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《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】
第 1 页 共 30 页
图书目录
第 1章 绩效和薪酬激励总体架构设计 9
1.1优秀团队构建与管理架构关系 10
1.2绩效考核与薪酬激励管理架构 11
1.3绩效考核与薪酬激励管理组织 12
1.4绩效考核与薪酬激励实施流程 13
1.5绩效考核与薪酬激励管理优化 15
第 2章 绩效考核管理体系设计 16
2.1绩效管理的主要目标 17
2.2绩效管理的基本流程 17
2.2.1绩效计划 17
2.2.2绩效实施 18
2.2.3绩效评价 18
2.2.4绩效反馈 18
2.3 绩效管理与绩效考核 18
2.4绩效考核管理流程 19
2.4.1启动绩效考核 20
2.4.2公司年度经营目标 20
2.4.3年度目标分解 20
2.4.4确定员工考核指标 20
2.4.5执行绩效考核 20
2.4.6绩效考核结果评估 21
2.4.7绩效考核结果应用 21
2.4.8绩效面谈与绩效改进 22
2.5 绩效考核常见方法 25
2.5.1目标考核法 26
2.5.2 KPI考核法 27
2.5.3 BSC平衡积分卡 27
2.5.4 360度考核法 30
2.5.5 其它考核法 32
2.5.6 各种考核方法对比 33
2.6绩效考核实施细节攻略 34
2.6.1绩效考核指标来源和依据 34
2.6.2绩效考核指标量化方法 37
2.6.3企业经营目标逐级量化 38
《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】
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2.6.4绩效考核指标沟通和落地 47
2.6.5绩效考核表单的有效设计 48
2.6.6绩效评估会议的有效组织 50
2.6.7绩效面谈与沟通管理技巧 51
2.6.8绩效考核管理职责和分工 51
2.7绩效考核结果的有效应用 52
2.7.1 绩效考核与绩效工资 53
2.7.2 绩效考核与薪酬调整 54
2.7.3 绩效考核与职务调整 54
2.7.4 绩效考核与劳动关系 54
2.7.5 绩效考核与员工培训 54
2.7.6绩效考核与任职资格 55
2.8绩效考核常见热点问题分析 55
2.8.1考核成绩强制分布法利与弊 55
2.8.2考核结果末位淘汰的利与弊 56
2.8.3和下属谈考核指标沟通艺术 58
2.8.4 定性指标使用过程有何良策 60
2.8.5 通过年度考核做好人才盘点 60
2.9绩效考核制度设计与实施 61
第 3章 薪酬管理体系总体设计 67
3.1 企业薪酬管理范围定义 68
3.2企业薪酬与战略的关系 69
3.3 薪酬体系设计主要流程 69
3.4薪酬总体结构模式设计 71
3.4.1基于岗位的薪酬体系 71
3.4.2基于职能的薪酬体系 72
3.4.3基于绩效的薪酬体系 72
3.3.4基于市场的薪酬体系 73
3.3.5基于能效的薪酬模式 74
3.3.6薪酬体系模式的选择 74
3.5企业薪酬结构的设计 75
3.6薪酬职级表建设与应用 77
3.6.1薪酬职级表设计原则 77
3.6.2岗位价值与薪酬职级 78
3.6.2 任职资格与薪酬职级 84
《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】
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3.6.5如何进行有效薪酬调查 89
3.6.4薪酬职级表的设计 90
3.6.5薪酬职级表的有效管理 95
3.6.6薪酬职级表有效性验证 95
3.7宽带薪酬管理与应用 96
3.7.1宽带薪酬主要优点 97
3.7.2宽带薪酬的主要缺点 97
3.7.3宽带薪酬适合企业类型 98
3.7.4宽带薪酬设计流程 98
3.7.5宽带薪酬参考范例 100
3.8企业福利体系有效管理 102
3.8.1企业福利主要类别 102
3.8.2 福利设计主要原则 102
3.8.3 福利体系总体设计 102
3.8.4 福利体系有效实施 104
3.8.5 福利管理风险防范 104
3.9薪酬管理的有效艺术 105
3.9.1 员工加薪管理艺术 105
3.9.2 员工降薪管理艺术 106
3.10薪酬成本的有效控制 107
3.10.1 招聘时薪酬谈判技巧 107
3.10.2 试用期考核与薪酬 108
3.10.3 绩效考核与薪酬调整 109
3.11薪酬福利管理制度设计 109
第 4章 企业激励体系总体架构设计 112
4.1员工激励常见有效手段 113
4.2 激励体系设计主要原则 114
4.3 绩效考核与员工激励关系 114
4.4 薪酬管理与员工激励关系 115
4.5 精神激励的管理艺术 116
4.6 激励模式的有机结合 116
第 5章 团队绩效考核与薪酬激励 117
5.1团队常见主要类型 118
5.2团队常见主要考核模式 118
5.3团队考核模式选择方法 118
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5.4团队绩效考核指标提炼方法 119
5.5团队考核核心关键要点说明 119
5.6项目考核激励管理 120
第 6章 企业高管绩效考核与薪酬激励 128
6.1 企业高管主要典型特征 129
6.2 企业高管考核价值导向 129
6.3 企业高管任职资格管理 129
6.4企业高管 KPI考核指标 130
6.5企业高管绩效考核指标 130
6.6 企业高管薪酬模式选择 131
6.7企业高管年薪制的设计 132
6.8 短期激励与中长期激励 133
第 7章 战略管理人员绩效考核与薪酬激励 134
7.1企业战略管理总体目标 135
7.2 战略部门 KPI考核指标 135
7.3 战略管理人员主要工作特征 136
7.4 战略管理人员典型任职资格 136
7.5战略管理人员 KPI考核指标 137
7.6战略人员考核指标量化 137
7.7战略绩效考核激励模式 138
7.8战略管理人员薪酬模式选择 138
7.9战略管理人员薪酬激励模式 139
7.10战略管理人员配套管理制度 139
第 8章 企划人员绩效考核与薪酬激励 140
8.1企划工作主要管理目标 141
8.2 企划部门 KPI考核指标 141
8.3 企划人员主要工作特征 141
8.4 企划人员典型任职资格 142
8.5企划人员 KPI考核指标 143
8.6企划人员考核指标量化 143
8.7企划绩效考核激励模式 144
8.8企划人员薪酬模式选择 144
8.9企划人员薪酬激励模式 145
8.10企划人员配套管理制度 145
第 9章 市场人员绩效考核与薪酬激励 146
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9.1企业市场主要管理目标 147
9.2 市场部门 KPI考核指标 147
9.3 市场人员主要工作特征 147
9.4 市场人员典型任职资格 148
9.5市场人员 KPI考核指标 149
9.6市场人员考核指标量化 149
9.7市场绩效考核激励模式 150
9.8市场人员薪酬模式选择 150
9.9市场人员薪酬激励模式 151
9.10市场管理配套管理制度 151
第 10章 营销人员绩效考核与薪酬激励 152
10.1企业营销主要管理目标 153
10.2 营销部门 KPI考核指标 153
10.3 营销人员主要工作特征 153
10.4 营销人员典型任职资格 154
10.5营销人员 KPI考核指标 155
10.6营销人员考核指标量化 155
10.7营销绩效考核激励模式 156
10.8薪酬模式和薪酬的结构 156
10.9营销人员薪酬激励模式 159
10.10营销人员配套管理制度 159
第 11章 项目管理人员绩效考核与薪酬激励 160
11.1企业项目管理主要管理目标 161
11.2 项目管理部门 KPI考核指标 161
11.3 项目管理人员主要工作特征 161
11.4 项目管理人员典型任职资格 161
11.5项目管理人员 KPI考核指标 162
11.6项目管理人员考核指标量化 162
11.7项目管理绩效考核激励模式 163
11.8项目管理人员薪酬模式选择 163
11.9项目管理人员典型激励模式 164
11.10项目管理人员配套管理制度 164
第 12章 产品管理人员绩效考核与薪酬激励 165
12.1企业产品管理主要管理目标 166
12.2 产品管理部门 KPI考核指标 166
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12.3 产品管理人员主要工作特征 168
12.4 产品管理人员典型任职资格 169
12.5产品管理人员 KPI考核指标 170
12.6产品管理人员考核指标量化 170
12.7产品管理绩效考核激励模式 171
12.8产品管理人员薪酬模式选择 171
12.9产品管理人员典型激励模式 171
12.10产品管理人员配套管理制度 172
第 13章 研发人员绩效考核与薪酬激励 173
13.1企业研发主要管理目标 174
13.2 研发部门 KPI考核指标 174
13.3 研发人员主要工作特征 174
13.4 研发人员典型任职资格 175
13.5研发人员 KPI考核指标 176
13.6研发人员考核指标量化 176
13.7研发绩效考核激励模式 177
13.8研发人员薪酬模式选择 178
13.9研发人员各种激励模式 178
13.10研发人员配套管理制度 179
第 14章 工程人员绩效考核与薪酬激励 181
14.1企业工程管理主要目标 182
14.2 工程部门 KPI考核指标 182
14.3 工程项目主要管理特征 182
14.4 工程人员典型任职资格 182
14.5工程人员 KPI考核指标 183
14.6工程人员考核指标量化 183
14.7工程绩效考核激励模式 184
14.8工程人员薪酬模式选择 184
14.9工程人员薪酬激励模式 185
14.10工程人员配套管理制度 185
第 15章 采购人员绩效考核与薪酬激励 186
15.1企业采购管理主要经营目标 187
15.2 采购管理部门 KPI考核指标 187
15.3 采购管理人员主要工作特征 187
15.4 采购管理人员典型任职资格 187
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15.5采购管理人员 KPI考核指标 188
15.6采购管理人员考核指标量化 188
15.7采购管理绩效考核激励模式 189
15.8采购管理人员薪酬模式选择 189
15.9采购管理人员典型激励模式 190
15.10采购管理相关配套管理制度 190
第 16章 生产人员绩效考核与薪酬激励 191
16.1企业生产经营管理目标 192
16.2 生产部门 KPI考核指标 192
16.3 生产人员主要工作特征 192
16.4 生产人员典型任职资格 193
16.5生产人员 KPI考核指标 194
16.6生产人员考核指标量化 194
16.7生产绩效考核激励模式 195
16.8生产人员薪酬模式选择 195
16.9生产人员薪酬模式选择 196
16.10生产人员配套管理制度 197
第 17章 客服人员绩效考核与薪酬激励 198
17.1 客服管理主要工作目标 199
17.2 客服部门主要考核指标 199
17.3 客服人员主要工作特征 199
17.4 客服人员绩效考核思路 199
17.5 客服人员典型任职资格 200
17.6 客服人员 KPI考核指标 200
17.7客服绩效激励模式 201
17.8客服薪酬模式选择 202
17.9客服人员薪酬激励模式 202
17.10服务管理配套管理制度 202
第 18章 人力资源绩效考核与薪酬激励 203
18.1人力资源管理主要工作目标 204
18.2 人事部门 KPI考核指标 204
18.3 人力资源主要工作特征 205
18.4 人力资源典型任职资格 206
18.5 人力资源 KPI考核指标 209
18.6 人力资源考核指标量化 209
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18.7 人力资源绩效激励模式 211
18.8 人力资源薪酬模式选择 211
18.9 人力资源典型激励模式 212
18.10 人力资源配套管理制度 212
第 19章 行政人员绩效考核与薪酬激励 215
19.1企业行政主要工作目标 216
19.2 行政部门 KPI考核指标 216
19.3 行政人员主要工作特征 216
19.4 行政人员典型任职资格 216
19.5行政人员 KPI考核指标 218
19.6行政人员考核指标量化 218
19.7行政绩效考核激励模式 219
19.8行政人员薪酬模式选择 219
19.9行政人员典型激励模式 220
19.10行政管理配套管理制度 220
第 20章 财务人员绩效考核与薪酬激励 222
20.1财务管理主要工作目标 223
20.2 财务部门 KPI考核指标 223
20.3 财务人员主要工作特征 223
20.4 财务人员典型任职资格 224
20.5财务人员 KPI考核指标 225
20.6财务人员考核指标量化 225
20.7财务绩效考核激励模式 227
20.8财务人员薪酬模式选择 227
20.9财务人员典型激励模式 228
20.10财务人员配套管理制度 228
第 21章 质量人员绩效考核与薪酬激励 229
21.1质量管理主要工作目标 230
21.2 质量部门 KPI考核指标 230
21.3 质量人员主要工作特征 230
21.4 质量人员典型任职资格 230
21.5质量人员 KPI考核指标 231
21.6质量人员考核指标量化 231
21.7质量绩效考核激励模式 232
21.8质量人员薪酬模式选择 233
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21.9质量人员典型激励模式 233
21.10质量管理配套相关制度 233
第 22章 后勤人员绩效考核与薪酬激励 235
22.1企业后勤管理主要工作目标 236
22.2 后勤管理部门主要考核指标 236
22.3 后勤服务人员主要工作特征 236
22.4 后勤服务人员绩效考核思路 236
22.5 后勤服务人员典型任职资格 236
22.6 后勤服务人员 KPI考核指标 237
22.7后勤人员绩效激励模式 238
22.8后勤人员薪酬模式选择 238
22.9后勤人员薪酬激励模式 239
22.10后勤管理配套管理制度 239
第 23章 特殊人员绩效考核与薪酬激励 240
23.1 特殊人员的主要类型 241
23.2 特殊人员绩效考核原则 241
23.3 特殊人员薪酬与激励 243
第 24章 企业中长期激励机制总体设计 245
24.1长期激励主要模式的选择 246
24.2非上市公司主要激励模式 247
24.3上市公司的中长期激励模式 250
24.4中长期激励方案实施步骤 260
24.6股权激励时机及激励效应 260
24.7如何应对股权无激励效应 261
24.8股权激励实施需注意事项 261
第 25章 非物质激励的有效管理艺术 264
25.1 薪酬激励方式的局限性 265
25.2 绩效薪酬激励的双刃剑 265
25.3 有效激励的管理原则 266
25.4 非物质激励的管理方式 267
25.5非物质激励高超管理艺术 269
第 26章 不同行业绩效考核与薪酬激励重点 271
26.1生产型企业绩效与薪酬管理 272
26.2项目型企业绩效与薪酬管理 272
26.3 服务型企业绩效与薪酬管理 273
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26.4贸易型企业绩效与薪酬管理 273
26.5高科技企业绩效与薪酬管理 274
第 27章 绩效考核与薪酬激励实施效果评估 276
27.1管理体系完整性主要评估原则 277
27.2管理体系构建关键步骤和流程 278
27.3管理体系完整性关键评估要点 282
27.4体系内容完整性内部审核 282
27.5如何通过 E-HR提升管理水平 285
27.6管理体系如何持续完善和优化 286
第 28章 绩效考核与薪酬激励经典案例解析 287
28.1 绩效考核目标不清晰应当如何考核？ 288
28.2 末位淘汰制公司强制实施是否科学？ 289
28.3 为什么设定目标反而导致矛盾加剧？ 290
28.4 排名最后是否就是绩效特差的员工？ 291
28.5 一次非常失败的绩效反馈面谈案例 292
28.6 一个失败的 360度全面考核的案例 294
28.7 制定目标缺乏民主参与导致考核流产 295
28.8 绩效考核指标过于刚性的直接后果 297
28.9 管理者对绩效考核放手不管的后果 298
28.10纵向失衡导致公司经营目标难产 299
28.11奖金分配方案不公带来消极反映 301
28.12薪酬方案为何没起到激励作用？ 302
28.13高薪激励在这家公司为何失败？ 303
28.14薪酬制度不合理造成的不良后果 304
28.15员工为薪酬待遇为何不断闹事？ 306
28.16这家公司核心骨干为何都辞职？ 306
28.17单纯搞精神激励方案的终结者 307
28.18销售薪酬激励如何设计才有效？ 309
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【限于出版社版权严格要求以下内容摘自部分章节】
【第 2 章】绩效考核管理体系设计
2.4.8绩效面谈与绩效改进
影响员工工作绩效因素很多（见下图所示），不仅仅是知识、技能，还有员工工作动机、
价值观、工作态度以及个人特质等因素，必须通过有效的面谈沟通清楚。
图 2-2：影响员工绩效的多种要素
绩效沟通的关键价值包括：
将绩效考核作为绩效提升有效手段；
做好业绩过程监控及时发现并解决问题不断改进各项工作；
及时发现各项管理中薄弱环节并找到解决问题的方法；
对于执行不力和表现欠佳的员工要有绩效考核应对方案。
绩效沟通最终要达到目标管理和计划管理的目的。有效的绩效沟通通过绩效访谈来实现。
各级主管经理首先要注意培养自己的倾听技巧：
以充分沟通而不是惩处为目的：坦诚的沟通，认真分析问题为主；
对事不对人：当员工做错事或做事不当时要避免对人不对事；
主管要积极的聆听：多听少说要让下属充分表达自己的意见；
切忌和无关的人员对比：有些时候和无关人员的对对比会打击员工积极性；
功过分明：绩效沟通过程切忌“泼冷水”，如果员工做了一件好事则应及时表扬和鼓
影响员工绩效的各种因素
外部环境因素（不可控） 个人内部因素
社
会
环
境
竞
争
环
境
经
济
条
件
家
庭
环
境
办
公
环
境
人
际
关
系
企
业
文
化
知
识
技
能
价
值
观
工
作
态
度
个
性
动
机
外
部
诱
惑
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励；
注意说话技巧与态度：作为一个有效的倾听者，要积极体现出对下属谈话内容的兴
趣，确保充分有效的沟通；
对于合理化意见要及时落实：通过绩效反馈的意见收集要系统总结。
表 2-3：绩效考核面谈表
被考核人 岗位 所在部门
考核者 考核期间 考核成绩
访谈目标
访谈方式
访谈地点
访谈纲要
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
……
访谈
问题
记录
面谈内容 面谈结果 主要意见或建议
是否认同考核结果
工作突出之处
工作不足之处
下一步改进目标
希望部门的支持
希望获得的培训
……
……
访谈人
访谈人（签字/日期）
小贴士
绩效面谈的核心目的是透过双向沟通，及时发现问题而不是惩罚员工，发现问题共同齐心
协力的解决问题，通过绩效沟通让部属明确下一步工作方向和目标。
对于表现欠佳的员工，要认真分析绩效差的根源，绩效沟通面谈后，对于绩效表现差的
访谈人员应落实《绩效改进计划表》提出并落实绩效改进的要点。
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绩效改进流程：
2-3：绩效改进流程图
绩效改进主要内容如下：
有待改进的要点
需要改进的主要原因
目前现状和改进期望值
绩效改进的计划
绩效改进时限要求
表 2-4：绩效改进计划表
被考核人 岗位 所在部门
考核者 考核期间 考核成绩
访谈日期 访谈地点 访谈人
绩效差距分析
绩效差距主要
原因分析
改进措施
改进步骤
绩效改进
详细计划
改进要点 改进计划 时限要求
分析绩效差距原因
制定《绩效改进计划》
确定绩效差距
提出改进措施
提出改进步骤
改进计划的实施检查
START
OVER
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员工确认 员工（签字/日期）
最终改进
结果评价
期末评价：
□优秀：出色完成改进计划
□符合要求：完成改进计划
□尚待改进：与计划目标相比有差距
评价说明：
评价人（签字/日期）
需要说明的一点是，绩效改进计划要有可操作性，要符合 SMART 原则（具体、可衡量、
努力可达到、内容相关性和时限要求），改进计划经过充分沟通和双方的认可，不能是管理者
一厢情愿的要求。
……
【第 3 章】薪酬管理体系总体设计
3.3.5 基于能效的薪酬模式
这种模式是一种复合模式。在企业经营管理实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬
模式中的一种，都是模式要素的组合，无论一个企业的薪酬模式多么复杂其为员工付酬主要
考虑的因素应该是比较明显的，要么是岗位，要么技能，要么绩效、要么按照市场要素考虑
薪酬模式。
在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩
效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。
【核心问题分析】
上述模式比较复杂，能否按照当前薪酬管理趋势，提炼出一套有效针对多数企业的薪酬
模式呢？
从企业经营发展趋势上来看，绩效付酬会广为采用，那么完全靠绩效付酬也是有局限性
的，绩效要和职能（任职资格）挂钩，之后从工资结构来体现出绩效，相信这是一种非常好
的薪酬模式。
《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】
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本书综合分析岗位模式、职能模式、市场模式和绩效工资模式的优缺点，创新提出“能
效薪酬模式”：即能力+绩效，其中能力通过任职资格体现，绩效通过绩效考核实现。
能效薪酬模式建立的薪酬职级表需要市场调查来实现，这种方式非常好的综合岗位、职
能、市场、绩效的优势。
表 3-2：企业薪酬常见管理模式
薪酬模式 适宜企业类型
基于岗位
薪酬模式
基于岗位的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是
一种目前普遍采用的薪酬制度，这种模式的企业中职位级别比较
多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位
类别而言基于岗位薪酬模式比较适合职能管理类岗位。
基于职能
薪酬模式
基于职能（技能）薪酬模式适合生产技术是连续流程性的或者规
模比较大服务业，例如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电
子以及汽车等行业。
基于绩效
薪酬模式
处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式，
如IT行业等。就企业岗位而言，高层管理人员、销售类的岗位比
较适合这种薪酬模式。当然这些岗位是否适合按照绩效考核付酬，
还要看企业竞争策略等因素。
基于市场
薪酬模式
对于人才流动比较频繁、竞争性特别强得企业可考虑基于市场导
向的薪酬模式。而对于企业中可替代性比较强的岗位不适于考虑
这种模式。
基于能效
薪酬模式
也是综合薪酬模式，本书创新提出的薪酬模式，综合岗位、职能
（技能）、市场和绩效的模式优点，对于很多企业具有更大适应性。
能力和任职资格挂钩，绩效和实际业绩挂钩。
3.6 薪酬职级表建设与应用
薪酬职级表是薪酬管理体系落地的核心支撑点。
对于新成立的企业，可以通过有效的岗位价值分析和评价法从零起步设计薪酬职级，对
于管理有一定基础的企业，可以通过任职资格的深入完善来完善薪酬职级表。
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3.6.2岗位价值与薪酬职级
岗位价值的有效分析，是薪酬职级表建设的重要依据。通过岗位价值先对价值
对比分析，可以有效离散每个岗位的薪酬职级，确保岗位薪酬体系的合理性。
1、岗位分析
岗位分析主要目的如下：
促使岗位名称与含义在整个企业中实现工作用语标准化；
确定员工录用与上岗的最低条件；
为确定企业的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据；
确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；
为制定考核程序及方法提供依据；
为改进工作方法积累必要的资料，为企业的变革提供依据。
岗位分析通过《岗位职责说明书》来实现。
【表 3-4】岗位职责说明书
岗位名称 岗位类别
岗位设置目的
岗位汇报关系 直接上级 直接下级
岗位主要
管理目标
岗位职责
工作标准
岗位职责 工作标准 遵循制度（流程）
岗位 KPI
考核指标
考核指标 考核指标
描述 权重
评分计算
方式
考核数据来
源
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岗位任职
资格
基本条件
学历要求
专业要求
工作经验
职业认证
必备知识
和技能
专业知识
专业技能
培训经历
专业积累
能力要求 管理能力
管理技能，创新和开拓能力、判断决策能力
等
交际能力 交往能力、人际关系处理能力等
素质要求 胜任素质 潜在特质主要包括领导力、影响力、成就导
向、抗压能力及团队合作精神等。
岗位职业
发展通道
向上晋升路径
平级可调岗位
下调岗位名称
岗位权利
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
其它要求
工作条件 正常工位 独立办公室 N/A
考勤要求 固定考勤 弹性考勤 免考勤 其它约定：
编制人 审核人 审批人
编制日期 审核日期 审批日期
【管理经验分享】岗位职责说明书的日常如何有效应用？
很多企业在编制《岗位职责说明书》过程当中基本上市动用整个公司的资源，而且消耗资
源也比较大。但写完之后大部分都是束之高阁，没有人再理会到底写了些什么。当再次有机
会拿出来的时候，一般是计划重新修订的时候，工作当中基本没人去阅读，更谈不到按写的
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去做。事实上岗位职责说明书作为一项基础管理工作，和很多管理相关：
为招聘和录用员工提供依据：岗位说明书里已经确定了这个岗位任职条件，任职条件
是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选合适人选。
作为签订劳动合同的附件：企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任，
以及要负责到何种程度，这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了，企业不需要
对员工重复说明；
岗位绩效考核的基础依据：岗位说明书还规定了考核评价内容，绩效考核的标准应该
是一致的，更是细化考核指标的基础；
薪酬职级确定的依据：岗位任职资格和薪酬职级挂钩，直接决定薪酬的是岗位评价，
岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑。
任职资格认定的依据：岗位分析是任职资格认定的基本依据。
员工培训的依据：岗位职责和员工工作要求是对应的，员工是否有能力达到岗位要求，
需要提供系统培训来实现。
2、岗位价值评价方法
（1）岗位价值常见评价方法
岗位价值评价方法很多，最常见的方法有岗位排列法、岗位分类法、因素比较法、要素
计点法以及海氏三要素评估法等等。
岗位排列法：企业组织有关人员组成岗位评定委员会，根据岗位薪酬资调查料或《岗
位职责说明书》做出易于对比的岗位描述，同时确定评定标准并对各个岗位打分。
评定结果汇总并计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
岗位分类法：和岗位参照法有些相象，但是这种方法是将企业所有岗位根据工作工
作职责和岗位任职资格要求，分成不同的类别，例如可分为管理工作类、事务工作
类、研发技术类及市场营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并
且对同一类的岗位进行排列，最终确定每个岗位的价值。
因素比较法：首先确定岗位评估所需要的因素，例如智力、技能、体力和管理责任
等要素，之后将各种典型岗位（职位）按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依
次排列，形成典型岗位（职位）分级表，并列出各种典型岗位（职位）现行工资，
按前面所确定的评价标准进行适当的分配，编制《典型岗位（职位）工资表》，最终
建立各岗位（职位）的工资。
要素计点法：这种方法是目前最流行的岗位评估方法，也称为“因素计点•评分法”，
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这种评价方法操作要点是，首先确定影响所有岗位共性评价因素，并将这些因素分
级、定义和配点（分数离散并定义标准）建立总体评价标准。依据岗位评价标准对
所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数），最后将岗位评价点数转化为
货币数量（即岗位工资率或工资标准），作为薪酬职级表的输入。
海氏三要素评估法：海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法，
据统计世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估
法。海氏三要素通过三个方面（知识、解决问题和应负责任）对岗位的价值进行评
估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
表 3-5：岗位相对价值评价表
评价项目 评价目的 评分标准 目标
得分
实际
得分
岗位所需
工作经验
衡量完成岗位要求工作通
常所需用的工作经验。
不需要经验=0分；X年经验=X分（X=1-9
为整数）；10年以上=10分 10
岗位所需
专业知识
这一要素衡量工作岗位对
其职能工作和相关活动在
知识方面的要求。
需要特别专业知识=10 分；比较专业知
识=8分；和专业有一定关系但是关系不
是特别大=5 分；有点关系=3 分；和专
业知识没关系=1分
10
岗位所需
专业技能
专业的技能程度越高，岗位
相对价值越高。
需特别专业技能=10 分；比较专业技能
=8分；和技能有 50%关系=5分；有点关
系=3分；和专业知识没关系=1分
10
岗位管理
员工人数
这一要素衡量某职务所负
责管理员工总数。在计算员
工人数时只有业务指导关
系而无行政隶属关系的下
属部门的员工不计入管理
员工人数。
有管理职责属于全公司=10 分；仅限于
中心=8 分；仅限于一级部门=6 分；仅
限于二级部门=4 分，仅限于项目组=2
分。无管理职责=0分，
10
岗位管理
复杂程度
这一要素用于衡量创造性
和判断力、管理业务多样性
及复杂程度，以及决策难度
等要素。
超级复杂=10分；比较复杂=8分；一般
=5分，不复杂=3分，超级简单=1分 10
岗位对公
司经营管
理的影响
范围
岗位对公司整体业务的影
响程度。 影响范围广=10分；大部分影响=8分；
部分影响=5 分；少部分影响=3 分；基
本没影响=1分
10
人际关系
复杂度
这一要素衡量“交往能力”
的水平和形式
人家关系复杂=10分；比较复杂=8分；
一般=5分；不复杂=3分，简单=1分。 10
岗位管理
压力
承担的管理压力越大（例如
管理决策压力），风险越高，
证明对公司的管理价值越
压力大=10分；压力比较大=8分；一般
=5分；压力不大=3分，没压力=1分 10
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大
岗位相对
重要性
岗位在整个公司管理所有
岗位中相对重要性对比
最高=10分；比较高=8分；一般=5分；
职能辅助类=3分；价值特别低=1分 10
…… …… …… ……
总分
3.7 宽带薪酬管理与应用
所谓宽带薪酬设计，就是在企业内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工
资级别的跨度范围，对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较
少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，将企业原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，
取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大，与之对应的则是窄带薪
酬管理模式，即工资浮动范围小薪酬职级的级别较多。
宽带薪酬具体设计思路如下………
【第 4 章】企业激励体系总体架构设计
谈起激励，很多人会认为很“高深”，做起来很难，其实理解激励并不难。激励管理一个
核心思想很简单，包括企业高管在内所有员工通过绩效衡量业绩，业绩好坏和个人各种经济
等相关利益挂钩，做好做差必须有个明确的说法和导向。
4.1 员工激励常见有效手段
精 神
激励
考核
激励
薪酬
激励
自我
激励
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【图 4-2】员工激励体系示意图
从激励管理驱动力角度：有自我激励和外在激励。
从激励的周期角度来讲：有短期激励、中长期激励。
员工的自我激励：在企业管理实践中主要包括任职资格，例如职能和个人职业发展待遇
的提升，此外业界经典的“马斯特洛需求层次理论”，从生理要求一直到自我实现层次，对于
员工的内驱激励也是典型的体现。
除了员工自我激励之外，企业对员工的激励，从最简单的方法讲，就是对员工“胡萝卜
加大棒再加上精神激励”，其中：
胡 萝 卜：就是有效的物质激励，主要是薪酬激励方式；
大 棒：有效的考核激励，要让员工看到，做好做坏效果不一样的；
精神激励：也就是非物质激励，例如愿景激励等等。
掌握了上述基本理论，企业的激励才能分清方向，激励管理才能对症下药。
……
【第 6 章】企业高管绩效考核与薪酬激励
6.7 企业高管年薪制的设计
年薪制是指以年为单位，按年确定和支付经营管理者报酬的一种工资报酬制度。年薪的高
低主要取决于经营者所具备的经营企业的能力、业绩和贡献。
1、年薪制管理原则
报酬与业绩挂钩：企业经营者年收入和经营业绩相联系，年度取得业绩越好年薪越高；
报酬与风险关联：企业经营者年薪收入与其承担的风险相联系，承担的风险越大年薪
越高；
整体激励的原则：年薪者总体收入与风险报酬、短期激励与长期激励相关。
2、年薪制的构成
年薪制的形式主要有岗位年薪制、效益年薪制、岗位效益年薪制、市场价位年薪制等。
目前很多企业实行岗位效益年薪制。
岗位效益年薪制主要依据企业规模、行业特点、经营管理难度以及经营业绩来确定经营
者年度收入的一种分配形式。它的构成包括基本年薪和效益年薪两个部分。其中效益年薪是
经营者获取的奖励性报酬。
用公式来定义，经营者岗位效益年薪=基本工资收入+效益年薪+激励性奖励
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其中：
基本年薪：由年薪制岗位（职位）所决定，基本年薪一般都按月发放；
效益年薪：又叫“风险年薪”，和经营者承担风险相关，和经营效益挂钩。为了确
保激励有效性，可以设臵底线目标（低于底线没有绩效）、努力完成目标（跳一跳
能够得着的目标）以及拼命完成目标（必须充分发挥全部潜能才能完成的目标）
等等，同时不同目标的实现结果和不同比例的风险年薪比例挂钩，绩效薪酬可以
分段设臵从而起到不同目标的激励效果；
激励性奖励：包括短期激励报酬（年终奖金与分红〕，中长期激励报酬（股票期权）
等等。
3、年薪制模式优缺点
（1）主要优点：
薪酬与公司的整体效益直接挂钩，将公司的发展与个人的回报进行捆绑，充分激
励核心管理人员对公司的发展负责。
将掌握公司最多信息和资源的岗位与公司的荣辱兴衰紧密相连，促进了资源、权
利等的效用最大化，有利于公司年度绩效的提升。
（2）主要缺点：经营者收入与年度公司业绩密切相关，容易导致经营者经营为了达到短
期利益不择手段的的短期行为（短视行为），必须和中长期激励关联起来。
4、年薪制方案设计注意事项
（1）关于基薪与效益年薪的比重：制度试行期间效益年薪控制在底薪的 2-3 倍一般来讲
比较合理，这样可起到足够的激励作用；
（2）效益年薪的考核，务必确定好考核评价指标：考核指标要结合企业经营目标逐步分
解具体的考核指标和权重，必须在年初签署《年度绩效考核任务书》以此作为考察评价经营
者业绩的主要指标。
……
【第 10 章】营销人员绩效考核与薪酬激励
销售人员提成模式是企业针对销售人员经常采用的激励模式。
销售提成（佣金）是销售人员收入的重要来源，这种提成好处是销售业绩和收入挂钩，
多劳多得的方式可以调动销售人员积极性。在管理实践中要特别注意的是，销售提成要结合
不同产品特点制定差异化的提成方式，不能搞一刀切，为了激励销售业绩做的更好，可以采
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用阶梯提成模式。
销售提成比率
15%
10%
5%
100 500 10000 销售额（万元）
关于销售提成比例设计，参考表单如下：
销售提成比例确认单
职级 销售额 提成比例 备注
销售部经理
10000万以上 4%
5000-9999万 3%
4999万以下 2%
销售主管
1000万以上 7%
501-999万 5%
500万以下 3%
销售员
200万以上 10%
101-199万 7%
100万以下 4%
销售提成
确认规则
提成兑现
时机
销售提成
总体规则
1、销售部经理提成比例依据所有销售人员的销售总额，个人单独搞定项目单
独核算；
2、销售主管提成依据所管理的人员团队计算销售总额，个人单独搞定的项目
单独核算；
3、销售员的提成依据个人销售业绩。
4、销售人员职级越高提成比例就月底，越是底层销售员提成比例越高。
关于销售提成规则：
主要是避免销售额确认分歧，目前常见的销售提成方式分为按照业务量、合同额、毛利
润、回款额、项目等不同设计模式：
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业务量：例如产品销售额、销售数量等作为提成依据；
按照签约合同额的金额作为提成比例；
毛利润：按照销售合同计算出的毛利润计算提成额，这种方法在实践中要注意毛利
润的计算方式并且的到所有销售人员的认可，否则会引起歧义；
回款额：项目签订合同不见得马上回款，这种销售提成方式好处是督促销售签订合
同后督促回款，并且按照回款额计算提成；
项目提成：这种方式可以依据项目总额，也可以依据项目回款额、或者项目毛利润
来计算提成；
此外，公司为了激励团队，还可以按照销售团队或者小组进行设计提成。
提成兑现时机：
周期兑现法：例如每月、每季度、半年或者年度兑现；
事件发生法：例如销售合同签订、合同首付款到账、尾款到账等。
10.9 营销人员薪酬激励模式
上述薪酬模式里面已经涉及佣金、奖金等激励模式。在现实工作中，有的企业实行提成
制（佣金+奖金），有的销售根据完成业绩实行薪酬职级制管理。
具体哪种方式更好，对比分析如下：
激励模式 模式优点 模式缺点 选择要点
提成制 直接和销售额等
利益挂钩 企业提成可能失控
要看企业激励的
承受能力
奖金制 和销售完成结果挂钩
奖金数额和努力程度不
挂钩不明确可能失去激
励的效力
奖金可以和销售
业绩大数挂钩
职级制
根据销售人员任职资格
（能力）确定薪酬等级，
没有提成的管理后遗症
和销售额没有直接挂钩，
可能造成销售人员
失去激励
任职资格和绩效
考核的利益挂钩
模式需特别明确
……
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【第 16 章】生产人员绩效考核与薪酬激励
16.8生产人员薪酬模式选择
生产人员的绩效激励，可考虑采用“底薪+计件工资制”的模式进行激励，其中底薪和任
职资格挂钩，计件工资和产量（质量）挂钩。
1、计件工资的定义
计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生本论产的合格产品的数量或完成一定工
作量来计量工资的数额。
计件工资=记件单价*合格产品数量
计件工资的优点
能够从成果上体现激励有效性和公平性；
有利于工作方法改善从而提高工作效率；
计算方式简单实用。
计件工资的缺点
容易出现追求产量，忽视质量；
可能导致工人工作过于紧张或者工作疲劳。
计件工资的适用范围
数量和质量主取决于劳动者个人技能、劳动数量程度及个人努力程度的工作。
必须是那些产品质量容易检查的工种；
容易制定劳动定额的工种；
产生过程持续与稳定，大批量生产的工种。
2、计件工资具体形式
类别 典型特征 主要优点 主要缺点
无限计件
工资制
不考虑完成产量多少均
按同一计件单价发工资
生产量越高工资越多，
显著的激励效果 生产员工“身心健康”
有限计件
工资制
对超额工资的数额进行
限定，规定了个人超额收
入的最高限。
可有效防止员工为了
多拿工资带来的“身心
健康”的问题
不宜长久使用，一般试
行一段时间后应当改
为无限计件工资制
累进计件
工资制
将产量分为定额内和定
额外：定额内按照一种计
件单价计算工资，超额部
分则按照一种或几种递
增计件单价计算工资。
累进计件对员工的鼓
励作用特别明显，对提
高劳动生产率的促进
作用比其它计件工资
形式更加有效果
工人工资增加比例超
过产量增加比例。。。员
工工资增加有可能抵
消甚至超出因产量增
加。。。企业反而得不偿
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失
超额计件
工资制
定额以内部分按照本人
的标准工资以及完成定
额的比例计发工资。。。
这种工资形式可以看
作是对计时工资形式
的一种补充，从计时工
资向计件工资的过度
有可能带来员工
为了超额产量带来
健康问题
包工工资制
企业将成批生产任务包
包给承包人，承包方如期
完工后获得合同规定工
资总额，承包方内部分配
适合劳动量大，难以精
确分解和必须集体进
行的工作
承包人偷工减料问题
有时候生产容易失控
提成工资制
个人或者集体按照一定
的比例，从营业收入或纯
利润中提取报酬的一种
工资支付方式
适合一些劳动成果难
以事先定量化和不易
确定计件单价的工作
提成的比例确定合理
性难以明确的问题
【第 24 章】企业中长期激励机制总体设计
24.1长期激励主要模式的选择
企业中长期激励主要方式有年度分红和股权激励（员工持股和股票期权）：
（1）年度分红
企业让核心骨干员工持有干股并且每年都享有企业分红权，这种利润分享计划也称之为分
红计划，企业年度盈利后会在其税前利润中提取一部分资金放入分红池，依据每位核心员工
的业绩、承担压力和贡献等指标进行分配。
年度分红计划通常一年实施一次，这种做法的主要好处是将员工的利益和企业年度经营效
益挂钩，使全体员工都关注公司的利润实现。
（2）股权激励
股权激励是指通过多种方式让核心骨干和经理层拥有本企业的股票或股票期权，使员工
与企业发展实现共享利益，从而在企业经营者、员工与公司之间建立一种以股权为基础的激
励约束机制，进而为公司长期发展服务的一种激励方式。
【小知识】股权激励的历史
我国晋商早在明朝早期就创造和广泛使用了股权激励，其中著名的“人身顶股制”就是
晋商经营成功的最重要原因之一，这种激励方式使得东家（股东）和掌柜（高管）乃至伙计
（职员）利益完全捆绑在一起，一荣俱荣一损俱损，只有公司挣钱的情况下东家、掌柜和伙
计才能挣钱。
目前世界各国流行的股权激励源于美国，20世纪 50年代中期，美国旧金山的一名叫路易
斯凯尔索的律师设计出了世界上第一份员工持股计划，到了 70年代一种全新的股权激励方式
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也就是股票期权正式面市。
股权激励最常见类型包括员工持股和股票期权两种方式：
A：员工持股
这种方式实施要点是企业给予核心骨干员工一种以“特定价格”购买公司股票的权利，
员工可以出资认购本公司部分股份。这种激励模式实施过程中一般都委托公司工会，或员工
代表会持股（也就是常说的“代持“方式）。
在企业管理实践中，员工持股分为实股和虚股两种类型：
实股：通过大股东内部转让、增资扩股或者市场回购，员工以现金、贷款或者奖金
等支付的方式购买企业股份。实股的好处是可享受年度分红并且实股可自由转让，
享有股东权益，享有表决权，但是员工享有实股企业需要进行工商注册变更手续；
虚股：虚股也叫“干股“或者”虚拟股“，这种股票不是真实意义上的股票，股票
只是作为一种计价基础来实现对员工的激励作用，通常通过契约的方式来体现。虚
股不享有股东权益和表决权，但是可参与企业发展的决策。
B：股票期权
股票期权是公司给予员工的一种权利，持有这种权利的员工可以在规定的时期内以事先
约定的股票期权行权价格购买本公司股票。
24.8股权激励实施需注意事项
事实上企业在设计股权激励方案时，其实最需要尽快明确的一点就是“实施股权激励的
根本的目的是什么”，企业在实施股权激励时需要特别关注以下要点：
1、要清晰把握股权激励核心目的
股权激励是一种有效激励人才的手段，股权激励不分配现金而是分配股份权利，股权激
励须必须重点突出股权的激励性。
2、要明确股权激励适合的企业
并非所有企业都适合搞股权激励，企业具有成长性是实行股权激励的关键否则无法实现增
量激励；市场或技术主导型、成长性好并且具有较大发展潜力空间的企业特别适宜实行股权
激励。此外对于很多快速发展的高科技企业需要大量高薪的人才但其往往缺乏现金，股权激
励可以替代大量现金薪酬能够留住核心人才。
3、要明确股权激励适用的对象
运用股权激励要重点突出股权激励性，避免股权激励的福利性，因此必须要控制股权激
励的授予范围，否则股权激励就失去了价值。
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企业实施激励对象，首先考虑公司高管其次考虑企业最核心的技术人才和销售人才，后
期股权激励方案要考虑新进入公司的核心人才。
4、保证股权激励方案设计的公正性
股权激励方案的制定必须由独立董事和外部董事主导，广泛征求股东意见，确保股权激
励方案和操作合规并符合股权激励目的。
通过合理设定股权激励的业绩条件、约束条件、考核条件、管理条件，全面遏制管理层
寻租。股权激励是全新薪酬制度的一种重要分配形式，由此带来的极高收入自然能调动管理
层的积极性。KPI考核业绩条件的设定要客观并且有挑战性，在约束条件上须设置合理的锁定
条件，使拥有者的收益分布在权利有效期内。方案实施过程中要根据企业实现业绩情况兑现
股权激励股份，对已执行股权激励依据锁定条件进行监管，若激励对象出现激励方案约定的
违约行为则要依照规定取消或收回授予的股份。
5、科学选择绩效考核方法和指标
科学的绩效考核方法和考核指标是准确评价激励对象业绩和绩效的必要条件。
绩效考核重点放在衡量企业的盈利能力和持续创新发展能力上。股价上涨若是由于行业
和市场趋势的变化引起则与管理者努力无关，管理层不应获得股权激励。在实际考核过程方
法选择上，应采用指数化期权、限制性期权行权价格、经济增加值指标、KPI考核指标、平衡
计分卡综合评价指标等，才能比较客观公正衡量经营者的工作业绩和贡献。
6、慎重选择激励方式
每种股权激励的激励成本、激励效果以及激励对象获得的权益存在很大差异，企业管理
者要依据企业经营管理实际情况和市场竞争等条件进行选择。
……
【第 28 章】绩效考核与薪酬激励经典案例解析
<案例 1>绩效考核目标不清晰应当如何考核?
<案例 2>末位淘汰制公司强制实施是否科学?
<案例 3>为什么设定目标反而导致矛盾加剧?
<案例 4>排名最后是否就是绩效特差的员工?
<案例 5>一次非常失败的绩效反馈面谈案例
《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】
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<案例 6>一个失败的 360 度全面考核的案例
<案例 7>制定目标缺乏民主参与导致考核流产
<案例 8>绩效考核指标过于刚性的直接后果
<案例 9>管理者对绩效考核放手不管的后果
<案例 10>纵向失衡导致公司经营目标难产
<案例 11>奖金分配方案不公带来消极反映
<案例 12>薪酬方案为何没起到激励作用?
<案例 13>高薪激励在这家公司为何失败?
<案例 14>薪酬制度不合理造成的不良后果
<案例 16>员工为薪酬待遇为何不断闹事?
<案例 16>这家公司核心骨干为何都辞职?
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《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】
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【真诚致歉】
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咨询和服务的多数咨询师缺乏企业实际工作经验）和实战派（在企业做过多年坚持奋战第一
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再次感谢您对本书的关注！
贺清君
2014 年 6 月 26 日
