BSC 운영 및 성과평가 연계사례 - kefplaza.com · 2 목차 목차 BSC 운영조직및프로세스 BSC와인사제도와의연계 BSC와예산과의연계 BSC와Six Sigma와의연계

BSC 운영 및 성과평가 연계 사례

1

BSC운영조직및 프로세스

BSC와 인사제도와의연계

BSC와 예산과의연계

BSC와 Six Sigma와의연계

Table of Contents

2

목 차

목차

BSC운영조직및프로세스

BSC와인사제도와의연계

BSC와예산과의연계


Q & A

3

BSC 제도 설계와 더불어 이에 대한 운영방안으로써 설계된 BSC 운영 프로세스는 아래와 같음

BSC운영프로세스 Overview

CEO

사업부장/부문장

팀장

성과관리조직1)

BSCBSC 수정수정

전략맵수정

성과성과 검토검토목표목표 설정설정 성과성과 평가평가

KPI수정

평가KPI재설정

전사차원목표 공유

Gap및타당성분석

목표수립합의

실행계획수립

성과검토 준비 경영회의평가준비및

자기평가

평가면담 피드백

최종평가

•목표 설정지원•재무 정보관리/제공

• 경영회의개최/지원• 추진계획실행여부모니터링

• 평가기초자료 및지침제공• 성과관리위원회 개최및 지원

9월4주 10월2주 11월4주 12월2주 12월3주말9주

2주매달실시6주

BSC운영프로세스 Overview

• 전략맵 / KPI수정지원• 평가 KPI/가중치 지침제공

전사 전략방향제시 Top-down

Bottom-up

합의or확정

전사목표제시

팀목표및 실행계획

전사/사업부/부문목표및실행계획

모니터링/성과검토준비

자료수집/원인분석

팀 해결방안및개선계획

실적검토/자기평가/팀장평가

전사/사업부/부문전략맵, KPI

팀 전략맵, KPI

사업부/부문목표 제시 모니터링/성과검토준비

평가면담및 피드백최종평가결과조정

실적검토/자기평가

사업부/부문해결방안및 추진계획

평가면담및 피드백

사업부/부문전략방향제시

팀전략 맵, KPI초안 팀목표근거

사업부장/부문장평가

BSC운영조직 및프로세스

예 시

4

효과적인 성과관리를 통한 재무 성과의 비약적인 도약을 위해서는 전 성과관리 프로세스에 모든직원들이 적극적으로 참여하는 기업문화 정착과 전문성을 갖춘 성과관리 전담조직의 효율적인지원이 요구됨

성과관리프로세스별 성공요인

성과관리프로세스

주인의식이 바탕이된 의욕적인목표 수립을위해서는주요 의사결정자들이 핵심성과지표중심의 분석을근간으로 도전적인상호작용 과정을거쳐 목표를합의해야 하며,향후의성공적인 실행을위해서는 최고경영진의 실행의지를바탕으로 성과관리조직 중심으로강력한 추진체계를구축해야 함

조직계층별 성과목표를최대한달성하기 위해우선순위 선정을통한해결대안 도출위주의 새로운성과검토프로세스를 도입하여야하며 그성공적인 정착을위해서는 당사자들의적극적인 상호작용및 성과검토보고서의 분석이나개선 방향성에중점을 둔성과검토의 태도가요구됨

목표수립

성과검토

성과개선 프로세스는단순한 결과위주의 성과관리개념에서 단위조직별수익을 향상시키는데필요한동기요인들을 핵심성과지표로정리하고 그핵심성과지표들이공정하게 비교분석될 수있도록단위조직간 구체적이고초점 있는성과차이의 원인분석과최고의 수익향상을도모하는 행동계획을수립,실행하여끊임없는 수익향상을도모하는데 그취지를 두고있음

성과개선


5

가격 품질 가용성선택다양성 기능성 서비스 파트너십 브랜드

제품/서비스 속성 관계 이미지고객고객 가치가치명제명제

비전을달성하기위하여고객들에게어떠한가치를제공해야하는가?

비전을달성하기위하여고객들에게어떠한가치를제공해야하는가?

고객관점

고객고객관점관점

고객가치를제공하기위해어떠한프로세스에탁월해야하는가?

고객가치를제공하기위해어떠한프로세스에탁월해야하는가?

프로세스

관점

프로세스

관점

비전달성을위해어떠한무형자산을습득하고개선해야하는가?

비전달성을위해어떠한무형자산을습득하고개선해야하는가?

학습과

성장관점

학습과

성장관점

비전달성을하게된다면궁극적으로 어떠한모습이겠는가?

비전달성을하게된다면궁극적으로어떠한모습이겠는가?

재무관점

재무재무관점관점

전사/사업부/팀 별 전략 맵을 아래와 같은 전략 맵 Framework를 통해 재점검하여 비전 달성을 위한전략을 구체화하고, 조직 간/전략 목표 간 인과관계를 분명히 하여 조직구성원들이 전략을 공유할 수있도록 하여야 함

수익극대화수익극대화

비용구조개선비용구조개선 자산활용도 향상자산활용도향상 신규수입원천신규수입원천 고객가치향상고객가치향상

구매생산물류/유통리스크 관리

구매생산물류/유통리스크관리

운영관리프로세스

고객선정고객획득고객유지고객성장

고객 선정고객 획득고객 유지고객 성장

고객관리프로세스

기회탐색및포착R&D포트폴리오설계및개발시장출시

기회탐색및 포착R&D포트폴리오설계및 개발시장출시

혁신프로세스

환경안전및건강고용주지역사회

규제/사회적 책임프로세스1)

생산성전략 매출성장전략

전략맵 Framework

주: 1) 산업및 기업특성에따라 추가될수있음

BSC수정 –전략맵의수정

인적자산인적자산

정보자산정보자산

조직자산조직자산

BSC관점


6

공공부문(NPO)의 성공적인 BSC 구축을 위해서는 조직의 성과를 바라보는 관점과 관점 별 전략목표,목표를 측정하기 위한 지표를 정의해야 하며, 사업가치와의 긴밀한 연계, 목표 간의 인과관계,선행/후행 지표의 조화 등이 전제되어야 함

Criteria for a Good Balanced ScorecardBSC Component

성과지표(Measure)

전략목표(Strategic Objectives)

관점 (Perspectives)

공사(단)의 성과를규정하는관점및관점의위상 정립

전략과직접연결된소수의핵심적인 목적 및과제

과제달성을점검하고촉진하기위한 지표

NPO의 BSC의구성요소및핵심성공요건

Linked toBusiness Value

Cause and EffectRelationships

Leading and LaggingIndicators

1

2

3

4

6

5

7

8

BSC 상의모든전략과제및 지표는전략수행과관련한원인과결과요인으로 인과관계를이룸

PerformanceDrivers

(IF I do this..)

Results( THEN Iget this)

성과의동인이되는선행지표(Lead)와결과로서의 후행지표(Lag)가 조화되어야 함

모든측정지표는궁극적으로사업과조직의가치를향상과연관되어야함

BusinessValue

BusinessValue


7

이에 따라 공단(NPO)의 경우는 사업구조 상에서의 역할 및 업무수행의 목적과 재원조달 방법의 차이등에 대한 분석 후 아래와 같이 3가지의 BSC 유형 중 하나가 재검토 되어야 함

BSC의관점선정

Business Role및 Objective

이해관계자와의협업가치창출

독자적인Service Provider

FinancialResource

수익발생을통한

자체재원조달

BSC유형결정 Framework

기금/조세등에 의한

외부자금조달 2 고객관점 중심형

3 재무관점중심형

1 고객-재무관점혼합형

BSC유형의내용

고객 -재무 관점 혼합형 Business Role상에독자적인 Service 제공을통한자체재원조달뿐만아니라,이해관계자와의협업가치창출과이를위한기금/조세등의외부자금조달을병행하는경우

이해관계자,고객과의협업을통해가치를창출한다하더라도투자회수 및수익발생의 재무적중요성이상대적으로 큰경우

고객과재무관점을정점에놓는혼합형방식

고객 관점 중심형

기금/조세등의외부재원을바탕으로이해관계자,고객과의협업을통해가치를창출하는사업유형

투자회수및 수익발생등이부수적으로발생하거나상대적으로 중요성이낮은경우

재무 관점 중심형

독자적인 Service제공을통해수익을발생하고,재원도달을최종목적으로하는사업부문

수익사업부문조직

1

2

3


8

각 관점과 전략 맵 구성 요소들에 대한 포괄적인 KPI Pool을 작성하고, 이로부터 전략에 따른 적정KPI를 선정, 관리함으로써 보다 용이하게 조직성과관리를 위한 KPI 선정 작업을 수행할 수 있도록하여야 함

KPI Pool구성

인적자산, 정보자산,조직자산차원에서 가치창출을위해필요한역량에대하여정의함

이에따라 KPI선정이달라짐

인적자산,정보자산, 조직자산차원에서가치 창출을위해필요한역량에대하여정의함

이에따라KPI 선정이달라짐

학습과성장관점

Target고객의니즈에따라제공해야하는 전략테마가달라짐

전략테마에따라강조되는가치명제 Mix와 KPI가 달라짐

Target고객의니즈에따라제공해야 하는전략테마가 달라짐

전략테마에 따라강조되는가치명제 Mix와 KPI가달라짐

고객고객 관점관점

개별사업단위의 Value Chain과고객가치명제를기반으로전략테마가 구성될수있음

이에따라 KPI선정이달라짐

개별사업단위의 Value Chain과고객가치명제를기반으로전략테마가구성될수 있음

이에따라 KPI 선정이달라짐

내부프로세스 관점

50 –200 점

가중치평가MIN[1 , 2 ]1. 과거3 년 실적추이 고려 직전년도대비 개선도

2. B enchmarking

목표 설정근거

년반기분기월 보고시기 분기익월 20일측정주기

8330전화번호과장 홍길동담당자재무기획팀팀전략재무부문

비율이낮을 수록 높은 운영 효율성을반증함고려사항

영업경비항목별 관리

원가 절감을통한 수익 향상

영업경비관리를 통한 전사수익성 개선에기여

KSF주요과제

전략재무부문 -재무 -5

전사전년대비

목표치

목표설정목표설정및및 평가평가

부문

지표관리지표관리

Dimension분석기준세부분석세부분석사항사항

Cost Ratio = 회사전체Cost 합계 / ( 회사전체영업이익+ 회사전체 Cost합계 + 대손충당금전입액) Cost = 인건비+ 물건비 + 퇴직급여충담금전입액 + 제세공과+ 제상각 영업이익 =당기순이익+ 법인세비용 –영업외이익 –특별이익

KPIKPI 산식산식

관련전략

관련전략관련전략등등

재무적운영 효율성을 측정함 수익대비투입원가를측정하여 운영의 효율성을측정함KPIKPI 목적목적

관리번호 회사전체 영업이익대비 CO ST의 비율KPIKPI 정의정의

KPI명 :Cost RatioKPI명 :Cost Ratio FINANCIAL

50 – 200점가중치평가

MIN[1 , 2 ]1.과거 3년 실적 추이 고려직전년도대비 개선도

2.B enchmarking

목표 설정근거



비율이 낮을 수록 높은운영 효율성을 반증함고려사항

영업경비항목별관리

원가 절감을통한 수익향상

영업경비관리를통한 전사 수익성개선에 기여

KSF주요과제


전사전년대비

목표치

목표설정목표설정및및평가평가

부문



Cost Ratio =회사전체 Cost 합계/ ( 회사전체 영업이익+ 회사전체Cost 합계+ 대손충당금전입액 ) Cost =인건비 + 물건비+ 퇴직급여충담금 전입액 +제세공과 +제상각 영업이익= 당기순이익+ 법인세비용– 영업외이익– 특별이익

KPIKPI산식산식

관련전략관련전략관련전략등등

재무적 운영 효율성을측정함수익대비 투입원가를측정하여 운영의효율성을 측정함KPIKPI목적목적

관리번호 회사전체영업이익 대비 CO ST의 비율KPIKPI정의정의

KPI명: Cost RatioKPI명: Cost Ratio FINANCIAL

50 –200 점

가중치평가MIN[1 , 2 ]1. 과거3 년 실적추이 고려 직전년도대비 개선도

2. B enchmarking

목표 설정근거



비율이 낮을수록 높은 운영 효율성을반증함고려사항


원가절감을 통한수익 향상

영업경비관리를통한 전사수익성 개선에기여

KSF주요과제

전략재무부문 - 재무-5

전사전년대비

목표치


부문



Cost Ratio = 회사전체Cost 합계 / ( 회사전체영업이익 +회사전체 Cost합계 + 대손충당금전입액)Cost = 인건비 +물건비 + 퇴직급여충담금전입액 + 제세공과+ 제상각영업이익 =당기순이익 +법인세비용 –영업외이익 –특별이익

KPIKPI 산식산식

관련전략

관련전략관련전략

등등

재무적 운영효율성을 측정함수익대비투입원가를 측정하여운영의 효율성을측정함KPIKPI 목적목적

관리번호회사전체 영업이익대비 CO ST의 비율KPIKPI 정의정의

KPI명 : Cost RatioKPI명 : Cost Ratio FINANCIAL

50 – 200점가중치평가

MIN[1 , 2 ]1.과거 3년 실적 추이 고려직전년도대비 개선도

2.B enchmarking

목표 설정근거



비율이 낮을 수록 높은운영 효율성을 반증함고려사항


원가 절감을통한 수익향상

영업경비관리를통한 전사 수익성개선에 기여

KSF주요과제


전사전년대비

목표치

목표설정목표설정및및평가평가

부문



Cost Ratio =회사전체 Cost 합계/ ( 회사전체 영업이익+ 회사전체Cost 합계+ 대손충당금전입액 ) Cost =인건비 + 물건비+ 퇴직급여충담금 전입액+ 제세공과 +제상각 영업이익= 당기순이익+ 법인세비용– 영업외이익– 특별이익

KPIKPI산식산식

관련전략

관련전략관련전략등등

재무적 운영 효율성을측정함수익대비 투입원가를측정하여 운영의효율성을 측정함KPIKPI목적목적

관리번호 회사전체영업이익 대비CO ST 의 비율KPIKPI정의정의

KPI명: Cost RatioKPI명: Cost Ratio FINANCIAL

포괄적 KPI Pool

개별사업단위의 Life Cycle과전략테마에따라 KPI선정이달라짐

개별사업단위의 Life Cycle과전략테마에따라KPI 선정이달라짐

재무재무관점관점

KPI수정 – 포괄적 KPI Pool구성BSC운영조직 및프로세스

9

각 관점별로 전략 목표를 설정하고, 이의 성공적 수행 관리를 위해 포괄적 KPI Pool로부터 적정KPI를 선정하여, 이중 평가에 사용되는 적당한 평가 지표를 선정하는 것이 중요함

고객서비스 만족지수 교육프로그램이수율


신제품매출비중 평균불만처리소요기간 고객서비스 불만건수 Membership 가입자수

프로세스관점

시장점유율 고객만족도지수(CSI) 재 구매비율 고객세분화율(건수)

고객관점

영업이익률 매출채권일수 매출액증가율

재무관점

KPIKPI전략전략목표목표관점관점

전략목표와KPI예시

One-Stop고객서비스대응체제구축

서비스및 친절교육 강화

수익성제고

Needs-based신제품개발

고객관계관리(CRM) 강화

매출성장

탄력적가격체계 운영

Product of choice포지션 구축

BSC설계 Guideline – 전략목표와 KPIBSC운영조직 및프로세스

10

Industry Life CycleIndustry Life Cycle

재무 관점에서는 기업 가치 창출 활동의 최종적 결과 및 KPI가 개별 사업 단위의 Life Cycle 및 전략테마에 따라 재무적인 수치로 제공되도록 설계해야 함

전략전략테마테마영역영역

투하자본수익률

운전자본비율자산활용율운영현금흐름

매출액대비투자비적정재고율

자산활용도향상자산활용도향상

제품단위당원가고객 1인당원가

총자산수익률고객1인당수익제품별수익

신규사업투자수익률

수확기

경쟁사대비원가원가절감율간접비율

경상이익영업이익우수고객율고객이탈율

핵심사업수익률타겟고객매출액교차판매율

성숙기

매출원가율직원 1인당인건비예산절감율

시장점유율기존고객매출액

신상품매출액신규고객증가율

성장기

비용구조비용구조 개선개선고객가치고객가치 향상향상신규수입신규수입 원천원천

재무관점 KPI예시

성장기성장기신제품및 신서비스의 개발생산설비확장및 운영역량함양고객관계구축

성숙기성숙기시장점유율유지운영역량의지속적 향상수익성에기반한지속적 성장

쇠퇴기쇠퇴기규모의경제를 통한산업지배투자자본회수기간단축지속적인 Cash Flow창출

신규수입원천신규수입원천 새로운사업및 시장접근기회확인및접근

고객가치향상고객가치향상기존고객들에대한매출확대고부가가치제공을 통한수익성 제고

비용구조개선비용구조개선현금지출의감소결점제거및 수율향상

자산활용도향상자산활용도향상 기존자산유지및 지속적인투자투하자본회전율의극대화

예시

BSC 설계 Guideline –재무관점BSC운영조직 및프로세스

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고객 관점에서는 고객 니즈에 따른 차별화된 전략 테마가 제공되며 이에 따라 강조되어야 하는 가치명제 Mix와 KPI가 달라짐

운영효율성운영효율성

제품/서비스 속성 관계 이미지

가격가격 품질품질 가용성가용성 선택다양성선택다양성 기능성기능성 서비스서비스 파트너십파트너십 브랜드브랜드

고객고객 가치가치명제명제 영역영역

전략테마영역

예시

가격경쟁력 비용절감신속한적시구매

지속적인품질제고

“일관되고 시기적절한 낮은비용의제품 및서비스 제공”

탁월한제품구색

마케팅 비용절감율 제품정시배송 고객품질만족도 제품구색범위경쟁사대비가격경쟁력

“고객의 요구에따른맞춤서비스제공과 장기적인관계구축”

합리적인가격제시

고객문제해결 우수한제품선별

고객과의긴밀한 관계

브랜드신뢰성

제품평균소매가 브랜드신뢰도고객 불만해결건수 고객선호도 고객접촉회수

최초시장출하 신규제품세분시장

“고객이 원하는최상의 제품및서비스 제공”

고성능 제품

고객충성도 브랜드 인지도제품안착률

제품리더십제품리더십

고객친밀화고객친밀화

BSC 설계 Guideline –고객관점BSC운영조직 및프로세스

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내부 프로세스 관점에서는 고객에게 가치를 제공하기 위한 내부 활동 차원의 전략 테마와 KPI가도출되며, 타 관점과의 정렬이 중요하게 고려되어야 함

R&DR&D 디자인디자인 구매구매 생산생산 물류물류 마케팅 & 영업마케팅 &영업 CSCS

혁신 프로세스 운영프로세스 고객관리 프로세스

Value Chain

혁신프로세스 운영 프로세스 고객관리프로세스

공급자 관계개발

공급자관계개발

제품/서비스생산

제품/서비스생산

유통유통

리스크 관리리스크관리

전략테마 영역 KPI예시 KPI예시 KPI예시

고객선정고객선정우수고객 비율저수익 고객비율타겟고객 이익기여도

고객획득고객획득

고객유지고객유지

고객성장고객성장

신규고객 증가율캠페인 응답률대리점 품질평가지수

고객이탈률서비스 품질지수고객불만 건수

고객당 구매제품수고객교육 건수고객평생 가치

구매비용절감액원재료 공급리드타임고품질 공급자개발건수

생산비용감소생산수율가동중단회수및 비율

고객배송비용절감액정시배송비율배송제품손상율

불량채권비율주문적체율경쟁사 대비기술력

기획포착기획포착

R&D포트폴리오관리

R&D포트폴리오관리

설계및 개발설계및개발

시장출시시장출시

시장조사건수고객피드백 채택율타겟고객접촉회수

신상품개발 건수응용제품개발건수매출액 R&D투자액

특허출원건수정시개발완료건수예산대비개발비용

시장출시리드타임신제품제조 비용신제품매출액

전략 테마영역 전략 테마영역

예시

BSC설계 Guideline – 내부프로세스관점BSC운영조직 및프로세스

13

학습과 성장 관점에서는 기업 가치 창출 능력 향상을 위해 필요한 무형자산 인프라에 대한 정의와KPI가 제공되며, 타 관점과의 정렬이 중요하게 고려되어야 함

직원유지/확보직원 유지/확보 직원 생산성직원생산성

직원만족도직원만족도

유형자산유형자산

무형자산의 유형자산전환

시스템만족도시스템중단시간네트워크효율성지수

정보자산

직원만족도지수(의사결정 참여, 직무수행인정,스태프지원, 전반적만족등)

직원만족도

직원 1인당매출액직원 1인당경상이익직원 1인당부가가치창출액

직원생산성

리더십지수동기부여지수조직성과관리준비도

조직자산

교육훈련일수전략직무충족률직원 1인당교육 훈련투자비

인적자산

직원이직률직원평균근속연수신규직원채용율

직원유지/확보

KPIKPI 예시예시전략전략 테마테마 영역영역

정보정보 자산자산인적인적 자산자산 조직조직 자산자산

기술교육/훈련지식

시스템데이터베이스네트워크

문화리더십정렬성동기부여

무형자산인프라무형자산인프라

BSC설계 Guideline – 학습과성장관점BSC운영조직 및프로세스

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장단기성공요인이 잘mix되어 있는가? 사업성공에 결정적인재무/고객/운용 프로세스/성장,학습의 모든면을 포괄하고있는가?

BalanceBalanceBalance

Draft로 도출된 핵심성과지표를 확정 짓기 위해서는 아래와 같은 항목별로 적합성 여부를 검토해야함

측정가능할 만한조직역량을 갖추고있나? 회사의전략은 측정수단(measures)의 합으로도출될 수있나? 경영진은 Scorecard의 도입으로주요 범위의성과에 대한정확한전망을 할수 있나?

CompletenessCompletenessCompleteness

측정수단을가장 의미있고 중요한부분으로 한정했나?ConcisenessConcisenessConciseness

직원의행동 변화와선택된 측정수단의 변화사이의관계가명확한가?Potential ImpactPotential ImpactPotential Impact

자료수집 속도는얼마나 신속한가? 성과측정시스템이 존재하나? 성과측정시스템 자체의비용은 과도하지않나?

Administrative BurdenAdministrative BurdenAdministrative Burden

운용면에서의통제가능성과 적절성에대한 직원들의의견은어떠한가?Employee PerceptionEmployee PerceptionEmployee Perception

핵심성과지표 적합성여부검토기준BSC운영조직 및프로세스

15

현업의 수용성 증진을 위하여 도출된 핵심성과지표 Pool에 대해서는 엄격한 검증 프로세스를거쳐야 함

핵심성과지표 검증프로세스운영

관련 Data 분석관련관련 DataData 분석분석

전략방향전략방향 재무분석결과재무분석결과 핵심역량분석핵심역량분석

초안초안 TFT작성

현업검토

전사 :전략기획팀,경영기획팀 검토본부 :소속팀원,주무팀 기획담당자,팀장검토/본부장 승인팀 :소속팀원,기획담당자,팀장검토/팀장승인

Delphi기법

수정안수정안

현업검토

핵심성과지표 Dictionary 세부사항검토(공식, Data Source등)

최종안최종안 핵심성과지표핵심성과지표 DictionaryDictionary

BSC/핵심성과지표검증 Process


예시

16

핵심성과지표의 활용 시 실행력을 배가 시키고 IT시스템 구현을 원활하게 하기 위해서 아래와 같이구체적인 핵심성과지표 Dictionary를 작성하여야 함

실행력을배가시킬 수있는구체적산출물도출

50 – 200 점

가중치평가

MIN[1, 2]1.과거 3년실적추이 고려직전년도대비개선도2.Benchmarking

목표 설정 근거


8330전화번호과장홍길동담당자재무기획팀팀전략재무부문

비율이낮을수록높은운영효율성을 반증함고려사항


원가절감을통한수익향상

영업경비관리를통한전사 수익성개선에기여

KSF

주요과제

전략재무부문-재무-5

전사전년대비

목표치


부문



Cost Ratio = 은행전체Cost 합계 / (은행전체 영업이익 + 은행전체 Cost합계+대손충당금전입액)Cost =인건비 + 물건비 + 퇴직급여충담금전입액 + 제세공과+ 제상각영업이익 =당기순이익 + 법인세비용 –영업외이익 – 특별이익

KPIKPI산식산식

관련전략관련전략관련전략등등

재무적운영효율성을 측정함수익대비 투입원가를측정하여 운영의효율성을측정함

KPIKPI목적목적

관리번호은행전체 영업이익 대비 COST의비율KPIKPI정의정의

KPI명 : Cost RatioKPI명 : Cost Ratio FINANCIAL

SAMPLE

성과지표도출

Page 1

17

조직 단위 별 특성을 고려한 평가 KPI 배점 비중은 아래와 같음

조직단위별평가 KPI배점비중

조직단위별평가 KPI 배점비중

조직성과관리도입단계와관리수준을감안할때,정성 KPI 비중을높게설정할경우제도자체에대한신뢰도하락으로인해 조직내원활한정착에문제가발생할가능성이있음

따라서,정량 KPI 비중을전체적으로높게 설정됨

부문부문(Value Center)(Value Center)

사업부사업부(Profit Center)(Profit Center)

부문부문(Value Center)(Value Center)

사업부사업부(Profit Center)(Profit Center)

50~60%30~50%40~45%20~25%정성 KPI

40~50%50~70%55~60%75~80%정량 KPI

팀팀사업부사업부//부문부문

조직조직 단위단위

예시


18

합의합의

합의합의

A본부와 B본부 및 소속 대리점 및 영업점의 목표는 합리적인 계수 계획에 근거한 합의 방식으로도출되는 것이 우수사례의 공통점임

A본부장

B본부장

전사 및사업본부목표

전사전사및및사업본부사업본부목표목표

A지점목표AA지점목표지점목표

B지점목표BB지점목표지점목표

공유회의 중간회의 합의회의 합의회의

11월상반 11월하반 12월

목표수립프로세스

합의합의

합의합의

CEO전사

B본부

A본부

성과관리조직재무정보제공

성과관리성과관리조직조직재무정보재무정보제공제공

A그룹지점장

B그룹지점장

A본부장

B본부장

B본부

A 본부

A지점 별배분안

B지점 별배분안


19

사업본부,팀, 대리점/영업점의 목표 수립은 피평가자의 책임과 권한,핵심성과지표별 합의된 목표,성과달성시 예상 성과급 등의 내용이 포함된 MOU 형식으로 정리됨

MOU SAMPLE

MOU 사례

-2 -

본 양식은 각조직별 목표수립에 이용되는MOU (Memorandum of Understanding)로서조직성과의책임자인 조직장과조직성과의 평가자인상위직급자간의 조직목표수립에 대한합의서입니다 .따라서 본양식에 해당 조직목표수립에대한 합의사항을기록하고 조직장과상위직급자가 서명함으로써조직목표의 공식화가 이루어지고기말 조직성과평가시 평가의 근거자료로 이용됩니다.

**** 조직도

개요

ABC의조직은 다음과 같으며 재무적 성과와의 직접적인 관련성 여부에 따라 Profit Center와 ValueCenter로 구분되어집니다.

주주총회

이사회

경영위원회

은행장

개인고객본부

개인고객기획팀

개인고객영업팀

전자금융팀

카드사업팀

점포전략팀

콜센터팀

여신지원본부

여신심사팀

신용평가팀

기업개선팀

여신관리팀

관리지원본부

인사지원팀

인력개발팀

사무지원팀

안전관리팀

전략재무본부

전략기획팀

재무기획팀

리스크관리팀

회계팀

홍보팀

기업고객본부

기업고객기획팀

기업고객영업팀

국제금융팀

외환업무팀

자본시장본부

여신심사팀

신용평가팀

기업개선팀

여신관리팀

정보기획팀

정보운영 1팀

정보운영 2팀

CIO

준법감시인

준법감시팀

상근감사위원

검사팀

운영위원회

보상위원회

리스크관리

위원회

감사위원회

비서팀 신탁팀

서울분실팀

개인고객지점 기업고객지점

: Profit Center : Value Center : MOU작성 관계

목표수립 Process

ABC 조직의 성과관리방식을 보면 Profit Center는 BSC(KPI)방식을 , Value Center는KPI + MBO 방식을택하고 있기 때문에 목표수립방식과MOU 양식에 차이가 있습니다 .목표수립방식과 목표수립Process는다음과 같습니다 .

-3-

개요

내부역량 분석? 전년도BSC/핵심성과지표의 달성율? 주요핵심성과지표분석을 통한내부역량파악

내부역량분석전년도BSC/핵심성과지표의 달성율주요핵심성과지표분석을 통한내부역량 파악

부문장의 의욕수준반영? 부문장과 은행장의토의를 통한 의욕수준의반영

부문장의 의욕수준반영부문장과은행장의토의를통한 의욕수준의반영

ProfitCenter목표안

ProfitCenter목표안

목표 수립? 전년도핵심성과지표분석

? 부문장의의욕수준을반영

전년도핵심성과지표분석부문장의의욕수준을반영

MBO? 당해년도 MBO에활용할사업계획의 수립

MBO당해년도MBO에 활용할사업계획의수립

ValueCenter목표안

ValueCenter목표안

성과집계표분석 협상을통해 목표확정목표(안) 수립

공헌이익다음연도목표수립

핵심성과지표별목표(안)수립

성과집계표 검토

Peer Group내 상품별핵심성과지표Gap분석

개선할핵심성과지표파악 및 다음연도 목표수립(Peer Group내 최고, 평균, 유지, 기타)

핵심성과지표분석에입각해 종합핵심성과지표및공헌이익 목표 수립

협상 대비 근거준비

개인/기업고객부문과지점 /PB/RM간목표 Gap비교

협상을통해 Gap조정 및 목표확정

① 사업본부 와 지원본부 의 목표수립

②사업본부문/팀 목표수립프로세스

③ 지점 목표수립 프로세스

: MOU작성 단계

하위 조직에대한목표배분목표(안)수립 은행장과의목표 합의중간회의

전행목표에서배분된핵심성과지표에 대한검토

전년도 및 과거핵심성과지표의성과 분석

과거실적 및의욕치를 감안한

핵심성과지표성과 예상사업본부문의다음년도 목표(안)수립

사업본부문장, 부문의주무 팀장,성과관리주무 팀등이 참여

전행 목표와부문목표간의Gap 분석및 목표치조정

수정된사업본부문목표 수립

은행장,사업본부문장,성과관리조직장이협의를 통해목표합의

확정된사업본부문목표 수립

소속팀 및 지점 등의하위조직에 대한목표의 배분

사업본부문/ 팀 목표수립프로세스

-4-

Human Capital ReturnOn Investment

6배점비중4배점3 2002목표

GuidelineGuideline

가계자금대출금증가율

CSI 고객만족도지수

사내고객만족도

창구거래대비 전자금융거래비율 증가율

a)계

공헌이익

핵심예금증가율

수익고객비율개선도

순수수료부문수익

카드이용실적

차주수 증가율

Cost Ratio

지점 서비스지수

전자금융고객수

5달성도 점수합의합의

2 2001실적1핵심성과지표

MOU 양식

MOU ( Memorandum Of Understanding )

4.

8배점 10배점비중Guideline

9성과등급

계

3.

2.

1.

No.

b)

합의점수7목표

① 주요핵심성과지표목표 ( 80% )

② 주요사업계획 목표 ( 20% )

목표수립 합의

평가결과 합의

은행장개인고객부문장합의시기

은행장개인고객부문장합의시기

③ 최종업적평가 결과 ( 100% )

업적평가결과총점

Note : 총점 = a) + b)

핵심성과지표목표수립

책임과권한명확화

책임과 권한명확화

핵심성과지표별 성과목표합의

핵심성과지표별성과목표합의

성과관리프로세스명확화

성과관리프로세스명확화

성과달성시성과급

POOL제시

성과달성시성과급

POOL제시


예시

20

성과검토 프로세스는 월별, 분기별로 핵심성과지표 위주의 분석을 통해 목표 달성 수준 및 부진원인을 파악하는 사전분석 과정, 적극적이며 도전적인 의사소통 방식으로 이루어지는 성과검토회의및 우선순위 선정을 통한 행동계획 수립의 과정으로 구성됨

성과검토프로세스 사례

사전분석사전분석

목표 달성수준 파악및 원인분석 상호 적극적이고활발한 의사소통및 이견제시가 가능한분위기 유지

질문과 답변을통한 성과부진 및우수 부문에대한 공유및 주요이슈 토의

주요 문제분야에 대한해결안 및접근법 제시

성과검토회의를 바탕으로행동계획수립 또는확정

장애요인 제거를위한 지원사항일정제시

평가자 피평가자

성과검토프로세스

성과성과검토회의검토회의 FollowFollow--upup

성과부진및 우수부문분석– 핵심성과지표에대한 원인분석

성과부진및 우수부문분석– 핵심성과지표에대한 원인분석

새로운 회기의영업 방향설정경제 동향및 경쟁자동향에 대한토론

새로운 회기의 영업방향 설정경제 동향 및경쟁자 동향에대한토론

새로운회기의 행동계획수립새로운 회기의행동계획 수립


예시

21

성과검토 프로세스에서 종래의 상벌위주가 아닌 적극적인 상호작용을 통한 성과개선분야 파악이가장 중요한 이해 관계자들의 역할로 정의되어야 함

사업본부의 주요성과에 대한문제점 추궁

해결방안 요구

성과달성의 장애요인을제거해 줌으로써사업본부장을 지원

성과부진부문에 대하여문제점이 어디에 있는지 파악및 해결 노력

현장의 활동, 시장 상황 및고객의 니즈 등을 상위직급자에게 보고

성과개선의 장애요인을 어느조직 계층에서 제거해야하는지 분석 및 요청

전사재무정보의 총괄

성과관리에필요한보고서의적기 제공

주요원인 분석을통한CEO와 사업본부장지원

검토프로세스의 적기수행을위한 일정점검

성과관련 Follow-up 및조정지원

성과관리조직

성과관리조직

사업본부장사업본부장

팀장 /파트장팀장 /파트장

대리점/영업점장

대리점/영업점장

CEOCEO

성과검토시이해관계자의 역할BSC운영조직 및프로세스

예시

22

성과분석 보고서는 전사 성과보고서와 사업본부별 성과보고서, 대리점 / 영업점 성과보고서로구성되며 모든 보고서는 일관된 기준에 의해 중앙에서 집중 관리되고 상위보고서는 하위보고서로Drill Down이 되는 것이 바람직함

전사전사전사

BSCBSC

Financial Customer

Process L & G

---------------------

---------------------

---------------------

---------------------

경쟁사분석경쟁사분석

TSR국민

우리신한

하나:

산업관련경제지표분석산업관련경제지표분석

상 하 2001

GDP

EX RateExport

A본부A본부 B본부B본부

BSCBSC 특수요인특수요인

EVA :_____매출액 :_____----- :_____

EVA :_____매출액 :_____----- :_____


EVA :_____매출액 :_____----- :_____

EVA :_____매출액 :_____----- :_____

본부본부본부

영업점영업점 대리점대리점


공헌이익 :____이익률 :_______

공헌이익 :____이익률 :_______


CSF달성율 순위율CSF 달성율순위율---------------

공헌이익 :____이익률 :_______

공헌이익 :____이익률 :_______

CSF 달성율 순위율CSF 달성율순위율

---------------

Financial Customer

Process L & G

---------------------

---------------------

---------------------

---------------------

Financial Customer

Process L & G

---------------------

---------------------

---------------------

---------------------

평가보고서작성BSC운영조직 및프로세스

예시

23

해외 선진사례를 분석해 보면 성과 검토는 핵심성과지표 및 성과목표 달성도에 입각하여 객관성과공정성을 기하고 건전한 내부 경쟁을 촉진하기 위하여 절대 평가 및 상대 평가를 조직계층별관리성격을 감안하여 적절히 배합하고 있음

평가원칙수립 Framework 평가원칙

전사– 핵심성과지표목표달성도

절대평가

사업본부– 핵심성과지표목표달성도절대평가

대리점*– 핵심성과지표목표달성도절대평가 (70%가중치)

– 순위결과에의한상대평가(30%가중치)

평가방식

대리점대리점**

사업본부사업본부

전사전사

상대평가결과평가

상대평가과정평가절대평가과정평가

절대평가결과평가

저 고저

고

상대평가의 용이성

상위조직장의통제필요성


예 시

24

사업본부평가

사업본부 본부별 평가의 경우 CEO와 본부장의 MOU 체결이 기본 사상이며 MOU 평가는 주요핵심성과지표 목표에 대한 달성도와 주요사업계획목표에 대한 평가를 종합하여 최종 결과가 도출됨

업적

Ⅰ.주요핵심성과지표 목표

80점

66점

70점

배점비중배점비중

100%

66%

80%

달성도달성도

10점

5점

30점

배점배점

120억

15%

500억

20022002목표목표

120억

10%

400억

20022002실적실적

당기순이익

매출액 증가율

공헌이익

핵심성과지표핵심성과지표

Ⅱ.주요사업계획 목표

모든성과지표포함

80%

20%

S (100%)

S (100%)

베점비중베점비중

300

500

배점배점

. 기타: ....

2.고객 Segmentation갱신 2002년 6월말완료

1. CRM구축 2002년 12월말완료

목표목표

총 점총점

환산점수환산점수

모든성과평가지표를평가하여전략의달성을유도함

모든 성과평가지표를평가하여전략의달성을유도함

최종업적평가결과최종

업적평가결과

ⅹ80%

ⅹ20%

A본부 MOU사례

본부장이선택적으로판단하는지표

예) 캠페인실적

본부장이선택적으로판단하는지표

예)캠페인실적

핵심성과지표별로달성도 구간별배점비중정의

핵심성과지표별로달성도 구간별배점비중 정의

100점만점

100점만점


예 시

25

팀장평가의 경우 업적 평가는 핵심성과지표와 사업 계획에 대한 MBO 평가로 이루어짐

팀장평가팀장팀장평가평가

업업적적평평가가

역역량량평평가가

핵심성과지표평가

MBO평가

(Value-center의경우)

Financial•본부영업점 순이익•우량고객수신실적

Customer•영업점 CS 지수•교차판매율

Process•DB 갱신율•CSS부문별연체율

Learning& Growth

•본부영업점 HCROI•직원만족도

•••

•••

•••

•••

D S

BAC

0 100

<목표별평가>

<Anchor별 평가>

목표 1 •PB요원연수강화및영업환경구축

목표 2 •CRM구축및 기능강화

목표 3 •신성과관리제도 정착

서비스지향

•서비스대상인지•고객구분/평가의견수렴•서비스향상프로그램마련

전략적기획력

•전략적사고•전략수립을 위한분석•장애여인제거

자원활용

•업무관련자원이해•필요자원획득/분배•활용방안강구

•••

•••

•••

•••

•••

•••

•••

A B C DS

A B C DS

•••

A B C DS

D S

BAC

0 100

A B C DS

<Scale환산표>

<점수환산표>

<종합업적평가>

<개인역량평가>

80%

X

X

X

팀장평가

20%

_%

_%

가중치

•••

•••

•••

•••

B팀장평가예시

+•••

•••

<배점비중환산표>

60 100

809070

-2SD 2SD

<달성도>100%

•••


예 시

26

일반적으로 전사 및 부문(소속 팀 포함) 관련 조직성과관리 프로세스의 전반적인 운영은 경영전략팀에서, 사업부(소속 팀 및 영업점 포함) 관련 운영은 본부 전략기획팀에서 담당하며, 세부 업무 구성은아래와 같음

조직성과관리 프로세스운영 주체및 관련업무

성과관리기능 담당조직운영및총괄경영전략팀은전사성과관리를,전략기획팀은사업부및 영업점성과관리를 기획관련이슈에대해경영진과논의및해결방안도출

성과관리성과관리총괄총괄

KPIKPI 업무업무

프로세스기획프로세스기획//관리관리 업무업무

경영진경영진지원지원업무업무

데이터관리담당업무1)

담당조직의모든 KPI 현황관리및업데이트성과검토/평가 시 KPI 관련데이터산출/집계지표소관부서와의업무협조

조직성과관리프로세스의 운영 및개선조직성과관리프로세스 단계별 업무추진및 지원

성과관리관련 경영진보고자료수집및작성업무경영진과단위 조직간의커뮤니케이션지원

성과관리시스템의운영및관리업무성과관리프로세스의추가전산화작업기획및 추진

전략기획팀

경영전략팀

조직성과관리프로세스운영주체및관련업무

성과관리담당조직


예시

27

BSC는 변화관리 과정이므로 이를 위해서는 변화에 대한 구성원들의 감정 변화와 이에 대응하는 5단계변화단계에 대해서 정확한 이해해야 함

5단계변화단계

변화에대한감정반응

해빙(Unfreeze)

유동(Mobilize)

재빙(Realize)

강화(Reinforce)

유지(Sustain)

변화단계

변화의 방향설정

변화하고자 하는기대와 의지형성

커뮤니케이션실시

성공의확신공유

구체적행동 변화확산

변화의 정착과구성원의 수용

프로세스 /제도변화 정착

지속적성과향상을위한 노력목적

결과 과거와의단절

과거와의과거와의단절단절

에너지증강

에너지에너지증강증강 성과향상성과성과 향상향상 새로운

문화형성새로운새로운문화문화형성형성

한단계수준향상한한 단계단계수준수준 향상향상

불안

안정

현재 효율성을유지한 안정감

높은효율성을갖춘 안정감

이전 수준의안정감

(성공적 변화관리)

(통제되지 않은변화)(변화없음)거부

협상혼란

분노,좌절,절망

수용

헌신,열정,희망

변화관리

28

목 차

목차

BSC 운영조직및프로세스

BSC와 인사제도와의연계



Q & A

29

조직성과관리제도의 효과를 극대화하기 위해서는 직원들의 이해관계를 조직의 이해관계에 일치시키기위한 방안이 마련되어야 함

지역밀착경영

수익경영

미래경영

건전경영

전행

본부

영업점

팀

개인

전략과직원역량의 정렬

조직성과관리제도와인사제도와의 연계인사제도와 연계

인사제도와의연계방안

1. 조직성과관리제도와개인평가제도의연계

개인 Line of Sight 확보 개인의업적목표 수립방안 설계 Performance Leadership의강화

2. 조직성과관리제도와보상제도의연계

전략과연계된 보상전략의수립 보상구조단순화 동기부여를위한 인센티브설계

3. 조직성과관리제도와경력개발제도의연계

경력개발경로의개발 후계자양성제도의 도입 경력상담제도의도입

30

조직성과평가와 개인평가를 연계함으로써 전사 전략과제가 각 단위 조직 및 개인단위까지 체계적으로Alignment를 확보할 수 있는 방향성 제시함

개인평가연계방안

전사전략과개인평가의연계

경영환경과 전략에대한이해가피상적임

전략과연계된전사,조직,개인단위의 핵심성과지표및 평가목표가부재함

전략과개인평가가연계되지못한경우전략과개인평가가연계되지못한경우

전략과 개인평가연계의방향성

경영전략에 대하여명확히이해함

전략과연계된전사및 조직핵심성과지표및 개인의평가목표가 제공됨

조직의전략과연계된개인평가 가능함

전략과개인평가가연계된성과지표활용전략과개인평가가연계된성과지표활용

CustomerCustomer

FinanceFinanceInternalProcessInternalProcess

Learning& Growth

Learning& Growth

Vision/Vision/전략전략

공단지표

CustomerCustomer


Learning& GrowthLearning& Growth

처/실지표

처처//실실추진과제추진과제

CustomerCustomer



개인지표

개인개인추진과제추진과제

CustomerCustomer

FinanceFinanceInternalProcess

InternalProcess


본부지표

본부본부추진과제추진과제

인사제도와 연계

31

전략과 연계된 평가지표를 통해 조직성과와 개인성과의 연계성(Line of Sight)을 확보해야만 조직의성공을 위해 개별 직무수행자가 해야 할 역할을 명확히 인식시킬 수있음

개인평가연계방안 (계속)

경영환경과전략에 대한피상적인이해

전략과연계된 조직,개인의핵심성과지표및 평가목표부재

전략과 연계되지못한성과지표활용

성과향상실패

경영전략에대한 명확한이해

전략과연계된 은행및 조직핵심성과지표및 개인의평가목표제공

제공받은성과지표를 보니우리 조직및 내가해야 할일이 무엇인지알겠다!!!!

조직이 나에게요구하는역할을 수행하면조직의성과가 향상될것이다!!!!

성과향상성공

전략과 연계된성과지표활용

기업의비전 및경영전략을달성하기위해서 우리조직및 내가할 일이무엇인가 ?

내가아무리 잘해봐야조직의성과에 영향이없다

!!!!


32

기본급(Base Pay)

단기인센티브(Short-termIncentive)

국내의 주요 조직들은 호봉제 하에서 다양한 수당 항목으로 이루어진 복잡한 보상구조를 갖고 있음.보상구조가 복잡하면 동기부여 효과가 떨어지므로 보상구조 단순화 및 보상항목별 보상원칙 명확화작업이 필요함

조직성과에 대한 집단보상

전사성과향상에 대한 동기부여및 팀웍강화

단기적인성과를 Drive 하기위한 성과급 (Annual Based PayIncentive)

조직의성과와 개인성과를 연계하여기업의 경영목표달성에조직역량을집중할 수 있도록각 개인을동기부여 하는데초점

변동성 (At risk) : High risk, high return, Profit 창출에직접기여하는직무에 높은 비중

Guaranteed Pay

보상의기초로 보상 경쟁력의기본적인 요소

직무가치반영 :직무 /역할책임의 크기

인력의내재적 가치에 대한보상 :직무수행자의 Competency등

성과(Performance)와 공헌도(Contribution)에 따라기본급인상율을차별화

직무수행자의직무역할의 확대 및 Competency개발에초점

특성

집단성과급(Profit Sharing)

새로운보상구조호봉제보상구조

초과업적성과급

성과상여금상여금

체력단련비

정기상여금

교통비

본봉

직급수당

직책수당

자격수당

가족수당

중식대

제수당

연월차수당

복지연금

보상제도연계방안

예시


33

Incentive PoolIncentive Pool결정결정 FormulaFormulaPerformance MeasurePerformance Measure단위단위

개인인센티브 Formula개인업적 평가개인

고객만족도처/실

매출액 대비영업이익률본부

재정자립도공단

조직성과와 개인보상을 연계함으로써 조직원이 소속 조직 및 전사 전략과제 목표 달성을 위해동기부여될 수 있는 보상제도의 방향성이 제시되어야 함

보상제도와의 연계방안(계속)

예시

TargetIncentive대비지급율

목표대비달성도

목표대비달성도


처/실 평가



34

조직성과와 개인보상을 원할한 연계를 위해서 고려해야 할 사항은 아래와 같음

보상과연계시고려사항인사제도와 연계

목 적목 적보수체계와 BSC를 연계하는목적은 무엇인가?

새로운급여계획은 회사문화에 어떤영향을 미칠것인가?

계획이세워지면 곧모든 직원을대상으로 세부계획을알려야 함

계획수립 전주요 직원그룹과 함께토론하고 검토

직원들이보상계획이 공정하고공평하다고 이해될수 있어야함

누가새로운 프로그램의개발에 참여할것인가?

공정성과공평성에 대한공감대 형성을위해 상이한이해관계와직무를대표하는 사람들의참여가 필수적임

보상계획에는문제점이 발생할수 있음. 따라서 실시후 프로그램에

대한재검토 계획을사전에 분명히하여야 함

이는프로그램 변경이경영진의 의도된조정이거나 혹은중간에원칙을바꾸려는 것이아니라는 것을나타냄

CommunicationCommunication

개 발개 발

시스템검토시스템검토

35

보상과연계시고려사항(계속)인사제도와 연계

평가시기평가시기

BSC는 장기간에대한 성공을지지하는 도구임. 따라서진정한 성공은지속적인달성도를 측정함으로써이루어지는 것임

더불어보수를 장기적인성공에 연결하면단기간의 이익을위해장기적인이익을 희생하는일은 없게 됨

회사전체의 목표를달성하지 못했을때 보상을하지 않는회사들이 있음

이는직원들이 회사에필요한 주요성공요인이 무엇인지를알게 하며이것을

이루기위해 노력하게됨

그러나개별적인 목표는달성되었지만 상위의목표가 달성되지못했을 경우

직원들로하여금 실망과원망을 느끼게할 수있음

성과금에대한 예산을어디에서 확보할것이며 얼마나지급할 것인가?

경영진과인사부서의 전문가를참여시켜 성과급에대한 재원확보가필요함

성과인정의시작점성과인정의 시작점

예 산예 산

조직성과와 개인보상을 원할한 연계를 위해서 고려해야 할 사항은 아래와 같음(계속)

36

보상과연계시고려사항(계속)인사제도와 연계

타이밍타이밍

프로그램도입 첫해에 BSC를 보상체계에바로 연결할것인가? 아니면프로그램이안정화될 때까지기다릴 것인가?

많은 회사들이초기 BSC항목을수정하기 때문에도입한 그다음해에결과에 대한보상을 하는것이 적당하다고봄

보상과연계될 성과지표는적게 갖는것이 성공의동인에 집중할수 있는방법임

그러나 BSC가잘 구성되어있다면 성과지표의수는 별상관이 없음

직원들은성과지표가 아무리많아도 각각의요소가 어떻게목표에 영향을

미칠지를알고 있기때문에 각각에집중할 수있음

성과인정의시작점성과인정의 시작점

성과측정지표의수성과측정지표의수

조직성과와 개인보상을 원할한 연계를 위해서 고려해야 할 사항은 아래와 같음(계속)

모든임직원을 새로운보상지급 프로그램에포함시킬 것인가?아니면 특정그룹으로제한할 것인가?

많은 회사들이경영진이 BSC개발에참여하여 성과지표의결과에 관심을가져왔기 때문에경영진을 대상으로시험 운영하는것이 바람직함

그러나 BSC에 대한 인지도와지지도 증가를위하여 전임직원을대상으로확대할 필요가있음

지표의균형적관점지표의균형적관점

검증된객관적인 지표달성에 대해서만보상을 할것인지 아니면다른관점에서만들어진 평가목표를달성하는 경우에도보상을 할것인지?

BSC를채택한 회사 중선진회사들은 네가지 측면모두의 성과지표에대해보상하는 것으로나타남

37

경력개발의 목표,지향점이분명치 않음 획일적인 인력양성정책 (경력목표가주로

Manager)으로직무분야별 전문가부족 직무특성을 고려치않은 획일적인채용 및배치

사업본부 및팀 Manager에게 채용및배치에 대한인사권한이 이양되지않음

직원의 적성과 Needs가 반영되지않은배치/이동프로세스

잦은 인사이동으로인한 체계적인개발의어려움

Generalist 양성위주의 직무이동 다양한 직무교육프로그램의 제공및기회의 부족

미래의 Leader가될 사람에대한전략적인관리방안 부재

전문가를 확보할수 있는경쟁력 있는보상체계 미흡

조직성과와 개인의 경력개발제도를 연계하기 위해서는 채용, 승진, 이동, 육성 등과 관련된경력개발제도의 정비가 필수적임

경력개발제도와의연계방안

국내은행의경력개발 관련이슈* 경력개발시스템관련전략적과제

*Source : Nemo Partners Database/analysis

① 경력개발경로의개발①① 경력개발경로의경력개발경로의개발개발

전문직경로의 도입 경력경로간 이동기준설정

우수직원의경력 비전제공을 통한동기부여를위한 후계자양성 방안수립

직원의전문성 함양및 경력개발을 위한체계적인상담제도 구축

② 후계자 양성제도의 도입②② 후계자후계자양성양성제도의제도의 도입도입

③ 경력상담제도도입③③ 경력상담경력상담제도도입제도도입


국내은행예시

38

목 차

목차



BSC와 예산과의연계


Q & A

39

BSC는 전사의 중장기 전략과 전략을 측정하는 핵심성과지표(KPI)로부터 개선을 위한 전략과제 및이에 따른 예산을 통합적으로 관리하는 역할을 수행함

BSC와 예산과의관계BSC와예산과의연계

전략적 목표 전략적 목표 목표치 이니셔티브 예산

수입 원천매출 성장률

신규 = +10%25% 성장

세분시장 점유율객당지갑점유율(Wallet Share)

고객만족도

25%50%90%

교차판매 비율고객들과 보낸시간

2.51시간/분기

인적자산 준비도

전략적 어플리케이션준비도

BSC에 연계된 목표들

100%

100%

100%

고객 세분화프로젝트

만족도 조사

재정계획 수립이니셔티브통합된 제품제공

관계 관리자격증 있는재정설계사

통합된 고객파일포트폴리오계획 어플리케이션

MBO 업데이트인센티브 및 보상

\△△△

\△△△

\△△△

\△△△

\△△△

\△△△

\△△△

\△△△

\△△△

\△△△

총 예산 \△△△

수입원천의확대

재정관련자문에대한고객들의신뢰도향상

상품군간 교차판매

전략적역량의개발

전략적정보로의접근

개인적목표정열

재무관점

고객관점

내부 프로세스관점


예시

40

이는 예산 및 운영관리를 전략관리와 통합시키는 이중순환고리(Double Loop) 프로세스의 정립을지원함

BSC와 예산과의관계BSC와예산과의연계

전략

BSC

예산

전략의업데이트 전략적학습의순환고리

가설의검증

보고

조직들 중 60%가전략과 예산을 연계시키지 않고있음

검증,학습,적용

•인과관계검증

•다이내믹시뮬레이션

•비즈니스분석

•신규전략 관리팀들중 85%가전략에 대한논의를한달에 1시간

미만으로하고있음

전략순환고리의완결

•전략적피드백

•경영회의

•책임소재

전략과예산의연계

•도전적목표

•전략적이니셔티브

•연동예측

자원

(자금조달)

투입

(자원)

산출

(결과)

조직들중 92%는Lead Indicators를모르고 있음

운영관리순환고리

조직들중 78%가예산을 Annual Cycle로묶어두며조직들 중

20%는 예산을 준비하는데 16주가걸림

검토

운영(성과)

이니셔티브와프로그램

41

예산수립에 BSC를 활용하여 얻을 수 있는 기대효과는 다음과 같음

예산과연계를통한기대효과

주요전략의강화주요전략의강화

BSC는작년의 예산을그대로 이용하거나적당히 몇% 조정하는것에 비해,전략을 예산프로세스의 중심으로다룸

이는 관리자와직원들로 하여금효과적으로 예산을준비하기 위해전략의핵심을 숙지하면서지식증가와 학습효과를얻게 하고

제출된 예산은그룹의 계획이전략에 어떤영향을 미치는지를보여 줌

예산 프로세스를개선하면서 관리자들은사적인 예산을확보하지 않음

BSC는회사의 목표를달성하기 위해자원의 소비를최적화하고 협력과

정보공유가 증가

사업부와 부서는투자승인을 얻기위하여 부서간시너지 효과를찾기 위해노력

이니셔티브는 성과지표에대한 가설에기초하고 있음

조직이 BSC결과를이니셔티브에 대한가설검증에 사용하면서

교육이 가속화됨

게임플레이의감소게임플레이의감소

협력증대협력증대

학습효과증대학습효과증대


전략적인 가치를보여 주는합의를 도출하는분위기에서 예산을조금 더확보하거나 목표를약간 내리려는행동이 감소할것임

42

조직의 미션, 비전, 가치 그리고 전략을 기초로 상위수준의 BSC가 작성되며, 상위수준의 BSC를중심으로 사업부, 부서 등의 BSC를 개발하여 어떻게 조직의 목표달성에 기여할 것인지를 나타냄.예산과 BSC 그리고 전략간의 견고한 연결을 구성하는 것은 BSC의 이니셔티브임

BSC를이용한전략적자원배분BSC와예산과의연계

미션,가치,

비전 및전략

미션,가치,

비전및전략

재무관점 내부프로세스 관점

고객관점 학습과성장 관점

전략목표,측정지표및 목표값

전략목표,측정지표및목표값

Balanced Scorecard

BSC예산촉진

조직의스코어카드목표값의 달성을지원하기위한 이니셔티브에대한투자가예산프로세스를 촉진함

운영예산과전략예산운영예산과 전략예산

BSC Cascading

사업부및부문은상위수준의전략목표에대한영향을고려하여스코어카드를개발함

43

예산 수립에 전략이 반영되었는지를 확인하는데 필요한 단계는 아래와 같음

예산수립의전략반영 Check방법BSC와예산과의연계

BSC 추진팀은예산수립의 책임을갖고있는 사람에게지원체계를 갖추고교육과지도및 지원을해야함

Step 1Step 1

계획의진행

조직수준의 BSC는 회사전체의우선순위를 담고있으며, 주요목표와지표가모든사람에게설명 되었는지를 확인

Step 2Step 2

상위수준의 BSC 개발

상위수준의 BSC에 따라사업부, 부서, 팀, 그리고개개인은자기 BSC를개발하였는가?

목표와지표 뿐만아니라그것을달성할수있는이니셔티브는 포함되었는가?

예산제출시이니셔티브에대한투자가포함되었는가?

Step 3Step 3

단계별 BSC 작성

조직전체의결과를취합

모든그룹이예산제안서를제출하면요청된예산은 BSC의전략과목표에따라

요약되어지는가?

Step 4Step 4

결과 종합

사업부의 책임자는제출한예산이왜전략적으로 중요한지를설명하는 공식적인발표를하였는가?

발표회에참석한사람은이러한커뮤니케이션과정을통하여어떤이니셔티브가

전략적으로 중요한지를결정하는가?

이러한과정을반복하여요청한예산을검토하여 어떤것을예산에포함시킬것인지를

결정(전략달성에 미칠영향을고려하여우선순위를정함)

Step 5Step 5

예산 확정

44

As-Is경영계획 To-Be 경영계획

판매 수량및단가계획을중심으로한판매계획수립원재료및 제조직접비,제조간접비를중심으로한 제조원가계획단위 조직(Cost Center) 별비용계획인원 등에대한인건비계획IT투자 등투자계획전사 차원의차년도추정재무계획에중점

기존의 경영계획 수립 방식과 조직성과관리(BSC)제도 도입 후, 경영계획 수립은 다음과 같이 그방식과 내용에 있어 차이가 있음

경영계획수립방식의변경

재무계획중심의경영계획(Budgeting)

재무계획중심의경영계획(Budgeting)

실행중심의경영계획(Strategic Planning)실행중심의경영계획(Strategic Planning)

FinancialFinancialFinancial

“재무측면”

ActionPlan

ActionActionPlanPlan

“실행측면”

연간업무계획은존재하지만세부시행계획은물론전사전략및 핵심성과지표(KPI)와의연계성이부족한실정임

판매수량 및단가계획을중심으로한 판매계획수립원재료및 제조직접비,제조간접비를중심으로한 제조원가계획단위조직(Cost Center)별 비용계획인원등에 대한인건비계획IT투자등 투자계획전사/사업부차원의차년도추정재무계획에 중점단위조직별 KPI에 대한목표(Target)설정

재무계획뿐만아니라,주요 KPI에대한세부추진계획(How to achieve)세부추진 계획별세부 항목(목적,세부수행계획,투입자원,일정, Milestone,기대효과등)에대한 사전실행계획작성향후MOU 항목에포함될항목에대한사전설정으로실질적인달성전략


45

이를 위해 현재 실행 중인 업무계획 수립 상 Issue를 파악하고 이를 해결할 수 있도록 추진계획수립 방법과 제반 양식을 개선함

추진계획(Initiatives)수립양식

예시

추진계획수립상 Issue 추진계획수립양식개선안

광고효과측정기법개발 프로그램

총 16,000천원

소요비용

광고효과측정기법도입을 통한효과적광고집행선택과 집중을통한브랜드 포트폴리오관리지원

추진 목적

○○공장△△팀 김실행부장책임자

2005년 1월 ~ 2005년 6월 (6개월 )일정

효과적인광고집행으로인한고객인지도 5%상승예산대비광고지출비 집행율 95%~100% 유지기대효과

마케팅 전문 Consulting Firm자문요청프로그램추진 TFT 구성선진사례 Benchmarking을통한광고효과 측정기법개발

주요 활동

OOO사업부 이개선 이사상위 책임자

브랜드수익성 증대관련 전략목표

8,0008,000총계

2,0002,000정보이용료

1,000

Q2

5,000

Q1

5,000자문료

1,000교육비

구분

(단위 :천원)

첨부: 자문 요청서내역

현재실행중인추진계획은 전사및사업부의주요전략적추진과제와는별도로 Spot성의사업에대한세부추진사항인경우가많음

전략적전략적추진추진 과제와의과제와의연계성연계성 미흡미흡1

추진계획수립 기간이충분하지못하고팀전체의의견이반영되지않아 추진계획내용이구체적이지 못하며체계적인작성이이루어지고 있지못함

추진계획서의추진계획서의체계성체계성 및및구체성구체성 결여결여2

추진계획서 양식이사내에통일되어있지않고작성자및조직 별로다르게활용되고있음

추진계획서추진계획서양식의양식의 일원화일원화필요필요3


46

목 차

목차





Q & A

47

국내에서 BSC 및 Six sigma을 동시에 운영하고 있는 기업들에는 다음과 같은 이슈들이 존재함

국내 BSC와 Six Sigma관련운영상황

1. A제품의 3H이내 고장수리율향상2. A제품의 3H이내 고장수리율향상3. B제품의의 수익/장기고객 관리체계 개선(영업이익비중기준)4. A제품의약속기한내 Delivery 향상5. A제품의가입의향률 극대화 (Churn- In강화)6. A제품의외주업체 관리효율성제고7.수익고객군의 관리체계 강화8. Loyalty Program강화를통한 고객혜택 차별화9. 수익 고객군분류기준 재정립및관리체계 개선

10.생산성향상을위한 시설/장비의운용체계 개선(안정성)11. A제품의품질편차 최소화12. B제품의품질편차 최소화(정확한제품 Delivery)13.가격(Pricing)체계의유연성강화14. A제품가격관리체계개선을 통한가격유연성 제고15.전사 표준구매프로세스 개선을통한 적기조달능력향상16.신규 고객이탈요인분석력제고 (VOC 활용도강화)17.조달장비의 사후품질 측정/평가체계의 재정립18.물류 관리의효율성제고19.신규사업 진출및 신상품개발의투자타당성검토프로세스의 개선

20.시설 및장비의위험 /장애관리 수준향상22.품질 향상 (반품 , Rework,등)

Six Sigma 과제리스트

BSC (Balanced Scorecard)에 의한조직성과관리는 나름대로의체계를가지고운영중임 Six Sigma과제들은 Six Sigma의Roadmap에 따라문제해결기법으로활용되고있음 Six Sigma과제선택과정과 BSC Framework 사이에연계부분에있어서의 이슈발생

Six Sigma과제들의 진행에의해개선의 효과가나타나고있으나,실제조직성과를측정하는 KPI및 추진과제(Initiatives)와의연계성이부족함

신상품개발(신상품 실적)

자동화기기설치계획및 목표달성도

최근 신설/변경점포의 실적및 개선도

CSS 승인대비실행율

전자금융 메인화실적

신상품개발(신상품실적)

자동화기기설치계획 및목표달성도

최근신설/변경점포의 실적및 개선도

CSS승인대비 실행율

전자금융메인화 실적

내부내부 프로세스프로세스 시각시각

거점지역고객 시장점유율

고객만족도

고객유지율/우수고객지수증가율

고객중개건수/기업고객중개실적

영업점공헌도

거점지역고객시장점유율

고객만족도

고객유지율/우수고객지수증가율

고객중개건수/기업고객중개실적

영업점공헌도

고객고객 시각시각

Vision

당기순이익/ROA/무원가성자금조달증가율

영업 목표달성율 우수고객종합수익기여도증가율 가계자금대출금 증가율 수수료수익성장률/ 핵심예금증가율/순이자수익증가율/SOHO 대출증가율

주요자금운용증가율 /예대율/Cost Ratio CSS에 의한 부문별연체비율/요주의이하여신비율 /영업점 연체평가*

당기순이익/ROA/ 무원가성자금조달증가율

영업목표달성율 우수고객종합수익기여도증가율 가계자금대출금증가율 수수료수익성장률 /핵심예금증가율 /순이자수익증가율/SOHO대출 증가율

주요자금운용증가율/예대율 /Cost Ratio CSS에 의한부문별 연체비율/요주의이하여신비율/ 영업점연체평가*

재무적재무적 시각시각

HCROI

지식 Mileage

직원만족도

HCROI

지식Mileage

직원만족도

학습학습 및및 성장성장 시각시각


48

BSC와 Six Sigma 혁신 기법을 모두 사용하고 있는 기업의 경우 발생가능한 이슈와 이에 대한 주요원인은 다음과 같음

주요이슈별주요원인

국내 BSC와 Six Sigma수행기업의주요이슈 이슈발생원인

전략과 연계미흡–전사전략적 방향과연계 미흡–조직운영전략과 연계미흡–단순한관점별 핵심성과지표(KPI)나열

명확한 전략맵(Strategy Map)의 부재–전사및 단위조직별명확한전략맵(Strategy Map)부재

BSC와 Sigma과제의 연계부족– BSC의 전략적목표(Strategic

Objectives)와 Six sigma과제 수행결과의연계부족

– BSC의 측정지표(KPI)와 Sigma의CTQ(Y)및 문제해결 Road Map과의연결부재

Sigma과제의경제적 효과와자원배분 문제–과제별 ROI 측정의불명확화–과제별합리적 자원배분이어려움

① 전략과연계미흡①① 전략과전략과 연계연계미흡미흡

Six Sigma과제 선정시전사 및운영전략과의연계성 부족

전사 및조직 차원의전략준비도 평가(SRA)에의한 이해부족으로 명확한전략맵(StrategyMap)부재

BSC의각 관점별전략적 목표(StrategicObjectives) 와 Six Sigma과제와의연계 부족

BSC의측정지표(KPI), 추진과제와 Six sigma의과제도출 및 CTQ(Y) 등과의연계 부족

전사차원의 ABC (Activity Based Costing)체계미도입으로 인한경제적 효과산정의어려움

과제별 ROI측정의어려움으로 인한보상 효과감소

② BSC와 Sigma과제의연계미확보②② BSCBSC와와 SigmaSigma과제의과제의 연계연계미확보미확보

③ Sigma과제의 효과측정및자원배분③③ SigmaSigma과제의과제의효과측정효과측정및및 자원배분자원배분


49

원인/결과Reasoning

주요전략 및우선순위에 의한과제(Project)관리회사의전략 및 경영실태파악주요내용

Dash Board및 CTQ TreeDash Board 및 Value Driver Tree문제발견을 위한개념

Business Alignment Planning (BAP)Strategy Readiness Assessment (SRA)전략과의주요연계방법

문제 해결방법론조직의 현실과 방향파악방법론의미

프로세스 중심(Process oriented)전략중심(Strategy Focused)Focus

Six SigmaSix Sigma방법론방법론BSC (Balanced Scorecard)BSC (Balanced Scorecard)방법론방법론

BSC (Balanced Scorecard)와 Six Sigma에 대한 비교결과는 다음과 같음

BSC vs Six Sigma

Financial Perspective

Customer Perspective

Internal Process Perspective

Learning and Growth Perspective

Learning Organization

Financial Effect

Customer Satisfaction

Sigma Projects


50

기존프로세스의문제개선

신상품/서비스 설계,기존프로세스의획기적향상

전사 비전, 전략과 전략맵, BSC, 그리고 이를 연결해주는 Six Sigma 과제와의 관계는 다음과 같음

Strategic Outcomes

SatisfiedShareholders

DelightedCustomers

Efficient andEffective

Processes

Motivated andPrepared

Workforce

Personal ObjectivesWhat I Need to Do

Targets and InitiativeTargets and InitiativeWhat We Need to DoWhat We Need to Do

Balanced ScorecardMeasure and Focus

Strategy MapTranslate the Strategy

StrategyOur Game Plan

VisionWhat We Want to Be

ValuesWhat’s Important to Us

MissionWhy We Exist

BSC와 Six Sigma의연결

DMAICDMAIC

Define

Measure

Analyze

Improve

Control

개선기회정의

성과측정

개선기회 분석

성과개선

유지관리

DFSS(DIDOV)DFSS(DIDOV)

Define

Identify

Design

Optimize

Verify

개선기회 정의

고객요구사항확인

설계개념 개발

상세설계 개발

상세설계실행

Six Sigma 과제


51

BSC (Balanced Scorecard)의 4가지 관점과 Six sigma(Big Y)와의 관계는 다음과 같음

재무관점

고객관점

내부프로세스관점


주주가치증대

주주가치증대

원가구조개선

원가구조개선

자산효율성향상

자산효율성향상 매출 향상매출향상 고객가치

증대고객가치증대

가격 품질 활용성 선택 기능 서비스 파트너십 브랜드

공급자생산유통채널위험관리

공급자생산유통 채널위험 관리

운영관리프로세스

고객선택고객획득고객유지고객증대

고객선택고객획득고객유지고객증대

고객관리프로세스

기회 파악R&D포트폴리오디자인/개발제품 출시

기회파악R&D포트폴리오디자인/개발제품출시

제품혁신프로세스

환경문제안전및 건강문제고용지역사회

환경문제안전및건강문제고용지역사회

규제 및사회적프로세스

인력자본인력자본

정보자원정보자원

조직문화조직문화문화문화 리더쉽리더쉽 정렬정렬 팀웍팀웍

고객 가치명제

제품/서비스속성 관계

생산성전략 성장전략

이미지

BSC 관점과 Six Sigma의연결

재무KPI

사업전략

자사의Core Process

조직의내부역량

VOC(*)

CCR(**)

* VOC : Voice of Customer** CCR : Critical Customer Requirements


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추진 방향성(Six Sigma와의연계)

조직은 원활한 BSC 운영 및 6 시그마 수행을 통해 성과의 결과 및 원인에 대해 지속적으로모니터링하고 분석하여 환경에 유연하게 대처하고 내부 역량 및 자원을 효율적으로 배분하여 최적의성과를 달성할 수 있도록 해야 함

KPI 결과KPI결과

원인분석

환경적요인

연계된타 KPI

연계된실행과제

기타요인 (조직및인력 등)

전략및전략과제KPI =챔피언CTQ(Y)

Value-tree/CSF비전 Small y

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피드백

피드백

6시그마과제

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따라서 전략 및 BSC와의 연계성을 고려한 Six sigma 과제 선정은 다음과 같은 방법으로 추진하는것이 바람직함

해결 방안

BSC와연계된 Six Sigma과제선정방법론

변화준비도 분석, Stakeholder별Communication전략수립, Stakeholder별 Action Plan수립, 지속적인 Communication실행

Step 6 변화관리

전사 Vision/Mission/전략 Review운영전략 Review전략준비도(Strategy

Readiness)평가외부환경분석내부핵심역량분석전사/운영전략명확화

전략목표별전략적Target정의전략목표별전략적

Initiatives정의KPI별성과범위 선정전략적 Initiative의실현가능성점검전략적 Initiatives중중요개선영역 선정

잠재적 Sub Process도출중점개선영역과

Sub Process의연계성평가Sub Process선정잠재적 Small Y 선정기준에근거한개선과제평가및선정

Step 2Step 2단위조직별BSC 설계

Step 3Step 3

Action Plan정의

Step 4Step 4Six Sigma과제선정

Step 1Step 1

전략 명확화

DMAIC방법론에따라 Six Sigma과제수행DFSS 방법론에따라

Six Sigma 과제수행

Step 5Step 5Six Sigma과제수행

단위조직별 전략적목표(StrategicObjectives) 설정단위조직별전략맵(Strategymap)작성Measure (KPI)정의각 Measure에대한

Feasibility측정Data 시뮬레이션


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BSC는 측정지표의 단순한 List가 아님. 작성된 BSC를 바탕으로 Target과 전략적 추진과제를설정하는 것이 무엇보다도 전략실행에 있어서 중요함

Step 3 : Action Plan 정의

고객접점사원 교육프로그램도입우수사원포상제도 실시

88%60%

고객서비스 만족지수교육프로그램이수율학습

분기별고객선호도 조사실시자동응답처리 System 도입불만처리프로세스 단순화CRM패키지도입

20%1일120/월50만명

신제품 매출비중평균불만처리 소요기간고객서비스 불만건수Membership 가입자수

프로세스

통합 Promotion 캠페인실시무상 A/S항목 확대시행시장세분화/차별화가격정책실시

46%95/10070%60%(300건)

시장점유율고객만족도지수(CSI)재구매비율고객세분화율(건수)

고객

지불조건변경 및 단순화추진15%30일30%

영업이익률매출채권일수매출액 증가율

재무

InitiativeInitiativeTargetTargetKPIKPI전략적전략적 목표목표 (Strategic Objectives)(Strategic Objectives)관점관점

원스톱 고객서비스대응체제 구축

서비스및 친절교육강화

탄력적가격체계운영

매출성장

Product of choice포지션 구축

수익성제고

Needs-based신제품개발

고객관계관리(CRM) 강화

예시


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Target과 더불어 현재 수행되고 있는 추진과제를 바탕으로 전략적 목표와 추진과제의 Mapping작업을 통해 비전략적인 추진과제를 걸러내고, 이와 더불어 추가적인 추진과제를 선정하는 작업을수행함.

Step 3 : Action Plan정의

●

파트너파트너프로프로 그램그램

●

신규신규가격가격 결정결정프로프로 그램그램

시설시설청결청결전략적목표관점

Empowerment증가

핵심역량개발

Downtime감소

고객정보개발

시장점유율증가

고객충성도증가

파트너수 증가

자산효율성향상

매출증대

의사결정의사결정교육교육

JITJIT생산생산GlobalGlobal커뮤니커뮤니케이션케이션

다면평가다면평가IT ToolIT Tool및및 교육교육

반복구매반복구매프로그램프로그램

ISO 9002ISO 9002벤치벤치마킹마킹

●

●●

●

●

●고객

●학습과성장

●프로세스

●

재무

Initiatives(Initiatives(추진과제추진과제))

예시


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선정된 전략적 추진과제(Strategic Initiatives)의 중요 개선 영역을 바탕으로 프로세스 분석 및고객을 명확히 하기 위해 SIPOC분석을 실시하여 Sub 프로세스 및 잠재적 Small Y를 선정함

Step 4 : Six Sigma 과제선정

SS공급자

(Supplier)

CC고객

(Customer)

OO결과

(Output)

II자원

(Input)

PP프로세스

(Process)

프로세스맵

Start Boundary End Boundary

공급자:

사람

기계

재료

기술

정보

Inputs:

제품

가격

납기

SVC

Outputs: 고객:시작경계 끝경계

프로세스프로세스


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선정된 Small Y에 대해 과제 선정기준에 맞춰 잠재 과제를 평가한 후, 최종 과제를 선정함

Step 4 : Six Sigma 과제선정

마케팅본부최종적프로젝트선정사례 예시

(47)13313아이디어발굴과정에서상품트렌드분석강화

7

○(73)33335신상품출시시 상품특성에 맞는출시계획수립

6

△(69)53333신상품개발일정 준수를위한공조체계구축

5

(47)13331신상품개발시 BM 명확화4

○(73)33335고객만족도 향상을위한브랜드이미지제고

3

○(73)33335고객만족도 향상을위한신상품출시전체험기회 제공

2

◎(81)35335인터넷사업시장지배력 강화를위한고객세분화 프로세스개선

1

합계(=)

개선기회3

실현능력4

전략일치4

고객가치5

재무영향5

프로젝트선정 여부

프로젝트 선정 관련 지표*잠재적프로젝트 후보(Work in Progress)번호


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기존 프로세스의 문제 개선 부분에 있어서는 DMAIC 방법론을 사용하여 Six Sigma 과제를실행함으로써 단기간에 개선을 지원하여 서비스 향상 및 비용절감을 효과를 볼 수 있음

Step 5 : Six Sigma 과제수행

‘실제문제’해결에집중함

4~6개월이내에그성과가가시화되도록함

통계학을비롯한다양한 도구와테크닉을활용함

개선된내용을지속적으로유지함

개선성과를전조직에전파함

변화의촉진자로활동함

DefineOpportunities

MeasurePerformance

AnalyzeOpportunity

ImproveSolutions

ControlPerformance

Ne

xtW

ave

Nex

tW

ave


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Commercialize

신 상품/서비스 설계 및 기존 프로세스의 획기적 향상 부분에 있어서는 DFSS 방법론을 사용함으로써신상품 개발 및 새로운 프로세스를 정착시켜 궁극적으로 기업가치를 극대화하는데 기여함

ImplementImplement

DevelopDevelop

ExploreExplore

MeasureMeasure

DefineDefine

Opportunity

현재와미래의고객 요구사항에부합되는

새로운제품,서비스,프로세스의개발에

초점

프로젝트의 유형에따라 6~36개월

이내에성과실현

심도 있는통계적방법론을포함한

다양한툴과테크닉의활용

장기적으로 프로젝트성과를지속시킴

조직 전체에성과를 확산시킴

Step 5 : Six Sigma 과제수행BSC와 Six Sigma와의연계

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BSC 운영 및 성과평가 연계사례 - kefplaza.com · 2 목차 목차 BSC 운영조직및프로세스 BSC와인사제도와의연계 BSC와예산과의연계 BSC와Six Sigma와의연계