www.pwc.se

Bästa rapportering om värdeskapande 2015PwC – tävlan 2016

2 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

3

Innehåll

Inledning ..............................................................................................4

Vinnare "stora bolag": SEB ...................................................................6

Vinnare "mindre bolag": Cloetta ...........................................................8

Årets övriga finalister ..........................................................................10

Främja bra rapportering om värdeskapande .......................................17

Tävlingsjuryn......................................................................................23

Trender i rapporteringen och utveckling i omvärlden ..........................24

På väg mot en mer integrerad rapportering ........................................27

Debatt – Årsredovisningen behöver ett ägarord som synliggör ägarnas ansvar ...........................................29

Vill du veta mer kontakta oss! .............................................................32

4 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

Inledning

Tävlingen “Bästa rapportering om värde-skapande” genomförs för tredje gången under 2016 och är en vidareutveckling av tävlingen ”Bästa bolagsstyrningsrap-portering” som PwC arrangerat under nio år i rad fram till och med 2013. Syftet med tävlingen är att fånga upp trender och den praxis som utvecklas av svenska noterade företag för den externa rappor-teringen. Tävlingen tar en viktig utgångs-punkt i PwCs vilja att bidra till företa-gens fortsatta utveckling av den externa rapporteringen för att möta behovet av information hos företagens intressenter.

1. Juryn konstaterar att trenden från tidigare år med bra exempel på värde-skapande rapportering bland företagen listade på NASDAQ Stockholm fort-sätter även i år. Allt fler bolag gör en mer heltäckande och mer integrerad rapportering, där det icke-finansiella perspektivet under 2015 fått ytterligare utrymme i rapporteringen. Bolagsstyr-ningsrapporterna utvecklas däremot inte riktigt i samma takt och här finns därför fortsatt mer att göra för att länka samman diskussionen om styrning med övrig rapportering om hur värde skapas. Årets genomgång har även visat att bolagens rapportering om ersättningar till ledningen inte har förbättrats, utan snarare försämrats jämfört med tidigare år. Juryn konstaterar tyvärr också att bolagens rapportering inom de utval-da fokusområdena generellt sett inte håller en god nivå och att en förbättring därför förväntas till kommande årsre-dovisningar för 2016. Juryn noterar att

Läs mer om hur tävlingen är utformad, juryns medlemmar och vilka bedömningskriterier juryn har tillämpat för att identifiera ”Bästa rapportering om värdeskapande” bland samtliga företag listade på NASDAQ Stockholm i avsnittet ”Hur vi utser bästa rapportering om värdeskapande”.

allt fler bolag har presenterat en extern rapportering med hög kvalitet och att det är tydligt att flera bolag har ansträngt sig för att förbättra sig. Utvecklingen är glädjande och visar på ett fortsatt vilja hos bolagen att vara tydligare och mer engagerande i sin rapportering. En annan observation som juryn gjort i år är att det blivit allt mer uppenbart att det saknas en tydlig diskussion om de större ägarnas agenda och avsikter med sina innehav i bolagen. Därför handlar årets debattartikel från juryn om frågan om det inte är dags för ett ”ägarord”.

2. Läs mer om vilka företag (förutom vinnaren) som juryn anser har en bra rapportering om värdeskapande i avsnit-tet ”Årets övriga finalister”. I avsnittet ”Trender i rapporteringen och utveck-lingen i omvärlden” återfinns fler analy-ser av företagens rapportering 2015.

3. I den avslutande debattartikeln diskuterar juryn svensk bolagsstyrning och frågan om vad ett tydligare synliggö-rande, t.ex. i formen av ett ”ägarord”, av de största ägarna och deras avsikter med sitt ägande skulle kunna bidra till för den som är intresserad av att förstå bolaget.

5

6 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

SEB – vinnare ”stora bolag”SEB har tydligt visat en kontinuerlig och ambitiös utveckling av sin årsredovisning det senaste åren. I årsredovisningen för 2015 har SEB på ett heltäckande, lättförståeligt och intresseväckande sätt lyckats förklara finansbranschens ständigt förändrade förutsättningar och hur SEB:s val av prioriterade strategier och aktivite-ter anpassats för att kunna skapa värde både för ägarna och flera av bankens intressentgrupper.

SEB har sammantaget lyckats mycket väl med att skapa en heltäckande, informativ och kortfattad rapportering som möter juryns krav på en föredömlig extern rappor-tering – den uppfyller väl kriterierna i tävlingens över-gripande bedömningsgrunder – tydlighet om värdeska-pandet, begriplighet, fullständighet och trovärdighet.

Omvärld och strategiSEB har på ett tydligt sätt beskrivit vilka tre omvärldstrender – osäkerheten i världsekonomin, förändrat kundbete-ende och digitaliseringen – som formar dess spelplan och påverkar bankens för-måga att leverera värde till olika intres-sentgrupper. Det gör att läsaren förstår bankens val av prioriterade strategier och aktiviteter. Av alla finalister har SEB på bäst sätt förklarat hur viktigt anseen-det är för ett företag, i synnerhet för en bank, för att genomföra sina strategier och bedriva lönsamma affärer. SEB konkretiserar också på ett bra sätt och utifrån en vidare kontext varför servi-ce i världsklass och finansiell stabilitet är nyckelkomponenter för att bedriva bankverksamhet på 2000-talet.

Mål och kundnyttaBankens strategiska mål innehåller en blandning av finansiella och icke- finansiella mål som är grupperade efter intressentgrupp. Målen är konkreta och utfallen tydligt redovisade vilket visar på att SEB har en bredare syn på vad det innebär att bedriva affärsverksamhet i ett modernt samhälle. Under avsnitten som beskriver bankens kundsegment har värdet som SEB bidrar till att skapa för varje typ av kund – från finansiella institutioner till privatkunder – exempli-fierats genom korta beskrivningar vilket juryn tycker är ett intressant grepp för att göra någonting abstrakt mer konkret.

Resultat och riskerBalansräkningens uppbyggnad och struktur är tydligt beskriven och visu-aliserad i förvaltningsberättelsen. Hur olika typer av transaktioner i finansiella

7

SEB följer resultaten av TNS Reputation Index som mäter bankens anseende bland konsumenter och företagare i Sverige och Baltikum.

Ett flertal interna och externa mått används för att mäta kundernas nöjdhet. Kunder-nas vilja att rekommendera SEB är ett av de viktigare måtten på hur långt banken nått.

STRATEGISKA MÅL OCH UTFALL

STORFÖRETAG I NORDEN Kundernas vilja att rekommendera 1)

INSTITUTIONER I NORDEN Kundernas vilja att rekommendera 1)

Genomsnittet för finanssektorn (SHB, SEB, Swedbank, Nordea, Danske bank).

Bransch-snitt

Bransch- snitt

Sverige Index

ANSEENDE 1)

Baltikum Index

0

2013

2014

2015

20 40 60

42

42

42

41

200

2013

2014

2015

40

57

57

59

Mål: Branschens starkaste anseende.

Mål: Ledande position i utvalda kundsegment. Mått: Kundernas vilja att rekommendera.

2015 var SEB:s anseende bland allmänheten i Sverige oförändrat från 2014 och banken behöll sin andraplats bland svenska konkur-renter. SEB rankades som nummer 3 i Estland och som nummer 2 i både Lettland och Litauen.

KUNDERNA – upplevelse och nöjdhet

SAMHÄLLET – anseende och hållbarhet

1) Enligt TNS Reputation Index (viktat i Baltikum).

1) Enligt Prospera

Den årliga undersökningen Insikt mäter engagemang, effektivitet och förtroende samt medarbetarnas vilja att rekommendera SEB som arbetsplats.

MEDARBETARNA – motivation och delaktighet

Tack vare den motståndskraft och flexibilitet som kommer av en stark kapitalbas, god tillgång till finansiering, hög kreditvärdighet och kostnads-effektivitet kan SEB skapa värde under olika marknads-förhållanden. Styrelsen fast-ställer tre finansiella mål som samverkar för finansiell styrka.

KÄRNPRIMÄR- KAPITALRELATION Procent

60

2013

2014

2015

12 18

18,8

16,3

15,0

Mål: 17,5 procent.

SEB ska upprätthålla en kärnpri-märkapitalrelation enligt Basel III som är cirka 1,5 procentenheter högre än Finansinspektionens krav. SEB uppskattar kravet inför 2016 till 16 procent.

Kärnprimärkapitalrelationen var 18,8 procent vid slutet av 2015.

AKTIEÄGARNA – finansiella mål

4,52,51,50

2014

2015

3,9

3,6

4,52,51,50

2014

2015

4,1

4,1

3.6 3.7

3.7 3.5

MEDARBETAREVilja att rekommendera SEB som arbetsplats

30 60 900

2013

2014

2015

70

76

80

Mål: Att vara den mest attrakti-va arbetsgivaren.

Mått: Medarbetarundersök-ningen Insikt.

71

71

71

Finans- sektorn

STRATEGISKA MÅL

SEB ÅRSÖVERSIKT 201510

SEB vill vara ett föredöme inom hållbarhetsområdet i finans-branschen. Ett mått på hur långt hållbarhetsarbetet nått är om banken klarar kriterierna för att inkluderas i olika håll- barhetsindex.

Banken arbetar för att minska sina egna kol-dioxidutsläpp.

STRATEGISKA MÅL OCH UTFALL

Mål Mål

KOLDIOXIDUTSLÄPP Ton

4530150

2014

2015

33

36

4530150

2014

2015

33

34

Mål: Att ingå i minst fem utvalda hållbarhetsindex.

Koldioxidmålet på 23 200 ton uppfylldes med råge – koldioxidutsläppen minska-de med 54 procent.

Mindre företag och privatkunder blev nöjdare enligt detta mått. Nordiska storföretag rankade SEB som nummer 2 år 2014 och nummer 3 år 2015. 2014 delade SEB andraplatsen i de nordiska finansiella institutionernas ran-king medan banken år 2015 fick en femteplats.

SEB vill förbättra nöjdheten via proaktiv rådgivning och lättillgängliga kundgränssnitt.

SMÅ OCH MEDELSTORA FÖRETAG I SVERIGE SEB:s internmått 1) Index

PRIVATKUNDER I SVERIGE SEB:s internmått 1) Index

15 0000

2008

2015

30 000

42 178

19 319

1) Enligt NPS-metoden1) Enligt NPS-metoden

Mål: Att minska koldioxid-utsläppen med 45 procent

mellan 2008 och 2015.

>30 >30

>35 >35

EMPLOYEE ENGAGEMENTEngagemang Index

PERFORMANCE EXCELLENCE Effektivitet och förtroende Index

Finans- sektorn

Finans- sektorn

30 60 900

2013

2014

2015

70

75

79

30 60 900

2013

2014

2015

74

78

80

I 2015 års undersökning förbätt-rades resultaten för tredje året i rad och låg över genomsnittet för finansbranschen.

Framöver kommer SEB att sträva efter ett än mer fördjupat engagemang från medarbetarna när det gäller bankens nya vision, värderingar och affärsplan.

71 75

71 74

71 74

UTDELNING ProcentRÄNTABILITET Procent

60 12 18

2013

20141)

20152)

13,1 15,3

12,912,2

13,1

Mål: Konkurrenskraftig avkastning.Mål: 40 procent eller mer av vinst

per aktie.

SEB strävar efter att generera konkurrenskraftig avkastning på eget kapital. Det betyder att banken långsiktigt strävar efter att nå en lönsamhet på 15 procent.

Räntabiliteten för 2015 uppgick till 12,2 procent (15,3). Exklusive engångspos-ter uppgick räntabiliteten till 12,9 procent (13,1)

SEB strävar efter en långsiktig utdelningstillväxt. Storleken på utdelningen fastställs med hän-syn till SEB:s finansiella position, det rådande ekonomiska läget, intjäning, myndighetskrav och tillväxtmöjligheter.

Den föreslagna utdelningen för 2015 motsvarar 69 procent av vinsten per aktie. 1) Inkl. positiva engångsposter 15,3 (exkl. 13,1)

2) Inkl. negativ engångspost 12,2 (exkl. 12,9)

200

2013

2014

1)

2015

2)

60 90

54

69

63

66

59

4:75

4:00

5:25

Kr/aktie

MEDARBETAREVilja att rekommendera SEB som arbetsplats

1) Inkl. positiva engångsposter 54 (exkl. 63)2) Inkl. negativ engångspost 69 (exkl. 66)

HÅLLBARHETSINDEXSEB uppfyller kraven

STOXX ✓

Ethibel ✓

FTSE4Good ✓

ECPI ✓

Dow Jones

STRATEGISKA MÅL

SEB ÅRSÖVERSIKT 2015 11

Please recycle me!

DETTA ÄR SEB DETTA ÄR SEB

Vi vill skapa värde för våra kunder genom att bygga vidare på vårt arv av entreprenörskap, internationell utblick och långsiktigt perspektiv.

≈160år i företagsamhetens tjänst

SEB:S fi nansiella mål

Utdelning på >40 pro-cent av vinst per aktie

Kärnprimärkapitalre-lation på 150 punkter > myndighetskrav

Konkurrenskraftig avkastning

66 % 1)

UTFALL 2015

18,8 % 2)

12,9 % 3)

63 %

UTFALL 2014

16,3 %

13,1 %

SEB tar aktiv del i utvecklingen av de samhällen där banken är verksam. I Sverige och Baltikum erbjuder vi fi nansiell rådgivning och ett brett utbud av

fi nansiella tjänster. I Danmark, Finland, Norge och Tyskland har vår verksamhet ett starkt fokus på fullserviceerbjudanden till företagskunder och institutioner.

VAD VI GÖR

SEB möter intressenternas behov... ....och skapar värde...

...och olika kanaler ...via våra tjänster...

SEB:S BIDRAG

• Räntor erlagda till kunderna

• Utdelning till 270 000 aktieägare

• Löner, pensioner och förmåner till 15 500 medarbetare

• Betalningar till 13 000 affärspartners och leverantörer

• Skatter och avgifter

59 miljarder kronor

VILKA VI ÄR

Vårt syfteVi är övertygade om att entre-prenöriellt tänkande liksom innova-tiva företag behövs för att skapa en bättre värld. Vi fi nns här för att göra det möjligt för dem att uppnå sina ambitioner och lyckas i såväl goda som svåra tider.

Vår vision Att leverera service i världsklass till våra kunder.

Vår strategiska ambitionVerkligt kundfokus i en digitaliserad värld.

Våra strategiska prioriteringar • Ledande kund-

upplevelser• Fortsatt motstånds-

kraft och fl exibilitet• Tillväxt inom styrke-

områden

INOM OMRÅDEN SOM:

• Aff ärsbankstjänster• Investment banking • Rådgivning• Långsiktigt sparande

• Livförsäkring • Betalningar• Finansiering

Kunder

Medarbetare

Aktieägare

Samhället i stort

�

RISKKULTUR

FINANSIELL MOTSTÅNDS-

KRAFTSTRATEGI

IT

KUNDSERVICE BOLAGS-STYRNING

1) 5:25 kronor (4:75) per aktie. Utfallet är exklusive engångspost(er). Utfall inkl. engångspost(er) är 69 % (54). 2) Finansinspektionens krav från � ärde kvartalet 2015: 16 %. 3) Utfallet är exklusive engångspost(er). Utfall inkl. engångpost(er) är 12,2 % (15,3).

20 internationella

kontor

200 kundansvariga för stora företag och

institutioner

158 miljoner besök

online

165 miljoner mobil-

banksbesök

252 kontor i Sverige

och Baltikum

24/7telefonbank-

service

7 1

52

7 8

47

8 0

31

10

28

6

9 3

50

9 1

80

11

33

0

11

18

9

11

89

1

8 7

19

10

38

2

11

51

5

23

61

4

30

89

6

18

78

8

SEB SKAPAR VÄRDEKundfOKus, långsiKtighet OCh finansiell stYrKa utgör grunden för att möta

kundernas, medarbetarnas och samhällets förväntningar och därmed skapavärde för aktieägarna.

LÅNGSIKTIG STRATEGI SEB:s strategi bygger på utveck-

lingen av nära kundrelationer med ett långsiktigt perspektiv.

DRIFTSÄKER OCH FUNKTIONELL IT

IT-strukturen säkerställer stabi-liteten i den dagliga driften och

den agila utvecklingen av digitala produkter och tjänster.

KUNDORIENTERADE ERBJUDANDEN

SEB tillhandahåller proaktiv, kvalitativ rådgivning och heltäck-

ande erbjudanden som är till-gängliga och baserade på insikt

om kundernas behov.

1,6 MILJONER FÖRETAGS- OCH PRIVATKUNDER

Kundernas behov utgör grunden för hela bankens verksamhet. Kundernas höga förväntningar på hållbara lösningar och kvali-tativ rådgivning och service driver bankens utveckling och erbjudanden.

270 000 AKTIEÄGAREAktieägarnas kapital är en förut-sättning för att bedriva bankens verksamhet. Aktieägarna för-väntar sig en konkurrenskraft ig och uthållig avkastning på sitt kapital. Många av de större ägarna är engagerade i bankens verksamhet i ett långsiktigt perspektiv.

15 500 MEDARBETAREMedarbetarna skapar och upp-rätthåller relationerna med kunderna. Deras engagemang, kunnande och erfarenhet är avgörande framgångsfaktorer för bankens verksamhet och framtida utveckling.

SAMHÄLLET I STORTBanker utgör en integrerad del av samhället och är viktiga för att skapa ekonomisk tillväxt och sociala värden. Med detta följer förväntningar på att banken tar ett stort ansvar för hur den age-rar så att samhället kan fortsätta att utvecklas på ett långsiktigt hållbart sätt.

INTRESSENTER TJÄNSTER

VÄRDESKAPANDE

SEB ÅRSÖVERSIKT 201512

FÖR KUNDERNA Kunderna drar nytta av den proak-tiva rådgivningen och det breda utbu-det av fi nansiella tjänster. Banken stöttar sina kunder långsiktigt i part-nerskap baserade på insikt och för-troende.

FÖR AKTIEÄGARNASEB strävar eft er ökad utdelning och stigande aktievärde över tid. Sedan 2011 har värdet på SEB:s A-aktie mer än fördubblats. Utdelningen per aktie ökade från 1:75 kronor år 2011 till det föreslagna 5:25 för år 2015. . FÖR MEDARBETARNAMedarbetarna är högt motiverade av SEB som arbetsplats och är mycket engagerade. De tar del av och upp-skattar de möjligheter till lärande och vidareutveckling som är integre-rade i SEB:s verksamhet.

FÖR SAMHÄLLET I STORTBanken förmedlar fi nansiella lös-ningar, tillhandahåller betalnings-tjänster och hanterar risker. SEB betalar skatter och avgift er enligt lokala krav där banken verkar. SEB tar ansvar i sina roller som fi nansiär och kapitalförvaltare och arbetar proaktivt med miljö-, sociala och bolagsstyrningsfrågor.

SUND RISKKULTUR För att möta kundernas behov tar och hanterar banken risker.

Dessa motverkas av försiktighet, riskmedvetenhet och expertis i

hela organisationen.

FINANSIELL STYRKA Den fi nansiella styrkan ger den motståndskraft och fl exibilitet

som krävs för att bistå kunderna på lång sikt.

GOD BOLAGSSTYRNING Bolagsstyrningen är baserad på en tydlig ansvarsfördelning, en väl utvecklad struktur för intern kontroll och ägarengagemang.

SEB:S VÄRDEDISTRIBUTION 59 miljarder kronor

• Räntor erlagda till kunderna

• Utdelning till aktieägarna

• Lön, pensioner och förmåner till medarbetarna

• Betalningar till aff ärspartners och leverantörer

• Skatter och avgifter

VÄRDETJÄNSTER

7 1

52

7 8

47

8 0

31

10 2

86

9 1

80

9 3

50

11 3

30

11 1

89

11 8

91

8 7

19 10 3

82 11

515

23

614

30

89

6

18 7

88

VÄRDESKAPANDE

SEB ÅRSÖVERSIKT 2015 1313

instrument kommer in i bolagets resulta-träkning är också tydligt illustrerat vilket gör att läsaren på ett överskådligt sätt kan förstå hur banken skapar värde och resultat. Riskerna i verksamheten liksom bankens åtgärder för att hantera dessa är tydligt beskrivna. Banken förklarar också på ett pedagogiskt sätt varför verksam-heten bedrivs som den gör – med låg risk och hög kapitaltäckning. Juryn hade dock gärna sett ett mer utvecklat reso-nemang kring frågor som Cyber Security som rimligtvis borde vara en av de mest väsentliga riskerna för ett modernt finan-siellt institut.

BolagsstyrningAv finalistbidragen så är SEB:s bolags-styrningsrapport den klart bästa enligt juryn. Den är pedagogiskt uppbyggd med en inledande övergripande förkla-ring av bolagsstyrningen inom banken innehållande hänvisningar till avsnitt med fördjupad information. Att kom-mittéordförandena för styrelsens utskott kortfattat kommenterar på det gånga

året är nytänkande och visar att SEB våg-ar utveckla det annars ganska statiska formatet på bolagsstyrningsrapporte-ring. Att ledningens agenda för 2015 är redogjord för i anslutning till presenta-tionen av ledningsgruppen är också ett innovativt grepp då det konkretiserar värdeskapandet och de viktigaste frågor som behandlats. Juryn vill också pre-

miera SEB för den särskilda ersättnings-rapporten som, även om det fortfarande återstår en hel del arbete, är ett bra steg på vägen till att förklara ersättningsyste-men inom banken. Det borde fler företag efterlikna.

8 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

Cloetta – vinnare ”mindre bolag”Cloetta har med tydlig koppling till bolagets utveckling och förändringsresa lyckats berätta historien om bola-gets verksamhet och värdeskapande på ett heltäckande, intresseväckande och transparent sätt. Cloettas beskriv-ning av värdekedjan är föredömligt tydlig med hur vär-deskapande och hållbarhet påverkar varje del i kedjan, från tillgång till råvaror och utveckling av produkter till konsumenter och hälsofrågor. Juryn vill därför framhålla Cloettas rapportering som ett berömvärt exempel på hur ett litet mindre bolag kan forma en rapportering vilken möter juryns krav på en föredömlig extern rapportering – den uppfyller väl kri-terierna i tävlingens övergripande bedömningsgrunder – tydlighet om värdeskapandet, begriplighet, fullstän-dighet och trovärdighet.

Knyter an till historianCloetta har de senaste åren gått igenom en transformation som innehållit både sam-manslagningar och omstruktureringar. I sin rapport har Cloetta väl lyckats beskriva den utveckling som bolaget genomgått och hur utvecklingen idag påverkar såväl strategiskt fokus som produktmix. Som läsare förstår man hur tidigare rationalise-ringar idag bidrar till värdeskapande och vilka prioriteringar och utmaningar som dagens Cloetta står inför. Beskrivningen är genomtänkt, tydlig och välformulerad tycker juryn.

Omvärld och hållbarhetFör att förstå hur ett bolag tjänar pengar behövs först en förståelse för i vilken om-värld bolaget verkar. Cloetta har på ett en-kelt och begripligt sätt redogjort för vilka makrotrender som har störst inverkan på bolagets förmåga att på kort och lång sikt skapa värde. Rapporteringen omfattar allt ifrån hur konfektyrmarknaden påverkas av digitalisering och framväxten av sociala medier till konkurrenssituation och krav på naturliga råvaror. En annan avgörande fråga – den om sockrets påverkan på häl-san – tas upp redan i VD-ordet vilket juryn anser visar att Cloetta verkligen förstår sin omvärld. Hållbarhetsavsnittet – speciellt delarna om ansvarsfulla inköp av kakao och palmolja – visar också på att Cloetta förstått vilka branschens mest betydelse-fulla hållbarhetsfrågor är.

Värdeskapande och målsättningarCloettas beskrivning av den egna vär-dekedjan är föredömlig. Få bolag har lyckats beskriva så som Cloetta hur både värdeskapande och hållbarhet kommer in i stegen i kedjan från produktutveckling

9

8

Clo

etta [ Årsred

ovisning 2015 ]

Mål och strategier

Cloettas värdekedja

Cloettas ambition är att skapa värde genom »To bring a smile to your Munchy Moments«. Genom innovativ produktutveckling, effektiva inköp och högkvalitativ produktion samt goda kontakter med handeln och spännande marknadsföring skapar Cloetta också ekonomiskt värde. Samtidigt vill Cloetta ha en positiv påverkan på människor och miljö.

w Produktutvecklingen utgår från en kombination av konsument-styrda behov/önskemål, innova-tion och möjligheter i befintlig produktion.

w Ett långsiktigt program, NAFNAC, (No Artificial Flavours, No Artificial Colours) bedrivs för att kunna erbjuda en pro-duktportfölj som endast inne-håller icke artificiella aromer och färger.

w Genom förvärvet av Goody Good Stuff har koncernen fått tillgång till ny teknik för fram-ställande av gelégodis.

1 Produktutveckling

2 Inköp

3 Produktion

w Samtliga leverantörer till till-verkningen genomgår en god - kännandeprocess där såväl produktsäkerhet som företags-ansvar utvärderas.

w Cloetta arbetar för hållbar råvaruproduktion av priorite-rade råvaror: kakao, palmolja, rörsocker och sheaolja, läs mer på sidorna 43–45.

w Cloetta hade 2 583 medelantal anställda under 2015 och de totala personalkostnaderna uppgick till 1  277 Mkr.

w Cloettas 13 fabriker hade 1  940 anställda.

w Under året producerades 120 tusen ton konfektyr, tuggummi och nötter.

w Cloettas totala inköp uppgick till 3  726 Mkr, varav 2  145 Mkr avser råvaror och förbruknings-varor. Av dessa är förpack-ningsmaterial störst och står för cirka 23 procent. De tre största råvarorna mätt i inköpskost-nader är socker, kakao och mjölkpulver.

Miljö w Utveckling av energisnålare

processer.

w Avfall går till materialåter-vinning och energiåtervinning.

w Systematiskt miljöarbete i samtliga fabriker.

Arbetsmiljö w Fokus på personsäkerhet.

w Arbetsmiljöarbete med syste matisk uppföljning.

Produktsäkerhet w Produktsäkerhetssystem.

w Fokus på förebyggande åtgär-der kring allvarliga reklamatio-ner. Läs mer på sidan 32.

Värdeskapande

Hållbart företagsansvar

9

Clo

etta [ Årsred

ovisning 2015 ]

Mål och strategier

4 Kunder

5 Konsumenter

w De totala intäkterna uppgick till 5 674 Mkr. Cloettas största kundkategori är dagligvaru-handeln. Servicehandeln är också en mycket viktig kundgrupp.

w Kunderna kräver normalt BRC- eller ISO-certifikat.

w Onödiga transportförpackning-ar ska undvikas och transporter optimeras. Allt emballage kan källsorteras.

w Vi tillfredsställer Munchy Moments.

w Återkoppling på reklamationer och synpunkter.

w Produkter av hög kvalitet som marknadsförs ansvarsfullt.

w Erbjuda konsumenten ett brett utbud av naturliga produkter.

Årets resultat 386 Mkr

Cloettas uppförandekod är grunden till alla relationer inom och utanför företaget.

Ekonomisk påverkan

Genererat och fördelat ekonomiskt värde (Mkr) Intressenter 2015 2014

Rörelseintäkter Kunder 5  674 5 313

Övriga rörelseintäkter Affärspartners 0 5

Finansiella intäkter Affärspartners 6 4

Summa genererat värde 5 680 5 322

Fördelat som

Personalkostnader Medarbetare –1  277 –1 194

Råvaror och förbrukningsvaror Leverantörer –2  145 –2 049

Övriga operationella kostnader Leverantörer/affärspartners –1  581 –1 498

Finansiella kostnader inklusive valutadifferenser Affärspartners –184 –243

Inkomstskatt Staten –107 –96

Återstår i bolaget 386 242

Genom produktion och för säljning av Cloettas produkter skapas ekonomiska värden som kommer intressenterna till del.

Amortering av lån

AktieägareCloettas aktieägare får en viss andel av det fria egna kapitalet i form av en utdelning, efter det att verksamheten har tillförts nödvändigt kapital för fortsatt utveckling. Styrelsen har föreslagit en utdelning på 0,50 kronor per aktie motsvarande totalt 144 Mkr för 2015 att utbetalas 2016. Under 2015 gjordes ingen värdeöverföring till aktieägarna.

InvesteringarEn stor andel av det kapital som ge-nereras återförs normalt till verksam-heten. Bland annat till investeringar i aktiviteter som ska stärka konkur-renskraften och skapa långsiktigt värde för koncernen och dess intres-senter.

och inköp till kunder och konsumenter. Cloetta stannar dock inte där utan visar dessutom hur det ekonomiska värdet av de tidigare aktiviteterna fördelat sig på intressentgrupperna samt hur delar av vinsten gått till att investera i verksam-heten och amortera av lån. Presentatio-nen är tydlig och pedagogisk och andra bolag kan med fördel titta på detta exem-pel för inspiration.

Liksom det andra vinnarbidraget visar Cloetta att bolagens ledningar behöver sätta mer än bara finansiella mål för att bedriva ansvarsfullt och värdeskapande företag på 2000-talet. Cloettas mix av långsiktiga mål innehåller både tradi-tionella mål som EBITDA-marginal och icke-finansiella mål för säkerhet på arbetsplatsen och mål för minskade kol-dioxidutsläpp. Att de ges samma utrym-

me längst fram i redovisningens framvagn visar att Cloetta styrs på ett modernt sätt och att bolaget vill förklara sin syn på hur bolaget påverkar samhället.

10 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

Årets övriga finalister

11

Liksom föregående år placerar sig Trelleborg i topp även i årets tävling. Återigen har Trelleborg arbetat fram en gedigen och heltäckande rapport med en tydlig röd tråd som löper från VD-ordet, genom beskrivningen av strategi, affärsmodell, mål, resultatuppföljning, och bolagsstyrningsavsnitt. Trelleborg har också lyckats väl med att beskriva hur historiken hänger ihop med dagens bolag. Modellen över värdeskapandet i Trelleborg sammanfattar på ett bra sätt hur affärsidé och strategi samspelar med kärnkompetenser, företagskultur, innovation och marknadskrafter i bolagets totala värdeskapande.

Juryn vill särskilt lyfta fram CR-avsnittet som ett bra exempel på hållbarhets-rapportering där speciellt stycket om hur Trelleborg arbetar för att motverka korruption är konkret och tydligt.

Trelleborg har på ett innovativ sätt använt intervjuformatet genom hela rapporten – bland annat i VD-ord och kommentaren på det finansiella utfallet från finansdirektören. Att man också genom kortare intervjuer låter cheferna för affärsområdena kommentera sina verksamheter skapar en röd tråd och ger en bra förståelse för hur de olika delarna av verksamheten bygger upp koncernen som helhet. Genom avsnittet ”Vanli-ga frågor från analytiker” skapar man utrymme för lite tuffare frågeställningar

som besvaras i rapporten och svarar på aktiemarknadens informationsbehov – ett smart grepp tycker juryn.

Juryn ser gärna att Trelleborg framgent mer konkret förklarar varför man satt de finansiella mål man arbetar mot och hur målen länkar till värde för till exempel aktieägarna i form av avkastning på sina investeringar.

Sammanfattningsvis tycker juryn att Trelleborg återigen levererat en heltäck-ande rapport som förtjänar att även i år uppmärksammas som ett föredömligt exempel för andra bolag.

Trelleborg

Organisk tillväxt 1)

Rörelsemarginal 1)

Avkastning på eget kapital 2)

Mål och utfall förTrelleborgkoncernenMot fortsatt stabil lönsamhet och hållbar tillväxtTrelleborgs finansiella mål reflekterar koncernens ambition att öka värdeska-pandet och vara världsledande inom utvalda marknads segment och geografiska marknader med hänsyn tagen till en bedömning av den globala tillväxten och en adekvat finansiell säkerhet. Trelleborgkoncernen stärkte sina positioner under året, trots utmanande marknadsförhållanden inom flera segment. Nettoomsättningen ökade och rörelseresultatet var det högsta hittills för koncernen. Rörelsemarginalen översteg de långsiktigt uppsatta lönsamhetsmålen. Trelleborgs arbete inom Corporate Responsibility handlar om att svara mot kunders, ägares, anställdas och övriga intressenters förväntningar om ett lång-siktigt värdeskapande under tydligt ansvar. Det speglar strävan att uppfylla lagar och regler, att vara en trygg och säker arbetsplats med en resurseffektiv produktion och dessutom en attraktiv arbetsgivare präglad av mångfald och lokalt samhälls engagemang. Företaget har uppnått en stabil förbättringstakt inom alla sina fokusområden, bland annat via strategiska initiativ som Trelleborg Excellence.

1) Kvarvarande verksamheter exklusive Trelleborgs andel i det samägda Trelleborg Vibracoustic och jämförelsestörande poster.2) Kvarvarande verksamheter inklusive Trelleborgs andel i det samägda TrelleborgVibracoustic och jämförelsestörande poster.

Finansie lla mål

Målpers pektiv

Antikorruption och rättigheterMål: Nolltolerans råder för:

•Mutor, korruption, kartell- eller annat kriminellt beteende

•Förekomst av barnarbete eller tvångsarbete

•Diskriminering, anmäld och granskad

Utfall: Noll fall (0) har 2015 rapporterats av väsentliga överträdelser av lagar och tillstånd som lett till rättsliga följder eller böter, eller fall av barn-arbete eller tvångsarbete. Av 8 anmälda diskrimineringsfall (1) har i fler-talet av ärendena parterna ingått förlikning, medan vissa fortfarande är föremål för förhandling. Trelle-borg har vidtagit åtgärder lokalt för att komma till rätta med påstådda missförhållanden, genom lokala utbildningsinsatser samt genom avstäng-ning eller uppsägning av personer som har agerat i strid med Trelleborgkoncernens uppförandekod.

Mångfald

Regelefterlevnad

Fokus: Trelleborg står för att mångfald är positivt och arbetar aktivt med att synliggöra detta.

Utfall: Utöver de grundläggande reglerna mot särbehandling och diskriminering arbetar Trelleborg med att uppnå en för verksamheten balanserad mix vad gäller etnicitet och kön, särskilt på ledningsnivåerna, och en förmåga att attrahera, utveckla och behålla unga talanger.

Hälsa och säkerhetMål: Vid varje enskild produktionsanläggning ska arbetsrelaterade skador och sjukdomar definierat som LWC per 100 heltidsmedarbetare per år vara lägre än 3,0. Genomsnittligt antal förlorade arbetsdagar på grund av arbetsrelaterade skador och sjukdomar ska vara lägre än 50 per 100 heltidsmedarbetare per år vid varje enskild anläggning.

Utfall: Genomsnittsutfallet 2015 var 1,9 LWC per 100 anställda (2,0). Cirka 74 procent (78) av anläggning-arna hade ett värde lägre än 3,0. Genomsnittligt antal dagar per skada var 29,8 (29,3). Cirka 72 procent (72) av anläggningarna hade ett värde lägre än 50.

Samhälle

Fokus: Trelleborg stöttar lokala samhällen där koncernen finns genom att delta i olika samhälls aktiviteter, och på utvalda platser genom särskilt stöd till yngre människors lärande- och utbildningsaktiviteter.

Utfall: På många av de platser där Trelleborg finns bedrivs samarbete med exempelvis skolor och universitet samt intresseorganisationer. I idrottssponsring betonas ungdomsarbete, och utöver detta förekommer ett antal specialprogram som stöder barns och ungdomars utveckling i exempelvis Sri Lanka och Brasilien. Under året har nytt samhällsengagemang med fokus på lokal utveckling inletts i Indien.

Regel- efterlevnad

Resurs

er

Mångfald Samhälle

-3

0

3

6

9

12

15

Organisk tillväxt, %

2011 2012 2013 2014 2015

Organisk tillväxt, %

Mål 5%

LeverantörerMål: Att enbart arbeta med leverantörer som ansluter sig till alla tillämpliga delar av Trelleborgs uppförande-kod. Granskning i form av självutvärdering ska vara genomförd med leverantörer motsvarande 80 procent av det av Trelleborg definierade relevanta globala inköpsvärdet i produktionsenheterna.

Utfall: År 2015 uppfyller Trelleborg den uppsatta målnivån. Leverantörer motsvarande cirka 84 procent (84) av det av Trelleborg definierade relevanta värdet har utvärderats. Se vidare sidan 47 om leverantörs-revisioner och hur de kan förstärka leverantörsgransk-ningsarbetet under de kommande åren.

KlimatMål: Målet "15 by 15" var att reducera direkta och indirekta koldioxidutsläpp (Scope 1 och 2) med minst 15 procent relativt omsättningen 2015 (basår 2008).

Utfall: Målet "15 by 15" uppnåddes. År 2015 var värdet 11,3 ton/msek (12,3), en 20-procentig förbättring jämfört med 2008 års basvärde (14,1 ton/msek), och en 6-procentig förbättring från föregående år. Se sidan 51 för mer detaljer samt målet för de kommande åren.

KlimatpåverkanCO2

CO2 (t) Total

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

20152014201320122011

Andel direkta utsläpp

t/MSEK

CO2 (t)/Nettoomsättning, MSEK

0

3

6

9

12

15

18

Rörelsemarginal, %

2011 2012 2013 2014 2015

Rörelsemarginal, %

0

3

6

9

12

15

Mål ≥12%

Den organiska försäljningstillväxten under 2015 var -2 procent (-1) och återspeglar utmanande marknadsförhållanden inom flera segment.

Den genomsnittliga årliga organiska tillväxten över en konjunkturcykel ska vara 5 procent eller mer. Därutöver ska ytterligare tillväxt ske genom kompletterande förvärv.

Rörelsemarginalen ska vara 12 procent eller mer.

Avkastningen på eget kapital ska långsiktigt uppgå till 15 procent eller mer.

Rörelsemarginalen under 2015 var 13,0 procent (13,3), främst tack vare en fortsatt god effektivitet och kostnads kontroll.

Under 2015 uppgick avkastningen på eget kapital till 14,3 procent (13,7), vilket är ett resultat av Trelleborgs långsiktiga arbete med bland annat effektiviseringar och rationaliseringar av produktion, försäljning och kapitalanvändning.

Avkastning på eget kapital, %

Avkastning på eget kapital, kvarvarande verksamheter inklusive jämförelsestörande poster, %

2011 2012 2013 2014 20150

5

10

15 Mål ≥15%

Resurser

Mål Utfall

Mål

Mål

-2%

Utfall 13,0%

Utfall 14,3%

GRI: G4-9, G4-56, HR3, HR5, HR6, SO8 GRI: G4-9, EN15, EN18, LA6*, SO18 Årsredovisning 2015 Trelleborg ABÅrsredovisning 2015 Trelleborg AB 9

K O N C E R N E N I S A M M A N D R A G KONCERNEN I SAMMANDRAG

Styrning och transparensFN:s mänskliga rättigheterILO:s konventionerOECD:s riktlinjer FN:s Global Compact

Intern styrning

Externa revisioner

CR-rapporteringCR-webbsidorCR-redovisningÅrsredovisning

GRI G4 riktlinjerEkonomiska prestanda MiljöprestandaSociala prestanda

Trelleborgs Uppförandekod

och policies

Mångfald

Samhällsengage

man

g

Resurser

Rege

lefter

levnad

Uppförandekod och uppföljning. En grundpelare för det interna CR-arbetet är Trelleborgs Uppförandekod (se även sidan 46) inom områdena miljö, arbets-miljö och etik. Koden är baserad på internationellt erkända konventioner och riktlinjer, såsom FN:s konventioner om mänskliga rättigheter, ILO:s konventioner, OECD:s riktlinjer och FN:s Global Compact, vilken Trelleborg undertecknade 2007. Uppförandekoden gäller alla medar-betare utan undantag, och utbildning om den är obligatorisk för alla medarbetare. Den interna CR-styrningen stöds vidare av olika typer av interna revisioner, till exempel inom ramen för arbetsmiljö-programmet Safety@Work respektive för ISO 14001 (miljöledning), dessutom av stickprovsmässiga externa revisioner, såsom insatser för uppföljning av efter-levnaden av Uppförandekoden. Under december 2015 har sådan externuppfölj-ning gjorts av PricewaterhouseCoopers vid två Trelleborgenheter i Indien.

Whistleblowerpolicy. Som stöd för CR-ramverket finns också Trelleborgs whistleblowerpolicy. Den innebär att samtliga medarbetare utan efterverk-ningar kan rapportera misstanke om lag- eller regelbrott. Anmälningar kan ske antingen via telefon eller via Internet på medarbeta-rens eget språk.

CR-rapportering och extern redovisning. Den interna insamlingen av CR-data avser alla enheter som under aktuell period ingår i koncernen, och sker huvudsakligen inom ramen för månatlig rapportering via Manufacturing Excellence (se sidan 31) samt via särskild CR-rap-portering från alla Trelleborgenheter två gånger per år. För rapporteringen används samma system som för den finansiella rapporteringen. Den externa redovisningen av Corpo-rate Responsibility-frågor som återfinns i Trelleborgs Årsredovisning samt i den årliga fullständiga Corporate Responsi­bility­redovisningen sker enligt Global Reporting Initiatives (GRI:s) riktlinjer, version GRI G4 på Core-nivå.

Utöver detta finns Corporate Responsibility-sidor under Om oss på

Trelleborgs hemsida www.trelleborg.com, där det även går att ladda ner års- och CR-redovisningar. De sistnämnda fungerar även som Trelleborgs årliga rapporter till FN:s Global Compact. I CR-redovisningen 2015 återfinns detaljerade beskrivningar av styrningen på hållbarhetsområdet samt ett index som klargör exakt hur redovisningen följer GRI:s riktlinjer.

Organisation. På styrelsenivå är det revisionsutskottet som har till uppgift att följa upp koncernens arbete med Corporate Responsibility-frågor.

I den operativa CR-organisationen finns en styrgrupp som består av cheferna för koncernstaberna Juridik, Kommunikation och Personal, medan det löpande arbe-tet sker dels i Corporate Responsibility Forum, sammansatt av representanter från koncernstaberna Kommunikation, Juridik, Miljö, Personal, Inköp, Ekonomi/Finans samt Manufacturing Excellence, dels ute i alla operativa enheter.

Det direkta ansvaret för miljö- och arbetsmiljöfrågor ligger lokalt – vid varje produktionsanläggning finns en miljö-samordnare och en ansvarig för arbetsmiljöfrågor.

Ramar för styrning avTrelleborgs Corporate Responsibility

Trelleborgs CR-styrning

Styrelse Revisionsutskott

VD/Koncernledning

StyrgruppCheferna för staberna Juridik,Kommunikation och Personal

Corporate Responsibility ForumJuridik, Miljö, Personal, Kommunikation, Inköp, Manufacturing Excellence, Ekonomi/Finans

Trelleborgs anläggningarSamordnare för miljö/arbetsmiljö vid respektive anläggning

Organisation

GRI: G4-15, G4-16, G4-34, G4-56Årsredovisning 2015 Trelleborg AB 45

CORPORATE RESPONSIB IL IT Y

12 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

Volvo har med sina 200 sidor arbetat fram en omfattande och informationsrik års- och hållbarhetsredovisning. Rappor-teringen är pedagogisk och tar en tydlig utgångspunkt i de viktigaste makrotren-der som formar förutsättningarna för Volvos verksamhet.

Beskrivningen och den grafiska visuali-seringen av Volvos värdekedja – från produktutveckling och inköp till använd-ning och återanvändning – är bland de bästa bland alla tävlingsbidrag och ger en tydlig översikt över värdeskapandet i bolaget. Att Volvo senare i rapporten sedan utgår från denna modell och lägger på en extra dimension i form av använda resurser och skapat ekono-miskt, socialt och miljömässigt värde är i sig värt ett hedersomnämnande. Det

visar på att bolaget har en förmåga att se sig själv i ett större sammanhang och att Volvo förstår den påverkan bolaget har på leverantörer, anställda och samhället i stort.

Volvo utmärker sig också genom att man för en diskussion kring flera av fokusområdena i årets tävling, bland annat redovisning av skattebetalningar och digitaliseringsvågens effekter på affärsmodellen och värdeskapandet. Volvo vågar också lyfta upp och proble-matisera kring svårigheter som bolaget genomgår – exempelvis hur tidigare besparingsprogram påverkat medarbe-tarnas inställning till sin arbetsgivare.

Volvo är också det enda finalistbidraget som för ett utvecklat resonemang kring den cirkulära ekonomin vilket visar på framsynthet och nytänkande.

Juryn saknar däremot det sista steget i beskrivningen av hur värdekedjan och hållbarhetsfokuset kopplas samman med de värden som skapats för Volvos aktieä-gare – det hade lyft rapporten ytterligare och är något som juryn ser fram emot att läsa om i 2016 års redovisning

Volvo

LÄS MER Volvokoncernen skapar gemensamt ekonomiskt, miljömässigt och socialt värde med våra intressenter i vår värdekedja, se beskrivning på sidan 64.

EN GLOBAL KONCERNAFFÄRSMODELL

VÄRDEKEDJA

Volvokoncernen tar ett helhetsgrepp på värdekedjan för att utveckla långsiktig, hållbar konkurrenskraft.

Vi tar ansvar för den verksamhet som ligger inom vår direkta kontroll och vi strävar efter att skapa

ömsesidigt fördelaktiga samarbeten med våra affärspartners.

PRODUKTUTVECKLING

VÄRDESKAPANDE

Volvokoncernens verksamhet består av många aktiviteter och produkter som skapar ekonomiskt värde.

INKÖP PRODUKTION

• Investeringar i forskning och utveckling uppgick till 15,4 miljarder kronor under 2015, motsvarande 4,9% av koncernens netto omsättning.

• Produktutvecklingen är fokuserad på kundernas behov, lagstiftning, samhälls-förändringar och ny teknik.

• Mer än 90% av miljöpåverkan från en last-bil uppkommer vid användning. Därför fokuserar produktutvecklingen på hållbara transportlösningar.

• Våra huvudsakliga fokusområden är mins-kade CO2-utsläpp och ökad bränsleeffek-tivitet, säkerhet, automatisering och förar-miljö samt kompletta transportlösningar.

• Volvokoncernens samarbeten med externa forskningspartners och del tagande i olika offentliga forsknings program ökar kunska-pen både för oss och för de samhällen där vi verkar.

• År 2015 gjorde koncernen inköp av varor och tjänster för totalt 210,6 miljarder kronor.

• Volvokoncernen har ca 43.000 leverantö-rer i första ledet, varav ca 6.500 levererar komponenter till koncernens produkter.

• Vi strävar efter att ha långsiktiga relationer med våra leverantörer som levererar tekniskt avancerade komponenter.

• Volvokoncernen tillämpar principerna i sin uppförandekod för att utvärdera leverantö-rerna som en del av inköpsprocessen.

• Under 2015 köptes 86% av inköpsvärdet från leverantörer av fordons komponenter som genomgått CSR utvärdering. Motsvarande 79% av värdet klarade utvärderingen.

• Omkring 95% av Volvokoncernens inköp av fordonskomponenter gjordes från leverantörer som är certifierade enligt ISO 14001 eller motsvarande.

• Vid slutet av 2015 hade Volvokoncernen 88.464 tillsvidareanställda samt 11.037 viss tidsanställda och konsulter. 47.368 tills vidareanställda samt 4.341 visstids anställda och konsulter var industrianställda.

• Volvokoncernen har 66 fabriker i 18 länder runt om i världen.

• 54% av Volvokoncernens anställda finns i Europa, 18% i Nordamerika, 6% i Syd amerika, 19% i Asien och 3% i resten av  världen.

• År 2015 levererade Volvokoncernens helägda lastbilsverksamheter 207.475 lastbilar. Därutöver levererade koncernen 8.825 bussar, 44.718 anläggningsmaskiner, 17.413 marin motorer och 15.295 industrimotorer.

• Samtliga av Volvokoncernens helägda produktionsenheter har tredjeparts- certifierade kvalitetsledningssystem och 98% miljöledningssystem.

SKAPA VÄRDE I ALLA DELAR AV VÅR VÄRDEKEDJA

1 2 3

24

INVESTERINGAR En betydande andel av det kapital som genereras återförs normalt till verksamheten. Kapitalet används bl.a. till investeringar i aktiviteter som ska stärka konkurrenskraften och skapa långsiktigt värde för koncernen och dess intressenter.

EN GLOBAL KONCERN AFFÄRSMODELL VÄRDEKEDJA

DISTRIBUTION OCH SERVICE PRODUKTER I ANVÄNDNING ÅTERANVÄNDNING

• Under 2015, svarade service- och efter marknaden för ca 25% av Volvo-koncernens försäljning jämfört med 26% under 2014.

• Volvokoncernens produkter distribueras till kunder genom både egna och fri stående återförsäljare.

• Vårt servicenät stödjer kunderna och ser till att deras produkter kan utnyttjas maximalt.

• Antalet serviceställen i både Syd- och Nordamerika har utökats betydligt under senare år.

• Återförsäljar- och servicenätet i centrala och östra Europa har optimerats, med förbättrad servicetillgänglighet.

• Samtliga av Volvokoncernens helägda återförsäljare omfattas av koncernens miljökrav och 90% av distributionscentren är certifierade enligt ISO 14001.

• Globalt rullar det över 2 miljoner lastbilar och 100.000 bussar på vägarna som koncernen tillverkat de senaste tio åren.

• Enligt våra uppskattningar levereras ungefär 15% av all mat i Europa av våra lastbilar och fler än 10 miljoner människor runt om i världen kan dagligen åka med våra bussar.

• Våra anläggningsmaskiner finns vid bygg-arbetsplatser världen över. Vi har levererat en halv miljon maskiner de senaste tio åren.

• Våra supporttjänster ser till att tusentals kunders lastbilsflottor rullar på vägarna, vilket bidrar till produktivitet och tillväxt. Idag är cirka 470.000 av Volvokoncernens fordon uppkopplade via olika telematik-lösningar.

• År 2015 uppgick det totala försäljnings-beloppet för fabriksrenoverade komponen-ter till 8,3 miljarder kronor, en ökning med nästan 20% jämfört med 2014.

• Volvokoncernen har åtta center för fabriksrenovering av komponenter runt om i världen, vilka hanterar begagnade komponenter från samtliga av våra varu-märken.

• Resurs effektivitet och möjligheten till återvinning av våra produkter utformas redan i produktutvecklingen.

• Fabriksrenoverade komponenter är en viktig del av erbjudandet för att sänka ägande- och driftskostnaderna för kun-derna.

• Fabriksrenovering är mera arbetsintensivt än tillverkningen av nya produkter och ställer krav på högutbildad arbetskraft. Utöver de miljömässiga fördelarna bidrar det därför även positivt till samhället.

Årets vinst för Volvokoncernen

uppgick till 15.099 Mkr.

AKTIEÄGARE AB Volvos aktieägare får i normala fall en viss andel av det fria egna kapitalet i form av en utdelning, efter det att verksamheten har tillförts nödvändigt kapital för fortsatt utveckling enligt strategierna.

Styrelsen har föreslagit en utdelning på 3,00 kronor per aktie motsvarande totalt 6.093 Mkr för helåret 2015.

4 5 6

25

Volvokoncernens kommande framgång beror på vår förmåga att leverera effektiva,

innovativa och hållbara transportlösningar som kan omvandlas till ett positivt finansiellt

resultat. Nära samarbeten med våra viktigaste intressenter ger oss möjlighet att skapa

ett gemensamt långsiktigt värde.

PRODUKT­UTVECKLING

INKÖP PRODUKTION

VOLVOKONCERNEN

EkonomisktVårt ekonomiska kapital består utav medel från rörelsevinster, aktiekapital, och kredit­ och lånefaciliteter från finansiella institut. Vi köper in nära 2 miljarder komponenter för användning i produktionen av våra produkter. Stål är det material som vi köper störst kvantitet av.

SocialtVåra immateriella tillgångar inkluderar varumärken och patent, och forskning och utveckling, system och processer. Vår kom­petenta, engagerade och diversifierade arbetsstyrka på nästan 100.000 medarbetare representerar vårt humankapital. Våra relationer inkluderar långsiktiga partnerskap med fack föreningar, akademi och forskningsinstitut, politiker och beslutsfattare, utvecklingsorganisationer och andra icke statliga organisatio­ner (NGOs) men även lokala samhällen i de länder där vi verkar.

MiljömässigtI vår produktion använder vi olika råmaterial inklusive metaller, såsom järn, stål och aluminium. Ytterligare material är plast, gummi och elektroniska komponenter. Våra energi källor inklude­rar förnybar energi i form av vind och vattenkraft.

Insats

OMVÄRLDSFAKTORER

SKAPA EKONOMISKT, SOCIALT OCH MILJÖMÄSSIGT VÄRDE

EN GLOBAL KONCERN AFFÄRSMODELL

VÄRDESKAPANDE

1 2 3

50

ÅTERANVÄNDNINGDISTRIBUTION OCH SERVICE

PRODUKTER I ANVÄNDNING

EkonomisktVåra tillförlitliga, kvalitativa produkter och tjänster tillgodoser kunders behov inom transport­ och infrastrukturindustrin med bränsle effektivitet som minskar rörelsekostnaderna och förbätt­rad driftstid. Stark försäljning sammanlänkat med effektiva stra­tegier gör det möjligt för oss att leverera hållbar avkastning till våra finansiella intressenter och att återinvestera i utvecklingen mot förbättrade produkter och tjänster till kunderna. Vår fabriks­renovering av komponenter och återvinningsverksamhet bidrar till en cirkulär ekonomi och minskar behovet av råmaterial.

SocialtVåra immateriella tillgångar gör det möjligt för oss att kunna erbjuda säkrare och mer ekonomiskt effektiva produkter och tjänster till våra kunder. Våra produkter och tjänster möjliggör en säker och effektiv distribution av varor och förflyttningar människor. Att investera i hälsa, säkerhet, välmående och utveckling av våra medarbetare resulterar i en kvalitativ avkast­ning i form av låg frånvaro och inga dödsolyckor. Vårt samhälls­engagemang innebär ett gemensamt värdeskapande för vårt företag och för samhället.

MiljömässigtVi arbetar aktivt med att minska miljöpåverkan av vår globala tillverkning och distribution. Våra produkter och tjänster mins­kar miljöpåverkan från transport­ och infrastrukturindustrin. Vårt ledarskap uppmuntrar fler människor och organisationer till att bidra till miljömässig hållbarhet.

EFTERLEVNAD

RISK

Vision

Önskad position

Kärnvärden

Uppförandekod

Tillvara ta möjligheter och förebygga riskerFör att nå vår vision är vi beroende av att nå våra önskade positioner, att ha våra kärnvärden i åtanke samt att följa vår upp förandekod för att kunna göra affärer på ett ansvars­fullt sätt.

Att vara medveten om riskerna och kunna förebygga dem genom en tydlig bolagsstyrningsstruktur är också viktigt.

Investe-ringar

Intressenter

Utfall

EN GLOBAL KONCERN AFFÄRSMODELL VÄRDESKAPANDE

4 5 6

Genom intressentdialoger förstår vi de interna och externa förväntningar som finns på Volvokoncernen och hur vi säkerställer att vår verksamhet skapar värde både för företaget och för samhället.

Våra viktigaste intressenter är våra kunder, leverantörer, investerare, medarbetare, fackförbund och lokala och globala samhällen där vi verkar. Hur vi engagerar oss och skapar värde för våra intressenter beskrivs på sidan 64.

51

13

Axfood placerade sig bra i förra årets tävling och juryn tycker att bolaget fortsatt håller mycket hög kvalitet på sin rapportering. I jämförelse med flera andra finalister har Axfoods redovisning ett kortare format men den är minst lika innehållsrik – det är en bedrift som juryn vill premiera.

Med en tydlig utgångspunkt i vilka mak-rofaktorer som påverkar bolagets affär och hur Axfood hanterar dessa guidas läsaren igenom en rapport där den röda tråden är tydlig. Vision, affärsidé och strategi hänger tydligt ihop och är visualiserade genom ”Axfoodhuset”. Affärsmodellen som beskrivs på efter-följande uppslag är ett bra exempel på beskrivningen av hur ett bolag knyter ihop värdeskapande med hållbarhet i

sin värdekedja. Att Axfood också visar på hur det skapade ekonomiska värdet fördelar sig på olika intressentgrupper i anslutning till affärsmodellen är ett innovativt grepp.

Ytterligare bevis på hur hållbarhetsar-betet är integrerat i Axfoods affär är att bolaget har tydliga icke-finansiella stra-tegiska mål som ges lika stort utrymme som de finansiella i avsnittet som berör mål och måluppfyllnad. Det skänker tro-värdighet till bolagets uttryckta ambitio-ner inom hållbarhet och medarbetarfrå-gor samt till rapporteringen som helhet. I årets tävlingsomgång hade juryn bolagens beskrivning av hantering av anseenderisker som ett av sina fokusom-råden och Axfood är ett av få finalbidrag

som för ett resonemang kring frågan och påverkan på värdeskapandet i sin förvaltningsberättelse. Ett annat område där Axfood utmärker sig är i sin beskriv-ning av resultatet av utvärderingen av styrelsens arbete där både sådant som fungerat bra och områden som kan för-bättras lyfts fram.

Sammanfattningsvis har Axfood återigen producerat en lättöverskådlig och infor-mativ rapport som trots sitt lite kortare format står sig väl i konkurrensen bland övriga finalistbidrag. Till nästa år ser juryn gärna att Axfood mer ingående utvecklar sin beskrivning av franchise-modellen inom Hemköp – och hur denna påverkar värdeskapandet.

Axfood

Affärsmodell Affärsmodell

12 | AXfood ÅrsredoVIsNING 2015 AXfood ÅrsredoVIsNING 2015 | 13

Affärsmodell

Axfood erbjuder bättre priser och högre kvalitet med gemensam sortiments- och inköpsfunktion. Leverantörer och sortiment bestäms och förhandlas centralt för Axfoods alla butiker. Varje butik har därefter möjlighet att anpassa sitt sortiment efter den lokala efterfrågan.

Val av leverantörer, pris för handling och inköp

Omsorg börjar med sortiment

Vär

desk

apan

de

Hål

lbar

hets

foku

s

Axfoods affärsmodell bygger på tre processer. Varje liten detalj i processen är betydelsefull för  bolagets framgång. Hundratals steg och beslut tas på vägen, från den första leverantörs-kontakten till dess att varan hamnar i kundens matkasse. Inom alla steg skapas värde för Axfood och dess intressenter.

Produkt-/Affärsutveckling

• EMV ska vara kvalitetsmäs-sigt minst lika bra som väl-kända varumärken, men med en lägre prisnivå. EMV ska också vara mer hälsosamma och särskiljande.

• Under 2015 moderniserades ett större antal butiker för ökad attraktivitet.

• Under året öppnade nio nya butiker, varav två i för Axfood nya städer. Totalt skapades genom nyetableringarna 223 nya arbetstillfällen.

Inköp

• Axfood har cirka 1 500 leve-rantörer, varav 74 procent är bolag registrerade i Sverige. 85 procent av försäljningen avser varor som kommer från dessa svenska bolag.

• Gemensam sortiment- och inköpsfunktion bidrar till större inköpsvolymer som möjliggör bra priser och hög kvalitet. Vissa produkter inhandlas genom inköpsorga-nisationer för ytterligare stärkt förhandlingskraft.

• Fokus på prisvärda ekolo-giska eller hälsosamma pro-dukter. Under 2015 bredda-des EMV-sortimentet med 60 nya ekologiska varor och ett nytt vegetariskt koncept.

• Alla EMV som innehåller kött och kategorierna chark och fisk har i princip ursprungs-märkning.

• EMV-förpackningar ska vara miljö vänliga och lätta att återvinna.

• När energiförsörjningen ombesörjs av Axfood används genomgående grön el.

• I inköpsprocessen tillämpar Axfood uppförandekoden, som bygger på nationella lager och internationellt erkända konventioner.

• I varje steg i inköpsprocessen görs medvetna val utifrån ansvar, kvalitet och pris.

1SamhälleSociala kostnader Pensionskostnader InkomstskattMervärdesskatt Alkoholskatt Källskatt

2 528 MSEK

LeverantörerKostnad för handelsvaror

30 477 MSEK

MedarbetareLöner och ersättningar

3 417 MSEKMedelantal anställda

8 803

Ge kunderna valfrihet och skapa en attraktiv butiksupplevelse

Viktiga inslag i att skapa inspirerande butiker är bra kundbemötande, färskvaru-sortiment och butikslayout samt en tydlig hållbarhets profil. Kundernas behov och önskemål styr sortimentet. Axfood ska erbjuda kunderna prisvärda produkter, ett brett sortiment och hög innovations-grad, inte minst inom EMV.

En effektiv logistik skapar förut-sättningar för god och lönsam till-växt. Andra centrala områden är effektiv energi användning och hållbara transporter för minskad klimatpåverkan och bättre eko-nomi.

Butik, kunder och matglädjeLogistik

Arbeta för en optimal drift2

Lagerhantering

• 1 671 anställda arbetar på sju distributions centraler.

• Cirka 75 procent av varorna går från leverantör via Dagab till butik, vilket ger bra kontroll och skalfördelar.

• Under 2015 hanterade Dagab cirka 2 miljarder varor och omsatte lagret var elfte dag.

• Miljöpåverkan ska minskas genom att förbättra energi-effektiviteten, reducera energi-användningen, ersätta fossila energikällor med förnybara energislag och källsortera avfall.

• Solcellsanläggningen på frys-lagret i Göteborg står för 20 procent av energibehovet under sommaren.

• Axfoods sortiment kvalitets-säkras både genom egna och externa kontroller.

Butik/Företagskund

• Per vecka handlar cirka 3 miljoner kunder på Willys eller Hemköp.

• Genom Axfoods rikstäckande organisa-tion kan effektiva leveranser erbjudas till fristående butiker, inte minst i glesbygden.

• Axfood har 262 butiker i Sverige, från Trelleborg i söder till Kalix i norr, som har 6 154 anställda. Cirka 35 procent av Axfoods med arbetare är under 26 år.

• 2015 installerade Axfood den första solcellsanläggningen på en butik.

• För att minska energiförbrukningen har Axfoods installerat energiövervaknings-system i butikerna.

• Axfood har på eget initiativ infört pant på saftflaskor med förhoppningen om att fler leverantörer ska följa efter.

• Axfood arbetar med att resursoptimera och förebygga matsvinn bland annat genom bättre flödeskontroller, smartare förpack-ningsdesign och genom att skänka mat.

3

AktieägareUtdelning (enligt styrelsens förslag)

1 889 MSEK

AxfoodTotala investeringar

764 MSEK

Transport

• Varuförsörjningen till butiker sker med 135 egna lastbilar kombinerat med externa åkerier.

• Leveranser sker till cirka 7 000 butiker och kunder runt om i landet.

• Egna lastbilar körs idag antingen på biodiesel eller Evolution diesel (40 procent förnybar råvara).

• Med ett nytt fleet management system är ambitionen att bränsleförbrukningen ytterli-gare ska minskas.

• Sedan 2009 har kol dioxid ut-släp pen minskat med 15 pro-cent per ton transporterat gods. (basår 2009).

Intressenter2015

Mål och Måluppfyllelse Mål och Måluppfyllelse

28 | AXfooD åRsReDoVIsNING 2015 AXfooD åRsReDoVIsNING 2015 | 29

Mål:Långsiktigt ska rörelsemargi­nalen uppgå till 4 procent.

Utfall:Under 2015 uppnåddes det lång­siktiga målet då rörelsemargi­nalen uppgick till 4,3 procent.

Mål: Den ekologiska andelen av nettoomsättningen ska 2020 uppgå till 10 procent.

Utfall: 2015 uppgick den ekologiska andelen till 5,9 procent. Hemköps andel uppgick till 8,1 procent och Willys andel till 5,2 procent.

Mål: Frisknärvaron bland Axfoods medarbetare ska vara minst 95 procent.

Utfall:Under 2015 uppgick frisk­närvaron till 94 procent.

0

1

2

3

4

5

1514131211

RörelsemarginalMål

0

2

4

6

8

10

1514131211

Andel ekologisk försäljningMål

75

80

85

90

95

100

1514131211

frisknärvaroMål

Mål och måluppfyllelseStrategiska mål

Rörelsemarginal, %

Andel ekologisk försäljning, %

Frisknärvaro, %

Mål:Soliditeten ska uppgå till minst 25 procent under alla kvartal.

UtfallSoliditeten uppgick under 2015 till 43,0 procent och målet uppnåddes under varje kvartal.

Mål: Axfood ska minska sin energianvändning med 25 procent per kvm till 2015 (basår 2009).

Utfall: Axfood minskade energi­användningen med 15,4 procent. Därmed upp­nåddes inte målet på 25 procent främst på grund av den högre försäljningen och en högre andel färskvaror.

Mål: Senast 2020 ska 20 procent av Axfoods chefer ha inter­nationell bakgrund.

Utfall:Under 2015 hade 12 procent av Axfoods ledare och 19 procent av medarbetarna internationell bakgrund och inom koncernen talas fler än 30 språk.

Mål: Axfoods utdelningspolicy har som mål att utdelningen till aktieägare ska vara minst 50 procent av resultatet efter skatt.

UtfallStyrelsen föreslår en ordinarie utdelning om 5,00 kr (4,25) per aktie, vilket motsvarar 77 procent av årets resultat efter skatt. Dess­utom föreslås en extra utdelning om 4,00 kr (–). Den totala utdel­ningen motsvarar 139 procent av resultatet efter skatt.

Mål: Axfood ska vara klimatneutralt 2020. Klimatpåverkan från den egna verksamheten ska minska med 75 procent till 2020 (basår 2009).

Utfall:Från 2009 fram till och med 2014 har Axfood minskat klimatpåver­kan med 52 procent.

Mål: Axfood ska långsiktigt uppnå jämn könsfördelning på ledande positioner, det vill säga att män och kvinnor är representerade inom spannet 40–60 procent.

Utfall:Axfood möter det långsiktiga målet på mellanchefsnivå, bland övriga ledande befattningar är utfallet under målet.

0

100

200

300

400

1514131209

Total elförbrukning kWh/kvmförändring mot basår 2009, %Mål

%

–20

–15

–10

–5

0

-15

-5

0

-5-6

0

5

10

15

20

25

1514

Andel chefer med internationell bakgrundMål

0

25 000

50 000

75 000

100 000

152)14131209

co2-utsläpp, ton koldioxidekvivalenterförändring mot basår 2009, %Mål

-100

-75

-50

-25

0

–62 –64

–52

0

0

10

20

30

40

50

1514131211

Andel kvinnor på ledande positionerMål

Axfoods strategiska mål bygger på lönsam tillväxt, ett aktivt arbete med miljöfrågor och engagerade medarbetare som speglar mångfalden i samhället.

Finansiella mål

Miljömål

Mål för medarbetare

Soliditet, %

Elförbrukning

Mångfald3), %

Utdelning i procent av vinst, %

Klimatpåverkan – koldioxidutsläpp1)

Jämställdhet, %

0

10

20

30

40

50

1514131211

soliditetMål

0

30

60

90

120

150

1514131211

ordinarie utdelning i procent av vinstextra utdelning i procent av vinstMål

3) Siffrorna gäller mätning i början av året.

1) Genom bättre datainsamling har historiska siffror justerats jämfört med Hagainitiativets klimatbokslut.

2) 2015 års utfall är beroende av residualmixen som publiceras senare under 2016.

14 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

Stora Enso har tagit ett nytt grepp kring rapportering i och med publiceringen av en ”progress book” som sammanfattar års- och hållbarhetsredovisningarna samt bolagsstyrningsrapportens viktigaste delar. Ett intressant och nytänkande steg som juryn vill rikta uppmärksamhet mot.

Utöver själva formatet vill juryn också ge Stora Enso ett särskilt omnämnande för öppenheten och uppriktigheten i sin hållbarhetsrapport. Bland övriga finalis-ter så utmärker sig Stora Enso avseende mängden information och transparen-sen vad avser den egna verksamhetens påverkan på områden såsom miljö och sociala frågor. Bland annat redovisas öppet förekomsten av barnarbete och andra överträdelser av mänskliga rättig-

Stora Enso

heter hos bolag delägda av Stora Enso, samt dispyter kring markanvändningen hos ett av bolaget samägt joint venture i Brasilien. Att Stora Enso öppet redovi-sar både framsteg och motgångar inom hållbarhetsarbetet förtjänar att upp-märksammas.

I finalistgruppen utmärkte sig också Stora Enso för sin mycket detaljerade re-dovisning av vilka skatter och var bolaget betalat dessa under det gånga året, vilket var ett av juryns fokusområden under utvärderingen av 2015 års rapporter. Bolaget ligger också i framkant rörande redovisning av de platser där Stora Enso verkar och där man åtnjuter fördelaktiga

regler kring beskattning. Denna detalj-nivå av det samhällsbidrag som ett bolag ger i form av skattebetalningar är något som juryn gärna ser att andra bolag tar inspiration av framöver.

15

Nolato har förstått vikten av att blicka tillbaka historiskt för att förklara värde-skapandet idag och har dessutom lyckats att berätta resan som bolaget gjort för läsaren på ett begripligt och informativt sätt. Läsaren får i årsredovisningen följa med i Nolatos resa från att tidigare ha varit en kontraktstillverkande underle-verantör till att idag ha klättrat i värde-kedjan mot en position som strategiskt partnerföretag till sina kunder och hur denna utveckling medfört ökad lönsam-het i bolaget.

Juryn vill också ge en eloge till Nolato för sin förmåga att förklara hur bolagets tre affärsområden kompletterar varan-dra. Affärsområdet Medical beskrivs som stabilt med en långsiktig tillväxtpotential

medan Telecom har högre volatilitet och mer projektbaserad verksamhet. Mittemellan finns Industrial med medel-hög volatilitet och konjunkturkänslighet. Dessa skillnader bejakas av bolaget och som läsare av rapporten går det enkelt att förstå hur olikheterna i affärsområde-na skapar balans i tillväxten och risk-spridningen i verksamheten.

Den röda tråden som utgår ifrån det historiska perspektivet och som sedan går via strategi och genomgång av affärsområdena knyts sedan ihop med Nolatos genomgång av skapat värde för de olika intressentgrupperna. Hållbarhet upplevs också som väl integrerat i hela värdekedjan.

Nolato har med ett fördömligt kort format lyckats producera en heltäckande rapport och berätta sin historia. Rappor-ten håller en hög klass som står sig bra i konkurrensen. Ett guldkorn är dessutom att avgående verkställande direktör i VD-ordet presenterar sin efterträdare – det visar på en långsiktighet och stabili-tet i ledarskapet.

Nolato

13Affärsmodell – tillväxt

kunders produktion (outsourcing) och för-värv ytterligare stärka Nolato Medicals globala närvaro. Selektiva förvärv inom Nolato Telecom och Nolato Industrial kan också vara av intresse.

Nolato Medical har en global tillväxt-strategi med ambitionen att växa i Amerika, Europa och i Asien. Affärsområdet ser till-växtmöjligheter på en marknad med ökat behov av sjukvård och där kunderna lägger ut mer och mer produktion till kvalificerade leverantörer.

Nolato Telecom har fokus på den asiatiska marknaden där många av de stora telekom-bolagen är etablerade. Inom Mobile Phones ser företaget främst tillväxtmöjligheter inom den befintliga produktionskapaciteten, vilket minskar de ekonomiska riskerna. Inom EMC – elektromagnetisk kompabilitet – ser Nolato Telecom möjligheter till fortsatt tillväxt inom telekomsegmentet genom nya applikationer för internet of things samt inom andra segment såsom fordon och medicinteknik. Även förvärv kan bli aktuella.

Nolato Industrial är framförallt en nordisk affär men också med verksamhet på utvalda marknader i Centraleuropa. Tillväxten ska ske på i huvudsak befintliga marknader och med möjlighet till kompletterande förvärv.

TillväxtmålNolato strävar efter att uppvisa en tillväxt som överstiger nivån i respektive marknadssegment. Nolato Medicals omsättning 2015 var 10 procent högre jämfört med året dessförinnan. Enligt bedömningar ligger den långsiktiga volymtillväxten för Nolato Medicals marknadssegment och applikationer på

2005 2006 2007 2008 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Nolato Medical startar produktion i Ungern.

Medical Rubber förvärvas.

Cerbo Group förvärvas.

Nolato Medical startar produktion i Kina.

Nolato Medical startar pro-duktion i USA genom förvärv.

Nolato Industrial startar produktion i Rumänien.

Kapacitetsökning i Kina, Ungern och Sverige. Införande av robust design.

Nolato Medical startar produktion i Storbritannien genom förvärv.

Nolato Sunne avyttras.

Nolato Telecom etablerar egen produktion i Malaysia.

3–5 procent. Tillväxten för denna marknad under 2015 bedöms som lägre.

Nolato Telecom ökade sin omsättning med 12 procent. Under 2015 ökade antalet tillverkade smartphones i världen med 14 procent enligt analysföretaget Gartner.

Nolato Industrial ökade sin omsättning med 13 procent, vilket med god marginal överträffar den generella industriproduk-tionen i Sverige, som enligt Statistiska cen-tralbyrån ökade med cirka 3 procent.

FörvärvFörvärv har spelat en viktig roll för att utveckla Nolato. Fram till och med 1996 gjordes de flesta förvärv inom det som idag är affärsområdet Nolato Industrial.

1997 var en milstolpe för Nolato, då Ericssons plasttillverkning av mobiltelefoner i Kristianstad förvärvades. Detta innebar en fördubbling av omsättningen och Nolatos intåg i mobiltelefonsektorn.

De senaste tio åren har förvärvsstrategin varit inriktad på en breddning av verksam-

heten i affärsområdet Nolato Medical. Av Nolato Medicals tillväxt, står de senaste årens förvärv för cirka hälften. Förvärven har utvecklats mycket positivt och fortsatta förvärv är av intresse. De bolag som kan vara aktuella ska i grunden ha samma kultur och tankesätt som Nolato samt tillföra intressanta kunder och geografisk eller kompetensmässig breddning. Viktigt är att de förvärvade bolagen inte är turn-around-bolag utan är operationellt och finansiellt stabila bolag.

Att förvärva bra bolag är dock ingen snabb process. På listan över intressanta förvärv finns många familjeföretag. Genom att skapa goda relationer med deras ägare strävar Nolato efter att fram-stå som den bästa köparen, om och när de väl bestämmer sig för att sälja.

Strategi och framtida fokus

Igår Idag Imorgon

Kontraktstillverkare Leverantör/partner Partner

Build to print (B-to-P) B-to-P/Design/Innovate Design/Innovativ

Komponenter Delsystem Integrerade lösningar

Lokal Regional/Global Globalt

Lågt förädlingsvärde Högt förädlingsvärde

Affärsområden

Tre affärsområden som balanserar varandra

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

20152001 2003 2005 2007 2009 2011 20130

400

800

1 200

1 600

2 000

2 400

20152001 2003 2005 2007 2009 2011 20130

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

20152001 2003 2005 2007 2009 2011 2013

16

Nolatos affärer skapas inom tre kundnära affärsområden: Nolato Medical, Nolato Telecom och Nolato Industrial. Även om alla tre affärsområdena bygger på gemen-samma värderingar och teknologier skapar de egna, optimala förutsättningar för framgång på sin respektive marknad.

Indelningen i affärsområden skapar också goda förutsättningar för en långtgå-ende decentralisering av vår verksamhet. Detta lägger en god grund för engagemang och motivation hos våra medarbetare, samtidigt som det blir möjligt att fatta de operativa besluten nära kunderna.

Våra tre affärsområden samarbetar ofta sinsemellan för att skapa ytterligare kund-nytta. Så kan till exempel både Nolato Medical och Nolato Industrial erbjuda

sina kunder integrering av elektronik och avancerade dekoreringslösningar, baserat på den kompetens som Nolato Telecom har genom sitt mångåriga samarbete med mobiltelefonkunder.

Och när Nolato Industrial hos sina kunder ser behov av produktion i Kina, kan detta förverkligas med lågt risktagande genom att etableringen sker inom ramen för vår redan befintliga verksamhet i Beijing. På samma sätt kunde Nolato Medical för några år sedan starta produktion i Kina utan större investeringar.

Vi lägger stor vikt vid det som håller ihop koncernen och skapar den helhet som är större än delarna: Ansvarsfullt företagande, bred teknisk kompetens, materialkunnande och likartad produktionsteknik.

Olikheterna skapar god balansGenom att affärsområdena påverkas olika av konjunktursvängningar, händelser i omvärlden och marknadsmönster skapas en god balans och stabilitet i koncernen.

Medan Nolato Medical verkar på en marknad med långa produktlivscykler och lågt konjunkturberoende, är Nolato Tele-com motsatsen, med korta produktlivs-längder och hög projektvolatilitet. Och mittemellan dessa finns Nolato Industrial.

Diagrammen nedan visar tydligt de olika grunddragen i form av utvecklingen för respektive affärsområdes omsättning.

Nolato Medical 2001 – 2015 Från lokal till global

Nettoomsättning, MSEK Nettoomsättning, MSEK Nettoomsättning, MSEK

Nolato Telecom 2001 – 2015 Anpassning och flexibilitet

Nolato Industrial 2001 – 2015 Innovativ teknologi och produktivitet

Tillväxtrelaterat Projektrelaterat Konjunkturrelaterat

Nolato Medical Nolato Telecom Nolato Industrial

Nolatos tre affärsområden bygger sin verksamhet på gemensamma värderingar och likartade teknologier samtidigt som de har sina egna förutsättningar och särdrag.

Affärsområden

Tre affärsområden som balanserar varandra

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

20152001 2003 2005 2007 2009 2011 20130

400

800

1 200

1 600

2 000

2 400

20152001 2003 2005 2007 2009 2011 20130

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

20152001 2003 2005 2007 2009 2011 2013

16

Nolatos affärer skapas inom tre kundnära affärsområden: Nolato Medical, Nolato Telecom och Nolato Industrial. Även om alla tre affärsområdena bygger på gemen-samma värderingar och teknologier skapar de egna, optimala förutsättningar för framgång på sin respektive marknad.

Indelningen i affärsområden skapar också goda förutsättningar för en långtgå-ende decentralisering av vår verksamhet. Detta lägger en god grund för engagemang och motivation hos våra medarbetare, samtidigt som det blir möjligt att fatta de operativa besluten nära kunderna.

Våra tre affärsområden samarbetar ofta sinsemellan för att skapa ytterligare kund-nytta. Så kan till exempel både Nolato Medical och Nolato Industrial erbjuda

sina kunder integrering av elektronik och avancerade dekoreringslösningar, baserat på den kompetens som Nolato Telecom har genom sitt mångåriga samarbete med mobiltelefonkunder.

Och när Nolato Industrial hos sina kunder ser behov av produktion i Kina, kan detta förverkligas med lågt risktagande genom att etableringen sker inom ramen för vår redan befintliga verksamhet i Beijing. På samma sätt kunde Nolato Medical för några år sedan starta produktion i Kina utan större investeringar.

Vi lägger stor vikt vid det som håller ihop koncernen och skapar den helhet som är större än delarna: Ansvarsfullt företagande, bred teknisk kompetens, materialkunnande och likartad produktionsteknik.

Olikheterna skapar god balansGenom att affärsområdena påverkas olika av konjunktursvängningar, händelser i omvärlden och marknadsmönster skapas en god balans och stabilitet i koncernen.

Medan Nolato Medical verkar på en marknad med långa produktlivscykler och lågt konjunkturberoende, är Nolato Tele-com motsatsen, med korta produktlivs-längder och hög projektvolatilitet. Och mittemellan dessa finns Nolato Industrial.

Diagrammen nedan visar tydligt de olika grunddragen i form av utvecklingen för respektive affärsområdes omsättning.

Nolato Medical 2001 – 2015 Från lokal till global

Nettoomsättning, MSEK Nettoomsättning, MSEK Nettoomsättning, MSEK

Nolato Telecom 2001 – 2015 Anpassning och flexibilitet

Nolato Industrial 2001 – 2015 Innovativ teknologi och produktivitet

Tillväxtrelaterat Projektrelaterat Konjunkturrelaterat

Nolato Medical Nolato Telecom Nolato Industrial

Nolatos tre affärsområden bygger sin verksamhet på gemensamma värderingar och likartade teknologier samtidigt som de har sina egna förutsättningar och särdrag.

32 Ansvarsfullt företagande – CR

INTRESSENT AMBITIONER, KRAV OCH FÖRVÄNTNINGAR SKAPAT VÄRDE

Nolato är övertygat om att hållbarhetsarbetet stärker relationen med kunderna. Många kunder kräver uppförandekod, certifie­rade miljöledningssystem, utfasning av farliga kemikalier samt aktivt hållbarhetsarbete i samarbetet med Nolatos leverantörer.

Nolatos hållbarhetsarbete granskades av ett femtiotal kunder under året. Utfallet blev överlag utmärkt och Nolatos ambitioner inom hållbar utveckling uppskattas av kunderna. Verksamheterna i Kina och Malaysia är certifierade som Sony Green Partner.

Hälsa, säkerhet, löner, förmåner, sociala förhållanden, trivsel och utvecklingsmöjligheter.

Under 2015 betalade Nolato ut 1 250 miljoner kr i ersättningar till medarbetarna. Olycksfallsfrekvensen var fortsatt låg och OHSAS 18001 införs nu inom hela koncernen. Närmare 300 000 utbildningstimmar genomfördes under året, vilket motsvarar cirka 39 timmar per anställd. Positivt utfall av medarbetar­undersökningar. Employee Care Program utvecklas vidare i Kina.

Nolato strävar efter att ha långsiktiga och öppna relationer med leverantörerna. Syftet är att säkerställa rätt kvalitet, finansiell stabilitet och hållbar utveckling för båda parter.

Under 2015 betalade Nolato 2 996 miljoner kr till sina leve­rantörer. Den nya versionen av Nolatos själ kommunicerades till leverantörerna och under året genomfördes mer än 130 utvärderingar där hållbarhetsfrågorna ingick.

Ambitionen är att hållbarhetsarbetet ska skapa värde för aktie­ägarna. Detta gör Nolato bland annat genom effektiv resurs­användning och investeringar i ny miljöanpassad teknik. Inte­grationen av hållbarhetsfrågorna i affärsverksamheten minskar riskerna och skapar affärsmöjligheter, exempelvis genom miljöanpassning av produkter.

Nolatos aktiekurs steg med 45 procent under 2015. Koncernen fick förnyat godkännande av Swedbank Robur för etiska pla­ceringar. Redovisning av klimatpåverkan till globala investerare enligt Carbon Disclosure Project genomfördes med bra resultat.

Samhällsengagemang är en viktig del av och något som för­väntas i de lokalsamhällen där koncernen är verksam. Som ett globalt företag förväntas koncernen genomföra åtgärder som bidrar till nationella och globala mål för hållbar utveckling.

Under 2015 betalade Nolato 159 miljoner kr i skatter. Koncernens bolag bidrog på många sätt till lokalsamhällena. Skolprojektet Building Hope Together i Kina utvecklades vidare. Genom an­slutningen till UN Global Compact bidrar Nolato långsiktigt till de globala utvecklingsmålen. Nolato deltog i arbetet med uppdateringen av ISO 14001.

Värde för intressenternaNolato samspelar med ett antal intressentgrupper som presenterar olika krav och för-väntningar inom hållbar utveckling. Uppfattningen om vilka intressenter som är betydelse-fulla – och vad de anser som väsentligt – baseras på erfarenheter, affärsmässiga relationer och dialoger över lång tid, men också av händelser som varit aktuella under verksamhetsåret.

Kunder

Medarbetare

Leverantörer

Ägare

Samhälle

16 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

Rottneros, med sina två bruk och en omsättning strax under 2 miljarder, visar att ett bolags storlek inte alls behöver korrelera med om det kan producera bra rapportering eller inte. Juryn vill rikta beröm till Rottneros för att ha produce-rat den absolut bästa årsredovisningen på börsens småbolagslista.

Läsaren får en snabb och tydlig genom-gång av massaindustrin och de utma-ningar bolag verksamma inom denna industri står inför liksom de makrofakto-rer som påverkar branschen. Rottneros lyckas vidare på ett konkret och begrip-ligt sätt förklara sin affärsidé – att vara en nischad aktör som anpassar sig efter sina kunders speciella behov – och hur denna specialisering gjort att bola-

get står sig väl i en konjunkturkänslig bransch. Kopplingen mellan bolagets vision och strategi och det finansiella utfallet upplevs som mycket tydlig.

Den nya strategiska planen – ”Agenda 500” – är tydligt och konkret beskriven och den fortsatta satsningen på den valda nischen visar på långsiktighet och stabilitet i bolaget.

Juryn vill också rikta speciell uppmärk-samhet på bolagets beskrivning av risker som är tydlig och pedagogisk. Känslig-hetsanalysen över förändringar i massapriset är informativ och tydligt beskriven. Juryn hade dock gärna sett ett mer utvecklat resonemang kring bolagets känslighet för svängningar i

dollarkursen som rimligtvis har stor påverkan på intjäningsförmågan.

Sammanfattningsvis har Rottneros lyck-ats producera en årsredovisning som kan användas som ett inspirerande exempel för övriga bolag på börsens small- och midcaplistor inför nästa års rapportering.

Rottneros

HEADER

VISION Rottneros ska uppfattas som marknadens ledande alternativ för att möta krävande massakunders behov.

AFFÄRSIDÉ Rottneros affärsidé är att vara en fristående, flexibel leverantör av högkvalitativ, kundanpassad avsalumassa. Rottneros ska möta kundernas krav genom att tillhandahålla aktiv produktutveckling och ett attraktivt serviceerbjudande.

MÅL & STRATEGIERRottneros övergripande mål är att nå en uthållig lönsamhet och ge en god avkastning för koncernens aktieägare.

Lönsam tillväxt skapas genom

• Fokus på utvalda nischer• Ökad produktivitet• Ökad volym• Ledande på service• Ökad säkerhet

AFFÄRSMODELL

KEMISK MASSA VID VALLVIKS BRUK

PRODUKTIONINSATSVAROR

EL

VED & FLIS

KEMIKALIER

SERVICE

– KUNDANPASSNING– TEKNISK SUPPORT– LOGISTIK– EFFEKTIV ADMINISTRATION

MEKANISK MASSA VID ROTTNEROS BRUK

NORDEN

EUROPA,ÖVRIGA

VÄRLDEN

EGEN SÄLJORGANISATION

AGENTER

ROTTNEROS ÅRSREDOVISNING 2014 9

Rottneros_SV_FV_160318b.indd 9 2016-03-20 20:31

ROTTNEROS ÅRSREDOVISNING 2015 39

MÖJLIGHETER OCH RISKER

BALANS I HANTERINGEN AV FINANSIELLA OCH OPERATIVA RISKER

Rottneros påverkas av den allmänna konjunktur utvecklingen, valutaförändringar och andra bolagsspecifika omvärldsfaktorer. I detta avsnitt beskrivs de viktigaste risker som påverkar koncernens förmåga att nå uppställda mål samt hanteringen av respek-tive risk. Rottneros arbetar för att minimera riskerna genom förebyggande arbete eller när detta inte är möjligt genom att arbeta med säkringar och försäkringar av olika slag. Många av nedanstående risker kan på-verka Rottneros både positivt och negativt. Riskarbetet styrs på övergripande nivå av styrelsen och på en operativ nivå av VD och koncernledningen. Riskhanteringsprocessen omfattar bland annat strategisk affärsplane-ring, löpande riskinventering, förebyggande underhåll och investeringar samt finansiella säkringsaktiviteter.

KÄNSLIGHETSANALYS 2015Effekt på årsresultat

efter finansnetto (MSEK)

Riskslag Förändring 2015 2014 Känslighet

Massapris 50 USD/ton 100 80 Hög

USD 50 öre/USD 50 70 Hög

Elpriser 10 öre kWh 25 25 Hög

Vedpriser 10 SEK m3f 15 15 Medium

Ränterisk 1 %-enhet 0 0 Låg

Refinansiering Låg

Kreditrisk LågKänslighetsberäkningar för varje riskslag tar inte hänsyn till att verkliga förändringar även kommer att påverka

andra poster. Någon effekt av eventuella säkringar har inte heller tagits med i beräkningen.

Operationella riskområdenA Variationer i massaprisB StrukturförändringC1 RåvarutillgångC2 RåvarupriserD ElprisE Kundstruktur och kund krediterF AnläggningarG Politiska beslutH Miljö

Finansiella riskområdenI Valuta – balansexponeringJ Valuta – transaktionsexponeringK RäntorL Likviditet och refinansiering

Hög

A J

PÅVE

RKAN

C1 H L

C2 D F

E G B

Låg

K I

Låg SANNOLIKHET Hög

Rottneros_Backpart_SV_160318.indd 39 2016-03-20 19:48

40 ROTTNEROS ÅRSREDOVISNING 2015

OPERATIVA RISKOMRÅDEN

RISKOMRÅDE RISKHANTERING

A VARIATIONER I MASSAPRIS SANNOLIKHET: 4 PÅVERKAN: 5

Massapriset sätts på en global marknad och priset på Rottneros produkter är helt beroende av hur den globala efterfrågan på mas-saprodukter matchas mot industrins produktionsvolym.

Variationer i massapriset är sällan relaterat till förändrade kostnader för Rottneros och kan sålunda skapa stora svängningar i resultatet.

Ett högt massapris är positivt för resultatet men kan ha negativ påver-kan på möjliga försäljningsvolymer.

Massaprisrisk avser risken att föränd-ringar av massapriser har en negativ påverkan på koncernens resultat- och balansräkning.

Prissättningen i massamarknaden styrs av internationella prisnivåer som beror på efterfrågan och världskonjunkturen.

Massaprissäkringar används när prisnivåerna i långtidskontrakten är ekonomiskt fördelaktiga, eller när marknadspriset är så lågt att ytterligare nedgångar kan hota bolagets överlevnad. Som huvudregel görs massaprissäkringar i svenska kronor.

Rottneros utvecklar produktsegment som innehåller större mervärden och som långsiktigt kan ersätta volymprodukter. Målet är att minska beroendet av listpriset på avsalumassa och därmed dämpa fluktuationer i lönsamheten över en konjunkturcykel.

KOMMENTAR UTFALL 2015Per sista december innehade koncernen inga massasäkringar.

B STRUKTURFÖRÄNDRING SANNOLIKHET: 5 PÅVERKAN: 2

Digitalisering, globalisering och ökad handel minskar efterfrågan på vissa typer av pappersmassa och driver på strukturförändringar i branschen. Efterfrågan på tidnings- och tryckpap-per minskar medan efterfrågan på tissue, kartong och specialpapper ökar.

För att hantera strukturförändringen i branschen har Rottneros satsat på tillväxt inom produktsegment där Rottneros kan tillföra mervärden genom kunskap och massa av hög kvalitet. Målet är att minska beroendet av listpriset på avsalumassa och därmed dämpa fluktuationer i lönsamheten över en konjunkturcykel.

C1 RÅVARUTILLGÅNG SANNOLIKHET: 1 PÅVERKAN: 4

Tillgången till vedråvara är central för en massaproducent. Rottneros har ingen egen skog och är därför beroende av ett optimalt flöde av vedråvara till massabruken. Skulle Rottneros stå utan ved skulle leveran-ser och kundrelationer äventyras.

För att säkra tillgång på ved försäkrar sig koncernen om en god långsiktig relation till de aktörer som finns i respektive bruks närområde. Vanligtvis tecknar Rottneros avtal med större vedleverantörer för perioder mellan 6–24 månader. För att öka flexibiliteten har koncernen ett eget bolag i Lettland för interna leveran-ser av ved och flis.

MASSAPRISER I USD OCH SEK

Massapriser NBSK i USD per ton Massapriser NBSK i SEK per ton

Rottneros_Backpart_SV_160318.indd 40 2016-03-20 19:48

17

Främja bra rapportering om värdeskapande

Under 2016 genomförs tävlingen ”Bästa rapportering om värdeska-pande” för tredje gången. Tävlingen syftar till att fånga upp trender och den praxis som utvecklas inom extern rapportering av svenska noterade företag för att möta beho-vet av information hos företagens intressenter.

Tävlingen ”Bästa rapportering om vär-deskapande” är en vidareutveckling av tävlingen ”Bästa bolagsstyrningsrappor-tering” som PwC arrangerat under nio år i rad fram till och med 2013. Årets täv-ling har en bred ansats och bygger på en noggrann genomgång av finalistbolagens samlade rapportering. Tävlingen har som ambition att lyfta fram bra exempel som kan främja utvecklingen av bra rappor-tering om värdeskapande. Startfältet för tävlingen utgörs av samtliga 285 bolag som var noterade på Nasdaq Stockholm per den 31 december 2015. Tävlingen har även i år tagit ramverket för ”Integrated Reporting” (IR), utgivet av International Integrated Reporting Council (IIRC), som utgångspunkt för bedömningen av bola-gens rapportering om värdeskapande.

Juryns uppfattning är att rapporteringen om bolagens styrning, tillsammans med den betydligt mer omfattande rap-porteringen om bolagens verksamhet, omvärld, strategi, affärsmodell, risker och riskhantering samt mål och resul-tat, är väsentlig för varje bolag och dess intressenters möjlighet att förstå bolaget. Rapporteringen om hållbart värdeska-pande omfattar många olika delar som måste hänga ihop och där områden som risker och riskhantering har fått en alltmer central plats i bolagens styrning. Detsamma gäller även frågor om socialt ansvarstagande och hållbarhetsarbete, värdegrund och arbetet med intern kontroll.

Juryn gör därför en samlad bedömning av kvaliteten i bolagens externa rappor-tering för 2015. Utgångspunkterna är i framförallt tagna i hur väl integrerad och pedagogisk rapporteringen är om värdeskapandet. Tävlingen har därför som uttalad referensram tagit IIRC:s ramverk för IR och de intentioner som IIRC utvecklat för den externa rapporte-ringen. Tävlingen har dock inte till syfte att mäta eller göra någon utvärdering av hur väl företagen applicerat eller anpas-sat sin rapportering till ramverket. Juryn gör även en bedömning av rapportering-en om bolagsstyrning för de bolag som kvalificerat sig till finalen.

Hur vi utser bästa rapportering om värdeskapande

18 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

Utvärdering av 2015 års rapporteringDet är bolagens egna ambitioner som står i centrum i tävlingen. Juryn vill bidra till fortsatt diskussion och ökad inspiration genom att presentera bra förebilder och lyfta fram goda exempel vilka kan främja utvecklingen av bra rapportering om värdeskapande och bolagsstyrning i Sverige. Vår utgångs-punkt för arbetet med tävlingen har varit vår övertygelse att transparant rapporte-ring om värdeskapande med en god bolagsstyrning är bra för affärerna och gynnar värdeutvecklingen i bolagen.

Extern rapportering, som omfattar en bredare palett med områden, och delvis nya perspektiv på bolagens verksamhet och roller i näringsliv och samhälle, bör därför inte ses som en onödig belastning. Tvärtom borde den istället betraktas som ett strategiskt hjälpmedel som kan bidra till förbättringar i styrningen av verksam-heten och i den löpande kommunikatio-nen med bolagets olika intressenter.

Förmågan att rapportera öppet och ärligt samt kortfattat och begripligt för att svara upp mot olika intressenters behov lyfter informationsvärdet för läsaren och bygger förtroende för bolagets rappor-tering och i förläningen för dess ledning och styrelse.

För 2015 har en utvärdering gjorts av samtliga bolag noterade på Nasdaq Stockholm vid utgången av 2015. Utöver juryns kriterier har också fem aktuella fokusområden utvärderats som en del i juryns definierade förväntningar på hög kvalitet:

• Hantering av ryktesrisken• Cyber Security och hot• Skatter (BEPS)• Ersättning till ledningen• Röda tråden i rapporteringen

Bedömningarna innefattar information från hela årsredovisningen, inklusive rapporten om bolagsstyrning och även en översiktlig genomgång av eventuell hållbarhetsredovisning. Utvärderingarna baserar sig på två olika undersökningar.Bedömningarna om bolagens rapporte-ring om värdeskapande, utöver bolags-styrning, baseras på frågor som omfattar flertalet av de områden som berörs i IIRC:s ramverk och en efterföljande kva-litativ diskussion om hur väl rapporte-ringen förmått att beskriva och förklara bolagets värdeskapande för läsaren på ett öppet och ärligt samt kortfattat och begripligt sätt.

Bedömningarna om bolagens rappor-tering om bolagsstyrning baseras på frågor i huvudsak hänförliga till hur väl Koden för bolagsstyrning tillämpats och en efterföljande kvalitativ diskussion om rapporteringens originalitet och nyska-pande.

Efter en första och sedan en andra genomgång har rapporteringen från följande femton bolag specialgranskats av juryn:

Large Cap-bolag: Axfood, Fabege, ICA, SCA, SEB, Stora Enso, Svenska Handelsbanken, Trelleborg och Volvo. Förra årets vinnare Securitas har varit i karantän i årets tävling.

Mid Cap-bolag: Cloetta, Munksjö och Nolato.

Small Cap-bolag: Björn Borg, Midsona och Rottneros.

Utvärdering av 2015 års rapportering

19

VärdeskapandeVärdeskapande representerar ambitionen att skapa värde för bolagets intressenter genom goda styrprocesser, samman-hängande affärsstrategiska processer, hållbarhet i affärsmodell och tillgång till nyckelresurser, samt tydlig information till intressenterna.

TrovärdighetTrovärdigheten speglar bolagets för-måga att uttrycka en företagsanpassad rapportering med en strävan att på ett öppet och ärligt sätt berätta om valet av strategiska prioriteringar och hur det gått att infria dessa samt vad som kan

behöva anpassas i framtiden. Ett aktivt förhållningssätt till bolagsstyrning kan också höja förtroendet för bolagets verk-samhet (och indirekt dess värde), både hos medarbetare och i omvärlden.

BegriplighetBegriplighet uttrycker den pedagogiska nivån som har stor betydelse för läsarens möjligheter att ta till sig informationen i bolagets rapportering. Pedagogiken bedöms utifrån överblickbarhet, redig-het, språklig stil och innehållsmässig relevans.

Juryns kriterier

Hantering av ryktesriskAllvarliga ryktes- eller anseenderisker är en ständigt aktuell fråga i ett väl fungerande näringsliv och samhälle. Hanteringen av ryktesrisker kan ses som en icke-finansiell hållbarhetsfråga men incidenter som negativt påverkar intressenternas uppfattning kan också ge kännbara finansiella konse-kvenser. Ryktesrisker innefattar ett brett spektra av möjliga frågor och innefattar exempelvis anklagelser om korruption, rykten om oetiskt beteende i den egna eller de anlitade leverantörernas och samarbetspartners värdekedja, problem för de anställda, ledningens attityder till medias granskning av känsliga frågor, utkrävande av ansvarstagande för hela

värdekedjan från råvara till återvinning/destruktion av den egna slutprodukten, etiska och moraliska ställningstaganden kring konsekvenser för enskilda indivi-der och samhälle i stort från användning-en av bolagets tjänster och produkter.

Det är fortfarande sällan tydligt beskrivet i de no-terade bolagens rappor-tering om det finns en fungerande hantering

med anpassade processer för hantering av ryktesrisker. Det är också ovanligt att bolagen är tydliga med vilken betydelse området har för den egna affärsmodel-len och hur bolagsstyrningen är ordnad inom detta område. Det framgår därför

sällan några detaljer om hur bolagen arbetar med frågorna i praktiken, hur bolagen agerar om allvarlig ryktesrisk skulle uppstå eller vilka analyser av riskerna i olika delar av verksamheten som eventuellt har utförts. Sammantaget ger detta ett fortsatt intryck att medve-tenheten om riskerna är begränsade och beredskapen för att motverka dem är låg.

Undantag finns där bolag på allvar reso-nerar kring sitt anseende och hur frågor kopplade till anseende uppges vara helt avgörande för att de skall kunna ge-nomföra sina strategiska prioriteringar och bedriva en långsiktigt hållbar och lönsam affärsverksamhet. Det finns även exempel på bolag som mycket öppet och ärligt beskriver sina problem och även avsteg från regler som direkt kopplar till bolagens rykte och anseende.

Fokusområden i utvärderingen

FullständighetGrundprincipen är att bolaget tillämpar IFRS, Årsredovisningslagen och Koden samt visar på uppriktig efterlevnad av tillämpliga regler och principer. Att tillämpa Koden innefattar också möjlig-heten att inte följa alla regler, men att då rapportera och förklara avvikelser på ett tydligt och genomtänkt sätt. Kraven på fullständighet innebär också att de i sammanhanget väsentliga reglerna upp-märksammas och att bolagens hantering av dem beskrivs på ett övertygande sätt.

Beskriver bolaget hur man i sin värdekedjan arbetar med att förekomma "ryktesrisk" och skydda varumärket?

20 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

Cyber Security och hotriskerCyber Security eller hot mot bolagens dataintegritet och kontroll över vital digital infrastruktur är allt mer ange-läget att diskutera och rapportera till bolagens intressenter. Säkerhetshot i den digitaliserade miljön påverkar i stort sett samtliga organi-sationer och de allmänna för-utsättningarna för att bedriva affärsverksam-het via digitala kanaler. Följaktligen påverkas rimligtvis även bolagsstyrning och bolagens utvecklade affärsmodeller. Inget företag, publikt eller ej, kan låta bli att ta dessa frågor på stort allvar då digitaliseringen i sig utmanar vedertagna sätt att göra affärer i nästan alla bran-scher. Samtidigt ger digitaliseringen fler individer och organisationer möjligheter att sabotera och hota samt stjäla informa-tion. Situationen gör det allt angelägnare att se om sitt hus för att försvåra intrång och sabotage samt göra kanalerna för den dagliga driften och affärsverksam-heten tillräckligt robusta och härigenom fortsätta vara en trovärdig och säker affärspartner som kan leverera tjänster och varor och säkerställa hanteringen av privacy-risker. Bolag som aktivt arbetar med dessa frågor har det mer förspänt än andra när det gäller att tydligt och trovärdig förklara hur arbetet bedrivs och på vilket sätt hoten kan tänkas påverka den egna affärsverksamheten, bolagsstyr-ningen och det värdeskapande arbetet.

Juryn konstaterar att det är stor sprid-ning på hur väl företagen i den externa rapporteringen diskuterar Cyber Security och andra relevanta hot och risker. I de

fall det saknas information är det svårt att säga om det beror på att arbetet inte har genomförts ännu eller en ovilja att redogöra för effekter på verksamheten eller om några sådana effekter rentav ännu inte identifierats. När det gäller digitaliseringsvågen i sig finns det flera

goda exempel på bolag som uppen-barligen aktivt arbetar med frå-gorna och som på ett initierat sätt

beskriver hur affärsmodellen successivt anpassas för att hantera och dra fördel av digitaliseringens förändringstryck. Generellt sett saknas det dock en djupare diskussion om digitaliseringen och de hot och risker som utvecklingen medför.

SkatterFrågan om hur mycket skatt de noterade bolagen betalar och var skatterna betalas har varit mycket aktuell i den publika debatten de senaste åren, nu senast illus-trerad av EU kommissionens underkän-nande av ett enskilt EU-medlemslands skatteupplägg med ett globalt IT-bolag och krav på skattebe-talningar i 120 miljarder kronors-klassen. Andra exempel har innefattat globalt verksamma bolag som genom bland annat sin bolagsstruktur påvisats betala ingen eller mycket litet inkomstskatt i de länder där verksamheten som är synlig för konsumenter och lokalt ansvariga samhällsföreträdare har bedrivits. Skatt har blivit en central hållbarhetsfråga. Att bolag betalar ”rätt skatt” ur ett strikt legalt perspektiv är inte längre gott nog

ur allmänhetens perspektiv. Vad som uppfattas vara rätt och riktigt skall ses tillsammans med att bolagen också be-talar rimligt med skatt ur ett ”moraliskt” perspektiv.

Skatt har tidigare hanterats som något privat och därför överlag något som inte redovisats särskilt detaljerat i bolagens rapportering. Den senaste utveckling-en med det nyligen införda regelverket från OECD om bl.a. skatteplanering som endast tar avstamp i skillnader och missmatchningar mellan olika skatte-system – BEPS (Base Erosion and Profit Shifting) – ökar trycket på fler bolag att rätta in sig i ledet och publicera land-för-land rapportering av inkomstskatter i sin externa rapportering.

Bolag som tar tillfället i akt och tydligt för ett resonemang om hur bolaget lång-siktigt förhåller sig skatteplanering och var och varför bolaget betalar skatt fram-står om progressiva. En annan vinkling på hur bolag diskuterar sin skyldighet att betala skatter och avgifter är den be-

skrivning som vissa bolag anammat och fortsatt utvecklar om kopplingen mellan de egna skatte- och avgiftsbetalningarna och hur detta påver-kar hur omvärlden uppfattar bolagets

verksamhet och bolaget som långsiktigt hållbar partner. I förlängningen kan om-världens uppfattningar påverka bolagets fortsatta tillgång till t.ex. viktiga insat-skapital som tillgång till mark, energi, råvaror och anpassade logistiklösningar.

Reflekterar bolaget över cyber security och privacy-relaterade risker samt hur de kan tänkas påverka den egna verksamheten och värdeskapandet?

Redogör bolaget för hur man förhåller sig till skatteplanering och var bolaget betalar skatt? Beskriver bolaget kopplingen mellan de egna skattebetalningarna och hur dessa påverkar omvärldens syn på bolaget och dess tillgång till kapital?

21

Efter årets genomgång av noterar vi att informationen om skatter, utöver det som föreskrivs i redovisningsreglerna om tilläggsupplysningar, är mycket begränsad. Vi ser fortfarande att de stora flertalet bolag endast för ett resonemang om de totala skatter som betalas till sam-hället, inklusive sociala avgifter, anställ-das skatter och moms. Vi hade gärna sett att fler bolag också tagit in exempelvis land-för-land-redovisning av skatter.

Ersättning till företagsledningenBolagsstyrning är i någon mening utgångspunkten för en transparent rapportering om värdeskapande i stort och det gäller i synnerhet för rappor-tering och diskussion om ersättningar till de ledande befattningshavarna. Bra rapportering om detta är till syvende och sist styrelsens uppgift. Av detta följer

med nödvändighet att rapporteringen om styrelsens arbete och överväganden avseende ledningens ersättningar blir särskilt intressant. Juryn har därför i år, som en måttstock på hur väl bolagsstyr-ningen rapporte-ras, valt att titta litet närmare på hur ersättningar till ledningen diskuteras och beskrivs.

En viktig delkom-ponent i en öppen och ärlig rappor-tering om hur det gått och vilket bidrag ledningen lämnat är här en diskussion om hur ledningens kortfristiga rörliga

ersättningar och de långsiktiga ersätt-ningsprogrammen har fallit ut. En bra rapportering kännetecknas av en tydlig och pedagogisk beskrivning av hur mo-deller och program är utformade så att

ersättningarna som slutligen tilldelas ledningen på ett övertygande sätt kan kopplas till ett tänkt och i någon mening verifierbart värdeskapande

Inför varje årsstäm-ma publiceras ett

förslag till riktlinjer för ersättning till ledningen för det innevarande räken-skapsåret och som formellt skall god-kännas av årsstämman. Det finns även ett krav att bolagets revisor skall intyga

Utöver den information som måste lämnas kring ersättningar till ledande befattningshavare -– finns en tydlig motivering om ersättningsstrukturer till företagsledningen? Är bolaget transparent om hur resultatutfall är kopplade till de ersättningar som ledningen faktiskt erhåller?

22 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

huruvida riktlinjerna för det räkenskaps-år som årsstämman avser har följts eller ej. Tyvärr ger redogörelserna varken i bolagsstyrningsrapporterna, de obligato-riska upplysningskraven i de finansiella rapporterna, eller revisorns intyg angå-ende efterlevnad av riktlinjerna någon vidare information att hämta. Juryn har noterat att redovisningen av de rörliga ersättningarna, som frekvent känne-tecknas av otydlig diskretionär ordning, dessutom blivit allt sämre för vart år som går. Det är fortfarande onödigt svårt att förstå hur programmen fungerar och på vilka grunder rörliga ersättningar tilldelas, till synes skönsmässigt och utan tydlig återkoppling till redovisade utfall.

Informationen som de noterade bola-gen presenterar är generellt sett alltför undermålig och Juryn efterlyser därför en fylligare redogörelse och motivering-ar utifrån de överväganden som ligger till grund för besluten om ersättnings-strukturerna, både de kortfristiga och de långfristiga, och att presentationen görs öppet och ärligt, något som borgar för ökad trovärdighet och hälsosam diskussion.

Röda trådenRapportering om värdeskapande bygger på idén om att kort och koncist samt med god pedagogisk stil och kraftfull grafisk framställning berätta om de mest bety-delsefulla faktorerna som är kopplade till bolagets utgångspunkter för affärsverk-samheten, strategi, styrning och risk-hantering, affärs-modell, genomför-ande och resultat samt ersättning till ledningen. En viktig del är att ett bolag även förväntas vara tydliga med de mer vittgående konsekvenserna av verksamheten både i och utanför bolaget, d.v.s. hur bolaget påverkas av sin omvärld och omvänt hur bolaget i sin tur påverkar omvärlden. Alla bolag har många rela-tioner med sin omvärld på olika nivåer och behov av insatskapital på olika sätt. Det sätt på vilket bolaget förvaltar dessa resurser har stor betydelse för hur väl det går att genomföra de strategiska valen och nå de resultat som eftersträvas. Lika betydelsefullt är hur bolaget på med-ellång och lång sikt kan upprätthålla eller skapa en hållbar affärsverksamhet genom att välja och göra rätt samt upp-rätthålla en god hushållning för dessa viktiga resurser.

En rapportering som på ett pedagogiskt sätt förklarar det komplexa och svårgrip-bara i ett bolags verksamhet och som sätter de viktigaste förutsättningarna i sitt rätta sammanhang är därför viktig för att läsarna skall kunna förstå och utvärdera bolagets verksamhet. Om ett bolag dessutom lyckas göra det på ett trovärdigt och konsistent sätt över tid har

det också goda förutsättningar att skapa en röd tråd i sin externa rapportering. En bra röd tråd i den externa kommu-nikationen brukar även återspeglas i den interna rapporteringen och även återfinnas i bolagets interna processer och rutiner kopplade till styrning, upp-

följning, finansiell och icke-finansiell data-insamling/verifiering samt kommunikation.

Juryn har i år särskilt noterat att det varit svårare jämfört med

tidigare år att enkelt enas kring tydliga exempel på bolag som särskiljer sig från andra när det gäller grundläggande kvalitet och röd tråd. Många bolag har utvecklat sin rapportering över tid. Det finns dock en tydlig grupp av bolag som fortsatt och högst påtagligt arbetar med att utveckla den externa rapporteringen. De gör detta med nya grepp, fördjupade diskussioner om de för verksamheten viktiga delarna och en tydlig ambition att korta ned framställningen. De för-söker även att integrera fler av de mest relevanta icke-finansiella målen med utfall för att förklara helheten i bolagens värdeskapande.

Finns i rapporten som helhet en tydlig koppling mellan strategi, mål, affärsmodell, riskhantering och ersättningar? Hänger de olika delarna av rapporten verkligen samman i en genomtänkt helhet?

23

Tävlingsjuryn

Sussi KvartTidigare affärsjurist som arbetat som advokat(Lagerlöfs) och bo-lagsjurist (Ericsson). Sussi har även varit sakkunnig i regerings-

kansliet med fokus på näringslivsfrågor och ingått i Aktiebolagskommittén samt ingått i HM:s styrelse under 18 år. Idag är Sussi Kvart konsult samt styrelseledamot ibland annat DGC One och Apoteket AB.

Sophie Nachemson-EkwallDoktor i företagsekono-mi på Handelshögskolan i Stockholm, med fokus på bolagsstyrning. Sophie har en bakgrund

som prisbelönt ekonomijournalist på flera dags- och veckotidningar och har skrivit flera böcker om företagsaffärer. Idag forskar hon inom bolagsstyrning och långsiktigt ägande vid Center for Governance and Management Studies och är ledamot i Skandias fullmäktige och Aktiespararnas bolagskommitté.

Lars-Erik ForsgårdhEkonomie doktor i redovisning och finan-siering. Styrelseordfö-rande i Aktiefrämjandet. Lars-Erik har tidigare varit lärare vid Handels-

högskolan, VD i Aktiespararna, styrelse-ledamot Stockholms Fondbörs, OM och Kollegiet för svensk bolagsstyrning samt styrelseordförande i Ägarfrämjandet, Aktietorget, Styrelseakademien Sverige och ecoDa, European Confederation of Directors' Associations.

Meg TivéusTidigare VD för Svenska Spel, vice VD på Posten och divisionschef inom Holmen och Åhléns, Idag är Meg bl.a Styrelseordförande

i Arkitektkopia AB, Readly, Svenskt Kulturarv och Gernia samt styrelse-ledamot i SwedishMatch, Add-wie, Blomsterfonden och Styrelseakademien i Stockholm. Meg är också ledamot i insynsrådet för Energimyndigheten samt i Centrum för tjänstforskning vid Karl-stads Universitet.

Peter BensonEkonomijournalist och analytiker. Grund-are, VD och delägare i analystjänsten SvD Börsplus. Tidigare bland annat ägare och

chefredaktör för tidningen Börsveckan, grundare av Avanzas ekonomisajt Place-ra och prisbelönt börskrönikör i Dagens Industri. Peter har också erfarenhet från styrelsearbete i ett dussintal privata och noterade bolag inom bland annat IT, fastigheter, media, gruvtjänster och bygg/anläggning.

24 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

Trender i rapporteringen och utveckling i omvärldenVår genomgång av årsredovisningarna för samtliga bolag noterade vid Nasdaq Stockholm per 31 december 2015 visar att enskilda bolag gjort märkbara fram-steg och är på väg mot en mer samman-hållen rapportering om värdeskapande, medan andra inte har förändrat särskilt mycket i sin rapportering. Även i år kan vi konstatera att flera företag noterade på Nasdaq Stockholm fortsätter att få hög ranking i internationell jämförelse.

I den årliga rankingen av 400 globala företags samlade rapportering utförd av Report Watch1 (inga finansiella företag) är inte mindre än tre (tre 2015) av de topp fem rankade företagen svenska: Electrolux #2 (#2), SCA #3 (#5) och Volvo #4 (#8). Bland topp tio-bolagen återfinns ytterligare fyra bolag noterade på Nasdaq Stockholm: Atlas Copco #6 (#4), Stora Enso #7 (#6), Boliden #8 (#7) och Trelleborg #10 (#12). Inte mindre än 31 % (24 st) av Large Cap-bo-lagen på Nasdaq Stockholm är rankade2 bland topp 100 av Report Watch.

Vi har tolkat resultaten från Report Watchs undersökning som indikationer på att kvaliteten på svenska börsföreta-gens rapportering är god, vilket också bekräftas av vår analys. Utvecklingen mot en mer integrerad rapportering fortsätter och vi tycker oss kunna se en gradvis förflyttning av balansen i bolagens rapportering mot en bredare diskussion om verksamheten och dess förutsättningar samt konsekvenser för styrning, uppföljning och resultat. Vissa

bolag har alldeles uppenbart arbetat mer än andra för att lyfta in byggstenar från International Integrated Reporting Councils (IIRC) ramverk för ”integra-ted reporting”. Jämfört med tidigare år ser vi fler influenser som allt tydligare påverkar integrering av finansiell och icke-finansiell rapportering. Bland annat har fler bolag i ökad omfattning arbetat in hållbarhetsinformation i diskussionen om verksamhetens förutsättningar, valda strategiska prioriteringar och resultatre-dovisningen.

Bolagsstyrningsrapporten och den nya bolagsstyrningskodenFrån och med november 2015 gäller en ny svensk kod för bolagsstyrning. Ändringarna mot den tidigare gällande koden är inte så stora, utan omfattar en modernisering i olika avseenden. Ett område som har utvecklats är exempelvis beaktandet av hållbarhets-frågor. Den nya koden innebär här att styrelsen förväntas fastställa riktlinjer för bolagets uppträdande i samhället hänförligt bolagets långsiktigt värdeska-pande förmåga. Styrelsens har också ett ansvar för intern kontroll även i andra avseenden än den finansiella rapporte-ringen. Koden innehåller även ett krav att bolagsstyrningsrapporten skall ange hur styrelsen har utvärderats och att valberedningen förväntas få del av hela resultatet av styrelseutvärderingen. I juni 2016 har två nya anvisningar kommit ut med anledning av i) EU:s marknads-missbruksförordning och ii) EU:s så

kallade revisionspaket (bestående av en förordning om revisorer och revision (re-visorsförordningen) och ändringar i ett direktiv med tillämpning för räkenskaps-år som påbörjas efter den 16 juni 2016).

Vi konstaterar återigen i vår genomgång att bolagsstyrningsrapporterna bland bolagen noterade på Nasdaq Stockholm är mycket lika och följer ungefär sam-ma mall med standardskrivningar som syftar till att uppfylla kraven i koden. Det är fortfarande så att det i flera fall i princip går att byta ut företagsnamnet i rapporten för det är nämligen inte någon större skillnad i innehållet. De tydligaste skillnaderna uppstår mellan bolag med huvudkontor i Sverige och de utlandsba-serade bolagen som är sekundärnoterade i Stockholm. De senare har uppenbarli-gen andra impulser till att utveckla sin rapportering och att lämna en mer fyllig information om sitt värdeskapande.

Det finns undantag även bland svenska bolag som utmärker sig med originalitet och tydlig ambition att utveckla rap-porteringen. Några exempel omnämns i denna rapport. Vi noterar för de något mer progressiva bolagen att de försöker ge en fylligare bild av hur hållbarhets-frågorna omfattas av bolagsstyrning-en, då de uppges vara av strategisk/operativ betydelse, att några bolag är litet tydligare med informationen kring utvärderingen av styrelsen, samt att några bolag utvecklat diskussionen kring valberedningens arbete. Vi ser med from förhoppning fram mot 2016 års rappor-tering och att flera bolag då skall visa att

1. http://www.reportwatch.net/annual-report-on-annual-reports-20162. http://www.reportwatch.net/best-annual-reports/a-z-ranking-index/

25

bolagsstyrning visst kan diskuteras mer bolagsspecifikt och kopplas till strategis-ka prioriteringar och måluppfyllelse.

En fortsatt intressant fråga kopplad till bolagsstyrning är jämställdhet och mångfald i styrelserummet. Frågan har drivits hårt av EU de senaste åren. Efter ett direktiv, som inneburit en ändring i svenska årsredovisningslagen, skall alla större börsnoterade bolag från och med räkenskapsåret 2017 redovisa en mångfaldspolicy. Frågan om lagstadgad kvotering av kvinnor till de större bolagens styrelser i Sverige har nu under 2016 även mynnat ut i ett aviserat lagförslag. Sedan årsskiftet 2014/2015 kartlägger Kollegiet för svensk bolags-styrning andelen män och kvinnor i börsföretagens styrelser. Ambitionsnivån är att det ska vara minst 40% av respekti-ve kön efter stämmosäsongen 2020. I kollegiets mätningar3 uppgick andelen kvinnor i samtliga börsbolag (Nasdaq Stockholm och NGM Equity) till 31,6% efter stämmosäsongen 2016, jämfört med 28,9% per 31 december 2015. Det noteras att ökningen är något större för Large Cap-bolagen jämfört med bolagen på Mid/Small Cap respektive NGM Equity. I Large Cap-bolagen represente-rar kvinnor 36,2% 2016 jämfört med 32,9% per 31 december 2015. Utveck-lingen går mot fortsatt ökad jämställdhet men det återstår ytterligare arbete innan könsfördelningen i styrelserna för svenska börsföretag kan anses någorlunda jämn.

ESMA och krav på rapportering om alternativa resultatmåttUnder slutet av 2015 presenterade Euro-peiska värdepappers- och marknadsmyn-digheten (ESMA) nya riktlinjer för bolag på reglerad marknad och rapportering

med alternativa resultatmått (Alter-native Performance Measurements). Riktlinjerna syftar bland annat till att öka läsarens förståelse för de alternativa nyckeltal som ofta lämnas i årsredovis-ningar, delårsrapporter, prospekt och annan obligatorisk information. Rikt-linjerna tar sikte på de finansiella mått (”nyckeltal”) över historisk eller framtida resultatutveckling, finansiell ställning, resultat eller kassaflöde, som inte definieras i tillämpligt redovisningsregel-verk. Mått som definieras i IFRS omfattas inte av ESMA:s riktlinjer vilket innebär att måtten omsättning, nettoresultat och vinst per aktie inte omfattas. Riktlinjerna gäller inte för fysiska eller icke-finansiella mått. Alternativa nyckeltal som lämnas i förvaltningsberättelse, eller i VD-ord och framvagn i en årsredovisning omfattas av riktlinjerna. Innebörden är att de alter-nativ nyckeltalen ska definieras och en förklaring ges till varför de ger användbar information, ha lägre prominens än mått som är direkt hänförliga till de finansiel-la rapporterna, vara avstämda mot de finansiella rapporterna, tillämpas kon-sekvent, samt vara åtföljda av likaledes avstämd jämförelseinformation.

ESMAs riktlinjer gäller alternativa nyck-eltal som för de finansiell rapporter som offentliggörs efter den 3 juli 2016 vilket innebär att de ska ha tillämpats redan i Q2-rapporterna för de bolag som har kalenderår som räkenskapsår.

Uppdaterade riktlinjer för hållbarhetsredovisningI maj 2013 lanserade Global Reporting Initiative (GRI) den senaste versionen av riktlinjerna för hållbarhetsredo-visning (G4) vilka används av alla företag som upprättar GRI-baserade hållbarhetsredovisningar från och med räkenskapsåret 2015. GRI:s ökade fokus på materialitet rimmar väl med

det väsentlighetsperspektiv som utgör grunden även för IIRC:s ramverk för integrerad rapportering och G4 innebär ett mycket tydligare fokus på materialitet oavsett om denna uppstår i företaget eller upp- eller nedströms i värdekedjan. Vi kunde redan för 2014 se att flera Large Cap-bolag tillämpade de uppdaterade riktlinjerna. För 2015 tycker vi oss kunna urskilja en fortsatt trend och att fler bolag hänger med i utvecklingen och för-söker ge en kort och koncis beskrivning av den hållbarhetspåverkan som verkli-gen har betydelse för företaget och dess intressenter. Alla lyckas inte lika väl och det finns fortsatt utrymme för utveck-ling, särskilt vad gäller hållbarhetsfrå-gornas betydelse för affärsmodellernas utformning, de strategiska prioritering-arna som görs och bolagsstyrningen som krävs för säkerställa att målsättningarna kan infrias.

I praktiken upplever dock många företag som tillämpar GRI:s riktlinjer att de relativt omfattande rapporteringskraven nästan förutsätter en fristående hållbar-hetsredovisning. I detta avseende fram-står GRI som en form av ”compliance reporting” för icke-finansiell information på samma sätt som IFRS utgör regelver-ket för finansiell rapportering. Arbetsin-satsen som krävs för att uppfylla kraven i dessa regelverk uppfattas av många företag som hämmande för utvecklingen av en verkligt integrerad rapportering om värdeskapande.

Lagstadgad hållbarhetsrapportI oktober 2014 antogs ett nytt direktiv av EU som innebär krav på utökade icke-finansiella upplysningar i årsredo-visningarna samt mångfaldspolicy för styrelserna i större noterade bolag. Detta direktiv har nu införts i svensk lagstift-ning med tillämpning från och med 1 januari 2017. Vi noterade förra året

3. 2016 http://www.bolagsstyrning.se/UserFiles/Archive/441/Pressmeddelande_konsfordelning_2016-06-10_red.pdf

26 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

att det svenska lagförslaget är betydligt mer långtgående än EU:s direktiv och att kretsen av rapporteringsskyldiga företag utvidgats jämfört med det ursprungliga EU-direktivet. Det svenska lagförslaget fick ett blandat mottagande och bland annat Svenskt Näringsliv var mycket kritisk till rapporteringskravet då rappor-teringen ansågs bli en onödig börda för de berörda bolagen.

Vi har kunnat konstatera att det finns ett stigande intresse för icke-finansiell information som komplement till den finansiella informationen i bolagens rapportering. Vi uppfattar att detta är en tydlig trend och att informationen till bolagens intressenter har betydelse för bolagen i deras ansträngningar att förklara en mer sammansatt bild av vilka värden som de skapar och hur de för-delas. Detta är kanske inte längre något att förvånas över. Vi ser att fler väver in icke-finansiell information i sin rapporte-ring i sammanhang där det är uppenbart att det sker för att diskutera fastställda risker för hållbarhet och för att öka bland annat investerares och slutkonsumenters förtroende för bolaget.

Hållbarhetsredovisning – praxis På börsens storbolagslista har majorite-ten av alla bolag någon form av hållbar-hetsrapportering, antingen i form av en separat rapport eller som en del av årsre-dovisningen. Av de ca 30% som inte har någon – eller mycket begränsad – håll-barhetsrapportering så är flertalet invest-mentbolag eller utländska bolag som är sekundärlistade på Nasdaq Stockholm. Varför det är på detta sätt kan vi endast spekulera kring, men det är möjligt att dessa bolag inte har en bredare krets av intressenter som efterfrågar en samlad information om hållbarhetsfrågorna och hur bolagen påverkar miljö och samhälle

eller vilka icke-finansiella värden som eventuellt skapas genom deras verksam-het. På mid- och small caplistorna är det betydligt färre bolag, ca 20%, som har en strukturerad hållbarhetsrapportering.

Oavsett storlek så är GRI det helt klart dominerande ramverket när bolaget upp-rättar sin hållbarhetsrapportering. Mer än 90% av de börsbolag som idag har en hållbarhetsredovisning baserar denna på GRI:s ramverk. Bland de statliga bola-gen, som enligt ägardirektivet måste ha en hållbarhetsredovisning, så rapporte-rar samtliga i enlighet med GRI.

Från och med 2015 blev det obligatoriskt för de företag som rapporterar enligt GRI att börja tillämpa den senaste versionen av riktlinjerna – G4. G4 skiljer sig från föregångaren G3 i att fokus på väsentlig-het är större samt att betygssättningen av tillämpningsnivån enligt skalan A till C+ slopats till förmån för två nivåer av möjlig tillämpning – ”core” och ”compre-hensive” – där samtliga bolag utom ett (Stora Enso) valt att rapportera på den mer begränsade nivån ”core”. Samman-taget kan detta tolkas som att företagen visserligen i ganska hög utsträckning använder de etablerade riktlinjerna från GRI, men inte ser någon anledning att tillämpa riktlinjernas mer omfattande nivå ”comprehensive”.

EU-direktiv ställer krav på hållbarhetsrapportEnligt en ändring i den svenska årsre-dovisningslagen kommer alla så kallade ”stora företag” avkrävas en särskild hållbarhetsrapport (i förvaltningsbe-rättelsen eller i ett separat dokument) från och med räkenskapsåret 2017. Stora företag definieras som företag och koncerner med minst 250 anställda, med mer än 350 Mkr i nettoomsättning eller mer än 175 Mkr i balansomslutning, där fler än ett av dessa kriterier ska ha varit

uppfyllda under de senaste två räken-skapsåren. Detta beräknas träffa minst 1600 svenska företag, vilket är markant fler än det antal vilket EU räknat med.

Hållbarhetsrapporten ska avhandla frågor rörande åtminstone miljö, sociala förhållanden och personal, respekt för mänskliga rättigheter, bekämpning av korruption och mutor. Rapporten bör enligt lagförslaget bland annat beakta väsentliga risker, företagets policy, samt relevanta resultatindikatorer avseen-de de angivna hållbarhetsområdena. Bolagets revisor förväntas kontrollera och uttala om en hållbarhetsrapport har upprättats, men behöver däremot inte utföra någon annan form av granskning av innehållet. EU-direktivet och det svenska lagförslaget hänvisar till GRI, Global Compact, ISO 26000 och andra initiativ och principer inom hållbar-hetsområdet som vägledning och stöd i arbetet med av hållbarhetsfrågorna och rapporteringen.

Vi har noterat att flera bolag avser att låta upprätta denna rapport på koncern-nivå för att de dotterbolag som träffas av reglerna ska kunna hänvisa till kon-cernens rapport. Härigenom förväntas antalet rapporter som måste upprättas kunna begränsas i och med att varje dotterbolag då inte behöver upprätta en egen rapport.

27

På väg mot en mer integrerad rapportering

Det har nu snart gått tre år sedan Inter-national Integrated Reporting Council (IIRC) publicerade den nu gällande versionen av deras ramverk4 Integrated Reporting (IR). Sedan förra året har IIRC fortsatt att publicera nyhetsbrev och bland annat även publicerat ett förtyd-ligande om hur IIRC ser på det viktiga begreppet väsentlighet. IIRC har även fortsatt att anstränga sig för att sprida kännedom om ramverket, bygga nätverk och publicera exempel på tillämpningar inom flera olika områden. Hösten 2015 publicerade FEEs CRPG5 ett omfattan-de diskussionspapper om framtidens rapportering, the Future of Corporate Reporting6, som en del i FEEs bidrag till den internationella diskussionen om hur extern rapportering kan utvecklas för företag av allmänt intresse. Under 2016 har publiceringen följts upp med ett 30-tal olika events i Europa och de som har velat har kunnat lämna remissvar fram till 30 juni 2016 (samtliga svar finns att läsa på FEEs hemsida7). Både IIRCs ramverk och fortsatta arbete samt FEEs diskussionspapper syftar till att öka in-tresset för frågor om extern rapportering och till fortsatt utveckling. Det bestående intrycket är att det fortfarande återstår

en hel del frågor att lösa, frågor som kommer att kräva samarbete mellan flera olika organisationer för att flytta fram positionerna.

RapporteringspraxisVad gäller utvecklingen av integrerad rapportering (IR) i praktiken noterar vi en viss utveckling bland de svenska noterade bolagen. Under 2016 har vi kunnat urskilja ett generellt ökat intresse bland större företag att samtala om en bredare an-sats för den externa rapporteringen. Däremot finns det knappt några svenska exempel på verkligt integrerade rapporter som också baseras på IIRC:s ramverk. De bolag som vi har uppfattat var litet mer progressiva än andra har i de flesta fallen skapat någon form av kombinerad snarare än integrerad rapport där redovisning av

hållbarhetsfrågor endast infogas i samma dokument. Det finns i år fler exempel på de tre listorna på Nasdaq Stockholm där bolag går betydligt längre och verkligen gör en ansats att kombinera det vi hittills litet slarvigt betraktat som finansiell och icke-finansiell information i ett mer genomtänkt sammanhang och med tyd-ligare kopplingar mellan omvärldsfrågor,

strategiska priori-teringar, styrmo-dell, affärsmodell och finansiellt utfall. En del bolag har till och med infogat en del av de mer väsentliga konsekvenserna som verksamheten medför utanför bo-lagets omedelbara närhet. Utveckling-en antyder att fler

bolag än tidigare arbetar med eftertanke och ambition att koppla ihop de olika delarna för att diskutera sitt värdeska-pande. Oavsett hur väl integrerat det blir är det positivt att hållbarhetsfrågorna, till de delar de är strategiskt väsentliga, tar plats i bolagens externa rapportering.

Det är vår erfarenhet att ambitionen att integrera rapporteringen inte sällan kommer från de personer som arbetar med hållbarhetsfrågor i börsbolagen och att det handlar om att synliggöra

Rapportering om värdeskapande handlar bland annat om att ge en öppen och ärlig samt kortfattad men ändå heltäckande bild av hur bolaget skapar finansiella och icke-finansiella värden för intressenterna. Ett viktigt syfte med integrerad rapportering är att kombinera detta med tydlighet kring affärsmodell och styrning av bolaget och att helt enkelt sätta allt i rätt sammanhang.

4. Ramverket: http://integratedreporting.org/resource/international-ir-framework/5. Fédération des Experts-comptables Européens – Federation or European Accountants CRPG Corporate Reporting Policy Group6. FEE – DP: http://www.fee.be/library/list/50-corporate-reporting/1529-1510future-corp-rep.html7. http://www.fee.be/library/list/50-corporate-reporting/1608-list-of-responses-for-the-cogito-paper-the-future-of-corporate-reporting.html

28 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

hållbarhetsfrågorna tillsammans med den redan etablerade finansiella rappor-teringen. Här finns då risken att det inte blir mer än just en samordning av två i grunden separata rapporter och att bola-gen kan missa möjligheterna att skapa en kärnfull rapport om värdeskapande.

Viktiga utgångspunkter för integrerad rapportering är att anlägga ett tydligt strategiskt och framtidsorienterat perspektiv, att verkligen integrera innehållet och koppla ihop delarna med varandra samt att fokusera på de mest väsentliga frågorna med syftet att ge en öppen, ärligt, kortfattad och begriplig beskrivning. Det gäller att ha en bred ansats och att identifiera och prioritera de mest väsentliga frågorna och faktorer-na som uppfattas vara värdeskapande för företaget. Det är också viktigt att tydliggöra relationerna mellan olika värdedrivare, den affärsmodell och strategi som företaget har valt och hur resultat mäts, följs upp och belönas. När bitarna finns på plats finns också goda förutsättningar att skapa en verkligt integrerad rapportering. Tills sist förtjänas iakttagelsen från förra årets tävling att upprepas: en bra integrerad rapport skapas av ett lag i vilket det behövs engagemang från samtliga staber, hela ledningsgruppen och styrelsen.

29

Debatt – Årsredovisningen behöver ett ägarord som synliggör ägarnas ansvar

Ägarna har inte hängt med när årsredo-visningarna förvandlas till dokument över bolagens värdeskapande. Merpar-ten saknar ordförande-ord. Bara någon enstaka beskriver ägarnas betydelse för bolagets utveckling. Valberedningarnas sammansättning redovisas standardmäs-sigt. Det är hög tid för ett ”ägarord”.

Tystnaden kan tyckas märklig med tanke på allt tal om bolagets intressenter, där både miljömässiga mål och socialt ansvarstagande beskrivs i relation till bolagets affär och lönsamhet. Det tredje benet, styrningen, beskrivs förvisso i bolagsstyrningsrapporten, men hur det faktiska ägandet påverkar bolagets utveckling förblir fortfarande höljt i dunkel.

När juryn i år gått igenom årsredovis-ningarna för börsbolagen reagerade vi alla på hur svagt ägarnas roll beskrevs. Till vår förvåning, och besvikelse, hittade vi bara några få bolag som exempelvis tagit seriöst på att låta ordföranden leverera en reflektion över hur arbetet gått det gångna året. SEBs bolagsstyr-ningsrapport där ordföranden Marcus Wallenberg, tillika representant för storägaren Investor och Wallenbergstif-telserna, uttalar sig om både styrelsens arbete under året och framtiden, utgör ett välkommet undantag. Det gör även

Fabeges ordförande Erik Paulsson, som i kraft av storägare med 15 procent av kapital och röster och en roll som tidi-gare vd, både blickar bakåt och framåt på fastighetsbolagets utveckling. I ICAs årsredovisning beskrivs relationen till bolagets största ägare ICA-handlarna på flera ställen.

Förklaringen till ägarnas frånvaro ligger möjligen i att det saknas tryck från den internationella kapitalmarknaden på att de ska kliva fram. När britter och ameri-kaner talar hållbarhet menar de i huvud-sak företagets miljömässiga och sociala

ansvar. På bolagsstyrningsområdet begränsas frågeställningen till aktieägar-nas möjlighet att agera på stämman. Här hemma är vi annars vana vid att ställa högre krav på ägarnas engagemang. Den nordiska kontrollägarmodellen, där an-svaret för styrelsens arbete vilar tungt på den största eller de största aktieägarna, är ovanligt i ett internationellt samman-hang. Externt tillsatta valberedningar finns inte någon annanstans än i Sverige och Norge. Därför vore det önskvärt om storägarnas avsikter synliggörs tydligare i bolagen noterade på Stockholmsbörsen.

30 Bästa rapportering om värdeskapande 2015

Juryn menar att det är hög tid för ägarin-tresset att kliva fram. En hel del forsk-ning pekar på storägares betydelse för bolagets skötsel och långsiktiga utveck-ling. Flera av världens mest välskötta och lönsamma bolag har tydliga ägare. Hen-nes & Mauritz framgång vilar otvetydigt på familjen Perssons entreprenörskap. I en ny forskningsstudie från Handels-högskolan, där fem nordiska forskare tillsammans med professor Sven-Erik Sjöstrand gått igenom hur styrningen av det nordiska näringslivet faktiskt går till, pekas det samtidigt på den variation av kontrollägare som finns i Norden. Forskarna visar hur ägarstruktur (kon-centrerad eller spridd), ägarkategori (privat eller statlig), ägarpersonlighet (risksökande/riskundvikande) och ägarengagemang (insatser i bolagsor-ganen) slår igenom i bolagsstyrningen. Lite förenklat beskriver forskarna den nordiska styrmodellen som ett skräd-deri där varje bolag styrs på olika sätt. Av Stockholmsbörsens drygt 280 bolag är det bara någon enstaka som hjälper aktieägarna att reda ut ägarbilden. Vad det faktiskt betyder att köpa aktier i ett bolag som ägs av Lundbergssfären, Wallenbergsfären, Schörlingssfären eller Stenbecksfären får vi bara gissa oss till, eller förlita oss på vad vi läst i media.

Juryn menar att det är dags för en redo-visning av den största ägaren/ägarnas agenda i allmänhet och med innehavet i synnerhet. Det är särskilt relevant i exempelvis stiftelser eller familjehol-dingbolag där det ofta är allt annat än uppenbart vad de har för primär agenda. Men det är lika viktigt i ett bolag där äga-ren är finansiell, eftersom ett ägarskifte

då kan tänkas stå för dörren. Därtill finns olika former av inlåsningar av akti-er, s.k. ”lock-ups”, där det borde finnas en beskrivning av hur en ägarförändring påverkar ägarnas arbete i styrelsen.

Vi menar att det behövs ett "ägarord". Med ett sådant skulle ägarbilden kunna beskrivas inom ramen för en ägarkod ut-gående från en nationell ägarkod. Varje större ägare skulle då redovisa sina mål och intentioner med sina innehav. Det skulle bli lika viktigt som övriga policys som hållbart företagande osv.

Den växande gruppen institutionella investerare, ofta förklenande beskriven som det ”anonyma ägandet” behöver också kliva fram. De har också inflytan-de, antingen genom att de tar rygg på en stor ägare, eller genom att det saknas en stor tydlig ägare och de därför själva har ansvaret att föreslå styrelseledamöter. De redovisar idag i varierande omfatt-ning sina ägarpolicys. Men fokus är mest på miljöhänsyn och sociala frågor.

Ett steg mot förbättring skulle kunna vara att inför en motsvarighet till UK Stewardship Code anpassad till svenska förhållanden. En sådan skulle exem-pelvis kunna fånga upp krav på insti-tutionella investerare som sitter med i valberedningen. Juryn har tidigare pekat på att valberedningarna borde redovisa skälen bakom ett visst förslag på styrel-seledamot, eller varför ingen förnyelse alls är aktuell. Redovisningen borde därtill innehålla en beskrivning av hur aktieägarna som sitter i valberedning-en, som utöver kontrollägaren ofta är institutionella investerare, tänker, hur länge de har varit aktieägare, hur många som tackat nej till att sitta med osv. Hur

bedrivs exempelvis förvaltningen hos in-stitutionen? Ligger förvaltningsmandatet i en indexfond eller aktivistfond?

Utvecklingen just nu går annars i motsatt riktning. Samtidigt som årsredovisning-arnas ”framvagn”, d.v.s. den del som ofta inte är reviderad, nästan genom-gående blivit bättre, där en elit bland börsbolagen tydligt strävar mot integre-rad rapportering, så sjunker värdet av bolagsstyrningsrapporterna. De blir allt mer standardmässiga. Juryn menar att det vore önskvärt om årsredovisningen i inledningen och på väl framskjuten plats hade ett avsnitt med ett ägarord som redogjorde tydligt för ägarens agenda, hur ägarbilden ser ut i bolaget, och hur den förändrats över tid.

Sammanfattningsvis, mycket återstår att göra för att få ägarnas intentioner synli-ga i både ägarnas egen informationsgiv-ning om sig själva och i de ägda bolagens redovisningar. Men i takt med att redo-visningen kopplar ihop miljö och sociala hänsyn med värdeskapande så kommer även trycket på ägarna att träda fram att växa. Framförallt vore det önskvärt med mer genomlysning av intressentgruppen ägare om den enskilde investeraren ska kunna bilda sig en uppfattning om hur styrningen i bolaget fungerar och däri-från fatta sitt investeringsbeslut/desin-vesteringsbeslut. Det behövs ett ägarord.

Sophie Nachemson-Ekwall, Peter Benson, Lars-Erik Forsgårdh, Sussi Kvart och Meg Tivéus.

Vill du veta merkontakta oss!

Bo Lagerström 010-213 30 41Fredrik Ljungdahl 010-213 32 34Eric Lindholm 010-213 35 17

© 2016 PricewaterhouseCoopers i Sverige AB. Att mångfaldiga innehållet helt eller delvis är förbjudet enligt lagen (1960:729) om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk. Förbudet gäller varje form av mångfaldigande genom tryckning, kopiering etc.