Business Excellence (Igor Rodchenko)

№ 22012

(since 1996)

Журнал «Деловое совершенство» www.be-mag.ru

ТЕМА НОМЕРА

Факторов, мешающих менеджерам в ведении бизнеса

Корпорация «РосПолиТехСофт»Корпорация «РосПолиТехСофт»

Юрий БеляковСтремимся всегда ставить перед

собой сверхзадачи

Корпорация «РосПолиТехСофт»

ТЕМА НОМЕРАСертификация

5

Да здравствует эффективный менеджмент !стр. 26

Как навести порядок в бизнесе стр. 44

Социальная сеть вместо электронной почтыстр. 70

Рек

лам

а

РЕЗИДЕНЦИИ ОТ $1,3 МИЛЛИОНАЛОС-АНДЖЕЛЕС, США

РЕЗИДЕНЦИИ Ritz-Carlton в L.A. LIVE SALES GALLERY

Компания Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C. не является собственником, застройщиком и продавцом резиденций Ritz-Carlton в L.A. LIVE. Компания Olympic and Georgia Partners, L.L.C. использует торговую марку Ritz-Carlton по лицензии Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C. Резиденции являются собственностью Olympic and Georgia Partners, L.L.C. Прежде чем что-либо подписывать, получите и прочитайте отчет о состоянии недвижимости или иной эквивалентный ему согласно дей-ствующему законодательству документ. Ценность этой собственности не была оценена каким-либо федеральным или государственным агентством. Некоторые из описанных удобств и услуг можно приобрести в отеле, другие предоставляются какой-либо из организаций-собственников и доступны жильцам бесплатно. За-стройщик сохраниет за собой право без предупреждения вносить изменения в материалы, спецификации, планы, цены, стоимость услуг, сроки сдачи домов. Это не предложение о продаже, а информационное сообщение. Эксклюзив от компании Mark Company.

Резиденция Ritz-Carlton в L.A. LIVE — это коллекция элегантных резиденций с одной, двумя и тремя спальнями

стоимостью от 1,3 миллиона долларов США, расположенных в Лос-Анджелесском развлекательном центре

премиум класса L.A. LIVE. 65% резиденций уже выкуплено.

710 West Olympic Blvd., Los Angeles CA 90015 | AllAccessLiving.com | + 1.213.622.4242

Рек

лам

а

НЕТ ВОЙНЕ ФОРМАТОВ И ОПЕРАЦИОННЫХ СИСТЕМ!

Теперь журнал Business Excellence (приложение BE App) выходит на обеих популярных мобильных операционных системах Ваших планшетов, букридеров, коммуникаторов и смартфонов — Google Android и Apple iOS.

С февраля 2012 г. электронная версия журнала доступна для вас в специальном приложении ВЕ App, размещенном в Android Market и Apple Appstore. Просто установите бесплатное приложение BE App и читайте скаченные выпуски на своем любимом гаджете в любом удобном месте по всему миру и в любое время.

� Будьте первыми! Свежий номер журнала Вы всегда получаете в первый день месяца

� Удобное масштабирование страниц и простая навигация по текущему номеру и архиву

� Возможность немедленного перехода на сайт � Дополнительные материалы, не попавшие в печатную версию � Не нужно искать место для хранения старых номеров, — любой архив

в идеальном состоянии всегда в «Вашем кармане» � Выгода — стоимость электронной версии значительно ниже печатной � Просмотр видео-контента и мн. другое

Все

подр

обно

сти

по т

ел.:

(49

5)

51

7 5

37

9

app

доступен в App Store доступен в Android Market

Мы не ограничивае Вас в выборе, — BE App

Рекл

ама

3

Много лет назад я задумала посетить Нью-Йорк. Как мы знаем, мысли могут материализоваться, и вот зимние каникулы мы с мужем провели в городе нашей мечты. Хочу поделиться своими впечатлениями о крупнейшем городе самой богатой страны мира. Увы, удивление и разочарование начались еще за три дня до отлета — с нашей банковской карты сняли деньги за все время пребывания в отеле. Да, мы заранее забронировали отель, но ведь обстоятельства могли бы измениться, мы передумали бы отправляться в путешествие, мог задержаться рейс, да и мало ли что. Но тем не менее наш кошелек в мгновение ока похудел на две тысячи долларов.

К счастью, поездка состоялась, мы вовремя прибыли в отель и были неприятно удивлены тем, что с нас потребовали еще такую же сумму, объяснив это тем, что мы еще в Москве забронировали дополнительный номер. При этом нам не было предоставлено никаких доказательств наших «действий». Мы почувствовали, что такое общаться с «акулами капитализма». Это, конечно, серьезно противоречило нашему пониманию прав потребителей, но, решив, что это недоразумение, мы попробовали по-настоящему окунуться в жизнь мегаполиса: быстро научились ориентироваться в четко расчерченных квадратах города, его стритах и авеню, освоили метро. Процесс общения с жителями и гостями города также оставлял желать лучшего. Служащий, у которого мы пытались приобрести недельный билет на поездку в метро, в ответ презрительно сообщил, что такие билеты у него не продаются, и кивнул в сторону автомата. Освоить премудрости последнего мы смогли только с помощью какого-то прохожего. Это был еще один минус в наших впечатлениях об Америке.

Примерно такое же отношение мы ощутили и на вокзале Пенсильвания при по-пытке купить билеты в Вашингтон. Еще в Москве мы ознакомились с расписанием поездов и ценами на билеты. Были морально готовы расстаться с 284 долларами, но, когда равнодушный билетер спросил с нас 660 долларов, ничем не мотивировав столь высокую цену, наш пыл осмотреть достопримечательности столицы резко уменьшился. Правда, не покидая вокзала, мы еще раз сверились с интернетом и в соседнем окошке, предоставив в качестве вещественного доказательства инфор-мацию в iPad, купили по приемлемой цене билеты, но только на следующий день.

Такого беспечного отношения к своему питанию я не встречала ни в одной стра-не. Все питаются впопыхах, на ходу, из бумажных пакетиков, картонных стаканчи-ков. Понятие культуры еды, как нам показалось, вообще отсутствует. Очень много толстых, масса людей, чего-то выкрикивающих и раздражающих других прохожих. В общем, город сильно напрягает, от него устаешь. Чтобы как-то расслабиться и отдохнуть, мы решили сходить на типично американское представление — мю-зикл. Выбрали «Призрак оперы». Публика была самая разнообразная. Можно было увидеть и юношу во вьетнамках на босу ногу, и даму в шляпе с перьями. В самом представлении было что-то от студенческой самодеятельности, хотя сценография понравилась.

Возвращаясь домой по ярко освещенному огнями Бродвею, мы подводили итоги поездки. Наш вердикт после десятидневного пребывания в Нью-Йорке — жизнь здесь как большой придорожный общепит, или точнее жизнь в стиле McDonald’s.

Жизнь в стиле McDonalD’s

Фото: Федор Симмуль

Наталия Томсон

От издателя

содержание№2 (164) 2012

ООО «РИА «СТАНДАРТы И КАЧЕСТВО»

Генеральный директор НАТАлИя ТОМСОНУчредитель НАТАлИя ТОМСОН

Главный редактор АлЕКСАНДР БОРОДУлИН

Ответственный секретарь лИДИя БОгОСлОВСКАяОбозреватели:

ЮлИя МОРОЧЕНКО,АлЕКСАНДР лАПТЕВ,

лИДИя БЕРН, АлЕКСАНДР ФИлИППОВ

Специальные корреспонденты: ОльгА ТЮшЕВСКАя,

ЕВгЕНИЙ КРАСНОСЕльСКИЙ,ЕВгЕНИя ПОгОДИНА

Переводчики: ЮлИя СМИРЕНСКАя,

МАРИя ТАТИщЕВАКорректор ОльгА ОРлОВА

Дизайн-макет АлЕКСАНДР гАНжЕНКОВедущий дизайнер НАТАлья ЗУЕВА

Менеджер по развитию ОльгА АНДРУСЕНКО [email protected]Главный художник ВяЧЕСлАВ ЧЕРНИКОВРедактор сайта НАТАлИя жУРАВлЕВА

Директор АлЕКСЕЙ АНИСКИН [email protected]

Менеджеры: АНДРЕЙ КОлЕСНИКОВ,НАТАлья ЧЕТВЕРгОВА,

гАлИНА СМИРНОВА

Директор НАТАлья КУНАФЕЕВАМенеджеры:

НАТАлья ПАНЧЕНКО,ЮлИя жМАЙлО

Тел.: +7 (495) 988 8434, 258 8437, +7 (495) 517 5379, 771 6652Факс: +7 (495) 771 6653 E-mail: [email protected]

Фото на обложке из архива Ю. Белякова

115280, г. Москва, ул. ленинская Слобода, дом 19Тел.: +7 (495) 771 6652Факс: +7 (495) 771 6653E-mail: [email protected]

Телефон для предложений: +7 (495) 517 5379Интернет-магазины: www.ria-stk.ru www.mirkachestva.ru

www.be-mag.ru

Подписной индекс по каталогу «Роспечати» 20080

Подписано в печать 25.01.12. Формат 72х104/16. Бумага мелованная матовая. Печать офсетная. Печ. л. 5,0.

Тираж 12550 экз. Заказ 103283. Цена договорная. Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-35007 от 16.01.09.

Отпечатано в типографии «Вива-Стар».107023, Москва, ул. Электрозаводская, д. 20

Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов. Редакция не несет ответственностиза содержание рекламных

материалов. Любое использование материалов номера возможно только с письменного разрешения редакции.

© ООО «РИА «Стандарты и качество», 2012

Да здравствует эффективный менеджмент!

Excellence in strategies

26

10

12

14

26Тема номера





СОбытия, факты, кОмментарии

О чем гОвОрятКакая экономия нам нужна?

ПерСОнаЮрий Беляков Директор, выбравший дело по душе

кОллизияПохвальное слово бюрократии

мнениеДа здравствует эффективный менеджмент!

мнениеВ новых экономических условиях сертификат не нужен

иССледОваниеСертификат в доверии

СтратегемыПочему «никому ничего не нужно», или Невостребованность изменений

тема номера:сеРтиФикация

Внедрение процессного подхода, или Как навести порядок в бизнесе

Социальная сеть вместо электронной почты

Excellence in tools Excellence in details

44 70

38

44

50

56

60

64

70

84

90

94

98

100

102

СтратегемыПросвещенная монархия XXI века

менеджментВнедрение процессного подхода, или Как навести порядок в бизнесе

СОциальная ОтветСтвеннОСтьНа пути к совместно разделяемым ценностям

за рубежОмПочему для лидеров бизнеса нормально иметь большое эго

за рубежОмСлишком много кандидатов — и ни одного подходящего

HR-менеджментКак сложить «бизнес-икебану?»

инфОрмациОнные технОлОгииСоциальная сеть вместо электронной почты

ПСихОПрактикумКак разжать «коммуникативный зажим»?

HistoRyСудьба и наследие «русского Нобеля»

брендСиний журавль в желтом небе

кОллекцииСолдатики, которые никогда не пойдут в бой

BEGEoGRapHicБегом по гольфстриму

дайджеСт

библиОтека

календарь

72

78

6

Business Excellence №2' 2012

размышления

люди часто восхищаются тем, как я справляюсь с вопросами управления персоналом. Часто они задают мне вопрос: «В чем ваш секрет?» На него сложно ответить, так как у меня нет никаких особых секретов. Все, что я могу, — это объяснить основы моего отношения к людям, работающим на меня.

Есть несколько способов управле-ния сотрудниками. Первый, самый очевидный, состоит в том, чтобы использовать мудрость и харизма-тическое лидерство для того, чтобы побуждать сотрудников делать работу так хорошо, как только они могут. я никогда не относился к своей ра-боте таким образом. Поскольку я не обладаю этими качествами в доста-точной мере, я не принадлежу к этой группе менеджеров. я отношусь к типу менеджера, который консультируется с сотрудниками и просит их поделиться своей мудростью. я обнаружил, что люди более склонны к сотрудничеству, когда вы просите их совета, чем когда пытаетесь говорить им, что и как им надлежит делать в каждом случае. Если у меня и есть какой-нибудь «секрет», так это природная склонность до-верять людям и стремиться сотрудни-чать с ними.

я не хочу утверждать, что мой подход всегда работает или годится для всех случаев. Исключительно компетент-ный менеджер, способный прийти к верному решению без консультаций со своими подчиненными, сможет до-стичь эффективного исполнения задач путем раздачи указаний. Подобный прямолинейный менеджмент часто дает компании и другим заинтересо-ванным лицам определенные преиму-щества.

Однако если менеджер не обладает подобной способностью, то для него более предпочтительным может ока-заться именно мой стиль управления персоналом. Мне часто кажется, что любой из моих сотрудников обладает

большими компетенциями и знания-ми, чем я. Возможно в силу того, что мое формальное образование было достаточно поверхностным, я высоко оцениваю навыки и достижения других людей. я доверяю сотрудникам, потому что они много знают и умеют. Поэтому когда я хочу, чтобы что-то было сделано, я говорю одному из них: «я не могу это сделать, но знаю, что можешь ты». Если человек знает, что ему доверяют, он попытается сделать все наилучшим образом и рано или поздно достигнет успеха.

Конечно, не стоит думать, что я никогда не отдаю приказы и не ругаю людей. Будучи президентом или пред-седателем правления компании, я часто использовал крепкое словцо, когда мне приходилось отчитывать сотрудников за неудачи или грубые ошибки. Но я никогда не ставил себя выше их по уровню знаний, опыта или сообрази-тельности.

Многие годы наблюдений позво-лили мне прийти к заключению, что компании, руководство которых до-веряет сотрудникам и превозносит их, гораздо чаще достигают успеха. И на-против, когда президент компании часто жалуется на некомпетентность персонала, компания чаще сталкивает-ся с проблемами. У меня нет доста-точного количества статистических данных, чтобы это доказать, но я верю в то, что здесь кроется зерно истины. Отношение в стиле «я лучше тебя» со стороны высшего руководителя может стоить ему всего бизнеса. И напротив, чувство истинного смирения принесет ему значительные дивиденды — как материальные, так и нематериальные.

Коносуке Мацусита, основатель Matsushita Elecrtric

Доверяйте своим сотрудникам

Отношение в стиле «я лучше тебя» со стороны высшего руководителя может стоить ему всего бизнеса.

Рекл

ама

вестиBusiness Excellence №2' 2012

8

попытка введения интернет-цензуры пока сорваласьПланы чиновников относительно создания системы мониторинга онлайн-СМИ, выявляющей мате-риалы с признаками нарушения законодательства, не сбылись: ее рассчитывали запустить в эксплуа-тацию до конца 2011 года, однако этого не произошло. Как заявил представитель Роскомнадзора, это связано с тем, что компания-разработчик не справилась с техзаданием. Из него следовало, что система должна уметь анализи-ровать на предмет нарушения за-конодательства текстовые материа-лы, а также аудио- и видеофайлы и графические изображения. Больше всего чиновников интересуют ма-териалы с признаками экстремиз-ма, а также порнография, наркоти-ки и распространение материалов об организациях, которые суд постановил закрыть.CNews

Рецессия в европе может продлиться 15 летЕврокомиссия ведет неправиль-ную экономическую политику, которая может привести Европу к 15-летней рецессии. Об этом заявил министр промышленности Бельгии Поль Маньет. При этом он подчеркнул, что это не только его личное мнение, о такой длинной рецессии говорят «все известные экономисты». По словам министра, планы сокращения бюджетов, в том числе и социальных про-грамм, будут вести к сокращению экономики. Маньет считает, что вместо этого ЕС через Европей-ский Центробанк и Европейский инвестиционный банк должен помочь пострадавшим от долгово-го кризиса странам выплатить их «исторические долги». La Libre Belgique

гусь останется хрустальнымАдминистрация города гусь-Хрустальный намерена вос-становить работу известного российского производителя хрустальных изделий ООО «гу-севской хрустальный завод» (Владимирская область) и ведет активные поиски инвесторов. Уже поступили конкретные инвестпредложения.Один из проектов предполагает организацию выпуска традици-онной продукции — изделий из стекла и хрусталя, в том числе сортовой посуды. группа спе-циалистов во главе с известным стеклоделом и бизнесменом Юрием Клеггом проводит экс-пертизу этого проекта. Второй проект предполагает получение заводом статуса предприятия художественных промыслов с предоставлением ему субсидий и льгот.РИА «Новости»


вести 9

михаил прохоров предложил свой вариант борьбы с пробками в москвеПо мнению бизнесмена, транс-портную ситуацию в столице можно улучшить за счет вывода транзитного потока из города и переноса растаможивания грузов на границу страны. «45% машин, которые проходят через Москву, — это транзит. Первое, что нужно сделать, — увести транзит из Москвы. Для этого нужно построить две дороги, которые шли бы в обход Москвы», — сказал кандидат в президенты. «Надо также все таможни вынести на гра-ницу», — заявил М. Прохоров, добавив, что грузы поступают не только для Москвы, но и для всей страны. При этом олигарх отметил, что надо продолжать строить дороги и развязки.РБК

«сухой» совершенствует производственную системуКомпания «Сухой» проводит четвертый конкурс проектов по совершенствованию производ-ственной системы. В нем примут участие входящие в холдинг: ОКБ Сухого, НАПО им. В.П. Чка-лова, КнААПО им. Ю.А. гага-рина и ЗАО «гСС». В этом году он впервые пройдет в рамках общего конкурса Объединенной авиастроительной корпорации, в котором предполагается участие других ее предприятий. Критери-ями оценки являются сокраще-ние времени производственного цикла, снижение трудоемкости, увеличение выработки на одного работника, сокращение сроков окупаемости и ряд других, вклю-чая специфические критерии по каждому направлению. По итогам рассмотрения проектов конкурсная комиссия выбирает победителей в каждой секции и проект, которому присуждается переходящий кубок ПСС («Про-изводственная система «Сухой»).Машпортал

Резервы китая сократились впервые за 14 летМеждународные резервы Китая, крупнейшие в мире, в четвертом квартале 2011 года сократились на 20 млрд долларов, до 3,18 трлн. Снижение объема резервов произошло впервые со второго квартала 1998 года. Это может объясняться некоторым оттоком капитала в долларовые активы, а также переоценкой валютных запасов (исключая долларовые). Уменьшение объема резервов может быть использовано властя-ми Китая как повод прекратить ревальвацию юаня, которой сейчас требуют СшА и Европа. В последние годы Китай отказы-вается от сверхконсервативной стратегии сохранения резервов за счет их вложения исключительно в гособлигации наиболее надеж-ных стран. Bloomberg

События, факты, комментарии10

— Главное, что хотелось бы от-метить — очень высокий уро-вень: в части подбора учебных материалов, выбора методов преподавания, квалификации преподавателей, многие из которых имеют свой бизнес или являются партнерами в круп-ных компаниях. Программа обе-спечила эффект, во много раз превышающий затраты, позво-лила под новым углом взглянуть на процессы, происходящие в компании, четче обозначить стратегию, увидеть проблемы, недоработки и определить пути их решения.

образовательная линейка как фактор успеха

ОПРОС, ПРОве-Денный нашиМ жуРналОМ СРеДи СвОих чиТаТелей, наЗвал БиЗнеС-унивеРСиТеТ МиРБиС лучшиМ учРежДениеМ в ОБлаСТи БиЗнеС-ОБРаЗОваниЯ в 2011 гОДу.

В опросе предлагалось оценить такие показатели, как наличие междуна-родных аккредитаций, квалификацию профессорско-преподавательского состава, практическую направленность обучения, возможность непрерывного обучения и повышения квалификации (Long Life Learning), наличие уникальных учебных и исследовательских программ, возможность зарубежных стажировок, размер платы за обучение и даже такие, в общем-то, субъективные вещи, как насыщенность внеучебной студенческой жизни и работу ассоциации выпускни-

ков. Одним из самых весомых аргументов, определивших успех МИРБИСа, стало наличие широкой линейки образовательных структур, охватывающих весь процесс обучения — от про-грамм для школьников до программы DBA (Doctor of Business Administration).

Участники опроса также отметили такие особенности МИРБИСа, как широкие возможности для корпоративного обучения (в частности, наличие лаборатории, занимающейся разработкой бизнес-кейсов) и практику постоянных кон-ференций по совершенствованию бизнеса с привлечением авторитетных зарубежных специалистов.

мн

ен

ие

Эк

СП

ер

та

мн

ен

ие

Эк

СП

ер

та

Рейтинг месяца

анДРей СаМОхин, президент ОаО «национальная Продовольственная группа «Сады Придонья», выпускник программы EMBA:

влаДиМиР гОДин, первый вице-президент Российской ассоциации бизнес-образования:Проведение столь многофакторных исследований рынка отечественного бизнес-образования констатирует то, как сложно сейчас становится «уго-дить» потенциальному слушателю

МВА. Повышается число игроков на рынке, возрастают требования и ожидания от школ, растёт конкуренция. И в такой ситуации побеждает тот игрок, который быстрее и оперативнее успел запустить новые пред-ложения и проекты. У МИРБИСа огромный опыт, они были в числе первопроходцев отрасли, они первые стали получать международную аккредитацию — их победа вполне ожидаема.


События, факты, комментарии 11

Топ-менеджеры российских компаний наряду с колле-гами в Польше,

Франции и японии меньше всех в мире довольны состоянием инновационной среды в стране. Об этом свидетельствуют данные исследования General Electric Global Innovation Barometer-2012, основанного на опросе представи-телей деловых кругов в 22 странах. Наибольшую удовлетворенность инновационной средой демон-стрирует бизнес в Израиле, ОАЭ, швеции и Сингапуре.

Проведенное GE исследование показало, что внутренние инве-стиции компаний в инновации, от финансирования НИОКР и до разработки новых продуктов и бизнес-моделей, находятся под угрозой в тех странах, где бизнес ощущает ухудшение и пассив-ность государственных программ в сфере развития инноваций.

В частности, 71% респондентов отметили сокращение в 2011 году бюджетов на НИОКР в своих компаниях. При этом наимень-ший уровень удовлетворенности (42%) у опрошенных компаний вызывает эффективность государ-ственных программ поддержки инноваций.

Отечественные менеджеры недовольны инновациями

БеТ КОМСТОК,

первый вице-

президент и руководи-

тель департамента по

маркетингу GE(General Electric):

— Инвестирование в инновации,

начиная с традици-онных НИОКР

до создания новых продуктов,

рыночных и бизнес-моделей, — решаю-

щий фактор в развитии глобаль-ной конкурентоспо-

собности. Сокращение инве-

стиций сегодня отразится на эконо-мическом и социаль-

ном развитии на годы вперед и может серьезно

снизить конкурен-тоспособность той или иной компании.

«Почему все наши новогодние обещания самим себе провалива-ются уже к 1 февраля? Потому что мы обещаем себе что-то просто так, потому что это принято, и не верим в возможность реализации обещан-ного. Циничное отношение к соб-ственным идеям защищает, но вот что плохо: циниЗМ не вДОхнОв-лЯеТ, Он не ПОМОжеТ ваМ найТи РаБОТу МечТы или РеалиЗОваТь иДеЮ. Его стоит обменять на веру в собственные силы».

Именно столько средств не-обходимо вложить в спасение крупнейшего производителя фототехники и медицинского оборудования — японскую компа-нию Olimpus. Она испытывает серьезные затруднения, связанные с падением акций на фоне сообщений о сокрытии менеджментом убыт-ков на 1,7 млрд долларов (во многих сделках посредникам выплачивались резко завышенные комиссионные). Американский инвестиционный фонд TPG обратился к крупнейшим компаниям Японии с предложением о соинвестировании в Olimpus. Од-нако Canon уже отказался от пред-ложения, а Sony, Fujifilm и Panasonic пока раздумывают.

Цифра месяцаИсследование месяца

Цитата месяца

1 млрд долларов

мн

ен

ие

Эк

СП

ер

та

Кристи Хеджес, бизнес-консультант в области лидерства

(из записи в собственном блоге 10 января 2012 года)

Уточнение: Автором фотографии на обложке январского номера Business Excellence следует считать Сергея Губина. Приносим свои извинения читателям и автору снимка.

12


Автор приводит из практики ужасающий пример «экономии», к сожалению, типичный для современного производства:

«Крупное машиностроительное предприятие сократило всех инженеров-технологов в цехах, посчитав, что их функции в обла-сти технологического сопровождения будут нести старшие мастера участков. На предприятии работают три сверлильных станка с ЧПУ, которые делают финишную операцию — сверлят в деталях отверстия диаметром 4 мм, глубиной 140 мм. Станки работают круглосуточно. Как правило, 20 раз в месяц сверло ломается в теле детали, но средств для извлечения обломков нет. Готовая деталь стоит 20 тыс. р. После поломки сверла практически готовая деталь отправляется в переплав. Потери составляют 200 тыс. р. в месяц, или 2,4 млн р. в год. Если рас-смотреть все подобные случаи на производстве, где имеется 200 рабочих мест, то к этой цифре можно пририсовать еще один, а то и два нолика. Какая связь с технологом? Это его прямая задача — решить данный вопрос до устранения корневой причины. Сэкономили на зарплате инженера-технолога 15—20 тыс. р. в месяц сегодня, завтра потеряли в десятки и сотни раз больше».

Автор полагает, что дурной менеджмент — главная проблема россий-ского бизнеса. Вот где пространство для экономии!

«Главное качество любого менеджера, за которое ему платят большие деньги, — умение принимать решения. Хороший менеджер принимает больше правильных решений, плохой — неправильных, но человек, кото-рый не решает ничего, вообще не является менеджером. К сожалению, в российском бизнесе сложилась печальная ситуация: множество людей, сидя на высоких позициях, стараются не делать ничего, максимально отстра-няют себя от ответственности.

Отсутствие ежедневных, ежечасных решений — это застой, «болото». К сожалению, многие фирмы пребывают в таком состоянии годами. На-пример, в одной крупной корпорации несколько лет назад топ-менеджеры умудрялись удалять подписи из электронного согласования; месяцами не подписывали договоры, мотивируя свое бездействие разве что не земле-трясением; пачками добавляли дополнительных «согласователей» — лишь бы процесс тянулся и тянулся. Не намного лучше обстоят дела в иных больших компаниях, и это дает основания уверенно утверждать, что одна из главных бед российского бизнеса — отсутствие системы управле-ния и принятия решений. И менеджеров, людей, на которых эта система держится».

Информационные потоки ловил Александр Филиппов, обозреватель журнала Business Excellence

замедление роста производства вынуждает компании переходить в режим тотальной экономии. вновь, как и в 2009 году, сокращаются рабочие места — считается, что на этом экономить проще всего. но так ли это?

Дмитрий ЮРцвайг, член правления ФГ «БКС» на портале www.slon.ru

какая экономия нам нужна?

О чем говорят

асхат ЯгОфаРОв, менеджер по развитию производственных систем на сайте www.leanforum.ru

excellence in strategies

14

20

32

Российские предприятия способны выпускать качественную продукцию с достаточно низкой себестоимостью, а значит, с возможностью выхо-дить на рынок с конкурентными ценами, однако уязвимым местом остается обеспечение именно постпроизводственных стадий жизненного цикла, — полагает глава Корпорации «РосПолиТехСофт» Юрий Беляков

При создании автоматизированной системы обе-спечения качества необходимо исходить из того, что она должна включать планирование, контроль и управление качеством — и одновременно быть совместимой с вышестоящей системой обработки информации на уровне всего предприятия.

в кризис, к сожалению, самой популярной мерой выживания стало увольнение персонала без понимания того факта, что увольнение любого со-трудника без изменения способа работы никакого эффекта не дает. не очевидно, что данная мера поможет компании.

Кризис — это не только проклятие, но и благо-словение. Он заставляет многое переосмысли-вать, задуматься. Кризис может помочь людям выработать правильное отношение к труду. Мы должны хорошо научиться работать для того, чтобы строить свое благополучие.

Патриарх Московский и всея Руси Кирилл

Персона14

15


Персона

— Один из самых злободневных вопросов для российской экономи-ки — невысокая конкурентоспо-собность продукции отечествен-ной промышленности. Способы решить эту проблему известны, но они или чрезмерно дороги, или протяженны по времени…

— Давайте вспомним о ключевых факторах, определяющих конкурен-тоспособность той или иной продук-ции — качестве продукции, ее вос-требованности на рынке, стоимости жизненного цикла (жЦ). Последний параметр складывается из затрат на разработку и производство изде-лия, а также затрат на ввод изделия в эксплуатацию и поддержание его в работоспособном состоянии. И если на внутреннем рынке покупатель по старинке ориентируется в первую оче-редь на качество и продажную цену продукции, а производитель зачастую относится к продукции по принципу «Выстрелил — и забыл!», то внешний рынок уже давно не воспринимает пусть качественную продукцию,

с конкурентной продажной ценой, если не просчитаны затраты на эксплуатацию, не решены вопросы логистической поддержки.

Здесь уделяют повышенное внима-ние именно постпроизводственной составляющей стоимости жЦ про-дукции — от начала эксплуатации до утилизации. И это понятно: для слож-ного изделия, имеющего длительный срок использования (10—20 лет), затраты, возникающие на постпроиз-водственных стадиях жЦ и связанные с поддержанием изделия в работоспо-собном состоянии, могут быть равны или превышать (до 2—3 раз) затраты на приобретение. Это вынуждены учитывать предприятия, постав-ляющие наукоемкую продукцию на внешний рынок, — в первую очередь на рынок вооружений, где конкурен-ция чрезвычайно высока.

Российские предприятия способны выпускать качественную продукцию с достаточно низкой себестоимостью, а значит, с возможностью выходить на рынок с конкурентными ценами, однако уязвимым местом остается

Юрий Беляков

ДиРектоР, выбРавший Дело по Душеможно ли в нашей стране за десять лет создать компанию, занимающую устойчивое положение на рынке и выпускающую востребованную не только отечественными, но и зарубежными заказчиками высокотехнологичную продукцию? Опыт Юрия белякова и возглавляемой им корпорации «росПолитехСофт» показывает, что эта задача вполне решаема.

16


Персона

обеспечение именно постпроизвод-ственных стадий жЦ.

Какие же пути быстрого выхода из этого неприятного положения?

В мире определено стратегическое направление, следуя которому можно обеспечить рост конкурентоспо-собности выпускаемой продукции и эффективности производства. Это применение компьютерных техно-логий информационной поддержки наукоемкой продукции (ИПИ/CALS- Continuous Acquisition and Life-cycle Support-технологии). И нашим пред-приятиям в новых условиях, связан-ных с вступлением России в ВТО, необходимо перестать относиться к ИПИ/CALS-технологиям как к экзо-тике. Мировой рынок отторгает про-дукцию, не снабженную качественной электронной документацией и не обладающую средствами интегри-рованной логистической поддержки постпроизводственных стадий жЦ.

Разработкой и внедрением пере-численного программно-контентного продукта в интересах российских предприятий и занимается уже в течение десяти лет Корпорация «РосПолиТехСофт». Таким образом, основная задача, решаемая нашей Корпорацией, — повышение конку-рентоспособности предприятий, вы-пускающих наукоемкую продукцию, за счет внедрения компьютерных технологий информационной под-держки изделий.

Иными словами, мы строим над-стройку над базисом, делающую общую конструкцию более привлека-тельной.

— Как возникла и развивалась ваша компания?

— Основа будущей Корпорации «РосПолиТехСофт» была заложена в одном из главных вузов по подготов-ке кадров для оборонной промышлен-ности страны — Балтийском государ-ственном техническом университете (БгТУ «ВОЕНМЕХ»). Несколько пре-подавателей и студентов факультета военного обучения, увлеченных программированием и компьютер-ным моделированием, объединилась

в неформальную рабочую группу для переработки учебного материала — лекций, семинаров, практических занятий — используя возможности компьютерной графики и анимации. я в то время занимал должность на-чальника военной кафедры. В период с 1995 по 2001 год нами были созданы и внедрены в учебный процесс ком-плекты учебных компьютерных про-грамм. К 2001 году нашими работами заинтересовались промышленные предприятия Петербурга, выпускаю-щие вооружение и военную технику и работающие на экспорт. Так возникло желание профессионально заняться вопросами информационного обеспе-чения наукоемкой и прежде всего во-енной продукции наших предприятий на внешнем рынке.

И ровно десять лет назад — 14 марта 2002 года — была создана Корпорация «РосПолиТехСофт». Основу коллекти-ва составили уволенные в запас офи-церы факультета военного обучения и выпускники БгТУ «ВОЕНМЕХ».

Надо сказать, что к моменту на-шего выхода на рынок ИПИ/CALS-технологий предложение значительно превышало спрос. Для того чтобы заявить о себе, требовалось создать качественный продукт с новыми привлекательными для потенциаль-ного покупателя свойствами. Для решения задачи мы изучили мировой опыт передовых разработок в этой области и сделали ставку на обеспе-чение интеллектуальной доступно-сти контента — то есть содержимое компьютерных обучающих программ, интерактивных электронных техниче-ских руководств должно быть понятно без дополнительных объяснений персоналу любой, в том числе низкой квалификации. Эта сложная задача успешно решается нашими сценари-стами, имеющими преподавательский опыт, выбором оптимальных форм и способов предъявления материала, разработкой адекватного тексту иллю-стративного ряда. Причем основным способом разъяснения и показа техно-логий выполнения сложных эксплуа-тационных и ремонтных процедур мы выбрали компьютерную анимацию. То, что это было правильным реше-

ЮрийБеляКОВ,генеральный директор Корпорации «РосПолиТехСофт»

Родился в 1952 году, в 1974 году окончил Высшее военно-морское училище им. Фрунзе, с 1974 по 1983 год проходил службу на кораблях ВМФ СССР, с 1983 по 1987 год выполнял интернациональный долг в Анголе в должности советника командира дивизиона ракетных катеров. С 1987 по 2001 год — преподаватель, старший преподаватель, начальник кафедры, доцент факультета военного обучения БГТУ «ВОЕНМЕХ» им. Д.Ф. Устинова, с 2002 года — генеральный директор Корпорации «РосПолиТехСофт».Работы Корпорации неоднократно отмечались дипломами Правительства, Министерства образования РФ, медалями «Лауреат Всероссийского Выставочного Центра». По результатам экспертизы качества продукции и организации производства Корпорация удостоена премии «Европейский стандарт».

дО

Сь

е

17


Персона

нием, показали первые же переговоры с инозаказчиком, которым оказался такой сложный партнер, как Индия.

Дело в том, что Индия занимает первое место в мире по производству программного обеспечения. И очень неохотно тратит деньги на приоб-ретение софта у кого бы то ни было, полагая, что в состоянии решить все вопросы своими силами. Заключение контракта на поставку комплектов компьютерных обучающих про-грамм, интерактивных электронных технических руководств для Воору-женных сил Индии стало свидетель-ством, что мы идем правильным путем и наша продукция конкурен-тоспособна.

Следующей важной вехой в раз-витии Корпорации стало начало сотрудничества с крупнейшими отечественными производителя-ми и эксплуатантами гражданской продукции. Это в первую очередь ОАО «РжД», компания «Аэрофлот», гТК «Россия», концерн «Росэнергоа-том». Причем программный продукт, а это прежде всего компьютерные обучающие программы, интерактив-ные анимационные технологические карты, тренажеры-симуляторы,

российские предприятия заказывают не для экспортных нужд, а для своего производства.

В наших ближайших планах — разработка и внедрение авторской системы дистанционного обучения по стандартам SCORM (регулируют про-цессы дистанционного обучения) — наиболее прогрессивный и быстро развивающийся стандарт обучения.

Все время двигаться вперед, всегда ставить перед собой сверхзадачи — наш принцип. Мне близко высказы-вание одного из основоположников современного менеджмента: «В любой организации, за исключением по-гибающих, задач всегда больше, чем ресурсов для их выполнения!»

— насколько конкурентоспособ-ны российские разработчики ПО в сравнении с зарубежными ком-паниями? Как вы оцениваете риск от экспансии их на отечественный рынок?

— Экспансия зарубежных раз-работок, отвечающих требованиям ИПИ/CALS, идет уже очень давно, и вступление России в ВТО мало повлияет на этот процесс. Причем

Продукция «РосПолиТехСофта» —тренажеры-симуляторыи компьютерныеобучающие программы

СПравкаИПИ/ CALS:Информационная поддержка изделия/Continuous Acquisition and Life-cycle Support-технологии

18


Персона

эту экспансию надо оценивать на сегодняшнем этапе скорее со знаком плюс. Отечественные разработ-чики, исследуя западные системы, набираются опыта и создают свои варианты. На сегодняшний день от-ставание связано в первую очередь с системами класса CAD/CAM/CAE, PDM, ERP. Не в последнюю очередь это связано и с тем, что по сравнению с ведущими зарубеж-ными фирмами-разработчиками ИПИ/CALS-технологии (Oracle, Microsoft, IBM и др.), которые еже-годно вкладывают в разработку новых программных продуктов и развитие существующих систем более одного миллиарда долларов, вложения отечественных компаний-разработчиков, по ряду известных причин, значительно скромнее. Но уже существует ряд отечественных разработок, связанных с компью-терными технологиями информа-ционной поддержки наукоемкой продукции, вполне конкурентоспо-собных, а иногда и превосходящих зарубежные аналоги. Это, в частно-сти, упоминаемые уже прикладные программы разработки интерак-тивных электронных технических руководств, компьютерных обучаю-щих программ. Создание квали-фицированного контента для этих изделий российского производства вообще невозможно без российских разработчиков. Очень сильны по-зиции отечественных специалистов

в создании тренажеров-симуляторов сложных технических систем и объ-ектов.

Сейчас активно продвигается решение вопроса, долгое время тормозившего отечественные разра-ботки, — создание функционально полной узаконенной нормативной базы, не противоречащей зарубеж-ным стандартам.

— Разработка ПО — область, где знания стремительно устаревают. Как вы обучаете и переобучаете персонал? Как сами пополняете багаж знаний и навыков, в том числе и управленческих?

— Коллектив нашего предприятия условно состоит из управлен-ческого персонала, технических специалистов-сценаристов, програм-мистов и 3D-дизайнеров. К каждой группе, естественно, свои квалифи-кационные требования, которые не-обходимо поддерживать и развивать. Набор сотрудников осуществляется, конечно, на конкурсной основе.

Проблема в том, что существующие курсы подготовки в основном дают ликбез, они не очень полезны для высокопрофессиональных спе-циалистов и приводят к их отрыву от производства, то есть к потерям для предприятия. Поэтому мы активно используем возможности дистан-ционного обучения через интернет, изучение достижений коллег в этой

Команда «РосПолиТехСофт» —

те, кто строит высокотехнологичную

«надстройку» российскому

промышленному бизнесу

19


Персона

области. С другой стороны, само-образование стимулируют услож-няющиеся задачи, решение которых требует нестандартных подходов. А в такой быстроразвивающейся об-ласти, как IT, нестандартные решения скорее правило, чем исключение.

Но мы направляем сотрудников на специализированные курсы подго-товки, чтобы не пропустить что-то важное в той или иной области.

Важным звеном в вопросе обуче-ния нашего персонала стали прово-димые «РосПолиТехСофт» семинары для IT-специалистов промышленных предприятий. Подготовка к таким семинарам требует серьезного обнов-ления собственных знаний.

Что касается моего участия в этом процессе, то в первую очередь это участие в российских и зарубежных конференциях, многие из которых проходят на регулярной основе. На таких форумах происходит активный обмен опытом между участниками IT-индустрии, что дает возможность всегда оставаться «в теме».

Кроме этого, считаю для себя не-обходимым посещать специализиро-ванные семинары и курсы по органи-зации управления.

— Остается ли у вас время на хобби и увлечения?

— Кажется, Конфуций сказал: «Выбери себе дело по душе, и тебе ни дня не придется работать». Так что я, собственно, и не работаю! Мне чрезвычайно нравится дело, которым я занимаюсь. Это мое главное сейчас увлечение в жизни. А в качестве «диверсификационной» составляю-щей люблю путешествовать. Особый пункт при этом — «теоретическая» подготовка к встрече с незнакомой страной, а затем сравнение теории с действительностью.

— Традиционный вопрос нашего журнала: что значит для вас тер-мин «деловое совершенство»?

— Деловое совершенство — это стремление быть впереди, это лидер-ство и успех.

Беседовал Александр Бородулин,

главный редактор журнала Business Excellence,

фото из архива Ю. Белякова

Представление продукции предприятия заказчикам из ВМФ

20


похвальное слово бюРокРатииСегодня никто не будет возражать против того, что сертификация системы менеджмента качества обеспечивает предприятию необходимый уровень доверия на рынке и повышает его деловую репутацию. Проведение тендеров, иных конкурсных форм размещения заказов на поставки продукции, как на внешнем, так и на внутреннем рынке, в качестве условия включает требования к наличию у поставщика сертифицированной системы качества. Помимо этих причин существует целый ряд других, побуждающих предприятия разрабатывать и сертифицировать систему, ну а сам сертификат на Смк становится гарантией того, что в организации есть все условия для выпуска качественной продукции и оказания услуг. и все же…

коллизия

21


ДелегиРОвание ОТвеТСТвеннОСТи и КачеСТвО уПРавлениЯ

Во время знакомства с функцио-нированием систем менеджмента качества на предприятиях германии я, пытаясь понять, почему же там все так четко и без сбоев работа-ет (независимо от масштабности и профиля производства), не раз спрашивала себя об отличительных особенностях немецкой модели СМК от российской. И это не было праздным любопытством, ведь одной из основных проблем нашей страны в области сертификации СМК является низкое качество управления и отсутствие четкого распределения ответственности ис-полнителей.

При видимой схожести принци-пов, которыми руководствуются предприятия, внедряющие и систе-му, и органы по сертификации, я нашла немало скрытых отличий.

Например, в теории и практике организации внутрифирменного управления на предприятиях гер-мании большое значение отводится принципу делегирования ответ-ственности. Этот принцип предпо-лагает, что каждое звено управле-ния — и руководитель, и отдельный работник — имеет свою персональ-ную область ответственности, то есть круг основных задач, которые необходимо решать самостоятель-но. Составным элементом концеп-ции ответственности в немецком внутрифирменном управлении является ее разделение на «вну-треннюю» и «внешнюю», то есть, по сути, разделение ответственно-сти за руководство и исполнение. Все это чем-то напоминает наши должностные инструкции, но толь-ко не мертворожденные, а реально работающие, приносящие эффект организации и имеющие прямое отношение к результативности и эффективности СМК.

В современной крупной фирме германии система обеспечения ка-

чества состоит из множества более мелких программ, правильный вы-бор которых во многом определяет ее успех. Так, специалисты по каче-ству фирмы Volkswagen разработа-ли рекомендации по выбору таких программ и включению их в общую систему. Прежде всего был состав-лен список из 28 наиболее часто применяемых программ: органи-зация производства по принципу

«точно в срок», разработка стан-дартов и методов отбора образцов, внедрение статистических методов контроля, автоматизация испыта-ний, обучение персонала, организа-ция кружков качества, независимая экспертиза качества и др. любая из этих программ может внедряться «сверху вниз» (по инициативе руко-водства) либо «снизу вверх» (когда руководство дает общую идею, она обсуждается на всех уровнях, а кон-кретные предложения по осущест-влению программы поступают от рядовых сотрудников). Возможен и третий вариант: управляющий по качеству под свою ответственность внедряет одну из этих программ, одновременно приспосабливая ее к общей системе обеспечения каче-ства продукции фирмы.

Специалисты автомобилестрои-тельной промышленности германии на основании накопленного опыта разработали свою методику оценки автоматизированной системы обе-спечения качества, отвечающей

похвальное слово бюРокРатии

Сертификация

тема номера

коллизия

Одной из основных проблем нашей страны в области сертификации Смк являет-ся низкое качество управ-ления и отсутствие четкого распределения ответствен-ности исполнителей.

Ольга ТЮшеВСКАя

Инженер по качеству ФБУ «Тульский ЦСМ». Отвечает за связь с общественностью, организацию выставок и конкурсов

дО

Сь

е

22


требованиям стандартов ИСО се-рии 9000. Оценка осуществляется на основе сопоставления заплани-рованного качества продукции и фактически достигнутого в условиях действия системы, которое рассчи-тывается на основе данных, полу-ченных на всех этапах производства. С использованием контрольных карт, сводных карт дефектов, корре-ляционных кривых, а также приме-нения анализа и метода планирова-ния эксперимента.

При создании автоматизирован-ной системы обеспечения качества необходимо исходить из того, что она должна включать планирование, контроль и управление качеством — и одновременно быть совместимой с вышестоящей системой обработки информации на уровне всего пред-приятия.

Применима ли такая модель на большинстве российских предприя-тий — большой вопрос.

БЮРОКРаТиЯ С БОльшОй БуКвы

Не раз в разговорах с немецкими менеджерами, отвечающими за функционирование СМК, я слышала упоминание теории родоначальника концепции бюрократической ра-ционализации Макса Вебера (1864—1920). Он считал, что компании долж-ны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, названной им «бюрократической» (не путайте с со-временной трактовкой этого терми-на). Формальная рационализация, по М. Веберу, подразумевала процесс, в ходе которого выбор средств дости-жения цели полностью был детерми-нирован правилами, предписаниями и законами, имеющими универсаль-ное применение. Именно эта теория лежит в основе немецкой системы сертификации. Концепция включает четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников; введение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления.

Вебер предлагал следующие пути реализации своей концепции:• Должности организуются в иерар-

хическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в под-чинении выщестоящей. Объем власти и объем полномочий по мере движения вверх по уровням иерархии возрастает.

• Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в со-ответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опы-том и обучением.

• Все административные (управлен-ческие) акты и решения оформля-ются в письменном виде; ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени.

• Менеджеры не являются собствен-никами организации; они — на-емные сотрудники; они работают только в интересах самой органи-зации, а не в интересах отдельных персон и групп.

коллизия

Макс Вебер заложил основы

рационального ведения бизнеса

все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

23


• Менеджеры работают в соответ-ствии с четкими правилами и про-цедурами, что должно гарантиро-вать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установ-ки, которые определяют и контро-лируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисципли-ны и контролю для достижения поставленных целей. В конечном итоге гарантируют стабильность организации.

Важной характеристикой бюро-кратического менеджмента являлась рациональность, которая требовала использования наиболее эффектив-ных средств выполнения задач орга-низации. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

Не отрицая ряда недостатков тео-рии Макса Вебера, следует отметить, что она является вполне актуальной и сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации имела и имеет немало последова-телей, в том числе и в наше время, и оказала серьезное влияние не толь-ко на немецкую школу менеджмента, но и на многие другие управленче-ские школы развитых стран мира.

С учетом модели Вебера наиболее часто в сравнительных исследова-ниях выделяют следующие особен-ности современной немецкой модели менеджмента.

1. Стимулирование профессио-нальной подготовки.

2. Техническая подготовленность менеджеров.

3. Уважительное отношение к ком-петентности.

4. Расширенный объем ответствен-ности и полномочий.

5. лояльность менеджеров.6. Качество и инновации.7. Эффективные трудовые

отношения.8. Формализованный производ-

ственный менеджмент.

Каждый из этих пунктов заслужи-вает отдельного и большого разго-вора.

К сожалению, для России немец-кий стиль управления является до-вольно своеобразным и специфич-ным и по своим чертам отличается от других национальных стилей. Да и не только для России, но и мно-гих других европейских стран. Исследователи называют только две страны со схожим культурным профилем, где возможно полное применение немецкой управлен-ческой модели, — это Австрия и швейцария.

Хотя о частичном применении этой модели говорить можно и должно.

веРнуТь уТРаченнОе ДОвеРие

В свое время специалист Рос-сийского отделения Британского института стандартов Е. Колобаш-кина писала, что качество управ-ления является краеугольным камнем, основным звеном, потянув за которое, можно поднять Рос-сию, достичь роста ВВП и занять достойное место в международном сообществе.

«Качество управления, — утверж-дает она, — относится не только к компаниям, готовящимся к сер-тификации системы менеджмента качества, но и к сертифицирующим организациям, которые призваны помочь достигать и демонстриро-вать уровень менеджмента».

Одним из общепризнанных способов демонстрации уровня менеджмента, по мнению Е. Коло-башкиной, является сертификация СМК на соответствие стандарту ИСО 9001. Идеология и концеп-ция стандарта дают возможность компаниям последовательно и постепенно перейти к новому уров-ню управления и создать новую культуру, что отвечает как целям организации, так и требованиям всех заинтересованных участников рынка.

И здесь сама собой возникает еще одна большая проблема — уровень


коллизия


штаб-квартира ИСО в Женеве

24


компетентности самого органа по сертификации, который может на-править и помочь организации или, наоборот, свести все ее усилия на пути достижения качества управ-ления организацией к нулю по причине низкой компетентности, нарушений этических принципов в угоду клиенту, неумения органи-зовать свою работу и несоблюдения правил аккредитации на прове-дение сертификационных работ... Список причин провала легко можно продолжить. В результате мы имеем сертифицированные компании без системы менедж- мента или с системой, которая не отвечает требованиям стандарта. Цель сертификации не выполнена, ресурсы затрачены, но качество по-прежнему оставляет желать лучшего. Именно по этой причине доверие к российскому сертифика-ту — нулевое, а идея СМК вот-вот обесценится в глазах самих же про-изводителей.

ТвОРчеСТвО или РуТина?

Во всем мире внедрение систем качества дает колоссальный эф-фект. Материальные затраты на подготовку специалистов, проведе-ние сертификации систем каче-ства и т.д. являются ничтожными по сравнению с той прибылью, которую начинает получать пред-приятие, вовлекаясь в творческий процесс совершенствования произ-водства и изменения сознания. Но только в России, не считая отдель-но взятых компаний, СМК почти ничего не дает. Чем объяснить этот парадокс? Всеобщей апатией или огромным количеством органов по сертификации СМК и снижением требований к ним и, как следствие, к самим системам?

Недавно на сайте РИА «Стандарты и качество» (www.ria-stk.ru) про-водилось голосование по вопросу: «Эффективны ли СМК в России?». Данные голосования показали, что 68% считают СМК неэффектив-ными, 20% — эффективными, 12% затруднились с ответом. Видимо, такие же показатели дал бы опрос по эффективности сертификации СМК.

Изменить данную ситуацию воз-можно. Но для этого органы по сер-тификации должны быть прежде всего заинтересованы в продвиже-нии и реализации идей, заложенных в стандарты ИСО серии 9000, и направлять свою деятельность на процветание как каждого отдельно взятого предприятия, так и госу-дарства в целом.

Ольга Тюшевская, инженер по качеству

ФБУ «Тульский ЦСМ», внештатный корреспондент

журнала Business Excellence

коллизия

В любой работе нет мелочей —

все имеет свой вес и значение

Рекл

ама

26




— Юрий Павлович, многие эксперты в об-ласти качества все настойчивее говорят о том, что сертификацию бизнеса (сертификацию систем менеджмента качества) надо либо от-менить, либо кардинально изменить. Какова причина этого веяния? Когда и по какой при-чине казалось бы отлаженная схема сертифи-кации стала давать сбои?

— Сама идея сертификации порождена недовери-ем между поставщиком и потребителем (продавцом и покупателем). При установлении долгосрочных отношений, основанных на принципах взаимной выгоды: «вместе сделаем, вместе выиграем», как го-ворил Э. Деминг, она становится никому не нужной и попадает в категорию действий, не создающих ценности ни одной из заинтересованных сторон. Понятно, что такие действия подлежат беспощадно-му искоренению. В хорошо организованном бизнес-сообществе сертификации систем менеджмента качества просто нет места.

Казалось бы, все ясно: пора это дело прекращать. Когда этот механизм возник в 1987 году вместе со стандартом ИСО серии 9000, он был оправдан. Поскольку о доверии говорить не приходилось, и он реально защищал потребителя от произвола производителя. Он оказался востребованным и породил мощную систему сертификации третьей

стороной. Но эта система очень быстро начала разъедаться коррупцией, которая ее дискредитиро-вала. Этому способствовало то обстоятельство, что руководители предприятий не понимали смысла системы менеджмента качества из-за того, что она описывалась на непривычном им языке, и они не видели связи между системой менеджмента качества и финансовыми успехами бизнеса. Они пришли к естественному выводу, что требование сертификации СМК — это происки конкурентов, врагов или просто дураков, поэтому проще всего купить сертификат и забыть об этой проблеме, дел и без того хватает.

действительный член российской академии проблем качества, президент международной гильдии профессионалов качества Юрий адлер уверен, что с ростом организованности бизнеса необходимость в сертификации систем менеджмента качества (Смк) будет ослабевать.

мнение

Да зДРавствует эФФективный менеДЖмент!

27


Ирония заключается в том, что СМК сама по себе вовсе не так плоха, как иногда кажется, и может принести определенную выгоду. Однако без вклю-чения в общий менеджмент оказывается хоть и полезной, но недостаточной деталью.

Поэтому лозунг нынешнего дня прост: «Долой сертификацию, да здравствует эффективный менеджмент с человеческим лицом!»

— что можно сказать об отличии (отстава-нии) российских институтов сертификации СМК от зарубежных? Как бы вы оценили доверие в бизнес-сообществе к этим инсти-тутам?

— Ответ на этот вопрос требует проведения се-рьезного исследования. На первый взгляд различия незначительные. Но без всякого исследования ясно, что доверие к западным органам по сертификации гораздо выше, чем к отечественным, хотя и они «не без греха».

— Можно ли говорить с уверенностью, что у сертифицированных компаний бизнес развивается более гармонично и эффектив-но, чем у их не охваченных сертификацией «коллег»?

— На этот счет проводилось множество исследо-ваний. Их результаты довольно противоречивы. Все же можно сказать, что в краткосрочной перспективе сертифицированные компании несколько выи-грывают у несертифицированных. Со временем, похоже, эти различия сглаживаются. Понятно, что добросовестно построенная система менеджмента качества вносит в систему порядок, облегчающий работу. Вопрос в цене. Когда Правительство японии встало перед вопросом о внедрении международно-го стандарта ИСО 9000:1987, пришлось создать ав-торитетную комиссию для выработки решения. Вы-вод комиссии гласил: ИСО 9000 — плохая система, поскольку она надеется на достижение результата формальным путем, а не «от сердца к сердцу», как было принято в японии. Однако страна не может изолироваться от мирового сообщества и от тре-бований зарубежных рынков. Поэтому приходится внедрять эту систему, а чтобы ослабить негативные аспекты такого решения, важно считать сертифика-цию по ИСО только первым шагом в «клуб фанатов качества». Пока такой клуб нам создать не удалось.

мнение

Беседовал Александр Бородулин, главный редактор журнала

Business Excellence

ОСОбОе мнениеелена

МаРКушина, эксперт-директор

направления «Организационное

развитие. импрувмент»

Международной гильдии Kinsmark:

— На мой взгляд, мировое увлечение темой качества — это сублимация тоски человечества по некогда высокому уровню совершенства его творений. История на-шей цивилизации — это история растраты человеком своих талантов и способностей в угоду техническому прогрессу. Египет-ские пирамиды, храм Аполлона и Кремль строились на тысячелетия. Архитектура новейшей истории воплощает себя так, как если бы поколения, которым оставлялось ее наследие, подходили к концу. Ряд ученых усматривают в суждении «вчера качество было лучше, чем сегодня» чисто психоло- гические причины (и вода была мокрее, и солнце ярче). Но сегодня не нужно про-водить многолетних наблюдений, чтобы заметить: качество продуктов питания падает, качество товаров занижается произ-водителями в целях сокращения сроков их обновления покупателем. В ориентирован-ной на прибыль экономике «люди гибнут за металл».

Тогда что это за Total Quality Agitation за улучшение качества, игры с ИСO и СМК? я неуютно чувствую себя на конференции по качеству, слушая доклады с призывами оторваться наконец от качества продукции и ОТК и заняться качеством управления. А разве еще не все «оторвались»? Разве об эту крайность еще не все лбы разбиты?.. Давайте поучимся качеству управления сбытом у табачников, качеству логистики у наркобаронов, а качеству исполнитель-ской дисциплины у мафии.

Мне неинтересно слушать ни о каком импрувменте, кайзене или TQM от самой компании, если ее продукт не годен к упо-треблению…

Из записи в личном блоге на интернет-ресурсе www.kinsmark.com

28


«изъяны в менеджменте не ликвидируются никакими формальными системами, в том числе системами менеджмента качества», — полагает владимир Шпер, действительный член российской академии проблем качества, член международной гильдии профессионалов качества.

в новых экономических условиях сеРтиФикат не нуЖен

мнение



— владимир львович, на ваш взгляд, идея отмены (или видоизменения) сертификации систем менеджмента качества витает в воздухе? есть ли поддержка этой идеи?

— Безусловно, витает в воздухе понимание того, что так жить нельзя и надо что-то делать. Специали-сты, с которыми я делился своей идеей, в основном согласны, хотя и высказывают ряд сомнений.

— высказывались ли подобные взгляды среди зарубежных специалистов?

— я знаю только одного зарубежного специали-ста, который давно и безуспешно борется со стандартами ИСО серии 9000, — это Джон Седдон, автор хорошей книги «Свобода от приказов и кон-троля». Собственно, именно из этой книги я и взял идею «менеджерской фабрики».

Но он просто говорит о ненужности стандартов ИСО и премий по качеству, но не обсуждает, как это сделать. Он ссылается на падение числа сертифика-тов в развитых странах (СшА, германия, Велико-британия) и надеется, что система ИСО умрет сама тихой смертью.

29


— Сейчас идет очередная смена технологиче-ских укладов, появляются новые рынки, кри-зис показал на серьезные изъяны в системах менеджмента предприятий. в этих условиях удастся ли безболезненно отказаться от серти-фикации?

— Думаю, что да, удастся (не считая потерь, ко-торые понесет менеджерская фабрика). Дело в том, что понимание роли качества и нацеленность на по-требителя, на мой взгляд, уже настолько распростра-нены в мире, что никого не нужно в этом убеждать. Мир давно живет в условиях рынка потребителя, а в этой ситуации сертификат уже не нужен (если есть рынок и он работает). Изъяны в менеджменте не ликвидируются никакими формальными система-ми. Выйти на рынок с низкокачественной продукци-ей просто невозможно.

— насколько отказ от сертификации может сказаться на прохождении Россией переходно-го периода при вступлении в вТО? ведь боль-шинство российских товаропроизводителей неконкурентоспособны…

— Невозможно отказаться от сертификации в отдельно взятой стране — это ударит по ее пред-приятиям. Это должно делаться в мировом масштабе. Технически для этого нужно просто сказать, что стандарт ИСО 9001 не может быть предметом аудита. Но сказать это должна сама ИСО…

— не проще ли провести чистку рядов серти-фикаторов, избавиться от «паршивых овец»? То есть сертифицировать сертификаторов? Способны ли различные профессиональные сообщества (гильдии и т.п.) обеспечить чистку рядов сертификаторов?

— Это не удастся, и никакие гильдии на подобные шаги не способны. Дело не в них, а в системе. Пока система требует наличия сертификата для доступа к деньгам, сертификаты будут покупаться или будут делаться декоративные внедрения. АвтоВАЗ давно имеет сертификат ИСО, но серьезно стал заниматься качеством только недавно, когда почувствовал угрозу потери рынка. Сертификат ему дал зарубежный орган по сертификации. Следует также учесть, что подготов-ка к сертификации всегда дает какой-то позитив — хотя бы наведение элементарного порядка. Поэтому орган по сертификации всегда будет оправдан, да и компания, заплатившая ему свои деньги, никогда не признается, что потратила их зря. Просто масштаб этих улучшений несоизмерим с произведенными затратами. К тому же такие элементарные улучшения можно делать и без всякой сертификации.

— вы используете термин «менеджерская фабрика», когда характеризуете неэффектив-ность управленческой модели, зацикленной на самой себе, плодящей бумаги, а не идеи и решения. Как это связано с проблемами серти-фикации?

— Проблема менеджерской фабрики гораздо шире проблемы сертификатов ИСО. На самом деле это проблема оценки чьей-то деятельности чинов-никами по каким-то показателям. От этого нужно отказываться везде, так как это ведет к появлению и разрастанию своеобразной раковой опухоли — бюрократии, которая не только ничего не произво-дит, но и — что самое важное — никому не помогает производить, а работает сама на себя. Это касается и таких систем, как образование, здравоохранение, управление народным хозяйством, мировые финан-совые институты и т.д.

Беседовал Александр Филиппов, обозреватель журнала Business Excellence

из выступления владимира шпера на телеканале «Мой город» (г. новокуз-нецк) в ноябре 2011 года:

— Менеджерская фабрика — это то место, где крутится информация и принимаются решения в отрыве от реальной работы по производству каких-то ценностей. Эта си-туация возникает в мире все чаще и чаще. Мне кажется, что это большая проблема. Получается, что управляющие, менедже-ры — неважно, как их назвать — просят какую-то информацию, получают ее, при-нимают какие-то решения. все это способ-ствует тому, чтобы производить нужные для людей вещи.

но если эти решения принимаются в от-рыве от работы, то постепенно эта команда отрывается от реального производства. Так просто жизнь устроена. Задачи усложняют-ся. Кроме того, динамика процесса требует анализа новых показателей. управляющие их придумывают, начинают спускать вниз. людям, которые выполняют свою работу, эти показатели уже не нужны, но они вы-нуждены на них отвечать. и этот кругово-рот ненужной чиновничьей работы нарас-тает и принимает безобразные, уродливые формы.

мнение

30


исследования

Исследовательский холдинг «Ромир» провел в январе 2012 года всероссийский опрос общественного мнения, посвященный отношению россиян к сертификации товаров и услуг. В опросе приняли участие 1000 жителей российских городов с населением от 100 тыс. человек и выше, из восьми федеральных окру-гов России, в возрасте от 18 до 60 лет.

В ходе опроса подавляющее боль-шинство потребителей (80%) заяви-ли, что наличие информации о том, что товар/услуга сертифицированы, положительно влияет на их решение о покупке. лишь 12% опрошенных заявили, что им все равно. А 8% оказались скептиками и сообщили,

что наличие сертификата на покупку никак не повлияет (рис. 1).

В несколько большей степени склонны доверять сертификатам соответствия женщины (82% против 76% у мужчин), а также люди стар-шего возраста.

Как подтверждают результаты и многих других опросов, россия-не склонны доверять государству и государственным структурам больше, чем частному бизнесу. Это проявилось и в ответе на вопрос, кто должен, по мнению россиян, выда-вать производителям товаров и услуг сертификаты. Первые места в рей-тинге доверия в качестве источников сертификатов ожидаемо заняли го-

Опрошенные в ходе исследования российские граж-дане выказали доверительное (и даже можно ска-зать — уважительное) отношение к сертификации. на фоне некоторого скептицизма по отношению к другим инструментам управления бизнесом такая реакция выглядит как аванс, которым необходимо воспользоваться, если бизнес хочет сохранить и под-нять свою конкурентоспособность.

сертификат в доверии

СОвмеСтный ПрОект

риСунОк 1.

Влияет ли на ваше решение о покупке

продукта/услуги информация о том,

что они произведены и сертифицированы

в соответствии с международными или

российскими требованиями?

По данным холдинга «Ромир»

Да

Скорее да

Мне все равно

Скорее нет

Нет

6%2%

36%12%

44%

31


исследования

сударственные органы власти (64%) и специальные агентства, аккредито-ванные государством (50%).

Более трети россиян (34%) также готовы довериться зарубежным центрам сертификации. Наиболее высокая доля доверяющих зарубеж-ным сертификатам оказалась среди респондентов в возрасте до 25 лет (45%). Кроме того, уровень доверия к зарубежным сертификатам растет с уровнем доходов респондентов (одновременно снижается уровень доверия к сертификации, произво-димой государственными органами власти).

Общественные организации бизне-са как гарант качества продукции и

услуг вызывают доверие пока лишь у 12% россиян. Впрочем, доля до-веряющих также увеличивается с ростом доходов опрошенных (рис. 2).

Вместе с тем россияне достаточно оптимистично оценивают степень влияния систем менеджмента ка-чества (СМК) на качество товаров и услуг. 81% опрошенных считают, что сертификация СМК способна повысить качество производимой продукции, сделать ее более безопас-ной. Всего 13% считают, что такая сертификация не поможет, 6% за-труднились с ответом (рис. 3).



риСунОк 2.

риСунОк 3.

Способна ли, на ваш взгляд, сертификациясистем менеджмента качества повысить качество продуктов и услуг, сделать их более безопасными?



Чьей сертификации продуктов/услуг вы больше дове-ряете, кто должен выдавать сертификаты? (не более двух вариантов ответа)

государственные органы власти

ДаДа

Скорее даСкорее да

Мне все равноСкорее нет

Скорее нет

Нет

Нет

Затрудняюсь ответить

Специальные аккредитованные государством агентства

Зарубежные центры сертификации

Общественные организации бизнеса

Затрудняюсь ответить

57%

24%

8%

12%

34%

50%

64%

6%3%

10%

32


Казалось бы, сотрудники и ру-ководители сидят в одной лодке, все должны быть заинтересованы в выстраивании крепкого бизнеса, но очень редко приходится слы-шать о подобной деятельности. «Высота 238», стратегия Сбербанка, внедрение бережливого производ-ства на БрАЗе и несколько других примеров, к сожалению, являются исключениями из общего правила.

Экономические возможности огра-ничены, время инерции и безразли-чия прошло, необходимо осмыслить накопленный опыт и полученные знания и попытаться ответить на во-прос — почему так происходит? Что является первопричиной сначала не-востребованности организационного развития, а потом неудачных измене-ний, если подобные начинания были инициированы? В этой и следующей

Стратегемы

почему «никому ничего не нужно», или

в кризис, к сожалению, самой популярной мерой выживания стало увольнение персонала без понимания того факта, что увольнение любого сотрудника без изменения способа работы никакого эффекта не дает. не очевидно, что данная мера поможет компании. несут потери все — уволенные сотрудники, вынужденные искать новую работу; оставшиеся сотрудники, вынужденные перерабатывать. часто в такой ситуации клиенты сталкиваются с ухудшением качества товаров и услуг.

Александр САлеЦКОВ,

бизнес-консультант

33


статьях я предлагаю ознакомиться с факторами, влияющими на невос-требованность организационного развития, с причинами отсутствия любых изменений, хотя они давно необходимы.

Итак, почему часто не нужно самим менеджерам что-либо менять? Ведь менеджмент сам по себе подразуме-вает управления изменениями, что, опять повторюсь, далеко не всегда реализуется в жизни. Углубившись в этот вопрос, я пришел к выводу, что менеджерам мешают пять факто-ров. Эти факторы, часто изначально присутствующие во многих компа-ниях, следующие:• невежество;• статусная рента;• деловая коррупция;• неадекватные руководители;• временщики на руководящих

постах.

Рассмотрим все эти явления под-робней.

невежеСТвОНикто не делает того, чего не знает

или не до конца понимает. Действо-вать мы можем только исходя из тех категорий мышления, которые у нас сформировались ранее. Если однажды человеком были заучены простые «истины» — «никогда не перечь начальству», «не высовы-вайся», «не давай спуску подчинен-ным», то в дальнейшем он и будет поступать в соответствии с этими установками, хотя, конечно, это не значит, что носитель сей «компетен-

ции» обладает нужными знаниями, ведь эти «знания» весьма сомнитель-ны. И менеджмент не имеет ничего общего с таким поверхностным под-ходом. Менеджмент — это серьезная дисциплина, требующая актуальных знаний, личного опыта и размышле-ния, причем знания помогают систе-матизировать и обобщать опыт, а он необходим, чтобы знания ложились на подготовленную почву, не воспри-нимались как абстрактная теория. Одно тесно связано с другим, нельзя отдавать предпочтение одному за счет другого. Единственная ставка на опыт неоправданна. Компетен-ция человека, по сути своей, всегда субъективна и часто человека огра-ничивает, а не помогает. Что значит десятилетняя практика? Это может быть действительно разнообразный и осмысленный десятилетний опыт, а может быть один год работы, в те- чение которого человек выполнял какие-то однообразные действия десятки раз. Внешние обстоятельства могут в один момент так измениться, что все имеющиеся навыки станут ненужными, а новые знания станут остро необходимы.

Может показаться банальной мысль о важности знаний и их вклада в конкурентоспособность компании, но довольно часто причина и некаче-ственного менеджмента, и невос-требованности изменений находится именно в отсутствии необходимых знаний. Руководители просто не зна-ют, что работать и руководить можно по-другому. Какого либо желания расширить свои знания тоже не осо-бо наблюдается. Для этого есть свои

почему «никому ничего не нужно», или


невостребованность изменений

Александр САлеЦКОВ

Бизнес-аналитики консультант, специалист по организационному развитию

дО

Сь

е

34



основания. Перечислю некоторые из них: • Косность: зачем чему-то учиться,

когда и так «все хорошо»? • гордость (или даже гордыня): «мы

давно ученые», «умного человека учить — только портить», «кто вы такие, чтобы нас учить!» и т.д.

• Успокоенность на достигнутом. Если есть уже два диплома о высшем образовании, в дополне-ние к ним диплом МВА, то можно прекратить интересоваться новым, потерять мотивацию к дальнейше-му обучению.

• Боязнь выделиться: «я как все» и «делаю все, как всегда все делают».

• Неготовность к новым видам знаний, которые могут привести к выходу из «зоны комфорта», может характеризоваться фразой «Это у нас работать не будет!» на все пред-ложения.

• Потеря способности обучаться.• Отсутствие в корпоративной

культуре установок на повышение образовательного уровня сотруд-ников.

• Отсутствие свободного времени для обучения, часто по причине плохо организованных работ, веду-щих к переработкам.

Важность преодоления невежества можно проиллюстрировать масшта-бом затрат на обучение в СшА. Там ежегодно на обучение служащих, в том числе управляющего персонала, американские компании выделяют более 60 млрд долларов. В далеком уже 1996 году в СшА было издано

более 1700 книг, посвященных во-просам бизнеса, и количество печат-ной продукции по данной тематике продолжает расти. В том же году на поиск и подбор консультантов по во-просам управления было потрачено 43 млрд долларов. Ежегодно 80 тыс. дипломированных специалистов заканчивают сотни американских бизнес-школ. Все эти цифры говорят об одном — в СшА развернута целая индустрия знаний. (Насколько она эффективна, обсудим отдельно.) Более того, в настоящее время ряд компаний осознает, как важны для них знания как отдельных менед-жеров, так и целых групп. В ряде фирм появляется новая позиция Chief Knowledge Officer — директор подразделения, координирующий деятельность по управлению знания-ми. Проводятся исследования, как сделать так, чтобы система доставки знаний пересекалась с системой при-нятия решений. Тенденции таковы, что сами знания становятся объек-том управления и заботы менедже-ров. Тема знаний в менеджменте поистине безгранична.

СТаТуСнаЯ РенТаОпределение ренты возникло еще

на заре капитализма. О природе этого явления спорили Адам Смит и Давид Рикардо. Только тогда речь шла о земельной ренте, получаемой помещиками. Рента — разница в доходе, получаемая за счет экс-клюзивного доступа к какому-либо ресурсу; т.е. доход был бы меньше без доступа к этому ресурсу или его бы не было вообще. Таким ресурсом может быть самый плодородный участок земли, права на владение чем-либо, привилегии. Даже талант может рассматриваться как рент-ный ресурс. В наше время термин «рента» получает новое осмысле-ние. В середине 1990-х появилась «административная рента», которую позднее Владимир Путин назвал «статусной рентой». Имеются в виду взятки и подношения, получаемые чиновниками за исполнение своих обязанностей.

менеджмент — это серьезная дисциплина, требующая актуаль-ных знаний, личного опыта и раз-мышления, причем знания помога-ют систематизировать и обобщать опыт, а он необходим, чтобы знания ложились на подготовлен-ную почву, не воспринимались как абстрактная теория.

В США ежегодно

на обучение служащих компании выделяют

более 60 млрд долларов

Нет

Н Е В Е ж Е С Т В Оне

прав

ильн

ые

ложное знание

Частичное правильное

знаниеправ

ильн

ые

Вид

зн

ания

Наличие знанийЕсть

«координаты знаний»

35



«У нас такой уровень общей куль-туры: как только человек получает какое-то удостоверение, палку какую-то в руки, то сразу начина-ет ей размахивать и пытаться заработать на этом деньги. Это характерно для любой сферы, где есть властные полномочия и воз-можность получить эту сумасшед-шую административную ренту».

Рентный ресурс в данном случае — государственная должность. Ее стре-мятся получить (или даже купить), чтобы брать взятки, не рассматривая взяточничество как нечто зазорное.

Но и в бизнесе тоже существует статусная рента. Почему? Основная задача любой компании — создание добавленной стоимости, которая в самом упрощенном виде создается по формуле: «деньги — товар — деньги-штрих» (Д-Т-Д`). Чтобы получить этот Д` больший, чем Д на входе, компании необходимо создать потребительскую ценность, т.е. при-влекательные условия для покупате-ля, при которых он своими деньгами проголосует за данный товар или услугу. При таком раскладе получа-ется, что вся деятельность компании, все бизнес-процессы, вся управлен-ческая деятельность должны быть сфокусированы на потребителе и наиболее эффективном создании потребительской ценности. Делать товар или предоставлять услугу быстрее, дешевле, качественнее, эффективнее.

Что такое управление? Управле-ние — это необходимые для создания ценности функции:• целеполагание;• организация работ;• принятие решений;• планирование;• контроль;• учет;• анализ;• стимулирование;• делегирование.

Но список этими девятью функция-ми не исчерпывается. Конечно, могут быть еще представительские функ-ции, общение с широким кругом

лиц, налаживание связей и т.д. Руко-водить — значит реализовывать этот перечень функций на своем уровне управления. Правильное руководство приводит к получению прибыли предприятием. Руководитель, реали-зуя свои управленческие функции, вознаграждается либо частью при-были, либо заработной платой, либо по более сложной стимулирующей схеме. В малых и средних компаниях так в основном и бывает. Однако с ростом масштаба компании происхо-дит и качественная трансформация организации. Разрастается бюро-кратический аппарат с увеличением иерархических уровней и появлени-ем новых должностей. Вместе с этим происходит отрыв от клиента, потеря первоначальных целей организации, появляются политические группы.

Значение качественного управления падает, созданию ценности уделяется все меньше внимания. Должность становится рентным ресурсом в уп- равленческой иерархии компании, а статусная рента выражается в:• завышенных зарплатах;• неоправданных бонусах;• привилегиях;• «золотых парашютах».

Когда статус и, соответственно, статусную ренту получает не один руководитель, то смысл функциони-рования организации будет все менее оправданным. Организация начинает в большей степени существовать ради своего руководства вместо клиентов, остальных сотрудников, инвесторов.

в настоящее время ряд компаний осознает, как важны для них знания отдельных менеджеров, так и це-лых групп. в ряде фирм появляет-ся новая позиция chief Knowledge officer — директор подразделения, координирующий деятельность по управлению знаниями.

Сстатусная рента выражается в:• завышенных зарплатах;• неоправданных бонусах;• привилегиях;• «золотых парашютах».

36



В связи с этим интересны резуль-таты недавнего опроса компании Headhunter. Он был проведен 4—11 августа 2011 года среди 261 компании, пользующейся этим сервисом.

В 79% компаний руководители пользуются большими привиле-гиями, чем подчиненные. Только в 21% компаний руководители имеют одинаковые с подчи-ненными привилегии и льготы. При этом чем меньше чис-ленность компаний, тем им больше присуще равноправие между руководством и рядовы-ми сотрудниками. Больше всего различия проявляются в опла-те мобильной связи, питания, бензина, оплате неограниченного интернет-трафика и наличии шофера, меньше — в возмож-ности пользователя отдельной столовой для руководителей. Причем 69% опрошенных уверены, что у руководителей, в отличие от подчиненных, должны присутствовать осо-бые привилегии. 17% уверены в обратном — не стоит делить сотрудников на группы и давать преимущества одним, лишая при этом других. Объяснения боль-шинства выглядят так (в по-рядке убывания): у руководства больше ответственности, при-вилегии для руководства — это аксиома(?!), руководство больше всех работает.

По ряду льгот вопросов не воз-никает. Топ-менеджеры должны много общаться, это важная часть их работы, т.е. оплата сотовой связи и интернет-трафика полностью оправданы выполняемыми функ-циями. Однако остальные льготы, а также их обоснование вызывают большие сомнения. У руководства действительно больше ответствен-ности за свой управленческий труд, который необходим, но который, увы, не добавляет потребительской ценности для клиента. Кстати, за рубежом возможна ситуация, когда молодой руководитель получает меньше опытного рядового сотруд-ника, т.е. компания понимает, что знания и опыт данного специалиста гораздо важнее для нее, чем работа по его управлению со стороны на-чинающего руководителя. И уж тем более никакой аксиомой привилегии для менеджеров являться не могут, такое утверждение — болезнь созна-ния, которую надо преодолевать.

По поводу утверждения «руковод-ство больше всех работает». Фак-тически часто так оно и выходит, однако если руководитель еще сам и работает за своих подчиненных, то это уже не руководитель. Задача организационного развития отчасти и состоит в том, чтобы повысить качество жизни менеджера, освобо-дить его от «текучки», высвободить время для учебы, размышлений и просто досуга. Как гласит латинская пословица, «чем большую долж-ность занимает человек, тем больше у него должно быть свободного времени». Вряд ли какая-либо льгота может заменить свободное время. Подытоживая, можно сказать, что привилегии различного рода есть, а какого-либо серьезного обоснова-ния для их существования нет. Ведь отдельная столовая для руководите-лей и даже «индивидуальный корпо-ративный праздник» делаются для того, чтобы еще раз подчеркнуть статус, хотя с точки зрения нала-живания коммуникаций было бы лучше, если статусные руководители чаще бы неформально общались с более широким кругом сотрудников.

если руководитель еще сам и рабо-тает за своих подчиненных, то это уже не руководитель. задача ор-ганизационного развития отчасти и состоит в том, чтобы повысить качество жизни менеджера, освобо-дить его от «текучки», высвободить время для учебы, размышлений и просто досуга.

37



17% менеджеров из числа опро-шенных Headhunter считают льготы недопустимыми, 56% справедливо полагают, что наличие привилегий негативно влияет на обстановку в коллективе.

Пожалуй, самый яркий при-мер статусной ренты — «золотой парашют»! Его не называют ни зарплатой, ни окладом, ни даже бонусом. Это привилегия избран-ных — его никогда не предложат ни среднему менеджменту, ни тем более рядовому инженеру или линейному служащему. Попробуйте объяснить, чем является «золотой парашют» с экономической точки зрения? Это не вознаграждение за труд, это не возна-граждение за предпринимательский риск, — это компенсация за то, что топ-менеджер оставляет должность и расстается со своим статусом. Причем менеджер может завалить всю свою работу, быть уволенным за это и все-равно получить «золотой парашют»! А теперь представьте себе, что в такой компании появляются идеи об организационном разви-тии, клиентоориентированности, повышении эффективности работы. А вся власть (или большая ее часть) в руках менеджеров-рантье. И зачем им такие идеи? У них власть и все полномочия. И до тех пор, пока они мотивированы на получение статус-ной ренты, в существующей системе ничего не изменится.

Попав в систему, где в первую очередь оценивается должностной статус (или только он и оценивается), человек будет добиваться статуса всеми возможными способами, в том числе не самыми благовидными. По-лучив статус, обеспечивающий ему благосостояние, он будет стараться опять же всеми способами его сохра-нить. И держаться будет за кресло до последнего, через интриги, подсидки, подставы, «борьбу бульдогов под ковром». «Политика» подчиняет себе любую экономическую целесообраз-ность. Как следствие возникают та-кие распространенные явления среди менеджеров, как неумение четко формулировать цели, нежелание слу-шать другие точки зрения и вникать

в проблемы. Зачем это рантье? Когда случалось, что помещик, сдававший в аренду землю крестьянину, интере-совался его проблемами? Урожай — не урожай, а свои деньги помещик получит. То же самое и здесь. К тому же для того, чтобы вникнуть в про-блему, компетенции может не хва-тить, а мотивации обучаться нет. Также не в личных интересах брать на себя ответственность, любая ответственность с себя начинает всячески сниматься. Начинает дей-ствовать первая теорема Деминга: «Всем наплевать на прибыль!» Под своим углом видит проблему британ-ский исследователь Ричард Кох. Так он обращает внимание на подмену управленческой деятельности обслу-живанием фондового рынка:

«Главную проблему крупных корпораций можно описать одной фразой — менеджмент… Топ-менеджеры сосредотачи-вают свое внимание на рынках капитала, управляя приобрете-ниями, что говорит скорее об их стремлении к стабильному и предсказуемому карьерному росту, а не заботе о клиентах или самой компании… Обслужи-вание фондового рынка вместо действительного рынка может привести к искажению атмо- сферы в кабинетах начальства. Внимание высшего руководства занято участием в мегапо-глощениях и других крупных событиях на рынке капиталов, а не обслуживанием клиентов бизнеса… В общем, сегодняшние менеджеры разрушают намного больше стоимости, чем созда-ют… Нет ничего удивительного в том, что крупные корпорации начали терять долю рынка, даже если котировки их акций достигли наивысшего уровня на Уолл-стрит. Сколько веревочке ни виться…»

Продолжение в следующем номере

За рубежом возможна ситуация, когда молодой руководитель получает меньше опытного рядового сотрудника, т.е. компания понимает, что знания и опыт данного специалиста гораздо важнее для нее, чем работа по его управлению со стороны начинающего руководителя.

38


в современном менеджменте следует помнить советы коро-левы из сказки льюиса кэрролла: чтобы оставаться на ме-сте — нужно бежать; чтобы быть лидером — нужно бежать еще быстрее. корпорациям — большим и малым — обозначенный тренд не чужд. компании стремятся стать инновационными. По крайней мере, такое желание все чаще декларируется на уровне корпоративных миссий, стратегий, ценностей. но что же такое компания, ориентированная на инновации? кто такой менеджер инновационной компании?


Максим шМАКОТИН,

Сергей МАКСЮТА,

бизнес-консультантыпросвещенная монархия XXI века

СОвмеСтный ПрОект

39


Движение ПО гОРиЗОнТали

Согласованного представления о том, что такое инновационная компания, достичь нелегко. С одной стороны, инновация — это капита-лизированная идея, то есть некоторое решение принципиально нового качества, превращенное в продукт и доведенное от идеи до коммерче-ского проекта, приносящего при-быль. С другой стороны, иннова-ция — это идея создать что-то новое.

Инновационная компания — это компания, производящая, подби-рающая и находящая новые идеи (где — неважно) и превращающая их в конкретный продукт, то есть начинающая внедрять эту идею и ис-пользовать ее, чтобы удовлетворять чьи-то потребности и получать за это вознаграждение.

Первая особенность: инноваци-онная компания работает в зоне повышенного риска, связанного с финансированием новых проектов (исследовательских или внедренче-ских — неважно, риск присутствует в любом случае).

Вторая: инновационная компа-ния работает в зоне повышенного творчества. Это оказывает влияние на состав работников организации, требование заданий, выполняемых сотрудниками и, в конечном счете, влияет на характер отношений вну-три компании.

Изучение жизненного цикла организаций показывает, что любые отличия между компаниями (и ме-неджментом) должны проявляться на уровне управленческих практик, применяемых в компании (так назы-ваемая модель Берка—литвина).

Первое, что важно отметить для инновационных компаний, — это характер коммуникаций. горизон-тальные коммуникации в компании, ориентирующейся на инновации, становятся преобладающими. Каж-дая вертикальная коммуникация рискует превратиться в фильтр, в ко-тором идеи могут застревать. А они, как известно, требуют свободы для обсуждения.

Пример из практикиВ одной крупной российской кредитной организации, которая активно пережива-ет период изменений, создан Банк идей. Сотрудники активно приносят в этот Банк свои вклады, однако сильно разочарованы выход-ными «процентами». Дело в том, что идеи оцениваются комиссией, которая прини-мает решение и только после этого выкладывает решения в общий доступ и дает воз-можность комментировать внесенные предложения. В ре-зультате многие посетители отмечают ценность и пра-вильность предложенного, однако идея не реализуется: печать «отклонено» отме-нить невозможно.

По сути, инновационная компания, развивая горизонтальные коммуни-кации, способствует созданию среды для свободного обмена идеями.

В открытой коммуникативной среде направления поисков извест-ны, даже без координации они с те-чением времени синхронизируются, поэтому идея редко рождается в голове одного человека. Автор — это обычно первый, кому удается придать мысли осязаемую форму. Рожденная идея захватывает автора, увлекает его, превращает в инстру-мент собственного продвижения. Можно согласиться с создателем фильма «Начало» Кристофером Ноланом, утверждающим словами главного героя, что именно идея — самый мощный паразит.


просвещенная монархия XXI века

По сути, инновационная компания, развивая горизонтальные коммуни-кации, способствует созданию сре-ды для свободного обмена идеями.

40


ПРОвОДниК ТОлеРанТнОСТи

Создание продукта на основе лю-бой идеи и ее последующее продви-жение — дело рискованное. Дове-рять здесь одному человеку опасно. Неважно, кто это: автор идеи, «зараженный» автором инвестор или менеджер, который управляет инновационным проектом.

лучшее средство безопасности — коллегиальность. При всех минусах и рисках коллективного принятия решений именно организованное обсуждение и процедура согласо-ваний способны отточить «алмаз» идеи до «бриллианта» инновацион-ного продукта.

Забыть о результате при коллек-тивном обсуждении значительно легче, чем при принятии решения в одиночку. Основной рецепт для менеджера инновационного про-екта — грамотно распределять роли и уважать различные мнения и суждения, какими бы абсурдными они не казались. В конце концов, едва ли не каждый современник считал Архимеда и Циолковского сумасшедшими!

На менеджера проекта ложится задача формирования команды из разных по темпераменту и отно-шению к жизни людей, распреде-ление ролей, а также контроль над действиями. Королев, Курчатов, лав-рентьев — люди, которые создали

советский инновационный кулак, — были сильны не только и не столько как созидатели идей; их важнейшая заслуга — умение объединить дру-гих вокруг идеи и вокруг себя лично.

Причем очень разных других — ученых-теоретиков, исследователей-практиков, производственников, администраторов-чиновников в конце концов. И несмотря на раз-личия в функциях, все, кто уча-ствовали в создании идеи и запуске инноваций, чувствовали и мыслили в одной команде.

Вообще менеджмент инновацион-ной компании сродни проводнику толерантности. Своими действия-ми, своим поведением он должен демонстрировать, что ценно любое мнение. Для инновационных ком-паний можно рекомендовать новые практики обсуждения: вместо клас-сических совещаний — публичные внутрикорпоративные дебаты с при-глашением внутренних (и внешних) экспертов, голосованием, прину-дительной сменой позиций, когда критиков просят защищать проект, а сторонников — оппонировать. Такие практики учат видеть мир вокруг не в свете собственной по-зиции, а через призму многообразия мнений. В конечном счете это все также способствует формированию свободной и прозрачной среды для обращения идеи и прорастания ее в инновационный продукт.

Пример из практики

В одной крупной компании встал вопрос о проведении масштабных изменений, но высший менеджмент столк- нулся с тем, что «сытые годы» устойчивого роста усыпили внутреннее предпри-нимательство и развили ори-ентацию на «бесконфликтное поведение». В результате проекты изменений в боль-шинстве своем отклонялись, внутренний скепсис препят-ствовал внедрению нового. Одним из решений стало внедрение практики обяза-тельных дебатов при рас-смотрении вопросов в высших коллегиальных органах. Для


на менеджера проекта ложится задача формирования команды из разных по темпераменту и от-ношению к жизни людей, распреде-ление ролей, а также контроль над действиями.

Академиков С.П. Королева,

И.В. Курчатова, М.А. Лаврентьева

можно назвать очень сильными

менеджерами инновационных

проектов

41


любого проекта официально определялись группы сто-ронников и противников, приглашались внешние экс-перты, на дебаты созывались сотрудники и представители линейного менеджмента. Привнесение четкой струк-турированной ролевой модели обсуждения, именно со строго установленными, вмененными по сути ролями, существенно раскрепостили участников обсуждения, способствовали более глубокому изучению вопроса и, как следствие, раз-витию внутренних установок на изменения, с одной сто-роны, и сплочению коман-ды через умение отделять личность оппонента от его позиции, с другой.

уПРавлЯй СЗаДи!Инновационная компания рабо-

тает не только в зоне повышенных рисков, но и в зоне повышенного творчества. Точка, в которой идея встречается с капиталом, — не ста-ционарная орбита с фиксирован-ными параметрами, а горячая зона, фактически ядро прогресса. Именно здесь происходит термоядерная ре-акция, которая дает импульс и энер-гию для современных экономик. Чтобы быть устойчивым и успеш-ным в этом реакторе современной экономики, важнейшим качеством инновационных компаний должно быть непрерывное обучение.

Обучение — один из важней-ших стимулов и критериев оценки деятельности. Причем в свете уже обозначенных нами особенностей инновационных компаний осо-бое значение получают форматы внутреннего обучения: описанные истории успеха, сессии по обмену лучшими практиками, корпоратив-ные базы знаний, ведение корпо-ративной библиотеки и единого глоссария. И все это с непрерывной функцией обновления.

Эффективное обучение — не од-нонаправленный процесс, когда

знания перетекают от обладающего ими к не обладающим, а компе-тенции — от мастера к новичку. Обучение подлинно эффективно только тогда, когда ученик превос-ходит учителя. И менеджмент здесь не исключение. Менеджер иннова-ционной компании должен быть готов к тому, что идущие следом окажутся результативнее и эффек-тивнее. В инновационной компании ценится дерзость, дерзкие идеи превращаются в дела и проекты, гармонично сочетаются с культу-рой межличностного уважения, толерантности и командности.

Особенности инновационной компании влияют и на образ первого руководителя. Во главе инноваци-онной компании требуется скорее эффективный координатор и инте-гратор, чем бюрократ и контролер. Инновационная компания — это своего рода просвещенная монархия.


Особенности инновационной ком-пании влияют и на образ первого руководителя. во главе инноваци-онной компании требуется скорее эффективный координатор и инте-гратор, чем бюрократ и контролер.

42


Менеджер такой компании «управ-ляет сзади».

Он не подгоняет, не форсирует, но поддерживает. Он создает макси-мально комфортную для творчества среду, предоставляет механизмы и инструментарий для генерации идей, а также задает максимально широкое понятийное поле (что максимально можно и максимально нельзя). В рамках данного коридора менеджер инновационного проекта выступает гарантом возможностей, позволяет ошибаться — реализу-ет «позволительное управление» (обращается к своего рода детско-родительской эмоции).

Платформа авторитета менедже-ра — взаимный интерес. Взаимный интерес двух людей — достаточное основание работать вместе. Ин-терес менеджера к сотрудникам проявляется в готовности увидеть «непрофильный» результат деятель-ности сотрудника, необходимости признать право на возможность неожиданного продукта и вырабо-тать свои особые критерии оценки людей (например, оценки ценно-стей, которыми руководствуются со-трудники или настоящие основания их мотивации). Вера менеджера (как пришедшего извне, так и внутренне-го) в собственное видение, ценности и команду, а также последователь-ность его действий больше рас-полагают к нему сотрудников, чем прежняя репутация.

Контроль и нормирование деятель-ности как бизнес-составляющая в инновационной компании осу-ществляются через целеполагание, создание смыслов. Целеполагание

возможно через привычные инстру-менты: бюджеты, сроки, эталоны, нормативные документы. Но в ин-новационной компании на первый план выходит умение конкретизи-ровать желаемый результат, фор-мулировать, выбирать, предлагать систему смыслов, вербализировать и транслировать ее. Деньги — это инструмент для достижения боль-шего. Цель деятельности инноваци-онной компании — нечто гораздо большее. Нормализация деятельно-сти через цель, формулирование и трансляция миссии, формиро-вание ожиданий от работников — приоритетные инструменты управ-ления в инновационной компании.

Такое управление распростра-няется на подбор кадров. Новому персоналу менеджер «предлагает присоединиться». В инновацион-ных компаниях сейчас актуально говорить о конфликте масштаба, когда появляется большое количе-ство сотрудников, не вовлеченных напрямую в процесс генерации идей. Необходимость сохранить инно-вационность и целость определяет появление двух лидерских функций: содержательной и администра-тивной. Содержательный лидер напрямую контактирует с командой разработчиков, которые в нем за-интересованы. Административный лидер поддерживает вовлеченность всех сотрудников компании в виде-ние, миссию и ценности компании. Эти функции могут конфликтовать, но друг без друга они не имеют смысла. Совсем как в знаменитой поэме «Песнь о гайавате» г. лонг-фелло:

Муж с женой, подобно луку,Луку с крепкой тетивою,Хоть она его и тянет,Но сама ему послушна.Хоть она его сгибает,Но сама с ним неразлучна.Порознь — оба бесполезны.

Муж и жена — оба лидера, адми-нистративный и содержательный.

нормализация деятельности через цель, формулирование и трансля-ция миссии, формирование ожида-ний от работников — приоритетные инструменты управления в иннова-ционной компании.


excellence in tools

Финансы и бизнес — опасные воды, в кото-рых прожорливые акулы ходят кругами в поис-ках жертвы. В этой игре знание — ключ к силе и власти.

Дональд Трамп

50

60

72

нет ничего предосудительного в том, что компа-ния в собственных интересах стремится улучшить окружающую среду, в которой развивается ее бизнес, одновременно оказывая положительный эффект на более широкое сообщество, полагает крупнейший специалист в области социальной ответственности Дэвид грэйсон.

на первый взгляд, компании, ищущие таланты, должны без труда находить лучших. из-за раз-дробленности экономики на фоне второй волны кризиса кандидатов на рынке труда больше, чем когда-либо. Почему же компаниям так трудно подыскивать себе нужных людей?

«Ставьте правильно цель в публичном выступле-нии. вам ведь важно не произвести впечатление, а сказать так, чтобы аудитория поняла вас, приняла вашу точку зрения. важно работать на изменение ситуации», — утверждает игорь Родченко, извест-ный специалист по риторике.

44


менеджмент

В то же время внедрение процесс-ного управления — непростая задача по причине того, что усовершен-ствованные процессы необходимо «зафиксировать» в компании либо регламентами, либо информаци-онными системами (о некоторых особенностях решения этой задачи наш журнал уже писал: см. ВЕ №1—4, 2011 год). Для этого руководителю необходим механизм, с помощью которого он будет управлять бизнес-процессом.

ОТ хаОСа К ПОРЯДКу

На практике причина недостаточ-ной операционной эффективности компании часто заключается в неэф-фективности существующей модели управления. Очень часто не до конца определены полномочия сотрудни-ков и распределение ответственности

между ними, непонятно, кто кому подчиняется, кто кому может по-ставить задачу и контролировать ее выполнение. Что должен делать сотрудник в том или ином случае и какая информация ему нужна для выполнения операции? Такая неопре-деленность при организации работ внутри компании приводит к серьез-ным временным задержкам, трате большего, чем необходимо, количе-ства ресурсов и снижению качества продуктов и услуг. Для клиента все это выливается в увеличение сроков выполнения заказа, повышение его стоимости и снижение качества, что в результате приводит к тому, что в следующий раз выбор клиента будет сделан в пользу другой компании.

Если детально проанализировать деятельность компании, то станет ясно, что для наведения порядка не-обходимо, чтобы все существующие бизнес-процессы были определены, а исполнитель каждой операции

внеДРение пРоцессного поДхоДа, или Как навести порядок в бизнесе

большинство менеджеров сейчас работают над повышением операционной эффективности своих компаний, ведь успешность существующей модели управления является одним из важнейших факторов сохранения конкурент-ных преимуществ, а значит, и существования компании на рынке. Практика проектов показывает, что, внедрив в компании процессный подход к управле-нию, можно достаточно быстро повысить их операционную эффективность.

Андрей КОПТелОВ,

директор по консалтингу,

компания «логика бизнеса»

45



должен обладать всей необходимой информацией, ресурсом и инстру-ментами для выполнения полу-ченной в рамках процесса задачи. В случае изменений сотрудники должны действовать слаженно, пони-мая общую логику бизнес-процесса и цель выполняемых изменений. При этом под процессом понимается по-вторяющаяся совокупность упорядо-ченных и взаимосвязанных действий, создающая результат, значимый для потребителя.

Например, если в рамках процесса подготовки коммерческого пред-ложения на тендер внутри компании не распределена ответственность за подготовку документов и не кон-тролируются временные нормативы по их подготовке, то, скорее всего, работать сотрудникам придется в авральном режиме, что приведет к большому числу ошибок в докумен-тах и увеличению времени на подго-товку предложения. Все эти факторы с большой долей вероятности при-ведут к проигрышу и потере клиента, а значит, и к убыткам. Именно поэто-му определение и «закрепление» бизнес-процессов является одним из ключевых факторов успеха в бизнесе. Если каждому из сотрудников будет понятно, что и когда делать, и если задачи будут правильно маршрути-зированы в соответствии с опытом и специализацией каждого сотрудни-ка, то и результат будет вовремя и с необходимым качеством.

Степень порядка в компании можно сравнить со зрелостью системы управления в целом. Чем выше уровень зрелости процессного управления, тем слаженнее работает компания. Анализ существующей ситуации в российских компаниях показывает, что уровень процесс-ной зрелости все еще не высокий, что сигнализирует о существующем огромном потенциале для повыше-ния операционной эффективности. Например, по результатам Анали-тического исследования 2011 года российского рынка управления бизнес-процессами (BPM), больше половины российских компаний на-ходится на ранних стадиях зрелости

процессного управления. Высшую самооценку зрелости поставили себе лишь 4% компаний.

Вот как распределились ответы опрошенных менеджеров:

1. вопрос внедрения процессного управления вообще не рассма-тривается — 7%;

2. процессное управление отсут-ствует, но есть понимание необходимости — 20%;

3. процессное управление применя-ется для отдельных процессов без регламентов и контро-ля — 28%;

4. ключевые процессы регламен-тированы и в целом обеспечи-вают достижение заданных целей — 31%;

5. для большинства процессов установлен детальный и кон-тролируемый регламент, про-цессы выполняются в рамках регламента, рассчитываются показатели и анализируется результативность процес-са — 10%;

6. ведется постоянный мони-торинг и совершенствова-ние большинства бизнес-процессов — 4%.

СТРуКТуРиЗациЯ инфОРМациОнных ПОТОКОв

Таким образом, наиболее простым способом начать наведение порядка в компании является описание и ре-гламентация существующих бизнес-

46



процессов. Результатом этих действий может быть графическая модель процесса или таблица с описанием выполняемых операций, работаю-щих сотрудников и обрабатываемой информации (входов/выходов). При описании существующего в компании бизнес-процесса производится за-крепление операций и исполнителей, используемых документов, а также правил маршрутизации заданий между участниками бизнес-процесса.

Во многих случаях одно только описание бизнес-процессов уже приводит к наведению порядка и впоследствии к уменьшению вре-мени исполнения бизнес-процесса в целом. А если при описании про-цессов выполнять их анализ и пер-вичную оптимизацию, направленную на уменьшение числа исполнителей в процессе и устранение лишних циклов согласования документов, то можно добиться серьезного сокращения не только времени выполнения, но и затрат по бизнес-процессу. Однако для внедрения усовершенствованных процессов все усовершенствованные процессы не-обходимо закрепить в компании, что можно сделать или через создание и утверждение регламента бизнес-процесса, или через внедрение информационных систем, в которых пользователи уже не смогут нару-шать установленные правила.

Например, если в процессе подго-товки коммерческого предложения закрепить основные шаги (опера-ции), определить логику согласова-ния результатов и ролевые пози-ции участников процесса, а также нормировать время исполнения каждой операции, то подготовка согласованного коммерческого предложения для клиента в течение пары дней с отличным качеством перестанет быть подвигом, а станет рутиной.

Однако недостаточно зафиксиро-вать только правила маршрутизации работ между исполнителями. Для повышения операционной эффек-тивности необходимо структури-ровать существующий в рамках бизнес-процесса информационный поток. На практике очень часто взаимодействие в бизнесе идет в виде служебных записок или электронных писем в свободной форме, причем внутри этих сообщений содержится значимая для бизнеса информа-ция, которую необходимо заносить в информационные системы или ис-пользовать для написания следующе-го письма. Именно поэтому структу-ризация информационного потока приводит к устранению операций

Пример из практикиCargolux (крупнейший в европе грузовой авиаперевозчик): Совершенствование процессов«Обеспечены полная визуализация и моделирование бизнес-процессов, выявлены узкие места и потен-циал для сокращения издержек. Было сделано более 180 улучшений в бизнес-процессах, при этом стои-мость проекта составила только 20% от суммы, ко-торую Cargolux сэкономит благодаря этой работе».Хенрик Амбак, вице-президент по наземному сервису и ИТ, Майк Стоун, ответственный за внутренний контроль

47



двойного ввода информации, когда в нескольких местах бизнес-процесса сотрудники вводят информацию в разные информационные системы. Также структуризация информа-ции необходима для согласования потребностей в информации между разными подразделениями, что в свою очередь уменьшает время и стоимость процесса.

Например, если при взаимодействии между подразделением обслуживания клиентов и техническими службами идет обмен информацией о клиенте в свободной форме, то число циклов согласований и уточнений может достигать трех-четырех, что не опти-мально. Переход к структурированно-му представлению информации в виде табличной формы с названия-ми полей, согласованной руководите-лями обеих подразделений, однознач-но приведет к сокращению времени исполнения соответствующих бизнес-процессов и сокращению числа оши-бочных и лишних действий.

Очень часто такую структуризацию информационного потока называ-ют шаблонированием. Документ, содержащий неструктурированную информацию, постепенно «раз-бирается» до уровня отдельных информационных полей, что по-зволяет согласовать все потребности в информации между участниками бизнес-процесса, а главное — дает возможность передавать эти данные не в виде бумажного документа или его графического образа, а в виде таблицы или экранной формы, что устраняет необходимость повторно-го ввода информации.

Таким образом, внедрение про-цессного подхода и параллельная структуризация информационных потоков позволяют достаточно бы-стро навести порядок в бизнесе, при этом использование информацион-ных технологий, а именно систем класса Business Process Management (BPM) и Enterprise Content Management (ECM), которые тесно интегрированы друг с другом, спо-собствуют эффективной поддержке внедрения процессного подхода в организации.

инСТРуМенТаРий навеДениЯ ПОРЯДКа

В части поддержания порядка с по-мощью информационных техноло-гий все выглядит достаточно просто. Вместо свободной маршрутизации документов в рамках компании в информационной системе класса BPM закрепляются основные прави-ла и маршруты обработки типовых задач — бизнес-процессы. При этом исполнители для задач определяют-ся руководителем в BPM-системе в соответствии с ролевыми пози-циями, которые учитывают опыт и знания сотрудников. Назначение задачи исполнителю производится в соответствии с существующей нагрузкой на всех сотрудников подразделения, что обеспечивает равномерность их работы. В даль-нейшем BPM-система контролирует временные нормативы выполнения работ, предупреждая руководителей о срыве плановых сроков при испол-нении отдельных операций.

При этом сотрудник вместе с за-дачей получает всю необходимую информацию для ее выполнения, а после завершения задачи система по заложенной в нее логике с учетом различных условий определяет, куда и к кому эта задача пойдет на исполнение дальше. Руководитель при этом видит в информационной

Пример из практикиAleris (крупнейший в Северной Америке производитель алюминиевого проката): Совершенствование бизнес-процессов«Стоимость процессов сократилась на 30%, а напри-мер, новый процесс подтверждения заказа выполня-ется вдвое быстрее. Стоимость проекта составила всего 36% от суммы годовой экономии компании. Благодаря оптимизации процессов мы теперь можем быстрее удовлетворять требования клиентов, более точно и более аккуратно».Детлев Векмюллер, директор цепочки поставок, Aleris Europe

48



системе все задачи и управляет по отклонениям, когда система сообща-ет ему о нарушениях. Такой подход избавляет руководителя от множе-ства рутинных операций и процедур ручного управления, что позволяет освободить время для решения стра-тегических вопросов.

Таким образом, BPM-система не только заставляет компанию работать по согласованным и утверж-денным правилам, но и осуществляет контроль над их исполнением и испол-нительской дисциплиной в процессе. При этом анализ временных данных по выполнению процессов и каче-ству работы сотрудников позволяет руководителю не только вмешиваться в процесс в оперативном режиме, но и анализировать бизнес-процессы с целью их непрерывной оптимизации.

Но нельзя забывать и о структу-ризации информационных потоков, поэтому вместо документов и служеб-ных записок, содержащих неструкту-рированную информацию, необходи-мо разработать перечень шаблонов, которые заполняются участниками процесса в информационной системе при взаимодействии. При этом в большинстве случаев часть информа-ции все еще остается в виде докумен-тов, поскольку в действительности пока еще невозможно полностью исключить неструктурированную информацию из деловой практики. Поэтому в ECM-системе осуществ-

ляются присоединение, хранение и поиск электронных копий докумен-тов при дальнейшей маршрутизации задачи в BPM-системе.

Таким образом, помимо структу-ризации существующего инфор-мационного потока в компании появляется база данных, которая накапливает информацию, вводимую пользователями, что в дальнейшем позволяет выполнять быстрый поиск и анализ накопленной информации, а значит качественно меняет процесс управления в целом. К тому же устра-нение бумажного документооборота позволяет минимизировать затраты на инфраструктуру хранения, поиска и обработки документов.

Если рассмотреть примеры расчета эффекта от процессного управления в мировой практике, то получаемые цифры, приведенные на рисунке, достаточно оптимистичны.

Так или иначе внедрение ин-формационных технологий часто используется менеджерами именно для наведения порядка в бизнесе, поскольку с их помощью наиболее просто оптимизировать существую-щие бизнес-процессы, что позволяет уменьшить управленческие затраты, а главное повысить эффективность работы менеджеров в компании.

Рисунок. Эффект

от внедрения процессного управления.

Сокращение затрат процесса 10—15%

20—30%

10—30%

10—30%

15—30%

20—30%

15—30%

Повышение качества процесса

Сокращение оборотного времени

Сокращение времени на обучение/требований к обучению

Сокращение запросов к внутренней службе поддержки

Сокращение количества жалоб со стороны клиента

Повышение точности прогнозирования

Последнее десятилетие ХХ века неслучайно называют временем рождения новой экономики. Интернет, цифровые технологии, новые

бизнес-процессы, обеспечивающие лидерство и конкурентоспособность, преобладание нематериальных активов над материальными… Именно в этот период бренды, которые сейчас на слуху буквально у каждого, либо начали стремительно развиваться (как, например, Apple или Acer), либо только появились на свет. В 1997 году несколько молодых тайваньских энтузиастов решили выпускать входящие в моду карманные персональные компьютеры. С названием компании особо не мудрствовали: High Tech Computers Company, или просто HTC.

Спецпроект номера

50


в конце прошлого года по приглашению ассоциации менеджеров москву посетил видный британский специалист в области корпоративной социальной ответственности дэвид грэйсон. Он провел мастер-класс для участников международного форума people investor` 2011 «искусство управления немате-риальными рисками».

Социальная ответственность

на пути к совместно РазДеляемым ценностям

51



— в России и мире ведется довольно много споров, что относится к социально ответ-ственному поведению компаний, а что нет. а как вы определяете корпоративную ответственность в целом?

— В первую очередь хотел бы под-черкнуть, что корпоративная ответ-ственность не равна корпоративной филантропии, благотворительной деятельности компаний. Корпора-тивная филантропия — сравнитель-но небольшая часть того широкого круга обязанностей, которые вы-полняет бизнес. Ни одна компания не имеет права говорить, что она является социально ответственной, потому что тратит на благотвори-тельность 0,5—1% своей прибыли до уплаты налогов. Ведь главный вопрос состоит в том, КАК ком-пания в принципе получает свою прибыль. Компания также не имеет права считаться социально ответ-ственной, потому что поддерживает некоммерческие организации, зани-мающиеся защитой окружающей среды, если одновременно та же компания загрязняет реки и атмо- сферу. Иными словами, главное в определении корпоративной ответ-ственности — последовательность компании в словах и действиях по отношению к своим сотрудникам, клиентам, поставщикам, другим организациям. Поскольку деятель-ность компании всегда связана с оказанием влияния на социальные и экологические аспекты жизни, то, продолжая мысль, можно сказать, что социально ответственное пове-дение — такое поведение компании, которое направлено на минимиза-цию негативных эффектов и мак-симизацию — положительных, создаваемых компанией в ходе своей деятельности. И прежде чем делать публичные заявления о своей ответственности перед обществом, компания должна быть уверена, что ее внутренние процессы и систе-мы настроены нужным образом и позволяют достичь поставленных целей.

— С чего, на ваш взгляд, компа-ниям следует начать настройку этих внутренних систем?

— я считаю, что необходимо на-чать с определения направлений воздействия компании на общество в ходе своей деятельности и способов измерения этого воздействия. При этом, разумеется, нельзя забывать, что основной задачей бизнеса является получение прибыли для собственников, развитие продуктовой линейки, создание инноваций. И нет ничего предосудительного в том, что компания в собственных интересах стремится улучшить окружаю-щую среду, в которой развивается ее бизнес, одновременно оказывая положительный эффект на более широкое сообщество. Майкл Портер в своей последней статье предложил концепцию «совместно разделяемых ценностей» (shared value), согласно ко-торой компании должны выстраивать свою стратегию таким образом, чтобы находить прибыльные виды деятель-ности и одновременно повышать качество окружающей среды, решать социальные вопросы. В качестве при-мера реализации такого подхода мож-но привести компанию China Mobile, крупнейшую телекоммуникационную компанию в мире. Эта компания в настоящее время работает над про-ектом, посвященным использованию мобильной связи для повышения качества жизни в сельской местно-сти в Китае. Как известно, в Китае существует большой разрыв между уровнем жизни городского и сельско-го населения, более того, в сельской местности имеет место проблема доступа к качественным медицин-ским услугам. Итак, компания China Mobile разрабатывает специальные приложения для мобильного теле-фона, которые, например, позволят родителям назначать время приема у врача для вакцинации своих детей или будут напоминать пациенту о необ-ходимости приема лекарств в нужное время. Разумеется, компания делает это не только и не столько от добро-ты душевной, но для развития новых прибыльных направлений бизнеса.

52



— Как компании определить те самые сферы жизни, на кото-рые ее деятельность оказывает прямое или хотя бы косвенное воздействие?

— В самих компаниях можно найти много информации, которая, на пер-вый взгляд, не относится к корпора-тивной ответственности. Например, возьмем данные маркетинговых ис-следований относительно ожиданий и запросов клиентов или данные об уровне удовлетворенности сотруд-ников компаний. Вы также можете использовать материалы «выходных интервью» (exit interview) с сотруд-никами компании. Поинтересуйтесь у них, уходят ли они из компании потому, что им предложили более высокооплачиваемое место работы, или же потому, что им не нравилась корпоративная культура, не было возможностей персонального роста и развития, совмещения работы и семейной жизни и т.д.

Другими источниками информации могут стать данные международных отраслевых ассоциаций, которые отслеживают тенденции развития отрасли. В качестве примера можно привести ситуацию в химической отрасли. После взрыва на химическом заводе компании Union Carbide в Ин-дии в 1984 году появилась инициатива «Ответственная забота», в рамках которой был разработан специальный стандарт поведения для компаний химической отрасли. Постепенно стали ужесточаться отраслевые нор-мативные акты в странах всего мира. В частности, Американская ассоциа-ция предприятий химической отрасли не принимает в члены своей органи-зации компании, которые не отвечают требованиям Responsible Care.

Стоит также внимательно изучать публичные отчеты компаний — мировых лидеров и конкурентов. Оцените происходящие внутри них процессы и посмотрите на следствия, которые имеют место в результате действия этих процессов. Очень важ-но проводить обследования ключевых клиентов компании, партнеров, пред-ставителей местных сообществ.

Мировой тенденцией является по-вышение запросов к качеству жизни, поэтому все возрастающую роль начинают играть вопросы экологии. Соответственно, большее количество компаний уделяет внимание экологи-ческим аспектам, например мате-риалам, используемым при строи-тельстве. Пониманию роли экологии будет также способствовать анализ жизненного цикла организации.

Наконец, весьма полезной может оказаться разработка сценариев развития компания в различных условиях. В разработке сценариев могут принимать участие менедже-ры высшего звена, которым будут предложены различные варианты раз-вития событий. Например, компании, выпускающей напитки, будет полезно представить перспективы своей деятельности в условиях недостатка питьевой воды на Земле.

— Означает ли это, что именно риск или угроза реализации не-благоприятного для компании сценария развития являются основным драйвером социально ответственной деятельности?

— Действительно, страх — мощный стимул для принятия действий. Но од-новременно с этим надо говорить об изучении возможностей, основанных на позитивной внутренней мотивации. Ведь минимизация рисков и максими-зация возможностей для компании в этом случае идут рука об руку. Одним из примеров этого сочетания является скорость распространения информа-ции по всему миру в настоящее время. Так, например, любой потребитель с помощью приложения в мобильном телефоне может получить информа-цию о фирме-производителе товара, находясь в супермаркете, в котором этот товар лежит на полках. И компа-ниям розничной торговли приходится с этим считаться. Более того, что каса-ется России, то впереди вашу страну ждет официальное вступление в ВТО, проведение крупных международных спортивных мероприятий, которые будут освещаться по всему миру. Вряд ли российские компании в 2018 году

дО

Сь

е

ДэвидГРеЙСОН

Директор центра корпоративной социаль-

ной ответственности в школе менеджмента

университета Крэнфилд (Великобритания). За свою деятельность на ниве КСО

удостоен звания «Коман-дор Британской империи»

53



будут заинтересованы в публикации материалов, посвященных коррупции и многочисленным организационным проблемам в ходе проведения чемпио-ната мира по футболу. Эти будущие события должны стать тем дополни-тельным стимулом, провоцирующим компании повышать стандарты веде-ния бизнеса именно сейчас. Причем изменения должны касаться не просто разработки новых программ, но затра-гивать саму суть бизнеса, стать частью корпоративной стратегии.

— Для подобного рода преобра-зований требуется воля сверху. не секрет, что далеко не все соб-ственники компаний готовы к таким решениям…

— Конечно, в идеальной ситуации и топ-менеджеры компаний, и руководи-тели департаментов думают синхрон-но. Однако высших руководителей можно и нужно убеждать в необходи-мости преобразований в направлении интеграции социальной ответствен-ности в бизнес-стратегию компаний. Например, руководителя можно ознакомить с мнениями известных

лидеров других компаний, со статьями продвинутых международных авторов. Для преобразований обязательно нужен лидер на уровне совета директо-ров или правления, который обеспечит осуществление необходимых измене-ний снизу доверху, не просто создав департамент социальных программ, но изменив работу департаментов марке-тинга и закупок, логистики и транс-порта. Нельзя забывать о том, что на репутации компании отражается и ее маркетинговая политика, продвигаю-щая, например, продукты, которые вдруг оказываются небезопасными для потребления.

— Это означает, что в развитии корпоративной ответственности большую роль играет инициатива снизу?

— В 2011 году консалтинговая компания McKinsey опубликовала ре-зультаты исследования, посвященного социальной ответственности ком-паний. Они говорят о том, что даже среди нескольких десятков многона-циональных компаний лишь несколь-ко игроков используют возможности

александр Дынин: исполнительный директор ассоциации Менеджеров

— Мы неслучайно пригласили Дэвида грейсона, известного во всем мире специалиста в области корпоративной ответственности (КСО), выступить на ежегодном форуме People Investor` 2011. Ведь миссией про-екта People Investor, который в 2011 году проходил четвертый раз подряд, является выявление и распространение лучших практик социально от-ветственного поведения бизнеса. Причем с самого начала акцент мы делаем именно на стратегическом подходе к осуществлению социальных инвестиций.

Термин корпоративной ответственности уже весьма широко известен в деловом сообществе, но вопросы интеграции принципов КСО в основную бизнес-стратегию компании и разра-ботки социальных инноваций в российских условиях еще требуют серьезного обсуждения. И здесь важно и полезно знать точку зрения западных экспертов, знакомиться с международ-ным опытом решения аналогичных задач и брать лучшее. Высокая квалификация г-на грейсо-на в области КСО не вызывает сомнения, поскольку он работал с крупнейшими корпорация-ми Европы, СшА и Азии. Он лично реализовывал для них масштабные проекты.

Проведенный им мастер-класс для участников форума позволил не просто систематизиро-вать подходы к социальным инвестициям, но сформировать новое видение этих процессов. Надеюсь, что значимые изменения в социальных и экологических политиках российских компаний удастся увидеть на материалах корпоративных проектов в рамках нового этапа конкурса People Investor уже в этом году.

ОС

Об

Ое

мн

ен

ие

54



развития, предлагаемые сотрудника-ми на местах. В качестве исключения из этого правила можно привести практику компании Wal-Mart. Недав-но ритейловая компания заявила, что каждый из 2,5 млн ее сотрудников по всему миру будет участвовать в раз-работке индивидуального проекта по устойчивому развитию, что будет способствовать лучшему понимаю даже линейными сотрудниками того, какую роль в создании будущего ком-пании Wal-Mart играет социальная ответственность.

— а как бы вы охарактеризовали продвижение российских компа-ний в социально ответственной деятельности?

— К сожалению, в отчетах между-народных компаний, посвященных вопросам корпоративной ответ-ственности, редко можно встретить примеры социальной и экологической

политики российских компаний. Вы-ступая на форуме People Investor` 2011, я поинтересовался у коллег, есть ли такие примеры в России в принципе? С радостью узнал, что Ассоциация Ме-неджеров недавно выпустила сборник бизнес-кейсов «Использование инстру-ментов КСО для построения успешно-го бизнеса», в котором представлено несколько примеров реализации стратегического подхода к корпоратив-ной ответственности, выходящей за пределы корпоративной филантропии. С нетерпением жду перевода этого из-дания на английский язык.

Беседовал евгений Красносельский корресподент журнала Business

Excellence Редакция благодарит

Ассоциацию Менеджеров России за помощь в подготовке материала.

Рекл

ама

С самого начала продажи КПК (карманных персональных компьютеров) стали расти. Еще большим спросом пользовались устройства, открывавшие невиданные тогда

возможности, — коммуникаторы. Но прорыв HTC прежде всего был связан с решением продавать устройства не под своей маркой, а поставлять уже готовые операторам связи, которые ставили на них собственный логотип и продавали под своим брендом. Первое такое соглашение HTC заключила в 2001 году, с тех пор их количество возросло. Среди компаний-партнеров HTC — T-Mobile, Orange, O2, Vodafone. Позднее было решено образовать собственный бренд, получивший название Qtek, а в 2004 году для продвижения продукции на азиатских рынках была создана компания Dopod.


56


за рубежом

Почему для лидеров бизнеса нормально иметь большое эго

великими лидерами и бизнесменами часто движет личный инте-рес. Среди их много-численных выдаю-щихся характеристик преобладает нарцис-сизм — хотя обычно он упоминается исключи-тельно в негативном смысле. О плюсах и минусах этого явления размышляет авторитетный австра-лийский деловой журнал My Business.

57


«Нарциссизм — это хорошо, при условии что он находится под должным контролем. Он может быть созидательным и иметь положитель-ные стороны», — считает Малколм Данн, директор службы по развитию Программы для топ-менеджеров Ав-стралийской школы бизнеса. «Поло-жительный элемент успеха и драйва нарциссических лидеров — создание чего-то необычного, — говорит Данн. — Они достигают невероят-ных целей, у них огромная энергия и драйв, они блестяще владеют навыка-ми коммуникации и умеют убеждать других». И Данн — не единственный, кто так считает.

«Именно здоровое, сильное эго позволяет лидерам многого до-стигать, — присоединяется к нему Дэвид Дрэйк, консультант и ис-полнительный директор Центра нарративного коучинга (нарра-тив — субъективный подход к изложению фактов — ред.). — Для лидерства необходимы находчивость и вера в свою правоту, что и дает способность вести за собой других. Самовлюбленность часто генериру-ет энергию и страсть, за которыми люди готовы следовать. Сам по себе нарциссизм не так уж и плох, когда лидеры могут использовать его здоровые аспекты и контролировать нездоровые».

Впрочем, ярких примеров отри-цательной стороны нарциссизма в бизнесе предостаточно. В послед-нее время наибольшую известность получили харизматичные и целеу-стремленные лидеры рухнувшей компании Enron, не отличавшиеся щепетильностью и сочувствием к окружающим и потерпевшие сокрушительный крах. Бывший финансовый директор обанкротив-шейся компании, Эндрю Фастов, и главный исполнительный дирек-тор Джефф Скиллинг сейчас нахо-дятся в тюрьме; председатель совета директоров Кеннет лэй умер во вре-мя судопроизводства. Это «хороший пример нарциссического поведе-ния — отказ воспринимать послед-ствия, манипуляция окружающими ради личной выгоды, неспособность

учесть потребности других, — го-ворит Дрэйк. — Нарциссизм дает людям ощущение, что они не могут ошибиться — это приводит к очень ограниченному взгляду на мир, а по-том оправдывает действия человека, даже в ущерб другим».

«Прежде чем нарциссизм выйдет из-под контроля, им нужно научить-ся управлять, чтобы поведение таких лидеров не стало разрушительным для них самих и для других — а это происходит очень часто, — отмечает Дрэйк. — Но прежде всего полез-но выяснить, откуда берется такая черта».

РОДиТельСКаЯ лОвушКа

Согласно Дрэйку, дипломирован-ному психологу и специалисту по коучингу, нарциссизм зарождается в детстве. «В детстве у нас развива-ются компенсаторные модели по-ведения, когда наших изначальных усилий по удовлетворению потреб-ностей — ощущать себя в безопас-ности, чувствовать связь с кем-то, быть «увиденными» такими, какие мы есть — недостаточно, — говорит он. — Из-за низкой самооценки или плохой переносимости факторов, причиняющих беспокойство, на-чинает развиваться компенсаторное поведение — например, потреб-ность контролировать окружающую обстановку, иметь высокий уровень энергии, большую власть и высокое положение. Особенно если дети ощущают страх или беспокойство. Со временем у них вырабатывают-ся так называемые «модели связи» относительно того, что делать в моменты, когда нужно сохранить ощущение силы и уверенности. Например, нарциссические лидеры часто стремятся на работе двигать-ся вперед, именно чтобы выжить. Их очень высокая амбициозность позволяет притупить ощущение, что они недостаточно хороши. Это очень сильно их стимулирует и, как ни странно, по этой причине они добиваются успеха».

за рубежом

«нарциссизм — это хорошо, при условии что он находится под должным контролем. Он может быть созидательным и иметь положительные стороны».

58


за рубежом

«Посмотрите на творческие способности и стойкость великих путешественников, художников и музыкантов — все это были люди с большим эго, у многих из которых были проблемы в семье, — отмечает Данн. — Давление семейного разлада часто создает бриллианты больших способностей».

Однако нарциссическими лидера-ми становятся не только менеджеры с тяжелым детством. Роберт Хоган, президент центра Хогана — автори-тетной международной организации, занимающейся влиянием личност-ных факторов на организационную эффективность, приводит в пример

бывшего президента СшА Билла Клинтона и героя Второй мировой войны Дугласа Макартура — нар-циссических лидеров с любящими родителями. «Фрейд, которого, как из-вестно, мать очень баловала в ущерб его талантливым сестрам, любил гово-рить, что мужчина, наслаждавшийся исключительным вниманием матери, обречен впоследствии думать о себе как о герое-конкистадоре», — писал Хоган в соавторстве с психологом-консультантом Джеймсом Фико в книге «Руководство по нарциссизму и нарциссическим расстройствам личности».

«Компенсаторные модели поведения могут возникнуть в ситуациях, когда человек достигает очень многого, чтобы доказать неправоту своих родителей, — сообщает Данн. — Так-же распространена «замещающая личность», когда ребенок вырастает, чтобы реализовать амбиции роди-телей, тем, кем они стать не смогли. Могут сыграть роль и гендерные вопросы. Например, есть мужчины, ведущие себя как мачо, потому что они не хотят принять свою внутрен-нюю женственность, и женщины, ощущающие, что должны вести себя точь-в-точь, как отец, чтобы добиться такого же успеха, как он, — отмеча-ет Данн. — Существует множество типов компенсаторного поведения на работе, и большая их часть нестабиль-на, поскольку основана на отрица-нии».

КаК выРаСТиТь ЗДОРОвОгО «наРциССа»

Если нарциссизм дает лидерам кон-курентные характеристики — делая их сильными и непобедимыми, — возможно ли смягчить отрицатель-ные свойства, не лишившись поло-жительных? Здесь, по мнению Данна, ключевую роль играют коучинг и психотерапия.

«Несмотря на очевидные отри-цательные стороны, бизнес-коуч, работающий с лидерами, ни в коем случае не должен называть нарцисси-

59


за рубежом

ческое поведение или его последствия «плохими», — предостерегает Дрэйк. Это усиливает защиту и лежащую в основе такого поведения неуверен-ность в себе или страхи. Полезнее с сочувствием дать человеку «зеркало», чтобы он увидел себя в действии. При этом лидеры яснее осознают, что ими движет; смогут поразмыслить, до сих пор ли это для них важно; и начать принимать обратную связь и новые перспективы. Они часто отбрасывают необходимость сражаться и вместо этого используют свою энергию, что-бы убеждать и вовлекать людей.

«Как ни странно, нарциссистическое поведение многих лидеров на самом деле обусловлено недостаточной уве-ренностью в себе, хотя их часто счита-ют чрезмерно уверенными в себе», — говорит Дрэйк. Важно поощрять их, уделять внимание «пустым местам из прошлого», то есть времени, когда в детстве не были удовлетворены их потребности. «Здесь полезно практи-ковать психическую вовлеченность, находить способы сделать другим услугу или углублять взаимоотноше-ния с важными людьми, — советует он. — Им нужно лучше слышать свой истинный голос и понимать, что нужно другим людям».

РиСК ПРеОБРаЗОваниЯ

«Но «отключение» нарциссизма через познание себя может так сильно изменить лидера, что он откажется от бремени лидерства», — говорит Дрэйк. Бывший трудоголик внезап-но не захочет больше поступаться семьей и друзьями, чтобы доказать себе что-то. Также человек может вос-пользоваться возможностью добиться более глубокого уважения в качестве лидера, больше проявляя себя в роли наставника, больше внимания уделяя росту других сотрудников, рассматри-вая свою компанию в более широкой и стратегической перспективе. «Они становятся лидерами другого типа, — говорит Дрэйк. — лидерами, которые в большей степени способны видеть успехи своих сотрудников и искренне

поддерживать их, не руководствуясь принципом «главное, чтобы я хорошо выглядел». Некоторые даже становят-ся лучшими лидерами, потому что обретают внутреннюю целостность».

Хоган и Фико приводят основопола-гающие правила для нарциссических лидеров и указывают, что их нужно поощрять чаще общаться на равных с подчиненными — не проезжать «круги почета», а привлекать к своему успеху других и проявлять к ним ува-жение; слушать клиента; избегать осо-бого отношения к высокоэффектив-ным топ-менеджерам, которое может деморализовать персонал; проводить анализ всех крупных проектов по их завершении — все это заставляет ли-деров смотреть на реальность глазами других людей, а также выделять кол-лег, способных поддерживать связи между членами команды, и делать их своими союзниками.

Правильный коучинг помогает не только лидеру. По словам Хогана, нарциссические лидеры «часто уни-жают сотрудников, отвергают тесные рабочие взаимоотношения и предъ-являют грандиозные и непредсказуе-мые требования к своим подчинен-ным; исследования показывают, что это может отрицательно сказаться на здоровье персонала».

В хорошо управляемой организации должны быть системы, гарантирую-щие, что генеральный директор и другие топ-менеджеры действуют эффективно и не причиняют вре-да — и это ответственность совета директоров. Но, как замечает Данн, совет директоров часто игнорирует поведение «нарцисса», если этот лидер выполняет свою работу. Директоры могут даже попасть под влияние ти-ранического поведения такого лидера. Тогда совет директоров становится жертвой «нарцисса». «Если во главе компании стоит сильная личность, у него/нее должен быть противовес в виде сильного совета директоров. Нельзя, чтобы лидер всегда поступал по-своему, запугиванием добиваясь от совета директоров согласия».

Полезнее с сочувствием дать человеку «зеркало», чтобы он увидел себя в действии. При этом лидеры яснее осознают, что ими движет; смогут поразмыслить, до сих пор ли это для них важно; и начать принимать обратную связь и новые перспективы.

60


слишком много канДиДатов — и ни оДного поДхоДящего«Правда ли, что талантов не хватает? или компании просто не там ищут? Сегодня работодатели в соответствии с формули-ровкой, выведенной лорейн грабс-уест в деловом бестселлере «Сотрудники на всю жизнь», «нанимают людей за отношение, а не за навыки», и заполняют вакансии не только работника-ми на полный день», — резюмирует обозреватель известного международного англоязычного журнала talent Managemant.

Ронни РИз

за рубежом

61


На первый взгляд, компании, ищущие таланты, должны без труда находить лучших. Из-за раздробленности экономики на фоне второй волны кризиса кан-дидатов на рынке труда больше, чем когда-либо. Почему же ком-паниям так трудно подыскивать себе нужных людей?

вОЗМОжнО, неДОСТаТКа в ТаланТах неТ

Избыток кандидатов на рынке не обязательно означает, что эти персоны подходят на откры-тые вакансии. Более того, из-за большого количества доступных кандидатов необходимы специ-альные навыки и ресурсы, чтобы найти нужного. Исследование, проведенное подразделением Talent Management magazine — консалтинговой группой по изучению человеческого капи-тала, показало: хотя кажется, что квалифицированные кандидаты доступнее, чем когда бы то ни было, около 58% опрошенных организаций сталкиваются с трудностями при поиске лучших талантов на многие как инженерно-технические, так и управленческие вакансии. Но не все согласны, что лучших не хватает. В статье «Недостаток навыков» Питер Капелли, про-фессор школы Уортона при Уни-верситете Пенсильвании (СшА), доказывает, что недостатка в талантах нет. Проблема в том, что компании не хотят платить зар-плату, которую могут требовать лучшие таланты, а также вклады-вать время и средства в поиск и развитие кандидатов с высоким потенциалом. Исследование под-тверждает, что это важный и не до конца понятый работодателя-ми момент. Всего 33% опрошен-ных компаний сообщили, что их программы привлечения талан-тов полностью интегрированы с другими процессами управления

талантами, например с управле-нием производительностью, обу-чением и развитием. Без такой интеграции может быть непросто создать у новичка потребность в развитии конкретных навыков до требуемого уровня, прежде чем он не охладеет к работе.

Нанимать за отношение, а по-том обучать навыкам — неплохая стратегия. Соответствующие варианты развития не всегда стоят дорого, а в отделах компа-нии, занимающихся обучением и развитием, можно найти почти все ресурсы, необходимые для введения новичка в курс дела.

Если нет подходящих сотруд-ников на полный рабочий день, если этот вариант непрактичен или не подходит по времени, многие организации все чаще обращаются к большому и гибкому рынку вспомогательной рабочей силы. Согласно данным американского Бюро трудовой статистики, с июня 2009 года рекрутинговые агентства и агентства по временному тру-доустройству способствовали добавлению 557 тыс. рабочих мест, или 54% всех созданных рабочих мест.

Чтобы добиться эффектив-ности, лидеры, занимающиеся привлечением талантов, должны найти правильное соотношение внутренних и внешних ресур-сов и удовлетворить текущие и будущие потребности, используя выгодный подход к подбору рабочей силы, обеспечивающий наличие нужных сотрудников, когда это необходимо.

наниМаТь За ОТнОшение, ОБучаТь навыКаМ

Около года назад бывшему генеральному директору авиа-линий Southwest Airlines говарду Путнэму позвонила бывшая коллега и попросила совета, как справиться с «трудным» сотруд-

ником. «говард, — сказала она, — у меня в штате есть человек, ведущий себя аморально».

«Сколько ему лет?» — спросил Путнэм.

«Тридцать пять, — ответила она. — Как мне его изменить?»

«Уволь его, — сказал Путнэм. — Если в этом возрасте человек все еще ведет себя аморально, ты его уже не изменишь — так не трать на него свое время».

Некоторые менеджеры могут посчитать, что это жестокая оценка, но если кто-то знает, как привлекать и удерживать талан-ты, то это Путнэм. После прихода в Southwest Airlines в 1978 году он утвердился в роли генерального директора, четко определив ви-дение организации, а потом раз-работав лучший способ ведения бизнеса в сфере авиаперевозок и общественного транспорта.

Он также возглавил деятель-ность Southwest Airlines по раз-работке культуры для поддер-жания этого видения в отрасли. В напряженной, конкурентной среде успех определяли и опреде-ляют отношения между людьми внутри организации (этика и единство), а также способность

избыток кандидатов на рынке не обя-зательно означает, что эти персоны подходят на от-крытые вакансии. более того, из-за большого коли-чества доступных кандидатов необхо-димы специальные навыки и ресурсы, чтобы найти нужного.

за рубежом

62


самой организации эволюциони-ровать. «Применяя упомянутый в начале статьи метод найма на уровне топ-менеджеров, затем руководителей среднего звена и наконец распространив его на рядовых сотрудников, вы устра-ните 90% проблем», — считает Путнэм.

Принцип «нанимать за отно-шение, обучать навыкам» стал кредо Southwest Airlines, и, по словам Путнэма, это один из факторов, позволивших его авиалиниям стать лидером от-расли и несколько десятков лет добиваться стабильного роста прибыли.

Марк Мерфи, автор принципа «нанимать за отношение», счита-ет, что Southwest Airlines и такие великие компании, как Apple, Google и Ritz-Carlton иллюстри-руют эту идею, хотя у них очень разное мировоззрение и сферы деятельности. Нет единственно «верного» отношения, обе-спечивающего успех, но «в 89% случаев, если новый сотрудник не подходит, это вызвано его отношением, а не навыками», — говорит он.

По словам Мерфи, навыки стали общедоступным товаром. Если недостаточно резервов рабочей силы из таких стран, как Индия и Китай, нынешний уровень безработицы в СшА — приблизительно 9% — обе-спечивает избыток навыков. «Навыки мы можем найти везде, где нужно», — рассказывает он. «Настоящая проблема сейчас — найти людей, которые действи-тельно подойдут нашей органи-зации и нашей культуре».

«Чтобы найти нужных людей, компаниям нужно за-давать больше правильных вопросов», — считает Мерфи. Правильные вопросы — на-пример, «Какие уникальные мировоззренческие характери-стики выделяют нашу компанию среди прочих?» и «Кто в нашей культуре будет успешен, а кто

нет?» — задают на макроуровне, и ответы на них часто можно найти в личных делах сотруд-ников, которые уже добились успеха или не подошли вашей организации. Менеджеры по найму персонала просто должны нацелиться на кандидатов, со-ответствующих «успешному» профилю.

С другой стороны, лидеры, по словам Мерфи, часто зада-ют неправильные вопросы на

микроуровне. «Если нанимать за отношение, многие старомодные методологии найма ужасающе неэффективны. Они не работают в этом новом мире». Таких во-просов, как «Расскажите о себе» или «Каковы ваши сильные и слабые стороны?», на собеседова-нии больше недостаточно.

Традиционно основное внима-ние в собеседовании при приеме на работу уделялось резюме, рекомендациям и тому, как кандидат мог презентовать себя в данный момент. Для некото-рых важнее не эти факторы, а то, играло ли отношение, нужное для конкретной вакансии, цен-тральную или хотя бы заметную роль в карьере и достижениях кандидата.

«Думаю, это основная ошибка, которую профессиональные кадровики совершают в при-влечении талантов, — гово-рит Джозеф Болинг, старший вице-президент и директор по персоналу компании Aflac Inc. — Они видят резюме восходящей звезды и подсознательно говорят «да», не проведя комплексную проверку, чтобы выяснить, соот-ветствует ли отношение канди-дата готовности погрузиться в культуру компании».

Первыми метод такого по-гружения применили именно Southwest Airlines, создав подход «коричневых шорт»: потенци-альным сотрудникам предлагали надеть фирменные коричневые шорты авиалиний, чтобы оце-нить, соответствует ли их вну-тренний мир культуре организа-ции. Оценив ответы кандидатов, можно гораздо яснее понять, подходит ли компании миро-воззрение кандидата, чем задав, например, вопрос: «Кем из семи гномов вы бы предпочли стать?»

«Мне все время нужно видеть подтверждение этого отноше-ния — этих коричневых шорт, чем бы они ни были», — говорит Мерфи.

Принцип «нанимать за отношение, обучать навыкам» стал кредо southwest airlines, и, по словам Путнэма, это один из факторов, позволивших его авиалиниям стать лидером отрасли и несколько десятков лет добиваться стабильного роста прибыли.

за рубежом

В 2006 году руководство корпорации приняло стратегическое решение продвигать свою продукцию под единым брендом HTC. Но этот год вошел в историю IT-рынка

прежде всего тем, что появилось революционное устройство, выпущенное HTC, — первый в мире 3G-смартфон на базе Windows Mobile, который получил название HTC MTeoR. Именно после этого компания вошла в круг крупнейших разработчиков и производителей электронных гаджетов. Она стала партнером Microsoft и Google по разработке мобильных устройств и основным производителем смартфонов и коммуникаторов, основанных на базе ОС Android и Windows Phone.


как слоЖить «бизнес-

икебану»?успех в деловом мире определяют не только высокие технологии, но и не в меньшей мере человеческий фактор. Поэтому современному руково-дителю совершенно необходимо владеть специальными приемами и навыками, позволяющими определять, что движет людьми, и эффективно влиять на ситуа-цию, добиваясь успеха.


64 HR-менеджмент

65


Нейролингвистическое програм-мирование (НлП) — это область знаний, изучающая опыт других людей, добившихся выдающихся результатов в различных областях, а также способы их обучения, позво-ляющие достигать таких же резуль-татов. О том, как работает НлП в бизнесе, наш корреспондент побесе-довал с доктором психологических наук, бизнес-тренером международ-ного класса Андреем Плигиным.

— андрей анатольевич, насколько широко сегодня применимы нлП-технологии в бизнесе?

— Обычного человека всегда интересует прикладной аспект: а чего, собственно, мы при помощи этого самого НлП можем достичь? Поскольку НлП — это описание успешного опыта, то с его помощью можно достичь успеха. В любом деле. В НлП принято делить опыт на микроопыт, макроопыт и метаопыт. Микроопыт — это все, что связано с мышлением. любая мыслительная деятельность может быть расписана как набор микроопераций, представ-ляющих собой алгоритм (микро-стратегию) мышления. Также это может быть и макростратегия, если мы говорим о какой-то деятельности, более протяженной во времени, со-держащей внешние действия.

И в этом смысле (если теперь аккуратно переходить к бизнесу) мы должны сказать о том, что НлП меняет человеческое мышление, человеческую психику. А ведь именно они руководят деятельно-стью любого рода. Например, была у человека одна торговая палатка, а теперь — бизнес иного масштаба. Был один маленький магазинчик, а теперь целая сеть. я люблю людей спрашивать, за счет чего произошли эти изменения? Конечно, за счет человеческих ресурсов. Именно пси-хика, мышление регулируют нашу профессиональную деятельность и делают нас более или менее успеш-ными. Поэтому, если мы хотим стать лучше, то должны изменить мыш-

ление. И вот тут НлП очень хорошо помогает.

Многие думают, что бизнес — это прежде всего деньги. Но на самом деле бизнес — это прежде всего люди, их творчество, умственные и пове-денческие стратегии. В то, что человек делает, он вкладывает частицу себя, и чем больше, тем лучшие дости-гаются результаты. Правда, иногда бывает и наоборот. Человек очень хочет сделать свою работу, старается, а получается совсем не то, что нужно. Как таким людям помочь? Сегодня без интеграции бизнеса и психологии продвигать дело невозможно. Все новые технологии бизнеса построены на этом стыке. Мы сегодня оцениваем не материальные активы бизнеса, а то, как бренд или товарная марка, которую мы выпускаем, воспринима-ются людьми. Это гуманитарная сфе-ра, сфера человеческих отношений. Раньше, чтобы организовать бизнес, в первую очередь нужны были день-ги. Сейчас гораздо важнее отношения с потребителем, продвижение това-ров. Нужны деньги? Можно взять кредит! А вот как ими распорядиться? И здесь опять помогает НлП.

— а можно еще более конкрет-но? что вы начинаете делать, придя в компанию для консуль-тирования?

— Если мы начинаем консульти-ровать крупный бизнес, то в первую очередь анализируем, какой путь проделала компания, что собой пред-ставляют топ-менеджмент, собствен-ник и руководство компании, как они видят стратегию развития бизнеса — финансовую, маркетинговую и дру-гие. Из этого, как я люблю говорить, должна сложиться «бизнес-икебана», где каждая технология поддерживает другую. Вот почему за рубежом так много пишут о сохранении знаний в компании. Нам нужно выделить 20% специалистов, которые приносят 80% прибыли. Тех самых ключевых специалистов, которые работают в любых отделах лучше всех. Нам нужно понять, чем уникальным обладают эти люди и чем не обла-

Андрей ПлИГИН

Тренер международного класса, доктор психоло-гических наук. Является автором многочисленных статей в сфере бизнеса, психологии и образова-ния, а также нескольких научно-методических сборников и четырех книг.В 1990-е годы он был са-мым молодым директором московской общеобразова-тельной школы: в 24 года руководил коллективом из 120 сотрудников и 1400 учеников. В числе первых в системе образования он перевел свою школу на хозрасчет и ведение само-стоятельного баланса, за-нявшись экономическими и научными эксперимен-тами. За достижения в этой области имеет многочисленные награды, является победителем научных конкурсов и обладателем грантов.

дО

Сь

е

HR-менеджмент

66


дают другие. Нам также нужно понять, чем обладают другие компании, более успешные, чем наш клиент, какие есть иннова-ционные технологии, которые только-только зарождаются. Еще неплохо бы заглянуть в за-втрашний день. Например, вчера были просто магазины. Туда производители поставляли весь свой товар. И работу магазинов во многом определяли произ-водители. Потом произошло обратное: появились торговые сети, и они очень быстро «отжа-ли» производителей. А за сетями будет что-то еще. Что именно? Без ответов на подобные вопро-сы управлять будущим про-даж сложно. НлП-консультант обычно много внимания уделяет построению видения и миссии компании, то есть ее долгосроч-ным перспективам и амбициоз-ным сверхзадачам.

Можно привести множество примеров того, как использует-

ся НлП в бизнесе. В частности, придумано очень удачное назва-ние продукта. Из 20 маркетоло-гов, входящих в группу про-даж, действительно творчески работают пять-шесть сотрудни-ков. Именно они придумали это название, под которым продукт «живет» на рынке и продвигает-ся все дальше и дальше в новые регионы. Каждый из наших пятерых продвинутых марке-тологов неосознанно исполь-зовал в чистом виде одну-две стратегии. Во всяком случае, мы насчитали на весь отдел пять принципиально отличающихся стратегий. Затем мы сделали портфолио (банк успешных стратегий), где описали под-робно все пять алгоритмов. Это портфолио доступно для всех маркетологов компании. Если на работу придет новый человек, он также сможет воспользоваться опытом, накопленным до него. Более опытный маркетолог


чтО такОе нлП и как ОнО ПОявилОСь

В 1970-е годы в СшА два специалиста (лингвист и психолог) Джон гриндер и Ричард Бандлер неожиданно для себя, занимаясь мо-делированием челове-ческого опыта, создали интегрированную об-ласть знаний, которая, с одной стороны, ближе всего к практической психологии, но с другой стороны, вбирает в себя знания из нескольких научных областей. Прежде всего из теории систем, когнитивной психологии, менед-жмента, теории и прак-тики психотерапии. Интересуясь возмож-ностью моделирования мышления и поведения людей, они создали язык описания челове-ческого опыта, то есть нейролингвистическое программирование (НлП). Если давать са-мое общее определение, НлП — это и есть язык описания человеческо-го опыта.

67


после того, как «опрозрачили» его деятельность, может помочь своему коллеге. В итоге работа профессионалов стала значи-тельно эффективнее.

— То есть всякий раз, чтобы сделать деятельность прозрачной, вам нужно очень глубоко «залезть» в нее?

— Совершенно верно. Без этого никак. Мы приходим, «залеза-ем» в ту или иную деятельность, смотрим, как она устроена, и на-чинаем понимать, какие компетен-ции — микро- и/или макрострате-гии делают 80% успеха. Потом мы их описываем, и получается мо-дель человеческого опыта, которая может быть доступна всем внутри компании. Такие модели должны, конечно, храниться под грифом «Секретно», особо охраняться.

я привел в пример марке-тологов. Точно так же можно

работать с рекламистами или сбытовиками. Когда такие порт-фолио на ключевые позиции созданы и макроанализ деятель-ности компании сделан, то мы помогаем заглянуть в будущее, чтобы понять миссию компа-нии, ту социально полезную цель, которая затем распадется на стратегические цели и отдель-ные стратегии.

Таким образом НлП позволя-ет сделать прозрачной любую деятельность. Организация становится самообучающейся, а менеджеры начинают по-другому, творчески управлять бизнесом и говорить на общем языке. личная себестоимость людей на рынке становится со-вершенно другой.

Но пока во многих организа-циях складывается ситуация, как в басне «лебедь, рак и щука»: одни делают то, что мешает деятельности других.

— Как бы вы оцени-ли спрос на ваши услуги среди российского бизнес-сообщества?

— Мы ангажированы несколь-кими крупными компаниями. У нас работают 18 тренеров. Кто-то занят постоянно, кто-то ра-ботает на договорной основе, но большая часть — это все же по-стоянные сотрудники. Значитель-ную часть семинаров, коучингов, тренингов и оргконсультирова-ния мы ведем в корпоративном режиме. Поэтому если говорить про спрос, то он гораздо выше наших возможностей.

Может возникнуть вопрос: если вы так хорошо раскручи-ваете чужой бизнес, то почему не стали мегакомпанией, на-подобие McKinsey? Здесь есть одна сложность. Помимо того, что мы всегда смотрим, чего достигла компания-клиент, мы еще анализируем узкие места. Чтобы подготовить хорошего специалиста в области НлП,

уходит пять-семь лет. Это штуч-ная работа. Поэтому бизнес-тренинг, бизнес-консалтинг — это особая сфера деятельности. Если только не брать какой-то универсальный консалтинг, на-пример финансовый аудит. Вот тут реально подготовить спе-циалиста за полтора-два года. В нашей сфере так не получит-ся. Потому что человек должен хорошо знать азы менеджмента и хотя бы немного сам поу-правлять каким-то бизнесом. Просто диплома психолога или менеджера в нашем деле недо-статочно. Наш бизнес-тренер должен многое знать: менед-жмент, основы маркетинга, системное мышление, общую психологию, педагогическую психологию, психологию разви-тия, конфликтологию, ритори-ку, НлП. Только на освоение последнего уходит не менее трех лет. Это серьезнейшее образо-вание, которого ни в одном вузе получить нельзя.

— в каких отраслях нлП наиболее (или наименее) востребовано?

— Меньше всего пока специали-стов НлП работает с финан-совыми стратегиями. Но эта деятельность и так слишком опе-рационализирована. В компьютер-ных технологиях та же ситуация с НлП, потому что они и так ал-горитмизированы хорошо. Везде, где есть хорошая алгоритмизация, НлП представлено меньше, а вот там, где возникают проблемы с оптимизацией деятельности, про-блемы с творчеством, с созданием креативных схем, с человеческим фактором, НлП работает отлично. В 80% сфер бизнеса мы можем помочь стать совершеннее: найти проблемные точки, проработать их, предложить конкретным специалистам успешные, прове-ренные стратегии, видоизменить, встроить успешные стратегии конкретным специалистам.


68


— Можно ли оценить эффективность тренингов для организаций в эконо-мических категориях, имея в виду соотношение затрат на тренинг к будущим при-былям?

— Отвечу вопросом на во-прос. В чем нужно мерить яблоки?

— в килограммах. или в штуках.

— Правильно. Но что на самом деле первично? Сами яблоки. Их качество. Если мы вообще хотим оценить яблоки, то будем измерять не только их вес. Нам важны их вкус, сорт. Если мы хотим измерить про-фессионализм человека в каче-ственных показателях, то будем смотреть, что же изменилось в его опыте. Он не умел вести переговоры вообще, а пройдя обучение, теперь ими управля-ет. Мы видим, что он — лидер. Или человек не умел говорить, боялся аудитории, а стал пре-красным оратором. Значит, изменились его знания, умения, навыки. Профессионализм измеряется именно в качествен-ных показателях.

Правда, тут не все так просто. Например, произошли измене-ния в мировоззрении человека. А как это измерить? Хотя и для этого способы есть. Просто это отдельный разговор.

В ряде случаев экономический эффект от обучения подсчитать относительно легко. Напри-мер, вы занимаетесь прямыми продажами. Вы — страховой агент. Ходите и всем страхов-ку предлагаете. До того, как прошли обучение, у вас было 30% отказов, 70% клиентов с вами беседовали, но только 10% из них заключали договор. Так было на протяжении года. Затем вы прошли тренинг и всему научились. Отказов стало 25%.

Договора стали заключать 20% клиентов. А каждый договор — это деньги, крупные суммы. Вот и считайте… А есть еще и отсроченные клиенты, и те, кто приходит по «сарафанно-му радио», по советам друзей и знакомых. Даже разница в 2—3% окупит тренинг с лихвой! А если человек проработает

не год и не два, то выгода оче-видна. Это же интеллектуальная капитализация! Качественное обучение персонала всегда себя оправдывает. Именно поэтому весь западный бизнес постоян-но учится, учится и учится.

— нлП как наука посто-янно развивается. вы как ученый можете сделать прогноз о появлении новых методик, курсов нлП, сфер его применения?

— я уверен, что у нас многое изменится и в науке, и в об-разовании, и, в частности, в НлП. В ближайшие 10—15 лет появятся новые ВАКовские специальности. Психология организационного развития станет другой. В различных об-ластях знаний произойдут силь-ные изменения. И я уверен, что, поскольку НлП действительно хорошо себя зарекомендовало и в других странах, его офи-циально признают и у нас в России. Будут появляться многочисленные прикладные курсы на основе НлП, напри-мер НлП-тайм-менеджмент. Ведь коучинг как отдельный вид консультирования момен-тально вобрал в себя инстру-менты НлП, и наоборот. Все, что сейчас существует как относительно самостоятельная область: маркетинг, логистика, мерчендайзинг — может быть перемоделировано на основе НлП и оптимизировано. Будет появляться много смежных прикладных технологий НлП. Само НлП за счет моделирова-ния и проектирования обога-тится новыми теоретическими обобщениями и специальными инструментами.


Беседовала Юлия Мороченко,обозреватель журнала

Business Excellence

качественное обучение персонала всегда себя оправдывает. именно поэтому весь западный бизнес постоянно учится, учится и учится.

Прошло немногим более десяти лет с момента рождения, а компания одержала уже вторую глобальную победу: 22 марта 2011 года HTC представила

на выставке CTIA Wireless первый коммуникатор с поддержкой трехмерного изображения — HTC Evo 3D. В результате год назад HTC по рыночной капитализации обошла Nokia (HTC «весит» 33,8 млрд долларов). А в 2011 году бренд «HTC» c рыночной стоимостью 3,6 млрд долларов дебютировал на 98-м месте в сотне самых дорогих брендов, по оценке The Interbrand. Соседи по рейтингу — John Deere, производитель сельскохозяйственной техники, и известные всем и каждому Ferrari и Harley-Davidson.


70


информационные технологии

социальная сеть вместо электРонной почты

зависимость сотрудников (как офисных, так и удаленных) от электронной почты растет буквально с каждым днем. известны случаи, когда сбои с почтой заканчивались тяжелыми стрессами прямо на рабочем месте. Опросы со-циологов показывают, что без просмотра корпоративной корреспонденции менеджеры чувствуют себя беспомощ-ными и неконкурентоспособными.

Стресс, вызываемый электронной почтой, иллюстрируют следующие цифры:• 49 минут в день работ-

ник в среднем тратит на работу с почтой;

• 80% писем — спам;• 62% офисных работни-

ков постоянно проверя-ют рабочую почту из дома или будучи в отпуске;

• до 10 пунктов IQ теряют работники, испытываю-щие e-mail-стресс.

По данным опроса, проведенного британской компанией Securenvoy в канун новогодних праздников 2012 года, почти половина офисных менеджеров компаний из Велико-британии, участвовавших в ис-следовании, собиралась проверять свою почту регулярно во время рождественских и новогодних ка-никул. Почти треть (31%) респон-дентов сообщили, что будут про-верять почту в праздничные дни время от времени, 15% собираются делать это так часто, как только

возможно. Каждый пятый заявил, что если бы у него не было возмож-ности проверять почтовый ящик во время праздников, он бы чувство-вал себя неконкурентоспособным и беспомощным. И только 34% сотрудников, принявших участие в исследовании, твердо заявили, что не намерены проверять почту во время праздников.

Результаты других исследований также демонстрируют непростые отношения сотрудников с элек-тронной почтой. Более того, они

71


информационные технологии

Исследователи шот-ландских университетов Глазго и Пейсли выяснили, что многие офисные работники проверяют электронную почту от 30 до 40 раз в час. Огромное количество почты оказывает на лю-дей давящее воздействие, но проверять почту реже или сократить количе-ство корреспонденции они не могут. Причины такого поведения кроют-ся в ответственности за ведение корреспонденции: она настолько велика, что человек просто не может отвлечься — бо-ится, что пропустит нужное письмо, и это вы-зовет проблемы в работе.

указывают на то, что ее использова-ние может стать причиной стресса. Одна из крупнейших европейских IT-компаний в прошедшем году взялась за решение этой проблемы.

В качестве эксперимента в ком-пании намерены отказаться от внутрикорпоративной электрон-ной почты — по крайней мере до 2013 года.

Для общения сотрудников ее решено заменить на внутрен-нюю социальную сеть. Также будет поощряться использование системы мгновенных сообщений с общей базой хранения инфор-мации наподобие Microsoft Office Communicator. Руководители кор-порации убеждены, что именно в быстром диалоге рождаются самые лучшие идеи у сотрудников, и их нельзя потерять.

Еще в начале прошлого года компания заключила контракт с из-вестным разработчиком программ-ного обеспечения американской компанией Oracle на создание кор-поративной системы обмена мгно-венными сообщениями и запуск внутренних сетей. После апробации новой программы внутри собствен-ной компании новинку планируется вывести на рынок компьютерных программ.

По мнению руководителей компа-нии, отклик сотрудников на ново-введение в целом был позитивным и продемонстрировал большой интерес к использованию новых инструментов. С момента запуска проекта объем внутрикорпора-тивной электронной почты уже сократился на 20%.

О том, что новое веяние может быть воспринято позитивно, сви-детельствует реакция посетителей ряда профильных сайтов и форумов:

«Отличная идея! Мне она очень нравится. Слышала, что в Америке целый штат отказался от исполь-зования электронной почты».

«Определенно замечательная идея. Однако важно убедиться, что отказ от электронной почты не повлияет на документооборот в HR-департаменте».

«Интересная концепция... Хотя надо помнить, что электронная почта укрепляет внутрикорпора-тивную коммуникацию, помогает прояснить различные вопросы и быть в курсе происходящего».

Если же руководство вашей ком-пании не планирует радикальных изменений в отношении внутри-корпоративной электронной почты, то, возможно, ему будут полезны советы автора книги «Нечеловече-ские ресурсы» Майкла Стэнфорда:

1. Побуждайте сотрудников ходить к коллегам по офису вместо отправки им электрон-ных сообщений.

2. Убедите сотрудников не со-общать по электронной почте о своей негативной реакции на что-то, а обсуждать ее в непо-средственном общении лицом к лицу.

3. Настоятельно посоветуйте со-трудникам использовать сло- ва «спасибо» и «пожалуйста» в своих письмах. Наспех написанные, безличные е-мейлы в итоге могут при- вести к дополнительным вре-менным затратам.

4. Устройте в офисе «День свобо-ды от электронной почты/День без электронной почты».

5. Установите четкое ограничение по количеству адресов, которые могут быть указаны в строке «Копия». Старайтесь отправ-лять копию сообщения только тем, кому оно по-настоящему важно.

Александр лаптев, обозреватель журнала

Business ExcellenceПри подготовке статьи

использованы материалы сайта http://www.hcamag.com

По мнению бывшего министра финансов Франции Тьерри Бретона, использование е-мейлов отнимает слишком много рабочего времени у сотрудников и снижает производительность труда. Тьерри Бретон абсолютно убежден, что электронная почта — устаревшее средство связи. По его мнению, лишь 10% получаемых писем содержат в себе полезную информацию, при этом каждый человек на чтение и сортировку почты тратит от 5 до 20 часов в неделю. «Надо брать пример с молодого поколения, — поясняет Бретон. — Только 11% молодых людей в возрас-те до 19 лет посылают электронные письма. Вместо того чтобы отправить коллеге до-кумент в виде нескольких страниц текста, можно просто разместить его на своей страничке в Facebook, где сотрудники все вместе его обсудят».

72

Одной из проблем, стоящих на нашем пути к успеху, является страх перед публичными выступлениями — презентациями, докладами, просто сообщениями перед коллективом. Помочь разобраться, в чем заключаются причины этого страха и какие существуют пути решения этой проблемы, мы попросили специалиста по риторике и речевой коммуникации игоря родченко.

Психопрактикум

как РазЖать «коммуникативный

заЖим»?

73

— игорь, не всегда успех в де-лах дает уверенность в себе при выступлении перед большой аудиторией. Каковы самые рас-пространенные причины бояз-ни публичного выступления?

— Недавно я работал с группой, в состав которой входили руково-дители одной очень известной и успешной компании. Все эти люди прекрасно выглядят, заразительно смеются, громко разговаривают друг с другом. В их офисе даже мебель излучает уверенность! Садишься в любое кожаное кресло и чувствуешь себя президентом, выбранным на третий срок. Однако когда мы косну-лись темы страха при публичном вы-ступлении, топ-менеджеры затихли и как-то помрачнели… Эта проблема знакома каждому. Она доставляет много неприятных мгновений тем, кто выступает публично. Да и не только им. Ведь страх перед публикой проявляется и в таких ситуациях, как переговоры, встречи со статусными персонами, конфликты. я бы даже название ему дал другое: коммуни-кативный зажим. Результатом страха всегда является интеллектуальная и физическая скованность, которую в театральной практике и называют зажимом.

Почему же он возникает? Пото-му что мы существуем в социуме и зависим от мнения о нас наших соплеменников. любая зависимость приводит к искажению человеческой личности. Вот наш зажим и является такой кривизной. Это ведь странно, что мы не можем позволить себе всегда оставаться самими собой? Мы все время хотим казаться лучше. И вот представьте себе, выходит на сцену человек, который про себя очень даже понимает, что никакой он не выдающийся оратор, а весьма средненький, но разве ему хочется быть таким в глазах публики? Нет. Так вот этот зазор между тем, кем я хочу казаться, и тем, кем осознаю себя на самом деле, и есть простран-ство нашего страха. И уйти от него можно, только уничтожив этот зазор. С одной стороны, повышая уровень

своего мастерства, как бы прибли-жаясь к идеалу, а с другой — работая с психологической зависимостью от оценки аудитории. Для этого надо научиться управлять своим внима-нием.

Дело в том, что когда мы находимся в страхе, то внимание наше погру-жено в собственные переживания, а надо бросить его в аудиторию. Надо преодолеть себя и сделать услов-ный шаг вперед. Когда вы увидите глаза своих слушателей, когда вы сможете их рассмотреть, когда вы начнете работать на результат, а не на аплодисменты, страх уйдет. Ставьте правильно цель в публичном высту-плении. Вам ведь важно не произве-сти впечатление, а сказать так, чтобы аудитория поняла вас, приняла вашу точку зрения. Важно работать на изменение ситуации. Зажим рабо-ты, особенно черной, не любит. Так что хватит рефлексировать, «берите лопаты в руки» и вперед, на передо-вую сцены.

— а как бы вы сформулирова-ли основные правила публично-го выступления?

— Выступление перед аудиторией обязательно требует подготовки. легко говорить можно на тему, в которой вы чувствуете себя как рыба в воде. Однако часто нам приходит-ся говорить и о том, в чем мы не чувствуем себя уверенно. Для начала сформулируйте в виде простых предложений, что вы хотите своей речью сказать и зачем. Например, вы хотите доказать, что ваша ком-пания готова выполнить этот заказ. Это ответ на вопрос «Что?» Цель,



дО

Сь

е

Игорь РОДЧеНКОбизнес-тренер, специалист по риторике и речевой коммуникации,доцент

Ставьте правильно цель в публичном выступлении. вам ведь важно не произве-сти впечатление, а сказать так, чтобы аудитория поняла вас, приняла вашу точку зрения.

74

а значит, и ответ на другой вопрос: «Зачем?» — ясна. Вы хотите, чтобы потенциальные клиенты в аудито-рии решили, что с вашей компанией стоит иметь дело. Теперь подберите

и организуйте на бумаге в виде схе-мы аргументы, подтверждающие эту мысль. Не нужно писать и заучивать текст. лучше несколько раз про-говорите весь материал про себя, чтобы затвердить логику текста, оставаясь при этом свободным в выражении мыслей. За день до вы-ступления оставьте подготовку, вам необходимо отдохнуть, хорошенько выспаться. Сходите в спортзал, на прогулку. Перед выступлением не надо есть тяжелую пищу и пить алкоголь. голодным тоже выступать не следует. Перед выходом проверьте свой внешний вид, еще раз прогово-

рите главную мысль, цель и ключе-вые моменты. Вздохните-выдохните, опустите руки вдоль туловища и легко, уверенной походкой идите к людям.

Кстати, аудиторию надо любить. Доброта помогает преодолеть скованность. Если во время вашего выступления случится что-то непред-виденное, не паникуйте и не изви-няйтесь перед аудиторией. Вообще помните, что неудачи — это наш лучший учитель. А от постоянных успехов бывает лишь головокруже-ние. Если вы считаете, что выступили плохо, значит, вам явно выпал шанс повысить свою компетентность в ораторском искусстве.

— есть люди, которые крайне не любят фотографироваться, есть те, кто боится видеокамеры. О чем такие страхи свидетель-ствуют с точки зрения психоло-гии?

— У меня есть знакомые девушки, которые, наоборот, очень любят фо-тографироваться. Каждый день они публикуют свои новые снимки в сети



аудиторию надо любить. доброта помогает преодолеть скованность.

75

«В контакте». Но им явно есть что показать. А мне, например, нечего. я тоже не люблю фотографировать-ся. Так что страх этот с точки зрения психологии свидетельствует только о том, что человек трезво оценивает свои внешние данные.

— есть ли какие-то типы речевого поведения, которые ни в коем случае не допустимы в деловом общении?

— Тут скорее нужно говорить не о типах, а о стратегиях речевого поведения. Таких стратегий различа-ется три: стратегия конфронтации, стратегия пассивного поведения и стратегия сотрудничества. я думаю, что недопустимых среди них нет. Каждая стратегия обладает своими возможностями, если это, конечно, осознанная стратегия, а не постоян-ное состояние — в силу особенно-стей личности. Например, пассивное поведение может стать выгодным в переговорном процессе на опреде-ленных его этапах. В результате мы даем возможность нашим партнерам проявить активность, поделиться максимумом информации. Разуме-ется, что необходимо уметь комби-нировать методы и быть готовым к смене речевого пути.

— Какие коммуникативные навыки больше всего нужны в деловом общении?

— Среди базовых навыков, крайне важных в деловом общении, я бы вы-делил навык управления собственным вниманием, умение снимать излишнее мускульное напряжение и навык акти-визации речевого поведения. Все эти вещи являются базовыми для модели диалоговой коммуникации, противо-положной эгоцентричной, условно «монологичной», в которой мы часто существуем. Как и любые навыки, их можно тренировать в обучении. Само-стоятельном обучении — при условии точного понимания сути проблемы и способности оценить результаты действий, а также под руководством специалистов.

— в чем различие тренингов по речевым коммуникациям и тренингов по ораторскому искусству?

— Ораторское искусство — это часть глобальной речевой коммуни-кации, которую мы осуществляем в бизнесе и не только в нем. Конеч-но, так уж повелось с древнейших времен, что навык публичного выступления, в силу его сложности, является как бы вершиной речевого поведения вообще. Но есть целый ряд особенностей, которые в рамках тренинга по ораторскому искусству не рассматриваются. В первую оче-редь это техники восприятия и об-работки информации, это стратегии переговоров и бесед, это особенности поведения в конфликтных ситуациях и тому подобное. Так что тренинг по речевой коммуникации просто шире в изучении процессов общения и вполне может включать в себя мо-дуль по публичным выступлениям.



Беседовала евгения Погодина, обозреватель журнала

Business Excellence

Дан

ная

рекл

ама

явля

ется

соц

иаль

ной

excellence in details

78

84

90

Кто повторяет старое и узнает новое, тот может быть предводителем».

Конфуций

в этом году исполняется 170 лет со дня рожде-ния х.С. леденцова, известного предпринимате-ля и мецената, основавшего «Общество содей-ствия успехам опытных наук и их практических применений». все в мире знают об альфреде но-беле, который обессмертил свое имя учреждени-ем премии для ученых и общественных деятелей. в рамках нашей страны подобная премия вполне могла бы носить имя леденцовской.

Ровно 40 лет назад первый самолет немецкой авиакомпании Lufthansa совершил посадку в Мо-скве, положив начало регулярным рейсам между франкфуртом и столицей Советского Союза. история превращения Lufthansa из небольшой авиакомпании в международный концерн пока-зательна и, в то же время, поучительна.

Коллекционированием занимаются многие, и почти каждый человек хоть раз в жизни пытал-ся что-нибудь собирать — марки, монеты, карти-ны. Как и в любом деле, в собирании коллекций можно достичь совершенства. главный праздник февраля — День защитника Отечества. Поэтому начать новую рубрику мы решили с коллекций раритетных солдатиков.

78

Благотворитель из Вологды

Родился Христофор Семенович Леден-цов 24 июля 1842 года в семье вологодско-го купца первой гильдии. Образование по-лучил в вологодской гимназии в 1860 году и в Московской практической акаде-мии коммерческих наук, которую закон-чил с похвальным листом в 1862 году. Его отец, Семен Алексеевич, человек образо-ванный, предприимчивый, владел под Во-логдой землей, винокуренными завода-

ми, имениями в московских Сыромятни-ках, на Сходне и под Звенигородом, имел доходные дома в Петербурге и Вологде. Энергичный, талантливый, хорошо обра-зованный (знал восемь языков, посещал занятия в Кембридже), Христофор Леден-цов в молодости много путешествовал по Европе, изучая организацию различных производств. Его личная библиотека на-считывала несколько тысяч томов науч-ной и технической литературы — яркое свидетельство его любви к знаниям. К ним он впоследствии приобщил и своих сыно-вей — Христофора и Максимилиана. Же-

Судьба и наследие «русского Нобеля»

В этом году исполняется 170 лет со дня

рождения Х.С. Леденцова, известного

предпринимателя и мецената, основав-

шего «Общество содействия успехам

опытных наук и их практических при-

менений». Все в мире знают об Альфре-

де Нобеле, который обессмертил свое

имя учреждением премии для уче-

ных и общественных деятелей.

В рамках нашей страны по-

добная премия вполне могла

бы носить имя вологжанина

Христофора Леденцова.

79

нитьба породнила молодого предпринима-теля с семьей известных вологодских куп-цов Белозеровых. Христофор Семенович унаследовал довольно значительный ка-питал и умело его приумножил. Он зани-мался торговлей льном и пушниной. Но основное богатство ему принесли ак-ции железных дорог — тогда самые доход-ные. Х.С. Леденцов становится одним из богатейших представителей российского купеческого сословия.

Как и все предприниматели того вре-мени, Леденцов часть заработанных денег возвращает обществу. Благотворительная деятельность была для него естественной. Так, в 1869 году Леденцов стал участни-ком Скулябинского дома призрения, че-рез пятнадцать лет открыл богадельню на средства, оставшиеся от отца.

С образованием Вологодской город-ской думы в 1871 году Христофор Семе-нович избирается ее гласным, а с 1883 по 1887 год занимает должность городско-го головы. 14 марта 1885 года он выступил на собрании гласных Вологодской город-ской думы с предложением создать в го-роде ломбард: «Я считаю предметом су-щественной важности и обязательной не-обходимости, — сказал он, — учредить при городском общественном банке кас-сы ссуд или городской ломбард. Учрежде-ние такого ломбарда имело бы своей зада-чей если не уничтожение, то, по крайней мере, значительно уменьшить ростовщи-чество, достигшее у нас громадных разме-

ров...» У думы, однако, не оказалось денег для создания такого учреждения, и Леден-цов пожертвовал в основной капитал при-читающееся жалованье городского голо-вы — 6162 р. 72 коп. Городской ломбард от-крылся 25 октября 1888 года — это было первое учреждение подобного рода в Рос-сии. По образу и подобию были открыты ломбарды в двух столицах, Казани и Ниж-нем Новгороде.

Общество «друзей человечества»

В 1887 году после смерти жены Xристофор Семенович переехал на жи-тельство в Москву. Как общественного де-ятеля его интересовали уже другие про-блемы. В 1897 году он писал: «Я бы же-лал, чтобы не позднее трех лет после моей смерти было организовано общество, ес-ли позволено так выразиться, «друзей че-ловечества». Цель и задачи общества — помогать по мере возможности осущест-влению если не рая на земле, то возможно большего и полного приближения к не-му. Средства, как я их понимаю, заключа-ются только в науке и возможно полном усвоении всеми научных знаний».

Идеализация науки не была чем-то но-вым для того времени, и Леденцов не был здесь первооткрывателем. Рациональный взгляд на мир завоевывал тогда все боль-шую популярность. Казалось, что найден метод, с помощью которого можно быстро продвинуться к установлению гармонии в общественных отношениях. Правда, од-ни считали, что менять нужно основы об-щественного устройства, а другие перво-очередной задачей считали революцию не социальную, а инженерную. Наука виде-лась той силой, которая позволила бы осу-ществить быстрый технический перево-рот, одеть и накормить всех страждущих, а значит, и дать им счастье. Иными сло-вами, Леденцова захватил сам дух эпохи. «Я не хочу дела благотворения, исцеляю-щего язвы людей, случайно опрокинутых жизнью, я ищу дела, которое должно

80

коснуться самого корня человеческого благополучия».

В 1900 году Леденцов передал Русско-му техническому обществу 50 тыс. р. для создания Технического музея содействия труду и был избран председателем его правления. Музей занимался просвети-тельской деятельностью (организовывал лекции, издавал литературу, выпускал пе-риодические издания) и способствовал созданию первых профсоюзных органи-заций в России. Но это было не то, к че-му стремился Xристофор Семенович, и он начал продумывать новые организацион-ные формы стимулирования научных ис-следований.

«Наука. Труд. Любовь. Довольство» —

формула прогрессаСтав почетным членом и председате-

лем правления общества, Леденцов сбли-жается с крупными учеными — С.А. Фе-доровым, Н.А. Умовым, К.А. Тимирязе-вым, Н.В. Бугаевым, М.М. Ковалевским и другими. И выделяет часть средств от сво-их доходов на поддержку открытий и изо-бретений русских исследователей. Но как определить ценность исследования, его

самостоятельность, новизну, актуаль-ность? В какой форме должен работать разумный механизм помощи? Задается этими вопросами Христофор Леденцов. Так у него возникает идея создать обще-ство, которое он называет несколько ста-ромодно — «Общество содействия успе-хам опытных наук и их практических применений». Философию общества, це-ли и задачи, перед ним стоящие, вполне отражает девиз его создателя — «Наука. Труд. Любовь. Довольство». Этой форму-лой прогресса и руководствовались выда-ющиеся умы, вставшие во главе общества.

Общество решено было организовать при Императорском московском универ-ситете и Императорском московском тех-ническом училище. Его устав вместе с Леденцовым продумывали крупнейшие ученые того времени: профессора А.А. Ти-хомиров (ректор Московского универси-тета), Н.А. Федоров (директор Москов-ского технического училища) и Н.А. Умов (президент Московского общества испы-тателей природы). Кстати, именно Умов горячо поддержал намерения Леденцова, а когда Христофора Семеновича не ста-ло, он продолжил дело создания общества, развивая замыслы его основателя.

Лишь 24 февраля 1909 года министр на-родного просвещения утвердил устав об-щества. Но Леденцов не дожил до этого дня. 31 марта 1907 года он умер в Женеве. По духовному завещанию, составленному за четыре года до смерти, все его движи-мое и недвижимое имущество переходи-ло в собственность Московского универ-ситета и Московского технического учи-лища, а после реализации и обращения в государственные или правительственные гарантированные бумаги организовывал-ся специальный фонд его имени. Х.С. Ле-денцов пожертвовал значительный ка-питал — более миллиона рублей, ежегод-ный доход от которого и поступал на цели общества. В завещании указывалось, что пособия из фонда следует предоставлять прежде всего «тем открытиям и изобре-тениям, которые при наименьшей затра-те капитала могли бы принести возможно большую пользу для большинства насе-ления, причем эти пособия должны со-

81

действовать проведению в жизнь упомя-нутых открытий и изобретений, а не сле-довать за ними в виде премий, субсидий, медалей и тому подобного...» Средства следовало расходовать на постановку опы-тов, их проверку, приобретение материа-лов, командировки...

В Москве, в помещении Политехни-ческого общества 24 февраля 1909 го-да состоялось торжественное открытие «Общества содействия успехам опыт-ных наук и их практических примене-ний». А 17 мая того же года на первом со-брании избрали совет. В него вошли: за-служенные профессора С.А. Федоров и Н.А. Умов, ректор Московского уни-верситета А.А. Мануйлов, а также про-фессора университета П.П. Лебедев, И.А. Каблуков, А.П. Павлов, профессо-ра Московского технического училища А.П. Гавриленко, П.П. Петров, Я.Я. Ники-тинский и В.И. Гриневецкий. Совет из-бирался общим собранием на три года. В число 110 действительных членов об-щества были избраны такие выдающие-ся ученые, как В.И. Вернадский, Н.Е. Жу-ковский, И.И. Мечников, К.А. Тимиря-зев, А.И. Россолимо и представители деловых кругов — директора правле-ния Богородско-Глуховской мануфакту-ры Н.Д. и П.А. Морозовы, директор Това-рищества Новокостромской мануфакту-ры С.Н. Третьяков, директор правления

Товарищества Московского металличе-ского завода Ю.П. Гужон, а также пред-ставители гуманитарных наук П.И. Нов-городцев, М.К. Любавский, инженеры, преподаватели высших школ.

С самого начала приступили к рабо-те экспертные комиссии, организован-ные по направлениям науки. Их возглави-ли П.Н. Лебедев (электротехника, кинема-тика), Н.Е. Жуковский (воздухоплавание), И.А. Каблуков (химия), П.П. Петров и Я.Я. Никитинский (химическая техноло-гия, горное дело и металлургия), А.П. Гав-риленко (строительное дело), В.И. Гри-невецкий (двигатели), Н.Ф. Чарновский (машиностроение, орудия, аппараты). Эксперты комиссий должны были докла-дывать на заседаниях совета свои заклю-чения по рассмотренным заявкам.

18 мая 1909 года совет собрался на пер-вое заседание. Его председатель профес-сор Федоров в своей приветственной речи отметил: «Мы не встречаем подобного ши-рокого поля деятельности, пожалуй, ни у одного из существующих учреждений, не только русских, но и иностранных». Совет присвоил обществу имя Леденцова, а на дипломах, адресах и медалях изображал-ся его портрет и был написан девиз: «Нау-ка. Труд. Любовь. Довольство».

Главным в работе созданной организа-ции стала непосредственная индивиду-альная помощь ученому и изобретателю.

82

Для экспертных оценок той или иной ра-боты, требующей поддержки, общество привлекло лаборатории, опытные станции и предприятия, и среди них такие извест-ные, как аэродинамическая лаборатория при Московском университете и Москов-ском техническом училище, физическая лаборатория при Университете им. Ша-нявского.

Заявления о субсидиях рассматрива-лись быстро и демократично. В течение месяца экспертная комиссия представ-ляла свое заключение, а совет принимал окончательное решение. Лицо, получив-шее субсидию, через установленный срок должно было отчитаться о том, как израс-ходованы полученные средства.

Критерии экспертиз были очень высо-кими. На организацию научных работ и экспериментов общество выделяло зна-чительные средства не только начинаю-щим ученым, изобретателям-самоучкам, предлагавшим оригинальные исследова-тельские проекты, но и уже известным ис-следователям. Так, будущий нобелевский лауреат физиолог И.П. Павлов в 1910 го-ду получил 50 тыс. р. на устройство лабо-ратории по изучению высшей нервной де-ятельности. Н.Е. Жуковскому выделили 2,5 тыс. р. на работы в аэродинамической лаборатории Московского университе-та, где в это время устанавливали компрес-сор. Физику П.Н. Лебедеву предостави-ли 15 тыс. р. на устройство и оборудование лаборатории, открытой им при Народном университете им. Шанявского.

Леденцовское общество не раз выде-ляло ассигнования на проекты В.И. Вер-надского об исследовании радиоактив-ных минералов Российской империи. Это позволило закупить необходимое обо-рудование для минералогической лабо-ратории при Геологическом и минерало-гическом музее Академии наук в Санкт-Петербурге. В дальнейшем, по мере накопления материалов радиевых экспе-диций, лаборатория превратилась в ради-огеохимическую, или радиологическую. На ее основе сформировалась крупная на-учная школа геохимиков и минералогов, заложившая базу для создания радиевой промышленности и развития радиогео-логии.

В распоряжении ученых находилась и лучшая техническая библиотека Мо-сквы, принадлежавшая обществу. К концу 1918 года она насчитывала 2,5 тыс. книг и 3,5 тыс. русских и иностранных журналов.

С началом Первой мировой войны со-вет общества все внимание отдавал изо-бретениям, связанным с проблемами во-енного времени. Значительная часть средств шла на проведение исследований и изготовление остродефицитных меди-каментов, например морфия и кодеина (их производство наладил А.Е. Чичибабин в Московском техническом училище). Субсидировались и проводимые в 1916—1917 годах под руководством Н.Я. Демьянова опыты по получению новокаина в Московском сельскохозяй-ственном институте.

83

Лидия Берн,обозреватель журнала Business Excellence

На леденцовских принципах

8 сентября 1918 года Леденцовское об-щество было закрыто Постановлением ВСНХ, его средства и имущество, основан-ные на частном капитале, были экспропри-ированы под предлогом осложнения об-становки в стране. Но столь замечатель-ное начинание не могло исчезнуть просто так, без возврата. И десять лет назад Леден-цовское общество было возрождено. Под именем Фонда содействия развитию опыт-ных наук и их практических применений им. Х.С. Леденцова оно зарегистрирова-но 9 апреля 2002 года правнучкой Христо-фора Семеновича Н.Д. Луковцевой и ее единомышленниками Ю.С. Полиновым и О.В. Лупаиной.

Что роднит современный фонд с доре-волюционным обществом, кроме славного имени Леденцова? Устои и принципы. Они сформулированы в деловом завещании основателя. Он настаивал на следующем:1. Содействие должно распространяться

на всех лиц, независимо от их пола, зва-ния, ученой степени и национальности.

2. Содействие оказывается преимуще-ственно тем открытиям и изобретени-ям, «которые при наименьшей затрате капитала могли бы принести возможно большую пользу для большинства насе-ления».

3. Необходимо, чтобы содействие оказы-валось как раз тогда, когда изобретатель воплощал свои идеи в жизнь, а не при-ходило потом — в виде премий или ме-далей. (В этом — принципиальное от-личие подхода Христофора Леденцова от подхода Альфреда Нобеля, шведско-го инженера-химика, учредившего в то время международные премии за выда-ющиеся научные исследования, рево-люционные изобретения или крупный вклад в культуру или развитие обще-ства. Леденцов пошел другим путем. По масштабам и по чистоте намерений Ле-денцов не уступает Нобелю. Хотя судьба его наследия, в отличие от наследия Но-беля, оказалась трагичной. – Ред.)

4. Содействие должно быть не столько де-нежным, сколько практическим, и вы-ражаться в «организации возможно выгодного использования открытий и изобретений, на заранее письменно до-говоренных условиях, во всяком случае, часть прибылей должна поступать в особый фонд общества, предназначен-ный исключительно на осуществление и проведение в жизнь открытий и изо-бретений».

Принципы Леденцова, сочетающие де-мократизм, научное свободомыслие, забо-ту о государственной пользе и нормальный прагматизм предпринимателя, отражены в уставе общества и в уставе наследующе-го ему фонда. «Содействие», в современ-ных терминах, — это экспертиза проектов, разработка и испытание эксперименталь-ных моделей, их доведение до промыш-ленных образцов. Это обустройство лабо-раторий и опытных производств. Это по-средничество между предпринимателем и изобретателем, то есть организация вне-дрения. Это просветительство — издание научных трудов, составление библиотек, устройство публичных чтений, бесед, му-зеев, выставок. Это, наконец, бизнес, обе-спечивающий самоокупаемость, само-финансирование, саморазвитие фонда и доставляющий средства для помощи неи-мущим талантам.

В 2011 году клуб деловых людей Вологод-ской области уже в пятый раз провел кон-курс имени Леденцова «Лучший иннова-ционный и инвестиционный проект».

Как уже было сказано ранее, скончал-ся Х.С. Леденцов в 1907 году в Женеве. Его тело было перевезено в Вологду и предано земле на Введенском кладбище. На над-гробии мы можем прочитать слова из его завещания: «Наука — средство, ведущее к возможному благу человечества» и «При наименьшей затрате капитала принести возможно большую пользу большинству населения». Слова очень верные и очень современные…

бренд

40 лет в России

84

бренд


синий журавль в желтом небе

ровно 40 лет назад — 5 февраля 1972 года — первый самолет немецкой авиа-компании Lufthansa совершил посадку в москве, положив начало регуляр-ным рейсам между франкфуртом и столицей тогда еще Советского Союза.

МЕЖДУ МИРОВЫМИ ВОЙНАМИ: ОТ АЛЬЯНСА ДО РАСПАДА

История трансформации Lufthansa из неболь-шой авиакомпании в международный концерн на протяжении 76 лет была богата на памятные события. После Первой мировой войны в гер-мании появилось много мелких авиакомпаний. Однако из-за выплаты репараций странам-победителям германия не могла себе позволить содержание даже нескольких авиакомпаний, и многие из них обанкротились. Среди вы-живших особо выделялись Deutscher Aero Llyod (DAL) и Junkers Luftverkehr, которые 6 января 1926 года объединились в Deutsche Lufthansa AG. С тех пор эта дата считается днем рождения крупнейшего немецкого авиаперевозчика.

Воздушный флот концерна изначально насчи-тывал 162 самолета 18 различных типов.

Осуществлять перелеты по Европе и выпол-нять трансконтинентальные полеты в Азию Lufthansa начала еще с 1920-х годов, в 1934 году был выполнен первый трансатлантический рейс, а перед началом Второй мировой войны Lufthansa существенно расширила свою маршрутную сеть. В 1930-е опытных пилотов компании с тысячами налетанных километров снова отпра-вили на обучение. Их закрывали в кабинах само-летов с закрашен-

ными окнами, чтобы они не видели ничего, что происходит снаружи. Таким образом, летчики учились летать в сложных метеоусловиях и при нулевой видимости ис-ключительно по приборам. Это новшество в обучении позволило совершить прорыв в авиатранспорт-ном сообщении. Lufthansa, а затем и другие авиакомпании, перенявшие инновацию, стали менее зависимыми от погоды, следовательно — более пунктуаль-ными, а сервис — более качественным, даже в осеннее-зимние сезоны.

В военное время авиакомпания была вынуждена приостановить очень многие международные полеты. гер-манское правительство обязало ее предоставлять услуги по перевозке пассажиров и грузов, а также по ремонту и техническому обслу-живанию самолетов. Расписание рейсов менялось очень часто и в кратчайшие сроки. В на-чале войны даже Темпельхоф, домашний аэропорт авиаком-пании, пришлось эвакуировать из-за бомбежек. Все документы компании, включая годовые отчеты, были помечены грифом «Совершенно секретно». любопытно, что при этом Lufthansa про-должала сотрудничать со странами, не принимав-

шими участия в военных действиях,

перевозя на своих самолетах бизнесме-

нов, государственных дея-телей и простых пассажиров.

компании с тысячами налетанных километров снова отпра-

перевозя на своих самолетах бизнесме-

нов, государственных дея-телей и простых пассажиров.

85

бренд


Но вскоре все закончилось: 1945 год ознаменовал крах фашистской гер-мании, а вместе с ней и Lufthansa.

В РЕАКТИВНУЮ ЭРУВозрождение было тяжелым, так

как проходило в годы холодной войны. Одновременно в воздух взмыли самолеты двух разных ком-паний под одинаковым названием Deutsche Lufthansa. Находились они по разные стороны «железного занавеса». Мир был поделен на Вос-ток и Запад, что сильно ограничи-вало масштабы авиаперелетов.

Пилотам из Западной германии помогали их американские и британские коллеги, в то время как советские специалисты помогали пилотам гДР. Конечно, сложности были неизбежны: новые власти гДР не позволя-ли «западной» Lufthansa использовать берлинские аэропорты Темпельхоф и Тегель и летать по воздушному коридору в За-падный Берлин. Поэтому «за-падная» Lufthansa начала разви-ваться в новых центрах — сначала в гамбурге и Кельне, а затем во Франкфурте-на-Майне. В Кельне же сформировалась новая штаб-квартира компании, остающаяся в «метрополии на Рейне» и по-ныне. Официально возрожденная

авиакомпания зарегистрирована 6 января 1953 года. Через год главный германский авиаконцерн возвратился к имени Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft.

Хотя в первые послевоенные годы пассажирские самолеты принципиально мало отличались от предвоенных моделей, авиация развивалась куда стремительнее других видов транспорта. люди нуждались в быстром переме-щении на дальние расстояния, своевременной доставке почты и товаров. Как следствие, Lufthansa начала предоставлять услуги перелета в Южную Америку и на Дальний Восток.

С развитием технологий на смену поршневому мотору и пропеллеру пришел реактивный двигатель, и в 1960 году «западная» Lufthansa впервые подняла в небо реактив-ный Boeing 707. Вскоре последовал

«симметричный ответ» с Востока, где аэро-порты заполнили ре-активные «Ту» и «як». Новые инженерные решения позволили увеличить количество пассажиров на борту. Бизнес развивался, прибыли росли, однако нефтяной кризис в 1973 и 1979 годах сильно ударил

по доходу компании из ФРг (вос-точногерманская «сестра», в силу политэкономических факторов, не так зависела от топливной конъ-юнктуры). К счастью, инженеры компании совместно с авиапроиз-водителями нашли способы сделать

самолеты более экономичными в потреблении топлива.

В начале 1970-х в компанию при-были новые самолеты Boeing 747. Они стали более просторными и комфортными. В салонах появи-лось по два прохода. Это позволило улучшить качество обслуживания пассажиров. Разработка новых, ресурсосберегающих технологий и более сознательное отношение к собственным резервам стали очень важной вехой развития не только авиации, но и общества в целом.

Конкуренция в небе в 1980-е годы сильно возросла. Перелет на само-лете перестал считаться роско-шью. Принципом своей работы Lufthansa выбрала ориентацию на клиента и рынок, потому что только постоянно «держа руку на пульсе», можно добиться успеха. Компания усовершенствовала свою организационную структуру, обратив пристальное внимание на проекты по уменьшению вреда для окружающей среды, понимая, что это имеет принципиальное зна-чение в долгосрочной перспективе. Кроме того, важно было создать на-стоящую команду, выстроить пози-тивные, доверительные отношения с сотрудниками. Все эти меры впоследствии возвели авиакомпа-нию на вершину делового Олимпа. Кстати, в 1980 году состоялся пер-вый рейс в ленинград, в аэропорт

86


Deutsche Lufthansa AG («Люфтганза») — между-народная авиакомпания, признанная самым успешным европейским перевозчиком. Штаб-квартира в Кель-не. Председатель совета директоров и генеральный директор Группы Вольфганг Майрхубер возглавляет Deutsche Lufthansa AG с 2003 года. Управляемая на строго коммерческой основе, с учетом выбранной страте-гии Lufthansa успешно конку-рирует с другими компаниями отрасли и занимает одно из первых мест по прочности финансового положения среди авиаперевозчиков с годовым оборотом около 23 млрд евро и прибылью порядка 1 млрд евро. По показате-лю перевезенных тонно-километров грузоперевозки увеличились в 2011 году на 5%, а общее количество грузов и почты достигло в 2011 году 1,9 млн тонн.

Помимо прочего, Lufthansa предоставляет услуги по логистике, техническому обслуживанию, ремонту и эксплуатации авиалайне-ров, ресторанный и IT-сервис самых высоких стандартов. Качество и инновации, безопасность и надежность стали фирменным знаком Lufthansa. Концерн включает более 400 дочерних компаний и филиалов по всему миру, являясь одной из крупнейших авиакомпаний в мире. Пред-приятия, входящие в состав Lufthansa Group, перевезли в 2011 году рекордное количе-ство пассажиров — 106 млн человек. Сегодня расписание полетов авиакомпании — целая книга в 360 страниц, повествующая о перелетах более чем по 150 направлениям по всему миру.

СПравка

Пулково. Для сравнения — сегодня из Санкт-Петербурга Lufthansa осу-ществляет уже 42 рейса в неделю.

Объединение гДР и ФРг вернуло авиагиганту Берлин. Новые на-дежды и патриотическая эйфо-рия в начале 1990-х годов сулили необъятные возможности, однако разразившийся экономический кризис, охвативший все сферы экономики, а значит, и рынок авиаперевозок, стал серьезной угрозой для Lufthansa. государство, владевшее на тот момент боль-шинством акций Lufthansa, шаг за шагом приватизировало компа-нию, в результате реорганизации которой некоторые ее отделения стали независимыми. Именно в этот момент свою особую роль сыграла командная работа — стала очевидна необходимость объедине-ния усилий, и руководство приняло решение о создании глобального альянса авиакомпаний. Такая бизнес-федерация могла эффек-тивно противостоять глобальным угрозам, так как каждая компа-ния — член гиперкоманды — страховала другую. В 1997 году был создан Star Alliance, быстро ставший лидером отрасли. Сегодня

эта корпорация является старей-шим и самым представительным авиационным объединением в мире, включающим 28 междуна-родных авиакомпаний.

В ТРЕТЬЕМ ТЫСЯЧЕЛЕТИИ

В течение первых пяти лет ново-го века на борту авиалайнеров Lufthansa появляются новые услу-ги, повышающие комфортабель-ность перелетов, например доступ в высокоскоростной интернет. А завершается эта пятилетка мощ-ным аккордом — присоединением к концерну Deutsche Lufthansa AG швейцарской национальной авиа-компании SWISS. В эти же годы под логотипом с синим журавлем поднимаются в воздух двухпалуб-ные широкофюзеляжные Airbus A380 и Boeing 747-8 (крупней-шие пассажирские авиалайнеры в мире), способные перемещать несколько сотен пассажиров

87

бренд

Интересна история формирования лого-типа компании. Пер-вый — крыло журавля в полете — был создан в 1918 году. Тогда ком-пании Lufthansa еще не существовало. Этот логотип был частью оформления первых не-мецких авиакомпаний Deutsche Luftreederei GmbH (DLR), которые начали работать 5 февраля 1919 года. Стилизованное крыло как элемент оформ-ления было создано профессором Отто Ферлом. В 1955 году послевоенная Lufthansa отметит свое возвра-щение в бизнес авиа-перевозок изменением фирменного стиля. Название пустят заглавными буквами по центру фюзеляжей самолетов, журавль станет синим и раз-местится на желтой параболе. В 1967-м фирменного журавля поместят уже в желтый круг, по сей день являющимся со-временным вариантом логотипа.

Само название Lufthansa (буквально — «воздушный союз») было придумано Фише-ром фон Путурцином, который в 1925 году опубликовал одноимен-ный труд об открыва-ющихся в тот момент перспективах и возможностях в сфере авиарегулирования.

и десятки тонн грузов. В рамках ини-циативы «Будущее Европы» Lufthansa проводит реорганизацию своих регио-нальных сервисных подразделений и вместе с партнерами активно участвует в развитии единой межконтиненталь-ной транспортной сети. Корпорация продолжает курс на расширение своих транспортных линий, повышение уров-ня и качества обслуживания пассажи-ров, совершенствование технологиче-ского обеспечения своей деятельно-сти, — начиная от применения новых мето-дов и средств безопасности до внедрения перспективных инструмен-тов электронного бизнеса. Сегодня авиа-компания ежедневно выполняет рейсы в десятки городов мира. При этом наи-более удобные стыковки обеспечивают-ся через огромные узловые аэропорты во Франкфурте–на–Майне, Мюнхене и Дюссельдорфе. В российском небе само-леты с синим журавлем — частые гости. Ведь полеты грузовых воздушных судов из Европы в Юго-Восточную Азию ком-пания выполняет, осуществляя техниче-скую посадку в красноярском аэропорту Емельяново. Сегодня Lufthansa — лидер среди иностранных компаний, работаю-щих на рынках России и в странах СНг,

по количеству совершаемых рейсов и объему пассажирских перевозок, а также числу обслуживаемых направ-лений.

Даже в условиях сокращения про-даж на авиарынке в целом в условиях нестабильности экономики Lufthansa тем не менее планирует в 2012 году достичь увеличения количества место-километров на 3%. Современный парк воздушных судов является только одной из составляющих, обеспечиваю-

щих превосходный сервис для клиентов авиакомпании. Большую роль играют удобство и быстрота реги-страции на рейс, комфорт и высочайшие стандарты обслуживания на борту, а также большой опыт поле-тов, в том числе в маршрут-

ной сети Star Alliance. Немалое значение также имеет привлекательная про-грамма Miles & More для постоянных клиентов, которая дает возможность 15 млн пассажиров Lufthansa по всему миру «зарабатывать» мили и получать премиальные перелеты на рейсах авиа-компании.

евгения Погодина, обозреватель Алексей Анискин, редактор

специальных проектов журнала Business Excellence

ского обеспечения своей деятельно-

перспективных инструмен-тов электронного бизнеса. Сегодня авиа-

одной из составляющих, обеспечиваю-щих превосходный сервис для

клиентов авиакомпании. Большую роль играют удобство и быстрота реги-страции на рейс, комфорт и высочайшие стандарты обслуживания на борту, обслуживания на борту, а также большой опыт поле-тов, в том числе в маршрут-

Интересна история


88

Рекл

ама

открывается новый глобальный раздел —

«Библиотека — электронный архив» В библиотеке Вы сможете приобрести статьи на самые

актуальные темы: построение эффективного бизнеса, управление бизнес-проектами, деловые стратегии, психология бизнеса,

стандартизация, техническое регулирование, метрология и общие измерения, оценка соответствия, экологический менеджмент,

«бережливое производство», маркетинг, менеджмент, лидерство, юриспруденция и многое другое.

Следите за информацией на сайте www.ria-stk.ruПодробности по тел.: (495) 771 6652, доб. 140

Заходите в библиотеку по адресу:www.ria-stk.ru/libraries/

• Быстрый поиск интересующих Вас материалов;• Удобный способ оплаты

(SMS, популярные платежные системы, кредитные карты, безналичная оплата);

• Только полезные и необходимые статьи, выбранные читателями нашего журнала

и посетителями сайта www.ria-stk.ru;• Постоянное пополнение тем и статей

с учетом Ваших заказов.

В январе 2012 года на сайте

Рекл

ама

90

солДатики, котоРые никогДа

не пойДут в бой

как разновидность хобби коллекционирование име-ет несколько достоинств. Оно не требует регуляр-но уделять ему определенное количество време-ни, как, например, спорт, а значит, подходит для занятых людей; позволяет общаться с теми, кто

разделяет ваши увлечения; способствует развитию интереса к истории и искусству. коллекция — это

в какой-то степени отражение внутреннего мира чело-века. но это и отличный способ вложения средств, ведь

некоторые коллекции воистину бесценны. главный праздник февраля — день защитника Отечества. Поэто-му начать разговор о коллекционировании мы решили

с коллекций оловянных (а также деревянных, пластиковых и пр.) солдатиков.

солДатики, котоРые никогДа

не пойДут в бой

Мы представляем нашу новую рубри-ку — «Коллекции». Коллекционирова-нием занимаются многие, и почти каждый человек хоть раз в жизни пытался что-нибудь собирать — марки, монеты, картины. Как и в любом деле, в собирании коллекций можно достичь совершен-ства.

коллекции

91


Самых первых из них мастерили из дерева или глины. Такие игрушки находили в древних гробницах Египта. В Средние века солда-тиков изготавливали для обучения рыцар-ских детей и юно-шей искусству баталий: с их помощью нача-ли моделировать действия отдель-ных боевых частей. Военная игра стала обязательным пред-метом при обучении наследников европей-ских престолов. Так, в 1516 году мастер ганс Бургмайер изготовил для императора Максимилиана I коллекцию фигу-рок пеших рыцарей. Возмож-но, это была одна из первых коллекций в современном смысле этого слова. Известна коллекция, подаренная французской королевой Марией Медичи своему сыну, будущему людови-ку XIII. Крупное игрушечное войско было у людовика XIV, чья армия, изготовленная из картона, состояла из 20 эскадронов и 10 батальонов. Замечательное собрание солдатиков, состоявшее

из серебряных фигурок, было у голландского прин-ца Оранского. Для сына императора Наполеона I

сделали солдатиков из золота. Этот набор из 117 фигурок со-хранился до сих пор; он считается самими дорогим набором игрушек в мире. Российский импера-

тор Петр Великий тоже был неравнодушен к этому увлечению: в его распоряжении находилась большая коллекция миниатюрной артиллерии с оловянны-ми артиллеристами.

Хорошо известна коллекция солдатиков другого российского

императора — Петра III. В ней были не только

простые фигур-ки из дерева, воска, свинца, но даже из

ваты, закре-пленной сахарной пудрой; кроме этого, в его кол-лекцию входили механические фи-гурки саксонской работы.

Большими поклон-никами

коллекции

мн

ен

ие

Э

кС

Пе

рта

Дмитрий СОлОПОВ, главный редактор радиостанции «Коммерсант FM», коллекционер:

— Как-то в детстве я с мамой гулял в Измайловском парке и был поражен красотой нюрнбергской миниатюры (так называются плоские оловянные солдатики).

Кстати, оловянный солдатик из сказки Андерсена был именно нюрнбергским. Объемная фигурка не смогла бы стоять без одной ноги. Кажется, будто эти солдатики вырезаны из бумаги. Я уговорил маму купить мне пару таких солдатиков, и с этого началась моя коллекция. Сейчас в ней около шестисот солда-тиков. Они пробудили во мне интерес к военной истории. Оловянные фигурки бывают очень дорогие, бывают просто шедевры, которые раскрашивают чуть ли не под микроскопом. Некоторых своих солдатиков я делал сам, освоив мастерство литья плоской миниатюры и ее раскраски. Продаются они в самых разных местах. Те, кто занимается собирательством, знают, где и что можно купить; знают мастеров, изготовляющих солдатиков; фирмы, которые их делают. Многих солдатиков мне подарили друзья, знающие о моем увлечении. Так, в моей коллекции появились не только плоские, но и объемные экземпляры. Может ли быть такое коллекционирование способом вложения средств? Оче-видно. Недавно в Нью-Йорке на аукционе «Сотбис» продава-лась большая коллекция солда-тиков — порядка двух тысяч экспонатов. Но очень четко очерченного коллекционного рынка именно оловянной миниатюры, насколько мне известно, нет. С другой стороны, любые оригиналь-ные вещи, выполненные в единственном экземпляре, со временем обязательно растут в цене.

92


солдатиков были великие князья Николай Павлович (будущий император Николай I) и его брат Михаил. В 1854 году император Николай I заказал Вильгельму Хайнрихссену — сыну осно-вателя из-вест-ной нюрнбергской фирмы — изготовление фигур солдат российской императорской гвардии. Весь заказ оценивался в 15 тыс. гульденов.

Сегодня раритет-ную коллекцию оловянных воинов про-шлых вре-мен можно купить только на аукцио-нах и в магази-

нах для коллекционеров. Стоит заметить, что на особо редкие экземпляры оловянных солдатиков цена может достигать нескольких тысяч долларов. Именно поэтому такие «милитаристские» коллекции считаются одним из самых лучших способов инвестирования.

В СССР было три крупных коллек-ционера солдатиков — Александр любимов, Михаил люшковский и лев Раков. В 1968 году их коллекции были приобретены государствен-ным музеем имени А.В. Суворова. Собрание этого музея считается

одним из крупнейших в Восточ-ной Европе и насчи-

тывает более 10 тыс. солдатиков.

евгения Погодина, обозреватель журнала

Business Excellence

коллекции

СПравка

американский миллионер Мальколм форбс собирал свою коллекцию в течение 25 лет. Ко времени его смерти в 1990 году в ней насчитывалось 60 тыс. фи- гурок. 15 тыс. солдатиков из этой коллекции недавно были проданы на аукционе в нью-йорке за огромную сумму — 592 тыс. долларов.Оловянный игрушечный пулемет ручной работы был продан на аукционе «Кристис» в нью-йорке 14 декабря 1991 года за 182 тыс. долларов.

Grand Cherokee

BEGeographic94

Предложения по отдыху в норвегии в разгар зимы лишь на первый взгляд выглядят однозначными — катание на горных лыжах во всемирно известных центрах в холменколлене и лиллехаммере и только. зимняя норвегия — это оперный круизный фестиваль, китовое сафари и… дайвинг в приполярных водах.

бегом по гольФстРиму

BEGeographic94

BEGeographic 95


бегом по гольФстРиму

можно непосредственно с борта круизного лайнера.

Китовое сафари проводится вблизи архипелага Вестеролен, который расположен на 300 км се-вернее Полярного круга. Большие пассажирские корабли отправляются из города Анденес, в ко-торый можно добраться на самолете из Тромсё, Нарвика, Бодо и Стокмаркнеса. Морское путе-шествие длится 4—6 часов. Перед этим туристы совершают экскурсию в Музей китов Анденеса.

Сафари на китов проводится в летний и зимний периоды. Разумеется, никто не пред-лагает атаковать китов с гарпуном. Но фото-графировать можно сколько угодно. Морское путешествие не привязывается к определенному времени суток и зависит только от погоды. Ки-товое сафари заказывается заблаговременно, но может быть отменено, например, из-за шторма. Отправляясь в путешествие, следует взять с собой или заблаговременно принять лекарства от укачивания и тепло одеться. Если во время са-фари не удастся встретить китов, организаторы предлагают совершить второе плавание бесплат-но или вернуть деньги.

аРиЯ СОльвейг наД нОРвежСКиМ МОРеМ

Традиционно в начале января известная круизная компания «Хюртигрутен» организу-ет программу «Опера под северным сиянием». В ней участвуют солисты и музыканты Норвеж-ского Королевского Оперного Театра. В 2012 году музыкальный круиз продлился пять дней и стал уникальным событием в культурной жизни Се-верной Европы. Пассажирам круизных лайнеров были предложены музыкальные произведения Моцарта, Пуччини, Дворжака, Р. штрауса и, конечно же, грига. Но не только. Программа фестиваля составлена как ретроспектива музы-кального искусства — от эпохи Просвещения до мюзиклов XX века. Достаточно взглянуть на названия музыкальных вечеров — «От Вены до Бродвея», «Кармен в трактире», «Венский вальс» и др., чтобы понять, что организаторы старались угодить разнообразным вкусам. Завершается круиз гала-концертом на берегу, в Осло.

любопытная деталь: в этом году фестиваль впервые заглянул в российские воды. Один из теплоходов бросил якорь в Мурманске. Предпо-лагается, что в дальнейшем заходы в российское Заполярье будут регулярными.

фОТООхОТа на МОБи-ДиКаФауна Северной Европы — это не только скан-

динавские куропатки и тюлени шпицбергена. Самое крупное животное континента — кит — давно и прочно удерживает свой ареал в водах

Северного, Норвеж-ского и Баренцева морей. Наблюдать за жизнью китов

Северного, Норвеж-ского и Баренцева морей. Наблюдать за жизнью китов


BEGeographic96

ухОДиМ в глуБинуБлагодаря течению гольфстрим Норвегия хорошо

согревается зимой, в отличие от расположенной к юго-востоку Финляндии. гольфстрим буквально создает теплую воздушную подушку над морем, поэтому зимние температуры у берегов Скандинав-ского полуострова на 15—20 градусов выше средне-широтных, а море никогда не замерзает, и дайвинг в нем возможен круглый год. Вода здесь прозрачная, а на дне многих водоемов нередко можно обнаружить немало любопытного.

В Норвегии множество интересных и красивых мест для подводного плавания, но главное, что здесь можно почувствовать себя настоящим иссле-дователем, а не просто туристом. В при-брежных водах за долгие годы затонуло большое количество кораблей, многие из которых почти не повреждены и до-ступны для дайверов любого уровня: от начинающих до продвинутых. Стоит об-ратить внимание и на нетронутые ланд-шафты подводного мира, на количество и огромные размеры морских обитате-лей. Здесь можно наблюдать и сфотогра-фировать интересных представителей подводного мира, например зубатку.

Норвегия предлагает весьма раз-нообразные программы погружения: дрифт-дайвинг (плавание по подводно-му течению), рэк-дайвинг (погружение к затонувшим кораблям), волл-дайвинг (погружение вдоль отвесных стен), ночной дайвинг или дайвинг среди водорослей. А зимой на лафотенских островах можно погрузиться в окруже-ние касаток. Нырять в Норвегии раз-решено в любом месте. Исключением являются только зоны рыбных ферм и военные объекты, которые всегда

обозначены специальными знаками и отмечены на карте. Помимо моря большой популярностью среди дайверов со всего мира пользуется озеро люгн-стёйлсватне, которое образовалось, когда в 1908 году вследствие оползня была затоплена целая долина с маленькой деревушкой.

Для того чтобы почувствовать все прелести погружения в арктических водах в Норвегии, построено несколько де-сятков дайв-центров. В какой-то степе-ни это настоящие пансионы — жилье со всеми благами цивилизации, пункты проката, кислородное оборудование и катера различного типа и мощности. В стоимость проживания в гостини-цах дайв-центров не входит питание. Об этом надо договариваться заранее, и тогда вам организуют либо централи-зованную доставку боксов с едой, либо наймут повара. Но самый экономич-ный вариант — закупить в супермар-кете продукты и готовить самим, благо кухни в коттеджах при дайв-центрах большие и оснащены всеми агрегатами, включая посудомойку.

Обязательным атрибутом лицен-зированного дайв-центра являются бассейн для опреснения оборудования, «холодные» и «теплые» сушилки и др. В Норвегии существуют национальные особенности организации дайвинга, о которых необходимо помнить. Здесь любому дайверу необходимо показать свои сертификаты и подписать соответ-ствующие бумаги.

Александр лаптев, обозреватель журнала

Business Excellence

Относительная близость и транс-портная доступ-ность Норвегии.Большое разнообразие программ, рассчитан-ных на различные интересы.

Достаточно высокие цены на большую часть услуг и това-ров.

Пребывание на круизном лайнере в ходе оперного фестиваля обойдетсяв 2—2,5 тыс. норвеж-ских крон. Недельный тур кито-вого сафари стоит около 1700 крон (все без стоимости перелета).

ОбЩая характериСтика

+

–

СтОимОСть

Рек

лам

а


Дайджест

Предлагаем вашему вниманию обзор наиболее актуальных материалов по тематике делового совершенства, опубликованных в зарубежных деловых изданиях

BUSINESSWEEK

издатель: Bloomberg BusinessweekПериодичность: еженедельныйПрофиль: менеджмент, бизнесСайт: www.businessweek.com

Любите ставить себе цели на следующий год? Александра Сэмюэл, генеральный директор агентства социальных сетей Social Signal, в заметке «7 шагов к достижению своих целей» описывает простой метод, позволяющий структурировано отразить свои основные цели в таблице Excel. Нужно соста-вить перечень конкретных задач для их достижения, отбро-сить невыполнимое или то, что никак не приближает вас к ключевым целям, сортировать задачи по категориям, разде-лить задачи на полезные и важные; неприятные, но необхо-димые; и те, которые вы можете делегировать коллегам или подчиненным. Несколько раз повторив некоторые шаги и вычеркнув все невозможное, вы наконец-то сможете испы-тать твердую уверенность в реализуемости своих целей вме-сто смутного желания их исполнить. С такой таблицей мож-но сверяться в течение всего года; процесс сортировки целей и задач при необходимости можно повторять ежеквартально и ежемесячно — и тогда каждый новый год станет годом воплощения в жизнь самых амбициозных стремлений.

PROCESS EXCELLENCE

издатель: Process Excellence NetworkПериодичность: еженедельныйПрофиль: совершенство процесса, организация бизнесаСайт: www.procesexcellencenetwork.com

В конце 2011 года Международная сеть процессного совершен-ства (Process Excellence Network) провела онлайн-опрос среди руководителей, отвечающих за оптимизацию и совершен-ствование в своих организациях. Результат опубликован в виде отчета «Совершенство бизнес-процесса: тенденции и фак-торы успеха в 2012 году». Подробное статистическое исследо-вание показывает, как экономический спад и неуверенность в завтрашнем дне сказались на программах совершенствования процессов, каковы общие тенденции — наиболее популярные подходы к совершенствованию, акценты и цели, инструменты и сферы их применения (с классификацией по отраслям и по уровню применения этих методик в компаниях), какие факто-ры отличают успешные программы от провалов. Отчет дополнен многочисленными графиками и диаграммами, а также цитатами наиболее выдающихся практиков. В конце перечис-лены основные направления совершенствования процесса на начало 2012 года.

98

Уважаемые читатели!

теперь вы можете не только активно использовать инструментарий из нашего

журнала для развития своего предприятия и достижения делового совершенства,

но и стать нашим внештатным корреспондентом и/или менеджером

по рекламе, не бросая работу в своей компании.

Мы ищем сотрудников в регионах на должности корре-

спондентов и рекламных менеджеров для журналов Риа «Стандарты и качество».

Не упустите шанс получить интересную и хорошо оплачиваемую работу в одном из самых уважаемых издательских домов

нашей страны!

ВМесте к НоВыМ победаМ, присоедиНяйтесь к лидераМ!П о д Р о б н е е П о т е л . ( 4 9 5 ) 7 7 1 6 6 5 2

С журналом Business Excellence я познакомилась более 10 лет назад. Созданный как журнал креативных идей для бизнеса, он менялся в соот-

ветствии с требованиями времени.что выгодно отличает Business Excellence от других изданий? Здесь вы не

встретите скучных теоретических статей, которые в несчетном количестве на-воднили интернет и многие бизнес-журналы, и которые абсолютно невозмож-но применить на практике.

Удачное сочетание теории и практики, бизнес-кейсы, нестандартные идеи и то, что со страниц журнала своим опытом и рекомендациями делятся успешные менеджеры и консультанты не только отечественных, но и мировых компаний, делает Business Excellence особенно интересным.

взяв своим девизом слова Ричарда брэнсона, главы Virgin Group: «если ре-шил — делай!», эксклюзивное интервью с которым было опубликовано в одном из номеров Business Excellence, я поняла, что в жизни для оптими-стов нет ничего невозможного.

Ольга Тюшевская,внештатный корреспондент журнала Business Excellence

в Центральном федеральном округе с сентября 2011 г.

моСКовСКаЯ ЗаРПлата в ваШем РеГионе!

ЭксклюзиВНое предложеНие

только от журНала

business excellence


вести людей за собой — единственный способ сделать что-то серьезное»Дэвид новак Сша: издательство Portfolio Hardcover, 2012David Novak. Taking People With You: The Only Way to Make Big Things HappenUSA: Portfolio Hardcover, 2012

Красивые бизнес-теории — это прекрасно, но они не помогут, если лидер не может повести людей за собой. В книге Дэвида Новака приво-дится пошаговое руководство с перечнем конкретных инструментов в конце каждой главы. Читатели могут узнать, как ставить высо-кие цели, объединять людей для совместной работы, получать по-разительные результаты и праздновать победу на зависть скептикам. А потом делать это снова и снова, пока неизменное совершенство не станет ключевым элементом культуры вашей компании. Приготовь-тесь изменить свое представление о лидерстве — а главное то, как вы воплощаете его на практике каждый день.

Стратегический менеджмент: концепции и кейсы фрэнк РотэйрмелСша: издательство Mcgraw-Hill College, 2012Frank Rothaermel. Strategic Management: Concepts and CasesUSA: Mcgraw-Hill College, 2012

Качество и легкость понимания, серьезность и актуальность этого нового учебника по менеджменту позволяют ему подготовить чита-теля ко всем трудностям, ожидающим менеджеров в бурной глобали-зированной экономике XXI века. Автор, профессор Технологического института Джорджии (США), объединяет классическую теорию и последние открытия, практические исследования и опыт, приводит кейсы и тезисы о стратегии, объясняя на страницах своей книги, как компании могут приобрести и сохранить конкурентное преиму-щество.

Разница в поведении: простые способы перестать делать глупости с деньгами Карл РичардсСша: издательство Portfolio Hardcover, 2012Carl Richards. The Behavior Gap: Simple Ways to Stop Doing Dumb Things with MoneyUSA: Portfolio Hardcover, 2012

Наверное, каждому случалось раскаиваться в принятых денежных ре-шениях. Автор, специалист по финансовому планированию, объясняет, почему мы позволяем эмоциям взять верх над разумом и делаем не то, что нужно. Этот феномен он и назвал «разницей в поведении». Свою концепцию автор иллюстрирует наглядными схематичными рисунка-ми. Эта книга поможет вам избежать искушения покупать по высокой цене и продавать по низкой, не поддаться на финансовые советы общего характера, более мудро инвестировать свое время, энергию и сбережения, перестать тратить их на то, что не имеет значения, определить свои истинные финансовые цели и наконец перестать терять деньги.

библиотекахотите знать, что стоит почитать на английском языке? мы отобрали для вас новинки зарубежного рынка деловой литературы!

100

Рек

лам

аР

екла

ма

17—18 февраля 20 февраля 20—21

февраля20—21

февраля

Семинар

«Властелин времени». О чем не говорят

в Time-Management»

Москва, Национальная гильдия

профессиональных консультантов

Тренинг

«Дистанционный менеджмент:

как управлять сотрудниками на расстоянии»

Москва, бизнес-школа SRC

Курс

«Эффективное управление

отделом продаж»

Москва, Business Plant

Курс

«Повышение эффективности

производственной компании»

Москва, «Бизнес-тренинг

и консалтинг»

www.ngpc.ru www.src-master.ru www.businessplant.ru www.e-mba.ru

календарь

хотите быть в курсе мировых тенденций делового совершенства? хотите знать о дости-жениях российских и зарубежных коллег? мы отобрали для вас самые перспективные конференции, семинары и выставки!


102

24—26 февраля 27 февраля 27—28

февраля1—4

марта

Семинар

«Управление проектами

для руководителя компании»

Москва, Русская школа

управления

Практикум

«Оргпроектрирование.Анализ и оптимизация

организационной структуры»

Москва, Betec

Семинар

Определение экономических рисков

и угроз. Построение корпоративной защиты»

Москва, Moscow Business School

Семинар

«Инструменты эффективного управления»

Санкт-Петербург, Русская школа

управления

www.uprav.ru www.betec.ru www.mbschool.ru www.uprav.ru

«Посмотрите, сколько новых компаний возникло в России за последние пять лет. И молодые директора прекрасно понимают, что старая система работы уже не принесет хороших результатов».

Майкл Вэйдер,президент компании Lean Plus

«Больные вопросы прошлого могут быть вылечены временем и свежим взглядом. Безусловно, у России огромный потенциал, и молодое поколение — как раз то, на которое мы все возлагаем большие надежды».

Алексей Родзянко,главный исполнительный директор ИФК «Метрополь»

Да! Я хочу оформить/продлить подписку на год.Цена 3 000 р. В стоимость подписки входят почтовые услуги. Цена на подписку включает НДС (10%)

*Полное наименование организации-покупателя (по уставным документам) Сокращенное наименование (по уставным документам) ИНН* / КПП* * Юридический адрес (по уставным документам) Руководитель организации (ФИО) Должность *Код города Телефон Факс * Организация-грузополучатель и его почтовый адрес *Телефон *Факс E-mail

Прошу направить счет по эл. почте (отметить адрес e-mail) по факсу Я хочу получать журнал по почте в редакции по эл. почте (эл. версия)

Дата «_____» _______________ 201 г.

* Отмеченные позиции являются обязательными для оформления и передачи бухгалтерских документов.

Заполните эту заявку и отправьте ее по факсу (495) 258 8437, (495) 771 6653 или по e-mail: [email protected] Если Вы оформляете подписку как физическое лицо, то указывайте только ФИО и почтовый адрес получателя.По вопросам подписки обращайтесь по тел. (495) 258 8436

сообщество профессионалов российского и зарубежного бизнеса, основные деловые мероприятия, форумы и конференции, интернет-проект be-mag.ru, содержащий полезные и актуальные материалы, готовые к внедрению и применению передовые бизнес-решения для руководителей высшего и среднего звена, маркетологов, HR-директоров и коучей

15%СКИДКА

Рекл

ама

анонс


матеРиалы слеДующего номеРа:

• что показала Школа лидерства ржд?

• три магических буквы — LLL, или О пользе непрерывного образования в бизнесе

• Почему талантливым сотрудникам необходим соответствующий руководитель?

• Путешествие в страну columbia

104

Рек

лам

аР

екла

ма

Documents

Business Excellence (Igor Rodchenko)