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BusinessSummer School
Unternehmenskultur
Business Summer SchoolUnternehmenskultur als Führungsinstrument der Zukunft
Business Summer SchoolUnternehmenskultur als Führungsinstrument der Zukunft
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
2
VORWORT
Unternehmenskultur ist die Führungstechnik der Zukunft 4
Liz Mohn
EINLEITUNG
Business Summer School 8
DIE TRAINER DER BUSINESS SUMMER SCHOOL
Welche Manager braucht das Land? 10
Dr. Klaus Doppler
Organisationskultur 16
Dr. Armin Anwander
WAS FÜHRUNG AUSMACHT
Führungseigenschaften und Führungskultur der Zukunft 22
Dr. h. c. Helmut O. Maucher
Teamfähigkeit entscheidet 26
Markus Baur
Inspirational Leadership from Shakespeare’s Henry V 28
Richard Olivier
WIE ZUKUNFT INNOVATIV GESTALTET WERDEN KANN
Vorbeugendes Nachdenken über die Zukunft 30
Prof. Dr. Eckard Minx
Innovationsmanagement bei Henkel 34
Prof. Dr. Ulrich Lehner
WIE UNTERNEHMEN INTERNATIONAL ERFOLGREICH AGIEREN
Internationalisierungsstrategien – Potenziale im Ausland nutzen 38
Prof. Dr. Stefan Schmid
INHALT
3Inhalt
Globale Integration als Herausforderung für die Unternehmenskultur 42
Hermann-Josef Lamberti
The European influence on companies 48
Dr. Donald J. A. Kalff
MIT WELCHEN WERTEN IDENTIFIKATION ENTSTEHT
Grundsätze zur Einführung von Unternehmenswerten 50
Dr. Claus Wriebe
Die Einführung der RAG-Konzernwerte bei der Deutschen Steinkohle AG 56
Michael Weise
Unternehmenskultur BASF: Unverwechselbare Identität – Verbindliche Werte 60
Prof. Dr. Jürgen Strube
Unternehmenskultur als Führungsinstrument der Zukunft 64
Ben Tellings
WIE UNTERNEHMEN GESELLSCHAFTLICHE VERANTWORTUNG ÜBERNEHMEN
Gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen 66
Prof. Dr. Dr. Karl Homann
Unternehmerische Verantwortung 70
Friedrich von Metzler
Die „Gute Wirtschaft“ 74
Klaus-Peter Schöppner
DIE TEILNEHMER 78
DAS KOMPETENZZENTRUM UNTERNEHMENSKULTUR/FÜHRUNG
Arbeitsschwerpunkte 84
Inhalt
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
5Vorwort
der Gesellschaft zu sichern. Es gilt gleichzeitig auch, neue Formen
der Zusammenarbeit zwischen Führung und Mitarbeitern zu schaf-
fen, um diese Unternehmenserfolge mittelfristig zu sichern und aus-
zubauen. Mit anderen Worten: Unternehmenskultur wird zur Füh-
rungstechnik der Zukunft.
Vor allem die Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen
hat eine große Bedeutung. Sie setzt die Motivation und Kreativität
frei und fördert die Leistungs- und Veränderungsbereitschaft von
Führung und Mitarbeitern, die Unternehmen im internationalen
Wettbewerb benötigen, um mittelfristig Märkte zu erhalten und aus-
zubauen. Die Führung muss daher die Rahmenbedingungen der
Unternehmenskultur optimal gestalten. Sie muss den Mitarbeitern
einen möglichst großen Freiraum für unternehmerisches Denken
und Handeln in partnerschaftlichem Miteinander ermöglichen, um
so die Kreativität der Mitarbeiter optimal zu nutzen.
Folgende vier Trends zeichnen sich bereits heute ab und müssen
deshalb von der Führung berücksichtigt werden:
Entsprechend den Anforderungen durch den schärfer gewordenen
Wettbewerb ist die Zusammenarbeit zwischen Führung und Mitar-
beitern in den Mittelpunkt zu stellen. Dazu gehört innerhalb der Un-
ternehmen die stetige Überprüfung und Definition sowohl der Balance
von Rechten und Pflichten, von Kreativität und Kontrolle sowie von
Delegation und Disziplin. Gleichzeitig muss aber auch eine Balance
zwischen Leistungs- und Lebenszielen möglich werden. Vorausset-
zungen hierfür sind die Bereitschaft zum Dialog und zur Übernahme
von Verantwortung, Transparenz über die Leistung des Unterneh-
mens und des Einzelnen.
4
Unternehmenskultur ist dieFührungstechnik der Zukunft
Fast alle Unternehmen bereiten sich durch Personalentwicklungs-
und Fortbildungsmaßnahmen – zwar in unterschiedlichem Umfang
und mit unterschiedlicher Intensität – auf die Herausforderungen
der Zukunft vor. In Zeiten der stetigen Veränderung erkennen mehr
und mehr Unternehmer und Führungskräfte die wichtigen positiven
Effekte einer Unternehmenskultur für Erfolg und Kontinuität!
Warum also dann eine Business Summer School zum Thema Unter-
nehmenskultur? Und warum ausgerechnet noch eine Initiative für
Top-Nachwuchsführungskräfte zusätzlich zu bereits existierenden
Programmen? Warum dann auch noch gerade eine Diskussionsplatt-
form zu Fragen einer zeitgemäßen Führung und Unternehmenskultur,
wo doch die Bücherregale vor entsprechender Management-Literatur
überquellen?
Das Leistungsniveau und Unternehmertum der Führung sind und
bleiben wichtige Voraussetzungen für Kontinuität und Erfolg von
Unternehmen. Allerdings haben sich der Komplexitäts- und Schwie-
rigkeitsgrad für die Entscheidungsträger stetig erhöht. Nicht nur der
schärfer gewordene Wettbewerb stellt die Führung vor neue Aufga-
ben. Auch die unsere Zeit prägenden, parallel laufenden gesellschaft-
lichen Veränderungen verlangen ein hohes Maß an Flexibilität und
Veränderungswillen.
Im internationalen Wettbewerb sind daher nicht nur kontinuierlich
neue, praktikable Strategien notwendig, um Innovation und Wachs-
tum in den Unternehmen und damit Wohlstand und Beschäftigung in
VORWORT
LIZ MOHNInitiatorin der Business Summer School Geschäftsführerin der Bertelsmann Verwaltungsgesellschaft mbH und Stellvertretende Vorsitzende
des Vorstandes und des Kuratoriums der Bertelsmann Stiftung
Vorwort
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
7Vorwort
Die Business Summer School will durch den Aus-
tausch mit und das Lernen von kompetenten Refe-
renten aus der Unternehmenspraxis hierzu einen
Beitrag leisten.
Partnerschaftliche Unternehmenskultur ist heute nicht der einfach-
ste, aber der erfolgreichste Weg. Sie stellt sehr hohe Ansprüche an
jede Führungskraft. Oftmals sind unpopuläre und schwierige Ent-
scheidungen zu fällen und gegenüber den Mitarbeitern zu vertreten.
Kostensenkungsprogramme, Arbeitszeitverlängerungen oder Verla-
gerung von Produktionsstätten lassen sich häufig nicht vermeiden.
Auch Personal- und Kritikgespräche mit Mitarbeitern gehören zum
Standardprogramm einer modernen Führung. Es ist dabei nicht so
sehr die Frage, welche Maßnahmen zum Erhalt der Wettbewerbs-
fähigkeit eingeleitet werden müssen – es geht in erster Linie um die
Frage, wie diese Maßnahmen umgesetzt und gegenüber den Mitar-
beitern kommuniziert werden. Es ist damit eine Frage von Vertrauen
und Verantwortung.
Für diese und weitere Fragen bietet die Business Summer School den
jungen Führungskräften ein wichtiges Netzwerk mit Lösungsmög-
lichkeiten, die die Teilnehmer jeder und jede individuell für sich per-
sönlich und für das Unternehmen nutzen können. Denn gerade im
persönlichen Austausch mit anderen Führungskräften über Branchen
und Unternehmenssektoren hinweg gelingt es oftmals, eigene Stär-
ken zu erkennen, die eigene Persönlichkeitsentwicklung zu analysie-
ren und Orientierung bei unternehmerischen und gesellschaftlichen
Fragen zu erhalten. Gerade die innere Festigkeit und das individuelle
Wertegerüst bilden wichtige Voraussetzungen für Überzeugungs-
kraft, Authentizität und Glaubwürdigkeit – und damit für den Erfolg
als Führungskraft!
Dabei sollten junge Menschen aber auch erkennen: Man trägt nicht
nur Verantwortung für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter –
man trägt auch Verantwortung für sich selbst und sein Leben.
6
Dynamik und Komplexität der Führungsaufgabe
sind im Zeitalter der Globalisierung und Techno-
logisierung dramatisch gestiegen. Nicht nur Ge-
schäftsbeziehungen nach Asien, in die USA, nach
Osteuropa oder in den Mittleren Osten gehören für
viele Führungskräfte zum unternehmerischen All-
tag. Auch die Geschwindigkeit des technischen
Fortschritts hat unsere Welt in einer nie gekann-
ten Weise verändert. Arbeits- und Entscheidungs-
prozesse sind geprägt durch moderne Technolo-
gien aller Art. Viele Mitarbeiter sind unsicher we-
gen der Schnelligkeit dieser Entwicklungen und
müssen mit ihren Fähigkeiten, Talenten und Kom-
petenzen behutsam eingebunden und gefördert
werden.
Weltweit ist inzwischen ein Wertewandel in den
Unternehmen auszumachen, der die Frage nach
Orientierung in der Arbeitswelt aufkommen lässt.
Heute erkennen viele Unternehmen, dass mit
autoritären Führungsstilen und hierarchischen
Strukturen auf die Umbrüche der Weltmärkte
nicht mehr erfolgreich zu reagieren ist. Die Mitar-
beiter möchten mit ihren Erfahrungen und Mei-
nungen ernst genommen werden. Sie möchten ihr
Wissen einbringen und an ihrem Arbeitsplatz mit-
gestalten dürfen und dabei auch Sinnerfüllung
und Respekt vor ihren Leistungen erfahren. Die
Unternehmen müssen auf dieses veränderte
Selbstverständnis der Mitarbeiter mit innovativen
Arbeitsmethoden, flexiblen Organisationsstrukturen, transparenten
Entscheidungsprozessen und zeitgemäßen Führungstechniken rea-
gieren.
Der demographische Wandel kehrt in der Zwischenzeit die Alters-
pyramide in vielen Industrieländern um. Er wird nicht nur regionale
Verschiebungen durch Abwanderungen und ältere Kundenschichten
auf den Märkten zur Folge haben. Der demographische Wandel wird
sich auch auf die Zusammensetzung und die Zusammenarbeit in den
Unternehmen auswirken. Zunehmend werden jüngere und ältere
Mitarbeiter sich einvernehmlich an ihren Arbeitsplätzen und in
ihren Abteilungen arrangieren müssen: Die einen besitzen oft das
aktuellere technologische Know-how, während die anderen ihren
Erfahrungsschatz einbringen. Tatsache ist aber auch, dass in Unter-
nehmen mit älteren Belegschaften neue Konzepte notwendig sind,
um die Beschäftigungsfähigkeit durch innovative Bildungs- und
Beschäftigungsangebote zu erhalten.
Aus diesen veränderten Rahmenbedingungen für die Unternehmen
ergeben sich notwendigerweise die Fragen nach der Führung, aber
auch nach der Führungskraft der Zukunft! Wie sind Führungskräfte
auf diese Herausforderungen vorzubereiten? Welche Kompetenzen
müssen Führungskräfte für den internationalen Wettbewerb mitbrin-
gen? Wie kann jeder Einzelne durch Eigeninitiative und Eigenverant-
wortung dazu beitragen, sich in einem unternehmerischen Umfeld
zu entwickeln? Was kann die Personalentwicklung im „Kampf um
die besten Köpfe“ leisten? Wie lässt sich feststellen, ob eine Füh-
rungskraft zur Unternehmenskultur passt? Welche Führungsme-
thoden der Zukunft werden sich in einer modernen Arbeitswelt be-
währen?
Vorwort
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
9Einleitung
In den Unternehmen besteht großes Interesse an
der Weiterführung des Dialogs in dieser Form. So
wurde die Idee des Follow-up von der ersten
Gruppe aufgegriffen und vertieft. Diese Gruppe
trifft sich seit dem von der Bertelsmann Stiftung
initiierten Follow-up zweimal im Jahr zu selbst
organisierten Veranstaltungen.
Um einen exklusiven Teilnehmerkreis zu rekrutieren, bittet die Ber-
telsmann Stiftung ausgewählte Mentoren, je eine junge Führungs-
kraft aus ihrem Unternehmen zur Teilnahme an der Business Summer
School zu nominieren. Mit der Begleitung des Teilnehmers unterstüt-
zen die Mentoren die nachhaltige Wirkung der Inhalte der Business
Summer School im Sinne ihrer eigenen Unternehmensstrategie. Dies
erfolgt in drei Phasen: Einstimmung des Teilnehmers auf die Veran-
staltung durch ein Gespräch
über Gründe für die Nominie-
rung und die damit verbunde-
nen Erwartungen, rechtzeitiges
Feedback- und Auswertungsge-
spräch sowie langfristige Bera-
tung und Unterstützung.
Im September 2006 wurde die
erste Business Summer School
zum Thema „Unternehmenskul-
tur als Führungsinstrument der
Zukunft“ durchgeführt. Als in-
haltliche Partner unterstützten
bei der Konzeption und Durchführung Dr. Klaus Doppler, Manage-
ment- und Organisationsberater, und Dr. Armin Anwander, ge-
schäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung ILTIS
GmbH. Seitdem gibt es jährlich zwei Business Summer Schools: eine
Veranstaltung richtet sich an junge Führungskräfte aus international
tätigen Großkonzernen, die andere an den Führungsnachwuchs aus
mittelständischen Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern.
8
Unternehmen und Organisationen sehen sich gegen-
wärtig einem außerordentlichen Anpassungsdruck
durch wirtschaftliche, technologische und gesell-
schaftliche Veränderungen ausgesetzt, unter
anderem durch die rasanten technologischen
Entwicklungen sowie durch die Globalisierung der
Märkte und die Liberalisierung der Kapitalströme.
In diesen Zeiten der Veränderung bietet die Busi-
ness Summer School Gelegenheit, sich mit der Be-
deutung von Führung auseinanderzusetzen. Eine
Führungskraft hat die Aufgabe, das Unternehmen
diesen veränderten Rahmenbedingungen anzu-
passen, sich darüber klar zu werden, welche Rolle
die Unternehmenskultur für den Erfolg spielt –
und den notwendigen Wandel nachhaltig und
sozial verträglich im Unternehmen umzusetzen.
Zur Unterstützung dieser Führungskräfte bei Ver-
änderungsprozessen sowie der täglichen Auseinandersetzung mit
Führung und Unternehmenskultur bietet die Bertelsmann Stiftung
mit der Business Summer School die Möglichkeit, aus Erfahrungsbe-
richten und Diskussionsrunden
Denkanstöße und auch konkrete
Lösungsansätze mitzunehmen.
Als Impulsgeber begleiten hoch-
rangige Referenten aus Wirt-
schaft, Politik, Wissenschaft
und Medien die Veranstaltung.
Inwieweit die individuellen Ak-
tionspläne der Teilnehmer um-
gesetzt werden konnten, wird in
einem Follow-up ein halbes Jahr
nach der Business Summer
School diskutiert. Dort haben
die Teilnehmer zwei Tage lang die Möglichkeit, sich über die Heraus-
forderungen der vergangenen sechs Monate auszutauschen und
Feedback von den Kollegen und Trainern zu bekommen. Außerdem
dient dieses Treffen dazu, das Netzwerk zwischen den jungen Füh-
rungskräften zu etablieren und erneut Impulse für die eigenen Unter-
nehmen mitzunehmen.
Mit der Business Summer School werden gezielt Nachwuchsfüh-
rungskräfte angesprochen, die in ihren Unternehmen als potenzielle
Top-Führungskräfte identifiziert oder auf die Unternehmensnach-
folge vorbereitet werden. Die Teilnehmer sollten erste Führungser-
fahrung mitbringen und bereits für die Herausforderungen an die
Unternehmensführung sensibilisiert sein.
EINLEITUNG
Business Summer School
Einleitung
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
11Die Trainer der Business Summer School
Bei diesem Charakter würde ich gerne einige
Nebenwirkungen in Kauf nehmen: Er wäre sicher
eigenwillig, würde wahrscheinlich viele Regeln
und Abläufe, die bislang als selbstverständlich ge-
achtet werden, infrage stellen, er würde Grenzen
überschreiten, um zu erkunden, was dahinterliegt
– und wäre insgesamt nicht leicht zu führen, weil
er nichts täte, was er nicht verstehen und akzep-
tieren könnte.
• Das entscheidende Fundament: eine deutliche Bereitschaft zur
Selbstverantwortung. In turbulenten, kaum berechenbaren Zeiten
kann ich niemand gebrauchen, der immer nur auf Anweisung
wartet oder auf einen Vorgesetzten, der als leuchtendes Beispiel
vorangeht. Nein, ich benötige Menschen, die bereit sind, eigen-
ständig Sinn und Freude in ihrer Arbeit zu entdecken, die das,
was ihnen an Orientierung fehlt, sich aktiv besorgen – und die
darüber hinaus fähig sind, andere anzustecken, sich ähnlich zu
verhalten.
• Die Dinge werden immer komplexer. Auf diesem Hintergrund
wären Engstirnigkeit, Kleinkrämerei und Rechthaberei von Übel.
Ich brauche Mitstreiter, die das Ganze im Blick haben, die Zu-
sammenhänge und Vernetzungen erkennen und ihr Handeln
entsprechend ausrichten.
• Die Lösungen von heute können die Probleme von morgen sein.
Ich suche deshalb keine sturen Vollstrecker, sondern Menschen,
die offen sind für neue Entwicklungen – in der Strategie, in der
Art, wie sie ihre Arbeit organisieren, in der eigenen Qualifikation
– immer auf der Suche nach der noch besseren Lösung.
• Ein Kandidat könnte fachlich noch so geeignet sein – wenn er
nicht gut mit seinem Umfeld kommunizieren und kooperieren
könnte, würde ich auf ihn verzichten. Ich halte nicht viel von Ein-
zelgängern, die nur mit hohem Aufwand zu integrieren sind.
10
„The buck stops here“
Motto auf dem Schreibtisch
von Harry S. Truman
Anspruch …
Als Unternehmer oder verantwortlicher Manager wüsste ich genau,
welche Art von Führungsnachwuchs ich mir erträumen würde: jung
und erfahren, dynamisch und anpassungsfähig, sehr qualifiziert und
zugleich lernwillig, selbstbewusst unternehmerisch und doch im
Auftreten bescheiden, selbstständig im Denken, loyal, mit seiner
Aufgabe voll identifiziert, insgesamt flexibel, überall einsatzbereit
und pflegeleicht.
Bei Licht betrachtet sind diese Vorstellungen definitiv paradox: Wenn
ich mich für einen jungen Mitarbeiter entscheide, muss ich wohl
oder übel auf profunde Erfahrungen verzichten. Ein dynamischer Typ
würde ab und zu auch über die Stränge schlagen und Grenzen über-
schreiten. Von ihm zu verlangen, sich immer anzupassen, wäre abar-
tig. Wer sich für sehr qualifiziert hält, ist nicht immer gleich bereit,
dazuzulernen – und nicht immer ist der Obergescheite die beste
Lösung. Und bei einem Mitarbeiter, der sich an der Rolle „Unter-
nehmer im Unternehmen“ orientiert, dürfte man sich auch nicht
wundern, wenn er häufiger darum kämpfen würde, seinen eigenen
Weg zu gehen.
Wenn ich diese Nebenwirkungen mitbeachte, ergibt sich ein immer
noch anspruchsvolles, aber realistisches Leitbild, das auch der Be-
trachtung bei offenem Licht standhält:
DIE TRAINER DERBUSINESS SUMMER SCHOOL
Welche Manager braucht das Land? Anspruch, Wirklichkeit, Perspektiven
DR. KLAUS DOPPLERDoppler Organisationsberatung & Verhaltenstraining, München
Die Trainer der Business Summer School
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
13Die Trainer der Business Summer School
Wer sich aus eigenem Antrieb über die Grenzen
seiner Funktion oder seines Fachbereiches hinaus
Gedanken macht oder sich gar im Interesse des
übergreifenden Gesamt ungefragt in andere The-
men oder Bereiche einmischt, begegnet besten-
falls höflichem Desinteresse, häufig klarer Ableh-
nung, verbunden mit dem unausgesprochenen, aber
glasklaren Hinweis, ausschließlich vor der eige-
nen Tür zu kehren.
Persönliches Werteverständnis ist zwar in-
dividuell durchaus vorhanden, kommt aber
im persönlichen Handeln nur dort zum
Zug, wo es in den Mainstream der Gesamt-
kultur passt.
Junge Führungskräfte betonen häufig ihren An-
spruch, selbst partizipativ zu führen und auch so
geführt werden zu wollen. Wird im Unternehmen
im Gegensatz dazu rigoros hierarchisch geführt –
Zitat eines Betroffenen: „Bei uns wird geführt nach
dem Prinzip von An- und Zurechtweisung, und
wer oben ist, hat immer recht“ –, beobachte ich
weitgehende Anpassung, garniert mit (An-)Klagen
über diesen Missstand. Bestenfalls werden die
eigenen Werte verdeckt im Schonraum des eige-
nen Bereichs umgesetzt, aber auch nur, insoweit
man keine Gefahr läuft, negativ aufzufallen.
… und die Wirklichkeit
Im Rahmen meiner Beratung und Veranstaltungen lerne ich viele
Potenzialkandidaten kennen und auch die Themen, mit denen sie
sich auseinandersetzen. Darüber hinaus habe ich häufig die Möglich-
keit, hautnah mitzuerleben, wie sie sich konkret verhalten oder mit
sich umgehen lassen, vor allem wenn Hierarchien im Spiel sind.
Mein Bild von der aktuellen Lage:
Junge Manager sind in aller Regel fachlich und betriebs-
wirtschaftlich sehr gut qualifiziert.
Dafür sorgen das passende Studium und die Erwartungen, die Unter-
nehmen an die Kandidaten expressis verbis richten, beziehungs-
weise Erwartungen, die von vornherein vermutet und deshalb als
Vorleistungen erbracht werden.
Persönliches Verantwortungsbewusstsein im Sinne des viel
beschworenen „Unternehmers im Unternehmen“ ist zwar
grundsätzlich vorhanden, wird aber nur in begrenztem
Maß umgesetzt.
Die in die Praxis umgesetzte unternehmerische Verantwortung be-
schränkt sich meist auf das eigene Arbeitsgebiet beziehungsweise
die offiziell definierte Zuständigkeit. Darüber hinausgehendes unter-
nehmerisches Engagement im Sinne von „Out of the box-Denken und
-Handeln“ wird in den meisten Unternehmen, die ich kenne, de facto
nicht wirklich erwartet. Es wird zwar häufig in Leitbildern für Füh-
rung oder Unternehmenskultur postuliert, aber in den seltensten
Fällen in der Praxis verbindlich eingefordert.
12
Wollte ich allerdings einen solchen Mitarbeiter mit
dem Potenzial eines wirklichen Leistungsträgers
für mein Unternehmen gewinnen beziehungsweise
halten, hätte ich noch eine weitere Hürde zu neh-
men: Ich müsste ihm nämlich einiges zu bieten
haben. Leistungsfähigkeit und Leistungswille eines
Mitarbeiters hängen nämlich nicht nur vom Poten-
zial des Mitarbeiters ab, sondern auch von einigen
Rahmenbedingungen, die nur das Unternehmen
schaffen kann:
Erstens, echte Kommunikation im Unternehmen.
Einerseits dürfte „heiße“ Information nicht als
Herrschaftsware gehandelt werden und anderer-
seits müsste dem Management des Unternehmens
tatsächlich am intensiven Dialog mit seinen Mitar-
beitern gelegen sein.
Zweitens, gute Mitarbeiter verstehen sich nicht als bloße
Exekutoren, sondern wollen frühzeitig an der Gestaltung von (strate-
gischen) Konzepten beteiligt werden – und zwar maßgeblich. Dies ist
für sie ein unverzichtbares Zeichen von persönlicher Wertschätzung.
Drittens, Leistungsträger erwarten einerseits eine gute Bezahlung,
gleichzeitig aber auch einen fairen Schutz vor Selbstausbeutung auf
dem Hintergrund der häufigen Erfahrung, dass gerade auf sie unge-
niert immer mehr draufgepackt wird. Wo die Balance zwischen Ar-
beit und Lebensqualität auf Dauer nicht stimmt, da halten sich auch
keine guten Mitarbeiter.
Viertens, entscheidend wird sein, insgesamt Voraussetzungen zu
schaffen, damit Engagement wirklich Spaß macht. Dazu gehört aller-
dings auch, dass beide Seiten auf so viel Unabhängigkeit achten,
dass sich keiner dem anderen existenziell völlig ausliefert. Zur Psy-
chohygiene gehört eine innere Unabhängigkeit, die dann gewährleis-
tet ist, wenn alternative Optionen offengehalten werden.
Ohne solche Rahmenbedingun-
gen wird sich auf Dauer auch
das beste Potenzial weder entfal-
ten noch halten. Hehre Worte
und schöne Leitlinien werden
dazu nicht ausreichen. Die wirk-
lich guten Kandidaten werden
testen und sich daran orien-
tieren, was wirklich Sache, und
nicht an dem, was verkündet ist.
Soweit die Theorie …
Die Trainer der Business Summer School
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
14 15Die Trainer der Business Summer School
Diese Situation führt nach meiner Einschätzung
zu einem ganz grundsätzlichen Dilemma: Die
oben stehen unter dem massiven Druck unge-
wöhnlich starker Herausforderungen. Sie suchen
deshalb verständlicherweise nach schnellen und
durchgreifenden Problemlösungen. Je stärker der
Druck, umso geringer die Bereitschaft, sich mit
unterschiedlichen und ungewohnten Perspektiven
intensiver auseinanderzusetzen, ganz nach dem
Motto „no surprises“. Folgerichtig ist für diejeni-
gen, die oben sind, hierarchische Führungspraxis
das Mittel der Wahl, um sich ohne weitere Diskus-
sionen möglichst schnell mit ihren eigenen Ideen
und Anforderungen durchzusetzen.
Um nicht das Risiko einzugehen, als Querdenker
oder Quertreiber im Weg zu stehen, reagieren die
unten scheinbar ebenso folgerichtig mit voraus-
eilender Anpassung. Darüber hinaus bietet ihnen
die von oben praktizierte, rigoros hierarchische
Führung einen willkommenen Vorwand, ihren ei-
genen Anspruch nicht umsetzen zu können.
offenen Feedbacks enthält, wird zum Täter. Er sta-
bilisiert dadurch das bestehende Muster, unter
dem er angeblich leidet. Fazit: Auch auf der mittle-
ren Führungsebene kann in der Richtung nach
oben Führungsqualität erprobt und bewiesen wer-
den. Denn wer sich nur in bereits gespurten Bah-
nen zu bewegen in der Lage ist, beweist dadurch
zwar, dass er gelegten Spuren folgen, nicht aber,
dass er neuen Herausforderungen kreativ begeg-
nen kann. Es geht eben darum, sich selbst der Ver-
antwortung zu stellen und sie nicht weiterzuschie-
ben (to pass the buck), weder nach unten noch zur
Seite noch nach oben.
Auf diesem Hintergrund könnte der oben zitierte
Spruch auf dem Schreibtisch von Harry Truman
das Leitmotto für möglichst viele Mitarbeiter sein
– auf jeden Fall für solche, die den Anspruch
haben, erfolgreiche Manager zu werden.
Darf es Kompromisse geben, mag so mancher fra-
gen. Ja, es werden sich notwendigerweise Kompro-
misse ergeben. Man sollte sie aber nicht von vorn-
herein gezielt einplanen.
Das ist ein Verhaltensmuster wie am Königshof: Der König verlangt
von allen, die in seiner Nähe am Hof sein wollen, absolute Ergeben-
heit und Loyalität. Die Höflinge genießen diese Nähe und werden
alles tun, um am Hof zu bleiben. Sie erfüllen den Loyalitätswunsch
dadurch, dass sie nur erwünschte Botschaften liefern.
Beide Seiten stabilisieren aktiv dieses hierarchische System, die eine
Seite dadurch, dass sie nichts hören will, was nicht in das eigene
Weltbild passt, die andere, indem sie kritische, nicht konforme, un-
angenehme Rückmeldungen wider besseres Wissen zurückhält.
Konsequenz: Unternehmerisches Denken auf der breiteren Basis der
Mitarbeiter bleibt pure Rhetorik – und damit auch viel potenzielles
Engagement ungenutzt auf der Strecke. Das Märchen „Des Kaisers
neue Kleider“ ist aktueller denn je.
Perspektiven
Zeiten wirtschaftlichen Drucks sind keine günstigen Zeiten, um das
hierarchische Muster durch ein Führungsmodell abzulösen, das im
Rahmen strategischer Zielsetzungen auf breite Delegation und das
Prinzip Selbstverantwortung setzt. Das behaupten viele, nicht zuletzt
um die eigene vorauseilende Anpassung vor sich selbst zu rechtferti-
gen. Dagegen steht: Je turbulenter das Umfeld, je schneller die gefor-
derte unternehmerische Reaktion, umso notwendiger sind Mitarbei-
ter, die fähig und bereit sind, im Rahmen definierter Ziele möglichst
selbstverantwortlich zu handeln und in diesem Zusammenhang auch
bereit sind, Konflikte mit ihrem Umfeld auszutragen.
Das geht freilich dann deutlich leichter, wenn auch die verantwort-
lichen Manager oben ihre Rolle entsprechend anpassen: Vom allein
bestimmenden An- und Zurechtweiser zum kollegialen Coach und
konsequenten Führungscontroller, der seine Führung nicht an den
einzelnen Tätigkeiten, sondern am übergreifenden Ziel und am Er-
gebnis ausrichtet.
Dieser Veränderungsprozess kommt allerdings nicht von allein ins
Rollen. Der Fisch stinkt meines Erachtens nicht nur vom Kopf her,
wie immer wieder argumentiert wird, um mit dem Finger nach oben
zu zeigen. Veränderung kann auch von der Mitte aus angeschoben
werden. Denn wer in die Rolle des Höflings schlüpft und sich jedes
Die Trainer der Business Summer School
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
17Die Trainer der Business Summer School
Entstehen kultureller Veränderungen
Kulturveränderungen haben ihren Ursprung in
verschiedenen Sachlagen:
• Veränderungen im Umfeld erzwingen Verän-
derungen in der Organisation und der Kultur.
Innen folgt Außen.
• Das Zusammengehen oder Aufteilen von Orga-
nisationen oder Organisationseinheiten führt
zu Veränderungen von Organisation und Kul-
tur. Die Organisation ist neu, und damit wird
es auch die Kultur.
• Vorhandene Führungskräfte streben Verände-
rungen an, weil sie um die Zukunft der Orga-
nisation und/oder ihrer Rolle fürchten. Treiber
kurbeln eine Kultur an, die sie für tauglicher
halten und bringen die Mannschaft hinter sich.
• Neue Führungskräfte bringen neue kulturelle
Vorstellungen mit in die Organisation, die sie
durchsetzen wollen. Eine neue Kultur wird im-
portiert.
• Genügend Mitarbeiter formulieren einen Ver-
änderungsbedarf und forcieren diesen im direk-
ten Gespräch oder über Personalvertretungen.
Der konstruktive Weg von unten nach oben
führt zur Kulturveränderung.
• Genügend Mitarbeiter kündigen innerlich
oder äußerlich und gefährden dadurch die
Leistungsfähigkeit der Organisation, was die
Führungskräfte dazu bringt, sich damit zu be-
schäftigen. Der destruktive Weg von unten
nach oben bringt die Kulturveränderung.
hergehenden Kulturveränderungen von den Beteiligten akzeptiert.
Die Entfaltung der neuen Kultur schafft schließlich neue Symbole
und Verhaltensweisen (Abbildung 1).
Die der Soziologie entstammende Diffusionstheorie liefert einen zu-
sätzlichen Beitrag. Ihr bekanntester Vertreter Rogers begann 1962,
die Ausbreitung neuer Konsumgüter zu untersuchen. Später analy-
sierte die Diffusionsforschung zunehmend die Ursachen des Erfolgs
oder Misserfolgs von Innovationen. Diffusionsmodelle sagen den
Verlauf von Innovationen voraus und identifizieren die wichtigen
Einflussfaktoren. Rogers hebt beispielsweise die Bedeutung von
Adoptergruppen hervor und unterscheidet Innovatoren, frühe
Adopter, die frühe Mehrheit, die späte Mehrheit und Nachzügler. Für
eine kulturelle Veränderung muss man vor allem die Innovatoren
und die frühen Adopter ins Boot bringen.
Wie ändert man Kultur?
Wer die Kultur einer Organisation verändern will, muss den Organi-
sationsmitgliedern neue Erfahrungen ermöglichen und einen langen
Atem haben. Schließlich kann er nur den Input in Form von Impulsen
steuern. Der Output, also welche Schlüsse die Beteiligten aus den ge-
machten Erfahrungen ziehen, wird durch ihre Identität und den kul-
turellen Kontext bestimmt.
Das Impulsmodell von Anwander zeigt, dass es viele und regelmä-
ßige Impulse braucht, um eine nachhaltige Veränderung zu bewir-
ken. Darüber hinaus muss durch eine fortwährende Rückkopplung
überprüft werden, ob sich tatsächlich das Intendierte in Gang setzt.
Wer Kultur verändern will, muss sich über die Auslöser, die Tiefe
und die Wege zur Verbreitung und Stabilisierung einer Kultur in der
aktuellen Situation seiner Organisation klar werden.
16
Kultur entsteht durch Lernen. Im Laufe der
Entwicklungsgeschichte erproben Menschen
Verhaltensweisen, bewerten deren Wirksam-
keit, behalten Erfolgreiches bei und sondern
weniger Taugliches aus. Was man auf indivi-
dueller Ebene erfährt, wird in Gruppen,
Organisationen und Gesellschaften verdichtet
und gemeinsam auf Sinngebung und Wirk-
samkeit hin überprüft.
Wie verändert sich Kultur?
Kultur verändert sich, wenn Alltagserfahrungen die Grundannah-
men ins Wanken bringen. Doch menschliches Verhalten und noch
mehr institutionalisierte Machtstrukturen sind beharrlich. Dies zeigt
etwa der lange Weg der Erde von der Scheibe zur Kugel, vom Mittel-
punkt des Universums zu einem Planeten, der irgendwo im Weltall
um eine der unermesslich vielen Sonnen kreist.
Zunächst wird eine Kultur ihre Grundannahmen also verteidigen. Er-
fahrungen, die das bisherige Deutungsgerüst stärken, werden dazu
leichter geglaubt und als wichtiger eingestuft. Man begründet noch
besser, weshalb es so sein muss, wie es schon immer war. Neue, stö-
rende Erfahrungen und vor allem ihre Verursacher werden negiert,
unterdrückt, diffamiert, bekämpft.
Zu Beginn ist dies einfach. Noch gibt es nur
wenige solcher Erfahrungen. Die „Alte Welt“ sitzt
an den Hebeln der Macht und nutzt ihre kulturelle
Deutungshoheit über das Geschehen. Lässt sich
die Erfahrung nicht aus der Welt schaffen, wird sie
soweit wie möglich assimiliert. Erst wenn sich die
neue Erfahrung ausbreitet und offensichtlich
bessere Ergebnisse liefert, wird umgesteuert.
In Anlehnung an Dyer kann man den weiteren
Zyklus eines Kulturwandels veranschaulichen. Ver-
säumt es die alte Kultur, rechtzeitig umzusteuern,
treten Schattenkulturen hervor, oder eine neue
Führungsmannschaft versucht, das Heft in die
Hand zu nehmen. Auseinandersetzungen sind in
dieser Zeit des Umbruchs an der Tagesordnung. Je
mehr sich die neue Orientierung bewährt, desto
eher werden die mit der Krisenbewältigung ein-
OrganisationskulturWie sich Kultur verändert und wie man sie aktiv ändern kann
DR. ARMIN ANWANDERGeschäftsführender Gesellschafter der ILTIS GmbH, Rottenburg
Die Trainer der Business Summer School
Abbildung 1: Zyklus eines Kulturwandels nach Dyer
Quelle: Bertelsmann Stiftung 2007
In einer frühen Phase wird das Weltbild erschüttert, da Erfolge ausbleiben.
Symbole und Riten verlieren an Glaubwürdigkeit und werden kritisiert.
Verunsicherung tritt ein.
Zunehmend treten Schattenkulturen hervor oder eine neue Führungs-mannschaft versucht, eine veränderte Orientierung aufzubauen.
Die neue Kultur entfaltet sich. Sie schafft neue Symbole und Verhaltens-weisen.
Wenn die neue Orientierung hilft, die Krise zu meistern, wird die damit einhergehen-de Kultur akzeptiert.
Dadurch geraten die alte und die neue Kultur in Konflikt.
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
18 19Die Trainer der Business Summer School
Tiefe der kulturellen Veränderung
Anschließend ist zu fragen, ob eine kulturelle Ver-
änderung von Werten angestrebt wird oder ob es
„nur“ um neue Praktiken geht.
• Geht es lediglich um die Veränderung von
Praktiken, ist zu prüfen, inwieweit die neu
einzuführenden Vorgehensweisen kompatibel
zu den vorhandenen Werten sind. Ist dies der
Fall, kann die Akzeptanz leichter gewonnen
werden.
• Bei der Veränderung von Werten kann man
aus der Schöpfungsmythos-Forschung lernen.
Werte werden demnach leichter verwandelt,
wenn man die Worte eines Mythos beibehält
und nur seine Bedeutung adaptiert! Wo Bedeu-
tung und Worte erneuert werden, stößt dies
auf größere Umstellungsschwierigkeiten.
Der Weg „Ihre Kultur sagt ja schon ... und für
die jetzige Situation bedeutet dies ...“ scheint
einfacher zu sein als der Umbruch-Weg „Was
gestern war, können Sie heute vergessen“.
• Werte-Dilemmata erfordern zusätzlich einen
Prozess der Aussöhnung der divergierenden
Werte. Dazu bedarf es eines veränderten über-
greifenden Konstrukts, das die ursprünglichen
Werte integriert. Beispielsweise kann eine
Änderung in eine bestimmte Richtung helfen,
das zu bewahren, was am wichtigsten er-
scheint. Veränderung dient so dem Bewahren.
• Positives Feedback erzeugen
Positives Feedback stabilisiert. Je unmittelbarer
es erfolgt, desto größer ist die Wirkung. Mitar-
beiter müssen also die Wirkungen der Kultur
in der Zusammenarbeit mit Führungskräften
und Kollegen, in den Leistungen und beim
Kunden erfahren können.
Wohin soll sich Kultur ändern?
Soll Kultur aktiv und nicht nur als Reaktion auf
äußere, unvermeidbare Zwänge beeinflusst wer-
den, bedarf es der Auseinandersetzung um grund-
legende Annahmen und Werte. Dabei ist zu be-
rücksichtigen, dass der Ausgangspunkt immer die
aktuelle Kultur ist. Weil die Wirkung intendierter
Veränderungen Monate oder gar Jahre benötigt,
wird zum Zeitpunkt der Einflussnahme also auf
bestimmte Wirkungszusammenhänge und Verhal-
tensweisen spekuliert.
Den Bezugsrahmen dafür liefert jedoch die
aktuelle Kultur! Grundlegend riskiert damit jede
Kultur ihren Untergang durch Perfektion. Da die
Kultur nur glauben kann, was sie bereits glaubt,
wird sie ihre Probleme mit der Verbesserung der
bekannten Lösungen beantworten. Man strengt
sich mehr an, führt weitere Ressourcen zu und
bekämpft Widersprüchliches noch stärker. Eine
grundlegende Änderung wird aufgeschoben.
Wege der kulturellen Veränderung
Sind Auslöser und Tiefe klar, gibt es verschiedene Wege zur Aus-
breitung der kulturellen Veränderung. Sie können auch kombiniert
werden:
• Kulturveränderung als Lernprozess
Kultur entsteht im dauerhaften Wechselspiel von Analyse, Dis-
kussion, Aushandeln von Werten und Praktiken, Erprobung und
Reflexion der Beteiligten.
• Kulturveränderung als Machtprozess
Wenn Legitimation, Macht, Ressourcen und Willen vorhanden
sind, um andere unter die eigene Kulturvorstellung zu zwingen,
können Abstimmungsprozesse abgekürzt werden. Denn wer
Rahmen und Situation deuten kann und die Kraft zur Durchset-
zung hat, kann beispielsweise Strukturgrenzen verschieben,
Leistungen oder Prozesse neu definieren und Kulturveränderun-
gen als Folge dieser Veränderungen erzwingen.
• Kulturveränderung als Diffusionsprozess
Helden werden aufgebaut, Best Practices bestimmt. Die Kommu-
nikation durch Innovatoren und Multiplikatoren muss andere für
das neue Wissen begeistern und Erfahrungen ermöglichen, die
die neue Kultur vorteilhaft erscheinen lassen.
• Kulturveränderung durch Personalarbeit
Personen, die bisher die Macht innehatten, werden ausgetauscht.
Oder man fördert oder stellt in bestimmten Bereichen nur noch
Mitarbeiter ein, die nicht zur bisherigen Kultur passen. Eine sys-
tematische Rotation kann zusätzlich die Grenzen von Subkultu-
ren verwischen.
• Kulturveränderung mit System-Trick
In Zeiten der Informationstechnologie lassen sich Praktiken er-
zwingen, indem man das Gewollte in Systeme verpackt. Bevor
der Einzelne in der Fläche das System zur Kenntnis bekommt,
sind Tatsachen geschaffen, die nach dem Roll-out aufgrund des
hohen Invests und des Zeitbedarfs kaum mehr zu ändern sind.
• Kulturveränderung als geleitete Ohnmacht
Man kann eine Situation abwarten, die eine Kulturänderung als
Reaktion erzwingt.
• Kulturveränderung als notwendige Reaktion
Der Zwang zur Veränderung entsteht durch glaubwürdige Dar-
stellung bedrohlicher Umweltszenarien. Dazu gehören eine ein-
flussreiche Position des Senders und die Möglichkeit, die Dar-
stellung an viele in der Organisation verbreiten zu können.
• Kulturveränderung durch Außen-Erfahrungen
Führungskräfte und Mitarbeiter werden auf Entdeckungstour zu
Kunden, Branchenpartnern oder in völlig anders geartete Organi-
sationen geschickt. Sie bereiten ihre Erfahrungen auf und kon-
frontieren damit das eigene System.
• Kulturveränderung durch Kommunikation
Was immer dazu gehört: Wer eine bestimmte Kulturveränderung
will, muss für sie eintreten und werben.
Stabilisieren kultureller Veränderungen
Um positiv erlebte Kulturelemente schließlich zu stabilisieren, erge-
ben sich folgende Ansatzpunkte:
• An die Kultur erinnern
Die bestimmenden Kulturelemente fließen in alltägliche Ge-
spräche, in Sitzungen und Veranstaltungen ein.
• Praktiken auf Werte aufbauen
Organisationspraktiken werden gemeinsam daraufhin überprüft,
ob sie mit den zugrunde liegenden Werten übereinstimmen.
Werte und Praktiken werden dadurch vertieft und an neue Orga-
nisationsmitglieder vermittelt.
Die Trainer der Business Summer School
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
20 21Die Trainer der Business Summer School
Will man der eigenen Kultur auf lange Sicht etwas
Gutes tun, muss man sie rechtzeitig mit dem Stö-
renden, dem Widersprüchlichen, dem Lästigen
konfrontieren oder anfänglich vielleicht auch nur
behutsam vertraut machen. Denn erst durch den
Blick auf das Fremde tritt die eigene Kultur deut-
lich hervor.
Schon kleine Verhaltenssimulationen zeigen, ob
die bisherige Kultur auch unter anderen Gegeben-
heiten besteht. Die unangenehmen Szenarien
schaffen nach und nach einen umfassenderen
Blick auf das Geschehen, mehr Flexibilität bei ver-
änderten Umweltbedingungen und eine erhöhte
Reaktionsgeschwindigkeit, wenn Umbrüche ein-
treten.
Doch wie gesagt: Es erfordert, dass man das ins
Gesichtsfeld bringt, was die heutige Kultur nicht
oder nicht gerne sieht. Wo findet man nun das
Störende, was künftig die Organisation auf die
Probe stellen könnte?
Es liegt in den Begleiterscheinungen unserer Kul-
tur und unserer sozialen Systeme. Einige Beispiele
auf gesellschaftlicher Ebene mögen dies illustrie-
ren.
• Von derzeit geschätzten 6,5 Milliarden Men-
schen auf der Erde hungern nach Angaben der
Weltbank 850 Millionen. Fast drei Milliarden
Menschen haben weniger als zwei Dollar pro
Tag zur Verfügung. Mit entsprechenden Fol-
gen für Gesundheit und Bildung.
frage jedoch bleibt, zumal dann, wenn man daran
glaubt, dass Wirklichkeit ein Konstrukt der eige-
nen Überzeugungen ist: In welcher Welt möchte
ich leben?
Wer sich nicht auf diesen mühseligen Weg der
Auseinandersetzung mit sich und seiner Kultur
begeben will, kann es sich leichter machen. Er be-
grenzt seinen Bezugsrahmen, schaut sich in der
Branche und bei den großen Beratungsunterneh-
men der Welt um und nutzt die dort als besonders
wichtig propagierten Kulturelemente als Grund-
lage seiner Ausrichtung. Diese Basis würzt er mit
den Aspekten, die er selbst für entscheidend hält,
um besser als der Wettbewerb zu sein.
Vielleicht ist der beste Weg aber auch, beide Vor-
gehensweisen zu verknüpfen, um mit dem Main-
stream zu schwimmen, solange es einen Fluss
gibt, und zusätzlich für sich und seine Mitarbeiter
einen Sinn über das alltägliche Muss der Arbeit
hinaus zu finden.
• Wir gefährden unsere Lebensgrundlagen (Erde, Wasser, Luft)
und verbrauchen in relativ kurzer Zeit Ressourcen, die in
Jahrmillionen entstanden sind (Kohle, Öl, Gas).
• Die Spielregeln für militärische Auseinandersetzungen werden
neu definiert. Dem ungeheuren Waffenarsenal von Staaten ste-
hen Anschläge – auch unter Einsatz des eigenen Lebens – als
Kriegsmittel der weniger Privilegierten gegenüber.
• Wir stehen am Anfang neuer Völkerwanderungen. Immer mehr
Menschen verlassen ihre Heimat, um eine bessere Überlebens-
chance zu haben.
• Die meisten Demokratien erhöhen ihren Schuldenberg von Jahr
zu Jahr. Sie konsumieren bereits heute künftige Einnahmen.
Viele Schwellen- und Entwicklungsländer sind hoffnungslos ver-
schuldet, was das Weltfinanzsystem aus den Angeln heben kann.
• Trotz aller Forschung und Finanzmittel stehen die Gesundheits-
und Alterssicherungssysteme auch vieler reicher Staaten vor
dem Kollaps.
• Im Zeichen des Shareholder Value taugen immer weniger
Menschen für die definierten Arbeitsprozesse. Dies führt zu
einer dauerhaft hohen Arbeitslosigkeit mit einer zunehmenden
Anzahl an Personen, die auch mittels Qualifizierung nicht mehr
in den Arbeitsmarkt zurückkehren können. Auf der anderen
Seite entsteht eine zunehmende Leistungsverdichtung bei den
Beschäftigten.
• Psychische Erkrankungen und Verhaltensstörungen nehmen
dramatisch zu. Das Ärzteblatt hinterfragt, ob es sich hierbei um
die Epidemie des 21. Jahrhunderts handelt.
Sind diese Effekte von unseren Kulturen und unseren Organisatio-
nen gewollt? Oder werden sie billigend in Kauf genommen bzw.
durch unser Menschenbild zur selbstverständlichen Nebenwirkung
erklärt, an der sich nichts ändern lässt?
Zündstoff als Treibstoff?
Für Organisationen, die über den Tag hinausdenken, ist klar, dass
sich aus diesen offensichtlichen Faktoren erheblicher Zündstoff für
Veränderungen ergibt. Denn nicht nur die Wirtschaft und die Infor-
mationstechnologie wurden globalisiert. Auch Probleme sind gren-
zenlos geworden. Und deswegen wird es auch grenzenloser Lösun-
gen bedürfen.
Kultur, die einen Fortschritt im materiellen und geistigen Sinne will,
muss das Spannungsfeld dieser Szenarien ausloten. Kultur muss
Antworten geben: Wie können und wollen wir die Welt und die Men-
schen sehen? Was kann und will ich, mein Unternehmen, mein Land,
meine Religion beitragen, damit die Menschheit in einer lebenswer-
ten Welt überlebt? Als langfristig sinnstiftende Determinanten ergeben
sich für die Organisationskultur folgende Anknüpfungspunkte (Abbil-
dung 2). Ausgangspunkt ist eine Bildung, die danach strebt, das men-
schliche Potenzial im Einzelnen, in Organisationen und in der Gesell-
schaft weiter zu entfalten.
Dabei öffnen sich drei grundlegende Gestaltungsfelder:
• Gestaltung des Lebens in, mit und für die Natur.
• Heilung im Außen (Körper samt Sicherung von Nahrung und
Gesundheit) und Heilung im Innen (d. h. auf geistig-seelischer
Ebene).
• Verständigung als Grundlage für ein angemessenes Miteinander.
Auf lange Sicht überleben also nur Kulturen, die zu einer Entwick-
lung der Menschheit mit dem Ziel einer langfristigen Sicherung des
Überlebens bei gleichzeitiger Verbesserung der Lebensqualität bei-
tragen.
Für manchen mögen solche Grundwerte angesichts der mensch-
lichen Geschichte in den letzten zehntausend Jahren kurzfristig als
unerreichbares, schöngeistiges Konstrukt erscheinen. Die Grund-
Die Trainer der Business Summer School
Abbildung 2: Sinnstiftende Determinanten der Kultur
Quelle: Bertelsmann Stiftung 2007
Bildung Heilung
Verständigung
Natur
Entwicklung
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
23Was Führung ausmacht
1. Mut, Nerven und Gelassenheit
2. Lernfähigkeit, Sensibilität für Neues, Vorstel-
lungsvermögen für die Zukunft
3. Kommunikations- und Motivationsfähigkeit
nach innen und außen
4. Fähigkeit zur Schaffung eines innovativen
Klimas
5. Denken in Zusammenhängen
6. Glaubwürdigkeit
7. Bereitschaft zur ständigen Veränderung und
die Fähigkeit, den Wechsel zu managen
8. Internationale Erfahrung oder wenigstens Ver-
ständnis für andere Länder und Kulturen
9. Entscheidungsfreudigkeit – aber mit Verant-
wortungsbewusstsein
10. Alles das, was man mit den Begriffen Charak-
ter und Persönlichkeit umschreibt (also auch
ein gewisses Charisma)
11. Bescheidenheit, aber mit Stil.
Beispiele aus der Nestlé-Unternehmenskultur:
Das Unternehmen mehr pragmatisch als dogmatisch führen. Wir
sind bescheiden, aber mit Stil; Engagement und Einsatz für die
Firma; Integrität; wichtiges Element der allgemeinen Nestlé-Kultur,
personalisierter Führungsstil. Nestlé ist konservativ, was die Werte
betrifft, aber dynamisch, was zukünftige Entwicklungen in der
Technologie und bei Veränderungen der Verbrauchergewohnheiten
betrifft. Am Schluss der schriftlich festgehaltenen „Grundlegenden
Management- und Führungsprinzipien von Nestlé“ heißt es: „Ab-
gesehen von persönlicher Tüchtigkeit und Erfahrung stellen die
Fähigkeit und der Wille, diese Prinzipien anzuwenden, die wichtig-
sten Kriterien für eine Beförderung dar und nicht der Pass oder die
ethnische oder nationale Herkunft einer Person.“
Sowohl die allgemeine Unternehmenskultur wie auch die Führungs-
kultur müssen vor allem durch das Management verkörpert werden,
und von dort müssen auch zusätzliche Impulse ausgehen.
Deshalb ist sehr wichtig, dass neben beruflicher Erfahrung und pro-
fessionellen Kenntnissen die folgenden Führungseigenschaften
durch das Management verkörpert werden (umso mehr, je höher der
Managementlevel ist).
22
Kein Zweifel, dass sogenannte „Hard Facts“ allein
zur erfolgreichen Führung nicht mehr ausreichen.
Das war immer so, ist aber heute noch wichtiger.
Alle großen und auch viele kleinere Firmen be-
herrschen heute die wichtigsten zahlen- und sys-
temorientierten Führungsinstrumente. Ein Wett-
bewerbsvorsprung kann deswegen oft nur über
die folgenden drei Quellen erzielt werden:
1. Image and Corporate Brand plus Marken
2. Innovationsfähigkeit
3. Führungsphilosophie sowie Qualität, Engage-
ment und Motivation der Führungskräfte und
Mitarbeiter.
Zunächst einige Bemerkungen zur Unternehmenskultur generell.
Eine ungenaue, aber doch sehr zutreffende Beschreibung besagt:
Unternehmenskultur besteht aus der Summe aller Selbstverständ-
lichkeiten, die in einem Unternehmen gelebt werden.
Unternehmenskultur muss einerseits so fixiert sein, dass sie von
Unternehmen mit prägnanten Kulturen, wie Shell, Unilever oder Ber-
telsmann, unterscheidbar ist (also nicht nur „Edel sei der Mensch,
hilfreich und gut!“). Andererseits muss sie besonders in einem inter-
nationalen Konzern so allgemein sein, dass sie keine Traditionen,
Kulturen und Mentalitäten einzelner Mitarbeiter aus den verschie-
densten Teilen der Welt verletzt.
WAS FÜHRUNG AUSMACHT
Führungseigenschaften und Führungskultur der ZukunftDR. H. C. HELMUT O. MAUCHEREhrenpräsident Nestlé S.A., Vevey
Was Führung ausmacht
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
24 25Was Führung ausmacht
Außerdem ist ein gewisses Maß an Sensibilität (wer nicht sensibel
ist, kann nicht führen, wer nur sensibel ist, auch nicht) erforderlich.
Wir sind ein Unternehmen, das
mehr menschen- und produkt-
als systemorientiert ist. Nestlé
verfolgt eine langfristige Politik
(einschließlich sozialer Verant-
wortung) und ist nicht für
kurzfristige, opportunistische
Maximierung. Wir favorisieren
Dezentralisierung, wo immer
möglich. Wir haben das Konzept
des „Employee Involvements“,
der Einbeziehung von Mitar-
beitern in Entscheidungen und
Änderungen, wo immer es geht.
Es gilt auch die von mir so bezeichnete „Added Value Leadership”-
Philosophie. Leadership sollte nicht nur ausgeübt werden, weil man
eine bestimmte Kompetenz und Autorität zugeteilt bekommen hat,
sondern sollte mehr nach der Fragestellung ausgerichtet sein: Habe
ich mit meiner Aufgabe, mit meiner Verantwortung heute zum Erfolg
des Unternehmens bzw. zur Mehrwertschaffung etwas beigetragen –
oder anders ausgedrückt – was leiste ich für das Unternehmen, um
es erfolgreicher zu machen und damit seinen Wert zu vermehren?
Abschließend: Um wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben,
brauchen wir auch zum Teil wieder einfachere Grundsätze, die wir
beachten müssen. Ich habe meinen Leuten immer gesagt: „Be close
to people, to products and customers“. Wenn wir diese drei Dinge
befolgen, können wir schon nicht mehr so viel falsch machen!
Führungseigenschaften auf den kürzesten Nenner gebracht:
• Herz und Verstand
• Mens sana in corpore sano
• Tue recht und scheue niemand
Was Führung ausmacht
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
26 27Was Führung ausmacht
Einzelkämpfer versus Team
„Handball spielen können wir alle“, so die erste
Reaktion des Weltmeisters auf die Frage nach dem
Geheimnis des deutschen Erfolges. „Sportlich
gesehen, sind die zehn Mannschaften der
Weltspitze auf fast gleichem Niveau. Also kommt
es auf andere Fähigkeiten an.“ Dazu zählt Markus
Baur in erster Linie Teamfähigkeit und Vertrauen.
„Wir hatten nicht die besten Einzelspieler, waren
nur das drittbeste Team. Für unseren Erfolg war
unser Teamgeist ein entscheidender Faktor.“ Aber
sind es nicht auch die kreativen Einzelkämpfer,
die für überraschende Erfolge sorgen? „Ja, natür-
lich. Ein guter Trainer muss die Charaktere seiner
Sportler erkennen – und sie im Griff haben.“
Auch im Sport bedient man sich heute ungewöhnlicher Methoden.
Bereits während der Fußball-WM diskutierte die Öffentlichkeit da-
rüber, dass Trainer auch psychologisch orientierte Programme zur
Spiel-Vorbereitung einsetzen. Und wie bereiten sich die deutschen
Handballer vor? Als Beispiel nennt Markus Baur die audio-visuelle
Wahrnehmungsförderung durch eine spezielle Musiktherapie, die
die Selbstregulierung des Gehirns beschleunigt. „So kann man bess-
er umsetzen, was man wahrnimmt.“ Von den aus der Wirtschaft
bekannten Teambildungsmaßnahmen für Top-Manager, zum Beispiel
Überlebens-Trainings in der Wildnis, hält er wenig. „Nach Hause
kommt man immer. Der Druck im Alltag ist eine andere Situation.“
Nationale Unterschiede
Auf die Frage, ob es – wie in der Wirtschaft – auch im Sport unter-
schiedliche nationale (Unternehmens-) Kulturen gibt, führt Markus
Baur als Beispiel die Asiaten an. „Sie sind experimentierfreudiger,
spontaner, aber dafür nicht so diszipliniert. Wenn man das weiß,
kann man auch leichter erahnen, wo sie Fehler machen. Und sport-
licher Erfolg im Handball lebt von den Fehlern der anderen.“
Teamfähigkeit entscheidetMARKUS BAURKapitän der deutschen Handball Nationalmannschaft, Deutscher Handballweltmeister 2007
Was Führung ausmacht
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
28 29Was Führung ausmacht
At Olivier Mythodrama we are committed to devel-
oping leaders who have the presence, passion,
vision and intelligence to guide their organisations
to greater success.
The leaders of tomorrow will need to be ordinary
people with extraordinary talents: both inspired
and inspirational. Henry V is such a leader: a new
King who unites disparate people (his nobles)
around a common goal (reclaiming France) and
overcomes all difficulties to achieve victory (win-
ning the battle of Agincourt).
In Act I Henry assesses the past, visions the
future and commits to action. We learn that he
spent his youth in a pub with a bunch of thieves.
However, at the moment of his father’s death, he
changed his old ways to assume responsibility:
“consideration like an angel came and whipped
the offending Adam out of him”. Henry calls his
nobles together and gradually builds support for
his ambitious mission. Transition is difficult: if you
don’t know where you came from, you may not
find where to go. In starting any big project – but
especially our first project as a leader – we need to
seek advice and build consent, making sure a
majority believe in our “right” to go ahead.
In Act V Henry compromises in order to make his
vision sustainable. The proposal is that he marries
Katherine, the French princess, and will inherit
the French crown after the present King’s death.
He chooses to turn the battlefield into a garden –
to build a meaningful relationship with Katherine
and her people, rather than staying in conflict. So
he attempts to court her, but, being more warrior
than courtier, his “aspect of iron” makes him an
unappealing suitor. He must learn a new approach
– take off his armour and be patient. Many leaders
have got where they are because of their ability to
fight and win, but then what? Winning the war is
often easier than winning the peace. We may have
to nurture the new territory we have achieved,
rather than look for the next target. If we never
take the “armour” off and build real and lasting
relationships, work may eventually lose its mean-
ing. If, as leaders, we do not actively create a sus-
tainable culture, we are simply not doing our job.
www.oliviermythodrama.com
In Act II Henry prepares for war and deals with the “disagreers”.
Many are eager to take part but others are in it for the cash while
some are traitors out to assassinate the King. Henry makes sure he
gets the right people on the ship – and gets rid of the others.
Sometimes an effective leader has to disguise their intentions, par-
ticularly when spotting potential saboteurs. There are nay-sayers,
critics and traitors in most organisations; it is important to deal with
them appropriately, and sometimes swift action saves trouble later.
Act III sees Henry taking the first steps into France, landing with
10,000 men at the coastal town of Harfleur as planned – but three
months later he is still there, having lost 2,000 men. He makes a
rousing speech to rally his exhausted troops and motivate them to
continue. They enter the town, but Henry is forced to rethink his
strategy. He does not press on to his initial goal regardless; nor does
he admit failure and simply retreat to England. He finds a third way:
a strategic withdrawal that will allow his troops to rest over winter.
However, the French army is chasing Henry’s exhausted 8,000 men
with 40,000 fresh mounted troops and they catch up and surround
them. Henry has a simple choice: give in now, pay a huge fine and
live, or fight tomorrow – and die. All leaders will experience a crisis,
a point at which it seems impossible for the originally desired out-
come to occur. That is when a leader meets the real test of giving his
people enough confidence to carry on.
In Act IV, Henry has to endure a long, dark night while he decides
what to do. At 3 am, he walks around the camp, visiting his troops,
“thawing cold fear” by showing confidence regardless of what he’s
actually feeling – sometimes acting something makes it real. Henry
admits to his brother that “we are in great danger”, then realises that
he needs time alone to decide what to do. He takes off his crown, dis-
guises himself beneath a cloak and walks into the dark. Leaders need
to allow themselves to face their own innermost fears, doubts and
uncertainties, especially in a crisis, before making decisions that
affect the lives of others. Henry listens to some ordinary soldiers who
believe they are doomed and that the King is responsible – a hard
lesson for Henry. Left alone he unloads the burden of leadership that
he feels, returns to his core values and is able to regain the sense of
purpose, the “right” to go ahead that he found in Act 1. Now he feels
ready but when he arrives back at his tent, he overhears the nobles
wishing for more troops. He speaks to them from the heart, telling
them why he believes they are doing the right thing. He says those
who do not agree can leave, but “we few, we happy few, we band of
brothers” who choose to fight will be remembered for as long as the
battle is remembered. He ends by telling them that “all things are
ready if our minds be so” – a belief most sports psychologists endorse.
They subsequently go out and win the battle against apparently
impossible odds.
Inspirational Leadership from Shakespeare’s Henry VRICHARD OLIVIER, Artistic Director, Olivier Mythodrama, London
Was Führung ausmacht
Wie Zukunft innovativ gestaltet werden kann
Eine Antwort auf diese Heraus-
forderung heißt Zukunfts-Labor.
Was ist darunter zu verstehen?
Für einen begrenzten Zeitraum
arbeiten hier Fachleute aus je-
weils relevanten Bereichen zu-
sammen, die bei der Konzipie-
rung neuer Ideen bzw. Strate-
gien involviert sind: Forschung, Vor- und Serien-
entwicklung, Produktion, Vertrieb und Marketing;
Finanzfachleute und Juristen ergänzen das Team,
falls nötig. Im Rahmen eines strukturierten Kom-
munikationsprozesses werden die unterschied-
lichen Interessenlagen, vor allem aber die unter-
schiedlichen Sichtweisen und Zukunftserwartun-
gen der Beteiligten offengelegt und verdichtet. Das
Resultat sind gemeinsam getragene, alternative
Zukunftsbilder – sogenannte Szenarien.
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
31
3. Innovative Institutionen nutzen Visionen und Zukunftsbilder,
um die Bedarfe von morgen zu antizipieren und mitzuprägen. Zu-
kunftsvisionen dienen der Risikoeingrenzung wie auch der akti-
ven Einflussnahme auf das Geschehen. Durch hohe Flexibilität
und Orientierung an langfristigen Zielen begründen sie Wettbe-
werbsvorteile.
Wandel ist die große Konstante allerorten. Und die Überzeugung
wächst, dass die Turbulenzen um uns herum nicht etwa nur wie ein
Hurrikan über das Land ziehen, der bald vorbei ist, sondern dass die
Veränderungen weiter andauern und sich eher noch beschleunigen
werden. Heute und in Zukunft muss in unbekannten Gewässern
navigiert werden. Die Erfahrung beweist, dass mit Patentrezepten
immer seltener erfolgreich zu operieren ist.
Was aber wird benötigt? Allemal sind Hinweise gesucht, die in dem
verworrenen Umbau der Welt, der Märkte und Strukturen so etwas
wie Übersicht ermöglichen. Gefragt sind Anhaltspunkte, die einigen
Erschütterungen widerstehen, die etwas mehr Stabilität im immer-
währenden Wandel aufweisen und die über das Faktenwissen hinaus
auch Orientierungswissen zur Verfügung stellen.
30
„Was tut ein Frosch, wenn man ihn in sehr
heißes Wasser setzt? Richtig: Er versucht,
sich, so schnell wie möglich, aus seiner
misslichen Lage zu befreien. Was aber tut der
gleiche Frosch, wenn man ihn in kaltes
Wasser setzt und das Wasser langsam zum
Kochen bringt?
Falsch: Der Frosch versucht nicht, sich in
Sicherheit zu bringen. Er registriert nicht ein-
mal die tödliche Gefahr und bleibt zufrieden
sitzen, bis er schließlich bei lebendigem Leibe
verkocht.“
Charles Handy
Viele unserer Entscheidungen, und gerade jene mit langem
Zeithorizont und weitreichenden Konsequenzen, müssen heute in
einem turbulenten Umfeld ganz bewusst und mit Blick auf die Hand-
lungsfolgen getroffen werden. Die gewachsene Reichweite von Ent-
scheidungen und die gewachsene Einsicht in diese Reichweite lassen
zudem den Ruf nach einer umfassenden Welt- und Problemsicht laut
werden. Die Notwendigkeit, sich gezielt mit Zukunft zu beschäftigen,
hat hierin einen ihrer zentralen Gründe. Drei Aspekte sind dabei
wichtig.
1. Wir werden die Zukunft zwar nie vorauswissen können, aber
vorbeugendes Nachdenken ist eine der Voraussetzungen für vor-
beugendes Handeln. Ohne jegliche plausible Vorstellung über die
Zukunft kann kein vernünftiges Verhalten begründet werden.
Wir brauchen die gedankliche Analyse möglicher zukünftiger
Entwicklungen, denn unsere Entscheidungen orientieren sich an
Erwartungen: „Denken auf Vorrat“ lautet die Devise.
2. Entwicklungen früher als Wettbewerber zu erkennen, einzu-
schätzen und nach den jeweiligen Chancen und Risiken zu
beurteilen, ist eine der Erfolgsbedingungen unternehmerischen
Handelns.
WIE ZUKUNFT INNOVATIV GESTALTET WERDEN KANN
Vorbeugendes Nachdenken über die ZukunftPROF. DR. ECKARD MINXLeiter Forschung Gesellschaft und Technik, Daimler AG, Berlin
Wie Zukunft innovativ gestaltet werden kann
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
32 33Wie Zukunft innovativ gestaltet werden kann
Szenarien zur Zukunftssicherung einzusetzen bedeutet, auf Lang-
fristperspektiven angelegte Projekte in relevante Kontexte einzubet-
ten und einen den Überlegungen angemessenen Horizont aufzu-
spannen. Damit ist auch die Frage nach dem Handeln gestellt. Was
sollte auf Grundlage der von den Szenarien gelieferten Denkanstöße
getan werden? Zu oft wird übersehen, dass sich die Beantwortung
dieser Frage nicht unmittelbar aus den Szenarien selbst ergibt. Denn
zu wissen, was in Zukunft sein kann, bedeutet nicht, gleichzeitig zu
wissen, was getan werden muss. Hierzu bedarf es eines wesent-
lichen Zwischenschrittes: Vor dem Handeln muss Klarheit über das
Wollen hergestellt werden. Mit anderen Worten: Empfehlungen für
das Handeln lassen sich – vor dem Hintergrund von Szenarien – nur
formulieren, wenn auch die Ziele des Handelns transparent gemacht
werden. Oder in den Worten eines „Kinderbuches“: „Würdest du mir
bitte sagen, wie ich von hier aus am besten weitergehe?“ fragt Alice
im Labyrinth. „Das hängt sehr davon ab, wo du hinwillst“, antwortet
die Katze (Alice im Wunderland).
Es reicht also nicht, wenn Trends und Prognosen eingekauft werden.
Wer sich auf Trends verlässt, übersieht leicht die Bedeutung von
Diskontinuitäten (Trendbrüchen) für die eigenen Entwicklungs-
optionen, wie auch das Setzen auf Trends die Frage nach der Zu-
kunft, die wir wollen, ausblendet. Der Verzicht aber auf die Gestal-
tungs- und Handlungskomponente amputiert die strategische Ent-
scheidungsfindung in Organisationen um deren wesentlichen Teil.
Zukunfts-Labors bzw. Szenarioprozesse sind geeignet, sich den
Fragestellungen einer komplexen wie auch komplizierten Zukunft
zuzuwenden. Sie können Kristallisationspunkt für ein „Denken auf
Vorrat“ sein, indem sie die Nichtdeterminierbarkeit der Zukunft
reflektieren. Dies zwingt zwar zur Bescheidenheit, macht aber im-
mer wieder deutlich, dass die Zukunft ein Kind der Gegenwart im
Sinne von Gestaltbarkeit ist. Zukunft sollte insofern als eine kom-
plexe Struktur von Herausforderungen verstanden werden, auf die
wir uns am besten vorbereiten, indem wir sie aktiv mitgestalten und
uns immer wieder vergegenwärtigen, dass Zukunft keine Fortset-
zung der Vergangenheit ist. Auf diese Art und Weise sollen und kön-
nen Vor-Sicht und Vor-Denken als ideelle Voraussetzung für
entsprechende Vor-Sorge dienen.
Wie Zukunft innovativ gestaltet werden kann
Abbildung 3: Innovationsmanagement folgt dem 7-S-Modell
Quelle: Henkel
Standards
Systeme
Strukturen
STRATEGIE
SPIRIT SUCCESS
Syne
rgie
n
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
34 35Wie Zukunft innovativ gestaltet werden kann
Persil bleibt Persil, weil Persil nie Persil
bleibt. Innovationen mit Marken und Tech-
nologien sind wesentlicher Bestandteil des
Erfolgsrezeptes für die 130-jährige Unter-
nehmensgeschichte von Henkel. Dabei
besteht das systematische Innovations-
management aus den folgenden sieben Ele-
menten (vgl. 7-S-Modell in Abbildung 3):
1. Spirit: Ohne eine lebendige Innovationskultur, in der sich jeder
Mitarbeiter als aktiver Teil des Innovationsprozesses versteht,
lässt sich die Innovationskraft eines Unternehmens nicht dauer-
haft stärken. 2006 hat Henkel daher eine Innovationskampagne
gestartet, die zum Ziel hat, bei allen Mitarbeitern das Bewusst-
sein für die Wichtigkeit von Innovationen noch weiter auszu-
bauen.
2. Strategie: Innovationen sind für unser Wachstum und unsere
Profitabilität essenziell. Unsere Innovationsstrategie hat daher
zwei zentrale Ziele:
• Wir wollen überdurchschnittliches Wachstum in unseren exis-
tierenden Märkten erreichen und in für uns neue Märkte vor-
stoßen.
• Wir wollen unsere Kostenstrukturen und damit unsere Margen
durch Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen verbessern.
Diese Ziele gründen auf einem Innovationsverständnis, das
sich bewusst nicht nur auf Produkte und Dienstleistungen be-
schränkt. Vielmehr beziehen wir beim Thema Innovationen
alle Bereiche des Unternehmens ein, also auch Vertrieb,
Supply Chain, Einkauf, Personal, Finanzen sowie Verwaltung.
Diesem Verständnis folgend, ist Innovation Aufgabe eines
jeden Mitarbeiters innerhalb unserer Organisation, nicht nur
der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen und des
Marketings.
3. Strukturen: Von den 324 Millionen Euro, die Henkel in 2005
für den Bereich Forschung & Entwicklung (F&E) ausgegeben hat,
fallen 12 Prozent auf die Zentrale Forschung, 88 Prozent inves-
tieren wir in die Produkt- und Verfahrensentwicklung der Unter-
nehmensbereiche. Dieser Mix aus Grundlagenforschung und
markt- und produktbezogener Forschung garantiert eine hohe
Flexibilität und Effizienz. Neben den F&E-Bereichen gibt es in
jedem Unternehmensbereich Innovationsmanager, die sich sys-
tematisch mit der Analyse von strategisch wichtigen und lang-
fristigen Trends und Entwicklungen befassen sowie „Costumer
Insight“-Erkenntnisse auswerten. Darüber hinaus verfügen wir
über ein weltweites Netzwerk sogenannter InnoCoaches, das sind
Mitarbeiter, die andere bei der Ideensammlung unterstützen.
Innovationsmanagement bei HenkelPROF. DR. ULRICH LEHNERVorsitzender der Geschäftsführung, Henkel KGaA, Düsseldorf
Wie Zukunft innovativ gestaltet werden kann
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
36 37Wie Zukunft innovativ gestaltet werden kann
4. Systeme: Die konkrete Vorgehensweise im Innovationsprozess
und die hierfür angewandten Tools unterscheiden sich notwendi-
gerweise zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen, da
Geschäftsstruktur und Marktbedürfnisse unterschiedlich sind.
So ist der Schlüssel zu Innovation in unserem Industriegeschäft
die enge technische Kooperation mit unseren Kunden und den
Werkzeugmaschinenherstellern. In den Unternehmensbereichen
Wasch-/Reinigungsmittel, Kosmetik/Körperpflege und Kleb-
stoffe für Konsumenten und Handwerker entscheidet vor allem
die Fähigkeit, die Bedürfnisse des Kunden genau zu erkennen
und in Produkte umzusetzen, über den Erfolg von Innovationen.
Bei allen Unterschieden laufen in allen Unternehmensbereichen
im Wesentlichen die gleichen Prozessschritte – der Stage-Gate-
Logik folgend – ab: Die erste Ideenauswahl erfolgt dabei nach
konkreten Kriterien, wie zum Beispiel: Was ist der Nutzen für
den Kunden? Bietet die Produktidee ein Alleinstellungsmerkmal
für Henkel? Passt die Produktidee zur Geschäftsstrategie? Wel-
ches Kundenbedürfnis spricht das Produkt an? Welche Umset-
zungsrisiken bestehen? Von der Auswahl bis zur Markt-
einführung gibt es je nach Komplexität des Projekts einen oder
mehrere Zwischenschritte, nach denen überprüft wird, ob die
ursprüngliche Einschätzung noch aktuell ist, bevor es tatsächlich
zu einer Markteinführung kommt.
5. Standards und 6. Synergien: Standards erleichtern die Inno-
vationsarbeit, weil sie Komplexität reduzieren. Durch weitge-
hend standardisierte Innovationsprozesse erreichen wir eine
höhere Effizienz beim Management von Innovationen und erzie-
len Synergien über den Erfahrungsaustausch und Wissenstrans-
fer zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen. Syner-
gien ergeben sich auch aufgrund unserer Strukturen: Ergebnisse
der Zentralen Forschung werden nicht nur in einem, sondern in
mehreren Bereichen genutzt.
7. Success: Wenn wir all das richtig machen, stellt sich Erfolg von
alleine ein. Und erfolgreiche Produkteinführungen belegen, dass
Henkel sich dabei auf dem richtigen Weg befindet.
Wie Zukunft innovativ gestaltet werden kann
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
39Wie Unternehmen international erfolgreich agieren
Ein zentraler Bestandteil erfolgreicher Internatio-
nalisierungsstrategien ist es, Tochtergesellschaften
mehr Bedeutung zukommen zu lassen, als dies
traditionell der Fall war. Die Initiativen von aus-
ländischen Tochtergesellschaften sind zu fördern,
da man nicht länger davon ausgehen kann, dass in
großen Konzernen alle Impulse von der Mutterge-
sellschaft ausgehen (vgl. Birkinshaw 1997, Birkin-
shaw/Hood/Jonsson 1998). Und dies betrifft nicht
nur die Implementierung von Strategien, sondern
auch die Formulierung von Strategien.
Stärken der einzelnen Tochtergesellschaften aber auch nutzen – in
der Form, dass Muttergesellschaft und Schwestergesellschaften in
anderen Ländern davon profitieren. Dazu eignet sich die Etablierung
sogenannter Centers of Competence bzw. Centers of Excellence.
Damit sind, wie dies bereits in anderen Veröffentlichungen ausge-
führt wurde (z. B. Schmid 1999, Schmid/Bäurle/Kutschker 1999),
Tochtergesellschaften gemeint, welche
• erstens über besondere Ressourcen, Fähigkeiten und Kompe-
tenzen in bestimmten Funktionen, Produkten und/oder Pro-
zessen verfügen,
• zweitens diese Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen nicht
nur in ihrem eigenen Ländermarkt einsetzen, sondern für
andere Ländermärkte (mit)verantwortlich sind, und
• drittens gleichzeitig hochgradig innerhalb des gesamten Unter-
nehmens integriert sind.
38
Wenn sich Unternehmen grenzüberschreitend be-
tätigen (wollen), so haben sie zahlreiche strategi-
sche Entscheidungen zu treffen. Jede strategische
Entscheidung betrifft simultan mehrere Dimensio-
nen. Analytisch wird dabei, wie dies auch Abbil-
dung 4 zum Ausdruck bringt, zwischen fünf Di-
mensionen unterschieden: Markteintritts- und
Marktbearbeitungsstrategien, Zielmarktstrategien,
Timingstrategien, Allokations-
strategien und Koordinations-
strategien (vgl. Kutschker /
Schmid 2006, Kapitel 6, und
Schmid 2006, S. 12–24).
Traditionell werden Internationalisierungsstrategien von Unter-
nehmen meist in der Zentrale formuliert – unter Betrachtung der
Stärken, die im Inland herrschen und die man im Ausland ausspie-
len kann (vgl. Hymer 1976). Immer mehr international tätige Unter-
nehmen erkennen jedoch, dass auch ihre Auslandseinheiten, allen
voran ihre ausländischen Tochtergesellschaften, über hervorragende
Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen können. Diese
Stärken kann man im Ausland brachliegen lassen. Man kann die
WIE UNTERNEHMEN INTERNATIONALERFOLGREICH AGIEREN
Internationalisierungsstrategien – Potenziale im Ausland nutzenPROF. DR. STEFAN SCHMIDLehrstuhl für Internationales Management und Strategisches Management,
ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin
Wie Unternehmen international erfolgreich agieren
Abbildung 4: Die fünf zentralen Dimensionen vonInternationalisierungsstrategien
Quelle: Prof. Dr. Stefan Schmid, ESCP-EAP 2007
Markteintritts- und
Marktbearbeitungsstrategien
Allokationsstrategien
Koordinationsstrategien Zielmarktstrategien
Timingstrategien
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
40 41Wie Unternehmen international erfolgreich agieren
Doch die Förderung der Eigeninitiative von Toch-
tergesellschaften, deren Stärken oftmals auch aus
ihrer Interaktion mit der lokalen Umwelt resultie-
ren (vgl. Schmid/Schurig 2003), reicht in der
Regel nicht aus. Tochtergesellschaften bzw. Teil-
bereiche von Tochtergesellschaften müssen auch
offiziell als Centers of Competence bzw. Centers of
Excellence anerkannt werden. Damit wandeln sich
internationale Unternehmen sichtbar von streng
hierarchischen zu multi-zentrischen Organisatio-
nen. In diesen multi-zentrischen Organisationen
wird es möglich, dass Tochtergesellschaften für be-
stimmte Bereiche wichtiger als die Muttergesell-
schaft werden und auch Entscheidungskompeten-
zen für den gesamten Konzern zugesprochen be-
kommen. Es entsteht eine Art „Dezentralisierte
Zentralisation“ von Aktivitäten und Entscheidun-
gen – auch strategischen Entscheidungen – inner-
halb internationaler Unternehmen.
Entwicklungen zu multi-zentrischen Organisatio-
nen sind Entwicklungen in Richtung geozentri-
scher Unternehmen bzw. wahrhaft transnationaler
Unternehmen (vgl. dazu Perlmutter 1965, 1969,
Bartlett/Ghoshal 1986, 1989). Diese Entwicklun-
gen verändern die Internationalität in qualitativer
– nicht unbedingt in quantitativer Hinsicht. Ge-
rade in multi-zentrischen Organisationen werden
Grenzen durchlässig. Sowohl Warenflüsse als
auch Informations- und Kommunikationsflüsse
überschreiten Grenzen in beiden Richtungen. Es
kommt ferner zu einem regen „Austausch“ von Werten, Normen und
Einstellungen im internationalen Unternehmensnetzwerk, wie dies
auch in Abbildung 5 skizziert ist (vgl. zu Flüssen in Unternehmens-
netzwerken ferner Schmid/Schurig/Kutschker 2002). Damit ist
dann auch eine Unternehmenskultur angesprochen, die nicht zwin-
gend von der Muttergesellschaft bzw. der Landeskultur der Mutter-
gesellschaft dominiert wird (vgl. zur Unternehmenskultur in grenz-
überschreitend tätigen Unternehmen auch Schmid 1996 und Bertels-
mann Stiftung et al. 2007, Hrsg.).
Unternehmen sollten also permanent prüfen, ob und wie durch indi-
viduelle Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien, Ziel-
marktstrategien, Timingstrategien, Allokationsstrategien und Koordi-
nationsstrategien Wettbewerbsvorteile geschaffen und ausgenutzt
werden können – und vor allem, wie die Potenziale der Auslandsein-
heiten miteinbezogen werden können. Die Wissenschaft liefert für
alle Strategiedimensionen zahlreiche Vorschläge (vgl. Perlitz 2004,
S. 181–187, Welge/Holtbrügge 2006, S. 95–162, Kutschker/Schmid
2006, S. 795–1050); allerdings variiert die konkrete Ausgestaltung
der Internationalisierungsstrategien nicht nur von Branche zu
Branche und von Land zu Land, sondern vor allem von Unternehmen
zu Unternehmen – in Abhängigkeit der Philosophien, Ziele, Ressour-
cen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Internationalisierungsstrategien
müssen daher, genauso wie alle anderen Strategien, unternehmens-
individuell sein, um zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen
zu können (vgl. zahlreiche Beispiele bei Schmid 2006, Hrsg.).
Ein Verzeichnis der im Beitrag zitierten Literatur kann bei Interesse
unter folgender E-Mail-Adresse angefordert werden: renate.ramlau@
escp-eap.de.
Wie Unternehmen international erfolgreich agieren
Abbildung 5: Das internationale Unternehmen als Netzwerk-unternehmen
Quelle: Prof. Dr. Stefan Schmid, ESCP-EAP 2007
MG: Muttergesellschaft AE: Auslandseinheit (z. B. Tochtergesellschaft)
= Intra-organisationales Netzwerk des Unternehmens
...
Staat/Gesellschaft
Kunden
Kapitalgeber
Lieferanten
...
Unternehmen H
Unternehmen G Unternehmen F
Unternehmen E
Unternehmen D
Unternehmen B
Exportpartner
AE
AE
AEAE
Unternehmen C
AE
MG
AE
Join
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Allianz StrategischeAllianz
Franchise-beziehung
Joint Venture
Expo
rte
Exporte
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
42 43Wie Unternehmen international erfolgreich agieren
1. Die Chancen der Globalisierungnutzen
Die Globalisierung ist längst Realität. Sie führt auf
der einen Seite zu einer weltweiten Integration
des Handels. Dies bedeutet, dass Produkte und
Dienstleistungen immer mehr zur gleichen Zeit
und an gleichem Ort mit den weltweit verfügbaren
Konkurrenzangeboten im Wettbewerb stehen. Das
Volumen des Welthandels entspricht mittlerweile
knapp 50 Prozent des globalen Bruttoinlandspro-
dukts, Mitte der 70er Jahre lag es noch bei rund
einem Drittel. Auf der anderen Seite erlaubt die
Globalisierung auch eine Desintegration der Pro-
duktion und Wertschöpfungskette. Einzelne
Schritte in einem Produktionsprozess können ar-
beitsteilig an verschiedenen Orten der Welt erstellt
werden. Das zeigt sich zum Beispiel an dem hohen
Anteil an grenzüberschreitenden Warenströmen,
die zwischen Tochterunternehmen gehandelt wer-
den. Zunehmend werden Schwellenländer Teil
eines globalen Produktionsverbundes. Galt dies
anfänglich nur für einfache Produktionsprozesse
im verarbeitenden Gewerbe, so trifft dies mittler-
weile auch für wissensintensive Tätigkeiten etwa
in Forschung und Entwicklung zu. Die dortigen
Arbeitskräfte treten nun auch in den Wettbewerb
3. Strukturelle Integration in derDeutschen Bank
Investment Banking beschäftigt sich mit Trans-
aktionen auf Kapitalmärkten. Letztere gehören
wohl zu den am stärksten globalisierten Märkten.
Die Branche hat sich deshalb in global aufgestellte
Produktgruppen organisiert. Dies lässt sich mit
einem geographischen Strukturmodell alter Prä-
gung nur schwer umsetzen. Heute, nach erfolgtem
Umbau, dominiert die global geführte Division.
Allerdings müssen die Divisionen, die im gleichen
Marktgebiet operieren, regional koordiniert wer-
den. Das verlangt nicht nur die jeweilige Auf-
sichtsbehörde, es entspricht auch den Kundener-
wartungen bezüglich eines einheitlichen Markt-
auftritts. Wir befinden uns somit in der globalen
Matrixorganisation.
mit heimischen Arbeitskräften. Der zunehmende Wohlstand in den
Schwellenländern macht diese andererseits als Absatzmärkte immer
attraktiver, Kunden profitieren von fallenden Preisen und größerer
Auswahl.
Für Unternehmen, die in globalen Märkten tätig sind, ist diese Glo-
balisierung bereits Wirklichkeit. Ausnahmslos bekommen sie die
Kräfte der weltweiten Integration der Märkte zu spüren. Nur durch
ständige Innovation und Produktivitätssteigerungen ist dauerhafter
unternehmerischer Erfolg möglich. Treiber der Entwicklung, aber
auch Basis für den Erfolg ist die rasante Entwicklung der Informa-
tionstechnologie – vor allem in der digitalisierten und rund um den
Globus vernetzten Finanzindustrie.
Kundenerwartungen bezüglich eines weltweit verfügbaren und quali-
tativ vergleichbaren Angebots sowie sich verstärkender Kostendruck
durch einen Margenverfall bei Standardprodukten zwingen zu einer
Eliminierung von Redundanzen und zu einer weitergehenden Inte-
gration der Struktur bisher multinational geführter Unternehmen. Es
entsteht das global integrierte Unternehmen, bei dem die zuvor mit
hoher Autonomie ausgestatteten Ländergesellschaften in einen Ma-
trixverbund mit globalen Produktlinien und Stabsfunktionen über-
führt werden. Diese neuen Organisationsformen sind horizontal ver-
netzt und tauschen Wissen auf weltweiter Ebene aus. Dies verlangt
eine signifikante Erhöhung der Kompetenz von Mitarbeitern, Mana-
gern und der Organisation als Ganzes, mit dieser erhöhten Komplexi-
tät produktiv umzugehen.
2. Globale Integration der Deutschen Bank
Die Deutsche Bank, im Jahre 1870 gegründet, hatte schon in der
Gründerzeit damit begonnen, ausländische Repräsentanzen, etwa in
London oder auch Shanghai, zu eröffnen. Weitere globale Standorte
folgten rasch. Es ging vor allem darum, deutsche Firmenkunden ins
Ausland zu begleiten. Die Erträge wurden weiterhin zum großen Teil
im Inland erzielt, und die Mitarbeiter – wie auch die Führungsmann-
schaft – waren im wesentlichen Deutsche. Heute gehört die Deutsche
Bank mit einer Ertrags- und Mitarbeiterstruktur, die sich seit 1995
entscheidend veränderte, zu den führenden internationalen Finanz-
dienstleistern (Abbildung „Entwicklung Ertrags- und Mitarbeiter-
struktur“).
Zu dieser Zeit begann die Bank, sich mit großer Entschiedenheit im
Investment Banking zu engagieren und dort zu den Marktführern
aufzuschließen. Daraus entstand ein komplett neues Geschäftsmo-
dell – mit erheblichen Auswirkungen auf die Unternehmenskultur.
Wie schafft es ein globaler Finanzdienstleister, sich strukturell und
kulturell den seit den 90er Jahren rapide ändernden Rahmenbedin-
gungen anzupassen und hiervon zu profitieren?
Globale Integration als Herausforderung für dieUnternehmenskulturHERMANN-JOSEF LAMBERTIMitglied des Vorstandes, Deutsche Bank AG, Frankfurt
Wie Unternehmen international erfolgreich agieren
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
45Wie Unternehmen international erfolgreich agieren
4. Kulturelle Integration in derDeutschen Bank
Genauso wie die strukturelle Anpassung ist das
Management der kulturellen Integration im Inne-
ren einer Organisation eine Herausforderung der
Globalisierung. Aufgrund der Vielfalt der Mitarbei-
ter, Kundenlösungen und Produkte entsteht eine
komplexere, facettenreichere Unternehmensum-
gebung. Waren noch vor zehn Jahren weitgehend
alle Senior Manager Deutsche, so sind heute
alleine im Group Executive Committee, dem Füh-
rungsgremium der Bank, vier Nationalitäten und
rund 60 Nationalitäten unter den Managing Direc-
tors vertreten.
Von einer homogenen Unternehmenskultur –
einer One Culture Bank –, wie sie 125 Jahre lang
hatte aufrechterhalten werden können, haben wir
uns zu einer One Bank Culture weiterentwickelt.
Wir respektieren die Unterschiedlichkeit der
Geschäftskulturen in den einzelnen Divisionen
und der verschiedenen nationalen Kulturen. Wir
sehen die Kraft, die aus der Diversität erwachsen
kann, als wesentlichen Wettbewerbsvorteil an.
Was wir aber nicht zur Disposition stellen, ist
unsere Vision einer One Bank. Wir wollen – trotz
aller Unterschiedlichkeit – ein gemeinsames
Wertesystem aufrechterhalten; besonders den
Stolz, zur Deutschen Bank zu gehören.
Die Matrix stellt deutlich höhere Ansprüche an die Managementkom-
petenz, denn es gibt mehrfache Berichtslinien und divisionale und
regionale Strategien, die nicht notwendigerweise deckungsgleich
sind. Entscheidungsprozesse werden hierdurch um ein Vielfaches
komplexer. Heute führen in der Deutsche Bank mehr als 1.000 der
circa 9.000 Manager Teams in mehreren Ländern und Zeitzonen.
Dies erfordert die Fähigkeit, interkulturell und in virtuellen Teams
zu führen. Eine neue Generation von Mitarbeitern lernt nun bereits
früh in ihrer beruflichen Laufbahn, in globalen Teams zu arbeiten,
und sie finden es normal, mit Kollegen in Telefonkonferenzen und
per E-Mail zusammenzuwirken, ohne diese vielleicht jemals persön-
lich kennenzulernen.
Aber es bedarf eines gemeinsam getragenen Wertesystems und einer
entsprechenden Unternehmenskultur, um diese Komplexität und
Vielfalt produktiv umsetzbar zu machen.
44
Abbildung 6: Entwicklung von Ertrags1)- und Mitarbeiter-struktur2) in der Deutschen Bank
Deutschland
1) Daten für 1995 basieren auf IAS und für 2005 und 2006 auf US GAAP (Daten sind daher nur bedingt vergleichbar). Verteilung für 1995basiert auf Gesamterträgen vor Konsolidierung, Verteilung für 2005 und 2006 basiert auf Erträgen in CIB und PCAM. Gesamterträgebeinhalten Corporate Investments und Consolidations & Adjustments. 2) Per 31. Dezember 2006. Hinweis: Rundungsdifferenzen möglich.3) Mitarbeiterkapazität
Quelle: Deutsche Bank
Europa exkl. Deutschland Amerika Asien/Pazifik
1995 2005 2006 1995 2005 2006
69%
20%
7%
29%
35%
26%
10%
25%
34%
29%
12%
70%
17%
7%
6%
42%
29%
18%
11%
38%
29%
17%
16%
4%
EUR 10 Mrd.
EUR 26 Mrd.
EUR 28 Mrd.
74.119 MAK3)
63.427 MAK
68.849 MAK
Wie Unternehmen international erfolgreich agieren
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
47Wie Unternehmen international erfolgreich agieren
Die Kultur der Deutschen Bank ist im Zuge des Wandels vom multi-
nationalen zum global integrierten Unternehmen offener, reicher
und diverser und dadurch auch wesentlich kompetitiver geworden.
Wir wollen und können den globalen Wettbewerbsdruck nicht
negieren – im Gegenteil: Wir müssen ihn in unserer Kultur wider-
spiegeln.
46
Als Ergebnis eines breiten Diskurses wurden 1999
ein Leitbild und ein Wertekanon eingeführt. Die
Werte bestimmen ganz wesentlich unsere Identität
und helfen, das Motto „global denken – lokal han-
deln“ umzusetzen. Schon den Neueinsteigern wer-
den diese Werte vermittelt, etwa den rund 1.000
Hochschulabsolventen, die wir jährlich einstellen
und zu einem mehrwöchigen Training zusammen-
ziehen.
Die Umsetzung der One Bank Vision erfordert jedoch noch stärkere
„Leitplanken“, als es ein Wertekanon allein leisten kann. Der Füh-
rungsprozess ist ganz wesentlich dazu geeignet, unsere One-Bank-
Kultur im Alltag mit Leben zu erfüllen. Ein einheitliches Modell von
Führung in der Deutschen Bank basiert auf 12 Verantwortlichkeiten
von Führungskräften. Leistung wird entlang dieser 12 Dimensionen
definiert und über den Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurtei-
lungsprozess umgesetzt.
Abbildung 7: Deutsche Bank – Unsere Werte
Quelle: Deutsche Bank
Leistung
Leistung bestimmt unser Handeln.
Vertrauen
Unser Handeln ist von Verlässlichkeit, Fairness und Ehrlichkeit geprägt.
Teamwork
Die Vielfalt unserer Mitarbeiter und Geschäftsfelder macht uns in der Zusammenarbeit erfolgreich.
Innovation
Wir stellen herkömmliche Ansätze immer wieder in Frage und entwickeln neue Lösungen zum Nutzen unserer Kunden.
Kundenfokus
Der Kunde steht im Mittelpunkt aller unserer Aktivitäten. Wir orientieren uns kompromisslos an seinen Zielen und Wünschen.
Abbildung 8: Deutsche Bank – Unsere Leadership Standards
Quelle: Deutsche Bank
Effekti
ves M
anag
en: E
rgeb
nis u
nd Le
istung Nachhaltige Führung: Kultur und Verhalten
Kunde
• Schaffung von Kundenwert• Klarheit und Umsetzung von Strategien• Finanzielle & geschäftliche Ergebnisse
Finanzieller &geschäftlicherErfolg
Marken- &Identitäts-bildung
OperativeExzellenz
Mitarbeiter-führung
• Leben der Werte• Langfristiges Management von Talent und Vermögenswerten• One Bank Commitment
• Schaffung einer Leistungskultur
• Motivation und Einbindung
• Förderung von Diversity
• Ressourcen- zuteilung
• Risikomanagement
• Kostenmanagement
Wie Unternehmen international erfolgreich agieren
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
49Wie Unternehmen international erfolgreich agieren
It must be one of the greatest scandals of our time that economic
value is destroyed, or is not being created, in order to improve profit
per share, an objective, that does not even help to improve share-
holder return on investment.
The search should be on for alternative approaches. The single objec-
tive of a different type company that will do particularly well in the
European context, is the pursuit of economic value, securing the
alignment of all those with an interest in the well being of the com-
pany. This implies that the protection and growth of future cash flows
takes centre stage. This in turn implies continuity and continuity
requires legitimacy. The European company is therefore guided by
principles that guide dealings with shareholders, employees and
partners.
The shape of this European company is based on the recognition that
the creation of economic value is in the hands of its increasingly spe-
cialized experts and middle managers, their skills and attitudes in
cooperating and the right organisational and managerial conditions
for cooperation.
48
The concept of shareholder value has been hi-
jacked by the financial community and replaced
by “shareholder return on investment”. Sharehol-
der value used to be synonymous with economic
value, defined as the sum of all future cash flows
discounted by the cost of capital. This rational and
economically sound concept has been replaced by
gains in stock price, corrected for the corporate
dividends. Obviously, the shorter the period over
which profits are realized, the higher shareholder
return.
The underlying assumption is that the stock price
is a proper reflection of the value of the company.
Recent extensive empirical research by Deloitte
and Touche has exposed this notion for what it is:
wishful thinking.
The consequences are truly dreadful. Market capi-
talization guides numerous investment and corpo-
rate decisions, day after day after day. For example
in the arena of mergers and acquisitions. Market
capitalization determines the relative influence of
the partners in the new company and beneficial
mergers do not materialize if one of the partners is
undervalued, that is the market capitalization re-
lative to the other.
The pursuit of shareholder return on investment is also counterpro-
ductive for another interrelated set of phenomena.
It is widely believed that a persistent increase in profit per share will
be recognized by the financial markets and will lead to a higher share
price. This is not the case. During the second half of the nineties
profits were modest to non existent while stock prices exploded. Over
the past five years the reverse was true. This prima facie evidence is
confirmed by a worldwide study by the Boston Consulting Group
(BCG).
CEO’s and other senior management are recruited on the basis of a
track record in improving share-holder return. They need to be sin-
gle minded, tenacious, charismatic but first and foremost respected
by the financial community. They are offered short term contracts, 4
years at the most, and their very considerable variable pay, up to 75 %
of their total remuneration is linked to “profit per share” and/or
directly to the performance of the stock.
Given this force field it is perfectly rational that CEO’s give priority
to a limited set of policies: share buy backs, cost cutting and acquisi-
tions to cut more cost. These are all policies that have a positive effect
on “profit per share” ratio over the lifetime of their contract. This
contrasts sharply with for example large-scale investments, market
development and alliance building, all commitments that increase
the economic value of the company, but that take time to develop at
the expense of short term profits.
The European influence on companiesDR. DONALD J. A. KALFFFounder and Managing Director,
Immpact Immunity by design, Haarlem
Wie Unternehmen international erfolgreich agieren
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Unternehmenskultur
51Mit welchen Werten Identifikation entsteht
Da es originäre Aufgabe der Geschäftsleitung ist
für die strategische Ausrichtung und die Strategie-
umsetzung zu sorgen, kann die Definition der zen-
tralen Unternehmenswerte nicht delegiert werden,
sondern muss durch das Management und die
beteiligten Führungskräfte vorgenommen werden.
Dieser Top-down-Definition der Werte muss sich
unter Einbindung der Mitarbeiter ein Bottom-up-
Prozess anschließen. Dieses Vorgehen zielt darauf
ab, den Mitarbeitern in Gruppenworkshops die
Gelegenheit zu geben, die notwendigerweise allge-
mein gehaltenen Unternehmenswerte explizit in
Form von Handlungsanweisungen auf ihr tägli-
ches Arbeitsumfeld zu übertragen.
Grundsatz 2: Unternehmenswerte müssen „top-down“ definiert und
„bottom-up“ mit Inhalt gefüllt werden
Bei der Einführung von Unternehmenswerten stehen zweifelsfrei die
Mitarbeiter im Mittelpunkt des Geschehens. Die Zielrichtung ist je-
doch nicht alleine – wie häufig irrtümlicherweise angenommen wird
– die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen, sondern über eine stärkere
Einbindung der Mitarbeiter den Unternehmenserfolg nachhaltig zu
sichern.
Besonders komplexe Großbetriebe und Unternehmen, die in einer
dynamischen Branche tätig sind, können die entscheidenden Wett-
bewerbsvorteile nur dann generieren, wenn die Geschäftsleitung ver-
hindern kann, dass die strategischen Ziele in den unterschiedlichen
Hierarchiestufen „hängen bleiben“ bzw. inhaltlich verwässert wer-
den. Die Einführung von Unternehmenswerten sollte deshalb immer
dem Zweck dienen, die strategischen Ziele des jeweiligen Geschäfts-
bereiches besser operativ umsetzbar zu machen.
50
Unter den Schlagwörtern „Leitbilder, Unterneh-
menswerte und Kulturwandel“ kann der geneigte
Leser mittlerweile auf ein großes Spektrum von
wissenschaftlichen Abhandlungen zurückgreifen.
Im Fokus steht dabei häufig die Darlegung der
Notwendigkeit eines Unternehmensleitbildes.
Sucht jedoch ein Manager konkrete Handlungs-
empfehlungen zur Umsetzung von Unternehmens-
werten in seinem Betrieb, wird dieser bei der Sich-
tung der Literatur sehr schnell feststellen, dass
ihm nichts anderes übrig bleibt, als sich auf seine
eigene Intuition und Erfahrungen zu verlassen.
Auch wenn natürlich jede Unternehmenssituation
und -kultur hoch spezifisch ist und deshalb eine
individuelle Vorgehensweise zwangsläufig erfor-
derlich bleibt, lassen sich jedoch für die Imple-
mentierung von Unternehmenswerten einige all-
gemeingültige Grundsätze ableiten.
Grundsatz 1: Ganz oder gar nicht
Wenn sich Führungskräfte dafür entscheiden, ein Projekt aufzuset-
zen, das dem Ziel dient, Unternehmenswerte zu implementieren,
muss allen Beteiligten klar sein, dass eine erfolgreiche Umsetzung
nur dann möglich ist, wenn die ganze Belegschaft an dem Prozess
beteiligt wird. Ein partieller Kulturwandel für eine bestimmte Ziel-
gruppe der Belegschaft (z. B. nur die Angestellten), um den Einfüh-
rungsaufwand in der gesamten Organisation zu reduzieren, führt
zwangsläufig zum Misserfolg, denn die ausgeschlossenen Mitarbei-
ter werden sich massiv zurückgesetzt fühlen, was in jeder Hinsicht
kontraproduktiv wirkt.
Dieser logische Sachverhalt verdient es, hier erwähnt zu werden, da
besonders in Konzernen oder in Betrieben mit einer Belegschaft von
mehr als 1.000 Mitarbeitern der Aufwand für die Einführung von
neuen immateriellen Werten extrem hoch ist. Bei Projektstart wer-
den deshalb sehr schnell Stimmen laut, die behaupten werden, dass
es nicht notwendig ist, alle Mitarbeiter in den Kulturwandelprozess
einzubinden, da sonst der finanzielle Aufwand zu hoch wird oder die
operativen Ziele des Geschäftsbereichs nicht erreicht werden kön-
nen.
Die jeweilige Geschäftsleitung muss sich deshalb im Vorfeld darüber
im Klaren werden, ob sie die notwendigen Ressourcen und das per-
sönliche Engagement aufbringen will, um jeden Mitarbeiter – also
auch z. B. die Kollegen in der Montage – für die Unternehmenswerte
zu gewinnen. Sollte die Bereitschaft hierzu nicht vorhanden sein, ist
es besser, das Projekt gar nicht erst zu starten, da der Misserfolg vor-
programmiert ist.
MIT WELCHEN WERTEN IDENTIFIKATION ENTSTEHT
Grundsätze zur Einführung von UnternehmenswertenDR. CLAUS WRIEBEVertrieb Original Teile, Volkswagen AG, Kassel
Mit welchen Werten Identifikation entsteht
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Unternehmenskultur
52 53Mit welchen Werten Identifikation entsteht
Grundsatz 3: Die Einführung von Unternehmenswerten lässt sich wie
jedes andere Projekt in logische Arbeitsschritte zerlegen
Manager haben in der Regel viel Erfahrung mit der Umsetzung von
Projekten, die auf klar messbaren Erfolgsfaktoren beruhen. Projekte
hingegen, bei denen die sogenannten Soft-Facts im Mittelpunkt ste-
hen, sind im Unternehmensalltag eher die Ausnahme. Dementspre-
chend wenig Erfahrung liegt für die Steuerung derartiger Projekte
vor. Hilfreich ist jedoch die Tatsche, dass sich auch derartige Projekte
in einen logischen Umsetzungsplan abbilden lassen.
Einige Meilensteine könnten zum Beispiel wie folgt aussehen:
1. Führungskräfte-Workshops zur Definition der zentralen Unter-
nehmenswerte,
2. Erarbeitung eines Fragenkataloges zu jedem einzelnen Unter-
nehmenswert,
3. Festlegung eines für die Umsetzung verantwortlichen Kern-
teams, bestehend aus den besten Führungskräften und einer
gleichen Anzahl von Mitarbeitern (Ideal: informelle Führer),
4. Entwickeln eines Kommunikationskonzeptes und Kommuni-
kation der Unternehmenswerte über alle Hierarchiestufen,
5. Durchführen von Mitarbeiterworkshops zur inhaltlichen Kon-
kretisierung der Unternehmenswerte für den jeweils eigenen
Arbeitsbereich,
6. Rückmeldung der bereichsbezogenen Ergebnisse aus den
Definitions-Workshops der Mitarbeiter an die Geschäftsleitung
und Prüfung der Strategiekonformität und ggf. Einleitung
eines Korrekturprozesses,
7. Durchführung einer Mitarbeiterbefragung (mit Fragebogen
aus Punkt 2) zur Erfassung der Ist-Situation
8. Bereichsbezogene Auswertung der Befragung und offene Kom-
munikation der Ergebnisse an die Belegschaft,
9. Festlegung von Regelterminen, in denen die Mitarbeiter ent-
sprechend den Schwachpunkten aus der Befragung für ihren
Bereich einen Maßnahmenplan entwickeln und eigenverant-
wortlich umsetzen,
10. Aufbau eines prioritätengesteuerten Berichtswesens mit
Bericht der Top-Maßnahmen an die Geschäftsleitung,
11. Sicherstellung der Nachhaltigkeit.
Mit welchen Werten Identifikation entsteht
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Unternehmenskultur
54 55Mit welchen Werten Identifikation entsteht
Ist demnach die Strategiekonformität der vorge-
gebenen Unternehmenswerte gesichert, bieten sie
eine ideale Plattform, um eine breite Masse der Be-
legschaft im Sinne der strategischen Ziele zu
mobilisieren.
Besonders Unternehmen, die Probleme haben,
ihre strategischen Ziele operativ schnell und
effizient umzusetzen, sollten sich nicht die
Chance entgehen lassen, mit Unterstützung der
sogenannten Soft-Facts und damit einer intensi-
veren Einbindung des wichtigsten Firmenkapitals,
nämlich der Mitarbeiter, umsetzungsstärker und
damit wettbewerbsfähiger zu werden.
Grundsatz 4: Erzeugung von Nachhaltigkeit durch strukturelle
Anpassung
Kulturwandelprozesse werden häufig mit großem Engagement ge-
startet und verlaufen nicht selten im Sande, da vergessen wird, sich
selbst regulierende Mechanismen zu installieren, die sicherstellen,
dass auch ohne das permanente Initiieren von Mitarbeiteraktionen
die Werte gelebt werden.
Zur Absicherung der Nachhaltigkeit des Kulturwandels und Über-
führung der Unternehmenswerte in das Tagesgeschäft ist es deshalb
extrem wichtig, dass neben der direkten Verhaltensbeeinflussung,
z.B. durch das jeweilige Führungsverhalten des Vorgesetzten (Füh-
rung durch Weisung), auch der unternehmerische Rahmen so gestal-
tet wird, dass positives Verhalten im Sinne der Unternehmenswerte
gefördert und kontraproduktives Verhalten korrigiert werden (Füh-
rung durch Kontextgestaltung).
Dies fängt zum Beispiel bei der Auswahl des Führungspersonals
oder der Anpassung der Ausbildungsinhalte an, geht über die Ein-
richtung einer Werte-Schiedsstelle und endet damit, dass die Umset-
zung von Maßnahmen zur Implementierung der Unternehmens-
werte bonuswirksam wird.
Grundsatz 5: Nicht wirtschaftlicher Nutzen, sondern Strategiekonfor-
mität ist das zentrale Prüfkriterium für die Einführung
von Unternehmenswerten
Eine der ersten Fragen, die bei einem groß angelegten Werteprojekt
garantiert aufkommen wird, ist die Fragestellung nach dem konkret
messbaren wirtschaftlichen Nutzen der investierten Mittel. Eine Fra-
ge, auf die es in der Praxis allerdings nur eine Antwort gibt: Jeder
Versuch, eine exakte Bewertung zwischen der Einführung von Unter-
nehmenswerten und dem wirtschaftlichen Erfolg eines bestimmten
Unternehmens herzustellen, wird fehlschlagen, denn Unternehmens-
werten ist es immanent, dass sie nicht monetär bewertet werden
können.
Die Werte eines Unternehmens sind jedoch als ein Vehikel zu verste-
hen, das dem Management die Möglichkeit eröffnet, die Unterneh-
mensvision fest in den Köpfen und damit im Verhalten der Mitarbei-
ter zu verankern.
Jeder Mitarbeiter soll durch die Einführung der Werte explizit er-
fahren, welchen konkreten Beitrag er an seinem Arbeitsplatz zur
Sicherung des Unternehmenserfolges leisten kann. Die Implementie-
rung von Unternehmenswerten ist somit als ein notwendiger Auf-
wand zu sehen, der betrieben werden muss, um den wirtschaftlichen
Vorteil der strategischen Ziele abschöpfen zu können.
Mit welchen Werten Identifikation entsteht
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
57Mit welchen Werten Identifikation entsteht
Eine besondere Herausforderung bestand darin, möglichst alle Top-
Führungskräfte des Konzerns umfassend in die Weiterentwicklung
dieser Rohfassung und eine gemeinsame Ausgestaltung einzube-
ziehen und ihre Erfahrungen in ihren jeweiligen Unternehmens-
sparten für eine, von einem breiten Konsens getragene, zukünftige
Werteverfassung des Gesamtkonzerns zu nutzen. Die RAG ent-
schloss sich hier, auf eine spezielle Methodik sozialwissenschaft-
licher Expertise-Nutzung zurückzugreifen, die Delphi-Befragung.
Delphi-Befragungen sind immer dann angezeigt, wenn es darum
geht, nur interdisziplinär lösbare, nicht rein mathematisch-analy-
tisch beschreibbare Probleme durch eine Konsensbildung weitge-
hend unabhängiger Experten greifbar zu machen und einer ge-
sicherten Beurteilung zuzuführen. Typische Anwendungsfälle sind
dabei Technikfolgenabschätzungen oder schwierige Prognoseproble-
me sozialer Fragestellungen. Dabei kann über eine entsprechende
Internet-Anwendung eine Vielzahl von Teilnehmern in einer solchen
Delphi-Befragung zeitlich und räumlich unabhängig voneinander
gemeinsam eine vorgegebene Aufgabenstellung in kurzer Zeit bei
vergleichweise geringen Kosten mit hohem Endnutzen bearbeiten.
56
Entstanden aus der 1969 gegründeten Ruhrkohle
AG, ist die RAG Aktiengesellschaft (RAG) heute
ein international erfolgreich tätiger Industriekon-
zern mit den Sparten Energie (STEAG), Chemie
(Degussa), Immobilien (RAG Immobilien) und
Bergbau (Deutsche Steinkohle AG) mit – Stand
31.12.2006 – rund 77.000 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern und einem Umsatz von rund 18 Mrd.
Euro. Jede Sparte hat in das Unternehmen RAG
ihre kulturellen Orientierungen eingebracht. Der-
zeit steht die RAG vor dem Hintergrund der
Rückführung des nationalen Steinkohlenbergbaus
vor der Herausforderung, den Wandel zu einem
börsennotierten Unternehmen erfolgreich zu ge-
stalten.
Eine einheitlich gelebte wert- und werteorientierte Unternehmenskul-
tur ist angesichts derartiger unternehmerischer Herausforderungen
sicherlich eine wichtige Vorbedingung für den nachhaltigen Erfolg
eines Unternehmens mit bisher organisch gewachsenen, teilweise
disparaten Leitbildern und Kulturen. Ausgehend von dieser Prämisse
hat sich die RAG-Aktiengesellschaft im Juni 2004 entschlossen, eine
für den gesamten RAG-Konzern gültige Werteverfassung gemeinsam
mit den Top-Führungskräften des Konzerns zu erarbeiten und zu
etablieren. Unter dem Motto „Fit für die Zukunft“ sollen alle Teil-
bereiche zu einem schlagkräftigen Ganzen zusammenwachsen.
Die groben Leitlinien und Stoßrichtungen dieses Prozesses wurden
im zweiten Halbjahr 2004 im engeren Führungskreis der RAG erar-
beitet. Im Anschluss daran entwarfen im Rahmen einer Klausur-
tagung im Februar 2005 die Personalvorstände des Unternehmens
gemeinsam mit den Personalleitern und den Leitern der Führungs-
kräfteentwicklung sowie der Unternehmenskommunikation eine
erste Rohfassung der zukünftigen Werteverfassung.
Die Einführung der RAG-Konzernwerte bei der Deutschen Steinkohle AGMICHAEL WEISEZentralbereich Personal- und Führungskräfteentwicklung, Deutsche Steinkohle AG, Herne
Mit welchen Werten Identifikation entsteht
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
58 59Mit welchen Werten Identifikation entsteht
Um also einen breiten Konsens über die endgültigen Formulierun-
gen der RAG-Konzernwerte unter mehr als 200 Top-Führungskräften
des Konzerns im In- und Ausland zu erreichen, wurde daher in
einem zweistufigen Online-Delphi der vorliegende Rohentwurf be-
wertet und überarbeitet. Jeder einzelne Formulierungsvorschlag
konnte so zur Gestaltung einer von allen Top-Führungskräften mit-
getragenen Werteverfassung einbezogen werden. Dazu wurden in
der ersten Befragungsrunde die Ergebnisse der Klausurtagung
schrittweise zur Bewertung anhand eines schulnotenähnlichen Sys-
tems angeboten. Bei Bewertungen schlechter als „gut“ erschien ein
zusätzliches Eingabefeld, um Alternativformulierungen und Verbes-
serungsvorschläge eingeben zu können. Diese Angaben dienten als
Grundlage für die zweite Runde einige Wochen später. In dieser
zweiten Befragungswelle wurden neben den ursprünglich formulier-
ten Konzernwerten auch die eingegangenen Alternativen bewertet,
wobei den Teilnehmern die eigene Erstbewertung sowie eine Durch-
schnittsbewertung aller Teilnehmer aus der ersten Runde als Infor-
mation zur Verfügung stand.
Nach der Auswertung der gesamten Befragung konnten im Juni 2005
auf der Konzerntagung die neuen Werte „Voller Einsatz“, „Mut zum
Neuen“ und „Verantwortliches Handeln“ als neue Konzernverfas-
sung verabschiedet werden. Diese galt es nun im Unternehmen zu
etablieren.
Innerhalb der Deutschen Steinkohle AG (DSK) entwickelte ein Ar-
beitskreis Argumentationshilfen für Führungskräfte, Gesprächsleit-
fäden für Teamgespräche und Broschüren zur Vermittlung der neuen
Konzernwerte. Zusätzlich wurde die Vermittlung „vor Ort“ in den
Betrieben und Bergwerken durch Gruppenveranstaltungen, Info- und
Kommunikationsmärkte und lebendige Diskussionen unterstützt. So
konnten bei der DSK im 2. Halbjahr 2005 mehr als 4.000 der insge-
samt rund 32.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Diskurs
über die neuen Konzernwerte einbezogen werden. Die Hauptrolle in
der weiteren Vermittlung der Werte fällt nun im Alltag den Füh-
rungskräften zu: Sie sind die Botschafter unserer Werte. Gemeinsam
mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erarbeiten sie im All-
tag, wie die Werte sinnvoll in tägliches Handeln übersetzt werden
können. Ziel ist es, jeden Einzelnen zu einer eigenständigen Ausei-
nandersetzung mit den Konzernwerten anzuregen und ihn zu einer
aktiven Umsetzung zu befähigen.
Mit welchen Werten Identifikation entsteht
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
61Mit welchen Werten Identifikation entsteht
Die BASF-Strategie 2015 gibt dabei die Hand-
lungsorientierung des Unternehmens vor. Sie
enthält folgende vier Leitlinien:
1. Wir verdienen eine Prämie auf unsere Kapital-
kosten.
2. Wir helfen unseren Kunden, erfolgreicher zu
sein.
3. Wir bilden das beste Team der Industrie.
4. Wir wirtschaften nachhaltig für eine lebens-
werte Zukunft.
6. Hilfsbereitschaft
Wir sehen im Kollegen in erster Linie den Mitarbeiter und Part-
ner, nicht den Konkurrenten. Das globale Agieren im Team ist
eine unserer wesentlichen Stärken.
7. Stolz
Wir sind stolz auf unsere chemisch-technische Leistungsfähig-
keit. Innovation für den Erfolg unserer Kunden ist eine wesent-
liche Leitthese.
8. Kontinuität
Wir sehen im Wandel die Chancen und stärken kontinuierlich
unsere Stärken.
9. Verantwortungsbewusstsein
Wir sind Vorbild für Leistung und Schnelligkeit und packen
unsere Aufgaben mit Hingabe und Ernsthaftigkeit an.
10. Nachhaltigkeit
Wir wollen Werte schaffen, die allen zugute kommen: unseren
Kunden, unseren Aktionären, uns als BASF mit unseren Mitar-
beiterinnen und Mitarbeitern sowie den Ländern, in denen wir
tätig sind.
60
Die Identität
Die BASF ist „The Chemical Company“ – das
weltweit führende Chemieunternehmen
Der Weg zur Nr. 1 in der Chemie wurde durch eine
weitsichtige strategische Ausrichtung langfristig
vorbereitet. Aufbauend auf den Stärken des welt-
größten Chemiestandorts Ludwigshafen produ-
ziert die BASF heute in 50 Ländern und hat in
nahezu allen Ländern der Erde Niederlassungen.
Eine der tragenden Säulen der BASF ist der Ver-
bund als intelligente Vernetzung von Produktions-
anlagen, Innovation und Wissen, der schrittweise
auch zur tragenden Führungsphilosophie entwi-
ckelt wurde. Denn im globalen Rahmen sind
Kooperation, der Respekt vor der Vielfältigkeit der
Kulturen und praktizierter Teamgeist wesentliche
Erfolgsgaranten.
Das Verbindende
Die Vision, das Selbstverständnis, die Grundwerte
und der Führungskompass der BASF-Gruppe (Die
Broschüre ist unter folgendem Link abrufbar:
www.corporate.basf.com/basfcorp/img/ueberuns/
zukunft_gestalten/BASF-Gemeinsam_Zukunft_
gestalten.pdf) kennzeichnen den Geist des Unter-
nehmens.
Dazu 10 Thesen
1. Sachlichkeit
Wir politisieren nicht, wir orientieren uns an Sachaufgaben mit
Klarheit und Kompetenz.
2. Realitätssinn
Wir lassen uns nicht vom Überschwang des Erfolgs mitreißen,
sondern agieren nach dem Motto: „Heißes Herz bei kühlem
Kopf“.
3. Solidität
Wir neigen eher zum Understatement als zum marktschreie-
rischen Eigenlob.
4. Loyalität
Wir sind loyal zum Unternehmen und vice versa, auch in wirt-
schaftlich schwierigen Zeiten. So beträgt z. B. die Fluktuations-
rate < 2 Prozent.
5. Stehvermögen
Wir lassen uns vom Wind des Wandels oder kurzfristigem Zeit-
geist nicht umpusten und praktizieren eine strategische, lang-
fristige Führung.
Unternehmenskultur BASF: Unverwechselbare Identität – Verbindliche Werte PROF. DR. JÜRGEN STRUBEVorsitzender des Aufsichtsrats, BASF Aktiengesellschaft, Ludwigshafen
Mit welchen Werten Identifikation entsteht
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
62 63Mit welchen Werten Identifikation entsteht
Die Unternehmenskultur
Die globale Präsenz der BASF-Gruppe bedarf gemeinsamer Grund-
werte für die Führung, aber auch des Bewusstseins, dass nationale
Werte nicht überall auf der Welt selbstverständlich gelten. Führung
durch Vorbild ist daher überzeugend zu praktizieren und die Fähig-
keit, die Gebräuche anderer Länder und Kulturen zu berücksichtigen.
Dies erfordert eine Feinfühligkeit, die Gleichmacherei vermeidet und
auf Toleranz, auf die Begegnung sowie auf gemeinsam erlebte Erfol-
ge setzt.
Starkes globales Wachstum, Innovationen, Akquisitionen, Devestitio-
nen, Schrumpfen oder gar Stilllegung sind dabei unternehmerische
Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Ohne ein tragendes
Wertegerüst und ohne eine klare strategische Ausrichtung des Unter-
nehmens ist in einem globalen Umfeld von Mehrdeutigkeiten und
Widersprüchen der rasche und tiefgreifende Wandel nicht zu be-
herrschen. Daher ist es wichtig, dass sich die Mitarbeiter zum Mit-
Unternehmer entwickeln und auf der Grundlage von Zielvereinba-
rung mit Delegation auf einem hohen Niveau von Handlungsautono-
mie agieren können (Jürgen Strube/Dietmar Kokott: „Handlungs-
autonomie von Führungskräften“ in: „Eigenverantwortung für Orga-
nisationen“, Hg. Koch et al. in der Schriftenreihe „Wirtschaftspsycho-
logie“, Hogrefe, Verlag für Psy-
chologie, Göttingen, 2003, S.
146 ff.). „Gemeinsam Zukunft
gestalten“, die Nr. 1 in der Che-
mie auch morgen zu sein, ist
unsere Devise und Kern der
Zielvereinbarung mit allen Mit-
arbeitern.
Mit welchen Werten Identifikation entsteht
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
65Mit welchen Werten Identifikation entsteht
Wer Human Capital schaffen will, darf seine Mitar-
beiter nicht nur als Arbeitskräfte behandeln, son-
dern muss sie als Menschen sehen. Nur so kann
man aus einem guten Unternehmen ein hervorra-
gendes machen.
Selbstverständlich legen wir allergrößten Wert auf
fachliche und soziale Kompetenz. Doch damit aus
der ING-DiBa eine hervorragende Bank wird, brau-
chen wir Mitarbeiter, für die Mitdenken und Ver-
antwortung eine Selbstverständlichkeit sind. Sol-
che Fertigkeiten lernt man aber nicht nur am
Arbeitsplatz oder auf der Schulbank, sondern vor
allem beim ehrenamtlichen Engagement oder
beim Sport, zum Beispiel in einer unserer Be-
triebssportgruppen. Die Kosten für die Unterstüt-
zung solcher Aktivitäten sind relativ gering, doch
für die Entwicklung der Unternehmenskultur sind
sie Gold wert. Sie fördern die Identifikation mit
dem Unternehmen, den Teamgeist und das Be-
wusstsein für Fairness und Verantwortung. Das
sind Qualifikationen, die wir bei der ING-DiBa ge-
nauso brauchen wie die fachliche Kompetenz.
Nicht zuletzt tragen diese Aktivitäten erheblich
zur Zufriedenheit der Mitarbeiter bei. Und zufrie-
dene Mitarbeiter sind, wie bereits gesagt, die Vor-
aussetzung für zufriedene Kunden und damit für
ein erfolgreiches Geschäft. Der Weg zur winning
performance culture einer großen Bank wie der
ING-DiBa kann also manchmal durchaus über
einen Kleingartenverein oder einen Sportclub
führen.
chen wir Mitarbeiter, die sich engagieren, die Freude an ihrer Arbeit
haben und die selbst an der Entwicklung der Bank mitwirken.
Vier Schlüsselelemente sind es, die unsere Unternehmenskultur aus-
machen: Fairness, Offenheit, Leistungsbereitschaft und Selbststän-
digkeit:
• Fairness: Das ist die Basis des Erfolges der ING-DiBa. Unsere
Kunden kommen nicht nur wegen der guten Konditionen. Sie
kommen auch deshalb, weil sie sich darauf verlassen können,
dass sie bei uns fair behandelt werden. Das Prinzip der Fairness
gilt aber genauso nach innen. Das fängt bei einer fairen Rege-
lung der Arbeitszeit an und reicht bis zu einem gerechten und
transparenten Vergütungssystem.
• Offenheit: Schon unsere Büroarchitektur ist so gestaltet, dass sie
die Kommunikation fördert, den spontanen Dialog ebenso wie
das organisierte Gespräch.
• Leistungsbereitschaft: Unsere Mitarbeiter sollen ihr Bestes
geben. Damit Mitarbeiter aber dazu bereit sind, ihr Bestes zu ge-
ben, müssen wir die entsprechenden Voraussetzungen schaffen.
• Selbstständigkeit: Wir erwarten von den Mitarbeitern, dass sie
mitdenken, Verantwortung übernehmen und an der Entwicklung
der Bank mitarbeiten.
Performance culture bedeutet unter anderem, die Arbeit so einfach
wie möglich zu organisieren. Einfachheit ist einer der wichtigsten Er-
folgsfaktoren unserer Bank. Motivierende Kampagnen wie der Ideen-
wettbewerb „Simplify ING-DiBa“ oder die Initiative „FAIRantwor-
tung“, mit der wir das private Engagement unserer Mitarbeiter för-
dern, tragen wesentlich dazu bei, dass die ING-DiBa-Unternehmens-
kultur gelebt wird und daraus eine winning performance culture
wird.
64
Wenn man ein erfolgreiches Unternehmen nach
den Gründen für den Erfolg fragt, dann wird selten
die Unternehmenskultur zu den ersten Antworten
gehören. Möglicherweise liegt das daran, dass sich
Kosten und Nutzen der Unternehmenskultur so
schwer bilanzieren lassen. Deshalb gerät leider oft
in den Hintergrund, dass die Kultur eines Unter-
nehmens, also das Verhalten der Mitarbeiter und
Manager, sowie die Wertvorstellungen, die sie re-
präsentieren, einen erheblichen Anteil an der Ent-
wicklung und Glaubwürdigkeit eines Unterneh-
mens haben. Nicht zuletzt trägt die Unterneh-
menskultur auch dazu bei, Marktanteile zu sichern,
weil Wettbewerber zwar schnell Produkte und
Konzepte kopieren können, nicht aber die Kultur
eines Unternehmens. Wer diese Kräfte nutzt, kann
die Kultur eines Unternehmens zu einem wichti-
gen Erfolgsmotor machen.
Ich bin Chief Executive Officer einer Bank, die es
geschafft hat, innerhalb weniger Jahre von einer
kaum beachteten Kleinbank zu einer der größten
Direktbanken der Welt aufzusteigen. Innerhalb
von fünf Jahren hat sich die Zahl der Kunden mehr
als verzehnfacht. Und das auf einem Markt, von
dem es hieß, er sei ausgereizt. Die ING-DiBa
wurde trotzdem eine Erfolgsstory. Dank einer ver-
nünftigen Strategie, einem konsequenten Kosten-
management und einiger richtiger Management-
Entscheidungen. Und dank einer besonders moti-
vierten Belegschaft, die sich in hohem Maße mit
ihrer Bank identifiziert. Wir fördern die Motivation der Mitarbeiter,
um von einer Kultur der Mitwirkung hin zu einer Kultur der Verant-
wortung zu kommen.
Eine wichtige Voraussetzung für das dynamische Wachstum ist die
Strategie der ING-DiBa, in deren Fokus drei Gruppen stehen: die
Kunden, die Aktionäre und die Mitarbeiter.
• Den Kunden will die ING-DiBa ein attraktiver Geschäftspartner
sein.
• Den Aktionären will die ING-DiBa eine attraktive Rendite bieten.
• Den Mitarbeitern will die ING-DiBa ein attraktiver Arbeitgeber
sein – ein Unternehmen, in dem es Freude macht, Leistung zu er-
bringen, sich zu engagieren und letztlich auch Verantwortung zu
übernehmen.
Damit sind wir bei unserem Aus-
gangsthema: der Unternehmens-
kultur. Im Mittelpunkt dieser
Kultur stehen die Mitarbeiter.
Wir wollen die besten Leute be-
kommen, und wir wollen sie be-
halten. Wir wollen unsere Mit-
arbeiter fördern, begeistern und
ausbilden. Mitarbeiterzufrieden-
heit ist die Voraussetzung für
Kundenzufriedenheit, und Kun-
denzufriedenheit ist in unserem
Geschäft die Voraussetzung für
wirtschaftlichen Erfolg. Um un-
sere hohen Standards zu halten
und noch zu verbessern, brau-
Unternehmenskultur als Führungsinstrument der ZukunftBEN TELLINGS, Vorstandsvorsitzender, ING-DiBa, Frankfurt am Main
Mit welchen Werten Identifikation entsteht
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
66 67Wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
Wir haben heute eine globale Wirtschaft mit globa-
lem Wettbewerb, aber keine globale Ordnung; das
politische System und besonders der Nationalstaat
verlieren an Steuerungskapazität. Dadurch gera-
ten die Unternehmen stärker ins Zentrum der öf-
fentlichen Aufmerksamkeit und, befördert durch
das Fehlverhalten einiger, in eine Legitimations-
und Akzeptanzkrise. Unternehmen begegnen
dieser Krise mit „Corporate Responsibility“, CR,
ohne dass allerdings ein tragfähiges Konzept für
dieses Engagement vorliegen würde.
Die Strategie CR ist grundsätzlich richtig. Man
muss allerdings darauf achten, dass die entspre-
chenden Aktivitäten von der Öffentlichkeit nicht
als moderner Ablasshandel wahrgenommen wer-
den. Hier sollen die Grundzüge eines Konzepts
von CR skizziert werden, indem drei Dimensionen
von Verantwortung der Unternehmen unterschie-
den werden.
1. Handlungsverantwortung: Unternehmen
tragen Verantwortung für ihr Handeln und
dessen unmittelbare Folgen. Zunehmend
übernehmen sie auch Verantwortung für ihre
lokale Umwelt, in Form von Arbeitsmarkt-
initiativen, Kultur- und Forschungsförderung,
in Entwicklungsländern auch für Gesundheits-
vorsorge, Schulbildung, Korruptionsbekämp-
fung u. a. m. – all dies ist heute unstrittig.
2. Ordnungsverantwortung: Entscheidend
für Entwicklung und Wohlstand ist die institu-
tionelle Ordnung. Für die entstehende Weltge-
sellschaft haben wir bisher nur Ansätze zu
einer Weltrahmenordnung (UN-Charta, WTO,
ILO, ICC u. a. m.). Es liegt daher im eigenen
langfristigen Interesse der (großen) Unterneh-
men, in die Entwicklung der institutionellen
Ordnungen für die Weltgesellschaft und für
die Länder, in denen sie tätig sind oder werden
wollen, zu investieren. Dies betrifft besonders:
Menschenrechte, Rechtsstaatlichkeit, flächen-
deckende Steuersysteme, Umweltschutz, hu-
mane Arbeitsbedingungen sowie die Bekämp-
fung von Armut, Analphabetismus, Diskrimi-
nierung und Korruption. Es geht hier darum,
die gesellschaftlichen Bedingungen herzustel-
len, die dann nachhaltige Gewinnchancen für
die Unternehmen bieten.
Unternehmen sollten sich offensiv und öffentlich
in diese Prozesse einbringen. Wegen der Öffent-
lichkeit, Transparenz kann die Beteiligung der
Unternehmen an ordnungspolitischen Reformen
nicht als Lobbyismus diskreditiert werden.
WIE UNTERNEHMEN GESELLSCHAFTLICHEVERANTWORTUNG ÜBERNEHMEN
Gesellschaftliche Verantwortung der UnternehmenPROF. DR. DR. KARL HOMANNLehrstuhl für Philosophie und Ökonomik, Ludwig-Maximilians-Universität, München
Wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
68 69Wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
Was hier Diskursverantwortung genannt wird, ist
neu, gewinnt aber zunehmend an Bedeutung: Es
zeichnet sich ab, dass Unternehmen ihre gesell-
schaftliche Akzeptanz jeden Tag neu erarbeiten
müssen – durch ihr Tun und durch die Kommuni-
kation von dessen moralischem Sinn.
An eine solche Ordnungsverantwortung müssen sich die Unterneh-
men erst noch gewöhnen und dafür Kompetenz aufbauen. Das gilt
noch mehr für die dritte Dimension von Verantwortung:
3. Diskursverantwortung: Da das Handeln der Menschen außer
von ihren Interessen auch von ihren Vorstellungen darüber, wie
die Welt funktioniert und wie sie funktionieren sollte, bestimmt
wird, bilden diese Vorstellungen eine weitere wichtige Bestim-
mungsgröße für Entwicklung und Wohlstand: Ideas matter. Men-
schen, die die grundlegenden Funktionszusammenhänge der
modernen Wirtschaft nicht verstehen – der positive Aspekt –
und die den moralischen Sinn von Instituten wie Privateigentum,
Markt, Wettbewerb und Gewinnstreben nicht nachvollziehen
und adaptieren können – der normative Aspekt –, werden sich
in dieser Welt inadäquat verhalten und oft ihre eigenen norma-
tiven Ideale verfehlen, indem sie sich der Globalisierung besten
Wissens und Gewissens widersetzen.
Die Folgen tragen vor allem die Unternehmen. Deswegen muss es in
ihrem eigenen Interesse liegen, die Menschen über die Funktions-
zusammenhänge und über die moralische Qualität der Marktwirt-
schaft aufzuklären. Die Menschen stellen in den dynamischen Verän-
derungsprozessen – auch und vorrangig – moralische Fragen, Fra-
gen also, die ihre Identität betreffen, und diese Fragen verlangen
moralische – und nicht ökonomische oder juristische – Antworten.
Unternehmen müssen deshalb auch hier Kompetenz aufbauen: Sie
müssen in ökonomisch-moralischen öffentlichen Diskursen bestehen
können und den Menschen helfen, in den stürmischen Entwicklun-
gen der Gegenwart nicht eine Dementierung, sondern grundsätzlich
die Einlösung ihrer eigenen moralischen Ideale der Würde des
Einzelnen und der Solidarität aller Menschen zu sehen.
Wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
70 71Wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
Ein Zitat von Konrad Adenauer aus dem Jahre 1948 hat mein Welt-
bild geprägt: „Die Auffassung von der Vormacht, von der Allmacht
des Staates, von seinem Vorrang vor der Würde und der Freiheit des
Einzelnen widerspricht dem christlichen Naturrecht. Nach meiner
Auffassung muss die Person dem Dasein und dem Rang nach vor
dem Staat stehen. An ihrer Würde, Freiheit und Selbstständigkeit
findet die Macht des Staates sowohl ihre Grenze wie ihre Orientie-
rung. Die menschliche Person hat eine einzigartige Würde, und der
Wert jedes einzelnen Menschen ist unersetzlich.“ Adenauer betonte
mit dieser Aussage den Wert der Menschlichkeit. Menschlichkeit be-
stimmt auch seit jeher die Firmenphilosophie unseres Bankhauses.
Der unternehmerische Erfolg wird von den Menschen gestaltet, die
im Unternehmen arbeiten. Sie engagieren sich mit ihrem Wissen,
ihren Ideen, mit all ihren Fähigkeiten. Menschlichkeit am Arbeits-
platz heißt deshalb vor allen Dingen, das Potenzial eines jeden Mitar-
beiters zu fördern.
Dazu bedarf es eines Klimas, in dem das Gespräch miteinander wich-
tiger ist als das Delegieren von oben nach unten. Menschlich ist die
Arbeitswelt dann, wenn die Mitarbeiter die Chance haben, produktiv
oder kreativ in ihr mitzuwirken. Und wenn sie wissen, dass ihre indi-
viduellen Fähigkeiten dem Unternehmen wichtig sind. Mensch-
lichkeit und Arbeitswelt bilden somit keinen Gegensatz. Denn Erfolg
und Zufriedenheit stellen sich nur dann ein, wenn das produktive
Wechselspiel zwischen Mensch und Arbeit funktioniert. Gelebte
Menschlichkeit ist nicht nur innerhalb eines Unternehmens wichtig.
Die Idee gemeinsamer Verantwortung erfordert auch den Blick über
den Tellerrand.
Unternehmerische VerantwortungFRIEDRICH VON METZLER Mitglied des Vorstands, B. Metzler seel. Sohn & Co. Holding AG, Frankfurt
Wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
72 73Wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
Gesellschaftliches Engagement wird bei uns seit
vielen Generationen mit Leben gefüllt. Dabei wird
tätige Verantwortung für ein Gemeinwesen als
eine Pflicht betrachtet, für die man alle Kraft ein-
setzen muss. Wir alle wissen, wie notwendig es ist
zu helfen, denn wir leben mit offenen Augen in
dieser Welt. So wie sich ein Mosaik aus einzelnen
Steinen zusammensetzt, ist jedes ehrenamtliche
Engagement eines Bürgers oder eines Unterneh-
mens, jede Initiative wertvoll. Die Idee gemein-
samer Verantwortung haben wir bei Metzler
aktuell anlässlich des 333. Jubiläums mit unserem
Mitarbeiter-Projekt, dem Matching-Fund-Plus-Mo-
dell: „1 + 1 = 3“, in die Tat umgesetzt. Dabei kön-
nen Mitarbeiter der Bank Projekte zur Unterstüt-
zung vorschlagen. Für angenommene Vorschläge,
spendet die Metzler-Stiftung zunächst eine verein-
barte Summe. Daraufhin muss die begünstigte
Organisation weitere Spenden von Dritten mindes-
tens in der gleichen Höhe einsammeln. Denn es
geht darum, neue Spenderkreise zu erobern. Das
erfolgreiche Spendensammeln wird von der Metz-
ler-Stiftung noch einmal mit dem gleichen Betrag
ihrer anfänglichen Spende als Bonus belohnt. Eine
Spende mit dreifacher Wirkkraft steckt also hinter
der Idee „1 + 1 = 3“. Damit möchten wir das
gesellschaftliche Engagement unserer Mitarbeiter
unterstützen und andere zum Mitmachen bewegen. Auf diese Weise
leistet jeder Beteiligte seinen wertvollen Beitrag für das Mosaik.
Wir möchten die Formel „1 + 1 = 3“ ausdrücklich zur Nachahmung
empfehlen! Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Mitarbeiter
sehr von den Projekten profitieren, die Metzler unterstützt. Ihr
Engagement in den unterschiedlichsten sozialen und kulturellen
Initiativen ist Inspiration für den Alltag und die gesamte Arbeit. Sie
bekommen dadurch die Gelegenheit zum Perspektivenwechsel, der
hin und wieder verdeutlicht, dass andere Dinge mindestens genauso
wichtig oder gar wichtiger sind als die Arbeit und das Geldverdienen.
Als Stifter gestaltend zu wirken kann ein großes Geschenk sein: Man
lässt sich fesseln von inspirierenden Menschen, man gewinnt über
die Jahre echte Freunde, empfindet tiefe Zufriedenheit, wenn Projekte
gelingen, und erweitert nebenbei ständig seinen Horizont. Der Lohn
ist oft weit größer als die Mühe. Deshalb versuchen wir auch immer,
andere zum Stiften anzustiften, um diese Erfahrungen und diese
Freude weiterzugeben. Unternehmerische Verantwortung bedeutet,
einen Teil seines Erfolgs an die Gesellschaft zurückzugeben. Erst
gesellschaftliches Engagement rundet den Erfolg eines Unterneh-
mens ab. Denn als Unternehmen sind Sie ein Teil der Gesellschaft,
Sie leben mit ihr und von ihr.
Wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
75Wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
Doch ist das möglich? Kann man in einer global
aufgestellten Wirtschaft Sicherheit fordern, ohne
den Standort Deutschland noch stärker infrage zu
stellen und Arbeitsplätze noch stärker zu gefähr-
den? Was wäre der Ausweg, aus dem Klima des
Gegen- eines des Miteinanders wachsen zu lassen?
Es gibt drei Wege, Politik, Unternehmen und Bür-
ger in einer neuen Konsensoffensive zu vereinen:
Der erste: Mehr Commitment wagen: Einen „New
Deal“ der wechselseitigen Verpflichtung zwischen
Politik, Unternehmen und Beschäftigten. Jeder
muss geben und darf nehmen: Die Unternehmen
werden mit unternehmerfreundlicher Politik
belohnt. Gefordert wird dafür eine höhere Sicher-
heit von Arbeitsplätzen. Die Beschäftigten bringen mehr Leistung,
Flexibilität, Mobilität, akzeptieren geringere Einkommenszuwächse.
Erhalten dafür aber bessere Arbeitsplatzgarantien.
Der zweite Weg wäre die „freiwillige Selbstverpflichtung“: Stärker
als gesetzliche Regelungen werden Vereinbarungen der Politik mit
der Wirtschaft über wirtschaftlich sinnvolle Ziele akzeptiert, also
kontrollierbare Übereinkünfte, die der Gesellschaft und den Unter-
nehmen nutzen. Angesichts ihres Heuschrecken-Images könnten die
Multis so der Öffentlichkeit zeigen, dass sie Gemeinwohl für ähnlich
wichtig halten wie ökonomischen Erfolg.
74
Die Wirtschaft wächst. Die Unternehmen verdie-
nen. Die Zahl der Arbeitslosen sinkt. Und dennoch
ändern selbst positive Nachrichten nichts an der
zunehmenden Entfremdung von der Wirtschaft:
83 Prozent der Deutschen sind aktuell beunruhigt
über ihre Zukunft, 45 Prozent befürchten zu verar-
men, und in Deutschland haben immer noch 40
Prozent der Beschäftigten Angst vor Arbeitslosig-
keit.
Im Zeitalter der Globalisierung haben die Deut-
schen keine Ankerpunkte mehr für ihre Zukunfts-
sorgen: Die wichtigsten „Sicherheitsinstanzen“
versagen.
Die Politik: Kaum mehr als jeder Vierte ist noch
mit der Bundesregierung zufrieden, Reformfähig-
keit wird ihr nur von 30 Prozent der Deutschen
attestiert. Kritisiert wird vor allem deren zu starke
Wirtschafts- und zu geringe Sozialausrichtung.
Die Gewerkschaften sind für 56 Prozent ein Stand-
ortnachteil, für 63 Prozent nicht mehr zeitgemäß.
Und schwächen mit ihren Forderungen für 64
Prozent die deutsche Wirtschaft.
Die Unternehmer haben für 82 Prozent vor allem Gewinnmaximie-
rung anstelle von -optimierung im Sinn und lehnen nach Meinung
von 63 Prozent jede Art von Arbeitsplatzverantwortung ab. „Wirt-
schaftskompetenz“ wird dadurch zu einem negativ besetzten Begriff,
weil die Bürger hinter jeder Entscheidung Gewinnmaximierung ohne
Arbeitsmarkteffekte vermuten. Seit 2004 lernt auch Deutschland das
Phänomen des „Jobless Growth“, also Wachstum auf Kosten von Ar-
beitsplätzen kennen. Während 30 Jahre lang die Erwartungen bezüg-
lich Wirtschaftsklima und Arbeitsmarktentwicklung parallel liefen,
erreicht die Konjunktur den besten Werte seit 2001, während die
Hoffnung auf mehr Arbeitsplätze weiterhin auf Tiefstand verharrt.
Der jahrzehntelang gültige Konsens, der Marktwirtschaft das Attri-
but „sozial“ beizustellen, steht trotz günstiger Rahmendaten auf dem
Spiel: Die durch die Globalisierung verursachte ökonomieoptimierte
Wirtschaft hat für ein gespanntes Wirtschaftsklima in Deutschland
gesorgt. 79 Prozent empfinden unsere Gesellschaft als sozial unge-
recht.
Das Gleichgewicht der Interessen bleibt zugunsten der Kapitalgesell-
schaften auf der Strecke. Also fordern die Deutschen eine grundle-
gende Neuausrichtung in der Wirtschaftspolitik. Eine, die ihrem
Wunsch nach wachsender Sicherheit im Wandel gerecht wird.
Die „Gute Wirtschaft“KLAUS-PETER SCHÖPPNERGeschäftsführer Politik- und Sozialforschung, TNS Emnid, Bielefeld
Wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
7776
Der dritte Weg: Mittelstands- statt Multipolitik. Zu
sehr ist Wirtschaftspolitik zuletzt Politik für Groß-
unternehmen gewesen, deren Vertreter fast aus-
nahmslos die Hoheit über Kanzlermaschinen und Talkshows haben.
Und dann „Entlassungen trotz Rekordgewinn“ verkünden. Während
der Mittelstand deutlich mehr Arbeitsplätze schafft und ihm die oft
noch persönlich bekannten Mitarbeiter deutlich näher stehen als den
anonymen Global Player. Eine Orientierung am Inhaberunternehmen
könnte Wirtschaftspolitik viel mitarbeiternäher, problemorientierter,
erfolgreicher und erfahrbarer machen.
Commitment, Selbstverpflichtung sowie „Mittelstand first“ könnte
die Basis für eine erfolgreiche Neustrukturierung der Wirtschaft
sein.
Wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen Wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
78 79Die Teilnehmer
Claudia Buse
Leitung Personal und Recht,
Textilkontor Walter Seidensticker
GmbH & Co. KG, Bielefeld
(Juni 2007)
Susanne Cornelius
Corporate Vice President SBU
Body Care,
Henkel KGaA, Düsseldorf
(September 2006)
Tobias Dratt
Finance & Controlling Asia Pacific,
BASF East Asia RHQ, Hong Kong
(September 2006)
Alexander Engelhardt
Leiter Markenführung,
B. Braun Melsungen AG, Melsungen
(September 2007)
Nicholas Everts
Bereichsleiter,
Douglas Mitte GmbH, Bochum
(September 2007)
Tatiana Gillitzer
Director & General Manager Henkel
Biomedical,
Henkel KGaA, Düsseldorf
(September 2007)
Joachim Goldbeck
Geschäftsführer,
Goldbeck Solar GmbH,
Hirschberg a. d. Bergstraße
(Juni 2007)
Dr. Karsten Graudenz
Director Brand Marketing,
Pfizer Pharma GmbH, Karlsruhe
(September 2007)
Gero Hesse
Vice President Bertelsmann HR
Services,
Bertelsmann AG, Gütersloh
(September 2006)
Helene Hesselmann
Direktorin Finanzen &
Administration,
Air Liquide GmbH, Düsseldorf
(Juni 2007)
Frank Albers
Geschäftsleitung Finanzen/IT,
Homann Feinkost GmbH, Dissen
(Juni 2007)
Heiko Anemüller
Ressortleiter Kundendialog,
ING-DiBa AG, Hannover
(September 2006)
Ralf Berndt
Werkleiter,
Phoenix Feinbau GmbH & Co. KG,
Lüdenscheid
(Juni 2007)
Tanja Birkholz
Zentraler Stab Risk Strategy,
Market- and Operational Risk Control,
Commerzbank AG, Frankfurt a.M.
(September 2006)
Rasmus Bleckmann
Leiter Business Development,
Zentraler Stab Group Compliance,
Commerzbank AG, Frankfurt a. M.
(September 2007)
DIE TEILNEHMER
Die Teilnehmer
Holger Bodenmüller
Change-Management-Berater; zen-
trales Personal- und Sozialwesen,
BMW AG, München
(September 2006)
Mark Bongard
Vertriebsleiter Gebiet West,
Christ GmbH, Frankfurt a. M.
(September 2006)
Sylvia Borcherding
Bereichsleiterin Human Resources,
MGI METRO Group Information
Technology GmbH, Düsseldorf
(September 2007)
Dr. Nicole Brauckmann
Leiterin Führungskräfteentwicklung
Konzern,
RWE AG, Essen
(September 2007)
Tanja Brinks
Stv. Leiterin Marketing,
Schüco International KG, Bielefeld
(Juni 2007)
80 81Die TeilnehmerDie Teilnehmer
Steven Moran
Vice President Corporate HR Strategy
& Controlling,
Bertelsmann AG, Gütersloh
(September 2007)
Dr. Holger B. Müller
Disease Area Strategy Director,
Novartis Pharma AG, Basel
(September 2007)
Dr. Thomas Nietiedt
Leiter Shared Service Betrieb
„Corporate Communication Center“;
Leiter Events im Zentralbereich
Unternehmenskommunikation,
Deutsche Telekom AG, Bonn
(September 2006)
Stefan Postler
Geschäftsführer,
medienfabrik Gütersloh GmbH,
Gütersloh
(Juni 2007)
Dr. Dirk Quermann
Geschäftsführer,
Merkur Interactive GmbH, Espelkamp
(Juni 2007)
Dr. Nanna Rapp
Senior Vice President Regulatory
Management,
E.ON Ruhrgas, Essen
(September 2007)
Ingo Rieg
Director, Head of Prisma,
IT Programm Manager,
Deutsche Bank AG, Eschborn
(September 2007)
Isabell Remus
Global Business Franchise Head for
ODGU (Ophthalmology, Dermatology,
Gastrointestinal, Urology),
Novartis Pharma AG, Basel
(September 2006)
Dr. Ansgar Resch
Teamleader Health Technology
Assessment,
Pfizer Pharma GmbH, Karlsruhe
(September 2006)
Jürgen Sauerwald
Leiter Management Development;
Geschäftsführer einer Beratungs-
gesellschaft im Health-Care-Markt,
B. Braun Melsungen AG, Melsungen
(September 2006)
Frank Höne
Leiter Strategie, Bereichsentwicklung
& Kommunikation für die
Bodenverkehrsdienste,
Fraport AG, Frankfurt a. M.
(September 2006)
Christian Hudetz
Bereichsleiter
Unternehmenscontrolling,
Otto GmbH & Co KG, Hamburg
(September 2006)
Philipp Janson
Managing Director,
Credit Suisse, Zürich
(September 2007)
Dr. Michael Jochum
Leiter Executive Communications,
Daimler AG, Stuttgart
(September 2007)
Henning Axel Kantner
Leiter Vertrieb Deutschland,
Poggenpohl Möbelwerke GmbH,
Herford
(Juni 2007)
Dirk Kling
Abteilungsleiter Bestand/Sevice,
Bereich Immobilienfinanzierung,
ING-DiBa AG, Frankfurt a. M.
(September 2007)
Dr. Frank Kobor
Leiter Region Europa in Regionaler
Koordinierung,
Bayer AG, Leverkusen
(September 2007)
Johannes Mathieu
Leiter Personalentwicklung,
VICTORIA Versicherungen AG,
Düsseldorf
(Juni 2007)
Peter Mohnen
Mitglied des Vorstands,
E.ON Földgaz Trade ZRT, Budapest
(September 2006)
Rüdiger Mohr
Kaufmännischer Leiter,
CLAAS Service and Parts GmbH,
Hamm
(Juni 2007)
82 83Die TeilnehmerDie Teilnehmer
Ullrich Süßbrich
Kfm. Geschäftszweigleiter für
Turnkey Projekte und Engineering,
Siemens AG, Erlangen
(September 2007)
Frank Terhorst
Managing Director,
Bayer CropScience S.r.l., Mailand
(September 2006)
Holger Tewes-Kampelmann
Senior im Bereich Group Planning &
Controlling,
Allianz SE, München
(September 2007)
Dr. Martin Volland
Business Manager,
BASF Catalysts LLC, Iselin, USA
(September 2007)
Frank Weber
Direktor Konzernentwicklung und
Kommunikation,
Wüstenrot & Württembergische AG,
Stuttgart
(Juni 2007)
Dr. Axel Wehmeier
Leiter Corporate
Office/Vorstandsbüro,
Deutsche Telekom AG, Bonn
(September 2007)
Peter Weidig
Head of Learning & Development,
Franz Haniel & Cie. GmbH
Geschäftfsführer,
Haniel Stiftung, Duisburg
(September 2006)
Dr. Ulrich Wieland
Leiter Gesamtlogistik,
Wilhelm Karmann GmbH, Osnabrück
(Juni 2007)
Christoph Wortig
Mitglied der Geschäftsleitung
Region Nordbaden,
Deutsche Bank AG, Heidelberg
(September 2006)
Alexandra Zimpelmann
Leiterin Public Affairs,
Fraport AG, Frankfurt a. M.
(September 2007)
Jochen Schädlich
Komm. Leiter Konzern-Immobilien,
Otto (GmbH & Co. KG), Hamburg
(September 2007)
Dr. Frank Schaffrath
Group Planning and Controlling;
Senior New Europe + Anglo Broker
Markets,
Allianz SE, München
(September 2006)
Björn Schniederkötter
Kaufmännischer Leiter,
Nagel Slovensko s.r.o, Senec
(Juni 2007)
Jens Schöne
Leiter Logistik,
Böllhoff GmbH & Co. KG, Bielefeld
(Juni 2007)
Stefan Scholle
Senior Manager Corporate,
Development/M&A
TUI AG, Hannover
(September 2006)
Ernst Maximilian Schreder
Marketing Manager,
Semper Idem – Underberg AG,
Rheinberg
(Juni 2007)
Dr. Uwe Schürmann
Vorsitzender der Geschäftsführung,
Gundlach Verpackung GmbH,
Oerlinghausen
(Juni 2007)
Christoph Schulze Wischeler
Leiter des Geschäftsbereichs „Power
Transmission and Distribution“ (PTD),
Siemens Limited PTD, Bangkok
(September 2006)
Jürgen Schwarze
Leiter Konzernrevision,
Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg
(September 2007)
Thomas Servatius
Managing Director Portal Products,
Lycos Europe GmbH, Gütersloh
(Juni 2007)
84 85Das Kompetenzzentrum Unternehmenskultur / Führung
Arbeitsschwerpunkte
Die Bertelsmann Stiftung setzt mit ihren Projekten im Kompetenz-
zentrum Unternehmenskultur die Ideen des Stifters Reinhard Mohn
inhaltlich fort. Das Zentrum arbeitet mit drei strategischen Schwer-
punkten an dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen
durch eine wachstumsorientierte Balance von Gewinnorientierung,
Menschlichkeit und Verantwortung für die Gesellschaft zu verbes-
sern.
Der Schwerpunkt „Partnerschaftliche Unternehmenskultur“
untersucht, wie Führungs- und Organisationsstrukturen in Zukunft
gestaltet werden können, um den steigenden Anforderungen in Wirt-
schaft und Gesellschaft gerecht zu werden. Die Globalisierung stellt
sowohl international agierende Großunternehmen als auch kleine
und mittelständische Unternehmen vor neue Herausforderungen, die
Unternehmensleitung und Mitarbeiter gemeinsam angehen müs-
sen, um den Unternehmenserfolg – und damit letztlich auch den
Standort Deutschland – nachhaltig zu sichern. Elemente einer part-
nerschaftlichen Unternehmenskultur als untrennbaren Bestandteil
zukunftsfähiger unternehmerischer Strategien begreifbar und um-
setzbar zu machen ist Ziel unserer Arbeit. Dabei möchten wir Impulse
zur Reorganisation herkömmlicher Führungs- und Teamstrukturen
einerseits und zur Entwicklung eines veränderten Führungsver-
ständnisses andererseits geben.
Der Schwerpunkt „Corporate Social Responsibility (CSR)“ will
die Potenziale von CSR sowohl für die Unternehmen als auch für die
Gesellschaft erschließen. Dem liegt die Überzeugung zugrunde, dass
gerade langfristig gesellschaftlich verantwortliches Handeln mit
unternehmerischem Erfolg Hand in Hand geht. Internationale
Anforderungen und Standards, der wachsende Druck durch institu-
tionelle Anleger und die steigende öffentliche Wahrnehmung von
Nichtregierungsorganisationen lassen CSR zunehmend auch in deut-
schen Unternehmen zu einem Thema werden. Aber nicht nur der Re-
putationsdruck von außen wird spürbar, sondern wichtiger werden
auch die Chancen, die CSR für innerbetriebliche Prozesse bietet.
Gleichzeitig können durch das Engagement von Unternehmen, durch
die Zusammenarbeit mit dem öffentlichen Bereich und Non-Profit-
Organisationen gesellschaftliche Probleme effizienter und nachhal-
tiger gelöst werden. Ziel unserer Arbeit ist es, das Bewusstsein für
die wachsende Bedeutung von CSR zu schärfen und deren Umset-
zung zu fördern.
Der Schwerpunkt „Mensch und Arbeit“ beschäftigt sich mit der
Fragestellung, welche Anpassungen in Unternehmenskulturen vor-
genommen werden können, um langfristig die Anforderungen der
Arbeitswelt und die Ressourcen der Menschen im Unternehmen in
Einklang zu bringen. Dazu werden Veränderungstrends in der Ar-
beitswelt identifiziert und deren Auswirkungen auf die Arbeitsbe-
dingungen von Mitarbeitern analysiert. Wir sehen unsere Aufgabe
darin, Konzepte zu entwickeln, zu bewerten und umzusetzen, durch
die Unternehmen den Wandel der Arbeitswelt als Chance erkennen.
Sie sollen unterstützt werden, die Ressourcen Gesundheit, Leistungs-
fähigkeit und Lernfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten und zu
steigern. Dabei sollen die Belange von Unternehmen, Mitarbeitern,
Führungskräften und Gesellschaft im Sinne des gesamtgesellschaft-
lichen Nutzens austariert werden. Wichtige Ansatzpunkte dazu
suchen und entwickeln wir in der Gestaltung von Führungs- und Lei-
tungsfunktionen, den Konzepten der „Employability“ von Mitarbei-
tern, der Arbeitsumgebung sowie der Flexibilisierung von Arbeit.
DAS KOMPETENZZENTRUM UNTERNEHMENSKULTUR / FÜHRUNG
Die Bertelsmann Stiftung unterstützt den Weg zu einer eigenverantwortlichen, engagierten Gesellschaft.
Für die Zielgruppe Unternehmen hat sie deshalb ein Kompetenzzentrum gegründet, das Firmen und ihre
Partner in Projekten begleitet: für eine zukunftsfähige Gesellschaft.
Das Kompetenzzentrum Unternehmenskultur / Führung
BusinessSummer School
Unternehmenskultur
86 87
Impressum
Herausgeber
Bertelsmann Stiftung
Carl-Bertelsmann-Straße 256
33311 Gütersloh
Verantwortlich
Judith Charles
Telefon 05241 80-45828
Fax 05241 806-45828
E-Mail [email protected]
Lektorat
Dr. Arno Kappler, Soest
Art Director
Heike van Meegdenburg
Gestaltung
Nicole Meyerholz, Bielefeld
Bildnachweise
Martin Joppen, Frankfurt a. M.
Veit Mette, Bielefeld
Marc Darchinger, Berlin/Bonn
Archiv Bertelsmann Stiftung
Druck
Druckerei Festge, Oelde
© 2007 Bertelsmann Stiftung