15
5.3. Balanced Scorecard (BSC) концепт уравнотеженог мјерења перформанси Balanced Scorecard - BSC концепт уравнотежених показатеља пословања у овој дисертацији ће се користити као основни алат за истраживе перформанси социо-техничког система. Из тих разлога даће се нешто шире образложење Balanced Scorecard концепта мјерења перформанси социо- техничких система, уз осврт и на замјерке традиционалним системима мјерења. Организације у савременом окружењу чије је главно обиљежје стална промјена конкурентности, морају посветити значајно вријеме и ресурсе како финансијске тако и људских потенцијала мјерењу извођења властите изведбе да би оцјењивале како извршавају стратешке циљеве. Организације то стварно и чине на овај или онај начин. Међутим, без обзира на евидентне трошкове, истраживања показују да је само око 35 посто испитиваних оцијенило постојеће сисатеме мјерења изведбе (перформанси) као ефикасне или врло ефикасне.[31], [34] Ово би требало значити да, иако су се методе управљања пословањем увелико промијениле посљедњих 20-30 година, сами системи за мјерење и управљање су остали на нивоу прошлих времена. Ако би се истицали разлози, могла би се поменути чињеница да, док се у прошлости вриједност стварала углавном на основу дуготрајне и остале имовине исказане у рачуноводственом билансу, у савременом пословном окружењу вриједност се у већини или у значајној мјери остварује на основу неопипљиве имовине која се не исказује у рачуноводственом билансу. Ово се највише односи на имовину која произлази из интелектуалног рада.[34] У зависности од типа организације и њене дјелатности, у неопипљиву имовину може бити укључен и однос са добављачима, корисницима, знање запослених, иновацијска култура, информатичка технологија чији квалитет утиче на конкурентност организације а не види се директно у билансу. 5.3.1. Примједбе и замјерке традиционалном систему мјерења и оцјењивања успјешности пословања Постојећи, традиционални системи мјерења и оцјењивања успјешности пословања нису били изложени примједбама и критици због њихове улоге коју имају као средство унутрашње контроле у организацији. У ери стратешког усмјерења неопходне су адекватне информације како би се обавило успјешно планирање и доношење одлука, те надзирао успјех и вршила контрола. Зато се показује неопходним да

BSC Koncept

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Analiza

Citation preview

5

5.3. Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard - BSC - . Balanced Scorecard - , . , . . , , 35 () .[31], [34]

, 20-30 , . , , , . .[34] , , , , , .

5.3.1.

, . , . , , , .

, . , .[34] . , . . . , . , , .

. , , -, , , , , .

. . . () , . , .

. . , , , , . .

. , . , , . , .

. , , . , , . , , . / /. /. ABC (Activity based costing) , , .

. . . .

. . , .[34]

. , Balanced Scorecard (BSC) .

Balanced Scorecard ( ) . Balanced Scorecard , . BSC , .

Balanced Scorecard ( ), , . Balanced Scorecard , , , .

5.3.2. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) 1992. Roberta Kaplana Davida Nortona Harvard Business Review. The Balanced Scorecard (Harvard Business School Press, 1996) . . BSC- :

;

: , (), , ;

BSC , , ., BSC , , . 5.1. BSC.

5.1. Balanced Scorecard . Kaplan Norton . . , , . K , , , , ., Kaplan Norton : , , , ., . . cost-benefit .

. . : , . , . .

. ( ). . , , . , : . , , , .

. , , () . Kaplan Norton , , . : ( ); ( -, ) . . Kaplan Norton , , , . . (Strategic Management System). Balanced Scorecard, Kaplan Norton () . Balanced Scorecard BSC , : , , . BSC . , 90- . AMD (American Micro Devices), .

, BSC , : , . , , , (KPI Key Performance Indicator). .

(intangible assets) . 10-15% . , , . .

Kaplan Norton , . , BSC , , . , , , . BSC , - . .

, , . , . , . BSC . , . , . . . BSC , . , , , , ( 5.2).

5.2. Balanced Scorecard , . . . , . . BSC- . BSC-, , .

BSC ( ) ( , . , ). . , ( ) .

5.3. Balanced Scorecard , BSC :

,

,

,

benchmarking, ,

.

BSC . . , , . 5.3.3. BSC BSC, , :[9] ,

,

,

,

,

,

.

5.4. BSC-

, , , , , , . SW . . , : , , .

. , , , . , . , , , , , .

( ). . : , , . . , . BSC , .

. , , . , , , .

. . , , BSC . .

. , (outcomes) . , . . , , . , BSC-. , . BSC- . . ( ), . , .