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1绩效
第五期 | 2018绩效PERF RMANCE顺应数字化时代潮流把握数字化战略先机
本期《绩效》将聚焦数字化时代
潮流下企业的业务反思、创新和
转型，希望为您带来启发，把握
新一年的数字化战略先机。
1绩效
过去的2017，世界飞速变化，风云激荡，新的科
技与数字化带来的变革尤为显著。在可预见的短时
间内，人工智能、区块链、机器人等各类创新工具
或者应用，都会在各行业中与企业不断地融合、重
构。这使得企业不得不放弃过去得心应手的方法，
探索全新理念和实践。
设计思维，这种曾经被初创企业和软件公司视为立
身之本的利基理念，正逐渐被大型跨国企业借鉴，
甚至有全球巨头开始将其视为战略和文化的核心驱
动力量。在本期文章中，我们将详细分析企业应以
何种姿态接纳这种潜能巨大的新兴理念，将其纳入
自身的运营模式，从而获得创新与市场竞争优势。
随着数字化科技的异军突起，实体产品中的软件内
核，从洗衣机到机械机床等，都开始扮演着越来越
重要的角色。《改弦更张：产品公司如何学习销售
解决方案》一文详细解析制造型企业如何借此机会
摇身一变成为解决方案提供商，转变盈利模式，刺
激销量增长，削减成本。
企业运营环境也开始日益多变，为首席财务官所领
导的财务职能带来诸多前所未有的压力。首席财务
官们不仅要维持最核心的日常经营活动，还要在数
据洞察、内外利益关联方沟通及技术革新等方面做
到面面俱到。为此，安永与SAP通力合作，深入探
索如何在企业内部构建敏捷的财务职能，帮助首席
财务官满足多方期望。
愈演愈烈的市场竞争致使投资者寻求更加激进的成
本削减措施。与此同时，他们对企业的毛利增长也
提出更高要求，使企业陷入两难的局面。为了控制
和削减运营成本，很多企业选择将过去内部专属IT职能外包。IT职能作为推进企业数字化和流程自动
化的中坚力量，有成效的外包战略不仅可以实现成
本节约，还可以通过卓越的创新力推动两大进程的
发展；反之，企业非但不能控制成本，还将进一步
挤压用于投资价值或利润增加活动的资本。为此，
企业务必深入研究IT成本的构成，使其变得更加透
明。在促进增长方面，越来越多的公司意识到不顾
一切地开展价格战与宣传战只能使自身陷入短期业
绩的死胡同里。值得借鉴的是，一些公司开始在
其市场战略与规划职能中嵌入净收入管理的思维方
式，从而实现可持续的盈利性增长。
今时今日，金融科技在中国极速发展，在零售银
行、投资及财富管理领域形成巨大的颠覆力量。而
在其飞速接近下一个质变拐点之前，自如驾驭人工
智能、机器人流程自动化和区块链这三项创新科技
的公司将会积累极大的竞争优势，抓住增长契机。
在本期文章中，我们将为您重点解读机器人流程自
动化和区块链两大技术，提出我们在应用这两项科
技方面的一些见解，供您参考。
变者，天下公理也。企业只有顺应数字化时代的
潮流，不断反思、创新、转型业务才能保持领先地
位。在此新春之计，我衷心希望本期《绩效》能够
为您带来启发，帮助您在新一年数字化战略中把握
先机。
张小璐（Cecilia Zhang）安永大中华区咨询服务
主管合伙人
2 绩效
1绩效
第四期 | 2016绩效PERF RMANCE
跨界协同
创新共赢
为数字化应运而生： 卓越首席信息官如何应对数字转型
12
机器人流程自动化
引领企业财务管理数字化变革
拨开设计思维的迷雾：
加入变革的行列
第五期 Issue 5 | 2018
20
目录
净收益管理：
为可持续、盈利性增长构建基础
44
改弦更张：
产品公司如何学习销售解决方案
2 绩效
3绩效
为数字化应运而生： 卓越首席信息官如何应对数字转型
拨开设计思维的迷雾：
加入变革的行列
总编辑：
谢明发
安永中国咨询服务
市场，咨询服务主管合伙人
大中华区
执行主编：
叶俊
安永中国咨询服务
助理市场总监
区块链2017年回顾
与2018年展望
4 52
60
IT成本透明度： 削减外包服务中的外部提供商支出
构建基于SAP S/4HANA Finance的
未来敏捷财务职能
30
56
广泛合作将如何
助力患者疗效提升?
净收益管理：
为可持续、盈利性增长构建基础
设计：
谷妍
安永中国品牌、市场推广及传讯部
邮箱：sunny，，，[email protected]
编辑的话：
《绩效》为安永广大的客户群而发行。如果您希望订阅该
刊物或就感兴趣的课题发表意见、交流心得，请发电邮给我们。
38
4 绩效
4 绩效
区块链2017年回顾与
2018年展望自2015年年底以来，区块链开始进入人们视线。比
特币的底层技术，区块链（Blockchain），作为能够
改变人类信任体系的一项突破性技术，予以人们无限
想象空间，并得到了来自各行业越来越广泛的关注。
如果说互联网的诞生带来了划时代的变革，那么区块
链技术也应被认为是划时代的产物。区块链技术本质
上是分布式账簿技术，账簿上的每一个区块都通过哈
希算法（hash）与前一区块相连，这种区块环环相
接的结构形成了一条链，即“区块链”。每一个重要
节点上保有一份分布式账簿的副本，该副本中的数据
通过共识算法与其他副本同步。如果某一个节点上的
副本失效或遭受攻击，其余的节点将继续基于共识算
法维护整个账簿。当某一个节点试图向区块链提交新
数据块时，必须通过其余大多数节点验证其有效性才
能生效；新节点加入到整个网络时，也必须通过其余
大多数节点验证其有效性才能加入。区块链自证明、
自信任的特性对于依赖中介或中心化机构运营的服务
模式具有颠覆的潜力。临近年末岁尾，我们不妨尝试
盘点一下区块链大事记。
5绩效
作者
唐文剑 Darwin Tang 安永科技与风险管理咨询服务合伙人
6 绩效
数字货币交易价格大起大落、涨幅惊人
说到区块链，不得不提加密数字货币。这是一个
不争的事实：到目前为止以比特币为首的加密
数字货币仍旧是区块链技术最成熟、最成功的应
用；没有哪个单独的机构在单一地控制比特币的
发行和流通。
以区块链作为底层架构的比特币、以太币、莱
特币等数字货币在2017年横空出世。截至2017年12月7日，在短短一年之内，比特币的交易价
格从年初约1,000美元一度上涨突破19,000美元，最高涨幅达原值的19倍。同属世界三大数
字货币的以太币和莱特币交易价格也分别由年
初的8美元和4美元最高上涨至462美元和150美元，分别增长了约56倍和37倍。目前这些数字
货币的市值分别达到了2,300亿美元、430亿美
元、75亿美元，价格的波动幅度令人瞠目。
7绩效
火热的数字货币交易价格吸引了全球各地区
投资机构的目光。根据CNBC的报道，2017年有90多家专注于数字资产投资基金成立，
而截至目前，该类型基金总数已达到120多家。这些基金管理着大约23亿美元的资产，
约7亿美元用于数字资产的交易，其中1亿美元的资产被直接用于数字货币的套利交易
当中。就在不久前比特币期货也呼之欲出，
美国商品期货交易委员会（CFTC）12月1日刚刚结束审查，允许比特币期货在芝加
哥商业交易所（CME）和芝加哥期权交易所
（CBOE）交易。比特币期货的出现是否能稳
定比特币价格的大幅波动，我们拭目以待。
ICO和监管
说到ICO，不得不提The DAO。The DAO是在
以太坊发展一家去中心化的虚拟风险基金，于
2016年提出，是当时世界上基于以太坊区块
链平台最大的众筹项目。投资者可通过以太币
来购买DAO代币从而获得The DAO的投票权，
决定基金的投资。DAO是目前最早的ICO。项
目发起者在开发新的虚拟货币时会使其与比特
币或者以太币挂钩，投资者使用比特币或者以
太币支付给开发者，发起者按照集资的额度分
配一定比例的新虚拟货币给投资者。以区块链
技术的不可篡改的特性作为后盾，每个投资人
所占的额度在技术上是可以确定的。以这种形
式进行筹资的项目也就是ICO（Initial Coin Of-fering，初始代币发行），其对应股票市场中
IPO（首次公开募股）的概念。其本质是通过
新的虚拟货币的方式募集比特币或者以太币，
将募集的资金用于发展区块链技术或者发展基
于区块链技术的新项目。
一个完整的ICO项目通常需要3个步骤：
1) ，公司或团体表示自己计划或正在研究区块链
技术，同时未来会在公有链上内置可转
让流通的虚拟货币。
2) ，投资者以比特币、以太币等换取虚拟货币，
以此作为其权益凭证。
3) ，项目发行的虚拟货币登上交易平台，投资
者进行买卖。
能看到，ICO项目作为新生事物，很多项目回
避了正常渠道下的监管流程和披露流程，游离
在监管之外，融资后的资金流向缺乏监督，
风险很高。个人投资者在信息不对称的环境下
很难对项目进行判断。ICO项目的融资对象在
初期只存在于小范围内，随着项目的增多和推
广，融资对象也包含社会大众，跟风现象和盲
目投资现象随之而来。ICO造成的种种社会影
响引起了监管部门的注意，在深入调查和研究
之后，2017年9月4日，央行联合相关部门发
布《关于防范代币发行融资风险的公告》，明
确表示，以发行代币形式，包括首次代币发行
（ICO），进行融资的活动本质上是一种未经
批准非法公开融资行为，涉嫌非法发售代币票
券、非法发行证券以及非法集资、金融诈骗、
传销等违法犯罪活动。国内监管机构禁止ICO交易的同时，国内三大比特币交易所OKCoin币行、火币网、比特币中国均发布公告，宣布停
止人民币和比特币交易。
$-
$2,000.00
$4,000.00
$6,000.00
$8,000.00
$10,000.00
$12,000.00
$14,000.00
$16,000.00
$18,000.00
$20,000.00
2017年比特币价格变动
$-
$100.00
$200.00
$300.00
$400.00
$500.00
$600.00
2017年以太币价格变动
$-
$20.00
$40.00
$60.00
$80.00
$100.00
$120.00
$140.00
$160.00
$180.00
2017年莱特币价格变动
数据来源：CoinGecko
8 绩效
在美国，美国证监会（SEC）对DAO的ICO调查结束，
调查结论是将ICO定义为出售和购买有价证券的行为并
受到美国证券法的约束，ICO行为必须要和其他有价证
券一样在美国证监会注册，从事ICO的公司也须在美国
相应的证券交易所登记。
在日本，日本官方修订了《资金结算法》，在承认加
密数字货币地位的同时也制定了一系列针对加密数字
货币交易所的标准来规范交易市场。
新加坡金融管理局推出了MAS计划，意在对比特币和
加密数字货币交易所进行立法，新的监管框架会要求
包括比特币交易所在内的支付公司申请许可证。
ICO是新事物，现有的法律和监管还不能覆盖ICO，各
国对ICO和数字货币交易所的处理方式各异也正是出于
这个原因。
尽管ICO交易遭禁止，但ICO在国内并没有完全销声匿
迹。一方面国内出现新的ICO的平台：这些平台从端对
端的直接交易模式变为了信息中介平台，为交易者提
供信息服务来应对合规要求。从某种程度上说，ICO平台的场外交易开始萌芽。另一方面ICO交易平台出境：
境内的比特币交易所被关停，人民币购买比特币的交
易通道被封堵，一些交易所的主体开始在海外市场开
设新的比特币交易所。
如果数字加密货币技术是区块技术发展的结果之一，
随着反洗钱、资金监管、行业准入等方面配套措施的
完善，ICO交易所的重启或许只是时间问题。
政府和企业都在对区块链技术进行积极的探索和推进
中国“十三五”发展规划当中明确区块链是新技术发
展之一，山东、贵州、江西、浙江等超过9个省市在
2017年发布区块链发展建议。在政府公共管理领域，
世界上已有多个国家和地区，包括英国、新西兰、瑞
士、印度和爱沙尼亚，以及国际组织探索和尝试将数
字身份应用于公民身份管理、政府公共服务以及社会
福利管理，为国家和社会治理提供安全、可靠和高效
的发展思路。雄安新区也正在考虑将区块链纳入数字
雄安的建设规划。
经历了2016年的火热和2017年ICO的是非争议，目前
区块链的行业发展更具理性。一个明显的标志就是，
我们注意到更多非区块链领域的行业巨头或行业代表
加入到区块链的大军当中，他们进入的热点领域包括
但不限于：
• 能源：包括中国在内的一些著名能源巨头和能源公
司联盟与区块链初创企业探索利用区块链技术平台
进行能源交易，试点基于区块链技术的能源点对点
交易，利用智能合约进行能源交易结算试点。
9绩效
• 金融服务：信用卡组织开始试点基于区块链的跨境
支付网络，提高各类金融服务机构和第三方在跨境
支付方面的效率，基于其渠道上的优势利用区块链
技术发展结算业务，帮助客户降低运营成本；多家
银行利用区块链技术试点国际贸易业务；多家保险
公司尝试通过区块链技术简化保险理赔流程并试行
端到端的理赔。
• 健康医疗：美国政府正联合大型医疗保险机构共同
研究如何利用区块链技术保护医疗信息的安全性，
防范日益复杂的网络攻击，并利用区块链技术的分
布式账本特性对病史等医疗信息进行规范化和标准
化处理。
• 食品安全：大型技术公司联合大型食品公司利用区
块链技术来记录食品生产、加工、包装、运输和销
售环节信息，使得每一个环节更加地透明并可以追
溯食品污染的来源，同时防止供应链信息被篡改，
从而确保食品的供应链安全。
• 信息安全：针对日益复杂的网络攻击，信息安全公
司尝试借助基于区块链的数字签名技术等强认证方
式形成信息链条，对每一个用户和设备进行保护，
探索改变原有的识别客户身份（KYC）技术；有些安
全公司甚至在与大型房产中介合作探索用区块链技
术整合全球不动产交易市场。
• 基础设施：某全球知名跨国科技企业为区块链应用
引入了中间件，并且希望借助其BaaS平台实现规模
化，建成“认证的区块链市场”；另外一家知名跨
国科技企业在其云技术平台上帮助银行客户部署了
分布式账本“区块链孵化器”测试基础架构；一家
国际知名的共有云服务提供商通过沙盒功能协助金
融客户构建产品，R3联盟推出的Corda分布式账本平
台就是基于该公司的公有云平台。与此同时，国内
公有云厂商也已经在区块链的公有云服务方面展开
了相应探索和研究。
2017年12月，刚刚在贵州落下帷幕的“第二届中国区
块链技术创新应用大赛”中，荣获一等奖的项目显示
区块链的应用正在无限接近落地，包括：中国移动研
究院提出的基于区块链的数字证书即多CA互信方案，
布比公司提出的基于区块链技术的供应链金融方案，
以及深圳市云帆公司提出的基于区块链技术的流量记
账平台。
各方面努力是否正在显示区块链领域的杀手级应用即
将破壳而出? 我们将与业界一同持续关注。
安永在区块链领域的最新进展
安永在广大区块链应用企业选取区块链技术平台的
过程中为其提供较为综合的信息参考和借鉴，帮助
他们更全面地了解区块链技术平台的发展现状，安
永在2017年对以Hyperledger Fabric（Fabric）、R3 Corda（Corda）、BCOS区块链平台等为代表的联盟链
技术平台进行评估和对比。2017年，安永中国发布了
《区块链平台调研与分析》，在该报告中，安永指出：
• 在区块链平台的成熟度和设计方面，Ethereum经过
较长时间的运行并在一定程度上经受了外部攻击的
考验，其平台在安全性和质量上有较好的表现。
• 在区块链架构和应用设计方面，各大平台的架构随
着需求仍处于更新换代中。
• 在应用场景上，几大平台各有针对。Ethereum更适
合于并发性不高、公有链为主的场景，Corda的定位
相对明确，适合向非公有链、未来有监管接入需求
的金融机构，Fabric和BCOS则适合联盟链形式的多
行业应用场景。
• 在信息共享和隐私保护方面，各平台在保证二者平
衡方面仍需加强。其中Ethereum采用的状态旁路
只从一定程度上保护了隐私性，Fabric和Corda将不
同的主体进行隔离，形成多链的状态，从而产生冗
余、让系统变得复杂，BCOS则启用了物理隔离、逻
辑隔离的方法防止数据的泄漏。
10 绩效
安永也积极投入区块链技术的最新发展。早前，安永宣布与企业管理和协
同化电子商务解决方案供应商SAP合作，推动在全球各行业区块链的发展
部署。安永的EY Ops Chain，是首批使用SAP Leonardo数字创新系统为客
户所设计的区块链解决方案之一，主要可用于简化整个供应链管理。企业
通过使用EY Ops Chain，能够追踪产品在全球供应链中的流转过程，跟踪
从产品安全到成本数据的所有情况，包括紧密整合数字合同，共享库存、
物流、定价、开票和付款信息，从而提高供应链情况预测准确性和实现绩
效，以降低营运成本。
除了与SAP的合作，在区块链技术应用方面，安永也正在搭建和设计多个
区块链平台，以支持行业流程和运营平台，包括：
• EY Tesseract，基于区块链技术的整合式出行平台。该平台推动车辆的
多人产权机制、共享使用和多模式无缝运输衔接的新型交通方式，将为
未来无人驾驶汽车队所有权机制及运作模式奠定基础，并且提供多种类
按需定制的出行选择。
• 世界第一个海运保险业区块链平台。这一区块链平台将从2018年开始
实施，将为全球保险业未来带来重大裨益。
• 安永比特币分析器。这是安永审计工具系列中支持加密货币的兑换和市
场审计的首个产品，为未来加密货币从银行业向个别行业普及，并在不
同领域广泛应用做好准备。
截至目前，安永已与15个国家超过50个行业巨头签订了区块链项目的协
议。此外，安永也计划扩展利用区块链技术发展创新产品的欧洲业务团
队。团队规模将在未来12个月增至原先的四倍，以支持全球企业利用区块
链等颠覆性技术实现业务转型。安永区块链业务团队也将与纽约、伦敦和
印度特里凡得琅的成熟区块链发展中心实现互联，这些发展中心均设立在
当地的EY wavespace™中，旨在帮助客户利用创新思维实现业务转型。
11绩效
12 绩效12 绩效
13绩效
在过去的25年里，因特网和社交媒体的出现改变了人类的工作和生活模
式。随着科技变革步伐的不断加快，数字化将对企业发展产生至关重要的
影响。预计到2020年，30%-40%的现有业务流程服务将受到机器人流程自
动化（RPA）的影响，在岸运营成本可节约35%-65%，而离岸运营成本也
可降低10-30%。
机器人流程自动化引领企业
财务管理数字化变革
作者
张德华 Edward Chang 安永亚太地区财务咨询主管合伙人
欧阳伟基 Steve Au Yeung 安永大中华区财务咨询合伙人
14 绩效
数字化与财务管理变革
数字化在为企业带来众多机遇的同时，也带来了转型挑战。
此外数字化转型还将改变财务管理的运营模式，并推动财务职能发挥更加灵活、深度的管理与增值作用。未来
CFO的财务管理职能将更多地集中于外部沟通、业务发展战略、融资策略、数字决策、提供洞察力以及战略目标
协同等方面。
随着公司战略转型与未来创新价值
增长，公司财务职能需要扮演更多
元化的综合角色，以应对未来的挑
战与不确定性。财务部门应当树立
价值导向与商人意识，建立动态、
可量化与洞察的资源绩效导向与有
效控制，充当公司管理层的战略参
谋、业务投资部门的价值引擎和风
险审计部门的管理抓手。
预计到2030年，技术进步将导致
20亿个工作岗位消失；
按目前的更替速度，到2027年，标普500强企业中将有
75%的企业是新入者。
首席财务官
业务伙伴
卓越中心
财务共享中心、人力共享及外包
战略与运营人员 高级财务管理职能
(首席财务官、金融首席运营官）
战略业务伙伴
新一代卓越中心
智能财务共享中心(全球业务服务)
各业务线战略顾问
风险、财务规划、税务等
低价值、高工作量的交易处理
未来数字化模型现阶段最佳实践
价值链上下游合作方融合拓展与生态运营
行业生态
► 推动业务高速成长
► 积极推进投资合作与生态运营
COO/业务投资部门 CRO/风险审计部门
方向盘CSO/战略部门
CFO/财务部门
► 有效监控关键风险
► 推进反腐与廉洁工作
► 树立价值导向与商人意识
► 建立动态、可量化与洞察的资源绩效导向与有效控制
智能导航/仪表盘
► 规划未来发展方向
► 重大战略事项建议
油门 刹车（驾驶员）
公司管理层
资本市场 外部投资者与股东外部投资与联盟合作
战略参谋价值引擎 管控抓手
沟通桥梁
15绩效
为适应不断加快的科技变革，CFO们开始设想一种基于科技创新的未
来财务职能。安永在全球范围内的
调查结果显示，诸多CFO认为技术
和人将是影响未来财务变革的主要原
因，其中技术变革的影响尤为重要。
我们认为对五项关键新兴科技进行
应用将重点推动数字化财务管理
转型，分别是机器人流程自动化
（RPA）、敏捷财务、区块链、高
级分析以及人工智能。
其中，RPA正在以惊人的速度在全
球各行业快速部署，并将持续高速
增长。
RPA是一套运行在电脑上的软件，
用以模拟人类的操作。它可以通过
预先设定的程序与现有用户系统进
行交互并完成预期的任务。
1 安永调研报告The DNA of the CFO: Is the future of finance new technology or new people?
技术
CFO调研洞察
人
65%的参与者认为采用标准化、自动
化流程来建立一个快速响应的高质量流程体系是未来财务技术的一个头等大事
自动化
58%的参与者认为将前沿科技与流程
改善相结合，将会成为未来财务技术的一个主要发展趋势
前沿科技
67%的参与者相信，改善业务与
财务之间的协作是人员的首要任务业财融合
57%的参与者认为，培养财务人
员的预测及日常分析能力在未来至关重要
创新技能
机器人流程自动化（RPA）
敏捷财务
将交易活动向自动化转变
通过新一代ERP转换流程和组织
将商业价值链数字化
获取数据驱动的商业洞察
利用公开数据，开展深度学习
转型——释放才华，增添技能 增值——重新聚焦于才能
RPA
新一代ERP
电子商务系统
机器学习
智能图像识别技术
供应商门户
高级分析
人工智能
新一代采购平 台
智能合约
区块链
影响数字化财务的相关技术演进
工具 运营 战略
演进复杂程度
区块链 人工智能高级分析
据统计，RPA的市场规模预计将以约
98% 的年复合增长率增长
在2020年达到
188亿美元
1
16 绩效
低风险高速发展的非侵入式技术
一致性相同的流程和任务，消除输出不一致性
准确性一次获得正确的结果，决策或计算
易于审查完整的日志记录对于合规至关重要
高生产力释放人力资源，完成更高附加值的任务
无区域限制不受区域影响，地点不会影响成本效益分析
员工保留工作内容转移到更有趣、增值的任务
可靠性没有病假，全年全天候提供服务
可扩展性即时加速/减速以匹配峰值和谷值的需求
节省潜力
20-70%
机密性机器人不会泄露机密
RPA可以覆盖现有系统，允许创建一个可持续开发的将复杂算法和机器学习工具相结合的平台
标准化日记账
► 使用由不同业务用户提供的预定制模板创建标准化的月度日记帐分录
► 执行验证分析
► 发布到ERP
企业经营财务和会计
►
►
►
►
►
应付账款流程
► 供应商设置和维护
► 自动化工作流程和审批
► 数据录入和付款准备
► 自动处理子系统日记帐分录的付款和批量付款文件
关联公司对账
► 自动检查和调节公司间当期余额
► 针对未成功对账的案例生成简单调查报告，并发送邮件至相关人员进行审核与批复
监管报告
► 支持自动化的数据采集和清理，以生成监管报告
► 生成复杂的年度报告
1
2
3
4
6
7
财务汇报胶片准备
► 通过从多个财务系统和报告中收集数据，完成自动化的管理评估PPT的准备工作
9
10
5
RPA
应收账款处理
► 信用审核和客户主文件维护► 订单处理► 现金收据处理和通过电子邮件发送滞后通知
银行对账
► 自动下载每个账户的银行对账单
► 创建文本文件并存储在适当的文件夹中
► 将余额和交易的调整录入到核心财务子系统
► 创建平衡日记帐分录以处理差异
账户对账
► 自动将子帐户余额下载为预先批准的格式
► 通过各种子系统上传详细的交易数据
► 对异常进行数据验证和基础研究
► 创建平衡日记帐分录以处理差异
财务预测与分析
► 自动化的使用历史和市场数据生成预测分析报告
► 将预先导出的余额加载到财务规划系统中
► 创建预测与实际间的差异报告
8 根据客户合同和预先批准的价格表进行自动化定价审查
折扣的计算和处理
下载详细的月度销售数据和计算佣金
创建文件和电子邮件以获得批准
发布到详细的子系统和总帐
RPA与财务管理变革
基于工作的重要性与属性，财务管理是RPA的重点和领先应用领域。安永
的调查显示，62%的财务高管“同意”或者“非常认同”财务流程自动化
的进步将会对其未来12至24个月的业务产生影响。RPA将为企业带去更智
能、更优化、更创新的财务管理方式，帮助企业增大竞争优势。
优化财务任务处理：机器人能以高于人工的精确度，实现24小时全时段工
作；帮助财务人员降低运营成本，增强数据的质量与一致性，优化分析水
平。
智能化财务管理：RPA有成熟的产品体系，简单的财务场景只需要几天便
可完成开发，并在数周内实现可用。RPA能够对现有系统形成有效的自动
补充，反馈回企业，并实现整体流程，比如财务规划、资本规划的优化。
释放人力创造力：RPA可以完成包含大容量数据、高频交易处理的财务管
理任务，且不需要人工触发，自动执行流程，帮助企业释放财务管理人力
资源。
RPA在财务领域应用广泛，能够协助企业高效高质地完成一系列相关工
作，包括应收与应付账款处理、企业财务与会计、财务监管、市场预测与
分析等诸多方面。
实践证明，RPA能够在企业流程的效率、准确性、可靠性等方面带来诸多
直接的好处。
17绩效
此外，RPA为企业带来的回报是切
实可见且可观的。RPA通常可实现
25%-30%的财务流程自动化，并可
由此为企业节省最多达70%的开支。
安永实施RPA的经验与案例分享
安永拥有丰富的RPA专业人员资源、实施经验以及领先的战略合作机制，是全球及亚太区领先的RPA服务提供商之一。
财务流程 子流程 自动化潜力(%) 成本节约潜力(%) 能否快速见效
订单到收款
1. 客户主数据管理
2. 信用管理
3. 客户服务支撑
4. 应收账款管理
5. 收款
6. 扣减项和争议项管理
25-30%25-30%25-30%25-30%
0-5%25-30%
40% - 60%
是是是是否是
采购到付款1. 供应商选取到购买
2. 购买到付款
3. 项目支撑
25-30%25-30%10-15%
50% - 70%是是是
总帐1. 固定资产/财务管理/关账和报告
2. 本地税务核算25-30%10-15% 10% - 15% 是
否
财务控制
1. 成本会计
2. 业务控制支撑
3. 商务信息和系统
4. 集团财务控制
10-15%5-10%
10-15%5-10%
15% - 20% 否
其他财务职能
1. 内部公司间相关职能
2. 银行账户对账
3. 财务计划和分析
4. 税务
25-30%15-20%25-50%40-60%
30% - 50%
是否否是
注：实际潜力取决于公司如何实施这些流程，公司现有自动化水平以及目前员工的数量规模
安永已为
大型全球公司实施了
与12,000 多位咨询顾问
超过200 个机器人项目；
通过800多位机器人专业人士
预计到2018年，安永部署的机器人总数将超过
1,000个。
安永公司部署：200+现在1,000+ 2018
印度 交付中心
中国 交付中心（设立中）
菲律宾 交付中心
美洲150+
机器人专家
40+项目
印度150+
机器人专家
40+项目
亚太区250+
机器人专家
50+项目
欧洲/非洲250+
机器人专家
70+项目
18 绩效
安永在多个行业，包括通信、互联
网、保险、汽车、医药、制造业等
都有着丰富的RPA实施经验，其中
财务类RPA项目涉及财务管理的各
个环节，如发票识别与纠错、财务
预测与分析、应收账款处理、银行
对账等。
下面以我们为某药企客户实施的返
利管理流程自动化项目为例，介绍
RPA在财务管理流程中的应用与价
值。
我们为某药企客户实施的返利管理
流程是客户O2C框架下的一个子流
程。在机器人自动化实施前，客户
主要面临两个方面的痛点：
1. 人工耗时长：客户每月需要处
理约1,400条返利申请，平均每
月耗时184小时，人工成本投入
巨大。
2，. 信息处理过程中出错率较高：该
流程需要将关键的返利申请信息
录入到客户的返利管理系统，人
工录入导致出错率较高，从而增
加后期修改以及审核时间。
安永针对该流程进行业务梳理并实
施了RPA自动化，该项目为客户带
来了以下收益：
流程结束
RPA机器人实现的流程
1 2
返利管理流程RPA自动化
应收账款会计定期从客户管理团队获取返利申请Excel，并扫描支持性文件至内部系统
机器人搜索文件，形成可直接追溯这些文件的网络链接并写回至Excel
机器人登录返利管理系统，将Excel中的返利申请录入系统并生成申请号码
流程负责人登录系统进行人工检查，确保录入信息的准确性
机器人进入系统将订单状态修改为“待审批”，并发送相关信息至审批人邮箱进行审批
3
5 4
19绩效
1.节省人力成本：每个月人力成本节省将
可达到120小时以上，时间将更多地被
用在特殊情况处理上。
2.大大提高数据录入的准确性：在保证提
供的信息正确的情况下，机器人的录入
准确率可以达到100%，，。
3.实现流程标准化：机器人流程自动化实
施后，客户管理团队以及会计团队将共
同使用同一个Excel管理返利信息，从而
将减少信息不对称等问题的出现。
4.提高审批效率：先前审批人需每天登入
系统搜索自己所需要审批的返利申请，
实施机器人自动化后，审批人每天将收
到一封邮件告知所需要审批的返利申
请，大大提高了审批效率。
5.增强流程的管控性：机器人处理的所有
数据都会被记录到Excel中，增加了数据
可追溯性以及透明度，易于管控。
从以上案例可以看出RPA在优化财务任务
处理、智能化财务管理和释放人力创造力
方面的巨大优势。可以预见，RPA将成为未
来财务管理变革的重要推手和得力助手。
我们相信，在这个飞速
发展的时代，RPA将逐
渐成为企业不可或缺的
一部分。我们鼓励企业
走在时代的前沿，积极
转型，以更好地应对未
来的机遇与挑战。安永将
在企业的这一进程中提供
最优质全面的服务。
20 绩效20 绩效
拨开设计思维的迷雾：
加入变革的行列曾几何时，设计思维作为一种特定专长，主要为初
创企业和创业者所看重。然而时过境迁，如今即便
是在大型跨国企业的议事日程中，设计思维也有着
无可取代的地位，MBA甚至专门为其开设课程。设
计思维能够为企业带来巨大的创新潜力，形成竞争
优势——因此，企业怎样才能接纳设计思维并将其
纳入自身的运营模式呢?
21绩效
作者
Michael Kanazawa 安永美洲企业创新服务主管合伙人
Jeb Wilson 安永美国绩效改善咨询服务高级经理
Aparna Betigeri 安永美国绩效改善咨询服务经理
Linda Chen 安永美国绩效改善咨询服务助理
22 绩效
96%的高管认为设计思维对其公司非常重要，然而仅37%的公司具备相关能力。
来源： 2016年，安永与Forrester联合开展的调查
谨借此机会向下列为本文做出
贡献的人士表示感谢：
Anna di Mattia 绩效改善咨询服务经理
安永德国
Gabriela Meneghetti 绩效改善咨询服务
高级设计策略师
安永美国
Girish Nagasandra| 绩效改善咨询服务高级顾问
安永美国
Jon Segarra 绩效改善咨询服务助理
安永美国
Johan Tionda 绩效改善咨询服务高级顾问
安永美国
在2008年的一个寒冷傍晚，一对
同行好友站在巴黎街头，久久无法
从川行的车流中拦下一辆出租车，
天色渐晚，他们不由心生沮丧。
想着如何才能使搭车变得更加从
容，他们着手尝试开发一款能够改
善未来出行状况的应用程序。优步
（Uber）便是他们远大志向的产
物，这个设计、商业与科技的完美
融合体，不断向着不完美的现状发
出挑战。1
初创企业和软件公司是接纳设计思
维，并在此概念上建立整个公司的
先锋。如今，百事可乐，这个身价
超过1,000亿美元，创立于19世纪
的巨头也将设计思维作为其战略和
文化的核心驱动力量。“公司几乎
每个重要决策都会将‘设计’纳
入考虑”，百事可乐的首席财务官
Indra Nooyi如是说道。2
发展设计思维已经成为创新和领导
力进步的最重要因素之一：排名前
十的MBA项目已经将设计思维纳入
课程，顶级风投公司配备有内部的
设计团队，很多领先管理咨询公司
也开始大举收购设计公司，包括安
永也先后于2014年和2015年收购
了Bedrock和Seren两家公司。根据
安永与Forrester联合开展的一项最
新调查，有96%的企业高管认为设
计思维对其公司非常或极为重要。
然而，仅有37%的公司称其具备强
大或专家水准的设计能力。这表
明，愿景和实践之间依然存在着不
小的差距。3
因此，企业如何才能通过设计思维
为其团队带来新的生机与思维方
式，并驱动创新和增长呢，?
23绩效
1 《寻找途径：为乘客、司机与城市带来可能性》（Finding the way: creating ossibilities for riders, drivers and cities），优步网站，https://www.uber.com/en-GB/ our-story/，2017年2月16日访问
2 《探寻Indra Nooyi如何化设计思维为战略：百事可乐CEO专访》（How Indra Nooyi Turned Design Thinking into Strategy: An Interview with PepsiCo’s CEO），《哈佛商业评论》，
hbr.org/2015/09/how-indra-nooyi-turned-design-thinking- into-strategy，2017年2月16日访问
3 调查在Forrester客户体验论坛（CXSF 2016）期间开展
设计思维意味着什么?
设计思维是真正客户至上（内部或
外部）的哲学与观念，致力于在多
个领域以及不同思维方式之间达成
协作。它能够将深刻的人文关怀融
入战略规划业务流程、产品开发、
市场营销、客户服务以及员工参与等
方方面面。
设计思维的早期践行者为软件的开
发制定了一系列准则，而后又进一
步将这些准则融入了消费品的设计
中。在当前消费者偏好、竞争因素
以及科学技术飞速变化的市场环境
中，设计思维能够使我们与消费者
紧密联系，了解其诉求，从纷繁的
科技花样中发现真正的技术进步，
并领先于新的竞争对手。
从设计思维诞生的第一天到现在，
商业环境已经发生了极大的变化。
几乎所有市场都在以与软件和消费
品公司同样的速度发生着变革与颠
覆。设计思维本身也因颠覆因素而
被重新塑造。随着我们感知当前变
化与需求的能力越来越强，以及众
筹模式、3D打印快速成型技术和研
发过程虚拟化技术的出现，创新在
不断加速的同时也变得越来越容易
实现。
今天，任何对于设计思维的定义和
构想都应该包括以下方面：
• 多元化思维：整合的团队与多元
化的设计理念、商业理念与科技
理念
• 面向未来，由外而内：清楚地了
解未来可能会发生的状况以及外
部利益关联方的观点，并以此驱
动业务决策的形成
• 端到端体验：不懈地专注于实现
现有或潜在的顾客、合作伙伴以
及员工之间的全面互动
• 数字化颠覆因素：将科技颠覆因
素，如物联网、机器人、消费者分
析以及预测建模融入所有规划中
• 灵活的团队：团队组织结构能够
以为客户创造价值为中心，并有
能力根据需求部署和重组小型跨
职能团队，解决问题、发布新产
品、打入新市场或创建全新的业务
• 敏捷的创新：具备完整的业务流
程和方法，应对产品、客户体验
或者整个业务的快速迭代
24 绩效
“公司几乎每个重要 决策都会将‘设计’纳入考虑”。
Indra Nooyi
百事可乐首席执行官
《哈佛商业评论》
建立具备设计思维的组织需要采取的七个步骤
企业需要在领导团队和运营方面刻
意求变才能形成新的思维与工作方
式。有些公司认为，如果他们在
创新实验室中摆几张台球桌和豆袋
椅，并与初创公司接触，那么创新
和设计思维就可以在公司中散播
开。但事实是，想要驱动真正的
设计思维，推动增长速度和创新结
果，仅做到这些是远远不够的。
我们已经发现七个步骤，可供企业
开启其设计思维之旅：
1. 为团队设定一个服务他人的目标
设计思维要求设计者能够产生共
情，理解他人，并具备明确的目
的性。举例说明，一个公司可能
会将其客户、员工或合作伙伴与
公司互动的体验作为其目标。
在开始执行下个项目或战略规划
流程之前，企业应该驻足、思考
其是否具备明确的目标——如果
没有，那么企业最好花些时间，
进行 一些面向未来、由外而内
的思考。作为通往设计思维的第
一步，这一环节至关重要，将会
帮助企业启发新想法，为团队注
入紧迫性，极大提升创新速度。
2. 建立一个具备多元思维的团队
将大量不同观点以及体验纳入考
虑是非常重要的，而且落实设计
思维的组织通常会创建跨职能、
多领域的团队，协作开展从识别
问题、确定行动措施到设计以及
执行解决方案等环节。
一个例子便是，优步在其设计团
队中融入了“心理学家”；人类
学家，研究世界各地的文化；科
学家，利用数据组帮助洞察客户
体验；制定战略的企业家；以及
提供美学指导与打造美好、实用
体验的工艺师。4
3. 从客户角度思考问题
成功的设计思维方法需要充分了
解人们生活的方式，以及其体验
一款产品或服务时所处的整体环
境。
例如，特斯拉（Tesla）意识到，
仅仅发布一款100%电力驱动的
汽车是不够的——创造一个贯穿
整个用户生命周期的卓越体验
才是制胜关键。因此，特斯拉重
塑了整个流程，融入了诸多元
素，如创造属于其自身的代理商
团队、提供远超其他豪华车制造
商的线上购买与“服务”体验，
建造快速充电站，以及给客户拨
打“回访电话”，提供年检、硬
件升级及其他服务。5
25绩效
4. 制定制度，探索无限可能性
设计思维公司通常会举行集思
会，团队成员会借此机会提出合
适的问题。在这种情况下，所有
人都会聆听他人的想法，不论发
言者的级别高低或想法是否可行。
比如，专注于在房主和房客之
间搭建联系的线上社区集市爱
彼迎（Airbnb）认为，构思过程
是其解决方案开发流程的关键组
成部分。头脑风暴将由主持人提
前精心准备。主持人通常会与洞
察团队的一位设计研究员密切合
作，研究员通过调研和准备多种
不同方案对有待解决的问题进行
重新架构。6
另一个例子来自于Ideo。与其合
作的一家传统电信公司首先提出
了诸如：“如何把我们客户的月
均消费提高10%?”和“如何将
客户服务电话的次数最小化?”等战略问题。而Ideo团队将这些
问题重构为：“我们如何帮助
忙碌的家庭保持联系?”以及“
我们应怎样回馈最为忠实的客
户?”。这种提问方式启发了更
加丰富的解决方案，带来创新的
附加价值。7
集体讨论会可能会让人觉得缺乏
结构性、关注点以及实际价值。
但是，通过创建举行创意无限讨
论会的制度，讨论会则有可能驱
动真正具有突破性的想法，并成
为激发员工工作热情和调动员工
积极性的有效途径。
5. 与客户共同创造制定解决方案
不论是在B2B还是B2C的环境
中，企业都可以与客户共同创造
制定解决方案。在了解客户的需
求，洞悉其重视的新产品、服务
或整体体验方面，恐怕没什么方
法能比与客户一起形成相关概念
更有效了。
DHL已经践行了这一概念：例
如，为了应对改善供应链与物流
的挑战，DHL已经在德国和新加
坡为客户组织了6,000余次实践
研讨会。其中，经众多社区成员
共同创造并通过检验的成果之
一，是在德国试行的快递服务项
目——无人机投递包裹（Parcel-copter）。此举将包裹配送时间
从30分钟削减至8分钟。8
4 《设计在优步——由点到人：看优步设计如何为6大洲的450多座城市提供务》（Design at Uber-From Pixels to People: How Uber designs for citizens in 450+ cities and on 6 continents），Medium，medium.com/uber-design/from-pixels-to-people-2a90dafac25d#.dokeg98x5，2017年2月16日访问
5 P. Tompkins，《揭秘特斯拉卓越客户体验》（The secrets behind Tesla’s awesome customer experience），http://cross-channelconnection. com/2016/03/21/ secrets-behind-teslas-awesome-customer- experience/，2017年3月访问，A. Dumitrache，《特斯拉移动服务团队拨打回访电话》（Tesla mobile service team makes house-calls），https://www. autoevolution.com/news/tesla-mobile- service-team-makes- house-calls-11807.html，2017年3月访问
6 《数据推论与头脑风暴之间的联系：爱彼迎的设计思维》（The Link between Data Triangulation and Brainstorming Facili-tation: Design Thinking at Airbnb，ThisisdesignThinking.net，，thisisdesignthinking.net/2015/05/airbnb-design- thinking-culture/，2017年2月16日访问
7 《为什么以人为本的设计如此重要》（Why Human-Centered Design Matters， Wired，wired.com/ insights/2013/12/human-centered- design-matters/，2017年2月16日访问
8 《共同创造：品牌驱动以客户为导向的创新的五个案例》（5 examples of brands driving customer-driven innovation，，
https://www.visioncritical. com/5-examples-how- brands-are-using-co-creation/，2017年3月访问
53%的软件和科技公司具备设计思维能力。商务和金融服务行业中具备此项能力的公司占比刚刚超过40%，而在制造业中，这个数字仅为38%。
安永来源： 2016年，安永与Forrester联合开展的调查。
26 绩效
“设计思维是实现创新的途径之一。其核心是以人为本、实践检验以及守正出奇。”
瑞士圣加仑大学
27绩效
成功的设计思维方法需要充分了解人们生活的方式，以及其体验一款产品或服务时所处的整体环境。
6. 获得灵活创新与快速成型的能力
成功的设计思维企业了解，“快
速试错”意味着将资源集中在
切实可行的实验与概念上才是至
关重要的，由此才能产生最大影
响。因此，很多企业已经在不同
类型的项目和战略举措中采用了
敏捷的以及研发运维一体化软件
实践的概念。
例如，旧金山歌剧院就曾经利用
设计思维的概念重新构想如何创
作出更加吸引观众的歌剧，并扩
大受众范围。旧金山歌剧院编写
了多个简短且成本低廉的歌剧形
式原型，并对客户进行试演，收
集客户的反馈与反应，从而利用
这些洞察了解哪些形式为观众所
喜爱，哪些不为观众接受。
这种新的思维方式最终使得旧金
山歌剧院的歌剧第一次大受追
捧，剧院内观众人满为患。9
当通用汽车开始构建2014款雪
佛莱迈锐宝时，公司内的工程师
采用了3D打印技术，节省了对汽
车部件进行原型设计所需的大量
时间。他们用液态树脂建造了汽
车部件，仅用几天便造出了工程
师看得到、摸得着且能够拿来测
试的部件原型——如果不采用这
种方法，这一流程则会花费数周
时间或者耗费上千美元。这种强
大的技术是帮助通用汽车加速开
发与评估周期，更新并改善了轿
车的关键，而且此举极大地缩短
了产品问世的时间。10,11
7. 获得高级管理层的大力支持
当在整个组织中得到有效应
用时，设计思维能够对公司
的运营模式产生极为深远的
影响。但是，如果高级管理
层不能提供坚定不移、实实
在在的支持，那么这种改变
将无法持久或产生效果。高
级管理层必须对设计思维提
供从上至下的支持，才能使
其在组织中站稳脚跟，发挥
理想的作用。
9 《似剧非剧：习惯反常：旧金山歌剧院创新》（Barely Opera: Comfortable with Feeling Uncomfortable: Innovation at the San Francisco Opera），ThisisDesignThinking.net，thisisdesignthinking .net/2016/12/design-thinking-at-san- francisco-opera/，2017年2月16日访问
10《通用汽车如何利用3D打印更新2014款雪佛莱迈锐宝的内饰与外观》（How GM Used 3D Printing To Refresh Interior, Exterior Of 2014 Chevy Malibu），gmauthority.com，http://gmauthority.com/blog/2013/06/how-gm-used-3d-printing-to-refresh-interior-exterior-of-2014-chevy-malibu/，2017年2月16日访问
11 《3D打印能做什么?六大创意案例》（What Can 3D Printing Do? Here Are 6 Ceative Examples），福布斯网站http://www.forbes.com/sites/amitchowdhry/2013/10/08/what-can-3d-printing-do-here-are-6-creative-examples/#294c516661b0，
2017年2月16日访问
28 绩效
您该如何开始?
企业可以分阶段逐步采纳设计思维。企业需要
建立一种文化，将情感共鸣、创造性以及对解
决方案的整体思考，由内而外地融入业务或科
技进步中。但是，这种文化无法一蹴而就。
好的设计通常是体验，而非研究的产物。团队
中的每个人都应该探求新的创新和数字化体
验。企业可以从应对迫切的业务挑战着手，与
所有利益关联方合作，共同以单纯的客户视角重
构问题——甚至邀请客户参与会议，实现合创。
设计思维在最理想的状态下可以实现设计、商
业与科技的完美融合，从而形成更多创新，实
现新产品、服务与体验的更快速发展。它能够
将工作中的创造力、积极性、领导力以及人文
关怀提升到一个全新的层次。
29绩效
设计思维在最理想的状态下可以实现设计、商业与科技的完美融合，从而形成更多创新，实现新产品、服务与体验的更快速发展。
1.《创新高管的七大任务》（Seven Tasks for innovation-focused executives），《环球邮报》，theglobeand-mail.com/report-on- business/careers/leadership-lab/seven-tasks-for-innovation-focused- executives/arti-cle31147183/，2017年2月16日访问
2.《什么是设计思维?》（What is Design Thinking?），
《斯坦福日报》，stanforddaily. com/what-is-design- thinking/，2017年2月16日访问
3. J. Liedtka，A. King and K. Bennett《用设计思维解决问
题：10则成功案例（哥伦比亚大学商学院出版）》
（Solving Problems with Design Thinking: 10 stories of what works (Columbia Business School Publishing)），2013
4.《合创：品牌驱动以客户为导向的创新的五个案
例》（Co-creation: 5 examples of brands driving customer-driven innovation），VisionCritical，www.visioncritical. com/5-examples- how-brands-are-using-co-creation/，2017年2月16日访问
5.《爱彼迎首位产品经理：5大步骤教你打造一支灵活的
产品团队》（The Power of the Elastic Product Team — Airbnb’s First PM on How to Build Your Own），First Round Review，firstround.com/review/the-power-of- the-elastic-product-team-airbnbs- first-pm-on-how-to-build-your-own/，2017年2月16日访问
6.《悉尼英王十字街：设计师夜行：好的城市规划能够
减少酒后暴力行为》（City of Sidney, Kings Cross: Designer Nights Out: Good Urban Planning Can Reduce Drunken Violence），ThisisDesignThinking. Net，2017年2月16日访问
7. 《通用电气医疗探索系列：通过移情改变体验》
（GE Healthcare Adventure Series: Changing Experi-ences through Empathy），ThisisDesignThinking. Net，http://thisisdesignthinking.net/2014/12/chang-ing-experiences-through-empathy-ge-healthcares-adventure- series/，2017年2月16日访问
30 绩效
作者
董皓
安永财务管理咨询服务高级经理
构建基于SAP S/4HANA Finance的未来敏捷财务职能为了应对不断增长的需求，准备迎接
日益多变的未来，首席财务官们必须
充分利用现有的革命性新科技，对业
务进行改善。要实现这一目标，他们
不仅要落实最新工具，还要具备全新
的思维方式。
30 绩效
31绩效
构建基于SAP S/4HANA Finance的未来敏捷财务职能
作者及贡献者
Tony Klimas 安永全球财务绩效改善咨询服务主管
安永美国
Tim Fuller 安永全球SAP市场化咨询服务主管
安永美国
Michael J. Yadgar 安永美洲SAP咨询服务主管
安永美国
Samir Jaipati 安永美国绩效改善咨询服务主管合伙人
Luke von Kotze 记者
安永英国
32 绩效
通过帮助财务职能更快地交付有关新兴风险的洞察，新科技使得企业能够更高效地做出响应。
33绩效
新科技带来新挑战
云、区块链、内存计算、机器人及人工智能：一场企
业科技转型正在如火如荼地开展，改变着企业运营的
方式。而首席财务官也因此面临越来越大的压力：
• 管理科技变革带来的财务影响本身就是一项挑战。
首席财务官必须引导其组织做出正确的投资，并发
挥新科技的最大作用。“当今，首席财务官需要对
科技更加精通，”安永（安永美国）美洲SAP主管
Michael Yadgar这样说，“仅靠IT部门提供的支持已
经远远不够了。”
• 对于首席财务官来说，科技也带来了人员与技能方
面的挑战。鉴于很多较低级别财务岗位正逐渐被剥
离至附属离岸中心，将工作外包或被自动化替代，
首席财务官必须做好全新的职业道路以及继任规
划，从而确保财务职能保持获取重要技能的能力。
新科技及更加广泛的趋势同样对首席财务官提出更多
根本性问题。
正如安永美国敏捷财务主管合伙人Samir Jaipati所说：“新科技和全球化产生的影响正在推动大规模的
业务模式变革。首席财务官应该问的问题是：我们的
全新业务模式与收入来源将会是什么? 我应该怎样理解
它们，才能使组织立于不败之地? ”
首席财务官的艰难时期
然而，变革并不仅发生于企业内部。当今世界已经进
入了社会、政治与经济的不稳定时期，这使得新的监
管挑战不断涌现，长期以来为人们所接受的财务标准
发生变化，企业面对的审查日益增加。
为了应对这种不稳定性与不确定性，企业及其利益关
联方开始要求首席财务官能够以较低成本及时提供相
关洞察。
复杂性加剧也是当前首席财务官所面临的常规挑战之
一。安永全球财务绩效改善咨询服务主管Tony Klimas表示，首席财务官很难只身应对外部战略性与内部运
营性因素，以及科技方面的挑战。他说：“能够有恰
当的人员向首席财务官报告是非常重要的。而且他们
需要任用具备互补技能的人员。”如今，首席财务官
需要与更多利益关联方接触，包括激进的投资者与社
会利益关联方，以及传统投资者和监管机构。
面对日益多变的环境，企业开始呼吁其首席财务官
承担更多责任，即在保证成本效益，维持核心经营
活动质量的同时，提供以数据驱动的洞察，并给出
自身建议，同时代表企业和外部利益关联方沟通。
为了应对这些挑战，首席财务官必须做到对新科技
物尽其用。然而，要实现这一点，财务职能必须经
历一次转型。仅仅在流程和科技方面做出改变是不
够的。企业需要转变财务运营模式，包括职能的结
构、流程以及管理人员的方式。
安永从全球网络中汇集不同领域的专业人士，打造
全新服务——安永敏捷企业财务，以通过多种必要
途径，帮助首席财务官转变其职能。
34 绩效
“我们的全新业务模式与收入来源将会是什么? 我应该怎样理解它们，才能使我的组织立于不败之地? ”
Samir Jaipati安永美国敏捷财务咨询服务 主管合伙人
这使得首席财务官需要具备“多方应酬”的能力。
“很多首席财务官觉得他们正在成为企业的秘书
长，”Tony Klimas如是说，“除了关心财务数字、
财务绩效并从金融市场中筹集资金，他们还需要花时
间与媒体、政客以及其他外部利益关联方周旋。”
适应飞速变化世界的新方法
变革加速形成意味着首席财务官必须准备好应对未知
的未来。对于Samir Jaipati来说，这意味着首席财务官
应该注重构建其组织未来将会需要的能力。“我和我
的客户说，这就好比一个运动员，他不知道6个月以后
他究竟要参加200米比赛还是马拉松，”他说，“因
此，这个运动员必须能够灵活应对、足够敏捷，从而
有精力面对未来的各种挑战。”
具体来说，他建议首席财务官应该从现在开始考虑零
基预算，即以支出的潜在收益为基础制定预算而不是
根据历史开支调整预算，基于价值的资本配置，以及
基于驱动因素的计划和预测。
转型不仅限于科技
首席财务官面临如下重大问题：
• 有哪些可用新科技与我的行业和组织相关?
• 我能够怎样帮助组织了解并评估这些科技所带来的
威胁与机会?
• 我怎样才能利用前沿科技创造新的运营模式，帮助
我的企业取得成功?
这些问题不仅涉及财务和科技——它们也会对整个企
业造成影响。因此，为了能够成功应对这些挑战，首
席财务官需要开展一场全面的转型。
这也就是安永从全球组织汲取技能和深厚学识，开发
全新转型包——安永敏捷企业财务——的原因。
35绩效
安永与SAP携手合作
安永正在与SAP开展密切合作，开发
新方法，帮助客户应对切实问题。
尽管SAP不是企业解决方案的唯一
提供商，但SAP的应用程序受到
安永客户的广泛接受，而且SAP S/4HANA Finance的实施是安永敏
捷财务转型项目的关键元素之一。
正如Tony Klimas所解释的，SAP的最新应用程序用户界面设计直观，
给予财务人员更优的用户体验。
“年初在SAP总部开会时，一支团
队引领我们坐在一台个人电脑前，
只是简单地进行指导，我们便可以
通过SAP云分析快速构建出一个运
行良好的报告应用程序，”他这样
说到。
“我只是一个财务人员，并不是很
懂科技。但那确实非常容易，只要
很短的时间就可以让我连接到数据
源，得到我所需要的信息，并快速
将相关实用信息直观地表示出来。
在厌倦了各种新科技的承诺后，这
着实让人耳目一新。”
安永敏捷企业财务能够帮助财务职
能实现哪些目标：
• 通过自动化、简化以及更好地利
用企业的全球组织，帮助减轻资
源压力
• 通过相关与适时的洞察及分析促
进收入和利润的增长
• 更加注重发展高价值服务——减
少花在数据收集与清理方面的时
间，增加为利益关联方提供所需
洞察的时间
• 减少维持合规性所需的工作量
• 更好的敏捷性，使得财务职
能——以及整个企业——能够对
新挑战做出更快、更有效的反应
数据转型
为了帮助首席财务官应对日益复杂且
不断增长的需求，安永敏捷企业财务
对数据收集、处理、展示以及分享的
流程进行了梳理与整合。
过去，数据经源系统收集后，发送至
企业资源规划应用程序（ERP）。ERP随后会将数据发送至数据仓库，之后
再发送至各个数据处理应用程序，进
行规划、合并与报告，准备好呈现在
企业的报表中。随着公司规模逐渐扩
大，这一流程将会变得越来越复杂，
同时涉及多个不同的系统，使数据的
质量下滑。
随着SAP S/4HANA Finance的实施，
数据源，例如一个销售设备点，可
以直接发送数据至ERP，这一流程
将作为一个报告层级。通过访问具
体的行项目（line items），ERP能够实时处理数据并提供报表及图形
工具，帮助生成、分享洞察。SAP S/4HANA Finance层面同时将会组织
多个财务流程，包括规划、合并、司库
（treasury）、报告及其他。
Tony Klimas谈及这种变革的重要性
时说道：“2016年时，我曾经为一
家零售公司的大型项目提供服务，该
公司想要在零售店层级获得有关商品
库存的分析。但因为企业规模太大，
因此这意味着我们需要处理上百万条
数据，当时的科技水平完全无法满足
我们的需求，然而现在，通过SAP的Fiori界面，不仅零售店层级的数据可
以按需提供，数据还可以通过云共享
至移动设备端。”
这种处理数据的简易性使得首席财务
官能够腾出时间发掘新的洞察。但是
新的困难也随之而来。企业可能会开
始觉得，他们必须对所有数据进行分
析，仅仅因为他们的能力允许。首席
财务官务必帮助企业将分析重点集中
在具体的业务挑战上。
36 绩效
转变风险管理与合规
通过帮助财务职能更快地交付有关
新兴风险的洞察，新科技使得企业
能够更高效地做出响应。
传统的财务风险管理以核对交易样
本为基础。但是，对这些风险进行
监控与整改的方式正逐渐变得自动
化。未来，我们将无需核对订单及
发票样本，因为系统会统统代劳。
而且，脱离对于样本的依赖意味着
风险管理质量的提高、时间安排有
所改善，及合规的成本降低。
然而，正如Michael Yadgar所指出
的，更大程度地使用数据与科技
本身就存在风险，如网络风险。而
且在这些快速变化的领域中，合规
以及最佳实践可能存在于灰色地带
中。然而，借助于庞大的全球客户
群体，安永得以帮助企业识别并实
施最佳实践。“我们能够帮助企业
划出更为清晰的界限，因此他们将
无需自行判断，”他说道，“企业
只需要执行”。
改善首席财务官与外部利益关联方的关系
通过减少常规操作耗费的时间与资
源，转型后的财务职能能够使首席
财务官腾出更多的时间与精力，构
建与内部和外部利益关联方之间的
关系。首席财务官将有能力更快获
得利益关联方所需的信息。
与此同时，系统的梳理及流程自动
化将意味着信息的质量更高，且交
付更加接近实时。
37绩效
“当今，首席财务官需要对科技更加精通，仅靠IT部门提供的支持已经远远不够了。”
Michael Yadgar 安永美洲SAP主管
新科技，如区块链，能够转变财务
职能披露、验证以及保护内外部数
据的方式。这将为首席财务官提供
新的机会与外部利益关联方互动，
从而与投资者、银行、监管机构、
供应商以及客户建立更好的关系。
与此同时，新科技也适用于很多后
台职能，如公司间结算。
从供应商角度来看，区块链能够提
供一个更为整合的网络，使供应商
能够安全地获取所需信息——例
如，有关发票、采购订单及付款。
从面向客户的方面来说，一个统一
的系统能够为客户提供所需产品信
息，并及时收取相关费用。质量问
题管理方面也能获得改善，提高客
户满意度，并减轻财务职能提供这
些服务的负担。
应对人才与人员挑战
机器人、人工智能及自动化工具正
一同颠覆着传统的财务职业生涯道
路，使首席财务官长期面临严峻的
人员与人才挑战。科技对于传统的
外包模式也有颠覆效应。外包常规
工作的成本优势正在受到自动化的
挑战，与此同时，新科技正在使跨
国合作变得越来越容易与高效。
持续的科技改革正不断改造着人们
从事的工作，包括工作的方式、地
点以及人员。如果不能应对新科
技催生的人员问题，那么首席财务
官们便无法发挥这些科技的最大
优势。为此，安永的敏捷企业财
务中包含了一项企业能力卓越性
（OCX）服务，通过利用安永人力
咨询服务团队的技能，帮助首席财
务官应对当前与未来的人员与人才
挑战，即本质上的财务的人力资本
议程。
循序渐进，构建未来
充分利用SAP科技与安永洞察能够
使您具备新的能力，从而发挥无限
潜能。但是每个组织都是独一无二
的，而且每个财务职能都面对着特
有的挑战。因此，安永的敏捷企业
财务具备足够灵活的设计，能够满
足每个客户的具体要求。
安永敏捷企业财务服务注重改善企
业对科技平台做出的投资。而且，
其设计旨在在整个转型过程中促进
企业价值递增，这一点不同于“大
爆炸”的方法(译注：大规模的、
从根本上改变的做法)，不会只在
完成阶段才实现价值交付。尽管，
安永敏捷企业财务致力于改善企业
当今应用科技的价值，但其同时也
注重面向未来，帮助企业做好准
备，应对未来的新科技与新挑战。
38 绩效38 绩效
39绩效
很多国家目前都在试图探索公共医疗成本管理之道。在
芬兰，医疗保健供给结构变革箭在弦上，且发展预防
性、个性化医疗的呼声越来越高，这为整个医疗保健生
态系统的更深层次创新带来了机遇。芬兰公共创新基金
Sitra，已经与安永合作，共同探索学术界与商业界合作
的潜在空间，目前已经取得了可喜的成果。
作者
Ville Koiste 创新能力（Capacity for Renewal），Sitra
Sakari Helminen 交易法服务合伙人，法学博士
安永芬兰
广泛合作将如何
助力患者疗效提升?
40 绩效
芬兰创新基金Sitra设立的主要目的在于探索并资助芬
兰社会中的可持续发展项目。Sitra已经在医疗保健领
域活跃多年，例如支持数字化自助医疗解决方案、利
用基因组信息以及促进芬兰医疗与生命科学生态系统
的发展。该生态系统方法被赋予极高的重要性，Sitra为此正在鼓励各利益相关方开展更为广泛的合作，尤
其是历来互不干涉的学术界与商业界。
出于这个目的，Sitra向安永寻求帮助，共同编撰《医
学研究地图》报告，旨在：
• 从全球制药行业以及芬兰高等学府的角度探索医学
研究的关键领域与方法
• 寻求加强公私合作的更好途径
• 发现芬兰医学研究的热点机会
• 为提高芬兰医学研究领域的效率提出行动建议
本报告中的受访者代表了芬兰所有高等学府医学院以
及四分之三的制药行业企业。报告指出，芬兰过去几
年发生了巨大的变革，使高校开始寻求公共机构以外
的资金来源，而且院系负责人更愿意与企业开展合
作，无论企业的规模大小，经营时间长短。
所有利益相关方都清楚地了解，拥有一个高质量的资
产网络（不论是设施、软件还是知识）至关重要，而
没有这样的网络他们将会寸步难行。学术界与商业界
都需要与新伙伴合作，才能在变化的产业格局中保持
敏捷。
Sitra已经资助了多个合作性试验项目，包括与芬兰分
子医学研究所（FIMM）和芬兰红十字会输血服务中心
共同成立的合资公司CardioCompass。CardioCompass在线上为患者提供服务，帮助其分析患有心血管疾病
的风险。分析结果可以用来向患者与其医师解释患者
患有心脏疾病的遗传风险。
Sitra为此正在鼓励各利益相关方开展更为广泛的合作，尤其是历来互不干涉的学术界与商业界。
41绩效
该项目已经对176名患者开展了临床分析，根据一些最
容易导致心血管病变的显著基因变异判断患者是否有
患动脉粥样硬化的遗传风险。参与者同时也可以输入
其它健康指标，例如胆固醇水平、血压水平以及是否
有抽烟习惯，从而了解这些因素会如何影响其患有心
血管疾病的可能性。
探索未来的可能性：Project Way Forward (探索前行之路)
《医学研究地图》报告的积极成果鼓励Sitra和其他
公共机构，更深入地探索建立合作性生态系统的可能
性，并尽可能广泛地联系不同利益关联方群体，使其
受益。
安永与芬兰公共部门业务支持机构Finpro合作，通过开
展一系列多方研讨会和专题讨论促成更广泛的行业对
话。应邀方代表了不同的医疗保健行业利益关联方，
包括制药企业、医疗科技企业、健康与卫生领域初创
企业、行业协会、国家研究机构、医疗保健提供商、
保险公司、移动运营商以及生物样本库。
所有利益相关方都清楚地了解，拥有一个高质量的资产网络（不论是设施、软件还是知识）至关重要，而没有这样的网络他们将会寸步难行。
42 绩效
医疗保健供给的重大变革
芬兰目前正经历着重大的社
会与医疗保健改革，在一定
程度上促进了合作研究与活
动的开展，这将使管理从
城市层面逐渐向县级层面
转移。
简单地说，改革将会：
• 将各个层面的医疗保健与
社会服务相结合，使其更
加面向客户
• 简化融资结构，同时让人
们更加自由地选择服务
• 减少人与人之间健康与医
疗资源的不平等
• 管理成本
此举对包括私营部门在内的
医疗产品提供商意味着更多
的机会，使其能够构建更深
层次的创新医疗保健体系，
尤其在科技运用方面。
学术界与商业界都 需要与新伙伴合作，才能在变化的产业 格局中保持敏捷。
超过100个利益相关方在这些研讨
会上提出不同观点，但主要有四大
核心议题可作为优势和优先事项予
以重视：
• 疾病路径
芬兰在某些疾病的发病机制领
域，如新陈代谢、神经科学、肿
瘤学以及心血管领域具有权威的
认识和享誉全球的研究人员，是
新型医药和诊断法发展的主要来
源。因此为医疗保健生态系统提
供了大量的潜在商业机会。
• 科技与工程领域
得益于信息与无线科技，芬兰在
很多科技应用领域具有较强的实
力，例如可穿戴设备与传感器技
术、体外诊断设备（IVD）以及
监控与成像技术。成熟的数字化
基础设施、活跃的初创环境以及
医疗科技与工程学方面过硬的实
力为数字化医疗解决方案的发展
提供了坚实的基础。
• 健康数据
芬兰是世界上第一个建立涉及
公共与私营医疗保健部门的国
家级数字化患者数据资料库的国
家，全国550万居民都可以在网
上访问其健康记录和电子处方记
录。1芬兰具备能够将生物样本
数据与患者记录、国家备案及其
它表型数据相结合的独特能力。
• 全民共享的医疗保健系统
一个具有统一标准、全民共享的
高质量医疗系统为产品开发、测
试和现实环境中临床证据的收集
提供了绝佳的平台。该医疗系统
适合众多利益关联方开展合作，
且开发出的解决方案将能够供世
界上大量的服务提供商使用。
科技是否是统一芬兰医疗保健系统
中众多机会的核心议题之一还有待
商榷：很多精通科技的人都非常乐
意使用科技产品，如智能手机和电
子医疗解决方案。他们对于现实世
43绩效
对于生命科学生态系统的未来发展而言，主动性与开放性会变得越来越重要。
界数据的收集能力同样是医疗保健
领域的热门话题之一。同时，芬兰
也可以借此机会领先疾病预防领域。
这种观点已经受到全球主要市场参
与者的大力支持。IBM表示，芬兰
是全球数字化医疗保健的领导者，
并且已经宣布将在芬兰进行几笔战
略性投资，建立沃森健康卓越中心
（Watson Health Centre of Excel-lence）发展医疗保健和健康领域
的人工智能服务，以及在美国以外
的第一家同类型成像卓越中心（Im-aging Center of Excellence）。2
Project Way Forward帮助激励更多
的组织加入，使其共同为医疗保健
行业的未来贡献力量。
整个生态系统中开展合作
Sitra已经引领了多年的合作性项
目，然而Project Way Forward作为
最重要的医疗保健生态系统项目之
一才刚刚起步。它在行业内激发利
益相关方探讨合作的意愿，并切实
地将这种意愿转化为行动。
致力于创新发展与投资，Sitra已经
在某些领域协助并加速国内合作的
开展，尤其是在医疗数据方面。比
如，安永为Finpro提出了超过80项建议，帮助后者跟进Project Way Forward。如今，Finpro已经获得开
展下一步工作所需的资金，能够践
行部分重要建议。
得益于Project Way Forward，芬兰
政府将会在未来继续寻求为合作性
项目提供资金，并继续开展研讨会
探索具体领域、发现差距。
结论
从宏观上看，Project Way Forward的宝贵遗产是激励芬
兰企业把握更多增长机会，
吸引外商对行业进行直接投
资，从而使芬兰跻身全球
医疗保健创新中心。对于芬
兰来说，这是千载难逢的机
会。如果不开展合作，万众
瞩目的预防性医疗保健系统
将无法成形。对于生命科学
生态系统的未来发展而言，
主动性与开放性会变得越来
越重要，因为只有参与才有
可能。
Project Way Forward的第一
阶段已经告一段落，各利益
相关方正在紧密合作为第
二阶段做准备。多项举措将
会在新一阶段中受到重点推
进，从而发挥潜力，以达到
预期效果。
我们希望，Project Way Forward能够为其他国家树立
榜样，帮助他们实现创新、
前瞻与经济的医疗保健解决
方案。
1 《世界一流数字化医疗引领者——芬兰》（World class digital health comes from Finland），Finlandcare，
www.finlandcare.fi/web/finlandcare-en/-/world-class-digital- health-comes-from-finland，2017年3月访问。
2 《IBM为何视芬兰为其人工智能发展的摇篮?》（Why did IBM select Finland as the cradle for its artificial intelligence），
Sitra，www.sitra.fi/en/blogs/why-did-ibm- select-finland-cradle-its-artificial-intelligence/，2017年3月访问。
44 绩效
随着数字化科技的崛起，软件开始成为
很多产品中必不可少的一部分，从常见
的家电洗衣机到机床等机械工具。制造
型企业可以借此机会摇身一变成为解决
方案公司，实现巨大商业效益。
改弦更张：
产品公司如何 学习销售解决方案
44 绩效
45绩效
作者
Adrian Reisch 博士 高级经理
产品生命周期管理咨询服务
安永，德国
46 绩效
近几十年来，随着数字化科技的进步，很多公司开始
发现，他们出售的已不再是带有软件的产品，而是软
件本身，与承载的硬件产品一同构成一个完整的客户
解决方案。
这意味着产品（或硬件）业务正在转变为解决方案
（或软件）业务。成为解决方案公司意味着企业将拥
有大量机会快速增加销量，而不必增加成本。因此，
一旦初始软件开发完毕，额外销售产生的成本通常小
到可以忽略不计。但想要实现从产品公司到解决方案
公司的转变却并非易事。企业需要改变其产品推广、
销售以及支持的方式。
我们的项目
在近期开展的项目中，我们帮助一家大型工业产品制
造商充分利用其解决方案组合，获得了更大的效益。
此公司历史悠久、在机械制造业享有盛誉。但随着时
间的推移，得益于一系列对外收购及内部发展，该公
司已经转变为一家解决方案产品提供商。公司的市场
营销部门意识到，公司在销售解决方案方面缺乏经
验。因此，他们向安永寻求帮助，试图发现突破点，
以更好地推广和销售集成软件解决方案。
与销售产品相比——为什么销售解决方案如此不同且更为复杂
当销售一项产品时，您所出售的物品与
其带来的效益通常会非常具体、实际。
因此，定价也会相对更直接一些。例
如，客户比较容易理解为什么更大更强
劲或更小更精密的发动机会比较昂贵。
然而，在出售解决方案时，您明显需要
向客户解释更多东西。软件功能的具体
好处并不会以直接、实际的方式展现出
来，因此，您需要对不同解决方案间定
价的差异做出解释。
解决方案销售的概念产生于产品销售之
后，因此解决方案公司需要清晰地向客
户解释，他们购买到的具体是怎样的
产品。此外，在销售解决方案时，公司
需要集中精力解决具体的客户问题。所
以，解决方案公司要花费大量精力去了
解每个客户个体。
想要实现从产品公司到解决方案公
司的转变并非易事。企业需要转变
其产品推广、销售以及支持的方式。
47绩效
我们的运作方式
我们将解决方案业务分为七个重要阶段，并以此为基础，将客户与其竞争对手进行一一对比：
• 确立企业概述
• 寻求合作伙伴、发展生态系统
• 侧重于具体的客户群体
• 与高层交涉
售后服务
客户
合作伙伴确立企业概述 客户群体 会见高层 软件销售战略
客户生命周期
高
平均值
低
效益
领先实践
客户关系管理
领先实践
领先实践 领先
实践
领先实践
领先实践
领先实践
客户
客户
高效益 低效益
客户
客户
客户
客户
• 制定解决方案销售战略
• 提升售后服务
• 改善客户关系管理
图1.改善软件营销的机会：与竞争对手做比较
48 绩效
确立企业概述
正在向销售解决方案转型的公司会需要构建全新的概述，
来解释其业务内容，即为谁提供帮助和怎样帮助。
对于解决方案公司来说，构建恰当的企业概述尤其重要。
因为软件会随着时间不断更新、发展。这意味着客户
需要相信解决方案公司能够成功地开发出解决方案，
而且能够在合约期间保持正常运营。
作为硬件公司，我们此次项目的客户具备强有力的
企业概述，但该概述仍需要转变才能适应其解决方
案业务。与此同时，客户仍需要花费大量精力向不
同的客户群体解释其解决方案的具体价值。
寻求合作伙伴、发展生态系统
如果有必要的话，产品公司通常能够自产自销。但对
于解决方案公司来说，业务模型则更为复杂，且收入
主要来自于三个大致对等的来源：
• 订阅费
• 年度服务费
• 实施与咨询费
收入来源越广泛，意味着服务公司需要具备技能与
专业知识越多样；服务不同行业的客户，所需的相关
专业知识也不尽相同。因此，解决方案公司通常会依
赖其他公司，即“解决方案合作伙伴”，来开展大部
分解决方案的销售、实施以及支持工作。
作为通用法则，解决方案公司应该注重维护大客户，
而让解决方案合作伙伴照顾小客户的需求。这种做法
能够使公司有所侧重，而不会因为面向不同客户而使
组织过度扩张。
只有谨慎发展合作伙伴战略，解决方案公司才会取得
成功，确保不会在已经成熟的地区或领域建立新的伙
伴关系。同时解决方案公司需要主动与合作伙伴合作，
使其参与更大的项目，将其纳入营销材料中并根据合
作伙伴的地域和具体的技术专长领域，将合适的客户
介绍给他们。
尽管客户已经构建好自身的合作伙伴网络，但两者
的合作紧密性仍有待加强，以开发新业务。而且，
客户需要更多地在其营销材料中凸显这些合作伙伴。
侧重于具体的客户群体
解决方案不像产品一样实际，而且带来的效益也因客户
而不同。因此解决方案公司非常需要根据一系列客户群
体定制其营销策略。想要实现这一点，解决方案公司需
要使用参考案例，通过案例研究学习其他解决方案如何
为具体客户提供帮助。
参考案例能够帮助潜在客户了解，解决方案可能为其带
来哪些具体的益处。值得注意的是，这些案例必须考虑
不同地区与行业的差别：比如，一个中国重型机械制造
商可能不会想了解某个美国消费品制造商是如何运用解
决方案的。
在目标地区和行业低价提供解决方案，从而建立一个参
考案例的组合是解决方案公司通常会采取的第一步。这
是因为，客户在购买以前通常会想看到正在运行的解决
方案，从而确定解决方案是否能够顺利运行，以及在什
么状况下可以顺利运行。如果解决方案公司不能向客户
展示以上内容，那么客户通常不会照单全收。
49绩效
我们的客户已经获得很多参考案例。但其需要将这
些案例归纳在一个系统中，使它们不论对于公司内
部还是外部都更加便于使用。
我们的分析显示，客户需要增加在媒体上的曝光
度，从而提高在高管界的知名度。与此同时，我们
还建议客户应该举办更多行业相关的客户活动。
我们的分析显示，客户可以通过以合适的销售渠道
为消费者提供恰当的产品组合，以改善其定位消费
者群体的方式。与高层交涉
一旦经过调试和实施，新的解决方案通常会超越产品，
对客户的组织产生更为广泛的影响，而且如果解决方
案未达到预期效果，其更换难度也远大于产品。这意
味着，尽管是否购买某项产品取决于一个企业内部的
技术人员，但购买解决方案的决定却通常掌握在高层
领导团队的手中。
因此，转而销售解决方案的企业通常需要改变其沟通
渠道。例如，电机制造商通常喜欢在专业工程期刊上
推销自己的产品，但销售集成解决方案的企业则应该
侧重在受众是高级商业领袖的商业期刊上进行宣传。
另外一个与高级执行层沟通的重要途径是举办商业集
会，邀请使用此解决方案的公司的高级管理人员发表
演讲。这能够为潜在客户提供机会，与使用过该解决
方案的公司高管人员会面，交换信息，探讨解决方案
如何帮助企业解决实际业务难题。
制定解决方案销售战略
与建立合适的销售战略同样重要的是创建一个组合管
理矩阵。该矩阵应该将公司的解决方案产品以图表的
形式展现出来，将目标客户群体放在一个轴向上，销
售渠道放在另一个轴向上，例如，区域销售团队、为
不同行业服务的合作伙伴以及公司内部销售人员。
通过观察在矩阵上占据相同空间的不同解决方案产品，
例如，针对同样的客户群体并拥有同样的销售渠道
的解决方案，解决方案公司可以找到向客户提供组合
销售的协同优势与机会（不同解决方案在一起打包出
售）。一个完整的物联网方案订单会力争在一个解决
方案中包含四个分区。
作为通用法则，解决方案公司应该注重
维护大客户，而让解决方案合作伙伴照
顾小客户的需求。
在销售解决方案时，公司需要集中精力
解决具体的客户问题。所以，解决方案
公司要花费大量精力去了解每个客户
个体。
50 绩效
提升售后服务
重视售后服务对于解决方案公司来说是重大的机会。当客户想要获得
最新的解决方案时，首先会确认任何有关解决方案的问题都会得到解
决，因为客户无法自行处理此类问题。
对一个已经安装好的解决方案进行长达五年的维护，累计费用就相当
于再销售一个解决方案。但为了实现良好的售后服务，决心转而销售
解决方案的公司需要做到以下各项：
• 改善服务组织，为需求增加做好准备
• 制定差别化的维修合同，提出不同的响应时间，并培训服务员工严
格遵守合同条款
• 培训并奖励销售人员推广、销售服务合同（而不是将服务作为赠品
刺激销售）
• 发展伙伴关系，使公司能够专注的为大客户服务，而小一些的客户
则可以交给解决方案合作伙伴（最好是从一开始便为客户实施解决
方案的合作伙伴）
图2.针对软件解决方案公司拟定的销售策略与合作伙伴战略
中小规模客户（解决方案合作伙伴）
重要客户（软件销售团队）
自上而下
销售途径
自上而下
销售途径
技术经理
区域销售
业务经理（如：CEO、CFO、CIO）等
实体产品软件
网络沟通
产品数据和应用平台
数码产品云服务
51绩效
尽管是否购买某项产品取
决于一个企业内部的技术
人员，但购买解决方案的
决定却通常掌握在高层领
导团队的手中。
在项目期间，我们发现客户需要更加重视销售维修
合同。除此之外，还需要更加清晰地为客户解释服
务合同的益处。
我们客户的大部分软件业务是通过收购建立起来
的，所以它继承了多个CRM系统。因此，将不同的
CRM整合在一起是其需要采取的首要步骤。
改善客户关系管理
客户关系管理（CRM）对所有类型的企业都变得日益
重要，对于解决方案公司尤其如此。因为不同于产品公
司，解决方案公司需要花费更多时间在消费者身上，才
能了解他们的问题并向他们解释解决方案的益处，最终
实现销售目的。
一个重要的概念是，公司必须知道，CRM不仅仅是用钱
就可以买到的软件，而是一种全新的思维方式，需要企
业在运营量上做出显著改变。销售团队尤其需要转变思
维方式。
销售部门在CRM中的作用对于企业来说至关重要，能够
帮助企业：
• 记录客户的特点和喜好
• 获得参考案例
• 将客户至于优先地位，并为客户分配合适的资源或解
决方案合作伙伴
• 找到交叉销售及组合销售的机会
企业必须鼓励销售团队成员分享客户的联系方式。为此
企业需要具备一个细致的程序来解释为什么CRM如此重
要，同时确立使用其他团队成员客户联系方式的标准，
即哪些使用方式可行，哪些方式不被接受。
落实转变
我们此次项目的客户是一家机械领域的企业，因此它处
在产品向解决方案转变的最前线。然而，随着数字化革
命的持续进展以及物联网的兴起，会有来自各个行业的
更多企业意识到软件正在成为其业务的核心组成部分。
因此，无论是以何种方式，更多企业会最终发现，其创
造、销售与支持解决方案的能力将在未来的成功中发挥
决定性作用。
52 绩效52 绩效
53绩效
IT成本透明度：削减外包服务中的外部提供商支出
企业决定将IT职能外包，通常是因为想要控制和削
减运营成本。但是对很多公司来说，外包的实际成
本可能和内部专属IT服务成本相当，甚至更多。今
时今日，IT职能面临着前所未有的创新压力，如果
不能实现成本控制，可用于投资价值或利润增加活
动的资金就会被挤压。为了使IT外包业务变得物有
所值，企业需要深入探究IT成本的构成，使其变得
更加透明。
作者
Jens Körner 咨询服务合伙人
安永，德国
Ersin Üstün 咨询服务高级经理
安永，德国
54 绩效
新兴数字化科技与趋势正在转变着
处在各行各业的公司，这使得IT职能面临着与日俱增的转型压力：安
永研究表明，实现IT职能的数字化
转变是全世界首席财务官（CFO）共同关注的重点议题，然而只有
58%的受访者将此视为优先要务或
者首要任务。1出于这个原因，企业
开展了诸如组织结构再设计等IT转型项目。他们开始应用云、软件即
服务（SaaS）以及其它灵活的IT模块，试图使其基础设施变得更加敏
捷。在此背景下，很多公司将IT职能外包，并寻求对外部服务提供商
开展更广泛的评估、筛选与管理。
运营成本的削减与控制2是促使企
业选择外包IT服务的首要因素。然
而，最近的研究显示，大多数将IT服务外包的公司运营成本并没有减
少，有些甚至还有所增加。3除此
之外，服务质量也没有显著增长，
加之公司对于IT服务控制的削弱，
使得外包服务的价值很难凸显出
来，对IT职能的可信度与声誉构成
威胁。
1 安永，携手改善业绩，《第三份报告：首席财务官和首席信息官》，2015，http://www.ey.com/gl/en/issues/managing-finance/ey-cfo-program-partnering-for-performance-the-cfo-and-cio-a-growing-collaboration，2017年3月访问。
2 安永，《欧洲外包服务现状》，2013，http://www.ey.com/gl/en/services/advisory/factors-governing-outsourcing-in-europe-2013，2017年3月访问。
3 计算机经济，《IT外包统计学》，2016/2017。
图1.IT外包——成本状况
0% 20% 40% 60% 80% 100%
41 24 35
65 12 23
48 16 36
40 16 44
58 14 28
63 11 26
45 19 36
50 7 43
服务台
桌面支持
数据中心运营
网络运营
应用维护
数据库管理
应用开发
网站运营
同等服务 较差服务 更好服务
成本相当 成本更高 成本更低
0% 20% 40% 60% 80% 100%
30 29 41
35 27 38
40 22 38
39 28 33
33 36 31
37 34 29
22 50 28
34 44 22
服务台
桌面支持
数据中心运营
网络运营
应用维护
数据库管理
应用开发
网站运营
公司往往会以同样或更高的成本……
……获得同等水平或较差一些的服务体验
安永来源：计算机经济， 《IT外包统计学》， 2016/2017
55绩效
这意味着，外包IT服务并无法确保削减成本或改善服务
质量——相反，企业签署IT外包合同之前与之后都需要
对其进行持续且系统的管理。
削减成本，实现未来增长，提高盈利能力
企业希望其投资项目能够创造价值并实现成本的削减，
从而助其实现未来增长，提高盈利能力。
能够以事实为依据，做出IT外包决策、管理提供商成本
并追踪收益的企业，竞争优势会越来越明显。
全部IT职能被分为两部分，即“业务运营”（RtB）和“业务增长与转型”（G&TtB）。我们可以通过这种
划分一览IT职能在业务产出与绩效中的作用。IT职能在
RtB方面的支出通常是不可以自由支配的，且对于未来
业务增长与盈利性提高价值较小；而在G&TtB方面的支
出是可自由支配的，且业务价值较高。
从成本和价值的角度看，IT外包能够帮助企业实现三大
潜在成果：
1. 将RtB支出分配给价值增加的G&TtB IT项目，这样全
部IT支出水平将会与原来持平。增加的G&TtB支出将
帮助企业通过数字化创新实现未来增长及盈利性提
升。IT职能对于企业的贡献将是，提高未来的总收入
上限，降低盈亏底线（不仅仅包括销售、一般及行政
管理费用（SG&A），还涉及销货成本（COGS））。
2. 削减RtB支出，G&TtB支出保持不变，这样全部IT支出
将会减少。IT职能将会在短期内，帮助企业降低盈亏
底线，例如SG&A成本。
3. 增加G&TtB方面的IT支出，减少RtB支出，同时重新
分配或削减RtB支出。此举将通过数字化创新，帮助
企业实现未来增长并提高盈利性。IT职能将会极大地
促进未来总收入的增长，同时降低盈亏底线（不仅是
SG&A，还包括COGS）
赋权首席信息与财务官，实现IT职能业务化管理
IT职能的战略重要性不断增加，因此为了驱动数字化创
新，首席财务官与首席信息官之间的联系变得愈加密
切。安永研究显示，有71%的首席财务官主动提高了在
IT议程中的参与度。4尽管关系日渐紧密，但还是存在两
方面威胁。首先，首席财务官依然在履行其成本控制责
任和实现更多战略追求之间进退两难。其次，无法在两
位平级的首席高管中实现有效沟通以及同等程度的IT认识是再常见不过的问题。5
4 安永，携手改善业绩，《第三份报告：首席财务官和首席信息官》，2015，http://www.ey.com/gl/en/issues/managing-finance/ey-cfo-program-partnering-for-performance-the-cfo-and-cio-a-growing-collaboration，2017年3月访问。
5 安永，携手改善业绩，《第三份报告：首席财务官和首席信息官》，2015，http://www.ey.com/gl/en/issues/managing-finance/ey-cfo-program-partnering-for-performance-the-cfo-and-cio-a-growing-collaboration，2017年3月访问。
外包服务的价值很难凸显出来，对IT职能的可信度与声誉构成威胁。
支出再分配 削减支出 增加支出
全部IT支出：RtB和G&TtB
现在 未来 现在 未来 现在 未来
业务运营（RtB） 业务增长与转型（G&TtB）
图2. IT成本优化方案概览
56 绩效
因此，企业面临的挑战是如何赋权于首席财务官和首席
信息官，使得他们能够像处理业务一样管理IT，并在术
语和理解上做到互通有无。
正如图3中展示的，IT价值主张与供应及需求之间存在
很强的依存性，首席信息官应有所了解，并对其进行管
理和指导。IT所提供的价值应该以共同的业务语言，传
达给首席财务官以及其他业务领导者。
大型IT外包订单通常会直接影响RtB——但是因为这一
部分支出不可以自由支配，而且总支出有限，可任意支
配的G&TtB支出也会受到间接影响。因此，如果企业不
能从中获得预期效益，那么该IT外包订单将会在短期内
影响其盈亏底线，并在长期影响其创收能力。因此，全
面为IT外包订单做好准备并在合同期间管理提供商至关
重要。首席财务官和首席信息官应共同承担责任，确定
端到端的IT成本透明度以及管理能力，从而支持以事实
为依据的决策。
图3.实现，IT职能业务化管理——以端到端IT成本透明度为基础实现业务价值
软件
硬件
电信
内部员工
外部员工
外包服务
设施与电力
重要资源与合作伙伴
管理并控制IT供应 管理并控制IT需求管理并控制
IT价值主张 业务服务 业务目的
部门A
部门B
部门C
部门D
终端用户服务
业务应用服务
基础设施服务
业务增长与转型
业务运营
高
低
合规项目
生产力与效率项目
运营必要性项目
收入增长和创新项目
IT 职能与活动
数据中心
计算
内存
网络
通讯
打印
终端用户
应用
交付
安全与合规
IT管理其他
IT使能项目
通过IT使能项目
驱动业务创新与
数字化。
IT服务
在提高成本效
率和敏捷性的
同时提供一流
IT服务。
IT服务目录• IT服务成本 • 已消耗IT服务的IT账单
• 业务价值
端到端IT成本透明度与IT成本管理
实现IT职能业务化管理
预期业务价值
能够依据事实做出IT外包决策、管理提
供商成本并追踪收益的企业，竞争优势
会越来越明显。
57绩效
图4.IT成本透明度和相关相互依存度图解
治理 流程 工具 数据
IT成本透明度
基线
外部提供商支出
业务案例
影响
影响
合同签署
促进
确定质量
IT外包合同
成本削减
成本规避
成本再分配
了解财务效益
IT成本和价值管理
利益实现
IT标杆管理
IT服务成本分析
IT业绩分析
背后（显示）计费
供应商管理
了解IT成本
服务成本
成本驱动因素
成本主体
提供内容
合同签署后期合同签署前期
基础——组织和运营成熟度
提供内容
58 绩效
以IT成本透明度作为IT外包合同的基础
正如上文提到，IT外包决策通常来
源于战略性IT转型项目。实现由
“提供”到“来源和管理”战略转
变最终会催生新的IT外包合同，而且
这些新合同包含的内容会越来越多。
相关成本以及成本驱动因素的透明
度对于识别和利用IT外包的全部潜
能，以及获得IT转型战略的真正业
务价值至关重要。
出于这个原因，我们使用“IT成本透明度”这一概念，来概括IT成本、相关成本驱动因素、成本主体
以及现金价值的透明度状况。企业
有必要掌握这一概念，从而对IT成本形成可靠的理解。
如图4，IT成本透明度同样包括对
于财务效益的理解，因为为了量化
这些概念，企业必须了解IT成本。
这就是为什么业务案例和基线中会
包括IT成本的增值和从IT外包合同
中流出的预期财务效益内容，最终
通常会直接或间接成为IT外包合同
的一部分。而且，合同本身会影响
未来外部服务提供商支出。
合同签署以后，企业面临的挑战主
要来源于供应商管理和促进预期效
益的实现。同时，这也取决于IT成本透明度的水平：透明度越低，管
理提供商成本和价值的能力就越有
限。最终，IT成本透明度水平和企
业的组织和运营成熟度直接挂钩，
包括治理、流程、工具与数据。成
熟度低就会导致透明度低，从而带
来更多风险，使企业无法从IT外包
中实现预期效益。
情景：IT外包无法实现预期效
益的风险不断攀升
一家跨国企业决定将其完整的
IT基础设施外包给某外部服务
提供商。在此之前，公司所有
集团部门和子公司的IT服务都
是由专属内部IT组织提供的。
而IT外包的目的是帮助该企业
大规模削减IT基础设施成本，
尤其是在RtB方面。
在IT外包合同的范围明确以
后，客户得以确定相关费用。
尽管外包公司按次进行背后计
费为业务部门提供IT服务，但
每次服务的全部成本（产生
或提供服务的成本）却不得而
知。外包公司为业务部门提供
相同或类似服务，但其背后收
取的费用却截然不同。因为这
种做法反应的不是成本基础而
是内部信用（收入），因此，
此业务案例中的成本基准是成
本的类型（例如人员、外包、
硬件和软件）。
在合同准备阶段，客户与服务
提供商联合开展了一项尽职调
查，评估当前用量（以需求驱
动的成本驱动因素）以及现有
IT基础设施（以供应驱动的成
本驱动因素）。因为企业的组
织和运营成熟水平低下，所以
透明度水平就比较低。
挑战：使外部提供商支出回归
正轨，帮助实现客户效益
IT外包合同的基线和业务案例
依赖于非常有限的成本及成本
驱动因素透明度，因为这是当
时仅有的信息。
外部服务提供商根据这些数据
计算并给出未来服务费用。但
是在IT外包合同中，双方约定
在服务转移完成后，服务提
供商必须按照实际用量收取全
部服务费用。在外包IT职能以
前，公司的专属内部IT组织提
供一系列以用量为基础的固定
价格服务。对于大部分固定价
格服务来说，其真实用量并没
有得到衡量，因为客户不具备
记录的相关流程与工具。
但是随着外部提供商逐渐接管
这些服务的供应，他们需要以
实际用量为基础计量这些服
务，并计算费用。
外包合同中约定的IT服务预
订、衡量以及计费具体程度高
于IT职能外包以前的水平，但
可用数据水平并不足以实现外
包前服务向外包后服务的过
渡。另外，在服务转移实现以
后，立刻对实际用量进行计量
并不现实。因此，客户无法确
认外包服务收取的年服务金额
是否合理、透明、符合合同规
定，并与所有利益关联方协调
一致（例如，集团IT、业务部
门以及服务提供商）。
出于这个原因，计划支出与实
际支付给外部服务提供商的费
用可能存在显著差异，为企业
带来巨大风险。增加外部服务
提供商支出代表着企业高管不
能实现监事会批准和期待的业
务案例。因此，该企业面临的
挑战是通过透明的数据和以事
实为依据的管理层决策削减服
务提供商支出。
案例研究：IT成本透明度如何改善IT外包服务效益的实现
在此基础上，客户将可以在
剩余六年中实现1.86亿欧元
的成本节约。
59绩效
IT成本透明度能够帮助企业实现成
本节约，并在IT外包项目之外，帮
助企业将IT职能的管理业务化。
图5.客户效益与展望概览
第4到7年
3,100万欧元
第8年第3年第2年第1年
合同终止
展望实现外部提供商支出削减
以前 现在 未来
• 透明度有限
• 基线依据不足
• 成熟度水平不足
• 透明度增加
• 增加成熟度作为过渡
期解决方案
• 合同期满后评估新
的外包选择
• 能够实现以事实为
依据的管理决策
• 主动的供应商控制与管理
• 持续改善透明度
• 实现持续的标杆管理
• 持续维护、更新基线
• 端到端IT成本透明度
高超支风险
不可持续，因为以电子表格为依据的解决方案太过复杂
通过技术业务管理（TBM）解决方案实现自动化与专业化
极大削减提供商支出 可持续的IT成本透明度和IT成本与价值管理
持续实现预期成本削减
应对措施：增加透明度，驱动以事实为依据的管理层决策
我们的应对措施是，将过去的服务
计费水平向未来过渡，从而提高透
明度。同时弥补遗失的数据，比
如，用量。上述内容将通过四个步
骤实现：
1. 分析现有数据，以确定最主要的
服务、相关成本驱动因素，以及
数据缺口。
2. 定义现有服务计费结构向未来服
务计费结构的转变。
3. 协调一致所有利益关联方的服务
转变与用量值。
4. 执行提供商账单更正。
客户效益：年服务提供商支出削减3,100万欧元，业务案例回归正轨
在合同签订的第一年，各方进行谈
判，并在年度费用上达成一致，尽
管谈判依据的可用信息缺乏必要的
细节与准确性。如果继续在随后年
度中采用这种运营模式将会导致业
务案例的失败。然而，在第二年，
客户相比前一年节约了3,100万欧
元。在此基础上，客户将可以在剩
余六年中实现1.86亿欧元的成本节
约。
此案例展示了IT成本透明度如何帮
助企业实现成本节约，并在IT外包
项目之外，帮助企业将IT职能的管
理业务化。
展望：利用技术业务管理（TBM）实现可持续性
TBM是一门具有实用价值的学问，
能够通过促进科技领导企业与其业
务合作伙伴在具有业务一致性的决
策上开展合作，实现价值增加。借
助于透明度，TBM能够通过强调以
事实为依据的决策制定，改善RtB支出（质量成本），完善业务变革
性投资（创新），并实施业务优先
事项（敏捷性）。6
6 TBM咨询，2017。
60 绩效
消费品公司正在奋力实现可持续、盈利性增长。
由于投资者在成本削减方面步步紧逼，并追求在
营业收入中实现毛利增长，导致很多公司执着于
创造短期业绩。因此，很多公司正在冒险开展价
格与宣传战略的恶性竞争，既不能构建可持续的
品牌业务，也无法实现相关消费者创新。然而，
有更多的公司开始意识到净收益管理的重要作用，
将其视为实现可持续增长的关键能力。
净收益管理：
60 绩效
为可持续、盈利性 增长构建基础
61绩效
作者
Joe Abbott 消费品与零售业绩效改善咨询服务总监
安永，英国
Ken Dickman 消费品与零售业绩效改善咨询服务合伙人
安永，美国
62 绩效62 绩效
在消费品行业，投资者要求企业在
极为严峻的行业形势中实现盈利性
增长，使企业面临重大压力：很多
消费品类别缺乏真正的创新与竞争
优势，而且约85%的消费品公司创
新项目会在三年之内惨遭失败1。
雪上加霜的是，很多能够显著刺激
增长的机会都不在主流杂货与成熟
市场中，要求企业采取新的方法将
其释放。
其他挑战还包括：
• 空白领域或可进入的新兴市场十
分有限。因此，增加可持续的市
场内部增长机会迫在眉睫。
• 数字化正在转变着消费者、购物者
以及零售商与品牌接触的方式。
然而很少有人能够有效利用数字
化带来的机会。
• 增长来源于外部成熟市场与形式。
因此，为了识别并快速调整诉
求，从而利用这些机会，消费
品公司需要具备多样化的能力。
• 全球性消费品公司规模庞大、
复杂程度较高，战略和执行上的
断层已经出现。
• 消费者更加关注健康，而且对于
公共健康的日益关注促使政府对
很多消费品类别施加了更为严格
的监管。
出于实现目标、满足投资者期望的
迫切需求，55%的消费品公司执行
层人员认为，他们已经在提升季度
绩效方面倾注了过多精力2 。
这些短期压力已经促使消费品公
司不约而同地侧重策略性营销与促
销活动，使其深陷价格与宣传战略
恶性竞争的泥沼中无法自拔，既不
能构建可持续的品牌业务，也无法
为购物者带来相关创新。目前，营
业支出是消费品公司损益表上最大
且增长最快的项目。但是，很少有
公司能够充分掌握这一点。
出于这个原因，净收益管理
（NRM）目前已经引起广泛关注，
而且更多消费品公司开始着手构建
这一能力。
然而，很多接受NRM的公司都发
现这一概念很难有效落实：其要求
企业具备更为细致且由数据驱动的
方法，贯穿销售与市场营销部门的
更具合作性的途径，并且在执行战
略与长期价值创造方面投入更多精
力。对于消费品公司来说，这些都
意味着重大变革，而且NRM的实施
无法一蹴而就。但是，能够妥善实
现NRM的公司将收获丰厚回报。
NRM是什么?它能够做什么?
NRM既是一种能力也是一项职能，
而且在不同企业中叫法不同（例
如，收益管理、收益增长管理、价
格和宣传 规划）。有时，NRM内
嵌于负责渠道与客户规划或市场战
略与规划的团队中。
NRM的核心目标是对定价和宣传活
动进行优化、控制营业支出并协调
品牌与客户净收益以及总利润目标
的达成。NRM改善现有组合的盈利
性增长，同时调整价值诉求，利用
新的增长机会。
1 《为什么85%的CPG新产品都在两年内以失败告终》Food Naigator-USA.com，http://www.foodnavigator-usa. com/Mar-kets/Why-do-85-of-new-CPG-products-fail-within-two-years，2017年5月
2 《寻求平衡：零售企业，谁能够维持盈利性增长并实现持续颠覆?》2016安永调查 cdn.ey.com/echannel/gl/en/industries/consumer-products/ balance/pdf/ Balance_Infographic_Retail.pdf，2017年4月
对促销活动和相关营业支出进行优
化需要企业去细致地了解过去的成
功因素，并仔细分析未来最有可能
够带来成功的因素——产品、消费
者以及零售商店。
63绩效
图1. 消费品价格链和损益瀑布图图示
零售销售价值
增值税 消费者利润
供应商 利润
总收益 营业提升
营业条款
净收益 销售成本
毛利润 消费者贡献利润
扣除前利润
汇集商业投资——零售商与购物者的个性化产品与宣传
利润池 购物者营销
客户营销营业支出 联合生意计划（JBP） 价格
与展示
消费品企业执着于获得短
期成果——55%的消费品
公司执行层人员认为，他
们已经在提升季度绩效方
面倾注了过多精力。
64 绩效64 绩效
促销活动的评估往往低估了销售和营销之间不断增大
的差距，而大客户经理常常下调去年的计划和活动来
迎合上一年的销售量和收入目标。
但是很多消费品公司已经在宣传方面失去控制了。忠
诚度的降低、价格对比、折扣商店以及线上商店使价
格透明达到了全新高度。购物者与零售商习惯了按照
协议价或最理想价格购买商品。交易有效性会随着时
间递减，而且促销价格会变成新的“定价基础”，引
发恶性竞争，侵蚀利润。
NRM通过开展协作将彼此隔离的市场营销、销售与财
务职能团结起来，协调商业规划并将品牌战略转化成
可执行的消费者计划，从而实现净收益和总利润目标。
为了实现最优价格，制定最理想的促销策略，供应商
需要准确定位其产品，找到恰当的购物者目标以及消
费场景。在业内领先的公司中，NRM会与市场营销、
财务以及供应链相互协调，以确定渠道与大客户层面
的最佳分类，从而改善购物者潜力和供应链服务成本
相关的利润份额。
从深层次来看，优惠包装构架、促销活动、购物者营
销，“完美商店”以及贸易条款项目必须协调一致，
在渠道和消费者层面传达品类与品牌战略。而这要求
财务、销售和市场营销职能开展协作。
图2. 什么是NRM?
··· 给合适的消费者
··· 以合适的价格 ···
··· 在合适的渠道 ···
商业洞察
分析洞察
购物者及客户品牌持有者 中间商零售商
“NRM意在优化商业手段并控制营业支出，利用分析工具和洞察驱动可持续的盈利性收益增长。”
组合投资，包装架构
及调配
市场及分销渠道 营业条款及投资 消费者定价及宣传
合适的产品 ···
NRM既无力改变这种对促销成瘾的状况也无法扭转
乾坤，但如果实施得当，营业支出的投资回报率与利
润将会得到极大改善，并为消费品公司赢得喘息的机
会，使其组织重新将注意力集中在赢得消费者与创造
长期价值上。
过度依赖促销活动会导致企业失去施展其它商业手段
的机会。这不仅反映了购物者的关注重点发生了改变，
供其选择的品牌和零售商有所增加，同时也反映了企
业没能将品牌价值外化，传递给消费者、购物者与贸
易；以及内化，传递给当地的销售组织。品牌战略就
此与地区执行发生脱节。
NRM的基本驱动因素有哪些?
公司必须深入了解零售商和购物者的行为在不同渠道
中有何区别，以及渠道和消费者的发展方式。
NRM要求企业具备更为细致且由数据驱动的方法，贯
穿销售与市场营销部门的更具合作性的途径，并且在
执行战略与长期价值创造方面投入更多精力。
65绩效 65绩效
如果不具备这样深层次的洞察，企业很难对渠道或市
场进行投资，使短期需求与长期价值达到平衡，更不
可能做出业务决策，将从生产到销售中的高成本效益
与盈利性增长机会纳入考虑。
NRM可以提供相应解决方案，但必须由以下方面实现
驱动：
• 采取更加细致的、且由数据驱动的方法
可见性能够促进敏捷性——然而很多领先全球消费品
公司依然看不见他们向顾客收取的净价，或是对贸易
进行数十亿宣传投资带来的效益。
若要将严谨且可行的促销评估、贸易条款治理与优惠
包装架构转变为协调跨渠道冲突的定价指南或基准，
需要企业提供产品（库存单位（SKU）更为理想）、
消费者以及零售店方面的可用数据。
只有具备根据不同购物者群体、零售环境与渠道以及
供应链挑战调整商业手段的能力，企业才能识别并利
用新的增长机会。对于领先消费品公司来说，NRM或
类似职能能够发挥这个作用。他们会将外部购物者数
据（如电子销售点或消费数据）与内部损益及运营数
据拼接起来，组成单一的数据库，从而对利润池、促
销投资回报率和服务成本进行衡量。这将使公司能够
做出明智的选择，平衡份额与利润，管理不同渠道及
不同供应商之间的冲突。
• 通过联通销售与市场营销职能部门重构战略与执行桥梁
各利益关联方都有区别于他人的优先要务。全球消费品
公司是构成复杂的实体，他们在组织中构建专业度极
高的职能，但是各职能有各自独特的文化和语言，彼
此隔离。这些互不相干的职能有时会导致工作内容和
职责的重复或模糊不清。从理论上来说，商业手段或
市场营销4P理论（例如，产品、渠道、宣传以及店内
布局）是属于市场营销部门的手段。但是在实际操作
中，销售与市场营销职能共同承担这部分职责。
目前，全球或区域品牌与类别团队通常与设立在市场
所在地的销售团队处在不同地点，因此无法直观感受
来自本地市场的具体压力。这会造成战略与执行的错
位，因为市场和本地销售团队会不择手段实现销售目
标，而常用的手段一般是促销。
这是销售与市场营销组织结构崩溃前的预兆之一。如
今，销售团队承担着过多职责：除了销售以外还需要
制定联合业务计划，并与买家进行协商。企业似乎希
望销售人员同时担当品牌大使、类别拥护者、计量经
济学家以及损益管理者。
NRM为销售提供窗口，与品牌、类别以及财务团队进
行沟通，从而做到各司其职。NRM能够帮助重构销售
与市场营销团队之间的桥梁，从而综合利用各种商业
手段，但是NRM最终应该同供应链一起，成为常规业
务流程和治理的一部分。
公司必须深入了解零售商
和购物者的行为在不同渠
道中有何区别，以及渠道
和消费者的发展方式。
66 绩效
将NRM嵌入集成业务规划
只有实现组合与类别战略以及相关增长目标，NRM才
能实现其最大价值。销售目标“大跃进”的时代已经
一去不返，企业应该以类别增长、份额定位、品牌作
用和增长意图、价格弹性以及渗透性与分销增长的空
间等外部实际情况为基础，制定内部损益目标。
NRM应该发挥关键作用，协调自上而下的目标与自下
而上的战略、级联式损益目标以及品牌对不同消费者
组合的投资。在领先消费品公司中，NRM帮助大客
户经理（反应损益投入和产出的标准）奠定计划的基
调，例如，针对净收益目标确定预计的营业支出。同
时，NRM也能够综合份额、净收益与总利润提出合理
目标；提出宣传指导原则，帮助实现目标并改善投资
回报率；提出贸易条款框架，确保营业支出与品牌、
类别以及供应量目标一致。
图3.NRM的支柱：我们应如何看待NRM以及NRM具体是什么?
类别-客户计划以及联合生意计划
收益管理……
整合
……将品牌与消费者通路战略转变为可执行的消费者计划——
合适的产品……合适的渠道……以合适的价格……以及宣传——
新产品开发
以及优惠包
装价格架构
排列、陈设
与购物者
营销
消费者定价
策略
贸易条款与
消费者定价
宣传日程与
投资回报率
类别与品牌战略
消费者通路战略
… 实现可预测、盈利性和可持续的净收益增长
产品 渠道 价格 宣传协调
优化
交易有效性会随着时间递
减，而且促销价格会变成
新的“定价基础”，引发
恶性竞争，侵蚀利润。
为了使NRM能够有效地行使这一职责，企业需要将其插
入常规业务流程与治理中。集成业务规划（IBP）是另
一热议话题，旨在将供给侧与需求侧同步，建立更加敏
捷以及响应更为迅速的组织，重新明确赢得购物者的目
标，同时在不同渠道和主要客户中创造价值。
企业如何构建NRM的能力?
如今，成本与运营费用通常会被大胆地刨除，因此投资
构建新的能力可能会显得有悖常理。国家组织经常面临
提高办事效率的压力，而且“决策支持”在很多领先全
球消费品公司中都已经被剔除。因此，为了高效建设有
效的NRM能力，企业需要采取变革性的方法与思维方式。
• 建立优势研究中心(CoE)
本地销售洞察、人脉以及实地存在感仍然是核心的商业
资产。但由数据驱动的活动，如定价、推广分析工具以
及销售点（POS）的划分，目前通常可由了解范围与规
67绩效
模参数的专业分析团队接管，即优势研究中心。在岸或
近岸NRM资源可将价格、推广、销售点以及购物者分析
结果转化为指导方针，为销售团队可提供方向。当消耗
品洞察在恰当的时间呈现给区域决策制定者时，上述市
场分析便能够实现效率与效益。
• 确定最终状态，规范协同合作
通过优势研究中心重新确定流程路线，并对其进行梳
理，需要企业在销售与市场营销组织以及各个近岸与离
岸中心端到端流程中对角色与职责进行重设。
考虑到实施NRM的复杂性与规模，企业需要明确最终状
态并找到令人信服的变革案例，以说服利益关联方。销
售和市场营销组织可能会觉得此举难度极高，但是NRM需要与供应链同步，才能有效且高效的满足需求。因为
实施NRM会引发重大变革，因此很多领先公司将NRM能力的构建纳入更广泛的IBP项目中。
作为NRM，IBP对于不同企业的意义不尽相同。对与
一些企业来说，IBP是销售与运营规划的另一种说法。
但是，领先的公司对IBP的理解更为战略性，将其视
为打破职能壁垒，重构战略与执行桥梁的途径。实际
上，IBP能够对不同职能、地域以及时间范围的规划流
程与治理进行整合，从而有效执行战略，实现目标。这
样，IBP将需求与供给侧同步，构建更加敏捷、响应迅
速且高效的组织，进一步明确赢得消费者与长期价值创
造的目标。
从哪里开始
这一点看起来似乎是一项重大的挑战，这也是为什么企
业需要找到令人信服的变革案例的原因。
• 衡量全球营业支出机会
考虑到实施NRM的复杂性与规模，企业需要明确最终
状态并找到令人信服的变革案例，以说服利益关联方。
全球消费品公司的营业支出一般在十亿美元级别，对
于NRM的提倡者和践行者来说，这既是好消息也是坏
消息。投资回报率的轻微改善能够极为显著地影响净收
益和利润。根据我们的经验，变革案例通常比较有说服
力，但是很少有人能准确衡量此举带来的益处，或是风
险。对全球企业进行粗略但可信的概览能够揭示机会
与风险的水平，识别针对具体国家、品牌、渠道以及
消费者的试验地点（取决于数据的精细程度）。
• 开展快速NRM能力评估，识别痛点
很多企业痛点都有相同的根源。例如，“数据不可靠、
系统和工具需要过多的人为输入、处理时间不适合
我或者我的团队、在规划与重新规划上花费过多时
间。”通过开展简单的跨职能访问或调查、部门评估
与人员或角色分析，企业能够识别重复、累赘活动，
从而获取支持，改善效率低下并解决其根本原因。这
会涉及到很多人员、流程以及科技，而且不同职能需
要合作进行响应。
扩大盈利性增长的范围极具挑战，而且会使情况变得
更加复杂，但同时也能形成协同效应与规模，从而驱
动变革。
这会帮助企业形成更好的常规业务，以应对痛点，同
时考虑到各职能之间的依存性。为此，企业需要在行
为以及文化方面做出变革。
然而，在短期内，我们建议企业将注意力集中在一个
地区或战略市场上，以便处理好细节并切实反应实际
状况。这一点对与利益关联方是否入伙至关重要。
采用“缩短战线”的方法，将企业的全球资源和精力
集中起来，在少量、优先市场或地区实现能力上的突
破，证明概念的可行性，构建受益案例并为后续推广
汲取经验。
结论
NRM能够帮助消费品企业重构战略与执行的桥梁，
并驱动可持续的盈利性增长。
如今，数字化正在转变着品牌与消费者、购物者以及
供应商互动的方式。消费者通路的碎片化、零售环境
以及品牌信息、诉求和服务的个性化将会进一步呼吁
一个中间性质的混合能力出现，例如NRM。因此NRM才会应运而生。
尽管NRM要求企业进行转变，但它已经成为利益关联
方价值创造的下一阵线，是决定企业存亡的关键。
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