「一致団結」をテーマに先進的

な取り組みを行っている企業・プ

ロジェクト事例を紹介する本連

載。前回に引き続き，ジョンソ

ン・エンド・ジョンソン社（以下，

J＆J）のコンシューマービジネス

部門，人事総務部バイスプレジデ

ントである平野学氏との対談形式

で，組織力を高めるための会議体

設計，職務や経験の幅を広げる仕

掛け，コンピテンシーによる営業

行動マネジメント等の具体的なコ

ツをご紹介する。

経営管理と人材育成を会議を通じて強化

―最初に会議体の話です。どこ

の会社でもビジョン・方針浸透や

コミュニケーションを活性化する

目的で会議をもちますが，拘束時

間が長い割には議論が散漫，結論

も出ずといった状態で，効果性に

乏しいことに直面します。

平野：我々がシニアマネジャー以

上の社員を招集し，経営課題を四

半期に 1 度のペースで議論する

LT会議（Leadership Team会議）

を創設した背景には，トップのビ

ジョンやメッセージを全社員が正

しく理解し，実践することに当時

とても苦労していたことがありま

す。そこを改善するにはマネジメ

ントと現場の間を繋ぐマネジャー

クラスの間できちんとした議論を

行い，納得感を醸成し，現場に落

とし込んでもらう必要があると考

えていました。また，シニアマネ

ジャー以上の社員が，経営課題に

ついてマネジメントの指示に従う

だけでなく，自分のこととしてと

らえ，自分は何をすべきかを考え

る機会をもつことにより，将来の

キャリアに向けてのトレーニング

とする目的も念頭に入れていま

す。当社では常に新しいやり方を

目指す文化を創る仕掛けを考えて

いるのです。

具体的には，年間のシーズンに

応じた議題（目標の進捗と今後ど

のような展開をするかを報告・議

論）や，会社の新しい動きについ

て各部門での取り組みを議論する

など，テーマを組み合わせていま

すが，まず社長から終了した四半

期についてマネジメントの総括を

行い，その後その日のテーマにつ

68 人事マネジメント ２０１２.７www.busi-pub.com

第8回 ジョンソン・エンド・ジョンソン コンシューマーカンパニーの人事改革（2）

‥‥‥ 一致団結のキーパーソン ‥‥‥

日系企業を経て，1985年にジョンソン・エンド・ジョンソン社に入社。関係会社において法務，総務，人事のポジションを経て，2003年にコンシューマーカンパニーの人事総務責任者に就任，現在に至る。

ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社●日本本社所在地：東京都千代田区西神田3丁目5番2号　千代田ファーストビル西館●売上高：約650億ドル（2011年全世界実績）／日本実績については未公表●従業員数：全世界約114,000名／日本におけるグループカンパニー約4,300名／コンシューマーカンパニー240名（2011年12月現在）●事業概要：ジョンソン・エンド・ジョンソンは，世界60ヵ国に250以上のグループ企業を有する「世界最大のトータルヘルスケアカンパニー」として，消費者向け製品，医家向け製品である医療機器・診断薬，医薬品の分野で数万アイテムに上る製品を世界中で提供している。コンシューマーカンパニーでは，救急絆創膏「バンドエイド」などのウーンドケア製品，低刺激のスキンケア製品（「ジョンソン」ベビー製品，「ニュートロジーナ」など），口内衛生環境をサポートするオーラルケア製品（薬用マウスウォッシュ「リステリン」，「リーチ」歯ブラシ），禁煙補助剤「ニコレット」他一般医薬品など，高い専門性と技術力を備えた製品の販売を展開している。

ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社コンシューマーカンパニー人事総務部 平野　学氏バイスプレジデント

いて分科会で 1 時間ディスカッシ

ョンし，最後に全体会議に戻って

再発表，議論を行うとともに，社

長からの講評を受ける流れとなり

ます。テーマによっては丸 1 日を

かけますが，議論すべき内容も非

常に多く，メンバーはその準備や

対応に真剣に取り組まざるをえま

せん。情報共有以上に互いに切磋

琢磨するオーナーシップの醸成に

も繋がっています。 3 ～ 4 年目に

なってようやく運営も定着し，経

営管理の場としてだけでなく部門

長クラスのレベルアップ，人材育

成にも手応えを感じています。ま

たこの場で事業計画だけでなく，

組織・人事的なことも積極的に議

題に挙げています。例えばクレド

ーサーベイ（従業員のエンゲージ

メント調査）の結果から，全社共

通の課題を討議するとともに，部

門単位の課題抽出や解決策の策定

をしたり，人事から新しい管理職

任用のあり方や人事制度の見直し

等を提言したりする場にもなって

います。

―このような会議体を形骸化さ

せないコツはトップのコミットメ

ントとよく言われますが，我々が

オブザーブした際にもう1つの成

功要因を見つけました。それはフ

ァクト（事実）とロジック（論理）

で議論しようという姿勢です。会

議資料も数字をベースに結果や見

通しを語り，それを起点に議論が

なされるので他部門の人であって

も理解しやすく，また反論や気付

きもコメントしやすいのです。こ

れは日本人同士だけで成り立つ

“あうんの呼吸”や曖昧な表現が

通用しない米国本社やA s i a

Pacificとの会議やコミュニケー

ション経験から学んだことかな，

とも思いました。会議の生産性や

実効性に悩んでいる企業ではぜひ

実践してもらいたい工夫です。

新たな役割を与えて責任感と成長機会を創出

―前回の議論で非常に興味深か

った点は，外資系であっても職務

主義にとらわれず，柔軟に役割や

担当を設定して，積極的に仕事の

幅を広げるよう促していたことで

す。

平野：スリムな組織で最大限の成

果を出そうと考えたら，それしか

ないという事情もあります（笑）。

もう 1 つの背景は職位のシンプル

化に伴うモチベーション問題のジ

レンマ解消です。J＆Jの全体方針

により職位の数を絞り込み，シン

プルにしています。しかし，そう

なると次のランクに昇進するのに

時間がかかり，モチベーション維

持が難しいという状況に陥るわけ

です。そこで工夫したのがリーダ

ー，トレーナー，コミュニケータ

ーという役割を作り，そこで成長

体験やモチベーション向上を図っ

てもらうことでした。

リーダーとは，大手ドラッグス

トア等の大きなセールスアカウン

トを担当するチームのリーダー役

のことで，マネジャーではないが

部下を管理し，マネジャーの疑似

体験・練習の位置づけとしていま

す。手当もつきますが金銭的なイ

ンセンティブ以上に役割付与によ

る責任感や主体性の向上が行動の

原動力です。

トレーナーとは新人社員の集合

研修後の教育担当者のことで，選

任基準があります。 6 ～12月の半

年間の役割ですが，人材育成に直

接関わることで，新人の成長支援

とともに彼ら自身の成長課題や気

付きを得る場となっています。

コミュニケーターとは就活イベ

ントでプレゼンテーションをした

り，採用面接でグループディスカ

ッションのファシリテーションを

行ったり，ある程度選考が進むと，

1 人ひとりの採用候補者のフォロ

ー役もします。コミュニケーター

は去年から始めたところで，非常

によい手応えです。日常の仕事と

兼務であり，土日に学生から相談

を受けて時間をとられるようなこ

ともあるので，最初は否定的，消

極的なスタンスの社員も見受けら

れました。しかし，学生に対して

自らの言葉で会社を語る経験を通

して，ロイヤリティ（帰属意識）

の向上に繋がっているのだと思い

ます。結果として「来年もやりた

い」という声も挙がってきていま

す。また，例年より採用活動全体

の精度が上がってきている実感も

あります。

―今のお話は多くの企業で採用

２０１２.７ 人事マネジメント 69www.busi-pub.com

しているリクルーター制度やメン

ター／OJTリーダーといった制度

と仕組み自体はそれほど相違がな

い印象です。うまく機能できてい

るポイントは何でしょうか？

平野：“将来の経営リーダーにな

ってほしいと期待している人材が

必ず経験すべき成長機会である”

というメッセージを会社が打ち出

していることでしょうか。我が社

にもサクセッションプランがあ

り，ディレクターやグループマネ

ジャーのポジションを担える人材

プールとして，Ready Now（12ヵ

月以内），Ready Later（ 1 ～ 3 年），

Ready Future（ 3 ～ 5 年）という

区分で人材を特定して管理してい

ます。そこにたどり着くまでに，

あるいはマネジャーに昇格するた

めの必要プロセスとして，［コミ

ュニケーター］→［トレーナー］

→［リーダー］という経験が必要

だと理解されるようになると，

“人事から頼まれためんどうな仕

事”というネガティブな受け止め

方ではなく，“自分のための能力

開発プラン”というポジティブな

意欲に変わるのだと思います。

営業スキルコンピテンシーの活用・展開・実践

―我々がご支援させていただい

たことの1つに営業スキルコンピ

テンシーの開発・導入がありま

す。とはいえ，貴社ではすでにコ

ンピテンシーは数多くお持ちで，

それらとの整合性を持たせなが

ら，営業スタイル変革のためにこ

れまでとは違う要素を明確にして

いました。

平野：その通りで，前回ご説明し

たように，ビジネス環境の変化と

競争は激しく，これからの営業は

重要な得意先小売店に当社の製品

だけを売るのではなく，カテゴリ

ーグロースコンサルタントとして

提案していくことが求められま

す。営業社員は皆そのコンセプト

は分かるけど，具体的にどうした

らいいかはよく分からない。従っ

て，あるべき営業プロセスや行動

をもう少し具体的に明示する必要

がありました。

また，このようなコンピテンシ

ーは作りっぱなしだと，現場で十

分に使われないまま風化しがちだ

ということを過去の経験から学ん

でいました。それを避けるために，

分かりやすいハンドブックを作

り，さらには継続性を担保するた

めに「チャレンジ＆レビュー」と

いう従来から弊社の制度で定着し

ている目標設定や評価のレビュー

プロセスに組み込むことにしまし

た（図表）。具体的には上司と部

下でそれぞれのコンピテンシー項

目をアセスメントし，特に認知ギ

ャップが大きいところを中心に話

し合うよう促しています。正直な

ところ，試行錯誤を繰り返し，ち

ゃんとしたレビュープロセスがで

きつつあるのはつい最近ですが，

継続性と徹底が成功の鍵なのでこ

れからも注力していきます。

―ご指摘の通り，運用面の継

続・徹底が1つの成功の鍵です

が，さらに，企画・設計面の工夫

もポイントになると思います。新

しい営業スタイルにフィットした

ものを作るにはコンピテンシーモ

デリングの伝統的なアプローチか

70 人事マネジメント ２０１２.７www.busi-pub.com

図表　営業スキルコンピテンシーを活用したアセスメントとフィードバックサイクル

ら脱却して企画・設計することが

必要だと考えました。モデリング

は一般的にはハイパフォーマーへ

のインタビューがベースです。イ

ンタビュー手法では時にあまりに

も高い理想や行動例が表出し，欲

張りすぎて，スーパーマンのよう

な行動がコンピテンシーとして記

述され，理想的，網羅的すぎて使

えないということが現場で多々起

こります。この対応策で我々は

「カードソート」という技法を使

いました。定評のあるコンピテン

シーディクショナリーの項目をカ

ードにして，「特に重要」「あるこ

とが望ましい」「いらない」と3

分の1ずつの強制分布でハイパフ

ォーマーに振り分けてもらうので

す。この技法のメリットは，どう

しても譲れない重要点がクリアに

なることで，期待される行動の項

目数とレベル感をコントロールで

きるメリットがあります。

もう1つ直面したのは新しい営

業行動を作るので，現在のハイパ

フォーマーの行動分析だけでは不

十分だという問題です。この対応

策ではやはり原点に立ち返って，

新しい戦略，それを実現する営業

プロセスという上位概念を整理

し，新プロセスを可視化し，それ

に合ったコンピテンシー項目を当

てはめていくというアプローチで

す。今の状態を是とできないわけ

ですからそのようなことも大事で

すね。

コンピテンシーというのは何か

大きな行動変革が求められるとき

にその指標として脚光を浴びま

す。その意味では1990年代から

2000年代にかけての成果主義人

事ブームのときと同様に最近では

営業改革・業務プロセス改革の場

面で再び注目が集まっています。

他社の皆さんにも企画・設計・運

用面でぜひ参考にしていただけれ

ばと思います。

平野：J＆Jは元来，イノベーティ

ブな企業精神ですので，人事部門

も常に新しいことをどこよりも早

く取り入れて，マネジメントやビ

ジネスサイドの期待に応えたいと

思います。

―まとめ―走りながら考えるスピード感のある人事へ

少し本題からそれるが，これま

で我々のクライアントはほぼすべ

て人事部であった。ところが最近

は様変わりし，営業部門・企画・

開発部門の皆さんと直接働く機会

が増えている。人事部の動きを待

っていられないので，人事が主管

すべきこと（例：組織設計，配置

転換，ワークスタイル，営業イン

センティブ，研修・教育制度等）

を部門レベルで率先して，自分た

ちでビジネスニーズに合うものに

変えてしまおう，という感じだ。

人事とビジネスサイドの一番の

違いは周囲を取り巻く環境変化の

スピード感覚と売上／利益の計数

感覚だ。最近ではグローバル化，

IT，M＆A等の進展，決算早期化

などが進み，人事部門と現場との

認知ギャップは広がる一方ではな

かろうか？　人事部が本当に企業

経営やビジネスサイドに貢献する

ためにはまずは彼らが結果を求め

ているタイムラインを肌感覚で知

る必要がある。

ソフトウエア開発の世界ではβ

版（開発途上版）をリリースし，

そこでユーザーのフィードバック

による改善要望の吸い上げや機能

不具合を見つけ，走りながら完成

版に近づけるやり方が一般的だ。

人事部門はとかく完璧主義で制度

構築・見直しに検討・調整・合意

形成に長い時間を費やすが，外部

環境は刻一刻と変わっていること

にもう少し敏感になる必要があ

る。J＆Jコンシューマーカンパニ

ーの人事がここ数年やってきた施

策は，ある意味，完璧でなくても

構想，骨子だけのβ版レベルで社

員にリリースし，マネジメントや

現場社員のフィードバックを経

て，段階的な改善を行っている。

β版では当然完成度が低いので，

社員から手厳しいコメントや反応

をもらうこともあるだろう。しか

し逃げずにそれに立ち向かい，い

ち早く対応するほうが結果として

スピード感が上がり，ビジネスニ

ーズに合った人事に変貌できるの

ではないだろうか。多くの日系企

業人事でも走りながら人事改革を

進める姿を期待したい。

２０１２.７ 人事マネジメント 71www.busi-pub.com