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CAPITULO II
MARCO TEORICO
En este capitulo de interés se destacan los puntos que comprenden, la
fundamentación o bases teóricas de la investigación, el sistema de variables
e indicadores y la revisión de la literatura.
1. FUNDAMENTACION TEORICA
Las bases teóricas están contempladas en los puntos señalados a
continuación. Entre ellos se encuentran como principales: metódica gerencial
y análisis financiero, y otros también de gran importancia para la
investigación como son: la industria bancaria, los proyectos industriales y la
pequeña y mediana industria.
1.1. METODICA GERENCIAL
La metódica gerencial no es más que un conjunto de pasos a seguir
dentro de un entorno organizacional que permite procesar información de
interés filtrándola para concretar un resultado esperado. Apoyando a esta
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definición, Hampton (1989), indica que la metódica gerencial al efectuarla
como es debido favorece la eficacia y eficiencia organizacional. Por su parte
David, F. (1988), indica que la metodica gerencial es la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre
sus objetivos.
La literatura reciente sobre el tema, metódica gerencial, según
Robbins (1996) enfatiza algunas de las características de emprendedores,
jefes y líderes; el acercamiento de la presente propuesta para la mejora y
renovación de la gerencia, es decir todos ellos hacen que las actividades
sean llevadas a cabo con eficiencia y eficacia; con y a través de otras
personas.
A través de los años, el concepto de metódica gerencial ha ido
adquiriendo diversos significados. Las primeras definiciones se concentraron
fundamentalmente en la planeación, la organización, la dirección y el control.
Esta definición generalizada, evolucionó a partir de los trabajos realizados
por Henry Fayol a principios de este siglo, y es la definición más aceptada de
gerencia, ya que el proceso de distribuir las entradas de una organización
(recursos humanos y económicos) mediante la planeación, organización,
dirección y control, con el fin de producir las salidas (bienes y servicios)
deseadas por sus clientes, hace que cumpla los objetivos de la organización.
Para profundizar algo más acerca del proceso gerencial, Hampton
(1989), la clasifica en cuatro etapas las cuales se describen como siguen:
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1.1.1. Planeación: la cual permite reflexionar sobre la naturaleza
fundamental de la organización y decidir cómo conviene situarla o
posicionarla en su ambiente, cómo hay que desarrollar y aprovechar sus
fuerzas y cómo se afrontarán los riesgos y oportunidades del ambiente. Así
como tambien incluye refinar las ambiciones básicas a largo plazo y
traducirlas en objetivos más especificos a corto plazo, así como los métodos
de realización. Por otro lado, David, F. (1988) completa esta definición
diciendo que la planificación está conformada por todas las actividades
gerenciales relacionadas con la preparación para el futuro, las cuales son
diseño de estrategias y desarrollo de políticas entre otras.
1.1.2. Organización: se refiere a la división de la organización entera
en unidades, comúnmente llamadas divisiones o departamentos, y en
subunidades conocidas con el nombre de secciones, que tienen
determinadas responsabilidades y una jerarquía de relaciones jerárquicas:
una estructura.
1.1.3. Dirección: se refiere a la amplia gama de actividades mediante
las cuales los gerentes establecen el carácter y el tono de su organización
mediante los valores y el estilo propio de la empresa, y el proceso de influjo
interpersonal en virtud del cual los gerentes se comunican con sus
subalternos con respecto a la ejecución del trabajo. Es importante destacar
que se facilita el trabajo cuando se intercambia información acerca de
problemas técnicos, de coordinación y de motivación.
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1.1.4. Control: consiste en vigilar el proceso basandose en los
objetivos y normas obtenidas de la planeación y con este se cierra el ciclo
gerencial ya que aquí se relaciona el progreso o avance real con que se
previó al momento de la planeación. Se destacan los informes, para realizar
los ajustes, replantear y aplicar otras medidas correctivas. Tambien los actos
de conferencia y estudios de tiempo y movimiento son instrumentos de
control según lo indican Koontz y Weihrich (1998).
David (1988) por su parte tambien lo define como conjunto de
actividades gerenciales que aseguran que los resultados reales esten de
acuerdo con los planeados. Según Koontz y Weihrich (1998) debe existir una
lógica en la organización donde los objetivos, políticas, planes, actividades,
autoridad y coordinación son vitales para el funcionamiento adecuado de la
organización, apoyandose en el uso de organigramas y descripción de
funciones que forman parte de la cultura organizacional.
Por otra parte, Taylor, citado por Hernandez y Sanchez, (1999),
considerado como el iniciador de la administración científica, estudió en
forma sistemática el trabajo humano y aplicó el método científico al análisis
de las tareas que se realizaban en el proceso productivo como instrumento
para lograr una organización racional del trabajo que permitiera el incremento
de la eficiencia. El asimila la influencia de la concepción del hombre como
“animal económico”, lo cual se reflejó en su postura ante el trabajo del
obrero, al que consideraba irresponsable, holgazán y negligente.
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A pesar de que las aportaciones de ambos teóricos dominaron la
escena administrativa durante los primeros cuarenta años del siglo XX, la
aplicación exagerada, sobre todo de los principios del taylorismo, trajo
consigo una deshumanización y desvalorización del trabajo humano. La
creación de los sindicatos y el decremento de la productividad cuestionaron
severamente los métodos mecanicistas.
Teniendo en cuenta estas concepciones para el Banco de Venezuela
es importante establecer esta metodología a fin de crear compromisos que
generen unas actividades por todo lo alto que permita tener clientes
satisfechos y de igual manera realizar dicho proceso con eficiencia.
Por otra parte, la economía mundial atraviesa continuamente por
alteraciones en la división internacional del trabajo, y tales desequilibrios
fomentan transformaciones estructurales profundas, tanto en el interior de la
economía de cada país como en sus relaciones internacionales. Hernandez y
Sanchez (1999) explican que “el proceso de globalización económica se ha
caracterizado por el aumento de redes entre unidades productivas distantes
y por la conexión más estrecha de las economías de las naciones”.
La visión económica de hoy considera al mundo como un mercado; la
influencia del flujo económico internacional traspasa el intercambio de
productos y se extiende a la provisión de insumos y a las actividades de
transformación. El comercio internacional muestra un mayor auge en el
intercambio de bienes intermedios que en productos terminados. Una de las
conexiones más importantes es la universalización del sistema financiero: el
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flujo monetario supera al intercambio de productos, situación que profundiza
la interdependencia de los países.
Hernandez y Sanchez (1999) indican que para la década que corre y
los años venideros, las organizaciones deben ser cada vez más hábiles para
responder con rapidez a los cambios; de igual forma deben estar dirigidas
por individuos capaces de desafiar las teorías convencionales y poner en
práctica con eficacia cambios masivos y revolucionarios.
Es por ello que la estructura de una pequeña y mediana industria se
puede describir de acuerdo a una serie de características que describen no
solo la organización, sino también su repercusión en la conducta de las
personas, los grupos, y la propia organización. El diseño debe enfrentar y
responder a las presiones ambientales (económicas, políticas y sociales)
originadas por el cambio y desarrollo. Diseño significa según Robbins (1996)
el proceso mediante el cual los gerentes crean una estructura de tareas y de
autoridad para el puesto combinado, que nos lleva a una racionalización del
grupo (departamentalización).
Existen diferentes tipos de departamentalización como lo son: la
funcional, la territorial, por productos, por clientes, mixta (organización
divisional). Actualmente, el área del Banco de Venezuela Grupo Santander
esta departamentalizada de manera territorial que consiste en establecer
grupos sobre la base de zonas geográficas. La lógica es que todas las
actividades en un área o zona dada, se deben asignar a un gerente, quien
estaría a cargo de todas las operaciones en esa zona geográfica particular.
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En las organizaciones grandes, el sistema territorial es atractivo
porque la dispersión física de las actividades dificulta la coordinación
centralizada. Una ventaja de esta departamentalización es que sirve como
terreno para el entrenamiento de personal gerencial. La compañía puede
poner gerentes en esos territorios y luego evaluar sus programas y adelantos
en esa región geográfica.
Para el Banco de Venezuela además de la departamentalización, es
necesario establecer metódicas gerenciales funcionales dedicados
específicamente a una función: mercadeo, finanzas, administración entre
otros; generales, con responsabilidades a lo largo de varias funciones; de
línea, toma de decisiones; de apoyo, ayudan a tomar decisiones;
operacionales, dirigido a las operaciones de su departamento y finalmente de
proyectos, con tareas especificas. Todo ello se logrará tomando en cuenta
los indicadores que detallan las dimensiones a las que se llega con la
metódica gerencial con sus principales funciones que son: planificación,
organización, dirección y control.
Además se debe destacar que la función gerencial actual llama
regularmente gerentes de “primera línea” a los supervisores y/o gerentes
intermedios que se ubican entre los niveles de supervisión y de dirección
(gerentes de alta dirección), es decir a los encargados de tomar las
decisiones más complejas y riesgosas, así como de establecer las normas y
estrategias que afectan todos los aspectos de la empresa (Robbins, 1996).
En el caso especifico del Banco de Venezuela estos gerentes de alta
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dirección son los Vicepresidentes Territoriales de cada zona y los gerentes
de las diferentes funciones gerenciales así como también los gerentes
principales de las diferentes oficinas (ver anexo B).
Otro importante punto a señalar es el que los gerentes deben
representar a la organización ante el exterior, lo que Mintzberg (1993)
denominó la función de portavoz, si bien el Banco de Venezuela se traza
como Universal debe medir su comportamiento para lanzar su voz ante
cualquier medio externo, en este caso los clientes, es decir los gerentes o
cualquier trabajador del banco debe cuidar la imagen que proyecta en el
entorno donde se desenvuelve, pues representa a la institución.
En relación a que la metódica de las personas en el trabajo es un reto
fundamental que enfrenta la gerencia, es preciso reconocer los valores más
importantes, identificar los favorables y los negativos y, por último, decidir
sobre la manera de modificar lo inapropiado. Sin embargo, en el Banco de
Venezuela se destina poco tiempo a esta actividad y normalmente los
gerentes reciben capacitación para el manejo adecuado de los recursos
humanos pero de manera muy escasa.
Se puede decir que el gerente debe tener la capacidad de motivar a su
grupo de trabajo, si pierde contacto con éste, deja de manifestarse como
líder. Por lo tanto deberá obtener el mejoramiento del desempeño de sus
empleados en la medida que sea apto para incidir positivamente en los
valores culturales del Banco de Venezuela.
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Aunado a esto, cada gerente es el resultado de la interacción dinámica
que puede generarse en función de la participación organizacional, donde el
sentido de pertenencia en todos los sectores de la empresa se sustente en la
actitud básica del cambio organizacional.
La importancia de sentirse parte activa en un proceso laboral hace que
surja el sentido de compromiso de los empleados, mejorando el proceso de
comunicación, las relaciones interpersonales y el logro de metas y objetivos
comunes. Un clima de afinidad motivacional, provoca un mayor acercamiento
entre los trabajadores, surgen mecanismos de autocontrol y la fuerza de
creatividad se desarrolla en cada sector de la organización. Las personas se
sienten importantes, no solamente si se les reconoce como buenos
trabajadores, sino cuando saben que la actividad que realizan es
fundamental para el logro de objetivos organizacionales.
La gerencia debe adoptar la democracia como valor de la cultura
organizacional y transmitirla; es adecuado tomar decisiones después de
consultar a los miembros involucrados. Es preciso que los gerentes
reconozcan quiénes son las personas, cuáles son sus talentos y que apoyen
al desarrollo de las potencialidades a través de la participación y capacitación
personalizada del gerente–instructor. Como consecuencia natural, los
empleados asimilarán la nueva cultura organizacional, y la gerencia se
asegurará que las actividades se realicen correctamente en el banco de
Venezuela.
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Se puede resumir que la metódica gerencial lleva implícito muchos
aspectos como lo son la administración de los recursos humanos, la
negociación, el riesgo, la competencia, los clientes, entre otros. En esta
investigación solo se abarcará la metódica gerencial para el riesgo en una
institución bancaria, específicamente el Banco de Venezuela, Grupo
Santander.
1.2. ANALISIS FINANCIERO
El análisis financiero es un tipo de análisis que conoce en lo que se
piensa invertir, quienes conforman el consejo de administración de esa
empresa, que tipo de liderazgo ejerce la empresa, el control que tiene sobre
sus proveedores, el tipo de relaciones laborales que mantiene, el origen de
sus principales materias primas, el destino de sus ventas, la situación
financiera en que se encuentra, el endeudamiento que mantiene en moneda
extranjera, la capacidad tecnológica, sus fuerzas y debilidades.
Al igual que muchos aspectos en el mundo contemporáneo, el análisis
financiero a sufrido muchos cambios significativos a lo largo de los años.
Cuando las finanzas surgieron a principios de 1900, el énfasis se ponía sobre
aspectos legales como fusiones, consolidaciones, formación de nuevas
empresas y emisión de valores.
Weston y Brighan (1997) afirman que luego, al proliferar la
Industrialización, el problema crítico de las industrias era la obtención de
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capital para la expansión; sin embargo, como los mercados de capitales eran
primitivos, fueron muy difíciles las transferencias de fondos entre los
ahorradores individuales y los negocios. En 1930 ocurrieron cambios
radicales ya que con la quiebra de negocios las finanzas se centraron en la
quiebra y reorganización, en la liquidez corporativa y en la regulación
gubernamental de los mercados de valores.
Durante 1940 y 1950 desarrollaron algunos esfuerzos hacia la
presupuestación y hacia otros procedimientos de control interno, cabe
destacar que mediante la estimulación de Joel Dean el presupuesto de
capital comenzó a recibir cierta atención. Sin embargo desde los años 50
hasta la actualidad el impacto de la inflación ha repercutido en los análisis
convirtiéndose en parte integral del mismo.
Teniendo como premisa lo anteriormente presentado se señalaran a
continuación de manera detallada un conjunto de enfoques que permiten
visualizar como se realiza un análisis de las variables que engloban un
crédito o financiamiento.
ENFOQUE DEL QUE GARANTIZA UN CRÉDITO En general, según Villegas y Ortega (1998), el financiamiento que
reciben las industrias debe ser a corto plazo para financiar capital de trabajo
transitorio, capital de trabajo que crece temporalmente, ya que el capital de
trabajo permanente debe ser financiado por el capital de los propietarios.
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Además existe el crédito a largo plazo que debe ser utilizado de manera
complementaria para financiar proyectos.
Tanto el crédito a corto como a largo plazo puede ser con o sin
garantía especifica pero en cualquiera de los casos debe estudiarse la
capacidad de pago de la empresa ya que el crédito busca la recuperación del
mismo.
El análisis de crédito siempre estudia la estructura de capital de la
empresa, entendiéndose esta como la forma en que se estructura el
financiamiento a largo plazo, ya sea por capital contable y/o deuda.
Según Bernstein (1997), la banca necesita una vinculación más
definida entre las proyecciones para el futuro y los recursos disponibles en la
actualidad, así como una capacidad demostrada para obtener resultados de
explotación. Generalmente, la banca es más conservadora en sus
perspectivas y planteamientos sobre el análisis de estados financieros ya
que le sirve para reafirmarse en la capacidad demostrada que tiene la
industria para controlar el flujo de tesorería y mantener una situación
saneada en diferentes circunstancias económicas y de explotación. Además
las técnicas de análisis de estados financieros utilizadas por la banca, así
como sus criterios de evaluación, dependen del plazo, la seguridad y la
finalidad del préstamo.
La evaluación de préstamos a más largo plazo, según Villegas y
Ortega (1998) exige un estudio y análisis mucho más detallado y con más
miras de futuro. Dicho análisis comprende proyecciones de flujos de tesorería
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y de fondos, y una evaluación de la capacidad de la empresa para generar
beneficios a más largo plazo, como garantía definitiva sobre la capacidad de
una empresa para hacer frente a sus compromisos.
ENFOQUE DE LOS ACCIONISTAS En el análisis es fundamental la valuación de las acciones, para lo que
el análisis de los estados financieros, tiene importancia fundamental. Villegas
y Ortega (1998) en este análisis se relacionan el análisis estratégico y el
económico, porque para el análisis bursátil es básica la capacidad de
generación de utilidades que se reflejará en un mejor precio de la acción en
el mercado.
La capacidad de generación de utilidades es la escencia de la
valuación moderna de acciones, pues de estas dependen los dividendos, y
de los dividendos depende, la valuación fundamental de las acciones.
ENFOQUE DE LA GERENCIA Villegas y Ortega (1998) afirman que la gerencia tiene que agrupar
dentro de sus objetivos el crecimiento de la empresa y la rentabilidad. Tiene
como ventaja sobre los otros interesados tener acceso a la contabilidad
administrativa, y parte del análisis lo puede realizar a través de tendencias y
razones.
Algo que la gerencia debe tener en mente:
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ü El cambio de razones y tendencias lleva a pensar y usar
innumerables interpelaciones que no siempre son benéficas para las
empresas o a lo que se opine de su gerencia.
ü Es recomendable hacer monitores periódicos para anticipar
cualquier problema.
ü El enfoque sistemático, es decir ningún evento es aislado ni se
ataca por separado: todos los eventos están interrelacionados entre sí y se
encuentran dentro de un suprasistema económico superior
ü Debe administrarse por excepción, es decir es necesario buscar
las causas de las desviaciones y no perder el tiempo analizando un mar de
eventos.
1.2.1. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS Es necesario precisar con claridad las diferentes técnicas aplicadas
para la elaboración y el análisis de los estados financieros de una industria
en particular.
Igualmente, es de vital importancia considerar la técnica de análisis de
estados financieros utilizados por el Banco de Venezuela Grupo Santander
para evaluar el riesgo de los proyectos de la pequeña y mediana industria,
siendo los estados financieros la materia prima fundamental para dicho
análisis.
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Entre las técnicas utilizadas se encuentran las razones financieras y
tasas o razones de crecimiento. A continuación se detallan cada una de
ellas:
A. RAZONES FINANCIERAS Se conoce, según Villegas y Ortega (1999), como la división de un
número de los estados financieros entre otro número de los mismos, siendo
útiles a la administración porque pueden ser comparables con otras similares
(razones financieras estándar), además de permitir análisis históricos del
comportamiento de las empresas.
Las estándar se obtienen de tres fuentes principales: las históricas,
basadas en el historial de la empresa; las presupuestadas, basadas en las
cifras que la empresa planea o planeaba alcanzar en el futuro y las de
mercado, basadas en el promedio de cifras a las que llegan las demás
empresas en el mercado competitivo. Como puede verse las tres tienen una
finalidad:
Históricas: sirven para comprender si la administración de la empresa
ha mejorado con respecto al pasado o no.
Presupuestadas: sirven para analizar en que medida se cumplieron los
planes de la administración de la empresa; se está valorando la
administración.
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De mercado: sirven para valorar el comportamiento de la empresa,
comparándola con otras empresas dentro del mercado en el cual actúa.
Las razones financieras son útiles al compararlas con ciertos
parámetros de las estándar. Villegas y Ortega (1998) engloban las
principales razones financieras en: razones de liquidez, de endeudamiento,
de presión financiera, de eficiencia o actividad administrativa y de
rentabilidad. A continuación se detallan:
a. Razones de Liquidez: las cuales dicen si una empresa tiene
capacidad de pago de una empresa a corto plazo. Estas razones son:
§ Razón circulante: la cual considera la suma de los derechos de
la empresa a corto plazo y los divide entre la suma de obligaciones a corto
plazo para mostrar cuánto dinero tiene la empresa invertido a corto plazo
para cubrir obligaciones en este mismo tiempo.
Razón circulante = AC/PC
Donde, AC: activo circulante PC: pasivo circulante
§ Prueba del ácido: esta considera únicamente los activos
fácilmente realizables a corto plazo. Se obtiene la suma del activo circulante
menos los activos que no sean fácilmente realizables (inventarios y pagos
anticipados) entre el pasivo circulante.
Prueba del ácido = (AC - inventarios – anticipos)/PC
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§ Prueba rápida: es para determinar con cuanto cuenta la
empresa para hacer frente a sus deudas de corto plazo, es decir con cuanto
dinero cuenta la empresa para aprovechar oportunidades, como descuentos
por pronto pago o compra de mercancías u otros bienes a precio castigado.
Prueba rápida = Efectivo y valores/PC
b. Razones de endeudamiento: se toma en cuenta no solo el
endeudamiento a corto plazo sino también el de largo plazo.
§ Endeudamiento total: se divide el pasivo entre el activo, e indica
el peso con que cuenta la empresa, cuanto le pertenece o cuanto debe a sus
acreedores. Normalmente se expresa en porcentaje. Las deudas a corto
plazo se destinan a la operación y las de largo plazo a respaldar las
decisiones estratégicas.
Endeudamiento total = Pasivo total/ Activo Total
Aunado a esto Ernst & Young Consultores (1997), señalan que en el
área de acceso al crédito se identifican las lineas créditicias que la industria
tiene en el sistema bancario permitiendo observar su diversificación y
amplitud, cálcula el porcentaje de participación del banco con la PYMI e
informa de situaciones irregulares (vencidos, litigio) y de los riesgos
indirectos a traves del Sistema de Información Central de Riesgos,
(S.I.C.R.I.).
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Todo ello, con el fin de conocer sí la pequeña y/o mediana industria
(PYMI) manifiesta confianza y apoyo en sus financiadores (proveedores y
bancos, fundamentalmente), también porque en situaciones difíciles y de
incertidumbre, la calidad, diversificación y características de sus
financiadores se convierte en un aspecto de suma importancia y porque se
debe estimar la reacción de la pequeña y/o mediana industria ante la falta de
algún financiador relevante, incluso el mismo banco.
§ Apalancamiento: este indica en que porcentaje financió la
empresa sus decisiones estratégicas con capital ajeno o pasivo a largo
plazo, y considera el capital preferente como pasivo a largo plazo.
Apalancamiento = (PLP + CP)/ (PLP + CP = CC)
Donde, PLP: pasivo largo plazo, CP: capital preferente
y CC: capital común
§ Grado de apalancamiento financiero (GAF): la capacidad que
tiene la empresa para utilizar sus cargos fijos financieros para incrementar
los efectos de cambios en utilidades ante los intereses e impuestos sobre las
ganancias por acción.
GAF = utilidad en operación/ utilidad antes de impuesto
§ Veces que se gana el interés: muestra cuantas veces puede
endeudarse una empresa en un determinado periodo, manteniéndose en
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punto de equilibrio. Esta se obtiene dividiendo la utilidad antes de impuesto
entre los cargos por interés.
Veces que se gana interés: Utilidad antes impuesto/Interés
§ Veces que se paga la paridad: muestra cuantas veces puede
endeudarse una empresa en moneda extranjera, en un determinado periodo.
Esta se obtiene dividiendo la utilidad antes de impuesto entre los cargos por
pérdida cambiaria.
Veces que se paga la paridad: biariaPérdidacam
otesimpuestUtilidadan
c. Razones de Presión Financiera: con ella se trata de valorar
que tanto ahoga la carga financiera a una empresa. Con ella se estudia que
tanto representa el interés frente a las ventas, cuantas veces lo puede
soportar la utilidad neta o cuánto puede pagar el efectivo de operación de
esa carga financiera. Entre ellas se encuentran:
§ Interés a ventas: con el se valora que porcentaje del importe de
las ventas es absorbido por la carga de interés.
Interés a ventas = Interés/ Ventas
§ Interés a utilidad neta: está señala cuanto pesa la carga de
interés sobre la utilidad neta.
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Interés a utilidad neta = Interés/ Utilidad neta
§ Efectivo de operación a interés: se trata de medir cuanto cubre
el efectivo generado en la operación del negocio la carga del interés.
Efectivo de operación a interés = Efectivo de operación/ Interés
d. Razones de eficiencia o actividad administrativa:
determinan en que medida cumple una empresa sus políticas y ayudan a
analizar como responden las políticas de la empresa ante los cambios del
entorno económico.
§ Periodo medio de cobros: indica en cuantos días promedio las
ventas a crédito recuperan la cartera de una empresa.
Periodo medio de cobros = (SPcxc/Ventas crédito) * 360
Donde, SPcxc: saldo promedio cuentas por cobrar
§ Rotación de Inventarios: indica cuantas veces en la empresa se
vende en promedio los inventarios de una empresa e indican cuando una
empresa comienza a tener problemas para vender su mercancía.
Rotación de Inventarios = Costo de ventas/Inventarios promedio
§ Periodo medio de pagos: esta actúa en forma similar a la del
periodo medio de cobros, pero al revés, es decir mientras más tarda en pagar
una empresa mejor para ella.
Periodo medio de pagos = (SPcxp/Compras crédito) * 360
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Donde, SPcxp: saldo promedio cuentas por pagar
§ Rotación de activo total: es utilizado para saber en que medida
se utiliza adecuadamente el activo, ya que resulta trascendental importancia
conocer el desempeño de sus inversiones y el activo total que representa
toda la inversión.
Rotación del activo = Ventas / Activo Total
§ Rotación del activo a largo plazo: se utilizan para conocer el
crecimiento o modernización de la empresa, valorando la utilización de los
activos a largo plazo.
Rotación del activo a largo plazo = Ventas/ALP
Donde, ALP: activo largo plazo
§ Margen de utilidad bruta: muestra la capacidad que tiene la
empresa para repercutir sus aumentos en costos.
Margen de utilidad bruta = (UB/Ventas Netas) * 100
Donde, UB: utilidad bruta
§ Gastos de operación a ventas: se conoce como se comporta la
utilidad operativa, es decir que beneficio dejan las ventas restándole los
costos.
Gastos de operación a ventas = (Gastos de operación/Vn) * 100
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Donde, Vn: ventas netas
§ Grado de apalancamiento operativo: con este se ve la ventaja
de la capacidad instalada o de los sueldos y salarios, pero solo a corto plazo,
ya que son costos fijos a corto plazo.
Van Horne, (1977) define apalancamiento como “la utilización de un
activo o fondos por los cuales la empresa paga un costo fijo”. Brigman y
Pappas, (1972) sostienen que el grado de apalancamiento operativo (GAO)
es “ el porcentaje de cambio en unidades vendidas”.
GAO = Contribución marginal/ Gastos fijos
La contribución marginal se obtiene al restar a las ventas los
costos y/o gastos variables. Es lo mismo que expresarla así:
GAO = Utilidad bruta/ Utilidad de operación
e. Razones de rentabilidad: miden el beneficio que genera la
empresa en función de su capital contable, su activo respecto de sus ventas.
Entre ellas se encuentran:
§ Margen de utilidad neta: mide que tan eficientes fueron los
departamentos de una empresa para generar utilidades.
Margen de utilidad neta = (Utilidad Neta/Ventas Netas) * 100
§ Rentabilidad del activo: mide que tan rentable, que tanta utilidad
genera el activo que tiene una empresa.
Rentabilidad del activo = (Utilidad Neta/ Activo Total) * 100
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§ Rentabilidad del capital contable: se miden los beneficios que
reciben los accionistas de una empresa en función de su utilidad con
respecto al capital aportado, y la reinversión de las utilidades que se hayan
hecho en esa empresa.
RCC = (Utilidad Neta/Capital contable inicial) * 100
Donde, RCC: rentabilidad de capital contable
B. TASAS O RAZONES DE CRECIMIENTO
Para ser exitosa en el ambiente económico en que se desarrolla, una
empresa debe crecer más allá de lo que crece la competencia, o de no
mantenerse a la par para conservar su posición en el mercado. Se debe
brindar cifras útiles para la toma de decisiones, y desde el punto del
inversionista en el análisis fundamental de la empresa según lo manifiestan
Villegas y Ortega, (1998). Para ello es necesario conocer las variables que a
continuación se señalan:
• Ventas: el crecimiento de las ventas es importante, pues toda
empresa quiere satisfacer alguna necesidad del mercado, y esta necesidad
se satisface vendiendo determinados productos que comparándolos con la
competencia se sabe si la empresa pierde o gana.
• Utilidad del ejercicio: toda empresa debe crecer sanamente en
ventas para generar utilidades suficientes que satisfagan el pago por el uso
de capital que se haga a los propietarios.
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• Generación de efectivo: la generación de efectivo se convierte
en capital realmente utilizable por la empresa para su operación y/o
crecimiento.
• Activo Total: para realizar sus operaciones, una empresa debe
mantener inversiones en activo, para explicar su funcionamiento.
• Activo a largo plazo: es fundamental para el crecimiento sano,
que significa la modernización de cualquier empresa.
• Pasivo a largo plazo: al medir el crecimiento del financiamiento
por medio de la deuda, se valora que tanto acudió una empresa a
endeudarse para financiar sus decisiones estratégicas.
• Capital contable: es una necesidad pues el interés que pagan
las empresas por el servicio de su deuda no es totalmente deducible, lo cual
lo hace más costoso.
• Crecimiento de corto plazo: es medir el crecimiento de una
empresa comparándola de un año a otro.
Ca = ((VP/VH) – 1) * 100
Donde, Ca: crecimiento anual
VP: valor presente
VH: valor histórico
• Crecimiento de largo plazo a crecimiento estratégico: se miden
los resultados de la estrategia planteada en años anteriores.
Clp = (((VP/VH)^(1/N) – 1) * 100
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Donde, Clp: crecimiento anual
VP: valor presente
VH: valor histórico
^ : potencia
N: número de períodos transcurridos (años)
1.2.2. OTRAS TECNICAS PARA ANALISIS FINANCIEROS Brealey, Myers, (1998) afirman que existen otras técnicas o
procedimientos de análisis de proyectos industriales como lo son el análisis
del punto de equilibrio, el análisis de sensibilidad, los arboles de decisión y la
simulación de Monte Carlo.
Según Brealey, Myers (1998) el análisis del punto de equilibrio toma
en cuenta el nivel de ventas al que un proyecto cubrirá exactamente los
costos correspondientes; el de sensibilidad el efecto que sobre la rentabilidad
de un proyecto ejercen los cambios en ventas, costos y otras variables; los
arboles de decisión son métodos de representación secuenciales alternativas
y de los posibles resultados de cada decisión y la simulación de Monte Carlo
calcula la distribución de probabilidades de los posibles resultados de un
proyecto.
Para la investigación el punto de equilibrio es el que más se acopla a
los intereses del investigador y es por ello que se menciona toda la
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conceptualización referente al mismo, de las otras técnicas solo se realiza la
ligera descripción referida anteriormente.
La practica de preguntar hasta que punto pueden caer las ventas
antes de que el proyecto comience a originar pérdidas es lo que se conoce
como análisis del punto de equilibrio, según lo expresan Brealey y Myers
(1998). Asi pues, según Stanton, W, y Futrell, Ch. (1989), hay un punto de
equilibrio para cada precio de ventas. Las ventas generadas por encima de la
producción del punto de equilibrio da origen a una utilidad en cada unidad
adicional. Cuanto más por encima del punto de equilibrio se encuentren las
ventas mayores serán el total y las utilidades por unidad. Las ventas por
debajo de él producen una pérdida para el vendedor.
Para realizar el cálculo del punto de equilibrio de cada unidad se
plantea la siguiente fórmula:
CVPPVCFT
PEU−
= o CGGCFT
PEU =
en donde,
PEU: Punto de equilibrio en unidades
CFT: Costos fijos totales
PV: precio de venta
CVP: costos variables promedios
CGG: contribución a gastos generales: PV-CVP
Para su fácil comprensión se ejemplifica mediante lo que cuesta la
elaboración de una camisa de marca hipótetica como sigue a continuación.
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Cuadro 1
Calculo de punto de equilibrio
Fuente: Diseño de la Investigadora. Noviembre 2000
Considerando cuando la camisa vale $80, el total de los costos para
producir una unidad es de $280, pero para cinco unidades dadas en el punto
de equilibrio es de $400, dado que los costos fijos son de $250 más los
costos variables que son $30* 5 unidades= $150. Cada vez que se vende
una unidad se obtienes $50 para gastos generales (costos fijos).
Ahora se presenta un grafico con los diferentes puntos de equilibrio en
cada caso de precio de venta unitario, basado en los calculos del cuadro 1.
Precio unitario
(1)
Costos variables unitarios
(2)
Contribución a los gastos generales
(3)Costos fijos
(4)
Punto de equilibrio
(5)Costos totales
(6)
60 30 30 250 8,3 49980 30 50 250 5,0 400
100 30 70 250 3,6 358150 30 120 250 2,1 313
Contribución a los gastos generales: (1) - (2) Nota: Los costos variablesCostos totales: (4) + [(2)*(5)] se mantiene constantes aPunto de equilibrio : (4) / (3) manera hipótetica para
caso de estudio
40
Grafico 1
Punto de Equilibrio en unidades
Fuente: Diseño de la Investigadora. Noviembre 2000
Tambien cabe destacar que el mercado forma parte del análisis
financiero de los proyectos de la pequeña y/o mediana industria. El mismo
muestra la capacidad sistemica y la competencia entre las empresas. La
capacidad sistemica no es más que la habilidad que tiene los accionistas
para realizar mercadotecnia de sus productos o servicios. Según Loew
(1971), todo empresario debe estar enterado de leyes, deberes, impuestos,
herramientas de administración como contabilidad, finanzas y mercadotecnia
entre otras.
Costos totales
$1000
900
800 $150 por unidad
700 Utilidades $80 por unidad
600 Punto de equilibrio $100 por unidad $60 por unidad
500 Costos totales
400
300 Costos variables totales
200
100 Perdidas Costos fijos totales
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Cantidad de unidades
41
El bienestar según Kinnear y Taylor (1989), depende del buen sentido
de las decisiones tomadas por los gerentes, las cuales generalmente están
programadas y son recurrentes. Es por ello que según Stanton y Futrell
(1989), es evidente que la gerencia o accionistas establezcan sus objetivos
en función a las fuerzas ambientales, además de que debe apoyarse en la
investigación de mercados para resolver problemas y adoptar decisiones. Y
por si fuera poco el mercado lo definen como lugar donde los compradores y
vendedores ofrecen productos y servicios y los transfieren cubriendo las
necesidades de ellos mismos.
El estudio del mercado de un proyecto según Sapag y Sapag (1995)
es uno de los más importantes y complejos ya que más que un estudio del
consumidor para determinar el precio del producto y la cantidad que
demandará, para calcular los ingresos tendrá que analizar los mercados de
proveedores, competidores, distribuidores y consumidores y finalmente debe
proveer de información de ingresos y egresos que se deriven para observar
la rentabilidad del producto o servicio que se comercializa.
Entonces, Buckley (2000), afirma que el conocimiento del accionista o
gerente acerca de los asuntos del negocio debe corresponder a su
capacidad, reconociendo las fortalezas de su personal y moldeandolas para
beneficios de la empresa y de él mismo.
También debe conocerse el Modelo de Porter señalado por Villegas y
Ortega, (1998), quien considera fundamental a los competidores del sector
industrial en que se ubica una empresa. Es esencial conocer a la
42
competencia y medir sus fuerzas y debilidades, pero, además, los
competidores potenciales son una seria amenaza porque pueden ocasionar
el colapso de un negocio.
La dependencia de los proveedores es fundamental, y si uno de ellos
decide integrarse verticalmente hacia delante, es decir, distribuir
directamente lo que produce, se convierte en un competidor más fuerte y
poderoso. Además, los compradores también son fundamentales para la
sobrevivencia, ya que pueden cambiar sus gustos, necesidades y
costumbres, entonces la vida del producto de una empresa puede ver
reducido su mercado. También si el comprador es un cliente industrial, tiene
la posibilidad de integrarse verticalmente hacia atrás, es decir, de producir
parte de sus insumos él mismo, y convertirse en un competidor más fuerte y
poderoso.
Ahora se realiza un análisis F.O.D.A. de los modelos de análisis
financiero de los proyectos de la PYMI para conocer cuales son más
adecuados a la investigación.
Cuadro 2
F.O.D.A. de los Modelos de análisis financiero
MODELOS FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Razones Financieras
Villegas y Ortega
− Muestran la
capacidad de la
empresa y accionistas
para enfrentar deudas
− Son cifras
univariables
− Se muestra su
estado económico y
financiero en una
fecha, porque no se
puede predecir la que
sigue
− Dependen del
juicio del analista
− Permiten
compararse con otras
empresas del mismo
ramo
− Permiten
compararse en períodos
de tiempo
− El sector de
competencia puede
mostrar índices
financieros irreales para
asegurar su actividad
43
Cuadro 2 (cont.)
MODELOS FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Modelo de Porter
Villegas y Ortega
− Se conocen fuerzas
y debilidades de los
competidores y/o
posibles competidores
− Se conocen como
enfrentar a los
competidores
− Se conoce solo la
imagen que transmite la
empresa del exterior
Punto de equilibrio
Brealey y Myers
Stanton y Futrell
− Muestra las ventas
que debe realizar para
cubrir los costos
− Permite ver las
ganancias o perdidas al
sumar por costo para
tomar decisión
Análisis de
Sensibilidad
Brealey y Myers
− Muestra hasta que
punto las ventas y
costos son peores que
los previstos
− Da resultados de
manera ambigua
− Las variables
relevantes están
fuertemente
relacionadas
− El ofrecer un valor
optimista y pesimista
absoluto hace olvidar la
estimación de ingresos
y egresos de un
escenario en particular
Simulación de
Monte Carlo
Brealey y Myers
− Determina una
estrategia futura pero
no es forzosamente
optima
− Los resultados
más desfavorables
que arroja no son los
de la vida real
− Como subestima el
valor real del proyecto
cuando todo va bien,
entonces no hay
previsión de ampliación
para aprovecharse de
los competidores
Arboles de decisión
Brealey y Myers
− Permiten hacer
explícito el análisis de
los posibles
acontecimientos futuros
y las decisiones
− Solo muestran
una pequeña parte de
los futuros
acontecimientos y
decisiones
− Se hacen muy
complejos cuando el
proyecto es muy
grande
− Al ampliar el
proyecto se incrementa
la cantidad de
resultados posibles y,
por tanto, aumenta el
riesgo, ya que no dice
como valorar las
opciones simplemente
resume las secuencias
de flujos de efectivo
Fuente: Diseño de la Investigadora. Noviembre 2000 1.2.3. RIESGO El riesgo debe definirse como la probabilidad de experimentar una
pérdida. En el sector bancario, es la probabilidad de la no-cancelación de un
44
crédito. Dadas las características de la actividad bancaria y del entorno
económico en Venezuela, Ernst & Young Consultores, (1997) indica que los
institutos están obligados a medir la calidad de los riesgos que conceden y a
establecer sistemas de seguimiento para detectar con anticipación, señales
de deterioro de los mismos.
Además, Osuna (1997), plantea que el calculo del nivel de riesgo
asociado con una inversión particular es sumamente complejo, porque
requiere no solo capacidad de análisis financiero sino porque la información
es difícil de accesar, recolectar y tratar.
Existen varios métodos para analizar el riesgo de un crédito, entre
ellos se encuentran la reclasificación de Estados Financieros, el capital
contable, los índices financieros, la entrevista, la inversión de trabajo, la
disponibilidad de caja, flujo de fondos, el capital de trabajo, el resumen de
acceso al crédito y rentabilidad de cuentas, todos ellos deben plasmarse por
un analista en un informe resumen ante un comité que decidirá si el proyecto
será financiado mediante un crédito otorgado por la institución financiera.
En conclusión, Credes, (1976) afirma que el análisis financiero
responde a tres factores básicos: los instrumentos del análisis utilizados
mencionados en el parrafo anterior, la confiabilidad de los datos procesados,
partiendo de la concordancia que tengan estos datos al compararlos con los
datos suministrados por el cliente y un analista que utilice y moldee los
esquemas en forma objetiva volcando sus recomendaciones más
convenientes a fin de limitar los riesgos que todo crédito implica.
45
Normalmente, según Baca (1992), la ultima parte tratada en el estudio
de factibilidad del proyecto es la evaluación económica, que permite prever el
riesgo de una posible bancarrota al corto y mediano plazo mediante una
perspectiva de análisis.
1.3. LA INDUSTRIA BANCARIA
La industria de servicios bancarios es importante en virtud de su
pronunciado tamaño y papel central que desempeña en el funcionamiento de
la economía como guardián del sistema de pagos y como intermediador de
recursos.
En la actualidad los segmentos de la industria de servicios bancarios y
financieros están experimentando desafíos históricos. Desde la época de la
Gran Depresión, los bancos pasan por sus años más difíciles, y en este
momento se reponen, de la década de los años 80 caracterizada por
decrecientes ingresos, cantidades récords de cierres, además de los cambios
radicales de la economía industrial, producidos por la desregularización y la
re-regularización, y de la más grave crisis financiera venezolana ocurrida en
la década de los años 90, donde quebraron tantas instituciones financieras.
Aunque por tradición los mercados de servicios financieros han
disfrutado de cierta protección de los competidores a través de la
regularización, estas barreras se están derrumbando. Actualmente, la mayor
parte de los bancos son propiedad de bancos extranjeros, y la competencia
global está penetrando a un ritmo acelerado en los mercados “ protegidos”
46
de servicios financieros. El Banco de Venezuela, es propiedad de un grupo
español, llamado Santander Central Hispano, el cual ha traído grandes
metódicas que aun hay que adaptar, tropicalizar (focalizar) al mercado
venezolano.
Enright, Francës y Scott (1994) indican que la productividad y la
calidad son factores competitivos importantes en los servicios bancarios y
financieros, ya que tienen una tradición de precisión y confiabilidad. Sin
embargo, las mediciones de productividad han sido imperfectas e impulsadas
por intereses operacionales, no centradas en las necesidades y expectativas
del cliente sino en la cantidad de dinero o depósitos por empleado, el número
de relaciones de clientes por trabajador o la cantidad de procesamiento de
errores por cada 1000 ítems.
Hoy en día es cada vez más notorio que los bancos recurran al
suministro externo (outsourcing) para atender áreas funcionales completas,
con el fin de lograr un mejor desempeño, menores costos y otras ventajas.
Además puede destacarse el hecho de que se está mejorando la tecnología
para volcarse a un futuro de calidad y productividad.
BANCO DE VENEZUELA RESEÑA HISTORICA El Banco de Venezuela fue fundado el 1º de agosto de 1890, con un
capital de Bs. 8MM y es hoy día la institución más antigua del sistema
47
financiero venezolano. En 1897 sus negocios se amplían permitiendo un
aumento del capital a BS. 15MM. En 1920 lo eleva a Bs. 24MM debido a su
solidez. Así mismo concedió en ese año líneas de crédito a comerciantes y
agricultores. Al cierre de 1949 su capital es de Bs.64.700M.
Como parte de su misión ha participado activamente en cada etapa
del desarrollo del país, no solo impulsando al sector privado sino
manteniendo un estrecho nexo con el sector oficial. Al cabo de un continuo
proceso de expansión, al finalizar los años 70, posee 100 oficinas en todo el
país. En 1981 crea el Banco de Venezuela Internacional para ofrecer servicio
internacional. En 1984 se traslada a su actual sede en el centro de la ciudad
de Caracas y es en esta época donde adquiere las franquicias de Visa y
Mastercard, lanza la Tarjeta Clave Multiuso y avanza en el campo de la
Banca Electrónica con la construcción de ATM´s autobancos y terminales en
puntos de venta.
En el año 1987 se convierte en .S.A.I.C.A. (Sociedad Anónima inscrita
de Capital Abierto) y se incrementa el Nº de empresas especiales que
conforman el grupo financiero BDV como son: Sociedad Financiera de
Venezuela, Fondo Mutual de Venezuela, Arrendadora de Venezuela
Banvenez, Banvenez Mercado de Capitales, Banvenez Traiding,
Almacenadora Banvenez y la Constitución de la Empresa MG-BV &
asociados, formada por el Banco de Venezuela y Morgan Grenfel Co.LTD
(Importante Banco de Inversiones Ingles).
48
En 1990 el Grupo Financiero Banco de Venezuela cuenta con 17
empresas especializadas en distintos ramos incluyendo banca de inversión,
seguros, bienes raíces y oficinas de representación en el exterior. En agosto
de ese año, se cumple su centenario, con una posición consolidada en el
mercado, ocupando en forma recurrente el segundo lugar en depósitos y
créditos dentro del ranking bancario nacional.
El banco transita los años 1990 a 1993 en su condición de Sociedad
Anónima inscrita de Capital Abierto y con un capital esencialmente diluido,
por un conflicto accionario que culmina en abril de 1993 con una toma de
control liderada por el entonces Grupo Consolidado, quedando en manos de
este solo el banco comercial y un numero reducido de empresas filiales.
Al inicio de la crisis financiera de los años 1993-1994 la historia de
solidez del banco hace que se incrementen los depósitos en forma
significativa. Sin embargo, el progresivo deterioro del Grupo consolidado,
termina por afectar la solvencia y la liquidez del Banco, precipitando su
intervención y estatificación posterior, adquiriendo el Fondo de Garantía de
Depósitos y Protección Bancaria (FOGADE), el 99,89% del capital. FOGADE
nombra una nueva administración para gerenciar el proceso de ajuste y
abonar el camino a la privatización. Sus metas son: recapitalización, mejorar
la calidad del activo, reducir la nómina, optimizar los procesos operativos y
lograr mayor rentabilidad. En dos años cuenta con un capital de Bs.
103.345MM y esta listo para la privatización. Además de su franquicia para
ese momento tiene 183 oficinas y agencias de representación en Nueva York
49
y Curazao. En diciembre de 1996 FOGADE subasta el banco, adjudicando al
Grupo Santander por el 94% del capital.
El Banco de Venezuela/ Grupo Santander se presenta como líder en
el concepto de la Banca Global lo que le permite el posicionamiento como la
institución financiera de mayor potencial de expansión en el mercado
venezolano.
En septiembre de 1997 la Superintendencia de Bancos (SUDEBAN)
otorga la autorización al Banco de Venezuela/ Grupo Santander para iniciar
operaciones como Banco Universal, es decir, que puede realizar la actividad
de negociación financiera consistente en la captación de recursos con la
finalidad de otorgar créditos a sus clientes incluyendo los de mesa de dinero,
incrementando su posicionamiento en el mercado hipotecario, de
arrendamiento y crédito al consumo, entre otras.
En 1998 con 108 años de tradición, el respaldo de más de 140 años
de experiencia del Grupo Santander, con más de 190 oficinas a nivel
nacional y más de 5.500 empleados, la estrategia del Banco de Venezuela
en el crecimiento de distintas áreas de negocios, la creación de productos
idóneos para satisfacer a los clientes, una tecnología de punta, con la mejor
calidad de servicio.
Goguikian (2000) afirmo que el “06 de octubre, el Banco de
Venezuela/Grupo Santander firmó un acuerdo con los accionistas
mayoritarios del Banco Caracas para la adquisición del 63,39% del capital
accionario de esa institución”. Asimismo, “luego de obtener las autorizaciones
50
correspondientes, iniciará una Oferta Pública de Toma de Control (OPTC),
con el objetivo de adquirir hasta el 100% de las acciones del Banco
Caracas.” Una vez culminada la OPTC, se prevé la fusión de ambas
instituciones.
Esta adquisición del Banco Caracas motivada en la sólida base de
clientes y la complementariedad de la red de oficinas y canales alternos,
convierte al Banco de Venezuela/Grupo Santander en la principal y más
sólida entidad financiera del país, reafirmando su visión de ser el Banco de
referencia del sistema financiero venezolano.
RESEÑA HISTORICA DEL GRUPO SANTANDER Se fundó el 15 de marzo de 1857 y un capital de 5 millones de reales
de vellón. En la época de 1877 a pesar de los problemas económicos los
clientes mantuvieron su confianza en el banco y lo que trajo como
consecuencia que después de la 1ra. Guerra Mundial se reavivara la vida
comercial y el Banco creciera en las provincias vecinas, absorbiendo los
bancos locales.
Entre los años 40 y 60 incorporó 11 bancos y estableció oficinas de
representación en México, Argentina, Venezuela, Cuba, Londres y Nueva
York. En 1986, España se convierte en miembro de la Comunidad
Económica Europea y el Grupo Santander afronta el reto de la globalización
mediante la alianza estratégica con The Royal Bank of Scotland, la fundación
51
del Santander de Negocios, adquisiciones de bancos en Europa y la salida
de mercados y bolsas internacionales. Posterior al año 1993, adquiere el
Banesto, nuevos bancos en Iberoamérica, realiza inversiones en Europa y
Asia, también reafirma la aspiración de ser un Grupo global manteniendo la
proximidad del conocimiento local, Actualmente desarrolla actividades de la
banca comercial y de inversión en España y otros 33 países, cuenta con más
de 1400 sucursales en Latinoamérica, y más de 5.700 por todo el mundo.
Ocupa el 1er. Lugar de la banca española y de Latinoamérica.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL BANCO DE VENEZUELA Para efectos de la investigación, es necesario conocer como es la
estructura organizativa del Banco de Venezuela Grupo Santander, la cual se
caracteriza por tener una departamentalización territorial, a fin de que el
lector se ubique en la zona que interesa para este estudio. (ver Anexo A).
Dicho anexo muestra que el Banco de Venezuela esta
departamentalizado en 10 Territoriales, las cuales denominan
Vicepresidencias, ubicadas en sitios estratégicos por todo el territorio
nacional venezolano. La vicepresidencia territorial de interés para esta
investigación es la Territorial Occidente (mostrada en cuadro de borde de
mayor grosor según lo indica el anexo A).
Esta Vicepresidencia Territorial Occidente a su vez se subdivide en
varias gerencias según las funciones gerenciales principales del Banco,
52
riesgos, agropecuaria, operaciones y servicios (recursos humanos), la de
canales alternativos (tarjetas de crédito) y la de negocios (ver anexo B).
La función de negocios la ejecuta las Gerencias de Occidiente, la cual
esta conformada fundamentalmente por 19 oficinas, las cuales se encuentran
en las Regiones Zulia, Falcon y Trujillo. En este particular se tomará en
cuenta las ubicadas en la región zuliana, específicamente las ocho oficinas
ubicadas en la ciudad de Maracaibo (ver anexo C).
La función de riesgos la ejecuta la Gerencia de Riesgos Occidente
conformada por el departamento de Banca Empresas y PYME (pequeña y
mediana empresa), el de Gestión y Seguimiento, el de Personas Naturales y
Créditos al consumo, y el de Activos Irregulares (ver anexo D).
METODICA GERENCIAL DE ANALISIS FINANCIERO DE PEQUEÑA
Y MEDIANA INDUSTRIA EN EL BANCO DE VENEZUELA GRUPO
SANTANDER (ACTUAL).
Para que un cliente (PYMI) pueda solicitar un riesgo, debe realizarlo
primeramente por una oficina, esta última se encarga de recolectar la
información necesaria para llenar el formato denominado S.A.R.E. (Sistema
de análisis de riesgos de empresas) que describe al futuro cliente desde su
composición accionaria, pasando por su actividad, mercado al cual se dirige,
hasta el acceso que tiene en crédito con proveedores y bancos, y tambien la
descripción de la composición de sus Estados Financieros, mediante razones
53
financieras, incluyendo el Banco de Venezuela, junto con los requisitos
necesarios (ver anexo E).
Luego, las solicitudes (expediente del cliente PYMI) deben ser
enviadas a la Gerencia de Riesgos para realizar el análisis del financiamiento
necesario y así bajo las facultades del comité tomar una decisión positiva o
negativa. En el caso negativo, se devuelve la solicitud a la oficina. En el caso
positivo, se recomienda la solicitud de financiamiento del proyecto de la
pequeña o mediana industria a un comité mayor que se encuentra en
Caracas, enviando el expediente del cliente a la Vicepresidencia de
Inversiones Crediticias. Finalmente, esta ultima Vicepresidencia mencionada
se encarga de tomar la decisión final bien sea positiva o negativa para el
cliente, realizando el mismo proceso de analisis y enviando vía fax la
decisión a la Gerencia que envio dicha recomendación (ver anexo F).
1.4. PROYECTOS INDUSTRIALES
Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al
planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una
necesidad humana; puede haber diferentes ideas, inversiones de diversos
montos, tecnología y metodología con diversos enfoques, pero destinadas a
resolver una prioridad del ser humano (Bacca, 1992). A cualquier proyecto o
plan se le asigna un determinado monto de capital y se le proporcionan
54
insumos de varios tipos para producir un bien o servicio a un consumidor
final.
Todo proyecto debe ser evaluado con el objeto de conocer su
rentabilidad económica y social, para así asignar los recursos a la mejor
alternativa presentada. El proyecto de una industria, según Cartay, (1998),
pasa por tres fases imprescindibles y en este estricto orden como son: la
ingeniería (planificación), la procura (compra) y la construcción (realización y
finalización) y durante este lapso deben ser tomados en cuenta el entorno del
mercado, los recursos financieros y humanos, el ambiente interno, la
tecnología y los equipos y materiales a fin de tener la gran visión de
conseguir la elaboración de dicho proyecto.
1.5. PEQUEÑA Y MEDIANA INDUSTRIA Una pequeña industria es aquella que tiene entre 6 a 20 empleados,
contando con los propietarios, y sin contar con otra unidad industrial; no
pertenecen a grupos económicos (nacionales o extranjeros); no pagan
regalías y su inversión es netamente nacional al menos en un 95%. Con
respecto a la mediana industria, esta se clasifica en dos grupos: la mediana
inferior con un personal que abarca entre 20 a 50 empleados y la mediana
superior con uno entre 50 a 100 empleados. Además los propietarios
trabajan en ellas como directivos, no tienen otra unidad industrial sean
nacionales o extranjeros, no pagan regalías y su inversión es nacional en un
55
90%. La diferencia marcada entre ellas está en la cantidad de recurso
humano con que cuentan. (López, (1990).
En Venezuela actualmente las pequeña y mediana industrias (PYMI)
se están adaptando al uso de sistemas de información estratégicos como
herramienta para mejorar la velocidad de respuesta y entrega de productos a
sus clientes para estar al nivel de la competencia. Entre los sectores
económicos más tradicionales se encuentran los de alimentos y confección, y
algunas ramas de productos metalmecánicos, generalmente utilizados por la
industria petrolera. Hoy en día el uso de la intranet (red interna) permite
rápidez de comunicación dentro de la industria, abarcar también el mundo
externo mediante la red externa (extranet) sería lo ideal para la mayoría de
estas industrias a fin de no quedarse rezagadas ante la competencia
imperante.
Caliman (1996), agrega que la información oportuna acerca de las
características de la materia prima utilizada, los productos sustitutos a tal
materia prima, necesidades latentes para el sector industrial, y su correcta
utilización les ofrece mejoras en las condiciones en que se encuentra la
competencia. Así pues mientras se tenga un manejo de evaluación y análisis
de proyectos de la pequeña y mediana industria se minimizaran los
resultados defectuosos.
Para el Banco de Venezuela Grupo Santander una pequeña y
mediana industria es aquella que tiene menos de 300 empleados o factura
menos de Bs. 3 mil millones anuales.
56
2. REVISION DE LA LITERATURA De la revisión bibliográfica llevada a cabo se ha considerado los
puntos de vista de algunos autores acerca de análisis de riesgos y de
proyectos, en el ámbito de la oficina bancaria. Además, se ha tomado el
criterio de cada uno de ellos para este estudio. Por lo tanto se intento
abordar el estudio de la forma más objetiva posible, sin dejar de reconocer
que se puede errar en las apreciaciones presentadas y que se puede obviar
alguna otra investigación de interés para el estudio.
Borgucci, E., (1993) en su estudio Criterios de selección de Bancos
comerciales por parte de la empresa manufacturera en la ciudad de
Maracaibo, plantea que la selección de bancos comerciales, por un grupo
representativo de las empresas más importantes de la ciudad de Maracaibo,
se concentra en la rápidez de operaciones de depósito y financiamiento, el
cobro de las tasas de interés, comisiones y la prestación de servicios de
consultoría. Lo que demuestra para está investigación que la base del
financiamiento hecho realidad está en la rapidez de respuesta que se le dé al
cliente, por lo que el Banco de Venezuela debe considerar este aspecto en la
metódica gerencial de riesgo para analizar financiamiento de proyectos de la
pequeña y mediana industria.
Por su parte Chavez, J., (1999), en su estudio denominado El Sistema
Bancario Comercial Venezolano. Metodología para pronósticar crisis
financiera, dice que el propósito de estructurar una metodología
57
estudiándose las condiciones económicas, políticas y sociales imperantes en
el país en los últimos años, es diagnósticar cuando un banco comercial goza
de una aceptable salud financiera o por el contrario cuando se encuentra en
estado de crisis.
De esta manera, se espera contar con el instrumento que sirva de
alarma anticipada, capaz de detectar la probabilidad de crisis y que al mismo
tiempo, permita aplicar los correctivos necesarios para enrrumbar las
instituciones financieras que se encuentran en tal situación hacia mejores
destinos. Señala que de hecho una evaluación equivocada del riesgo o una
excesiva absorción del mismo, puede conllevar a un colapso bancario. Sin
embargo, hace énfasis en que no existe instrumento que pronostique a
tiempo la salud financiera y, por tanto, ésta se encontrará siempre en
situación de riesgo porque no pronostica con suficiente antelación las
debilidades que la comprometen.
Atendiendo a esto, es claro que el Banco de Venezuela debe
considerar crearse una imagen de calidad y salud ante el sector industrial
entre otros para crear confianza y así en cualquier situación de necesidad
financiera las PYMI logren acercarse a él antes que cualquier otro de la
competencia.
Otra referencia, es la investigación efectuada por Piña, K., (1997),
denominada Factibilidad de la Implementación del Modelo Z de Altman en el
Análisis de las solicitudes de Crédito del Banco Consolidado, en ella se
materializó una propuesta alternativa al análisis financiero tradicional de las
58
solicitudes de crédito que se aplicaba en la Unidad de Negocios Corporativos
del Banco Consolidado, organización en la cual se realizó la práctica
profesional, el cual es el denominado Z de Altman, que consiste en clasificar
adecuadamente a la mayoría de las empresas (en castigadas y vigentes).
Las conclusiones en esta investigación determinaron que el diseñar
una metódica que permita relacionar diferentes variables económicas de una
empresa a través de razones financieras, hace posible efectuar pronósticos
sobre el comportamiento de la misma, y en consecuencia, evaluar
adecuadamente la factibilidad del otorgamiento de un crédito. Todo ello
mediante la utilización de una ecuación que interrelacionen variables de la
empresa como son: ventas, capital, inversión, cuentas por cobrar y cuentas
por pagar, de una manera simplificada y que reduce el tiempo y la eficacia en
la evaluación de las solicitudes de crédito.
Por su lado Corzo, T., (1999), en su investigación, La Calificación del
Riesgo Financiero en Venezuela, concibe como objetivo fundamental dar a
conocer la metodología utilizada por Las Calificadoras Nacionales en el
análisis de los elementos a considerar y el procedimiento a desarrollar para
asignar una calificación a papeles comerciales emitidos y autorizados por la
Comisión Nacional de Valores. Sin embargo, dicha información está dispersa
y poco accesible, además de observarse diversas distorsiones en la
interpretación de los resultados. En función a lo anterior, se hace evidente la
necesidad de contar con una metódica gerencial que permita el análisis de
riesgos de proyectos de la pequeña y mediana industria.
59
Cobra, M. y Warg F., (1991), en su obra denominada Marketing de
servicios, conceptos y estrategias, mencionan que el área de servicios
bancarios y seguros está orientada a la satisfacción del cliente tanto en el
aspecto de marcas, productos, empaques, garantía y atención al cliente, por
lo que aseguran que un cliente mal atendido no volverá más al banco y no
hará buenas recomendaciones a sus amigos. Por lo tanto para esta
investigación es fundamental considerar si el Banco de Venezuela Grupo
Santander presta buenos servicios al cliente tanto en la preventa como en la
postventa de cualquier producto.
También es significativo que Weston y Copeland, (1988) citado por
Chavez, (1999), expresan que “las limitaciones del análisis de los estados
financieros por medio de índices, radica en cada aspecto de que la
metodología para dicho análisis, es básicamente univariable”. El proceso de
selección de indicadores financieros acarrea una limitante más, puesto que si
para un analista algunos indicadores son importantes; para otros, quizás no
lo sean. Además, si algún índice puede resultar aceptable, otros quizás no
guardan la misma similitud con el anterior. Finalmente para juzgar el todo de
manera sistemática integrando a todos los indicadores, dependerá solo y
exclusivamente de la experiencia y buen juicio que tenga el analista
financiero y en particular el Comité de Riesgo del Banco de Venezuela
encargado de tomar la decisión final.
Por su parte la Agenda Venezuela (1996), hace referencia de que
toda empresa debe tener un dominio cada vez mayor de una herramienta o
60
modelo financiero propio que exprese en términos cuantitativos el efecto de
cada factor de riesgo. Señala que, al realizarse cualquier análisis financiero
se conocerá la posibilidad de fracaso y el riesgo que implica la inversión de
cualquier pequeña y mediana industria en sus proyectos.
Aunado a esto Sabal (1997), citado por Corzo (1999) señala que las
industrias están sujetas a todo tipo de riesgo, sobre todo en países donde no
existen mercados financieros desarrollados y que la gerencia de créditos
debe identificar el conjunto de riesgos, medir sus impactos y diseñar planes
de acción para mejorar los análisis financieros de pequeñas y medianas
industrias.
Como complemento, Morris P., Olmsted E. y Laurence K. (1991)
citados por Oberto (1999) señalan que en todo proyecto de investigación y
desarrollo, es el riesgo de los resultados quien es considerado una inversión
de largo plazo; a medida que es más larga la espera de los resultados, el
riesgo se incrementa. De aquí se puede concluir, que no solo los proyectos
de investigación y desarrollo traen riesgos, sino que todo proyecto de una
pequeña y mediana industria para capital de trabajo, mano de obra,
reacondicionamiento de instalaciones entre otros, llevan consigo ese riesgo
del que no se pueden escapar y deben ser considerados para cualquier
análisis financiero.
61
3. SISTEMA DE VARIABLES
El sistema de variables de esta investigación está conceptualizado y
operacionalizado como se señala a continuación:
3.1. CONCEPTUALIZACION Y OPERACIONALIZACION
METODICA GERENCIAL
La metódica gerencial es la que debe lograr una interrelación óptima
entre las diferentes redes de comunicación que se establecen de manera
formal e informal, originando los estímulos que adecuados para la obtención
de los objetivos organizacionales, en particular los que beneficien la cultura
organizacional en el marco de calidad y productividad continua, según lo
define Sanders, (1990).
Operacionalmente la importancia de la labor gerencial es que le
permita ser capaz de escuchar, entender, apoyar, instruir y desarrollar al
personal a cargo, de tal manera que la información se traduzca en
comunicación y compresión, y se pueda, al mismo tiempo, derivar en la
proposición de alternativas innovadoras y técnicamente soportadas, de tal
forma que la toma de decisiones sea más viable con relación a quienes son
afectados por ésta.
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También el gerente tiene la obligación y responsabilidad de ayudar a
la transformación de la empresa hacia la construcción de una organización
de tipo inteligente; aunque la inteligencia es un atributo que se dice
individual, la expresión de organizaciones inteligentes tiene sentido en su
relación con el desarrollo y el crecimiento de las empresas; no es suficiente
que una organización esté constituida por individuos inteligentes.
Seguidamente se presentan las dimensiones e indicadores
operacionales que permiten la medición a partir de esta variable de estudio:
Cuadro 3
Operacionalización de la variable Metódica Gerencial
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Métodica
Gerencial
§ Planificación § Estrategías y Políticas
§ Situación ambiente organizacional
§ Organización § Administración de Recursos
Humanos
§ Clientes
§ Dirección § Metas organizacionales
§ Metas grupales
§ Metas personales
§ Control § Informe de los resultados
§ Actos de conferencia
§ Estudios de tiempo y movimiento
Fuente: Diseño de la Investigadora. Noviembre 2000
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ANALISIS FINANCIERO
El proceso de análisis e interpretación de estados financieros consiste
“ en aplicar procedimientos analíticos a las cifras de los estados financieros
para tomar medidas y descubrir relaciones significativas para la toma de
decisiones”. Estas medidas pueden emplearse para seleccionar inversiones
como instrumentos de pronostico, como herramientas de diagnósticos de
problemas gerenciales y operativos o como medida de riesgo para el crédito,
según Villegas, E. y Ortega, R., (1998).
Operacionalmente análisis financiero es valorar adecuadamente la
calidad crediticia del cliente de manera integral tomando en cuenta detalles
como: configuración del grupo económico (identificación de la empresa) y de
sus accionistas, también sobre sus productos-demanda-mercado y acceso al
crédito, solvencia, rentabilidad y generación de recursos; para detectar
factores de riesgo y así facilitar una mejor gestión del negocio que se quiere
lograr.
Asi como, se presentaron de manera esquematica las dimensiones e
indicadores operacionales para la variable metódica gerencial, tambien se
expresan de manera esquematica, mediante un cuadro las dimensiones e
indicadores operacionales que permiten la medición a partir de esta variable
de estudio:
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Cuadro 4
Operacionalización de la variable Análisis Financiero
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Análisis
Financiero
§ Accionistas y
Gerencia
(Empresa)
§ Estructura de Capital
§ Capacidad de pago de los
accionistas
§ Capacidad de pago de la empresa
§ Mercado § Capacidad sistemática
§ Competencia
§ Financiamiento y
Proyectos
§ Acceso al crédito bancario
§ Presupuesto
Fuente: Diseño de la investigadora. Noviembre 2000
