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Building a Freedom and Responsibility Culture넷플릭스의 ‘자유와 책임의 문화’ 가이드
갈무리: 백충현2019. 8
1. 『넷플릭스 성장의 비결 POWERFUL』 도서 갈무리
넷플릭스의 조직문화 구축의 아주 중요한 역할을 담당했던 인사담당 중역 Patty McCord의 저서를 갈무리한 자료
2. 『POWERFUL』의 저자 Patty McCord와 Wharton School의 인터뷰
넷플릭스 문화는 물론 고성과 조직구축 비결에 대해 좀더 많은 통찰을 얻게 해주는 워튼스쿨의 지식나눔 프로그램 Knowledge@Wharton
과 Patty McCord와의 인터뷰 기사
슬라이드 구성 내용
넷플릭스 성장의 비결
Building a Freedom and Responsibility Culture넷플릭스의 ‘자유와 책임의 문화’ 가이드
❖현재 Human Resources (HR) 컨설턴트
❖전 넷플릭스의 CTO (Chief Talent Officer)
⚫ 1998년 CEO Reed Hastings의 요청으로 넷플릭스에 합류
⚫ ‘최고의 성과’에 대한 새로운 개념을 세우고 이를 넷플릭스에서 실현
⚫ 리드 헤이스팅스와 함께 일하는 방식의 변화를 통해 최고의 성과를 이루는 조직을 만들어냄
⚫ 스타트업은 물론 기존 기업들의 조직문화 관련 많은 영향을 주고 있는 Netflix Culture Deck, Freedom and Responsibility,를 만듦
⚫ 넷플릭스에서 조직문화와 권한위임을 통해 고성과 조직문화를 구축함
⚫ 14년 복직 후 사직
❖넷플릭스를 그만두고 이 책을 씀 (2018년)
저자 소개
Patty McCord - 『Powerful』의 저자
프롤로그
1장 어른으로 대접하라
2장 도전에 대해 끊임없이 소통하라
3장 극도로 솔직해져라
4장 격렬하게 토론하라
5장 원하는 미래를 ‘지금’ 만들어라
6장 모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라
7장 직원의 가치만큼 보상하라
8장 멋지게 헤어져라
에필로그
Introduction
1. The Greatest Motivation Is Contributing to Success
2. Every Single Employee should Understand the
Business
3. Humans hate Being Lied To and Being Spun
4. Debate Vigorously
5. Build the Company Now that You Want to Be Then
6. Someone Really Smart in Every Job
7. Pay People What They’re Worth to You
8. The Art of Good Good-byes
Conclusion
『POWERFUL』 목차
일을 하는 새로운 방식 - 자유와 책임
프롤로그 A New Way of Working
8 Key Words – Contents
성공에 헌신하는 것이 가장 강력한 동기이다
모든 구성원이 사업이 무엇인지 알아야 한다
사람들은 속는 것을 극도로 싫어한다
철저하게 따져라
원하는 ‘미래’를 ‘지금’ 만들어라
아름답게 헤어져라
모든 포지션에 최고의 인재를 앉혀라
직원이 가치 있는 만큼 직원에게 보상하라
❖파괴의 속도가 빠른 이 시대 가장 성공적인 조직은?
⚫ 모든 직원이 계획은 언제든 백지화될 수 있고 변할 수 있다는 것을 받아들이게 된 조직이다
❖사람들에겐 저마다 힘이 있다. 그걸 빼앗지 말라
⚫ Engagement(참여)와 empowerment(위임)이 오히려 문제
⚫ 권한을 부여하는 게 아니라 각자가 힘을 가지고 출근한다는 사실을 상기시키고 실제로 그 힘을 행사할 수 있는 상황 조건
을 만들어 주는 것
❖혁신을 관리하듯 인력을 관리하라
⚫ 리더의 임무: 제 시간에 놀라운 일을 하는 훌륭한 팀을 만드는 것
People have Power; Don’t Take it Away
❖변화하기⚫ 무한 토론
⚫ 하나씩 바꾸기 : 하나씩 없애기
⚫ 원하는 행동이 몸에 배도록 훈련하기
⚫ 지속적으로 소통하기
❖Netflix Culture Deck (넥플릭스 컬쳐 데크)⚫ 신입사원 교육용
Managing People like Managing Innovation
좋은 결과내기
새로운 것시도 하기
실수 하기
처음부터다시 하기Policy/Process Discipline
경영자는 물론 모든 관리자가 맨 먼저 다음과 같은 행동을 모델화할 것을 요구 했고, 모두가 충실히
이행했다
1. 해야 할 일과 직면한 도전에 대해 개방적이고 명확하고 지속적으로 소통해야 한다. 이는 팀의 관리자를 위한 일일 뿐
아니라 회사 전체를 위한 것이기도 하다
2. 모든 직원은 극도의 솔직함을 실천해야 한다. 서로 간에는 물론 경영진에게도, 시의 적절하게 만나서 진실을 말해야 한
다
3. 모든 직원은 사실에 근거한 의견을 바탕으로 대담하게 토론하고, 그 결과를 엄격하게 시험해야 한다
4. 자신이 옳다는 것을 증명하기 위한 시도가 아니라 고객과 회사를 위한 최선이 무엇일까를 기준으로 행동해야 한다
5. 모든 관리자는 모든 지위에 적합한 기술을 가진 고성과자를 채용함으로써 팀의 미래를 준비해야 한다
The Discipline of Freedom and Responsibility
어른으로 대하라
1장 The greatest Motivation Is Contributing to Success
성공에 기여하게 하는 것이 가장 강력한 동기부여다.회사가 직원들을 어른으로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동한다.직원들은 자유를 남용하지 않는다.
❖채용이 중요하다⚫ 일한 대가를 돈이나 승진으로 보상하는 시대는 끝났다
⚫ 훌륭한 팀을 구성하기 위해서는 어른들을 채용하라
➢ 어른은 자기 일과 씨름하는 것 외에 아무것도 바라지 않는사람들이다
❖훌륭한 팀은 도전을 즐긴다Great teams Relish a Challenges
⚫ 문제를 찾아내는 사람이 아니라 문제를 해결하는데 흥미를 느끼는 사람들을 채용하라
➢ “내가 중요한 일을 하고 있고, 세상에 뭔가를 더하고 있기때문에 이 일은 가치가 있다고 믿어요. 이것이 사람들을 움직이죠.”
➢ “우리 둘 다 정말 일하고 싶었던 회사를 만든다면 멋지지 않겠어요?” – 리드 헤이스팅스가 패티 맥코어와 함께 일하자고 제안하면서
…
➢ “매일 출근해서 자신을 믿고 존경하는 동료들로 이루어진제대로 된 팀과 함께, 미친듯이 집중해 멋진 일을 해내는 것, 난 그런 정신을 사랑한다.”
❖정책과 구조는 니즈와 기회를 예측하지 못한다Policy and Structure Can’t Anticipate Needs and Opportunities
⚫ 작지만 방해가 되는 사람이 없는 팀이 최고의 성과를 낸다
⚫ ‘고속 성장’에는 최대한 군더더기가 없는 과정과 강력한규율 문화가 훨씬 더 유리하다➢ 넷플릭스에서 대량해고를 겪은 후에 알게 됨 (2001년 직원의
1/3을 내보냄)
⚫ “일을 너무 열심히 하고 있는데 그게 너무 좋은 거예요.”
⚫ 최고의 성과를 내는 직원들이었다는 사실
⚫ 가장 좋은 지원은 능력 있는 직원을 채용해서 그들이 함께 일하도록 하는 것이다.➢ 어떤 복지나 스톡 옵션 보다 더 나은 특전이다
❖깨달은 것들 When I saw the Light
⚫ 탁월한 사람들로 구성된 작은 팀이 더 성과를 잘 낸다
⚫ 진정한 권한 위임: 구성원의 선의를 믿고 맡김➢ ‘No-vacation-policy’ 실시 후에도 전과 다를 바 없었음
➢ 경비 사용도 모두 자율에 맡김
직원들을 어른으로 대하라 Treat People Like Adults
❖ 모든 팀원이 궁극적인 목표를 이해하고 창의적으로
문제를 해결함으로써 성과를 달성하는 팀이 가장
위대한 팀이다
❖ 가장 강력한 동기는 함께 일할 좋은 팀원들이 있다
는 데서 나온다.
⚫ 멋진 일을 하면서 서로에게 도전이 되고 서로를 믿을 수 있는
사람들 말이다
❖ 관리자의 가장 중요한 임무는 모든 팀원이 탁월하
게 일하고 서로에게 도전정신을 불러일으키는 고성
과자인지를 확인하는 것이다
❖ 가능한 한 가장 군더더기 없는 정책과 절차/규정으
로 조직을 운영해야 한다.
⚫ 위에서 결정해 아래로 내려 보내는 방식은 대개 속도와 기민함
을 떨어뜨린다
❖ 지속적인 실험을 통해 당신이 얼마나 군더더기 없이
운영할 수 있는지를 찾아라.
⚫ 정책이나 과정이 필요한 것으로 드러나면 그때 복구하면 된다.
⚫ 제품과 서비스를 끊임없이 개선하는 것과 마찬가지로 조직문화
도 꾸준히 다듬어야 한다.
핵심 요점 정리 In Brief
❖전사적인 정책과 절차를 검토하라. ⚫ 이 정책과 절차의 목적은 무엇인가?
⚫ 의도한 결과를 가져왔는가?
❖제거할 수 있는 승인 정차가 있는가?
❖문제 해결과 팀 구축에 자신의 시간 중 몇 퍼센트를 쓰는가?
❖직원들에게 제공하는 인센티브와 특전의 비용-편익 분석을 해본 적이 있는가?
❖비용 패턴을 분석한 후 정확성과 예측 가능성에 초점을 맞추어 승인과 허가 절차를 바꿀 수있는가?
❖ 의사 결정 시스템이 명확하고, 의사소통이 광범위하게 이뤄지고 있는가?
리더에게 필요한 질문 Questions to Consider
도전에 대해 끊임없이 소통하라
2장 Every Single Employee Should Understand the Business
모든 구성원이 비즈니스를 이해해야 한다. 직원들이 자신의 일과 임무를 제대로 이해하지 못했다면, 관리자는 맥락을 탓할 것이 아니라맥락을 제대로 제공했는지 돌아봐야 한다.
도전에 대해 끊임없이 소통하라 Communicate Constantly About the Challenge
❖사람들은 직장에서 놀고 싶어하지 않는다⚫ 그들은 배우길 원한다.⚫ 직원 모두가 사업에 대해 제대로 이해하고 있어야 한다⚫ 개별 대여방식에서 월 구독료 방식으로 전환 시 직원 모두
그 의미를 알게 하고 준비하게 하는 일이 큰 일이었다⚫ 모든 직원이 고위 경영진의 시각에서 사안을 보아야 문제
를 제대로 이해하고 해결할 수 있게 된다
❖소통의 강한 심장박동을 구축하라⚫ 신입사원학교: 사업 정보 공개 → 이해
❖상향식과 하향식 대화를 모두 보장하라⚫ “질문하는 만큼 얻어갈 것이다.” → 호기심 문화 정착⚫ 쌍방향 대화의 중요성
❖모든 직급의 직원들이 비즈니스를 이해하게 하라⚫ 엄마에게 설명하듯 구성원들에게 설명하라⚫ 자신의 업무가 회사 경영성과에 어떻게 연결되는지 이해하
게 하라⚫ 모든 직원이 손익계산서를 읽을 줄 알아야 한다
❖팀코치는 모범이 될 뿐 지도교사도 연예인도아니다⚫ 회사의 전략, 운영, 경영 결과에 대한 정보를 공유하라
⚫ 협업해야 할 수 있는 프로젝트를 주라
⚫ 너무나 많은 회사가 직원들을 재교육하는 데 많은 돈을쓴다. 번지수를 잘못 짚은 것이다
❖회사 내 모든 직원을 대상으로 하는 교육과목을 꼽으라면 아래 두 가지 정도가 기본① 사업이 어떻게 운영되는지
② 고객 응대를 어떻게 해야 하는지
❖끊임없이 소통하라⚫ 입사하면 즉시 회사의 정보를 제공하라
⚫ 휴게실이나 엘리베이터에서 직원을 만나면 회사가 앞으로 6개월 동안 무엇을 해야 할 지 물어보라?
❖ 모든 직급의 직원들은 자신에게 주어진 일과 팀의 임
무를 이해하고 싶어한다. 그뿐 아니라 사업이 어떻게
운영되고 있는지에 대한 큰 그림과 회사가 직면한 도
전과제, 경쟁적인 환경에 대해 이해하길 원한다
❖ 사업이 작동되는 방식을 진짜로 이해하게 하는 것이
가장 중요한 교육이다. 수 많은 인재개발 교육 프로그
램보다 훨씬 생산적이고 호소력이 있으며, 성과 향상
과 평생교육을 위한 로켄 연료와 같다
❖ 경영진과 직원 간 소통은 쌍방향으로 흘러야 한다. 더
많은 리더가 질문과 아이디어 제안을 독려하고 그들
스스로 소통하도록 지원해야 한다. 그렇게 하면 모든
직급의 더 많은 직원이 놀랄 만한 아이디어와 통찰력
을 보여줄 것이다
❖ 직원들이 아무것도 모르는 것 같다면, 그 들이 알아야
할 정보를 얻지 못했다는 의미다. 그들에게 충분한 정
보를 주는 일을 절대 놓쳐서는 안된다.
❖ 사업이 어떻게 진행되는지, 좋든 나쁘든 직면한 문제
가 무엇인지를 직원들에게 말하지 않는다면 그들은 엉
뚱한 곳에서 정보를 얻고 때로는 잘못된 내용을 받아
들이게 될 것이다.
❖ 소통이라는 업무는 끝이 있을 수 없다. 연례, 분기별,
월간, 주간 행사가 아니다. 일상적이고 끊임없는 소통
은 경쟁에서 살아남게 해주는 생명줄이다.
핵심 요점 정리 In Brief
❖ 모든 직원이 비즈니스 모델을 얼마나 잘 설명할 수 있다고 생각하는가? 한번 설명해보라고 하라
❖ 회사의 실적설명회에서 발표된 정보를 직원들과 공유하고 있는가? 회사의 손익계산서를 직원들에게 얼마나자주 보여주는가? 회사가 경쟁에서 어떻게 살아남을지에 대한 데이터를 직원들이 어디에서 얻고 있는가?
❖ 회사가 직면한 어려운 과제에 대해 직원 모두가 인지하고 있는가? 문제를 해결하는 방법에 대해 그들의 생각을 물어 봤는가? 회사 내에 정보를 전하고 도전 과제를 토론하기 위한 훈련 과정이 있는가?
❖ 직원들이 사업의 어떤 부분에 대해 더 알고 싶을 때, 그 부서 팀장한테 설명을 해달라고 요청할 수 있는가? 부서 간 소통을 촉진할 수 있는 다른 방법이 있는가?
❖ 회사 고객이 누구이며 그들의 필요와 욕구가 무엇인지를 직원들이 얼마나 이해하고 있다고 생각하는가? 고객 조사 결과를 정기적으로 공유하는가? 직원들이 고객들과 직접 시간을 보내는 것을 독려하는가?
❖ 업무 외 활동을 계획하고 있다면 직원들이 배우고 토론하기를 원하는 가장 중요한 이슈가 무엇인가? 어떤방법으로 최대한의 정보를 전달하고자 하는가?
❖ 기존 미팅이나 포럼 중에서 사업 환경에 대해 소통하는 시간으로 활용할 수 있는 것들이 있는가? 이런 미팅들이 여전히 효과적인지를 정기적으로 검토하는가? 주간 스탠딩 미팅, 분기별 전체회의 등 자리의 성격에 따라 다른 주제를 잡고 있는가?
리더에게 필요한 질문 Questions to Consider
극도로 솔직해져라
3장 Humans Hates Being Lied To and Being Spun
진실을 공개적으로, 직접 말하라.솔직하게 피드백 하라.문제를 덮어두면 고쳐지지 않고, 그 결과가 반드시 자신에게 되돌아 온다.‘극도의 솔직함’이 회사 전체로 퍼지게 하라
‘극단적 솔직’을 연습하라 Practice Radical Honesty
❖진실을 말하지 못할 것 같다고 느끼는 이유① 상대가 진실을 이해할 만큼 충분히 똑똑하지 않다
② 상대가 그것을 이해할 만큼 충분히 성숙하지 않다
③ 상대에게 기분 좋은 일이 아닐 수 있다
❖문제를 덮어두면 결국 기분을 망치게 된다⚫ 진실을 말하지 않으면 일하는 방식에서 문제가 고쳐지
지 않고, 그 결과가 리더 자신에게 돌아온다
❖어른은 진실을 들은 준비가 된 사람이다⚫ 그런 어른들에게 진실을 말할 의무가 있다
❖구성원 간에도 서로 직접 말하게 하라⚫ 극단적인 솔직함이 사람들을 성장하게 한다
❖사람들은 비판을 환영하는 법을 배운다⚫ 공개적으로 비판을 공유하는 것은 새로 온 직원들이 가
장 적응하기 어려워 하는 넷플릭스의 문화 중 하나이다
⚫ 하지만 대부분 개방성이 얼마나 가치 있는지 빠르게 인정하게 된다
⚫ 단점을 어떻게 개선할지 배우게 된다
⚫ 팀원들에게 냉엄한 피드백을 해주기 꺼려하면,➢ 해당 직원은 개선의 기회를 빼앗기게 되고
➢ 나머지 직원은 불공정한 상황을 맞게 된다 : 부족함을 다른직원이 대신하게 되거나 성과가 떨어지게 됨으로써
❖당신의 뜻을 전달하는 연습을 하라⚫ 감정을 빼고 대화하는 연습을 한다
⚫ 문제가 있는 행동의 구체적인 예를 제시하고 해결책을제안하는 것에 대해 이야기를 나눈다
⚫ 혼자 거울 앞에 서서 또는 배우자나 친구들을 상대로연습해 보라
⚫ 상사와 미팅 시 당신의 손을 깔고 앉아라 (감정통제)
⚫ 성격을 말하지 말고 행동을 구체적으로 지적하라
❖솔직함을 모델화 했다⚫ 팀회의에서 다음 세 가지를 각각 한 가지 씩 말하게 함
① 시작해라
② 그만해라
③ 계속해라
⚫ 회의에서 큰 소리로 말하게 함
⚫ 경영진에서 이 운동을 시작했고 거기서 무슨 말이 오갔는지를 직원들과 공유함
⚫ 하향식으로 함
❖피드백 메커니즘을 정하라⚫ 일년에 한 번 회사 사람 누구에게나 ‘시작해라, 그만해라,
계속해라＇ 메시지 보내기 운동 전개
❖모든 사람이 비즈니스 문제에 대해서도 알 자격이 있다⚫ 두려워하지 말고 모든 정보를 공유하라.
⚫ 구성원들이 스스로 알아서 다가올 변화를 준비한다.
⚫ 그렇게 해야 회사에 대한 신뢰가 커지고 냉소주의가 사라진다
❖실수를 솔직히 인정하면, 당신에게 마음을 열 것이다⚫ 리더가 자신이 틀릴 가능성을 열어 둘 뿐만 아니라 틀렸음을
인정하는 모습 더욱이 공개적으로 인정하는 모습은 직원들에게 강력한 메시지를 보낸다.
⚫ “더 소리 내어 말하세요. 단신의 주장을 강력히 제시하세요!”
❖터 놓고 공유하면 함께 책임질 수 있다⚫ 최소한 비난하는 무리에 끼지 않게 한다
❖익명의 조사는 엇갈린 메세지를 보낸다⚫ 익명의 설문조사로는 양질의 정보를 얻지 못한다
⚫ 직원들이 생각하는 것이 무엇인지 알고 싶다면 직접 만나 물어보라
⚫ 사람이 많으면 몇 개 그룹으로 나누어서라도 직접 들는 것이중요하다
⚫ 직원들은 직설적인 피드백 및 진실을 들은 준비가 되어 있다.
⚫ 당신도 그렇다
솔직함의 모델화
핵심 요점 정리 In Brief
❖ 직원들은 사람에 대해서도, 자신들의 성과에 대해서도진실을 듣고 감당할 수 있다. 진실은 그들이 필요로 하는 것일 뿐 아니라, 유일하게 원하는 것이기도 하다.
❖ 시의 적절하게 얼굴을 맞대고, 문제라고 인식한 것에대해 진실을 얘기하는 것이 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법이다.
❖ ‘극도의 솔질함 Extraordinary Honesty’을 실천하는 것은긴장을 누그러뜨리고 뒤에서 험담하는 일을 막는다. 그러면 구성원 간에 이해와 존중의 문화가 구축된다.
❖ ‘극도의 솔질함 Extraordinary Honesty’은 중요한 통찰력으로 이어질 수 있는 반대 의견을 속으로만 갖고있지않고 공유하게 한다.
❖ 직원들의 성과와 관련하여 부정적인 피드백을 주는 것에 실패하면 관리자 자신만이 아니라 나머지 팀원들에게 과도한 부담을 떠 안기게 된다.
❖ 전달하는 방식이 중요하다. 리더들은 비판적인 피드백을 주는 연습을 해야 한다. 피드백은 구체적이고 건설적이며 심사숙고한 결론이라는 인상을 줘야 한다.
❖ 동료들이 서로에게 비판적인 의견을 내놓을 수 있는시스템을 구축하라. 넷플릭스는 성공적인 시스템을 만들었고, 회사 전체적으로 직원들이 누구에게나 코멘트를 공유할 수 있는 ‘연례 피드백 데이’를 제도화 했다
❖ 당신이 틀렸을 때 공개적으로 인정하는 모범을 보여라. 아울러 당신의 결정을 검토하고 어디가 틀렸는지 말하라. 그렇게 하면 당신의 주장을 정면으로 반박하는 것이라 할지라도 직원들이 아이디어와 반대 의견을 당신과 공유하게 된다.
리더에게 필요한 질문 Questions to Consider
❖현재 사업 전망과 직면한 어려움에 대해서 팀원들에게 얼마나 공개하는가? 앞으로 6개월 동안회사가 직면하게 될 도전에 대해서 모든 직원들이 알고있는가?
❖팀 회의 중에 권한을 가진 누군가가 낸 의견에 직원들이 당당히 반대할 수 있는가? 팀원 전체가있는 자리에서 공개적으로 그렇게 하는 것을 본적이 있는가?
❖팀원 중에 아이디어나 우려 사항을 거의 말하지않는 사람이 있는가? 의견을 말하는 것에 대해그들과 얘기해 본 적이 있는가?
❖가장 최근 비즈니스 문제를 다루면서 당신이 저지른 실수를 팀원들에게 공개적으로 말했을 때가언제인가?
❖당신의 팀원 중 성과를 내지 못하는 직원과 그문제에 대해서 진지하게 상의하고 있는가? 그직원의 성과 문제가 나머지 팀원들에게 어떤영향을 미치고 있다고 생각하는가?
❖직원들이 자신이 어떻게 일하고 있는지, 성과에 대해 구체적인 문제들까지 이해하고 있다고 생각하는가?
❖당신의 팀이 회사의 다른 영역에 있는 직원들로부터 피드백을 받는 것이 얼마나 가치 있다고 생각하는가? 직무를 넘나들면서 의견을 공유하게 할 방법이 있는가?
격렬하게 토론하라
4장 Debate Vigorously
팩트를 근거로 의견과 주장을 강하게 피력하라.사업 결정에 관해 격렬하고 공개적인 토론을 하라.오직 비즈니스와 고객을 위해서만 토론하고, 토론에 임할 때는 사심을 버려라.
강력한 의견을 장려하고 사실에 의거하여 토론하게 하라
Cultivate Strong Opinions and Argue About Them Only on the Facts
❖넷플릭스의 토론⚫ 다른 사람의 관점을 알아내기 위해 아름답고 지적인 방
법으로 토론한다
⚫ 동의하지는 않더라도 정말 똑똑하다고 생각하는 그 사람이 왜 그런 생각을 하는지를 이해하고 싶기 때문이다
⚫ 토론을 팽팽하게 이끌게 한 동인은 아래와 같다➢ 동료가 무엇을 근거로 그렇게 생각하는지를 알아내고자 하
는 순수한 열망
➢ 서로의 지적 능력에 대한 존경
❖경영진이 공개적으로 토론하는 것을 모델화함⚫ 생산적이고 어른스러운 방식
⚫ 매우 다채로운 모습
“제발 그 빌어먹을 버퍼링문제를 해결해 주시죠＂
“버퍼링이 왜 이렇게 오래걸리는지 이해할 수 있도
록 도와 주세요＂
❖호기심과 존중하는 마음을 길러주는 질문
❖직원들이 자신의 의견을 가지고 격렬하게 주장해야 한다⚫ 자신의 견해가 탄탄한 토대 위에 있도록 직원들이 노력
하길 바란다는 의미이다
❖실제 사례가 얼마나 가치 있느냐가 아니라 그저 설득 능력이 탁월해 주장을 잘 펼치는 직원은 사업상 위험 가운데 하나이다
❖자신의 의견을 만들어가는 기준 수립⚫ 진상을 자세히 조사할 것
⚫ 동의하지 않더라도 사실에 근거한 다른 사람의 주장을열린 마음으로 듣고 의견을 펼쳐야 함
❖사실에 근거한 과학적 사고에 집착할 것을 독려
❖중요한 것은 ‘사실 중심’이지 ‘데이터 중심’이아니다⚫ 최근 데이터를 너무 신격화하고 있다 (절대 진리이고
해답인 것처럼)
⚫ 데이터를 비즈니스 운영에 필요한 사실로 여기는 것을매우 위험한 오류이다
⚫ 데이터는 꼭 필요하지만 통찰력과 잘 정립된 의견이 더필요하다
⚫ 그런 통찰력과 견해를 가지고 공개적으로 열정적으로토론하는 게 중요
의견을 가져라. 그러면 대부분 옳다.
오직 비즈니스와 고객을 위해서만 토론하라
❖데이터에는 견해가 없다⚫ 데이터는 위대하고 힘이 있다
⚫ 하지만 데이터에 지나치게 집착하거나 광범위한 사업환경을 무시하고 데이터를 보는 사람이 많다
⚫ 콘텐츠 팀의 의사결정은 데이터 중심이 아니라 데이터에 기반한 정보를 중심으로 한다
⚫ 데이터가 “책임에 대한 방패”로 이용될 수 있다고 경고➢ 사람들은 데이터를 기반으로 결정을 하는 것을 편안해 한다
➢ 결정이 틀렸다고 판명 나더라도 데이터에 조금은 책임을 떠넘길 수 있기 때문이다
➢ TV 파이럿 프로그램이 좋은 예
❖대단해 보이지만 중요하지 않은 데이터 주의하라⚫ 가장 큰 실수 가운데 하나는 중요하지 않은 계량에 집
착하는 것이다
⚫ 회사가 고객만족에 실패하고 결과적으로 이익을 갉아먹는 최악의 방법 가운데 하나는 데이터가 정말로 무엇을 의미하는지 충분히 조사하지 않는 것이다
❖오직 비즈니스와 고객을 위해서만 토론하라⚫ 넷플릭스에서 토론이 과열될 때가 종종 있다.
⚫ 그러나 비열하거나 비생산적인 경우는 없었다
⚫ 전적으로 사업과 고객에 대해서만 토론하는 기준을 수립했기 때문이다
❖Consumer Science Meeting⚫ 넷플릭스가 고객에 집중하고, 활발하고 공개적으로 토
론하기 위해 고안한 월례 포럼
⚫ 리드, 패티 및 마케팅과 제품 부문장은 항상 참석
⚫ 컨텐츠팀도 종종 참석
건강한 토론 문화를 만들어라
❖당신이 원하는 토론 기회를 만들어라⚫ 서로 격렬하게 대립을 보이는 두 부서의 갈등해결 방법➢ 한 곳에서 공개토론하되 서로 상대부서의 입장에서 주장하
도록 하라
➢ 팀을 서너 개로 쪼개 문제 접근법에 대해 토론하게 하고 해결책을 발표하도록 할 수 있다
⚫ 누군가가 고집스럽게 버티면?➢ “우리가 여기서 해결하려고 하는 것이 무엇이죠?”
➢ 그게 사실이라고 믿게 된 이유가 무엇인가요?”
⚫ 건강한 토론문화를 만드는 방법은 구성원 앞토론무대를 만드는 일, 좋은 토론의 모델화➢ 직원들이 더 많이 배우고 성장할 기회가 된다▪ 탁월함이 무엇인지
▪ 좋은 주장이 어떤 것인지
▪ 강력한 논거를 제시하려면 무엇이 필요한지
➢ 가장 능력이 있는 직원이 누구인지를 발견하는 좋은 기회이기도 하다
⚫ 넷플릭스의 토론문화가 젊은이들을 관리하기에 더 적합하다
❖사심이 없다는 평판을 얻어라⚫ “그래서 이게 고객에게 어떻게 도움이 된다는 거죠?”
⚫ 문제해결에 기여한 사람을 열렬히 인정한다
⚫ 가장 시선을 끌고 팩트에 기반을 둔 주장도 틀릴 수 있음을 인식하는 것이 너무도 중요하다
⚫ 팩트에 근거했다는 것이 ‘사실’과 동격이 아니라는 얘기다
⚫ 결론을 뒤집어 보는 것이 중요하다
⚫ 끝장토론을 거쳐 얻은 결론도 때때로 검토하고 다시 토론해야 한다
핵심 요점 정리 In Brief
❖사업결정에 관한 격렬하고 공개적인 토론은 팀을신나게 한다. 그들은 분석의 힘을 최대한 발휘하면서 토론에 참여할 기회에 응답할 것이다.
❖토론의 조건을 분명하게 정하라. 직원들은 의견을 강력히 표현해야 하고 그것을 뒷받침할 논거를 준비해야 한다. 또한 주장은 추측이 아닌 사실에 근거해야 한다.
❖상대의 견해와 토론 주제를 추정하기보다 당사자가 직접 설명하고 서로 질문하게 하라.
❖토론에 임할 때는 사심을 버려라. 이는 진심으로토론에서 질 준비를 하고, 실제 졌을 때 공개적으로 인정하는 것을 의미한다.
❖실제 토론의 장을 만들어라. 토론자들에게 공식적으로 주장을 펼치게 하라. 그들을 무대에 세울수도 있다. 직원들에게 원래 자신의 입장 대신 반대편에서 논쟁하도록 하라. 직원들이 준비한 공식적인 토론은 종종 현실돌파로 이어진다.
❖사실의 가면을 쓴 데이터를 조심하라. 데이터는당신이 그것을 통해 결론을 도출할 수 있을 때만유용하다. 사람들은 자신의 생각을 뒷받침하는데이터에 끌리게 되어 있다. 데이터를 엄격한 과학적 기준에 맞춰라.
❖소규모 그룹의 토론이 좋다. 모두가 편안하게 참여할 수 있고, 가만히 있으면 금세 눈에 띄기에입을 다물고 있을 수 없기 때문이다. 또한 대규모 그룹처럼 집단사고에 빠질 위험도 적다.
리더에게 필요한 질문 Questions to Consider
❖ 당신의 팀이 애쓰고 있는 문제는 무엇인가? 당신에게
다가올 결정은 무엇인가? 그것들에 대해 공식적인 토
론무대를 만들 수 있는가?
❖ 사실을 정리하는 방식으로 자신의 논거를 주장하도록
규칙을 만들었다면, 팀내 다른 사람이 당신보다 더 강
한 논거를 제시했을 때 인정할 준비가 되어 있는가?
❖ 당신의 팀원 가운데 자신의 의견을 지나치게 고집하는
사람이 있는가? 그에게 팀원들 앞에서 반대편의 입장
에서 토론하도록 요청할 수 있는가?
❖ 당신의 팀은 아이디어를 시험하고 강력한 결론을 도출
하는 데 필요한 데이터를 확보하기 위해 얼마나 잘 구
성되어 있는가? 도구가 부족할 때, 팀원들이 또 다른
도구에 접근할 방법이 있는가?
❖ 직원들이 자신에게 익숙한 정보 이상으로 데이터를 고
려하고 그것을 해석하도록 당신이 도울 수 있는가? 당
신이나 팀원이 고려해야 할 데이터와 해석에 대한 편
견은 무엇인가?
❖ 팀내 또는 다른 팀의 젊은 직원들을 초청해 토론을 벌
일 수 있는가? 그들에게 토론에 참여하는 방법을 조언
할 수 있는가?
❖ 당신의 팀이 애쓰고 있는 문제의 해법과 주요 결정에
대한 주장을 펼치기 위해 포럼을 정례화할 수 있는가?
원하는 미래를 ‘지금’ 만들어라
5장 Build the Company Now That You Want to Be Then
미래에 필요한 인재들을 ‘지금’ 준비하라.지금부터 6개월 동안 사업이 어떤 모습이 돼야 할지 그려보고그 미래를 위한 변화를 당장 시작하라.
끈질기게 미래에 집중하라 Relentlessly Focus on the Future
❖리더는 미래를 준비하는 사람
⚫ 대부분의 리더들이 제품, 경쟁, 시장 수요예측은 잘하지만
미래에 필요한 팀을 준비하는 일은 소홀히 한다
⚫ 대부분 인원을 늘리는 것을 미래를 위한 준비라고 착각
❖고용을 ‘숫자 게임’으로 만들지 말라
⚫ 좋은 사람을 찾기 위한 근육을 키워 놓는 것이 경쟁우위가
된다
❖지금의 팀이 내일의 팀이 될 것이라고 기대하지
말라
⚫ 오늘 일 잘하는 사람이 미래를 책임질 사람으로 성장할 거
라고 가정하는 것은 심각한 문제를 야기한다
⚫ 혁신의 속도가 매우 빨라지고 있는 오늘날 이런 시행착오
를 거칠 여유가 있는 회사가 별로 없다
⚫ 해결방법
➢ 전문 인력 영입
➢ 외주 out-sourcing
❖미래를 상상하고 준비하라
⚫ 빠르게 전진하는 6개월
⚫ 지금부터 6개월 후 그동안 모든 팀 중에서 가장 놀라운
팀을 꾸리고 스스로에게 이렇게 말하고 있는 자신을 상
상해 보라.
“와, 이 사람들은 정말 대단해! 난 이들이 해낸 걸 믿을 수가 없어.”
⚫ 현재의 팀으로는 더 많이 일할 수는 있지만 놀라운 성
과를 내진 않는다
⚫ 아래와 같이 상상해보라
➢ 미래 비전에서 출발하여 이상적인 팀을 구축하라
➢ 해결하길 원하는 문제를 찾아내라
➢ 그 문제를 해결하는 기간을 정하라
➢ 그 일을 성공시킬 사람들을 찾아내고 그들에게 정보와 자원
을 제공하라
➢ 이를 위해 스스로에게 물어라
▪ 준비가 되고 능력을 갖추기 위해서 우리에게 필요한 것은 무엇인가?
▪ 어떤 사람들을 데리고 와야 하는가?
❖가정을 꾸리는 게 아니라 팀을 구축하는 것이
다
❖훌륭한 스포츠팀은
⚫ 새로운 선수를 끊임없이 영입한다
⚫ 자신들의 라인업에서 선수들을 골라낸다
❖기업의 팀장은
⚫ 계속해서 인재를 찾고 팀을 새로이 구성해야 한다
⚫ 들여오고 내보낼 때 오직 팀의 성과를 기준으로 삼아야
한다
회사는 가족이 아니라 스포츠팀과 같은 것
❖직원들의 성장잠재력을 찾아내고 성장시키는
것 중요하다
⚫ 많은 사람들이 제대로 성장하지 못한다
⚫ 직원 자신도 대부분 자신의 잠재력이 무엇인지 모른다
❖ ‘외부 영입이냐 내부 승진이냐’의 기준은
⚫ 내부에 전문성이 없으면 외부에서 영입
⚫ 우리가 혁신의 선두에 있으면 내부 승진
❖승진은 능력을 최대한 발휘하고 새로운 역할
을 책임질 기회를 주는 것이다
⚫ 팀이 일을 잘하고 있다면 회사는 그 이상의 어떤 것도
해줘야 할 의무를 지지 않는다
⚫ 준비도 되어 있지 않고, 재능과도 맞지 않는 일을 할 기
회를 주어서는 안된다
❖회사가 직원들의 발전에 투자해야 하고, 승진
할 기회를 제공하고, 이탈을 방지하기 위해 애
써야 한다는 것은 구태의연한 사고방식이다
⚫ 직원들에게도 최선의 접근방식이 아니다
⚫ 더 나은 기회를 위해 다양한 직업군을 샅샅이 뒤지는
대신, 진짜 원하지 않거나 원하는 만큼 잘하고 있지 않
은 일자리에 갇혀 있게 한다
승진은 때로 올바른 해결책이 아니다
❖경력 사다리
⚫ 관리자가 커리어를 계획해주는 것은 오늘날처럼 빠르게 움직
이는 비즈니스 환경에서 위험을 자초하는 일이다
⚫ 채용 시 넥플릭스는 자신의 커리어는 자신이 관리하는 것이
라고 직설적으로 말한다
➢ 그들이 발전할 수 있는 기회는 많지만 그런 기회를 회사가 만들어
주진 않는다고 못 박는다
⚫ 직원들에게 다른 곳에 면접을 봐서 시장의 기회를 알아내도
록 제안하는 일이 흔하다
➢ 이를 통해 회사는 그들의 대한 수요가 어느 정도인지 보수를 얼마
를 주어야 하는지를 파악
❖근로자에게 가장 유익한 조건은 ‘유연함’
⚫ 직원들이 자신의 성장을 스스로 책임지도록 한다
⚫ 뛰어난 동료들과 관리자로부터 배울 수 있는 다채로운 기회
를 스스로 활용하게 하라
⚫ 회사 안에서 승진하든지 다른 곳에서 기회를 잡든지 자신만
의 길을 개척할 수 있다
❖ 스타트업 창업자의 입장이 돼보라⚫ 처음에 그들은 보수를 지급할 수 있는 한도 내에서 가장 똑똑
한 사람들을 구한다
❖ 스타트업의 성장 모형⚫ 초기 직원들은 매우 열심히 일하려고 하고 창업자의 비전을 믿
어준다.
⚫ 모든 스타트업은 미친 아이디어를 바탕으로 시작한다
⚫ 그 아이디어가 논리적인 것이었다면 이미 누군가가 시도했을것이다
⚫ 이것 저것 마구 찔러보면서 저지를 수 있는 모든 실수를 저지르고, 믿을 수 없을 만큼 열심히 일하는 게 일상이다. 성공할 만한제품과 그 제품을 받아들일 수 있는 시장을 가질 때까지 말이다
⚫ 답을 알 수 없기에 모든 일을 임기응변으로 처리한다. 그러다우연히 어떤 아이디어가 인기를 얻으면 성공이 시작된다
⚫ 덩치가 커지고 조직이 복잡해지기 시작하면 시행착오를 겪으며해결할 수 있는 문제가 아니라 전문적인 경험을 필요로 하는 문제들이 생겨난다
⚫ 이러면 새로운 사람의 영입이 불가피하다. 내부에는 이를 제대로 해결해 본 경험자가 없기 때문이다
❖ 과거에 대한 향수는 초기 경고 신호이다⚫ 회사가 계속 성장하면서 예전의 산만했고 좋았던 날들에 대한
향수가 강력한 저항의 원동력이 된다
⚫ 회사의 초기 성공을 이룬 핵심요소를 평가하는 것은 매우 중요하다. 이를 회사가 적응하고 성장하면서 추억으로 간직할 수 있다.
⚫ 그러나 변화에 대한 저항을 불러일으키는 ‘향수’는 불만을 부채질하고 급기야 성장을 약화시킨다
⚫ 성장하는 조직에서는 어떤 일정한 시점의 조직상황에 딱 맞고, 거기서 일하는 것을 좋아하는 사람이 더러 있다. 그런 사람은비슷한 환경에 놓인 다른 조직으로 옮기는 것이 낫다
❖ 이러한 접근 방법은 새로운 채용방법을 개발해야 한다는 것을 의미했다⚫ 조직 전체에 뛰어난 채용 능력을 탑재해야 했다
스타트업 시의 초심을 기억하라
❖ 민첩성을 유지하고 변화의 속도에 따라 움직이기 위해서미래에 필요한 직원들을 ‘지금’ 채용하라
❖ 높은 성과를 내기 위해 정기적으로 시간을 들여서 지금부터 6개월 동안 당신의 사업이 어떤 모습이 되어야 할지 그려보라. 머릿속에서 영화를 찍어보라. 사람들이 어떻게 일하고 있는지, 그들이 어떤 수단과 기술을 가졌는지 상상해보라. 그런 후에는 그 미래를 창조하기 위해 뛰어들어라.
❖ 기업이 성장한다고 해서 반드시 더 많은 직원이 더 많은일을 하거나 더 잘 할 필요는 없다. 더 많은 기술을 가진적은 수의 고성과자 조직이 나을 수도 있다.
❖ 성공적인 스포츠팀은 관리자에게 가장 좋은 모델이다. 그들은 끊임없이 새로운 선수를 영입하고, 현재 선수 명단에서도 특출한 사람들만 골라낸다. 당신은 팀을 구축하는 것이지, 가정을 꾸리는 것이 아니다.
❖ 당신 팀원 중 몇 명은 당신이 향하고 있는 미래에 걸맞는고성과자로 성장하지 못할 수도 있다. 그들의 발전에 투자하는 것은 기업의 임무가 아니다. 기업이 할 일은 제품을개발하고 시장을 개척하는 것이다.
❖ 내부에서 발전시키고 승진시키는 것이 성과를 위해 가장좋은 선택일 때는 그렇게 하고, 외부에서 채용하는 것이더 나을 때는 능동적으로 그렇게 하라
❖ 이상적인 형태는 직원들이 자신의 발전에 스스로 책임을지는 것이다. 이것이 개인과 기업 둘 다를 최적의 성장으로 이끈다.
핵심 요점 정리 In Brief
리더에게 필요한 질문 Questions to Consider
❖ 6개월에서 1년 안에 사업에 필요한 능력과 현재 팀원 전부가 가진 기술을 체계적으로 비교해 평가해 본적이 있는가?
❖ 당신이 팀에 필요할 것으로 예상되는 몇 가지 업무 수행방식이 있는가? 예를 들어 새로운 툴로 프로그래밍을 하거나, 로봇과 함께 일하거나, 직무를 넘나들며 협업하거나, 소비자 경험을 새로 디자인하는 등의 일을 생각해보라.
❖ 외부에서 고성과자를 영입한다면 팀의 성과가 크게 나아질까? 그를 채용함으로써 기존 직원을 여럿 내보내야 한다고 해도 말이다
❖ 만약 당신이 새로운 인재를 팀에 데리고 와서 당장 활용할기회가 있는가? 새로운 서비스나 제품을 제공할 만한 기술이 있을 수 있다. 어쩌면 새로운 시장이 형성될 수도 있고, 반대로 경쟁자의 진입으로 시장 점유율이 낮아질 수도있다.
❖ 당신의 팀 또는 기업이 선두에 있는 인재들과 함께 혁신의선봉에 서 있는 영역은 어디인가? 또 후발주자로서 선두를 따라잡고자 애쓰고 있는 영역은 어디인가? 마약 당신이 새로운 누군가를 채용하지 않으면 계속해서 후발주자의 위치에 놓이게 될까?
❖ 팀의 기술을 개발하는 데 얼마나 많은 시간을 쓰고 있는가? 당신이 요구하는 속도에 팀원들이 얼마나 빨리 도달하는가? 이에 대해 얼마나 만족하고 있는가?
모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라
6장 Some Really Smart in Every Job
모든 직무에 가장 적합한 사람을 앉혀라.그저 적당한 사람이 아니라 매우 적합한 사람을 쓰려고 노력해야 한다.채용을 잘 한다는 것은 직무와 인재를 잘 연결한다는 뜻이다.
모든 자라에 최적의 인재를 배치하라 Have the Right Person in Every Singly Position
❖넷플릭스 인사관리의 3가지 철학
① 훌륭한 사람을 채용하고 누구를 내보낼지를 결정하는 것
은 관리자의 몫이다.
② 모든 직무에 그저 적당한 사람이 아닌 매우 적합한 사람
을 채용하려고 노력한다.
③ 아무리 훌륭한 직원일지라도 그의 기술이 회사에 더는 필
요치 않다면 기꺼이 작별 인사를 한다.
❖ ‘훌륭한 팀을 구축하는 것’이 Manager의 가장
중요한 임무다
⚫ 팀 구축과 관련 HR 팀이 관리자를 대상으로 한 교육내용(*my comment: 사람을 찾는 것은 현업의 업무)
➢ 인재를 찾고 인터뷰하는 방법
➢ 후보자와 계약 조건을 마무리하는 방법
➢ 직원을 떠나 보낼 때를 평가하는 방법
➢ 그 결정을 당사자 뿐만 아니라 나머지 팀원들에게 전하는 방법
❖출신 직원들이 자랑스러워 할 회사가 되라
⚫ 넷플릭스에서의 이력은 새로운 직장을 찾는데 큰 도움이
된다.
⚫ 직원들이 훌륭한 기회를 찾도록 지원하는 가장 좋은 방법
은 당신의 회사가 최고의 인재를 채용하는 곳이라는 평판
을 얻는 것이다.
⚫ 관리자들이 이런 식으로 운영한다면 헤어짐에도 익숙해질
수 있다.
❖가장 행복한 일터는 어떤 직장일까?
⚫ 직원들의 행복은 맛있는 샐러드나 낮잠용 수면실, 헬스 시
설 등과 관련된 게 아니다.
⚫ 행복한 이유가 최고의 사람들과 훌륭한 일을 하기 때문일
때 직원과 회사 모두에게 가장 이상적이다
⚫ 직장에서의 진정한 그리고 지속가능한 행복은 재능이 있는
사람들과 함께 문제를 해결해 나가고, 자신이 그토록 열심
히 만든 제품을 고객들이 사랑한다는 사실을 아는 데서 나
온다
❖돈으로 사랑을 살 순 없다 (연봉)
⚫ 채용 시
➢ 후보자가 영입 제안을 수락하고자 한다는 사실을 알기 전까지는
연봉 협상을 하지 않는다
➢ 보상체계에 대한 철학은 얘기하지만 숫자를 논하지는 않는다
⚫ 누군가가 급여를 덜 받고 있어서 싼 비용으로 재능을 취할
수 있어서 그 사람을 채용할 생각은 없다
⚫ 누군가를 채용하기를 원할 때 충분한 급여를 주지 못할까
걱정하지도 않는다
⚫ 많은 회사들이 Bell curve 정규분포나 6% 능률제 승급,
엄격한 연봉 테이블 등을 적용하지만 넷플릭스는 융통성
없는 보상체계를 세우지 않았다
⚫ 필요한 만큼 자유롭게 지급한다
⚫ 돈에만 관심 있는 후보자들을 솎아내고 싶었다. 그런 사람
들에게는 이렇게 말한다
“당신은 우리 회사에 적합하지 않습니다. 지금 당신에겐 돈을 좇는
게 중요해 보이네요. 그렇다면 우리 경쟁사로 가보세요.!”
❖보너스 제도도 없다⚫ 회사를 우선순위에 놓고 자기 일을 알아서 하는 어른이라
면 연말 보너스 때문에 더 열심히 그리고 더 스마트하게 일하지는 않는다.
⚫ 다른 회사와는 완전히 다른 방식으로 보상한다
➢ 스톡 옵션 제공
➢ 전체 보상 중 스톡옵션을 몇% 원하는지 선택하게 함
➢ 옵션 행사 기간도 부여하지 않음
➢ 매달 옵션권한을 주기도 했고 옵션을 10년간 행사할 수 있도록해 장기적인 주가 상승 혜택을 누리게도 한다
⚫ 목표치와 연동하는 보너스 체계는 필요 없다
❖훌륭한 동료와 어려운 도전과제가 동기를 부여한다⚫ 훌륭한 사람들과 일하고, 성장할 기회가 있다는 것이 승진
을 보장 받는 것보다 훨씬 더 중요하다
⚫ 직원들의 장기적인 커리어에 대해 아무것도 보장할 수 없다
넷플릭스의 보상제도와 동기부여
채용이 전부다
❖ 명석함의 다양성⚫ 관리자 채용을 놓고 구글과 넷플릭스 서로 치열한 경쟁
⚫ 두 회사 채용에 대해 완전히 다른 접근 방식
“마음을 자유롭게 하고 현실을 뛰어 넘어 온갖 급진적인 일들을 생각하고싶다면 구글이 당신을 위한 곳입니다. 넷플릭스는 한 가지만 합니다. 우리는 특정한 제품의 결과로 고객을 행복하게 하기 위해 존재합니다. 당신의열정이 그런 게 아니라면 구글로 가세요. 훌륭한 회사입니다.. 그저 다를뿐이죠.”
⚫ Anthony Park 채용 시 그가 한 말
“내가 하고 싶어 하는 일을 하는데 회사에서 돈까지 준다는 거군요!”
❖ 이력서 너머를 들여다보기⚫ 면담을 통해 이력서로는 볼 수 없는 숨겨져 있는 진면목을 발견
❖채용 문화를 구축하라⚫ 각 팀의 관리자들이 채용을 담당해야 한다
⚫ 관리자는 채용 전반에 관해 자세히 알아야 한다
⚫ 인사부서의 채용담당은 현업의 관리자를 코치하는 것이다
⚫ 넥플릭스는 항상 모집 중이다 (상시채용)
⚫ 채용 인터뷰가 그 어떤 회의보다 더 중요 (경영회의 제외)
⚫ 인터뷰를 마치고 나가는 사람이 모두 넷플릭스에 와서 일하고 싶어하는 것을 목표로 인터뷰 할 것
❖인재관리 직원들은 비즈니스맨이 되어야 한다⚫ 넷플릭스 내 채용 업무 담당 자회사 설립 –Jessica Neal
⚫ 인재채용팀의 일은 현업의 관리자에게 채용관련 서비스를제공하는 게 아니라 고객에게 서비스하는 것이다
⚫ 고객 니즈를 알아야 한다
⚫ 인사담당자는 사업의 세부내용과 어떻게 돈을 버는지, 고객은 누구인지, 미래를 위한 전략은 무엇인지 알아야 한다
⚫ 인사고과에 시간을 소모하는 대신 모든 직원이 그 시간을놀라운 재능을 발휘하는 데 사용하도록 하라
구글 넷플릭스
• 필요한 자원을 모두 갖춘 환경에 인재들을 데려다 놓고 수만 가지 아이디어를 콸콸 쏟아내게 한 뒤, 그 중 최고의 아이디어만 뽑아낸다
• 리더들이 회사를 여러 방법으로 이끌어가길 원한다
• 양이 중요하다
• 본질적으로 한 가지만 하는회사이다
• 그 한가지를 하는데 적합한기술과 경험을 가진 최고의인재가 필요하다
❖ 훌륭한 성과를 내는 인재를 채용하는 것은 인력이 필요한 부서 관리자에게 가장 중요한 업무다. 채용을 하려는 관리자들은 적극적으로 인재 후보군을 만들고 채용 과정의 모든 측면을 이끌어야 한다. 그들이 바로 수석채용담당자이다.
❖ 가장 성공적인 회사나 팀은 인재풀을 적극적으로 채운 결과 경주에서 앞설 수 있었다.
❖ 직원의 이탈을 얼마나 방지했는지가 팀 구축의 성공을 평가하는척도는 아니다. 팀의 모든 직책에 훌륭한 인재를 두는 것이 가장좋은 방법이다.
❖ 그동안 일을 잘했던 직원일지라도 때론 떠나 보내야 한다. 그래야새로운 기능과 기술을 보유한 고성과자를 영입할 공간이 마련되기때문이다.
❖ 보너스, 스톡옵션, 높은 연봉, 심지어 승진조차 고성과자에겐 가장 강력한 원동력이 아니다. 배울 수 있고 함께 기쁘게 일할 수 있는 훌륭한 인재들로 이뤄진 팀에서 일하는 기회가 가장 강력한 유혹이다.
❖ 훌륭한 채용은 A급 선수를 영업하는 문제가 아니다. 그보다는 당신 회사에 꼭 필요한 연결점을 찾는 것이다. 한 팀에서 높은 성과를 내는 사람일지라도 다른 팀에 가면 그렇지 않을 수도 있다.
❖ 이력서를 넘어서라. 인재를 발굴할 때는 정말로 창의적이 돼야 한다. 경험 목록 그 이상을 파고들어라. 폭 넓은 경험을 고려하고 그사람의 근원적인 문제해결 능력에 집중하라.
❖ 매우 인상적인 인터뷰 경험을 제공하라. 채용 과정이 끝났을 때 당신이 인터뷰한 모든 사람이 회사에 들어오고 싶어 하도록 만들어라
❖ 인재관리 담당자들은 회사가 어떻게 운영되는지를 잘 이해하는 비즈니스맨이 되어야 한다. 그들은 관리자들에게 창의적이고 적극적인 파트너이다. 당신에게 필요한 인재상의 세부 내용을 인재관리담당자에게 설명한다면 상당한 만족을 얻게 될 것이다.
핵심 요점 정리 In Brief
리더에게 필요한 질문 Questions to Consider
❖ 당신 회사에서 가장 성과가 높은 직원들이 떠난다면, 그자리를 채우는 문제에 대해 당장 전화를 걸어 의논할 수있는 두 명의 이름을 떠올릴 수 있는가
❖ 당신 회사의 사업은 어떤 변화를 겪고 있는가? 그런 변화가 예상보다 빨리 일어났을 때 회사에 필요한 인재를 스카우트하기 위해 채용 인터뷰를 할 준비가 되어 있는가?
❖ 영입 후보자를 찾을 때 얼마나 창의적으로 일하고 있는가? 전문적인 네트워크에서 선도적인 방법을 고안하기 위해시간을 쏟았는가? 후보자를 찾는 일이 당신의 주된 책임이라고 여기는가? 아니면 채용 담당자들이 찾아 주기를 기다리는가?
❖ 채용 후보자들이 경험하는 인터뷰 과정은 얼마나 사려 깊고 엄격한가?
❖ 당신과 함께 일하는 채용 담당자들이 직무에 대한 세부 사항과 당신이 바라는 자격 조건을 얼마나 잘 이해하고 있다고 생각하는가?
직원의 가치만큼 보상하라
7장 Pay People What They’re Worth to You
직원들이 당신에게 가치 있는 만큼 지불하라.가치의 기준은 직원의 재능과 경험을 바라보는 당신의 개인적인 판단이다.
최고의 보상으로 최고의 인재를 확보하라 Compensation is a Judgement Call
❖현재 시장조사와 급여조사는 당신이 미래에
더 할 수 있는 가치를 계산하는 데 도움이 되
지 않는다
⚫ 원하는 성과를 내기 위해 얼마를 지불할 수 있을지를
기준으로 판단하라
⚫ 나아가 당신이 향하고 있는 미래에 집중하라
❖인사고과와 보상체계를 분리하라
⚫ 급여체계와 피드백 과정을 분리하라
➢ 대부분의 기업이 인사고과/급여 인상/보너스 계산이 얽혀
있어 분리하기 어려운 실정이다
➢ 이들을 한데 모아 놓으면 성공이 확실해 보이기 때문에 분리
를 꺼린다
⚫ 인사평가가 시간이 많이 걸리는 데다 효과도 없다
⚫ 보상을 계산할 때 들어가야 할 중요한 요소들을 간과하
고 있다
❖일의 가치를 설명하라⚫ 직원들에게 정기적으로 타사의 면접을 보라고 격려한다
⚫ 자사의 급여 수준이 얼마나 경쟁력이 있는지 확인할 수있는 계기가 된다
❖시장 최고 수준으로 급여를 지급하는 것의 가치⚫ 보수가 시장 상위 몇%라고 설정한다고 고성과자를 더 많
이 끌어 올 수 있는 게 아님을 깨달어야 한다
⚫ 상위 70%라고 할 때의 의미
➢ 그들보다 덜 받는 사람이 70% 더 많이 받은 사람이 30%라는의미
➢ 이 보수로는 최고의 인재를 영입하는 것은 불가능
⚫ 그래서 넷플릭스는 시장에서 최고 수준으로 보수를 지급하기 위해 노력한다
⚫ 기존의 인원들이 받는 상대적 불평등을 감수한다
⚫ 최고의 인재를 찾아 최고의 보수를 지급한다면 그들은 항상 보수의 차이보다 훨씬 더 많이 사업 성장에 기여한다
❖베인앤컴퍼니의 연구:
⚫ 마이클 맨킨스, “최고의 기업은 더 많은 스타들을 보유하는 것이 아니다. 그들을 한 데 모아 둔다.” 하버드 비즈니스 리뷰2017-2-3)
⚫ 25개 글로벌 기업의 인재분포 분석, 평균적으로 15%의 직원만이 ‘스타’로서의 성과를 낸다
⚫ 가장 성공적인 기업과 나머지 기업의 차이: 그런 스타들에게 어떤 일을 맡기는지에 달림
❖직원 상여금을 주는 것에 대한 마술 같은 생각⚫ 핵심 인력에게 보상을 늘리려고 하는 시장의 압력에 맞서
기 위해 기업들이 시도하는 방법 중 하나가 상여금이다
⚫ 보너스는 더욱 더 복잡해지고 잘 못 설계되고 있다
❖시장 가격을 평가하는데 투명성이 도움이 된다⚫ 대부분 연봉과 기타 보상내역을 비밀로 해야 한다고 생각
한다
⚫ 왜 그 정도의 보수를 받는지에 대해 직원들과 소통할 수있어야 한다
➢ 자신이 70%의 사람들보다 더 많이 받는다는 것을 생각하는직원은 거의 없다
➢ 자신이 30% 사람보다 덜 받고 있다는 사실을 받아들이기 어렵다
⚫ 보상이 비이성적으로 결정되는 경우가 비일비재하다
⚫ 보상은 일반적인 평가방법을 혁신적으로 바꾼 다음에 성과에 따라 지급하라
급여의 투명성을 확보하라
최고의 기업 나머지 기업
• 의도적으로 불평등주의 활용• 사업에서 가장 중요한 영역
에 집중
• 조직 전반에 걸쳐 광범위하게배치
핵심 요점 정리 In Brief
❖ 어떤 직업에 대한 기술과 재능은 직무분석 견본과 일치하지 않는다. 그러므로 연봉을 그 견본에 따라 미리 책정해선 안된다.
❖ 급여조사의 정보는 현재 시장 조건에 항상 뒤쳐져 있다. 급여를 제안할 때는 조사자료에 의존하지 마라.
❖ 현재 당신의 사업에서 감당할 수 있는 수준 뿐만 아니라신규 고용으로 벌어들일 수 있는 추가 매출을 고려해서 해낼 수 있는 것이 무엇인지 생각하라.
❖ 시장에서 어느 정도의 상위 백분율로 보수를 주어야 하는지를 고민할 필요 없다. 대신 회사의 성장에 가장 중요한분야에 대해서만이라도 시장 최고 수준으로 보수를 지급하라
❖ 이직의 대가로 보너스를 주는 것은 그 직원이 합류한다음 해에 연봉이 줄었다는 인상을 줄 수 있다. 최고의성과를 낼 수 잇는 사람을 데리고 올 때는 당신이 필요한 만큼 연봉을 주는 것이 더 나은 선택이다.
❖ 보상 문제가 회사 전체적으로 투명해지면 그 동안의임금 편견도 점차 개선될 것이다. 나아가, 다양한 역할이 회사의 실적에 기여했다는 점에 대해 더 솔직하게대화를 나눌 기회가 된다.
리더에게 필요한 질문 Questions to Consider
❖ 당신 팀에 합류한 이후 기술과 숙련도가 눈에 뛸 만큼
성장한 직원이 있는가 ?당신이 그에 상응한 수준의 보
수를 지급하고 있다고 생각하는가?
❖ 최근에 팀원 중 누군가가 다른 일자리 때문에 연락을
받았는지 알고 있는가? 당신은 직원들 모두에게 이직
에 대해 터놓고 상의하길 원한다고 말한 적이 있는가?
❖ 정해진 연봉의 범위에 묶여 있는 것이 당신이 최고의
팀을 구축하는 것을 얼마나 방해한다고 생각하는가?
❖ 당신이 원하는 대로 채용할 수 있다면 당신의 팀이 무
엇을 생산할 수 있으리라고 보는가? 경영진에게 사업
적 타당성을 입증할 수 있는가?
❖ 만약 당신이 시장 최상위 수준의 보상을 하고 스타급성과자를 채용해야 한다면 그 타당성을 어떻게 입증하겠는가?
❖ 당신은 보수에서 의도하지 않은 편향이 작용하는지 파악하기 위해 급여를 정기적으로 검토하는가? 이것은빅데이터를 분석해야 하는 것도 아니다. 아마도 그냥같은 직급의 남녀 간 평균 보수를 살펴보기만 해도 될것이다.
멋지게 헤어져라
8장 The Art of Good Good-byes
필요한 변화는 서둘러라.관리자는 기존 팀원들이 좋은 기회를 찾도록 적극적으로 도와야 한다.좋은 헤어짐은 얼마든지 가능하다.출신 직원들이 자랑스러워 할 기업이 되라.
빠른 변화를 통해 최고의 직장을 만들어라 Make Needed Changes Fast, and Be a Great Place to Be From
❖적소 적재 (適所 適材)⚫ 모든 구성원이 회사 내에서든 새로운 회사로든 주기적
으로 이동할 준비가 되어 있어야 한다
⚫ 그래야 자신이 좋아하는 방식으로, 열정적으로 일할 수있다
⚫ 어떤 직원이 충분히 성과를 내지 못한다면 그 직원에게이 점을 지적해 주어야 한다
⚫ 그래야 그가 빠르게 수정하거나 새로운 회사로 옮길 수있다
⚫ 위인 설관 (適材適所)하지 말고 일에 맞는 인재를 찾아라 (適所適材)
❖리더십의 해야 하는 일⚫ 직원 모두에게 어디를 향해 가는지, 미래의 도전과 기
회는 무엇인지를 분명하게 소통하고
⚫ 구성원들이 자신의 기술/역량이 회사의 미래에 얼마나잘 들어맞는지를 평가할 수 있게 하라
❖북미아이스하키리그 (NHL)의 전설적인 코치
스코티 보먼 Scotty Bowman*의 말
“우리는 한 시즌에 80회의 경기를 합니다. 열 번의 경기마
다 나는 모든 선수와 개별적으로 만나요. 선수마다의 모든
통계를 가지고요. 다른 코치나 팀원들에게도 선수에 대한
피드백을 듣습니다. 선수 스스로도 자기평가서를 가져옵
니다. 그런 뒤 우리는 다음 열 번의 경기를 위해서 무엇을
해야 할지 이야기합니다.”
* Scotty Bowman
• NHL우승컵을 아홉 번이나 거머쥠
• 카다니엘, 피츠버그 펭귄, 디트로이트 레드윙스에서 코치를
맡음
❖형식적인 고과는 없애야 한다⚫ 연례적으로 하는 인사고과를 없애라
⚫ 피드백 시스템(*my comment:성장관리)으로 대체하라
⚫ 성공적으로 혁신한 대표적인 기업들…
➢ 엑센추어 Accenture
➢ 딜로이트
➢ GE
➢ Netflx
⚫ 전 조직을 단번에 바꾸기는 어렵다
❖GE의 평가 프로세스 혁신 사례⚫ 피드백 시스템의 Pilot Program 운영
⚫ 피드백 제고 방법에 대한 직원 의견 청취
⚫ 모바일 앱으로 전환
평가하지 말고 코칭하라
1. 특별한 것은 실패한다 (꾸준한 자기계발과 성실한 업무가 중요. 다이어트/요요)
2. 보상이 모두의 행동을 강화하는 것은 아니다 (사람에따라 보상이 아닐 수도 있다)
3. 협소한 부분에 초점을 맞춘다 (부분최적화를 유도한다)
4. 종속변수에 잘못 초점을 맞춘다 (결과만 중시하고 과정을 주목하지 않는다)
5. 목표를 세우면 성과가 제한된다 (승리에 집착하지 말고과정에 충실해야 한다)
6. 실시 과정에 일관성과 공정성이 확보되지 않는다
7. 관리자의 스트레스가 가중된다
8. 반칙을 부추긴다
9. 팀워크를 해친다
10. 관리자의 무능을 가리는 핑계로 활용된다
11. 성과보상제도는 약한 강화스케쥴로 구성된다 (소멸에 취약한 강화스케줄)
12. 물건을 나눠준다고 행동이 강화되는 것은 아니다 (선물은 행동변화에 영향을 거의 주지 못한다)
13. 창의성과 위험감수/도전 성향을 저해한다
14. 외재동기(Extrinsic Motivation)는 내재동기(Intrinsic
Motivation)를 저해한다
15. 잘못된 행동이 보상을 받는다
16. 아무나 보상을 받는다
17. 사람을 조종/통제하려고 한다
18. 설계자가 전문성이 없다
19. 조직문화에 영향을 주지 못한다
20. 동기를 전반적으로 약화시킨다
(참고자료) 성과보상제도가 통하지 않는 20가지 이유 – Paul Marciano
출처: 폴 마르시아노 <존중하라> 처음북스 2013 - Paul Marciano <Carrots and Sticks Don’t Work, 2010>52
❖대부분의 기업이 저성과자 역량 향상 프로그램을 운영하고 있다⚫ 매우 잔인한 짓이다
⚫ 저성과자 직원의 무능력을 모두에게 공지하는 것일 뿐이다
❖저성과자가 된 저마다의 이유가 있다⚫ 한 때 고성과자이었던 사람들도 있다. 이들이 다른 회
사에 가도 고성과자가 될 가능성이 없을까?
⚫ 멋진 사람들일지도 모른다. 다만 그들의 방법이 회사에맞지 않거나 또는 진화하는 직무에 맞지 않는 걸지도모른다
⚫ 당신에게 필요한 기술을 갖추지 않았다고 해서 그런 대접을 받아야 할 이유도 없고 그런 대접을 할 권리도 없다
⚫ 누군가를 채용했는데 당신에게 필요한 기술을 갖추지않았다고 하면 문제가 그 개인에게 있는게 아니라 채용과정에 있다. ➢ 사람을 잘못 채용해 놓고 성과향상 프로그램에 넣는 것은
일종의 인권침해이다
저성과자 성과향상 프로그램을 버려라
❖필요한 역량과 서로 잘 맞지 않을 뿐이다⚫ 직원 개인이 실패한 것도 실수한 것도 아니다
⚫ 서로 맞지 않으니 헤어지는 게 낫다
⚫ 이렇게 하면 대부분 신에게 감사하면서 떠날 것이다
❖소송을 제기하는 사람은 매우 드믈다⚫ 업무 역량향상을 안 해주었다고 소송을 제기한 사례는
없다
⚫ 소송을 내는 이유는 다른데 있다 (대부분 비인격적 대우때문이다)
❖나의 직원 평가 알고리즘① 이 사람이 하고 싶어하는 것은?
② 이 사람이 특별히 잘하는 것은?
③ 이 사람이 잘했으면 하는 것은?
⚫ 직원들 역시 자신이 이 회사에 남아야 할지 떠나야 할지를 판단할 때 이 알고리즘 적용할 수 있다
⚫ 채용 시 그들의 재능과 열정을 파악하는 데 도움이 된다
⚫ 직원들에게 어떤 추천서를 써줄 수 있는지 좀더 개방적으로 생각하고 그들이 결정하도록 하라
⚫ 내보내도 좋은 관계를 유지할 수 있다
저성과자 어떻게 할 것인가
❖직원 몰입도engagement가 성과를 좌우하지 않는다⚫ 보상을 기대해서 열심히 일하는 것은 아니다
⚫ 일에서 얻는 만족감 때문에 열심히 일한다
⚫ 직업안정성 Job Security에 대해서 거짓 약속을 해서는 안된다
“차고를 짓기 위해 필요한 사람이 잔디를 깎는데 필요하지는 않죠.”
“많은 관리자들이 직원들에게 최선을 다하지 않는다. 어려운 진실을 사탕발림으로 얼버무리려 하고,
직원들을 떠나 보내는 순간을 결정하지 못하고, 직원들이 정말로 원하지 않거나 회사가 필요로 하지
않는 직무에 그들을 밀어 넣는다. 이런 일들 때문에 해당 직원과 팀 전체가 힘을 빼앗기고 기가 꺾이
며 서서히 시들어 간다. 직원들은 자신의 가능성에 대한 진실을 실시간으로 알 권리가 있다. 그들을
솔직하게 대하고 새로운 기회를 찾도록 지원하는 것이 그들과 당신의 팀을 번성하게 하는 최고의 방
법이다.” - Patty McCord
직원들은 자신의 가능성에 대해 알 권리가 있다
솔직하게 직면하자
적당히 칭찬만 하는 것은 그이들을 속이는 짓이다
장단점, 가능성 모두를 솔직하게 이야기 하자
아무 말도 해주지 않는 것은 직무유기다
비겁함이다. 무책임이다
나의 비겁함이 그이들의 인생을 망칠지도 모른다
나의 무책임이 그이들을 어려운 상황에 떨어뜨릴지도 모른다
내 누이나 동생이라고 생각하자
그이들의 미래를 보장해주지는 못하더라도
함께 고민하고 성장하도록 최대한 도와야 한다
내가 그이들 삶에 영향을 미칠 수 있는 자리에 있으니
그에 걸맞는 책임을 져야한다
그러기 위해서는
그이들을 깊이 사랑해야 한다
내가 그이들을 깊이 사랑할 수 있다면
서로 고마운 마음을 간직한 채 헤어질 수 있을 것이다
만나면 누구나 헤어지는 법이다
서로 행복하게 헤어져야 한다
(참고사항) 팀장이 되었을 때 내가 했던 다짐
핵심 요점 정리 In Brief
❖ 직원들이 자신의 재능과 열정이 회사가 향해 가는 미래에잘 들어 맞는지 아니지를 알 필요가 있다. 그래야 자신들이 다른 회사에 더 잘 맞는 건 아닌지를 생각해 볼 수 있다.
❖ 직원들이 자신의 업무를 얼마나 잘 해내는지에 대해 수시로 피드백을 받아야 한다. 연례 인사고과 프로세스를 폐지하는 것이 당신의 권한 밖 일이라면 당사자와 성과를 논의하는 미팅을 훨씬 자주 가져라.
❖ 연례 인사고과 프로세스를 없앨 수 있다면 반드시 그렇게하라. 이 프로세스는 엄청난 시간 낭비이며, 성과에 대해실시간으로 정보를 제공하는 일을 방해할 수 있다.
❖ 성과 향상 프로그램을 진짜 직원들의 성과 향상을 돕도록만들든지 아니면 없애 버려라
❖ 회사에서 나간 직원들로부터 소송을 당할 가능성은 매우희박하다. 당신이 직원들의 성과와 관련해 인지한 문제를그들과 책임 있게, 정기적으로 공유했다면 더더욱 그렇다.
❖ 직원 참여 (몰입도)에 집중하는 것은 번지수를 잘못 짚은것이다. 높은 참여(몰입)와 높은 성과 사이에 반드시 상관관계가 있는 것은 아니다. 현재 직무에서의 높은 성과와미래 직무에서의 높은 성과 사이에서도 마찬가지다.
❖ 채용을 할 때는 나의 알고리즘을 이용해라.
⚫ 이 사람이 하고 싶어하는 것은 무엇인가?
⚫ 특별히 잘하는 것은 무엇인가?
⚫ 잘했으면 하는 것은 무엇인가?
❖ 모든 관리자는 기존 팀원들이 새로운 기회를 찾도록 적극적으로 도와야 한다. 좋은 헤어짐은 얼마든지 가능하다.
❖ 인사고과와 팀 구축에 좀 더 유연하게 접근하는 관리자들은 이것이 모든 관계자와 전반적인 팀 성과에 더 좋다는것을 분명히 알게 된다.
리더에게 필요한 질문 Questions to Consider
❖열 번의 경기마다 선수들의 성과에 대해 개별피드백을 주는 하키팀 코치의 예를 참고할 때, 당신은 그에 상응하는 어떤 일을 하고 있는가?
❖정해진 시간에 따르기보다 팀의 목표를 당성하기 위해 설정한 시간의 맞춰 피드백을 주는것이 이치에 맞지 않을까? 예를 들면 프로젝트완료 단계에 따라 토론 시간을 정할 수 있다
❖다른 팀 사람에게 당신 팀원의 성과에 대해 피드백을 해달라고 요청할 수 있는가?
❖팀원 모두가 열성적으로 일하고 있는가? 그리고 그 일이 당신에게 필요한 일인가? 아니라면, 회사 내 다른 업무 기회나 회사 바깥에서 찾을기회에 대해 그 직원과 애기해 봤는가?
❖다른 회사의 관리자들에게 기존 팀원들을 추천할 수 있는 테트워크를 구축하고 있는가?
❖사업 환경의 변화를 얼마나 잘 파악하고 있는가? 내보내는 직원들에게 좋은 기회를 제공할가능성이 있는 인맥을 얼마나 보유하고 있는가?
변화를 실행하고 문화를 만들어라
에필로그 Conclusion
모든 것을 한꺼번에 할 수는 없다
❖독특하고 명쾌한 Netflix Culture Deck는⚫ 현업과 인재관리팀이 극심한 경쟁 속에서도 훌륭한 사
람들을 뽑는 데 큰 도움이 되었다
❖모든 것을 한꺼번에 할 수는 없다⚫ 우선 어디에서 시작할지를 선택해야 한다(우선순위)
❖넷플릭스에서 잘 통하는 것이 당신 회사에는통하지 않을 수도 있다. 적어도 당장에는…
❖창업자와 CEO들이 자신들에게 가장 잘 맞는방법으로 변화를 실행하고, 자신들만의 비전으로 ‘자유와 책임이 있는 문화’로 만들도록..
❖점진적으로 실험하고 주제를 변화시켜야 한다⚫ 근본적인 원칙은 고유해야 한다
⚫ ‘자유와 책임’ 문화가 회사 전체에 살아 있어야 한다
❖인재관리 인력을 든든한 파트너로 만들라⚫ 비즈니스를 이해하게 하라
➢ 무슨 사업인지
➢ 돈은 어떻게 버는지
➢ 고객은 누구인지
➢ 경쟁사는 누구인지
⚫ 직원 회의에 참석케 하라
❖자신의 목소리를 더 낼 수 있고 더 도전할 수있고 실수를 했을 때 일어설 수 있는 권한과책임을 가진 식구들로 가득한 조직을 상상해보라
BACK-UP’S
(참고자료) Patty McCord의 강연 동영상
https://youtu.be/iBzHesG9j8Mhttps://youtu.be/iBa9EoEbb38
❖ Face the Challenges of a fast-changing world
together.
❖ Managers have one, essential job: to create great
teams that do amazing work on time.
❖ Solve Problems with discipline, not process.
❖ Great teams want to take on great challenges.
❖ Focus feedback on actions… not characterization
nor emotion.
❖ Lead by example, especially when it’s hard.
❖ Feedback should be direct, not anonymous.
❖ Great hiring is hard work.
❖ Don’t waste your time fighting in the perks war.
❖ You’re a (sports) team, not a family.
❖ 우리 모두 급변하는 세상에 직면해 있다
❖ 리더의 역할은 제 때 엄청난 성과를 내는 팀을 만드는 것
이다
❖ 프로세스가 아니라 훈련으로 문제를 해결하라
❖ 위대한 팀은 위대한 도전을 원한다
❖ 피드백은 성격이나 감정이 아니라 행동에 대해서 하라
❖ 어려울 때는 예를 들며 이끌어라
❖ 상대에게 직접 피드백 하라. 뒷담화는 안된다.
❖ 제대로 채용하기는 쉬운 일이 아니다.
❖ 사소한 것들로 시간을 낭비하지 말아라
❖ 가족이 아니라 스포츠 팀처럼 행동하라
(참고자료) 10 Key Quotes from Patty McCord 『Powerful』 by LIGHTHOUSE
Source: LIGHTHOUSE: A Blog About Leadership & Management Advice https://getlighthouse.com/blog/?s=10+KEY+QUOTES+FROM+pATTY
끝
POWERFUL을 좀더 잘 이해하기 위한 Q&A
출처: Wharton University of Pennsylvania: Knowledge@Wharton
https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/how-netflix-built-its-company-culture/
Knowledge@Wharton
Before we talk about Netflix, I was just wondering if
you could talk about what defines a company’s
culture.
조직문화의 정의
Patty McCord
I’m very much a cultural anthropologist, if you will.
It’s the stories people tell. It’s the way people
operate when no one’s looking. It’s the values that
you hold dear, that you know your colleagues do [as
well]. It’s the expectations of how people are going
to behave, and what gets punished and what gets
rewarded.
Every company has a somewhat unique culture. In
retail, for example, you can look at data on what
your customers are doing all over the world, in real
time. Connectivity changes the way we think about
work and customers. That affects culture, too.
There’s an immediacy to what we’re doing that
didn’t exist before.
McCord
Honestly I don’t know if it was so different. Here’s the most important thing we did: We just wrote it down. So Reed [Hastings, Netflix’s CEO] and I [worked at] another company together that had a very different culture. It evolved into that generic company culture that we all seem to have. We had all the same rules and processes, and we did things the way everybody has always done them. And then we called them “best practices,” which is what happens when we copy each other.
[At Netflix], we decided to write it down and to experiment a little. We just decided to pay attention to it.
넷플릭스 문화가 다른 점은 무엇인가?
Knowledge@Wharton
Talking now about Netflix, what do you think made the Netflix culture so different?
Knowledge@Wharton
Speaking of “writing it down,” what I have found most interesting about your book and your work in general is, of course, the role you played in the Netflix culture deck. Could you talk us through a little bit about how that came to be, how it evolved, and what role it played in shaping Netflix’s culture?
어떻게 해서 문화를 글로 기술하게 되었나?
McCord:
We did it for a couple of reasons. First of all, Reed and I didn’t write it. It was a collaborative document that we did with whoever was in management at the time. It was also a PowerPoint presentation, so it wasn’t carved in the lobby, and we didn’t publish it in hard copy. If an employee would say, “You know, I think we could say this better on slide 17,” then we’d change slide 17.
Every chapter is built on the chapter before it. The first part of it was, “Let’s write down the behaviors that we value in our teammates.” I wanted to write down “behaviors” and not “values.” It’s an important distinction, because values are aspirational. Behaviors are what you actually do. So if we value honesty, and you keep secrets, then something in the system should either punish that behavior or help reward the behavior of teaching you how to say something honestly.
The next chapter was around high performance, and we wrote that after we had a big layoff. We had ended up with very few people in the company but were focused. We realized that when we had the right people, the right focus and the right deadlines, people operated pretty independently. It was about adults. It was about them knowing what they were doing. It’s about having people who are passionate about the work that you need to get done.
The actual infrastructure for making that happen –having high-performance people in every job –probably took me and HR about four years. I had to get rid of performance improvement plans, because that’s a dumb thing to do when you’re performing. I [needed] managers that were clear about the work that’s going to get done – not how you performed last year. Then I had to rethink whether or not to have an annual performance review.
Processes [also mattered]. You say, “I have a culture of freedom and responsibility. Oh, by the way, you can’t do that without asking Finance for permission.” That is a direct contradiction. So over the years, I just learned to (a) question everything and (b) scrub the stuff that didn’t matter. The collaborative part was, we would sit down with everybody whenever we’d draft a new chapter and say, “What do you guys think of that? Do you think this is really work? Can we really do this? What are the drawbacks? How do we think about it?”
The whole document took 10 years to write, and we used it as an on-boarding document internally. Reed and I would meet with every 10 employees in their first couple of months of employment, and we would go over the deck with them and talk about it.
Knowledge@Wharton
What are the elements of a culture of freedom and
responsibility? How would you deconstruct that?
What goes into creating such a culture?
책임이 따르는 자유
McCord
We very much valued freedom. We very much valued
people who had good judgment and made the right
calls. We wanted people to be able to do the right
thing with plenty of context and make the right calls
because they were smart people with good
judgment. But we realized that if we used just the
word “freedom,” it implied [the freedom] to do
anything. We didn’t really mean to give people
freedom to do anything. We coupled freedom [with]
responsibility. It [also] implies reliability and
deliverables
비생산적인 행동을 어떻게 생산적인 행동으로 이끄는가?
McCord
I’m not much of a nudger. Subtlety is not my forte.
For us, it was more about spending a lot of time on
clarity around what goodness looked like, and what
deliverables were. When you’re clear about what
needs to get done, you’re clear about who you
serve by doing it. And you’re clear about when it
needs to get done. That’s usually the nudge.
At Netflix, we did lots and lots of testing. But there
were certain things that we wanted to get done and
be improved by a certain date. That timeframe
drives behavior.
우리는 선(선)이 무엇인지, 그리고 어떤 성과를 내야 하는지를 분명하
게 하려고 많은 시간을 써왔다. 무엇을 해야 하는지가 분명해지면 당
신이 누구를 위해 봉사해야 하는지도 분명해진다. 그리고 언제까지 해
야 하는지가 분명해진다. 그게 사람들을 움직이게 만든다.
Knowledge@Wharton
I was also impressed by what you just said about the distinction between behavior and values. There has been so much focus on the field of behavioral economics, where you can nudge people into behaviors that matter and away from behaviors that are less productive. Can you give me examples of what you may have done to encourage behaviors that you valued and nudged people away from behaviors that didn’t?
넷플릭스의 훌륭한 문화를 다른 회사에서 그대로 베낄 수 없는가?
McCord
It’s definitely both. The longer the legacy and the longer the
history and the deeper the habits, the harder it is to change.
I’m called upon by very large corporations that realize that
they can’t innovate, and they’re not agile anymore, and
they’re not nimble – and so they want to learn how to do
that now. One of the hardest things about it is that at very
large American corporations, in particular, everything is a
global corporate initiative. There’s this value around
consistency and sameness that I don’t think serves us very
well. At Netflix, we would A/B test [options] … and see which
one behaves appropriately.
It’s not that large corporations don’t understand the need to
change, because they do. Let’s take banks. Fintech is
disrupting many large banks … but they want to transform
the whole beast. The fintech companies are taking little parts
of the beast – “I’m going to be a better liver,” or “I’m going
to be a better hoof.” [Large banks] have a hard time
separating those out into smaller entities.
Knowledge@Wharton
I was also very interested in what you said about
talking to other companies that would like to
replicate Netflix’s culture, based on the principles
you’ve outlined in the deck. Is culture something
that a company can create through its own
volition, as an act of choice? Or do you think it
has to contend with its historical legacy in the
culture it inherits as part of its own history?
Knowledge@Wharton
How do you create teams that can work cohesively but
also feel empowered and motivated – which is
something that, as you say in your book, you did very
effectively at Netflix?
.
McCord
[We did that] sometimes; it wasn’t always. When we
stumbled at Netflix, when things were hard, when we
predicted and were sure about a particular direction
that halfway along the journey turned out to be the
wrong direction – which happens in all companies – you
have to change gears. That’s a reality that occurs in
every organization. But the secret is clarity about that
end-game – about what it is that you’re trying to
achieve and why.
I call it “context,” or the constant setting of context. I
[often tell] startup companies, “One of the most
important people on your team to communicate to the
rest of the organization is your CFO.” If you can teach
everybody in the company how to read a profit and
loss statement, then you have a capability in your
company that serves you and them for the rest of their
careers. They understand how it works and where they
sit in the organization
넷플릭스에서 했던 것처럼 어떻게 끈끈한 팀워크를 만드나?
Knowledge@Wharton
Is the kind of culture that you’ve written about
easier to implement in a startup environment — and
as a company grows in scale and complexity and
size, would that be hard to preserve? At what point
do you need rules, regulations and policies to
manage that process – instead of just dispensing
with them as you advocate in the book?
회사가 커지고 복잡해지면 규칙과 강령을 만들고 지키도록 해야 하나?
McCord
If you’re in a regulated environment like banking or
loans or medical or safety, then there are rules and
regulations that are really critical.
The reason it’s easier in startups is because you feel
more open to experimentation, and you don’t have
the rules yet. You [also] don’t have the
institutionalized behaviors that are associated with
the rules. [Somebody might say], “I know that’s a
good idea, but you can’t do that, because you have
to ask for permission first.”
The problem for large institutions is that it’s not
just that the rules are there. It’s the institutional
behavior attached to it.
I was consulting with a company the other day, and we were talking about its complex bonus structure. Each person had their own goals. Their goals were rolled out to team goals. Team goals were rolled out to department goals, into division goals, and into corporate goals. Then there was a quarterly review of whether or not the individuals, the teams, met their goals – blah, blah, blah. Then we had to figure out the payout. They always paid 100% of their bonus – every year to every employee that was still employed – and had for years. It was called a “performance bonus.” When all was said and done, what you got the bonus for was showing up to work.
I had them delve in and calculate the cost of administering this process, in management time, in executive time, in administrative time, and in software time. [I said to them], “All of that time – it’s not just money – is time people aren’t working for your customer.” There is a real lack of ROI, or whatever is not ROI – like non-return on investment – of this kind of activity.
Knowledge@Wharton
If you had a magic wand that you could wave in
dealing with this situation, what would you
advocate they do?
보너스라는 요술지팡이는 버려라
McCord
I’d advocate they throw it away and see if there’s any difference. Put [the bonus] in pay. Stop [awarding bonuses] for a year. And see if the world as you know it doesn’t come to an end. I bet you it won’t. You’re going to … pay attention to the things that [you] were going to pay attention to, to pay the bonus. “What’s our return on investment? How’s our growth going?” You can still pay attention to those things without making it a process. In large corporations, it’s the undoing that’s hard.
McCord
I learned it from the engineers I work with. It’s
a learned behavior. Here’s how engineers are
wired: Their world is good or bad, right or
wrong, black or white, zero or one. And anything
in between is suspect. I learned through trial and
error, when I started speaking HR-speak to
them, [such as]: “Well, the system is enabled to
provide you the empowerment so that you’re
engaged in deliverables that will create an
environment of happiness and well-being.” And
they’d just roll their eyes back in their head. If I
deconstruct that and write down that sentence
and look at it again, I didn’t actually say
anything. I learned to speak their speak. I
learned to apply fact-based, data-driven
behaviors.
‘Radical Honesty 극도의 솔직함＇이란 무엇이고 어떻게 운영되는가?
Knowledge@Wharton
To do what you are saying would require what you call the practice of “radical honesty.” I wonder if you can talk a little bit about what that means and how it worked at Netflix.
Knowledge@Wharton
Can focusing on the future help to build a culture of
freedom and responsibility?
자유와 책임 문화 구축을 위한 조언
McCord
Absolutely. I told a group of startup CEOs that the biggest smoke to notice in your company, or the biggest potential for fire, is nostalgia –wanting it to be the way it used to be, wanting the culture to stay the same, wanting to keep it the way it was. You have to assume there’s going to be growth and change.
[You have to be] constantly thinking about where you’re going to be, who your customer’s going to be, what you need to do differently, how you’re going to scale, and how the world’s going to look. Even if we wanted our companies to stay the same, our customers won’t. The world’s going to go on without us, whether we like it or not.
인재관리팀의 일하는 방식에서 버려야 할 것과 지켜야 할 것은?
Knowledge@Wharton
Looking at the way in which HR departments are
structured, which elements can you identify as
being outdated and things that you should get rid
of, and what is worth keeping?
McCord
One of my favorites is the annual performance review. I don’t think it’s very effective anymore. That one just needs a big rethink. The other one is bonus programs. There’s an assumption that people work for money, and many studies say that’s intrinsically not how people get satisfaction at work. In fact, it’s just delayed gratification that usually makes people unhappy.
Some of [what] we do simply doesn’t work. [For example], the way we recruit is pretty archaic. The idea of filling out a form with a list of skills and experience, and checking all the boxes in the form, and hiring somebody who checks all the boxes but doesn’t want to do it, is really broken, right?
I advocate figuring out the problems you need to solve, then hiring people who want to solve those problems and are capable of doing it. That’s a different kind of matchmaking, rather than recruiting for skilled and experienced people.
Almost everything that we do can use a refresh. I see the gamut of [HR executives] saying, “It’s our job to make the rules and force people to enforce them, because if not, they’ll sue us and misbehave and cheat and steal and lie.” With those types of HR departments, I lead them out into the parking lot or to the bus station or to the subway, and I say, “Really? All these people who have cars in this parking lot came to cheat and lie and steal? Wow – you didn’t do a very good job recruiting all these evil people.”
We’ve [also] got to dispel the myths about working that we keep saying and we know aren’t true. Companies aren’t going to keep you for the rest of your life and provide you with endless career progression.
Knowledge@Wharton
It seems to me that loyalty isn’t much in evidence in
the business world. And it seems to me that there is
some value to loyalty to one’s team and to people
whom you have tried hard to recruit. How do you
decide it’s the right time to let someone go? They
may thrive somewhere else more than in the
environment that you’ve brought them into.
애사심(충성심)이 꼭 중요한 것은 아니다
McCord
There are a couple of logical ways to think about
that. One of them is looking forward and
knowing the team that you need to build in the
future, and having clarity about that and what
that team looks like, what they’re going to
accomplish, what it’s going to take to be able to
do it, and what’s the timeframe?
Say you’re a public company, and you need a
CFO. You’ve got somebody in Accounting who
wants to be a CFO someday, and they’re really
smart and really capable. It doesn’t mean that
they won’t be a CFO someday, but probably not
next year. That’s a radically honest conversation
you can have.
The second case is when the person is driven by an opportunity or something that they desperately want to do, and they want to have that opportunity in your company, and you just don’t have it. Keeping that person is the wrong thing to do, even if they’re amazing. You don’t want an amazing person who’s unhappy, because misery loves company.
When you have a team that’s clicking and the right people are on it … you don’t need to talk about loyalty. You don’t even need to talk about engagement. It’s called wanting to wake up and come to work and solve these problems with these people.
That’s where the word “loyalty” starts taking on connotations of family. Confusing those things has hurt us as employers and employees. Employees expect too much from their employers to “take care of them,” and we spend way too much time keeping people that we should just set free.
Knowledge@Wharton
You referred some time ago to some stumbles at
Netflix. What are some downsides to the culture at
Netflix? How did you manage those?
McCord
Oh, there are lots of them. The freedom and responsibility culture isn’t for everybody. A lot of people function much better with guardrails. Some people like a lot of structure, and they like working within the structure – particularly early in your career. So when you don’t know what the consequences are, and you don’t know where the walls are, you jump off cliffs a lot, unintentionally. So that was hard. Having very senior people come from other rigid companies into the culture and deprogramming them was [also] hard.
One important thing about the Netflix culture deck is we wrote it as an internal on-boarding document. We didn’t write a manifesto. We tried some stuff. Some of it worked really well, and some of it didn’t work very well. Some of it scaled, and some of it didn’t scale. But you won’t know if you don’t try.
넷플릭스 문화의 단점은 무엇인가?
