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Capitolo 7
Analisi per le scelte strategiche
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
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Verifica posizione competitiva
Analisi esogena
Analisi endogena
Valutazione “culturale”e intersoggettiva
Valutazione della fattibilità
Implementazione e realizzazione
Identificazione asimmetrie e problemi
Definizione strategiepotenziali
Definizione alternativestrategiche
Scelta delle opzionistrategiche
Business plan
Controllo strategico
Schema di riferimento per l’analisi strategica
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Contesto di analisi Strumenti
Performance aziendale Analisi economico-finanziaria
Matrici portafoglio Benchmarking
Ambiente esterno Tecnica degli scenari
Ciclo di vita del settore Segmentazione Schema dei fattori competitivi Individuazione dei fattori critici di successo del settore Raggruppamento strategico Analisi dei concorrenti Analisi delle reti di imprese
Ambiente interno La valutazione delle risorse e delle competenze Swot analysis
Strumenti per l’analisi strategica
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La diagnosi strategica – il posizionamento competitivo
Le fonti dell’analisi: registrazioni contabili, dati raccolti dalle aree funzionali e da analisi settoriali
La matrice redditività/competitività
Le matrici di portafoglio
Il benchmarking
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5Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a.
2009/2010
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La diagnosi strategica – la matrice reddività/competitività
La matrice redditività/competitività dell’impresa o dell’unità di business rispetto a quella media del settore (definito dai concorrenti diretti ed indiretti) aiuta a definire in generale il posizionamento dell’impresa
Redditività: ROI (Return on investment) ossia l’incidenza del reddito operativo (ricavo netto meno costi variabili e fissi della gestione caratteristica) sul capitale investito (liquidità, rimanenze, immobilizzi specifici)
Competitività: quota di mercato ossia il valore delle vendite dell’impresa rispetto alle vendite totali del settore
ROI e quota di mercato si calcolano su 3 anni
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Matrice di posizionamento strategico/ redditività-competitività
Competitività relativa
Redditività relativa
A
B
A B
Posizionamento
valido
Posizionamento con incoerenze interne
Posizionamento con incoerenze esterne
Posizionamento molto precario
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La diagnosi strategica – le matrici di portafoglio
Servono a visualizzare il posizionamento competitivo di un’impresa o delle sue SBU
Boston Consulting Group (BCG)
General Electric
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Matrice BCGmatrice attrattività-
competitività
I parametri usati sono:
tasso di sviluppo del settore della SBU (il valore di riferimento è il 10%) quale indice di attrattività
la quota di mercato relativa al più diretto concorrente (valore di riferimento è 1) quale indice di competitività
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B Stars
CProblemchildren
/question Marks
Assorbimento risorse finanziarie
A
Cash cows
D
Dogs
Generazione di risorse finanziarie
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E’ una matrice finanziaria: spiega la posizione delle SBU in funzione della domanda di liquidità e della generazione di liquidità
Si assume che a elevate quote di mercato (elevata competitività) si associ la generazione di elevata liquidità
Si assume che ad elevato tasso di sviluppo (elevata attrattività) sia associ la domanda di investimento e dunque di liquidità
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I vantaggi della BCG:
Si costruisce sulla base di parametri oggettivi, quantificabili, misurabili
è di semplici costruzione e offre delle indicazioni normative (sequenze di successo e di insuccesso)
Gli svantaggi della BCG:
la relazione tra quota di mercato e liquidità non è immediata perché non sempre vi è l’effetto apprendimento
la competitività non è indicata solo dalla quota di mercato del prodotto ma anche dai processi produttivi-distributivi
l’attrattività di un settore non è misurabile solo in base alla crescita
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La matrice General Electric e la matrice McKinsey
Vogliono superare i limiti della BCG introducendo molteplici parametri di valutazione della competitività dell’impresa e dell’attrattività del settore.
Ad esempio: l’attrattività è misurata dalla dimensione, dal tasso di sviluppo, dalle barriere competitive, dal rischio etc.
La competitività è misurata dalla quota di mercato, dal prodotto, dall’immagine e da altri skills.
Il limite è dato dalla difficile misurabilità di alcuni parametri.
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La diagnosi strategica – il benchmarking
Benchmark = punto di riferimento
Fare benchmarking significa valutare e studiare sistematicamente i prodotti, i servizi, i processi delle aziende migliori per confrontarsi costantemente con le stesse
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il benchmarking è uno strumento di miglioramento continuo o va applicato sistematicamente e con una certa formalizzazione
opera un confronto tra le attività d’impresa e quelle esterne di altre imprese “eccellenti”
non ha importanza il settore di appartenenza dell’impresa eccellente bensì il suo modo di gestire un processo, un prodotto, un servizio
il benchmarking non è finalizzato a copiare ma ad “ispirarsi”, ad adattare
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Il benchmarking può essere:
interno: si realizza rispetto ad un processo, prodotto, attività di un’unità organizzativa appartenente alla stessa organizzazione.Il benchmarking interno non effettua un confronto necessariamente con un’unità best-in-class ma mira ad innalzare lo standard qualitativo dell’intera organizzazione
competitivo: prevede il confronto con le migliori aziende appartenenti allo stesso settore dell’impresa; è di difficile applicazione per la riservatezza delle aziende
funzionale o di processo: prevede un confronto con organizzazioni anche di diversi settori ma best-in-class; è di più facile realizzazione e molto efficace
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Le fasi del benchmarking:
I FASE: identificazione del campo/processo oggetto di analisi, delle imprese target e del team che deve svolgere l’indagine.
Le fonti utilizzate sono: associazioni di categoria, seminari, workshop, società di consulenza.
Nella scelta delle imprese che partecipano al benchmarking è importante la confrontabilità e la trasferibilità delle prassi eccellenti
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II FASE: la raccolta delle informazioni, attraverso ricerche ed interviste ad hoc, l’accesso a documenti e pubblicazioni.
III FASE: si effettua un confronto di prassi tra le imprese partecipanti, si analizzano i divari di performance e si cerca di spiegare le ragioni di tali divari.
IV FASE: azioni per il miglioramento attraverso la predisposizioni di piani sia a breve termine che a medio-lungo termine e che siano sufficientemente flessibili per accogliere ulteriori azioni di miglioramento.
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L’analisi esogena: analisi scenari e analisi
settoriale analisi macroambientale (analisi tecnologia, globalizzazione dell’economia e della concorrenza, evoluzione dei consumi, cambiamenti nelle soggettività)
analisi settoriale Valutazione del ciclo di vita del settore
Definizione dell’area di business attraverso il modello di Abell (macrosegmentazione del mercato)I fattori concorrenziali
I fattori critici di successo
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Ciclo di vita del settore
Introduzione: mancanza di esperienza, tecnologia innovativa, produzione bassa scala, prezzi alti, clienti limitati, ricerca standardizzazione per abbattere prezzi
Sviluppo: standardizzazione della tecnologia, innovazioni di prodotto ma anche di processo per ridurre prezzi, sviluppo della domanda, riduzioni di prezzo, verso un mercato di massaMaturità: mercato prevalentemente di sostituzione; sovrapproduzione, mass market, differenziazione sul brand, concorrenza sui prezzi
Declino: nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano sul mercato, consumatori informati, prodotti indifferenziati, guerra di prezzo, uscite dal mercato
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Il modello di Abell / Macro-Segmentazione
Funzioni d’uso
clientitecnologie
chi può essere servito?
quali bisogni possono essere soddisfatti?
con quali diverse “tecnologie” possono essere soddisfatti i bisogni?
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L’analisi della struttura concorrenziale – Le 5 forze
La rivalità tra concorrenti (concorrenza diretta) che dipende dalla numerosità e dal potere di mercato, dal grado di differenziazione del prodotto, dall’incidenza dei costi fissi che scatena guerre di prezzo, da barriere all’uscita
Potenziali nuovi entranti:dipendono da:
barriere all’entrata (ossia i maggiori costi che una impresa nuova entrante sopporta rispetto a chi è già presente nel settore) che dipendono da:
economie di scala
differenziazione del prodotto
vantaggi di esperienza
accesso privilegiato a fonti di finanziamento, approvvigionamento e a canali distributivi
tasso di crescita del settore
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prodotti/servizi sostitutivi
fornitori, il cui potere contrattuale può incidere sul grado di redditività di un settore
clienti il cui potere contrattuale può intensificare il grado di rivalità tra le imprese
NOTA: barriere all’uscita: qualsiasi elemento che possa fungere da ostacolo a che un prodotto, un individuo o un gruppo di individui, una organizzazione abbandonino un mercato
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L’analisi dei fattori critici di successo
Si tratta di analizzare le caratteristiche specifiche del settore per mettere in luce i fattori critici per operare con successo in quel settore
Clienti
ImpresaConcorrenti Imprese complementari
Fornitori
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L’analisi esogena: analisi dell’ambiente competitivo
i raggruppamenti strategici
l’analisi dei singoli concorrenti
L’analisi delle reti collaborative
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I raggruppamenti strategici
identificano i concorrenti più diretti e le aree di mobilità, i possibili percorsi strategici e l’interdipendenza tra gruppi e dunque l’intensità della concorrenza
Le variabili per effettuare i raggruppamenti sono generalmente quelle che esprimono barriere alla mobilità e richiedono diverse azioni strategiche
NOTA: Si definiscono barriere alla mobilità quei vincoli che rendono difficile il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro
E’ bene costruire diverse mappe in base a diverse variabili
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Barriere all’entrata, all’uscita, alla mobilità
Le barriere all’entrata sono rappresentate dai maggiori costi che il potenziale nuove entrante in un settore deve sostenere rispetto a chi già opera nello stesso barriere istituzionali (esempio monopolio tabacchi; permesso per aprire esercizio commerciale)
barriere competitive:• vantaggi assoluti di costo per rapporti privilegiati con fornitori o finanziatori; notorietà del marchio e immagine di eccellenza
• vantaggi legati allo sfruttamento di economie di scala
• vantaggi legati a vantaggi di differenziazione basata su elementi non imitabili (es. una innovazione)
Le barriere all’uscita si legano alle difficoltà ad uscire da un settore. Costi di struttura, problemi con il personale ad es.
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L’analisi endogena (aziendale)
Identificazione delle risorse, tangibili ed intangibili
Identificazione delle competenze distintive
L’analisi SWOT
analisi dei punti di forza aziendali
analisi dei punti di debolezza
analisi delle principali minacce ambientali
analisi delle opportunità
Occorre qualificare le variabili in relazione ai concorrenti
e trarre alternative specifiche per l’impresa
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Il business plan
OBIETTIVI
TEMPI E RISORSE
POLITICHE
OPERAZIONI
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La costruzione di un piano di sviluppo
I fase
identificazione delle aree di problemi con:
analisi economico-finanziaria (ROI, ROE, indici di liquidità e solvibilità etc.) dell’impresa
valutazione del posizionamento competitivo dell’impresa
analisi delle aree funzionali
II fase
analisi strategica precedentemente considerata
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III fase
formulazione del piano strategico con:
identificazione degli obiettivi da raggiungere e le azioni più urgenti
obiettivi ed azioni di medio-lungo termine
definizione della strategia competitiva
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IV fase
Definizione dei piani funzionali
piano degli investimenti
piano di riorganizzazione
piano commerciale
piano di produzione
piano degli investimenti produttivi
budget
V fase: valutazione dell’impatto economico-finanziario: punto di pareggio, redditività