Calidad Seis Sigma (2)

ULSA – MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

Administración de operaciones

Cap. 7. Calidad Seis Sigma

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

9/8/2009

Chase, Richard. B, et. Al., ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA, 10ª. Edición, McGraw Hill Interamericana, México, 2004

CALIDAD SEIS SIGMA P. Reyes / septiembre 2009

Contenido

1. Seis Sigma..........................................................................................................................4

Valor y fundamentos de Seis Sigma.................................................................................4

Seis Sigma como estrategia...........................................................................................4

¿Qué es Sigma? ()........................................................................................................5

Capacidad de procesos..................................................................................................6

Las fases DMAIC de Seis Sigma..........................................................................................8

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)...................................................................................8

Factores críticos de éxito para Seis Sigma.........................................................................8

Resultados de Seis Sigma..................................................................................................9

Razones por las que funciona Seis Sigma........................................................................10

Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma....................................................10

Infraestrura de apoyo a SS..............................................................................................10

2. Herramientas para Seis Sigma.........................................................................................11

Hoja de verificación o registro.........................................................................................11

Diagrama de Pareto.........................................................................................................12

Diagrama de Dispersión..................................................................................................13

Histogramas.................................................................................................................... 14

Diagrama de Causa efecto...............................................................................................15

Diagrama de flujo............................................................................................................17

Estratificación..................................................................................................................18

Las cartas de control.......................................................................................................19

3. Costos de calidad............................................................................................................22

Concepto tradicional.......................................................................................................22

Antecedentes..............................................................................................................22

Categorías de costos de calidad......................................................................................23

Costos de calidad óptimos...........................................................................................25

Bases de comparación de los costos de calidad..........................................................26

Reporte típico de costos de calidad.............................................................................27

4. Seis Sigma DMAIC para Solución de Problemas.............................................................28

FASE DE DEFINICIÓN:......................................................................................................29

2


FASE DE MEDICIÓN:........................................................................................................30

PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta................................................................30

FASE DE ANÁLISIS:...........................................................................................................31

FASE DE MEJORA:............................................................................................................32

FASE DE CONTROL:..........................................................................................................33

3


1. Seis Sigma

Valor y fundamentos de Seis Sigma

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente.

Es una estrategia y filosofía de negocios enfocada a que las organizaciones puedan tener una ventaja competitiva al reducir los defectos en sus procesos industriales y comerciales. (Harry, 2000)

Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente. Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas.

http://tjgloblalconsulting.com/Seis%20Sigma.htm

4

http://tjgloblalconsulting.com/Seis%20Sigma.htm


¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma?Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana

¿Qué es Sigma? ()

Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente. Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especificaciones 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene

rendimiento del 99.9997%

_Xxi

s

Z

LIEEspecificación inferior

LSEEspecificación superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

Interpretación de Sigma y Zs

Interpretación de Sigma y Z

5


Capacidad de procesos

Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ±1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades).

Corrimiento de 1.5 sigmas en el largo plazo

La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Algunas capacidades a largo plazo son:

Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66

Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1

Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada, sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente.

6

Corrimiento de ±1.5


99.999943%99.9937%99.73%

95.45%68.27%

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Áreas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de

Mayor será la distancia entre X y LSE

3.4 ppmFuera de LSE

4.5X= Media

LSE LímiteSuperior de Especificación

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas

se tienen 3.4 ppm

Media del procesoCorto plazo Largo Plazo

LSE - LímiteSuperior deespecificación

LIE - Límiteinferior deespecificación

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE

Interpretación estadística de Seis Sigma

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Las fases DMAIC de Seis Sigma

http://eniogt.blogspot.com/2009_06_01_archive.html

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas (“Y”s a ser mejoradas)

Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta

Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos o de las mediciones que se desvían de las especificaciones de manera significativa (variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: Una vez implementadas las mejoras, monitorear los procesos para mantener la mejora. Modificado de

Factores críticos de éxito para Seis Sigma

Se requiere una cultura caracterizada por:Orientación al cliente: el inicio del análisis de la cadena de valor es el conocimiento de lo que el cliente valora más, para deleitarlo. Descubrir tantos defectos como sea posible, Kiichiro Toyoda de Toyota indica que “cada defecto es un tesoro” ya que permite prevenirlos. Sus impulsores son:

Voz del cliente: lo que dicen los clientes que quieren

8

http://eniogt.blogspot.com/2009_06_01_archive.html


Requerimientos: la traducción de la voz del cliente dentro de elementos medibles

Críticos para la calidad (CTQs): los requerimientos más importantes para el cliente

Defectos: no cumplimiento de los CTQs Diseño para Seis Sigma: diseño de productos y procesos con base en los

requerimientos del cliente

Resultados financieros: Seis sigma habla el lenguaje de la dirección, a pesar de que hay que hacer una inversión alta inicial en capacitación, a la larga se paga. No se inicia ningún proyecto o esfuerzo, a menos que haya evidencia de los beneficios que se obtendrán. A cada Black Belt se le asigna una meta de beneficios anuales.

Compromiso de la dirección: La alta dirección debe estar comprometida con Seis Sigma, su responsabilidad es revisar y guiar los proyectos de mejora, para asegurar que se reenfoquen a las prioridades de la organización

Compromiso con los recursos: Pueden asignarse entre 1% a 3% del personal staff a los esfuerzos de Seis sigma a tiempo completo y se espera que otros empleados participen de manera regular en los proyectos.

Infraestructura de ejecución: el establecimiento de roles específicos como Black Belts y Master Black Belts, proporcionan la estructura para integrar los proyectos Seis Sigma al mundo real y mantener la tasa de mejora. Los Champions son altos directivos que apoyan a los proyectos.

Resultados de Seis Sigma

Reducciones de costo Incremento de participación de mercado Reducción de defectos Mejoras en la productividad Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales (Pande, 2000)

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Razones por las que funciona Seis Sigma

Resultados en las utilidades Involucramiento de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses Medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados (Snee, September, 1999)

Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma

Las empresas que han seguido el proceso de mejora Seis Sigma por varios años, han obtenido desempeño de algunos procesos mayores a la calidad seis sigma. Cuando ocurren los defectos, como son raros, se les presta la atención debida y se corrigen las causas raíz, al final se exceden los requerimientos de la calidad seis sigma. Entre las empresas que han adoptado Seis Sigma se encuentran las siguientes: Motorola, General Electric, Dupont, Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba, Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical, Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson, Navistar

Infraestrura de apoyo a SSChampions

Directivos de alto nivel que facilitan los recursos

Black belts:

Promotores de proyectos de mejora con base en SS Instructores del personal en la empresa Apoyo al personal en proyectos locales SS Identifica oportunidades de mejora Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia de Seis Sigma

Green Belts

Líderes de proyecto en su área

Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

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2. Herramientas para Seis Sigma

LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

Las 7 herramientas estadísticas de calidad

Hoja de verificación o registro

Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso. Anotar frecuencia de ocurrencia de los eventos (con signos |, X, *, etc.)

Ejemplo de hoja de verificación o registro

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DEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errónea I III III II 9Depto. EquivocadoIIIII I I I 8Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87

DIADEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errónea I III III II 9Depto. EquivocadoIIIII I I I 8Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87

DIA


Ejercicio: Hacer hoja de registro con las antigüedades en la empresa y concluir:

Antigüedad Registro0.5 -1 años1.1 – 2 años2.1 – 4 años4.1 – 7 añosMás de 7 añosConclusiones:

Diagrama de Pareto

Se utiliza para identificar problemas o causas principales:

Ejemplo: Se tienen los defectos siguientes:

A. Emulsión 20

B. Grasa 60

C. Derrame 80

D. Tapa barrida 30

E. Mal impresa 10

Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa

Count

Perc

ent

C1Count

15.0 10.0 5.0Cum % 40.0 70.0 85.0 95.0 100.0

80 60 30 20 10Percent 40.0 30.0

OtherADBC

200

150

100

50

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of C1

Diagrama de Pareto

12


Ejercicio: Hacer un diagrama de Pareto con los principales defectos en una

línea:

Tipo de defecto

Descripción del defecto Frecuencia

ABCDE

Frecuencia %

Conclusiones:

Diagrama de Dispersión

Se utiliza para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar: Correlación positiva o negativa, fuerte o débil o sin correlación.

Correlación entre las variables Y y X

Correlación PositivaEvidente

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

Correlación NegativaEvidente

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónPositiva

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónNegativa

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

Sin Correlación

10

15

20

25

5 10 15 20 25

X

Y

0

5

0

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Diagrama de dispersión y su correlación entre X,Y

Ejercicio: Hacer un diagrama de dispersión con los datos siguientes:

Espesor (escala 5 por división)

Tiempo (esc. 1/div.)

Histogramas

Se utilizan para ver la distribución de frecuencia de una tabla de datos

Figura 2.5 Distribución de frecuencias o histograma

Pasos para hacer un histograma:1. Contar el número de datos, identificar el valor máximo, el mínimo y el rango.2. Determinar el ancho de clase = Rango / 5 a 8.3. Contar cuantos datos entran dentro de cada celda.4. Graficar las frecuencias de cada celda.

14

Tiempo Espesor4 202 128 366 28

10 445 257 321 5

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

15-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65-75

Frec.


Ejercicio: Realizar un histograma con los datos siguientes:

2.41 17.87 33.51 38.65 45.70 49.36 55.08 62.53 70.37 81.213.34 18.03 33.76 39.02 45.91 49.95 55.23 62.78 71.05 82.374.04 18.69 34.58 39.64 46.50 50.02 55.56 62.98 71.14 82.794.46 19.94 35.58 40.41 47.09 50.10 55.87 63.03 72.46 83.318.46 20.20 35.93 40.58 47.21 50.10 56.04 64.12 72.77 85.839.15 20.31 36.08 40.64 47.56 50.72 56.29 64.29 74.03 88.67

11.59 24.19 36.14 43.61 47.93 51.40 58.18 65.44 74.10 89.2812.73 28.75 36.80 44.06 48.02 51.41 59.03 66.18 76.26 89.5813.18 30.36 36.92 44.52 48.31 51.77 59.37 66.56 76.69 94.0715.47 30.63 37.23 45.01 48.55 52.43 59.61 67.45 77.91 94.47

Paso 1. Número de datos = Valor mayor = Valor menor = Rango = Paso 2. Ancho de clase = Rango / 6 = redondear a:Paso 3. Contar elementos para cada clase:

Columna Intervalo Registro de frecuencias Frecuencia

1 0 -172 18-353 36-534 54-715 72-896 90 en

adelantePaso 4. Hacer la gráfica del histograma:

En Minitab

FILE > OPEN WORKSHEET > CAMSHAFT

GRAPH > HISTOGRAM

Seleccionar SUPP1

OPTIONS > seleccionar Number of Intervals > 6

OK

Diagrama de Causa efecto

Muestra la relación entre una característica de calidad y los factores de influencia, para

encontrar las causas posibles. Se usa

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la lluvia de ideas, debe hacerse sin juicios previos y respetando las opiniones.

Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.

Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado

El problema a analizar debe estar siempre visible

Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin

juzgarlas, ni criticarlas

Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

Diagrama de IshikawaMedio

ambiente Métodos Personal

¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?

Climahúmedo

Calidad delproducto

Tipo deexhibidor

Falta demotivación

Ausentismo

Rotación depersonal

Maquinaría Materiales

Clientes conventas bajas

Malositinerarios

Descomposturadel camiónrepartidor

Distancia dela agencia alchangarro

Medición

Seguimientosemanal

Conocimientode losmínimos porruta

Frecuenciade visitas

Elaboraciónde pedidos

Posición deexhibidores

Falta desupervición

Diagrama de causa efecto, de Ishikawa o espina de pescado

Ejercicio: Realizar un Diagrama de Causa efecto para identificar las causas potenciales de

un problema y concluir.

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Diagrama de flujo

Se utiliza para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de

evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen los tipos

siguientes:

Diagramas de flujo de proceso detallados

Diagramas físicos de proceso

Diagramas de flujo de valor

Símbolos para Diagramas de Flujo

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)

Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

Símbolos de diagrama de flujo

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Ejercicio: Hacer diagrama de flujo de una línea o proceso, identificar problemas.

Estratificación

Se utiliza para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo,

por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc. Clasificación de los datos

o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares.

Problema de rechazos

Rechazos por línea de productos

Rechazos por línea y máquina

Estratificación de un problema

Ejercicio: Describir un ejemplo re estratificación de un problema.

Inicio:Primer paso:Segundo paso:Tercer paso:

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Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo


Las cartas de control

Sirven para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora. Hay dos tipos

de cartas de control: por atributos (juzga productos como buenos o malos) y por variables

(variables como, temperaturas).

Cartas de control

7.5

8.5

9.5

10.5

11.5

12.5

0 10 20 30

Límite Superior de

Control

Límite Inferior de

Control

LíneaCentral

Carta de control con sus límites de control y línea central

“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso

original

Causa Especialidentificada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

Carta de control

M

E

D

I

D

A

S

C

A

L

I

D

A

D

Patrones de anormalidad en cartas de control

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Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso, denominadas “causas especiales o causas asignables de variación.”

El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes.

El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de variación.

CARTAS PARA LECTURAS INDIVIDUALES / RANGO MÓVIL (I-MR)

Se aplican para un tamaño de muestra n =1, por ejemplo:

1. Cuando hay inspección automática de parámetros o piezas individuales.2. La tasa de producción es muy baja y conviene tomar muestras de una pieza.3. Las mediciones entre unidades muestra difieren muy poco (sólo por errores de

medición de laboratorio) como en procesos químicos.Los rangos móviles se empiezan a calcular a partir de la segunda muestra, tomando la diferencia entre cada dos valores consecutivos como sigue:

= .

Ejmplo: Se toman varios datos de viscosidades y se construye una carta de lecturas individuales, donde el rango se calcula tomando cada dos valores consecutivos, por tanto el valor de n = 2 y habrá (m – 1) rangos en total. Con m = número de valores individuales. Por ejemplo:

Valores individuales Rango12 -15 311 414 38 69 1

Al final se hace un promedio de los valores individuales X y un promedio de rangos móviles R y los límites de control para la carta I-MR se calculan con las fórmulas siguientes:

Para la carta I:

y para la carta R:

20


Observation

Indiv

idual V

alu

e

1009080706050403020101

601

600

599

598

_X=599.548

UCL=601.176

LCL=597.920

Observation

Movin

g R

ange

1009080706050403020101

2.4

1.8

1.2

0.6

0.0

__MR=0.612

UCL=2.000

LCL=0

1

1

1

1

1

I-MR Chart of Supp1

Carta de control I-MR. El proceso no está en control estadístico.

Ejercicio Hacer una carta I-MR utilizando las fichas de ejemplo por equipos.

En Minitab

FILE > OPEN WORKSHEET > CAMSHAFT

STAT > CONTROL CHARTS > I-MR

Seleccionar SUPP1

OK

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3. Costos de calidad

Concepto tradicional

Muchas organizaciones utilizan reportes financieros para comparar costos reales contra costos presupuestados, la diferencia se denomina variación y si es significante, puede requerir acción gerencial. Los presupuestos departamentales también se establecieron con los resultados reportados mensual o trimestralmente. Estos costos son necesarios para realizar las operaciones de los departamentos, incluyendo el control del proceso y la calidad.

Hasta los 1950s se empezaron a enfocar a los costos de pobre calidad, costos escondidos entre las categorías de mano de obra, materiales y gastos indirectos, solo se diferenciaban los cargos del departamento de calidad.

Antecedentes

En los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron a reportar costos de calidad debido a que:

Los productos cada vez eran más complejos Los clientes se volvieron más sofisticados Los proyectos de mejora deben ser justificados en términos monetarios Los costos de proveedores y clientes se incrementaron por el personal y el

mantenimiento Se incluyeron a técnicos especialistas para hacer mejoras Las alternativas de gestión necesitaron ser expresadas en términos monetarios

Por lo anterior se vio la necesidad de definir y medir los costos de calidad y reportarlos de manera periódica, mensual o trimestral. Los costos de calidad son un vehículo para:

Determinar el estado de los esfuerzos de control de costos, al inicio son del 25 a 30% del costo de ventas

Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas Evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción

de costos por medio de mejoras al sistema

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Categorías de costos de calidad

Hay cuatro categorías de costos: costos de falla interna (costos asociados con defectos encontrados antes de que el cliente reciba el producto o servicio), costos de falla externa (costos asociados con defectos encontrados después de que el cliente recibe el producto o servicio), costos de evaluación (costos incurridos en determinar el grado de conformancia a los requerimientos de calidad) y costos de prevención (costos incurridos para mantener los costos de falla y evaluación a un mínimo).

Sus definiciones son las siguientes:

Costos de prevención: costos de actividades específicamente diseñados para prevenir calidad inferior en los productos y servicios.

http://lal.cas.psu.edu/EXTENSION/Training/index.asp

Costos de evaluación: costos asociados con medir, evaluar o auditar productos o servicios para asegurar conformancia a estándares de calidad y requisitos de desempeño.

23

http://lal.cas.psu.edu/EXTENSION/Training/index.asp


http://www.landscapeonline.com/research/article/11674

Costos de falla: costos resultantes de productos o servicios no conformes con los requisitos o necesidades del cliente/usuario, se dividen en costos de falla interna y costos de falla externa:

o Costos de falla interna: costos de falla que ocurren antes de enviar o embarcar el producto o proporcionar el servicio al cliente.

http://www.nexlogic.com/Assembly-Capabilities.aspx

o Costos de falla externa: costos que ocurren después del embarque del producto o después de proporcional el servicio al cliente.

24

http://www.nexlogic.com/Assembly-Capabilities.aspx

http://www.landscapeonline.com/research/article/11674


http://www.artifexbalear.org/quejas.htm

Costos de calidad óptimos

Algunos autores indican que por cada peso invertido en prevención, se ahorran siete pesos en fallas. La mezcla de costos de calidad depende del tipo de producto y de la organización, algunos datos de organizaciones se muestran a continuación:

Categoría de costos Porcentaje del totalPrevención 0 – 5Evaluación 10 - 50

Falla interna 20 -40Falla externa 20 -40

La implementación de medidas preventivas para controlar la calidad es muy tardada. Inicialmente al incrementar los costos de evaluación, se incrementan los costos de falla interna, pero se reducen los costos de falla externa. La gráfica siguiente muestra el punto óptimo.

25

http://www.artifexbalear.org/quejas.htm


Costos de calidad óptimos

Bases de comparación de los costos de calidad

Los costos de calidad deben estar relacionados a tantas bases de diferente volumen como sea práctico, dos o tres comparaciones son normales.

Mano de obra directa: Incurrida o planeada (estándar) Costos de manufactura: Costo total de lo producido (mano de obra directa +

materiales directos y costos indirectos) Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería +

reserva para quejas + costo de empaque y embarque) Ventas: ventas netas facturadas, valor agregado (ventas netas – materiales

directos) Bases unitarias: Costos de calidad por unidad producida, Costos de calidad referida

a producción

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Costo totalde calidad

Costo de evaluaciónMás prevención

Costo defalla

CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

COSTO

PROD

Al infinito


Reporte típico de costos de calidad

27

Reporte típico de costos de calidad

Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002Pesos ($) Porcentaje

COSTOS DE PREVENCIÓNAdministración de calidad 5250 2.1Ingeniería de calidad 14600 5.9Otros costos de planeación 1250 0.5Capacitación 2875 1.2

Total Prevención 23975 9.7COSTOS DE EVALUACIÓN

Inspección 55300 22.3Pruebas 23800 9.6Control de proveedores 1700 0.7Control de equipos medición 1950 0.8Materiales de prueba 375 0.2Auditorias de producto 800 0.3

Total evaluación 83925 33.8COSTOS DE FALLA INTERNA

Desperdicio 66500 26.8Retrabajo 1900 0.8Perdidas por proveedor 2500 1.0Análisis de falla 4000 1.6

Total falla interna 74900 30.1COSTOS DE FALLA EXTERNA

Fallas - Manufactura 14500 5.8Fallas - Ingeniería 7350 3.0Fallas - Ventas 4430 1.8Cargos por garantías 31750 12.8Análisis de falla 7600 3.1

Total falla externa 65630 26.4COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100BASES

Mano de obra directa 94900 8.1Costo de conversión 476700 40.8Ventas 1169082 100

TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9

Falla interna/Costo conversión 15.7Costo total calidad / Ventas 21.3


4. Seis Sigma DMAIC para Solución de Problemas A continuación se describen con más detalle cada una de sus fases:

DEFINICIÓN: sirve para la selección y definición del problema, incluye: la formación del equipo, observar el proceso actual e identificar el Muda, seleccionar y definir el problema y hacer un plan de trabajo.

MEDICIÓN: permite hacer un diagnóstico de la situación alrededor del problema, a través de mediciones y observación de hechos. Incluye el establecimiento de la meta a alcanzar.

FASE DE ANÁLISIS: sirve para identificar las causas potenciales de un problema a través de una lluvia de ideas plasmadas en un diagrama de causa efecto, las cuales después se comprueban con pruebas físicas o experimentación, para identificar las causas reales o raíz.

FASE DE MEJORA: esta fase incluye la generación de alternativas de solución, selección de las alternativas más adecuadas, implementación de las soluciones y verificación de su efectividad, comparando lo alcanzado con la meta establecida.

FASE DE CONTROL: en esta fase se toman las medidas necesarias para evitar la reincidencia del problema. Se documentan las soluciones, se capacita al personal en los nuevos métodos y se da reconocimiento al equipo.

Los equipos se enfocan a resolver o mejorar situaciones no complejas de manera que sólo tomen de dos a cinco días. El éxito de estos equipos es la gran cantidad de proyectos de mejora que realizan anualmente.

La metodología Seis Sigma que utilizan los equipos con base en la ruta de la calidad se puede resumir en 11 pasos, que varían en función del problema:

FASE DE DEFINICIÓNPaso 1. Formación del equipo Paso 2. Selección del tema, problema o área a mejorar.

FASE DE MEDICIÓNPaso 3. Conocimiento de la situación actual.Paso 4. Establecimiento de la meta.

FASE DE ANÁLISISPaso 5. Análisis de las causas del problema.Paso 6. Generación, evaluación y selección de alternativas de solución.

28


Paso 7. Implementación de soluciones.Paso 8. Verificación de resultados.

FASE DE CONTROLPaso 9. Prevención de la reincidencia y estandarización.Paso 10. Reconocimiento al equipo Paso 11. Cierre del proyecto

Este último paso es relevante ya que si no da los equipos pierden la motivación a emprender nuevos proyectos de mejora.

FASE DE DEFINICIÓN:

PASO 1. Selección del equipo Seleccionar a los miembros y líder del equipo, relacionados con el área.

PASO 2.- Selección del tema, problema o área a mejorar.Después de observar el proceso y tomar datos. Se debe definir un tema, el cual debe de expresar concretamente el grado del problema.

1. Selección del problema

Selección del problema

FASE DE MEDICIÓN:

29


PASO 3. Conocimiento de la situación actualEn este paso se investiga la situación del problema y los factores de influencia,

estratificando por tiempo, proceso, turno, etc. tomando mediciones en en el proceso y cuantificando los hechos.

Por ejemplo:

Diagnostico de la situación actual

PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta

En este punto se establece la meta a alcanzar indicándola con valores numçericos en lo que sea posible y de forma concreta.

Figura 4.4 Establecimiento gradual de objetivos

Realización de un programa de trabajo utilizando la herramienta de las 5W-1H para programar las actividades específicas:

30

(%)VENTAS

6

OBJ. PRIMARIO

5 4 3 2 1 0

OBJ. SECUNDARIO

OBJETIVO FINAL0%

6

5

CONDICION ACTUAL

4

3

2

1

PERDIDAS

QUEJAS

DEVOLUCIO

N

TARDANZA

INCOMPLE

TO

PROD SUCIO

EQUIVOCADO

OTROS

0

20

40

60

80

100

20%

40%

60%

80%

100%

0102030405060708090

100

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

EsteOesteNorte


FASE DE ANÁLISIS:

PASO NO. 5 Análisis de las causas del problemaEn base a todo lo encontrado en la situación actual analizar todos los datos obtenidos

considerando los puntos siguientes: Identificar las posibles causas que originan el problema y estratificarlas. Preguntar varias veces ¿por qué? ¿por qué? hasta llegar a la causa raíz del problema. Relacionar claramente las causas y los efectos Cuantificar las posibles causas

Se puede usar el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto para realizar una lluvia de ideas e identificar las causas potenciales como sigue:

Diagrama de Ishikawa / Diagrama de causa efecto / Diagrama de espina de pescado

Figura 4.5 Diagrama de Ishikawa

A continuación se hace un plan de comprobación de las causas reales o causas raíz, utilizando un diagrama 5W – 1H:

31

PROBLEMA, DEFECTO O SI TUACIÓN A

MEJ ORAR

METODO MANO DE OBRA

MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA MATERIALES


FASE DE MEJORA:

PASO NO. 6 Generación, evaluación, selección y planeación de solucionesEn este paso se debe de realizar un plan de acción para cada una de las causas reales encontradas en el paso anterior, tomando en cuenta lo siguiente: Analizar todas las posibles alternativas de solución para las causas más probables, sus

ventajas, desventajas y factibilidad.. Realizar una definición analítica y selección cuantitativa de las alternativas de solución,

además de analizar y evaluar cada una de ellas. Realizar un plan y programa de implantación.

PASO NO. 7 Ejecución de acciones correctivas Probar las soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar a otras

áreas y después ponerlas en practica. Planear la implantación de las alternativas seleccionadas. Ejecutar las acciones del plan de acciones, comprobando su efectividad con:

diagramas, fotos, cartas de control, Paretos, histogramas, etc.

PASO NO: 8 Verificación de resultadosEn este paso se debe de tomar en cuenta lo siguiente: Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos históricos confirmación

inicial. Comparar el efecto antes y después respecto al objetivo. Verificar los efectos intangibles sin omisiones (relación humana, capacidad, trabajo

en equipo, entusiasmo, área de trabajo alegre). Convertirlo en monto de ahorro en lo posible.Ejemplo de verificación de resultados:

Verificación de resultados antes y después

32

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1e r trim. 2d o trim. 3e r trim. 4t o trim.

EsteOe steN or te

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.

E steOe steN orte

A N TE S DE SP U E S

ME J O R AC OSTO$ 5,000

C OSTO$ 1,000


FASE DE CONTROL:

PASO NO. 9 Prevención de la reincidencia (Estandarización) En este paso se deben de describir las actividades realizadas para asegurar la no

reincidencia del problema. Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estándares, estas deben de

ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas. Herramientas a utilizar: hojas de verificación, cartas de control, histogramas, métodos

de documentación de archivos, ISO- QS 9000, 5W +1H, etc.

Ejemplos de Estandarización

PASO NO. 10 Reconocimiento al equipo Este paso es de los más importantes ya que sin un reconocimiento adecuado a los resultados alcanzados, se envía el mensaje de ganar perder para el personal y se elimina la motivación para trabajar en nuevos proyectos de mejora. Los reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.

PASO 11. Guía para cerrar un proyectoEventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final, sorpresivamente esto puede ser difícil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar, cuando por ejemplo:

• El propósito del proyecto se ha cumplido• El plan de trabajo ha sido completado• Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que

un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo• Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo

Elementos para un buen cierre

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CONTROLES AUTOMATICOS

AYUDASVISUALESPOK A - YOKE

PROCEDIMIENTOSDE OPERACIÓN ESTANDAR

ESPECI FICACI ONES


Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el

desarrollo. Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo

Complemento de documentación: La documentación del equipo sirve como memoria de la Organización del trabajo de equipo; es importante terminar escribiendo los resultados y lo que se aprendió.

Compartir resultados: una manera es dar una presentación sobre lo sobresaliente del trabajo de equipo, otra manera es escribir un artículo para el periódico de la Organización.

Celebrar los esfuerzos del equipo: Asegúrese de celebrar el esfuerzo de cada uno. Traiga pizza o proporcione un regalo como una playera para reconocer a cada uno. Incluya a las personas que apoyaron los esfuerzos del equipo cubriéndolos mientras estaban en juntas, a aquellos que ayudaron en la recolección de datos o análisis de datos, o aquellos que estarán implementando los cambios en sus trabajos.

Ejercicio:

Caso: Alto consumo de artículos de papelería en la empresa ABCSe ha observado un alto consumo de artículos de papelería, la cual ocupa mucho

espacio en los archivos y se ha ido incrementando. Los datos siguientes muestran la situación actual:

CODIGO ARTÍCULO IMPORTE $ CONSUMOA1 HOJAS BLANCAS CARTA 11,200 240,000A2 TONER PARA IMPRESORA 10,000 9A3 CARTUCHOS P. IMPRESORA 2,400 4A4 RECIBOS DE PAGO 2,000 10,500

TOTAL 25,600

HOJAS BLANCAS CARTADEPTO. IMPORTE $VENTAS 1,000PRODUCCIÓN 6,000MANTTO. 2,000

34


CAPACITACIÓN 2,200CONTABILIDAD $11,200

HOJAS BLANCAS CARTA EN PRODUCCIÓNCONCEPTO IMPORTE

$CONTROL DE ASISTENCIA

3,000

REPORTES 1,000FORMATOS 500REGISTROS 1,500OTROS $6,000

Preguntas:1. ¿Cuál es el problema más importante? (Diagrama de Pareto)2. ¿Donde se consumen más copias? (Pareto por área)3. ¿Por qué concepto se consumen más copias? (Pareto por concepto)4. ¿Cómo se definiría el problema específico?5. ¿Cómo se formaría un equipo de trabajo?6. ¿Qué meta sería adecuada para el problema?7. ¿Cómo se analizarían las causas del problema? (Diagrama de Ishikawa)8. ¿Cómo se haría un diagrama de 5W-1H para verificar las causas reales?

Soluciones del caso1. Proponer para cada causa real encontrada al menos dos soluciones, evaluar sus

ventajas, desventajas y factibilidad.2. Seleccionar las mejores soluciones.3. ¿Cómo se podrían implementar esas soluciones?4. ¿Cómo se puede verificar la efectividad de las soluciones? 5. ¿Qué se recomendaría para que no se repita el problema?6. ¿Qué reconocimientos se le deberían dar a los participantes del equipo?

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Documents

Calidad Seis Sigma (2)