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capitiulo IIMARCO TEORICO
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Como aporte a las bases teóricas en la variable de estudio reingeniería de
procesos, Pírela (2016) desarrollo la investigación titulada: Reingeniería organizacional como proceso de cambio en educación básica primaria, trabajo de grado, para optar al título de maestría en supervisión educativa de
la Universidad Rafael Urdaneta, de la ciudad de Maracaibo, Zulia, en el mes
de abril de 2016.
La Investigación de tipo descriptiva, de campo, proyectiva, con diseño no
experimental Transeccional, con población de seis (6) directores y sesenta
(60) docentes, aplicando un cuestionario con respuestas dicotómicas (si y
no), validado por cinco (5) expertos, con resultados que indican que
directivos y docentes están de acuerdo con la reingeniería organizacional
como proceso de cambio, mostrando debilidades en las etapas de la
aplicación de la reingeniería.
Con este estudio de Pírela (2016), se evidencia en Venezuela, la elevada
ineficiencia en que se ha venido desarrollando la gestión educativa, donde
obliga, por un lado a los directivos, tener como norte las modificaciones o
transformaciones educativas en el contexto de renovación cambiante, y a la
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instancias regionales exigir la eliminación del monopolio administrativo de
carácter centralista, en el campo educativo, impidiendo el fiel cumplimiento
de objetivos establecidos para el sistema educativo venezolano.
Es de interés, porque entre sus objetivos específicos, está la identificación
de las etapas de aplicación de la reingeniería organizacional como proceso
de cambio, en una propuesta de la reingeniería aplicada al nivel de básica
primaria de educación, en tres (3) planteles del municipio Maracaibo 9 del
estado Zulia; como contribución a la solución de los problemas derivados de
la acción de supervisores de escuela, y la comprensión del sentido que tiene
la reingeniería organizacional como proceso de cambio en educación básica
primaria. Siendo esto, la reingeniería de procesos y procesos de
supervisores, dimensiones de esta propuesta.
Así mismo, Reverol, (2013), presentó su trabajo de investigación titulado
Reingeniería en la gestión educativa y la cultura organizacional, trabajo
de investigación de la maestría en gerencia de organizaciones educativas de
la Universidad del Zulia para optar al título de magíster scientiarum en
educación. Mención gerencia de organizaciones educativas. El propósito de
la investigación fue determinar la relación entre la reingeniería de la gestión
educativa y la cultura organizacional de instituciones de educación primaria
del municipio Páez
Este estudio, está enmarcado en la línea de investigación gerencia de las
organizaciones educativas y sustentada en las teorías de calle (20059,
Cummings y Worley (2007), Robbins (2004), Robbins y Coulter (2005), entre
otros. La metodología empleada fue descriptiva, correlacional, asimismo se
sitúa bajo un diseño no experimental transversal, de campo cuya población
estuvo conformada por seis (6) directivos y cuarenta y seis (46) docentes de
las instituciones educativas Julio Pachano Fleires y San Francisco de Asís.
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Se aplicó la técnica de la encuesta, empleando como instrumento el
cuestionario conformado por treinta (30) itemes, constituido por cinco (5)
alternativas de respuestas, siempre (5), casi siempre (4), algunas veces (3),
casi nunca (2) y nunca (1), mediante la escala tipo Likert. Para la validez se
solicitó la evaluación de siete (7) expertos en la materia, se aplicó la
confiabilidad por Alpha de Cronbach resultando el valor de 0.94, considerado
altamente confiable.
Los resultados fueron confrontados a partir de las dimensiones e
indicadores estudiados. Concluyendo que el valor obtenido por el coeficiente
de correlación de Pearson fue de (-0.75) a un nivel de significancia de (0.01),
lo cual explica la existencia de una correlación negativa considerable entre
las variables reingeniería de la gestión educativa y cultura organizacional. Se
presentaron las recomendaciones pertinentes al estudio y se destacó en sus
resultados que siempre las autoridades directivas, identifican las
características y competencias de la reingeniería de la gestión educativa y
cultura organizacional
El estudio realizado por Ramírez (2013), Modelo de gerencia organizacional significativa para los postgrados de las Universidades del Estado Zulia, tesis doctoral para optar al título de doctor en ciencias de
la Educación de la Universidad Privada Doctor Rafael Belloso Chacín en
Maracaibo Estado Zulia. Propuesta de modelo de gerencia organizacional
significativo, por medio de un estudio descriptivo y correlacional, no
experimental, con diseño transeccional y de campo, basados en los
planteamientos teóricos de Mejía (2009), Rondón; Córdova y Rodríguez
(2012), Rondón (2011), Inciarte (2012), Anniccharico (2010), Blázquez y
Mondino (2012), Ferrer y Pelekais (2004), y Acuña (2012).
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Para este estudio, fue utilizado como unidades de observación el conjunto
de la población constituida en su totalidad por cuatro (4) Universidades: La
Universidad de Zulia (LUZ), Universidad Privada Doctor Rafael Belloso
Chacín (URBE), Universidad José Gregorio Hernández (UJGH) y la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL), a cuyos
coordinadores, ciento cuatro (104) de ellos; gerentes de los programas de
postgrado, se les aplicó un cuestionario de setenta y cinco (75) afirmaciones
estructuradas tipo Likert; instrumento que fue validado por expertos y cuya
confiabilidad fue de rtt =0, 857 respectivamente, lo cual reveló que el
cuestionario es confiable, calculado por la fórmula del método Alfa Cronbach.
Entre los resultados se destacan que en los tipos de gerencia
organizacional se encuentran presente los aspectos de: Planificación
Estratégica, Calidad Total, Benchmarking y Reingeniería; y que no se
encuentran; Empowerment y cuadro de mando integral, además de que no
se evidencia una cultura de cambio hacia la descentralización del poder; pero
siempre están presentes los indicadores: organización, planificación,
recursos y resultados que componen la dimensión gestión organizacional.
Romero (2014) realizo una investigación en la Universidad del Zulia con la
cual opto al título Magíster Scientiarum en Educación Mención: Gerencia de
Organizaciones Educativas, que llevo por título Gestión del Supervisor Educativo en la calidad académica de las instituciones educativas pertenecientes al estado, teniendo como objetivo principal analizar la
gestión del supervisor educativo en la calidad académica de las Instituciones
Estadales del Municipio Machiques de Perijá del Estado Zulia.
Fundamentándose en los principios teóricos de Amundarain (2005), Miranda
(2002) y Fullan (2008) para la variable Gestión del Supervisor Educativo y
para la variable Calidad Académica los autores Oakland (2009), Santana
(2005), James (2006) y Covey (2002).
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El estudio de Romero (2014), se tipifico como descriptivo con apoyo en
una investigación cuantitativa y un diseño no experimental de campo. La
población fue de tipo censal conformada por cincuenta y cinco (55) personas
que se caracterizan por cumplir funciones directivas y de coordinación en las
organizaciones educativas. Las técnicas de recolección de datos utilizadas
fueron la encuesta y la entrevista y como instrumentos se empleó un
cuestionario con cuarenta y ocho (48) ítems con cinco (5) alternativas de
respuesta en escala tipo Likert, y un guion de entrevista estructurado, ambos
validados por cinco (05) expertos, los cuales, resultaron ser confiables al
calcular el coeficiente Alfa de Cronbach el cual resulto ser de 0.88
considerado un valor alto.
Posteriormente, se procesaron los datos mediante el uso de la estadística
descriptiva y se contrastaron con los autores que fundamentaron la
investigación, lo cual permitió concluir que el personal supervisor se le
dificulta diagnosticar las necesidades de personal y ofrecer sugerencias o
ayuda con un propósito constructivo, asimismo, se constataron desacuerdos
entre directivos y supervisores en relación a las habilidades cognitivas y la
calidad académica afectando así el esfuerzo creador y la calidad de los
procesos, por lo que se recomendó, desarrollar cualidades supervisoras en el
personal mediante el fortalecimiento de su formación académica.
La investigación realizada por Romero (2014) ofrece valiosa información
acerca de la variable procesos académicos específicamente sobre la
dimensión supervisión, aportando a la presente investigación una perspectiva
de análisis de la dimensión supervisión dentro del contexto educativo
ofreciéndole al investigador una fuente de información para el desarrollo del
basamento teórico.
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Se plantea a continuación la tesis doctoral de Capella (2016) quien realizó
una investigación en la Universidad Privada Doctor Rafael Belloso Chacín
con la cual opto al título Doctor en ciencias de la Educación, que llevo por
título Gestión directiva fundamentada en el desarrollo del talento humano en las organizaciones educativas, teniendo como objetivo
principal Proponer lineamientos teórico-metodológicos sobre la gestión
directiva fundamentada en el desarrollo del talento humano en
organizaciones educativas del Distrito de Santa Marta, Colombia. Siguiendo
los criterios teóricos expuestos por Rodríguez (2008), Robbins (2010), Alles
(2008), Tobón (2009), Robbins y Coulter (2007), entre otros.
El estudio se tipifico como proyectiva con surgimientos de información de
los procesos de indagación, exploración, descripción y explicación de las
precedentes investigaciones; con un diseño no experimental, transeccional o
transversal de campo La población fue de tipo censo poblacional conformada
por setenta y tres (73) personas que se caracterizan por cumplir funciones
rectoras y docentes en las organizaciones educativas.
Las técnicas de recolección de datos utilizadas fueron la encuesta y como
instrumentos se empleó un cuestionario con treinta y nueve (39) ítems con
cinco (5) alternativas de respuesta cerradas y múltiples en escala tipo Likert
modificada, y un guion de entrevista estructurado, ambos validados por siete
(07) expertos, los cuales, resultaron ser confiables al calcular el coeficiente
Alfa de Cronbach el cual resulto ser de 0.975 y 0, 822 para cada variable
respectivamente considerado un valor muy alta.
Posteriormente se procesaron los datos mediante el uso de la estadística
descriptiva y se contrastaron con los autores que fundamentaron la
investigación, encontrando que tanto apoyo pedagógico, como orientación
administrativa, asesoría tecnológica y proyección comunitaria se mostraron
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debilitadas, revelando que los rectores investigados no logran incorporarlas
en la dinámica de ejecución implementada en el desarrollo de los procesos
educativos; todo ello, limita ofrecer respuestas que satisfagan las
expectativas de los actores involucrados, así como la designación de retos
acordes con las metas planificadas en el proyecto institucional.
Así mismo, el aprendizaje permanente, el cual fue valorado por la opinión
de rectores y docentes como efectivo; mientras que construcción del
conocimiento y difusión del conocimiento no logran caracterizar el
comportamiento de los rectores en el contexto estudiado, mostrando
dificultades para orientar la interacción del docente con otros actores
educativos mediante el dialogo como forma genuina de la generación y
socialización de nuevos aprendizajes.
La investigación realizada por Capella (2016) brinda al investigador
herramientas metodológicas a tomar en cuenta en el desarrollo del presente
estudio, de igual manera provee información acerca de la variable gestión
directiva específicamente sobre la dimensión competencias directivas lo que
permite al investigador tener un referente para el desarrollo del basamento
teórico.
En el mismo orden de ideas se presenta la investigación realizada por
Watters (2012), en la Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán
de Tegucigalpa para optar al grado de Magister en la formación de
formadores de docentes de educación básica, la cual llevo por título Análisis de los procesos de supervisión en la educación básica desde la perspectiva de los actores de los distritos educativos del Municipio del Distrito central, teniendo como propósito analizar los procesos de
supervisión educativa a partir de las percepciones de los directores
distritales, directores de escuela y docentes de educación básica.
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El trabajo se fundamentó en los postulados teóricos enunciados por
Chacón (2002), Corella (2001) y De Hierro (1974) entre otros. El estudio fue
abordado con un enfoque cualitativo dentro el cual se tipifico como
descriptivo, como técnica para la recolección de datos se empleó la
entrevista que fue validada por un grupo de expertos, dicha entrevista se
diseñó con una escala de respuestas que facilitarían la tabulación y análisis
de la información. El instrumento, se aplicó a una población integrada por
treinta (30) sujetos y luego del análisis de los resultados se concluyó que el
proceso de supervisión ha contribuido a mejorar el rendimiento y la calidad
del proceso de aprendizaje.
Una de las características que resalta el estudio de Watters (2012), es
que con el proceso de supervisión, se aseguran mejoras significativas en el
rendimiento los estudiantes, al igual que se evidencio una significativa
disminución en los porcentajes de deserción, por medio de las respuestas
obtenidas se identificaron ciertas debilidades en la gestión de los directores
para lo cual se recomendó gestionar jornadas de capacitación y actualización
en cuanto al proceso de supervisión y acompañamiento docente.
El trabajo realizado por Watters (2012), provee al investigador de
herramientas metodológicas que permiten obtener valiosa información para
la construcción del instrumento de recolección de datos de igual manera
proporciona un amplio basamento teórico especialmente de la variable
gestión directiva específicamente en el indicador supervisión lo que facilita la
construcción del basamento teórico del presente estudio.
2. BASES TEÓRICAS 2.1 REINGENIERÍA DE PROCESOS
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Según Hammer y Champy (1994, p.36), la reingeniería “es una
reformulación fundamental y un rediseño radical de los procesos
administrativos para lograr mejoras dramáticas en los en niveles de
desempeño críticos”, al respecto Manganelli y Klein (2004, p 10), reingeniería
“es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor
agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales
que los sustentan para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de
una organización”.
Para Morris y Brando (1996, p.11), reingeniería “es un enfoque para
planear y controlar el cambio. La reingeniería de negocios significa rediseñar
los procesos de negocios y luego implementarlos”. Este enfoque busca
mejorar el desempeño, la efectividad y la eficiencia de las organizaciones; es
la herramienta de gestión que le permite a las organizaciones cambios en
sus procesos, abandonando los antiguos procedimientos para la búsqueda
de acciones que adicionen valor al producto.
En ese sentido, Alarcón (1998), define la reingeniería de los procesos,
como:
Una comprensión fundamental y profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen para los clientes, para conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e implementar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas del rendimiento (costes, calidad, servicio, productividad, rapidez,…) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas.(pág.15)
Commings y Worley (2008, p.295), expresan, que la reingeniería de
procesos, es un repensar de manera radical los procesos administrativos
para mejorar profundamente el desempeño, con ello se modernizan los
procesos y se vuelven más rápidos y flexibles, en consecuencia, más
flexibles ante los cambios de las condiciones educativas competitivas, las
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exigencias y ciclos de vida del ambiente pedagógico al implantarse las
perspectivas de la reingeniería en el ámbito de la educación, se intenta hacer
los servicios más efectivos (seguros), a mayor rapidez, con mayor cantidad y
mejor calidad; es decir, instituciones educativas como fábricas de
conocimientos, como instituciones emprendedoras e innovadoras en ciencia
y tecnología.
Bateman y Snell (2005), explican que: “la idea fundamental de la
reingeniería es revolucionar sistemas y procesos organizacionales claves”.
“Reingeniería, no es hacer más con menos, el objetivo es hacer lo que ya se
está haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Se trata de
rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. La
reingeniería significa volver a empezar arrancado desde cero”.
En el ámbito educativo el proceso de reingeniería podría ser sumamente
beneficioso ya que permitiría evaluar cada uno de los elementos que
comprende la gestión administrativa dentro del plantel, en este sentido,
ofreciendo la posibilidad de identificar las oportunidades de desarrollo, el
investigador fija posición por la teoría planteada por Hammer y Champy
(1994), considerados como padres de la reingeniería y describen la matriz
primaria de información; además plantean el rediseño radical de los procesos
lo que permitiría la ruptura de los paradigmas que probablemente no han
permitido alcanzar la máxima eficiencia y eficacia del sistema educativo.
2.1.1 PROCESOS GERENCIALES
Mejías (2003), se refiere al estudio de las misiones de las áreas de
organización en términos de los servicios que prestan al interior o exterior de
la empresa y la construcción de las cadenas de valor basados en ventas.
Mientras que Chiavenato (2000) establece que las funciones del
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administrador, en conjunto conforman el proceso administrativo. La
planificación, organización, dirección y control, consideradas por separados,
ellas constituyen las funciones administrativas que al ser vistas como en una
totalidad para conseguir los objetivos, conforman el proceso gerencial.
La gerencia es considerada por Schermerhorn (2002) como un proceso
dinámico e integral que está conformado por ciclos o subprocesos variados e
interrelacionados que permiten aprovechar al máximo los recursos
institucionales y el logro de los objetivos organizacionales; los procesos
gerenciales le brindan al personal directivo de las instituciones educativas
herramientas administrativas que facilitan el desempeño de sus funciones de
manera planificada y organizada, de igual manera les provee de
instrumentos que permiten la recolección de información que será utilizada
en el futuro próximo dentro del proceso toma de decisiones.
Los autores consultados coinciden en sus planteamientos al afirmar que la
gestión directiva está integrada por una serie de procesos que permite el
logro de los objetivos institucionales; el investigador fija postura con respecto
al planteamiento formulado por Chiavenato (2000), ya que este autor explica
la planificación, organización, dirección y control como los procesos
fundamentales que deben ser llevados a cabo por el gerente.
2.1.1.1 PLANIFICACIÓN
Según Bernal (2012), la planificación es la primera función administrativa
dado que sirve como base a las demás actividades gerenciales, permite
determinar por anticipado los objetivos y las actividades necesarias para el
logro exitoso de las metas, así mismo plantea Chiavenato (2000), que es una
técnica para minimizar la incertidumbre y dar mayor consistencia al
desempeño de la organización.
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Al respecto, Kaufman (1980) plantea que, la planificación se ocupa
solamente de determinar qué debe hacerse, a fin de que posteriormente
puedan tomarse decisiones prácticas para su implantación. Es un proceso
para determinar adónde ir y establecer los requisitos para llegar a ese punto
de la manera más eficaz y eficiente posible.
Para Ramírez R. (2013), la planificación la define como estratégica o
gerencia estratégica y consiste en: “la formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La gerencia
estratégica busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles de lograr
y en qué negocio competir de acuerdo a las oportunidades y amenazas del
entorno”.
Así mismo, plantea cinco tareas para desarrollar una planificación
estratégica; primero, desarrollar un concepto de la organización, definir la
misión y formar una visión de hacia dónde se necesita dirigir la organización;
segundo; transformar la visión en objetivos específicos por resultados;
tercero, elaborar una estrategia; cuarto, implantar y poner en práctica la
estrategia seleccionada; y, por último, evaluar el resultado, revisar la
situación e iniciar ajustes correctivos.
Tomando en cuenta lo expuesto por los autores antes enunciados, la
planificación provee la información necesaria para las acciones que
promoverán el logro de los objetivos organizacionales ofreciendo una guía de
las acciones y actividades necesarias, permitiendo establecer estrategias
que guiaran a los gerentes en su labor. Dentro del ámbito educativo la
planificación permite organizar de manera sistemática la información lo que a
su vez favorecerá la toma de decisiones sobre las estrategias a emplear para
dar cumplimiento a los objetivos organizacionales.
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La planificación es una de las labores esenciales de la labor docente y
directiva por cuanto el investigador fija posición en cuanto a la teoría
enunciada por Chiavenato (2000), ya que toma en cuenta la minimización de
incertidumbre desechando la improvisación para la resolución de conflictos y
promueve el aprovechamiento de los recursos para así lograr el máximo
desempeño.
2.1.1.2 EJECUCIÓN
Según Ander- Egg (2003) la ejecución es un proceso en el cual se
ejecuta lo establecido en la planificación partiendo de los resultados
obtenidos en la investigación, se pretende alcanzar los objetivos propuestos,
en el mismo orden de ideas, Gómez y Saint (1999) explican que la ejecución
es la realización del proyecto con el fin de alcanzar los objetivos planteados
aunado a este proceso se debe realizar el seguimiento, que permitirá valorar
el proyecto y realizar comparaciones con lo plasmado en la planificación,
según la UNESCO (2011) en esta fase se llevan a cabo las decisiones
tomadas durante el proceso de planificación, es en este momento que cobra
vital importancia la organización de los recursos, la división de tareas y la
delegación de funciones.
Para los especialistas, Maestro y García (2010), en su curso sobre la
Gestión de proyectos tecnológicos, La Etapa de Ejecución, la definen como
“la etapa en la que se coordinan los recursos humanos y materiales de
acuerdo a lo establecido en el plan de gestión del proyecto, a fin de producir
los entregables definidos y conseguir los objetivos marcados”. Es importante
subrayar lo relacionado a la coordinación de recursos con el fin de producir y
lograr objetivos trazados en un plan.
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En el ámbito educativo el proceso de ejecución no solo se limita a llevar a
cabo las decisiones tomadas, es un proceso complejo que requiere de
control, monitoreo y evaluación constante lo que permitirá redireccionar las
acciones en caso de ser requerido, el investigador fija posición por el
planteamiento realizado por la UNESCO ya que no se limita solo a la
realización de las acciones si no que enuncia la importancia del control y
seguimiento constante ya que se pueden presentar situaciones inesperadas
que obliguen al docente a redirigir sus acciones.
2.1.1.3 EVALUACIÓN La evaluación puede ser entendida de diversas maneras dependiendo del
enfoque, las necesidades propósitos u objetivos de la organización, al
respecto Duque (1993) expresa que, la evaluación es la etapa del control que
tiene como propósito no solo la revisión de las actividades realizadas si no
también el análisis de las causas y razones que determinan los resultados,
en este mismo orden de ideas, Stufflebeam y Shinkfield, (1995) consideran la
evaluación como un proceso complejo que consiste en el enjuiciamiento
sistemático de la validez o mérito de un objetivo para identificar las fortalezas
y oportunidades de desarrollo de la organización.
Al respecto González y Ayarza, (1996) señalan la evaluación como una
herramienta que no se limita solo a la rendición de cuentas y va mucho más
allá de la presentación de resultados ya que permite recibir retroalimentación
y reflexión para el mejoramiento de los procesos. En el campo educativo la
evaluación es un proceso indispensable ya que permite obtener información
certera sobre el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo ya sean
de carácter administrativo, pedagógico o comunitario.
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Tomando en cuenta que la evaluación es mucho más que la simple
cuantificación de los resultados, el investigador fija posición tomando en
cuenta la teoría enunciada por Stufflebeam y Shinkfield (1995), ya que toma
en cuenta la identificación de fortalezas y debilidades dentro de la
organización permitiendo el máximo aprovechamiento de los recursos e
identifica oportunidades de desarrollo.
2.1.1.4 MONITOREO
Consiste en la observación del curso de uno o más parámetros para
detectar eventuales anomalías, según la UNICEF (2005), el monitoreo es el
proceso rutinario de la información prioritaria de un programa, su progreso,
sus actividades, y sus resultados, plantea Rodríguez (1999) es un proceso
que busca las razones de las fallas, con el objetivo de encontrar alternativas
que provean una solución, expresan Frankel y Gage (2009) que el monitoreo
implica la recolección de datos rutinarios para medir los avances hacia el
cumplimiento de los objetivos, tiene como propósito llevar el registro del
desempeño de los actores en un periodo de tiempo, con la intención de
ayudar a los interesados a tomar las decisiones pertinentes basados en una
sólida estructura informativa.
El monitoreo del proceso educativo puede proveer a los gerentes de
información que les permitiría establecer un proceso de toma de decisiones
asertivas lo que posiblemente redundaría en el logro de los objetivos del
sistema de formación ya que se podrá identificar los obstáculos que se
presentan y encontrar las soluciones pertinentes, el investigador fija posición
en cuanto al planteamiento hecho por Frankel y Gage (2009) ya que no se
limitan solo a la observación del proceso si no que expresan la importancia
de la recolección de datos que permitirán un profundo análisis del desarrollo
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de las actividades que conlleve a la reflexión y sistematización de las
experiencia a los actores involucrados.
López Ordoñez (2012); define supervisión y monitoreo como un
sinónimo de supervisión, el cual viene generando distorsiones
conceptuales y operativas entre el personal responsable de la actividad
académica. Entendiéndose como las acciones vinculadas, entre expertos
y ejecutantes para lograr introducir algún cambio educativo hasta su
aplicación final. El autor fija posición como investigador por la teoría
planteada por Frankel y Gage (2009), por que plantean la importancia de
la recolección de datos que servirá como base para la toma de decisiones
en el futuro.
2.1.2 ETAPAS DE LA REINGENERIA Plantea Manganelli y Klein (2004), que la reingeniería está integrada por
pasos que orientan a los gerentes en el camino a seguir para lograr los
objetivos planteados. Estas metodología está establecida y descrita por el
autor, según el siguiente orden: Preparación o diagnóstico, punto de partida
donde se observan las necesidades, Identificación; donde claramente se
identifican los procesos involucrados, fijando prioridades, Visión; espacio
donde se proponen los métodos, fijando la definición de la gestión de
cambio, Solución; momento donde las ideas se transforman en hechos y la
Transformación; fase de exposición de resultados ostentando cambios y
beneficios.
Al respecto Pírela (2016-p5), dice que los criterios para la implantación de
la metodología de reingeniería de los procesos fundamentados teóricamente
y escogidos por el para su estudio reingeniería organizacional como proceso
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de cambio en educación básica primaria estableciendo las siguientes etapas
de reingeniería organizacional:
Preparar la organización. (preparar).
Especificar estrategias. (identificar).
Objetivos de la organización (visión general).
Repensar la forma de hacer el trabajo (transformar).
Restructurar nuevos procesos administrativos.
Para Arriaga y Moreno (2007), deben existir siete (7) condiciones del
proceso de reingeniería, según estudios realizado titulado: Reingeniería
educativa y educación pública mexicana, breve acercamiento, en primer
lugar, que existan habilidades para orientar el proceso de reingeniería de
acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Precisar la elaboración
de diagramas detallados del actual proceso de negocios, (diagnostico
situacional).
En segundo lugar, contar con la administración coordinada del cambio
para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. El cambio se
genera por la competencia, regulación, tecnología y mejoras internas; por lo
que las organizaciones deben estar diseñadas para resistir modificaciones en
su desempeño, debe ser flexible para una mejor reacción. La reingeniería
incluye: mercadeo, planeación, iniciativa de calidad, recursos humanos,
finanzas, contabilidad, tecnología de información.
La tercera condición, es contar con la habilidad para evaluar, planificar, e
implementar el cambio sobre una base continua; esto es, iniciarse una serie
de proyectos pequeños que modifiquen la organización paulatinamente y no
instrumentar un proyecto de gran envergadura que sea traumático a la
corporación, lo que permite la evaluación continua y simultanea de la
institución, reduciendo el riesgo y la demora en percibir las mejoras.
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En cuarto lugar, disponer de habilidad para analizar el impacto total de los
cambios propuestos. El enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad
para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en
todas las unidades organizacionales. Así mismo, para la quinta condición,
también se debe contar con la habilidad para visualizar y simular los cambios
propuestos. Esto es fundamental, pues permite el ensayo y comparación de
cualquier que sean los diseños propuestos o alternativos. En este caso, la
misma organización se convierte en el banco de pruebas para el nuevo
proceso, teniendo la oportunidad de cambiar o modificar solo alguna parte
del diseño que no se encuentra satisfactorio.
Para la sexta condición, es necesario disponer de habilidad para utilizar
estos modelos sobre una base continua. Es decir, los diseños y modelos de
reingeniería se utilizan para respaldar los esfuerzos futuros de la
organización. Por último, como séptimo lugar, habilidad para asociar entre si
todos los parámetros administrativos de la compañía, además del
diagnóstico situacional de la institución, el proceso de reingeniería precisa
del diagrama de relaciones presentes en la estructura de la organización;
planes de la compañía, sistemas de información utilizados, estado de la
tecnología, misión y visión de la empresa, descripción de las funciones de
cada uno de los elementos que la conforman, tipos y modelos administrativos
y estructura laboral.
Macdonald (1996, p.45), en su libro para entender la reingeniería de
procesos en una semana señala: “un proyecto de reingeniería en un proceso
fundamental puede durar dos años o más, desde la selección hasta la
terminación de la retroalimentación y la evaluación cuantificada” y es por ello
que divide este largo periodo prolongado en varias etapas desde el punto de
vista administrativo; estas etapas son la de preparación, innovación,
instrumentación y evaluación.
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Dentro del ámbito educativo las etapas de este enfoque gerencial
permiten que la organización prepararse para los cambios futuros mediante
la identificación de posibles oportunidades de desarrollo permitiendo a los
gerentes educativos guiar a la institución al cumplimiento de la visión
organizacional. El autor fija posición con respecto a la teoría enunciada por
Manganelli y Klein (2004), ya que visualiza el enfoque de la reingeniería
como un proceso sistémico que permite resolver las posibles dificultades que
pueda enfrentar la organización.
2.1.2.1 PREPARACION Expresa Manganelli y Klein (2004), que la preparación o diagnóstico es el
punto de inicio del proceso donde se espera reconocer las necesidades de
cambio, se analiza cómo se han ejecutado los procesos lo que servirá como
información de insumo para el proceso de toma de decisiones. Según Durán
(2016), las razones para mejorar los procesos, sería el primer paso en
cualquier esfuerzo de mejora, al reconocerlos, para corregir (fallas,
desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, como se ve
afectado el cliente). En seguida, en función de tipo de problema y los
objetivos se eligen, la ruta de mejor que se consideré la más adecuada:
rediseño del problema o solución del problema, pretendiendo crear un nuevo
proceso.
En esta particular etapa, Morris y Brandon (1995), indican que identificar
los proyectos posibles, sería la primera etapa donde un responsable jefe del
equipo de rediseño, reconocerá las mejoras potenciales que podrían dar
origen a proyectos de reingeniería. Contando con un grupo de
posicionamiento, se encontrarán posibilidades en su propio diagnostico o
análisis continuo y en las ideas de todos los empleados de la organización.
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Tomando en cuenta que la preparación permite obtener una visualización
completa del proceso ejecutado y a su vez, facilita el diagnosticar las
oportunidades de desarrollo se fija posición dentro de la investigación con la
teoría enunciada por los autores Manganelli y Klein (2004), quienes aseguran
que en esta etapa se debe recolectar los insumos necesarios para garantizar
el éxito del proceso de toma de decisiones mediante la capacitación continua
del equipo de trabajo.
2.1.2.2 IDENTIFICACION Según Manganelli y Klein (2004), en este paso se identifican claramente
los elementos que forman parte del proceso productivo, lo que facilita la
medición y análisis de las actividades permitiendo fijar prioridades mediante
criterios de medición e indicadores de gestión. Según Stoner (2011, p.7)
define a la administración como el “proceso de planificación, organización,
dirección y control del trabajo de los miembros de la organización que
permite usar los recursos disponibles” mediante la identificación de las
necesidades de la organización para alcanzar las metas establecidas.
Establece Duran (2016), que antes de proceder a rediseñar el proceso, el
equipo debe de entender el proceso actual. Para ello debe hacer un análisis
de que una visión general sobre lo que hace el proceso y la manera como lo
hace. Como el objetivo es mejorar el proceso, no es necesario un análisis
minucioso, más bien se requiere un análisis general que detecte los aspectos
críticos que demuestren las acusas de las deficiencias del proceso actual. En
lugar de estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es mejor
enfocarse en la estructura general del proceso que causa el problema.
En el contexto educativo la identificación es una etapa esencial del
proceso gerencial, que permite determinar las necesidades y aspectos a
40
superar dentro de la gestión, por lo cual en la investigación se fija posición
con respecto al planteamiento realizado por los autores Manganelli y Klein
(2004), quienes establecen prioridades mediante criterios de medición e
indicadores de gestión que servirán para evaluar las labores realizadas por
los responsables de la administración institucional.
2.1.2.3 VISION Plantea Manganelli y Klein (2004), que la visión mejora el proceso
mediante la definición de la gestión de cambio, en este punto se proponen
los métodos y técnicas que se deberán aplicar al proceso analítico. Al
respecto, Morris y Brandon (1995), el alcance de un proyecto de reingeniería
es el límite del proceso al que se va aplicar, es determinar el campo de
acción del proyecto inicial que resulta particularmente crítico.
Duran (2016), menciona la necesidad de seleccionar un tipo de proceso
básico; llamado diseño de proceso, y mejora continua del trabajo, aplicando
los principios básicos de reingeniería, teniendo como visión eliminar las
tareas que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos
deficientes de retroalimentación, las demoras y pasos laterales, etc. Es decir,
reducir las tareas que no agregan valor a los productos.
En este orden de ideas, se puede afirmar que la visión es un elemento
esencial para gestionar cambios efectivos dentro de las instituciones, es por
este motivo que el investigador fija posición por el planteamiento de
Manganelli y Klein (2004), ya que proponen los métodos y técnicas que
deberán ser aplicados para gestionar los procesos analíticos que conducirán
a la organización hacia la máxima productividad
2.1.2.4 SOLUCION
41
En el mismo orden de ideas, Manganelli y Klein (2004) explica que este
paso procura la implementación de mejoras al proceso productivo, presenta
los cambios de forma detallada de manera que las ideas sean convertidas en
hechos. Para Duran (2016), construir un nuevo proceso, tomando en cuenta
los resultados anteriores, donde la inclusión de aclarados paradigmas y la
puesta en marcha de nuevos conocimiento e innovadores procedimientos da
pie a la selección e implementación de un proceso productivo innovador;
usando reglas y mandados ideales, al rediseñar la organización con flujo de
trabajo eficaces y eficientes
En este orden de ideas, se puede decir que la etapa de solución es
consecuencia directa de la evaluación y persigue como fin único la mejora
continua del proceso productivo, motivo por el cual el investigador fija
posición por la teoría enunciada por Manganelli y Klein (2004), quienes
plantean que no solo se trata de convertir en hechos las ideas si no que
abarca la necesidad de transformar la realidad para obtener beneficios desde
el punto de vista técnico permitiendo influir positivamente en el desarrollo del
capital humano de la organización.
2.1.2.5 TRANSFORMACION
Con respecto a este punto, Manganelli y Klein (2004) plantea, que es la
fase de presentación de resultados donde se plantean los cambios y los
beneficios obtenidos con los mismos. Además, documentar el diseño con
diagramas de flujo, gráficas, procedimientos y gráficas de control de
procesos; Duran (2016), indica que la puesta en práctica de los nuevos
procesos, se debe involucrar ampliamente a todas las partes afectadas;
como proveedores, trabajadores y clientes; explicándoles y comunicándoles
las razones del cambio, convenciéndolos de las bondades del nuevo
proceso, haciéndoles partícipes de la puesta en práctica;
42
En función de lo antes señalado, se tiene que saber que los resultados de
la reingeniería se reflejan en cambios de los flujos de trabajos, combinación
de etapas, modificación de responsabilidades y eliminación de tareas en que
los empleados tienen nuevas asignaciones de responsabilidades. Es por este
motivo que el investigador fija postura con respecto a la teoría formulada por
Manganelli y Klein (2004)
2.2 GESTIÓN DIRECTIVA.
Establece Uribe (2010), que es un análisis de la naturaleza de la gestión
directiva, definiéndola a través de las principales responsabilidades
características propias de la gestión directiva. Así mismo, si el rol de los
profesores es clave en los procesos de aprendizajes, el de los directivos es
igualmente clave en crear condiciones institucionales (ambiente competitivo)
que promuevan la eficacia (hacer) de la organización escolar. Este
reconocimiento explícito de la responsabilidad del director en liderar y no solo
administrar, no gerencial la escuela y su proyecto educativo institucional.
En el mismo orden de ideas Concha (2007), explica los ámbitos
relacionados a la gestión directica y sus competencias funcionales, paseando
por los aspectos dl director con su gestión institucional, refiriéndose al
conjunto de acciones que aseguran la realización del PEI; lideran la
institución hacia las metas explicitas, que implica un proceso permanente de
tomas de decisiones generando un clima de trabajo colectivo y participativo.
Siendo claves, los procesos de administración, convivencia escolar, relación
con el entorno, liderazgo de los procesos de los cuales se debe dar cuenta
responsablemente.
La gestión directiva, constituye un pilar fundamental para cualquier
proceso de mejora, dejando ver que, en toda escuela, su entramado
43
dinámico y complejo de personas. Pueden facilitar y/o obstaculizar las
intenciones de producir cambios en sus prácticas cotidianas. En ese sentido,
la gestión institucional directiva, facilita y promueve el desarrollo de prácticas
institucionales orientadas a mejorar la calidad educativa, comprometiendo a
todos los actores y liderando los procesos educativos para el logro de los
objetivos de la misión y visión de la escuela.
Explica López (2012), que el director como gerente, debe desarrollar una
función administrativa de naturaleza profesional, que implica una serie de
cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes y
cualidades específicas que favorezcan la conducción exitosa de las
funciones típicas como planificar, organizar, dirigir y controlar las tareas
inherentes al cargo directivo de un centro educativo; siendo este el
supervisor nato e inmediato de la institución educativa.
Es decir, la gestión directiva conlleva a conocer los objetivos que la
institución debe lograr, asesorar lo que debe hacerse para lograrlo (planifica),
creando condiciones para que el plan se cumpla (organiza), orientando y
motivando a todo el colectivo a ejecutar las tareas (dirige), siendo líder en la
preparación de grupos que realicen con eficiencia las tareas asignadas,
desarrollándolas eficaz y profesionalmente (administración de personal; para
luego comprobar el funcionamiento continuo de la institución educativa.
En tal sentido, requiere actitudes y cualidades profesionales como:
profesionalidad, respeto a los otros, constancia, afán de superación, impulso
para actuar en la incertidumbre, creatividad, imaginación realista, confianza
en sí mismo, iniciativa para abordar asuntos, respuesta ante lo inesperado,
despertar la confianza de los demás, cualidad personal de distinción. El
investigador tomando en cuenta las diversas actividades que debe cumplir el
docente dentro del rol de gerente fija posición por la teoría planteada por
44
López (2012) ya que toma en cuenta las cualidades personales del director al
momento de ejecutar las tareas administrativas.
2.2.1 COMPETENCIAS DIRECTIVAS.
Según la UNESCO (2011) explica que en esta dimensión contribuye a
analizar la forma en cómo se organizan los miembros de la organización,
ofreciendo un marco para la sistematización y la reflexión sobre sus
acciones, busca promover y desarrollar las responsabilidades de los actores
en el hecho educativo, así como también explicar de forma explícita la
normativa que regular la relación entre la comunidad, la institución,
estudiantado y los padres y representantes.
Moss (2006), establece que las competencias directivas, es un
componente que transforma los conceptos en acción a través de las
capacidades, habilidades o prácticas que un directivo puede evidenciar en su
trabajo cotidiano. En este sentido, hasta el desafío más técnico requiere de
un líder fuerte con solidad destrezas de relación y comunicación, para lograr
un resultado cumpliendo criterios de calidad y satisfacción
Concha (2007); mantiene, que, en el área de formación académica, las
competencias directivas, son relacionales y de convivencia escolar,
orientadas a la construcción de interacciones cooperativas, (trabajo en
grupo) y productivas (gestión al logro) para el mejoramiento de los servicios
educativos; para el logro de resultados escolares de calidad, asegurando el
desarrollo de capacidades institucionales de gestión curricular y pedagógica
Además, las competencias directivas, son institucionales y estratégicas,
que posibilitan el desarrollo de capacidades y de liderazgo para la
generación de una visión estratégica de la institución educativa y para la
45
producción y gestión de proyectos. Prácticas colectivas, que dan cuenta de
visiones y esfuerzos comunes y por ser compartidos por los actores
involucrados, logran incidir fuertemente en la mejora institucional. El
investigador fija posición por la teoría enunciada por Moss (2006) ya que
destaca la habilidad del gerente al llevar a cabo las tareas que la labor
directiva amerita.
2.2.1.1 FLEXIBILIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
López Ordoñez (2012); define flexibilidad dando una explicación breve en
su Manual del supervisor, director y docente, se debe tener en cuenta que:
En situaciones de trabajo (entrevistas o reuniones, por ejemplo) siempre decide, actúa, evalúa, etc. Teniendo en cuenta todos los aspectos de la situación; escuchando, aclarando el problema, buscando la zona de acuerdo entre los propios criterios y las opiniones, sugerencias y objeciones del otro u otros (pág.57).
Al respecto Goleman (2010), explica que un gerente educativo no debe
ser completamente emocional, capaz de no dejarse llevar en la toma de
decisiones por la pasión, de manera que puede motivar al personal que
integra la institución escolar para que efectúe su trabajo con calidad,
excelencia; utilizando un liderazgo efectivo para la discusión, la confrontación
en positivo, la participación flexible y la democracia, tomando en cuenta los
fines y propósitos de la academia.
Uribe (2010), señala que, de forma conductual, el directivo escucha
activamente y se expresa en forma clara y asertiva, facilitando el intercambio
de información de manera eficaz, influenciando positivamente el actuar de
los demás; definiendo la competencia como la de comunicación para la
interacción. Además, hace relación del liderazgo directivo, donde el director
conduce, orienta y motiva a personas y equipos a su cargo, hacia una visión
alineada con los valores del Proyecto educativo institucional comunitario
46
(PEIC), conduciéndolos a altos estándares de desempeño y propiciando un
clima laboral favorable, de cultura de mejoramiento continuo.
Analizando la cambiante realidad del contexto educativo venezolano, las
crecientes necesidades de las instituciones educativas y tomando en cuenta
los planteamientos realizados por Goleman (2010) el investigador fija
posición por esta teoría ya que aclara la importancia de que el gerente no
sea totalmente emocional para ejercer sus funciones dentro de la
organización y que mediante la práctica efectiva del liderazgo se consoliden
los objetivos organizacionales.
2.2.1.2 CAPACIDAD DE TRABAJAR EN EQUIPO.
Al respecto López Ordoñez (2012); hace un breve argumento sobre la
capacidad de trabajar en equipo en su Manual del supervisor, director y
docente, donde el director:
Dirige o participa activamente en el proceso de toma de decisiones de grupo, esforzándose por llevar a cabo las tareas que le corresponde como consecuencia de estas decisiones, y comunicando los resultados de sus labores con el fin de favorecer el trabajo acordado (pág. 57).
Para Uribe (2010), menciona esta competencia como conductual de la
gestión directiva, donde el director, gestiona efectivamente la consecución de
objetivos comunes trabajando con otras personas, áreas e instituciones,
comprometiéndose, responsabilizándose y dando cuenta del cumplimiento
de ellos, optimizando el uso de los recursos y favoreciendo las redes de
operación.
Evidentemente, al progresar las tareas para alcanzar los objetivos
propuestos, los involucrados en cualquier programa, pueden sufrir
inseguridad en el desarrollo del mismo, al igual que un inoportuno
47
crecimiento del desconocimiento del panorama futuro. Macdonald (1996),
relata que:
A medida que se avanza hacia la implantación, existe el peligro de que no se comprenda en forma debida los conceptos de trabajo o de equipo multidisciplinario. En este término, el trabajo eficiente no sólo es cuestión de unirse u obtener sinergia a partir del análisis. La reingeniería dividirá la organización funcional (pág. 45).
Dentro del ámbito educativo la capacidad de trabajar en equipos
promueve el proceso de aprendizaje colaborativo en el cual todos los
actores del hecho educativo deben ser involucrados bajo el enfoque ganar
ganar que permite la participación activa en el proceso de aprendizaje, el
investigador fija posición por la teoría enunciada por López Ordoñez ya
que plantea el proceso de toma de decisiones como una actividad en la
cual se deben tomar en cuenta las opiniones de los involucrados
resaltando así la importancia de la comunicación efectiva dentro de la
institución educativa.
2.2.1.3 CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN. López Ordoñez (2012); hace efímeramente una explicación sobre la
capacidad de adaptación en su Manual del supervisor, director y docente,
señalando que el directivo debe: “Readapta rápidamente a situaciones
nuevas (nuevas legislación, problemas o posibilidades económicas
cambiantes, cambios en el equipo humano, programas de innovación,
etc.) captando lo esencial de las mismas, y se muestra capaz de una
actuación independiente” (pág.57).
La permanencia en el tiempo de una organización dependerá en gran
medida de su capacidad de adaptarse a las diversas situaciones que
suponen la evolución de la sociedad, así como los avances en las ciencias
48
y la tecnología, al respecto Khazanchi, (2005) plantea que, se debe
realizar un análisis tomando en cuenta como la organización se relaciona
y reacciona con el medio ambiente, esto facilitara su supervivencia.
Tomando en cuenta que muchas organizaciones reaccionan de manera
distinta, existen instituciones que aprenden a adaptarse de manera
adecuada, lo que aumenta su posibilidad de perpetuidad y de igual
manera existe organizaciones cerradas que no se adaptan a las nuevas
necesidades y planteamientos de la sociedad y por consiguiente tienden a
desaparecer.
De acuerdo a lo anteriormente planteado, Shipp y Janesen (2011)
explican que, una organización que enfrenta al medio ambiente en donde
interactúa y no tiene la capacidad adaptarse a los cambios, desarrollando
un enfoque estratégico que le permitan sobrellevar los cambios, y además
que no le permita configurarse adecuadamente, queda totalmente
inoperante.
El ámbito educativo es por naturaleza cambiante ya que debe
adaptarse para dar respuestas a las necesidades de la sociedad es por
ello que el investigador fija posición por la teoría enunciada por López
Ordoñez dado que plantea los diversos elementos que pueden influir
sobre el contexto educativo venezolano y como el directivo y supervisor
debe adaptarse a nuevos planteamientos hechos por el órgano rector.
2.2.1.4 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO López Ordoñez (2012); en su Manual del supervisor, director y docente
se refiere a la organización del trabajo como la situación que:
49
Prevé y decide el mejor momento para cumplir con cada una de las tareas que le competen, distribuyéndolas en el tiempo, de tal forma que cada tarea reciba la atención debida. A su vez logra que los colaboradores que dependan de él hagan lo mismo (pág.57).
El investigador fija posición por la teoría enunciada por López Ordoñez
dado que refiere los aspectos mayormente atendidos por los gerentes
educativos en las instituciones; siendo estos, las exigencias cotidianas de
supervisores en el acontecer académico venezolano. Además, son las
competencias que se cumplen con la atención correspondida de las
organizaciones.
2.2.1.5 CREATIVIDAD EN EL REDISEÑO DE PROCESOS.
Uribe (2010), explica que de la misma manera que se refiere al aspecto
conductual de las competencias directivas, relacionadas con la gestión de la
innovación, donde se conduce al equipo a través de procesos de gestión
innovadoras al desarrollo de la comunidad educativa, implementando
soluciones nuevas para resolver problemas, conflictos y resistencias propias
de los procesos de cambio.
Al respecto, Goleman (2010), manifiesta que el gerente educativo
(director-supervisor), es modelo y líder, modelo en el sentido de mostrar
conducta ejemplar para sus colegas docentes, líder inspirador, motivador y
sustentador desmitificador administrador de conocimientos, objetivos, a la
vez que evaluador. Estimula la comunidad a explorar problemas y claves de
solución; con creatividad, capacidad intelectual, afectividad y aptitud para
influir positivamente y permanentemente a los demás en el rediseño de los
procesos.
50
La creatividad según Hidalgo (2011), es un aspecto innovador que
funciona como un vector estratégico permitiendo que la organización mejore
su posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia
para generar nuevos productos y procesos. Es por ello que las
organizaciones deben incorporar dentro de su estrategia acciones que
gestionen procesos de innovación, lo que incrementara la capacidad de
adaptación de la organización.
Al respecto Pavitt (2003), explica que la innovación varía en función de las
situaciones que pueda enfrentar la organización, y cambia notablemente de
empresa a otra, siendo afectada por la situación país, cambios económicos,
tecnológicos o comunicacionales, dentro del contexto educativo la creatividad
juega un papel esencial en el rediseño de procesos ya que generalmente no
se cuenta con gran cantidad de recursos y se busca aprovechar al máximo
tanto los elementos materiales como las capacidades del capital humano.
El investigador fija posición en cuanto al planteamiento realizado por
Goleman ya que en su enfoque resalta la importancia de incluir a la
comunidad en la exploración de las problemáticas existentes.
2.2.2 PROCESOS DE SUPERVISIÓN.
Según Chacón F. (1986), describe los procesos de supervisión con: “un
proceso continuo y dinámico cuyo objetivo primordial es contribuir al
mejoramiento de la calidad del proceso enseñanza-aprendizaje de una
empresa educativa, en función de sus fines , por medio de un plan definido
de acción desarrollado mediante el establecimiento de unas buenas
relaciones humanas”; esta definición marca con claridad el hecho de
mantener un ambiente pleno que garantice el excelente funcionamiento de la
actividad académica.
51
Para Salazar A. (1986), en su ponencia presentada en el taller
internacional, la puntualiza como “una acción sistemática continua de
orientación y ayuda, dirigida a todos los factores y procesos que intervienen
en el quehacer educativo y apoyada, en los principios de democratización,
participación, autorrealización, creatividad, identidad nacional,
regionalización y desarrollo autónomo”.
Mientras que para López R. (2012), la supervisión de la educación, “debe
tener un papel preponderante en lugar del subalterno que se le ha venido
asignando tradicionalmente, es decir que la supervisión debe ser entendida
como un mecanismo decisivo para lograr que todo el proceso educativo se
conduzca con acierto, y que al mismo tiempo permita ciertas condiciones de
flexibilidad que faciliten los cambios que en un momento determinado la
problemática educativa requiere”.
En Venezuela el enfoque utilizado sobre la función supervisora, está
relacionada con el mejoramiento de la calidad de la educación; enfatizando
una actitud que garantice la mejora progresiva de nuestro país; abordando
las realidades propias y reorientando todo el proceso educativo, producto de
las circunstancias históricas, sociales, económicas, culturales y religiosas
entre otras, por este motivo el investigador fija su posición por el
planteamiento realizado por Chacón ya que expresa los procesos de
supervisión como un proceso continuo y dinámico que busca contribuir al
mejoramiento de la calidad del proceso enseñanza-aprendizaje.
2.2.2.1 SUPERVICIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Múltiples actividades especializadas, hacen fortalecer el sistema educativo
y la supervisión de los procesos administrativos de la educación es uno de
ellos, que se compone del trabajo en conjunto con los agentes involucrados
52
en el proceso educativo y busca mejorar cualitativamente la acción educativa
en beneficio directo de los educandos. López (2012) afirma que la
supervisión educativa constituye una función dentro de una estructura
organizativa que abarca a todos los niveles jerárquicos del sector educativo;
con responsabilidades del directivo en los centros educativos y en ámbito de
las entidades administrativas por los supervisores especialistas, con el fin de
ejecutar un control de la calidad de los planteles.
La supervisión constituye un subsistema pedagógico o académico,
mientras que el control es un subsistema administrativo, ambos integrantes
del sistema educativo. Como subsistema académico, está referido a la
verificación de las funciones técnico-pedagógicas, concretamente a las
tareas a nivel de aula y plantel. Por otro lado, el control, está constituido
como un sistema administrativo, que está relacionado con el planeamiento y
la toma de decisiones en cada una de las unidades operativas orgánicas
responsables de la gestión de los sistemas administrativos en la entidad. En
tal sentido, el investigador fija posición por la teoría enunciada por López
Ordoñez por definirlo como acción y responsabilidad de todos.
2.2.2.2 PLANIFICACIÓN DE LOGROS DEL APRENDIZAJE
El papel de la supervisión se desempeña esencialmente en la toma de
decisiones en cuanto a la naturaleza, diseño y ejecución del currículo;
llevándolo a verificar cautelosamente la construcción del mismo abarcando
todas las vertientes, con la finalidad de posibilitarlo al desarrollo de las
potencialidades del estudiante, el desenvolvimiento en el entorno social, y la
incorporación al hecho cultual de los pueblos y su época. López (2012),
explica que: “en función de estas variantes básicas la supervisión verifica la
elaboración de los planes de enseñanza en sus diferentes instancias: nivel,
53
grado educativo, asignatura, unidad de aprendizaje y de clase,
respectivamente, para determinar la necesaria correspondencia entre ellos”.
En este sentido, la supervisión orienta y promueve la elaboración de los
planes de estudios para el logro de los aprendizajes, de acuerdo a las
características regionales o locales, a las necesidades y posibilidades de los
estudiantes; tomando en cuenta las exigencias de la comunidad;
consiguiendo impactar positivamente para lograr los objetivos educacionales,
posibilitar el perfeccionamiento del sistema educativo y por ende aportar al
cambio social del país. El investigador nuevamente fija posición por la teoría
enunciada por López Ordoñez por ejemplificar con mucha certeza lo que
debe ser la planificación de los logros del aprendizaje en el acontecer
educativo.
2.2.2.3 GESTIÓN DE LA FORMACIÓN DOCENTE
En este sentido López (2012), define la actuación del supervisor como:
Un servicio al docente en la medida en que le incentiva, le fomenta y le guía hacia un mejor desempeño y desarrollo profesional. Este servicio no supone de manera alguna el desconocimiento de la capacidad o potencialidad del docente, sino más bien, a partir de reconocimiento le posibilita su auto superación (pág. 226).
En ocasiones los docentes, se muestran con temor y menosprecio a sus
capacidades cuando están frente a la presencia de un supervisor,
generalmente por desconocimiento o mal entendimiento del sentido que tiene
el acompañamiento pedagógico, acción democrática y de ayuda que busca
mejorar los niveles de desempeño y desarrollo personal y profesional; esta
función supervisora constituye un servicio indispensable para ayudar a
orientar el trabajo de los agentes del proceso educativo, y los docentes son
en la mayoría de los casos, los beneficiados, como consecuencia de la
54
misma, recibiendo numerosas actividades de adiestramiento y/o preparación
para el desarrollo óptimo de sus tareas académicas
El investigador se apega definitivamente a las teorías enunciadas por
López Ordoñez, por marcar claramente los deberes de los directivos y
supervisores; garantes de la evolución educativa de una nación y
responsables de propiciar la formación académica de sus docentes,
indispensable en el desarrollo teórico, practico y profesional de los mismos,
con el propósito de construir el recurso humano competitivo en ámbito local,
regional e internacional.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFICINICIÓN NOMINAL
Reingeniería de Procesos.
Gestión Directiva
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL.
Reingeniería de Procesos.
Hammer y Champy (1994); Reingeniería rediseño de procesos de
trabajo de negocios y la implantación de los nuevos diseños., que consiste
en una revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para
alcanzar mejoras sustanciales en medidas críticas contemporáneas de
rendimiento: costos, calidad, servicios, rapidez. La reingeniería ha recibido
diversidad de nombres, modernización, transformación y reestructuración.
Gestión Directiva
55
Para Deming y Juran en los años 50, la gestión directiva jugaba un papel
importante y se debía trabajar con su propuesta y diseño del Ciclo de
Deming Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el
problema y define el plan de acción. Do (Hacer): Una vez que tienen el plan
de acción este se ejecuta y se registra. Check (Verificar): Luego de cierto
tiempo se analiza el resultado obtenido. Act (Actuar): Una vez que se tienen
los resultados se decide si se requiere alguna modificación para mejorar.
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL.
Reingeniería de Procesos.
Manganelli y Klein (2004), planteamiento de la metodología que está
establecida según el siguiente orden: Preparación o diagnóstico, punto de
partida donde se observan las necesidades, Identificación; donde
claramente se identifican los procesos involucrados, fijando prioridades,
Visión; espacio donde se proponen los métodos fijando la definición de la
gestión de cambio, Solución; momento donde las ideas se transforman en
hechos y la Transformación; fase de exposición de resultados ostentando
cambios y beneficios.
Gestión Directiva
López (2012) la gestión directiva conlleva a conocer los objetivos que la
institución debe lograr, asesorar lo que debe hacerse para lograrlo (planifica),
creando condiciones para que el plan se cumpla (organiza), orientando y
motivando a todo el colectivo a ejecutar las tareas (dirige), siendo líder en la
preparación de grupos que realicen con eficiencia las tareas asignadas,
desarrollándolas eficaz y profesionalmente (administración de personal; para
luego comprobar el funcionamiento continuo de la institución educativa.
56
Los encargados de la gestión directiva, deben poseer cualidades en
relación con las personas como: flexibilidad, sinceridad y veracidad,
capacidad de influir, capacidad de trabajar en equipo, exigencia y
comprensión, además, del respeto y confianza. En relación a la ejecución de
las tareas; deben ostentar con cualidades del tipo: capacidad de informarse,
responsabilidad en el trabajo, perseverancia en el trabajo, capacidad de
adaptación, superación profesional, organización del trabajo y vinculación
con el centro educativo.
57
CUADRO 1 3.4. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Objetivos específicos Variables Dimensión Indicadores
Identificar los procesos gerenciales en instituciones educativas del nivel media general del municipio Maracaibo 6 del estado Zulia.
Reingeniería de Procesos
Procesos Gerenciales
Planificación Ejecución Evaluación Monitoreo
Describir las etapas de la reingeniería de procesos en instituciones educativas del nivel media general del municipio Maracaibo 6 del estado Zulia.
Etapas de la Reingeniería de
Procesos
Preparación Identificación Visión Solución Transformación
Caracterizar las competencias directivas en instituciones educativas del nivel media general del municipio Maracaibo 6 del estado Zulia.
Gestión Directiva
Competencias Directivas
Flexibilidad en la toma de decisiones Capacidad de trabajar en equipo. Capacidad de adaptación. Organización del trabajo. Creatividad en el rediseño de procesos.
Describir los procesos de supervisión en instituciones educativas del nivel media general del municipio Maracaibo 6 del estado Zulia.
Procesos de supervisión
Supervisión de los procesos administrativos. Planificación de logros del aprendizaje. Gestión de la formación docente.
Determinar la relación entre reingeniería de procesos y gestión directiva en instituciones educativas del nivel media general del municipio Maracaibo 6 del estado Zulia.
Se alcanzará en el desarrollo de la investigación a través del coeficiente de correlación de Spearman
Diseñar un plan de reingeniería de procesos para el mejoramiento de la gestión directiva en Instituciones educativas del nivel media general del municipio Maracaibo 6 del estado Zulia.
Se alcanzará en el desarrollo de la investigación a través de la aplicación de la Metodología de Reingeniería
Fuente: Elaboración propia (2017)
![CAPÍTULO [II]. MARCO TEORICO](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5571fbcb497959916995d370/capitulo-ii-marco-teorico-559abea68c070.jpg)
