemme, at flere og flere kan se ideen. Men der er ingen tvivl om, at der har været en tendens til, at man tænker lidt for meget på sig selv og sin makker på pladsen. Det har været med til at skabe dårlig stemning. Derfor var det rigtig godt, at vi var på kursus sammen. Hvis det skal lykkes, bliver vi også nødt til at lave akkorden sammen, siger han og peger på nogle af de praktiske forandringer der vil følge med det nye samarbejde:– Kunsten bliver nu at gøre det, vi sætter os sam-men og aftaler. Og så følge op, når der sker æn-dringer på byggepladsen. For eksempel når byg-herren kommer med nogle ønsker, som kræver, at vi skal ændre arbejdsgange. Så bliver vi nødt til at holde nogle flere planlægnings- møder, hvor svendene også er med, siger Jesper Bach.
SAMARBEJDE PÅ BYGGEPLADSEN– Vi skulle gerne nå derhen, at virksomheden opnår en bedre indtjening, samtidig med at sven-dene også får en bedre hyre over tid. Det skal ske ved at involvere sjakket i planlægningen på et tidligt tidspunkt og samtidig sikre, at der arbej-des efter én akkord på pladsen og ikke mange forskellige. På den måde kan alle se en fordel ved at bidrage til fælles løsninger, siger Michael Dalsgaard fra 3F.
Rasmus Skovgaard fra Kursus&Udvikling, Dansk Byggeri supplerer:
– Det er en stor opgave for både ledelsen i virk-somheden og for medarbejderne. Der er tale om en kulturforandring, og vi har derfor lavet en model, som skal hjælpe til at implementere de nye processer.
Det nye akkordsystem skal implementeres og afprøves på et større projekt, som Toppenberg H.O.K starter i maj 2015.
Sammensætning af forløbetLEAN i virksomheden/optimering af processer/flow
» Optimering af processer gennem plan-lægning
» Medarbejderinddragelse » Fælles akkord i samarbejde med 3F
www.bedrebundlinje.dk
Nørre Voldgade 106, 1358 København KTlf: 72 16 00 00, [email protected]
www.danskbyggeri.dk
Kampmannsgade 4, 1790 København VTlf: 70 30 03 00, [email protected]
www.3f.dk
Find kontaktpersoner på bedrebundlinje.dk
