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CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIN DE SERVICIOS TI DE ADMINISTRACIN ELECTRNICA

Manuel Narbona SarriaGabinete de SistemaServicio de ProduccinDireccin General de Sistemas de Informacin Econmico-FinancieraConsejera de Economa y HaciendaJunta de Andaluca

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Tecnimap 006 Sevilla, 30 de Mayo - 2 de Junio

332Palabras clave

Cuadro de mando integral, gestin TI, tecnologas de la informacin

Resumen de su Comunicacin

Cuando diseamos los servicios de Administracin Electrnica debemos tambin planificar qu es-peramos obtener (objetivos estratgicos) y cmo vamos a medirlo y ha estimar su cumplimiento, esto es, si hemos logrado las metas propuestas.

Este documento propone cmo definir los objetivos estratgicos para la Gestin de Servicios TI de Administracin Electrnica que queremos ofrecer a los ciudadanos. Para ello hace uso del Cuadro de Mando Integral adaptado a las TI y a la Administracin Pblica. Para la Gestin de Servicios TI se ha usado ITIL.

Manuel Narbona Sarria

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332CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIN DE SERVICIOS TI DE ADMINISTRACIN ELECTRNICA

1. Introduccin

Cada da las administraciones pblicas ponen a disposicin de los ciudadanos nuevos servicios de Adminis-tracin Electrnica (AE). Se supone que esto responde a un plan estratgico de las TI, y en concreto, a un plan estratgico para los servicios TI de administracin electrnica.

La responsabilidad de la elaboracin de estos planes estratgicos corresponde a la direccin de los cen-tros TI. Los objetivos TI deben estar alineados con los objetivos estratgicos de la organizacin.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) (Balanced Scorecard, BSC, en ingls) ayuda a los directivos a fijar los objetivos estratgicos de sus organizaciones, y en concreto, debe ayudar a los directivos TI a definir los objetivos estratgicos TI para la organizacin.

Adems, el CMI aplicado a las TI es imprescindible para justificar la inversin en TI de la organizacin, pues-to que slo a travs de un conjunto de indicadores adecuado, las TI pueden mostrar a la organizacin como aportan valor a la misma.

Como modelo para la gestin de servicios TI se ha usado ITIL.

2. El CMI para la Gestin de Servicios TI (GSTI) de AE

Introduccin CMI: Las perspectivas y estrategias

Balanced Scorecard (BSC) (CMI, en espaol)

Fue introducido por Kaplan y Norton en el mbito empresarial (desde 1992). Su idea bsica es que la eva-luacin de una organizacin no debe restringirse a evaluacin financiera tradicional sino que debera ser complementada con medidas concernientes a la satisfaccin de los clientes, a los procesos internos y a la capacidad de innovar. Estas medidas adicionales deberan asegurar el futuro financiero de la empresa y conducir a la empresa hacia sus metas estratgicas mientras mantiene equilibradas estas 4 perspectivas (financiera, cliente, proceso e innovacin). Kaplan y Norton proponen una estructura en 3 capas para estas 4 perspectivas: misin (por ejemplo, para convertir a los clientes en su suministrador preferido), objetivos (por ejemplo, para proveer a los clientes de nuevos productos) y medida (por ejemplo, porcentaje de factu-racin generado por los nuevos productos).

IT BSC

El modelo estndar del Balanced Scorecard (BSC), el de Kaplan y Norton, debe ser modificado cuando se trata de aplicarlo a las TI ya que las TI son parte de la organizacin y participan de la perspectiva financiera aportando valor a la organizacin. La aplicacin de BSC a las TI fue descrita por Van Grembergen y Van Bruggen (1997) and Van Grembergen and Timmerman (1998).

La Tabla 1 muestra el estndar IT BSC. La perspectiva Orientada a los Usuario representa la evaluacin del usuario de las TI. La perspectiva de Excelencia Operacional representa los procesos TI empleados para el desarrollo y provisin de aplicaciones. La perspectiva de Orientacin Futura se refiere a los recursos humanos y tecnolgicos que las TI necesitan para la provisin de sus servicios. Finalmente, la perspectiva de la Contribucin al Negocio indica el valor para la organizacin de las inversiones en TI.


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332Perspectiva Misin Estrategia

ORIENTACIN A LOS CLIENTESCmo ven los ciudadanos y usuarios

ven el departamento TI?

Ser los suministradores de sistemas de informacin preferidos

Suministradores preferidos de aplicacionesSuministradores preferidos de operaciones o suge-ridores de la mejor solucin de cualquier fuenteAsociacin con los usuarios Satisfaccin de los usuarios

EXCELENCIA OPERACIONALCmo de efectivos y eficientes son los

procesos TI?

Ofrecer servicios y aplicaciones TI efectivas y eficientes

Desarrollo eficiente y efectivoOperaciones eficientes y efectivas

CONTRIBUCIN A LA ORGANIZACINCmo ve la direccin el departamento

TI?

Obtener de la organizacin una inversin razonable en TI

Control del gasto en TIValor para la organizacin de los proyectos TIProveer nuevas capacidades de negocio

ORIENTACIN FUTURACmo estn posicionadas las TI para

satisfacer las necesidades futuras?

Desarrollar oportunidades para contestar a desafos futuros

Entrenamiento y educacin de la direccin TIExperiencia de la direccin TIInvestigacin en tecnologas emergentesAntigedad de las aplicaciones

Tabla 1IT Balanced Scorecard

Misin de la GSTI

La misin de la GSTI es: La satisfaccin del ciudadano a travs de la gestin de servicios de administracin electrnica que aporte valor al ciudadano, a los usuarios internos, a la organizacin y a la sociedad.

Las metas de la GSTI

Las metas a alcanzar con la GSTI son:

Indicadores

Cada una de estas perspectivas debe ser trasladadas en sus correspondientes mtricas y medidas que mi-den la situacin actual. Estas medidas deben ser repetidas peridicamente y confrontadas con las metas y puntos de control que han sido fijados con anterioridad. Es muy importante en un IT BSC que las relaciones causa-efecto sean establecidas (vase Figura 1) y que las conexiones entre los 2 tipos de medidas, de resultado y de desempeo, estn claras. Un IT BSC bien construido necesita de estos 2 tipos de medidas. Las medidas de resultados, como la productividad de los programadores (por ejemplo, nmero de puntos de funcin por persona y mes), sin medida de desempeo, como la formacin de la direccin (por ejemplo, horas de formacin por persona y ao), no indica cmo los resultados pueden ser alcanzados. Y medidas de desempeo sin medidas de resultados pueden inducir a inversiones sin saber si la estrategia es efectiva. Esta relacin causa-efecto debe ser definida para toda la IT BSC como muestra la Figura 1.


Mejorar la imagen de la Organizacin mediante el aumento del uso de los servicios y la reduccin del coste de los mismos sin renunciar a la calidad y la seguridadAumentar el uso de los servicios TI por parte de los ciudadanos y usuarios internos mediante en aumento de la satisfaccin de los ciudadanos y usuarios internos Reducir el coste a largo plazo de la provisin de servicios TI promoviendo la concienciacin de los ciudadanos y usuarios internos del coste de los servicios

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332 SI Se aumentan los empleados experto en TI ENTONCES Se puede ofrecer mayor calidad en los sistemas desarrollados (Excelencia Operacional) ENTONCES Se pueden cumplir mejor las expectativas de los usuarios (Orientacin a los usuarios) ENTONCES Se puede mejorar el soporte a los procesos de negocio (Contribucin al negocio)

Figura 1Relaciones causa-efecto en IT BSC

Para saber si los objetivos propuestos se alcanzan, o en grado se desvan, es necesario partir de unas medidas iniciales de los mismos. En el ejemplo aqu presentado no se dispone de estos valores porque esta-mos partiendo de una situacin en la que no existe GSTI. Suponiendo que esta situacin se modificara y se apostara claramente por la GSTI, dependiendo del tamao de la organizacin, los valores propuestos con el horizonte en el 2008 podran ser razonables (vanse las Figura 3, Figura 4, Figura 5, Figura 6 y Figura 7).

Como se puede ver se han definido indicadores tanto para los objetivos estratgicos de alto nivel como para los subobjetivos. En el caso, de los indicadores de los objetivos estratgicos de alto nivel se ha pro-curado que estos sean indicadores globalizadores de todos los subobjetivos que colaboran con el objetivo estratgico.

3. El Mapa Estratgico para la GSTI

Un Mapa Estratgico (ME) representa la relacin entre los objetivos estratgicos. Para la confeccin del ME (vase Figura 2) se han definido objetivos estratgicos de alto nivel (con fondo blanco en el ME), a los que acompaan objetivos habilitadores de los de alto nivel (con fondo gris en el ME). Los objetivos resultados, los de alto nivel, en cada estrategia son objetivos habilitadores para los objetivos de otras estrategias.Lo que se pretende con esta distribucin es reflejar como cada perspectiva influye en la superior.Perspectiva de Excelencia Operacional

La perspectiva que tiene ms relevancia en este proyecto es lgicamente la de Excelencia Operacional.Se han definido 2 estrategias para esta perspectiva:

Cada una de estas 2 estrategias, que como se ha comentado antes corresponden a objetivos estratgicos de alto nivel, se alinean con cada una de las reas consideradas por ITIL para la gestin de servicios: La provisin del Servicios (ANS) y el Soporte del Servicio (Help Desk)

En el mapa estratgico se ha representado la contribucin del resto de los procesos ITIL, transformados en objetivos, al de ANS y al de Help Desk, haciendo que sean estos los que sean objetivos resultados y habili-


La estrategia de Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) encaminada a conseguir que todos los ser-vicios provistos tengan firmado un ANS y a concienciar a los ciudadanos y usuarios internos del coste de los servicios que reciben. Tngase en cuenta que el caso de la administracin no existen ANS como tales, sino que dado que los clientes son, por un lado los ciudadanos y por el otro los usuarios internos, lo que realmente existe es la Carta de Servicio como compromiso de servicio de la Administracin frente al ciudadano, y Acuerdos de Nivel de Operacin con los usuarios internos. Los ANS propiamente dicho se firman, en el caso de la Administracin, con los proveedores, pero en este caso, la Administracin es el cliente y no el proveedor de servicios.La estratgia Help Desk encaminada a centralizar la relacin con los ciudadanos y usuarios inter-nos y a procurar su satisfaccin.

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6Tecnimap 006 Sevilla, 30 de Mayo - 2 de Junio

332tadores de los objetivos de la perspectiva de orientacin futura y de Orientacin a los ciudadanos y usuarios internos, respectivamente.

Perspectiva de Orientacin Futura

En la perspectiva de Orientacin Futura hemos considerado como objetivo estratgico de alto nivel Au-mentar la inversin en la Gestin de Servicios TI. Los 2 subobjetivos de este objetivos son: Aumentar la inversin en infraestructura TI y Aumentar la inversin en RRHH TI. Se considera que la inversin tanto en HW y SW como el RRHH son objetivos habilitadores de la gestin del ANS y del Help Desk, destacando que esta inversin va encaminada a procurar recursos para la gestin de servicios TI.

Perspectiva de Orientacin a los Ciudadanos y Usuarios Internos

En cuanto a la perspectiva de Orientacin a los Ciudadanos y Usuarios Internos se pueden hacer las siguien-tes consideraciones:

Perspectiva de Contribucin a la Organizacin

Es evidente que, al igual que en la empresa privada lo que se pretende es que los clientes usen masivamen-te los servicios ofrecidos porque esto produce beneficios econmicos a la empresa, a la Administracin lo que ms le importa es la consideracin que los ciudadanos tengamos de ella. Por eso se ha definido un objetivo estratgico de alto nivel encaminado a Mejorar la Imagen de la Organizacin, que se basa en 2 subobjetivos. Uno, Aumentar eficiencia de los servicios que se espera obtener mediante el uso adecuado de la infraestructura propiciado por la concienciacin de los ciudadanos y los usuarios internos del coste de los servicios, y dos, Aumentar el uso de los servicios, cuyo objetivo habilitador es la satisfaccin de los ciudadanos y usuarios internos.

Obsrvese que el objetivo de alto nivel Mejorar la Imagen de la Organizacin es tambin un objetivo ha-bilitador de Aumentar la inversin en la Gestin de Servicios TI. Esto es as, ya que cuanto mejor imagen se tenga de la organizacin debido al uso de las TI para la gestin de servicios, ms justificada estar la inversin en Gestin de Servicios TI.

Esto es as, ya que cuanto mejor imagen se tenga de la organizacin debido al uso de las TI para la gestin de servicios, ms justificada estar la inversin en Gestin de Servicios TI.


Por un lado, la gestin del ANS implica la gestin financiera de los servicios. En la perspectiva del ciudadano y el usuario interno se ha considerado conveniente hacer partcipe a ambos del coste de los servicios y realizar una facturacin virtual del mismo. Con demasiada frecuencia se consi-dera muy dificil evaluar el coste de los servicios, y as es. Pero la gestin financiera de los servicios implica antes de nada la gestin de los activos y la valoracin de los mismos, y aunque es dificil, es posible1. En Espaa existen algunas experiencias de facturacin virtual de los servicios prestados a los ciu-dadanos. En concreto, la Comunidad Valenciana entrega a los pacientes tras su hospitalizacin una factura virtual del coste de la estancia en el hospital. Hacer partcipe a los ciudadanos y usuarios internos del coste de los servicios que reciben puede ayudar a un mejor uso de los recursos, y por tanto a aumentar la eficiencia de los servicios.Por otro, una buena atencin al ciudadano y usuarios internos redunda en la satisfaccin de ambos.

1En la Consejera de Economa y Hacienda, en el marco de un proyecto de Evaluacin de la Seguridad que implica la realizacin del Anlisis y Gestin de Riesgos, se han catalogado todos los activos, ms de 200, que dan soporte a los servicios que prestamos. Adems de la catalogacin y la definicin de dependencias se les ha asignado el valor que tienen para la organizacin. Aunque este valor no es exac-tamente un valor econmico, representa el coste de reposicin en caso de perdida. Con independencia de la necesidad de realizar una valoracin econmica de los activos, ya podemos obtener una primera valoracin del coste de los servicios.

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Figura 2- Mapa estratgico

Figura 3- Perspectiva de Contribucin a la Organizacin

Figura 4- Perspectiva de Orientacin a los Ciudadanos y usuarios Internos


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Figura 5Perspectiva de Excelencia Operacional-Provisin de Servicios

Figura 6Perspectiva de Excelencia Operacional-Soporte de Servicios


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Figura 7Perspectiva de Orientacin Futura


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