Capítulo 3 - Taylor y Ford

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captulo 3

Taylor y Ford

Al terminar el estudio de este captulo, deber ser capaz de:

1. Describir el movimiento de la administracin cientfica, resumiendo las contribuciones de sus participantes ms destacados.

2. Describir la lnea de montaje de Henry Ford y explicar su importancia para las organizaciones.

Objetivos

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Captulo 3 Taylor y Ford 35

Taylor y el movimiento de la administracin cientficaLa transicin hacia el siglo XX marc el inicio de un gran avance para la adminis-tracin.

El crecimiento de las empresas industriales exigi mtodos de administracin totalmente nuevos y la participacin de numerosas personas. Una de las ms impor-tantes fue Frederick Winslow Taylor. l y sus seguidores transformaron la adminis-tracin de la eficiencia en un conjunto de conocimientos con vida propia.

Taylor fue el creador y participante ms destacado del movimiento de admi-nistracin cientfica, no slo por la naturaleza de sus contribuciones, sino tambin porque muchos reconocan su liderazgo.

Hijo de una familia acaudalada, Taylor naci en 1856 en Pensilvania. A pesar de ello y de haber aprobado el examen de administracin de la Escuela de Derecho de Harvard, se desempe como un obrero.

Entre 1874 y 1878 trabaj para una fbrica de bombas hidrulicas, donde aprendi el oficio de tornero. Fue ah donde empez a observar lo que consideraba mala administracin, el dar la vuelta a los problemas de los funcionarios y la mala calidad de las relaciones entre trabajadores y gerentes. En 1878 ingres en Midvale Steel, una fbrica siderrgica, en la que estuvo 12 aos; empez como trabajador y termin como jefe de ingenieros. Durante ese periodo retom sus es-tudios, esta vez en ingeniera.

En Midvale observ los problemas de las operaciones fabriles (que usted podra encontrar en algunas empresas hoy en da). Por ejemplo:

La administracin no haba establecido una divisin clara entre sus responsabilidades y las del trabajador.

El trabajador no tena incentivos para mejorar su desempeo.

Muchos trabajadores no cumplan sus responsabilidades.

Las decisiones de los administradores se basaban en la intuicin y la corazonada.

Los departamentos de la empresa no estaban integrados.

A los trabajadores se les asignaban tareas para las cuales no tenan aptitudes.

Los gerentes parecan ignorar que la excelencia en el desempeo se traducira en recompensas para ellos y para la mano de obra.

Haba conflictos entre capataces y operarios respecto de la cantidad de produccin.

A lo largo de su carrera, Taylor procur resolver esos y otros problemas que eran y siguen siendo comunes en las empresas. A partir de sus observaciones y ex-periencias, comenz a desarrollar su sistema de administracin de tareas, que ms tarde se conocera como sistema Taylor, taylorismo y, por ltimo, administracin cientfica.

Entre 1890 y 1893, Taylor fue gerente general de una empresa fabricante de papel. Despus se estableci como consultor. En 1893 fue contratado para trabajar exclusivamente en Bethlehem Steel (una de las grandes compaas siderrgicas, con


36 Parte I Historia del pensamiento administrativo

alrededor de 4,000 empleados en 1900), donde desarroll sus ideas en torno de la administracin cientfica.

En 1901 dej a Bethlehem y regres a Filadelfia, donde se dedic a divulgar sus ideas. En 1910 se cre la Sociedad para la Promocin de la Administracin Cientfica, que en 1915, ao en que su idelogo muri, se convirti en la Sociedad Taylor.

Inicio del movimiento de la administracin cientficaLa cuna de la administracin cientfica fue la Sociedad Estadounidense de Ingenie-ros Mecnicos (ASME, por sus siglas en ingls), fundada en 1880, de la cual Taylor era socio y lleg a ser presidente. El movimiento se desarroll en tres etapas, como se muestra en la figura 3.1.

FIGURA 3.1 Tres etapas de la administracin cientfica.

Primera fase Segunda fase Tercera fase

En las reuniones iniciales la Sociedad se concentr casi exclusivamente en el llamado problema de los salarios. Los sistemas de remuneracin de la poca (pago por da trabajado y pago por pieza producida) hacan que el trabajador creyera que su esfuerzo beneficiaba slo al patrn. De esta forma, como regla general, los trabajadores no se desempeaban de la manera que los ingenieros y los patrones consideraban adecuada.

En 1895, Taylor present a la Sociedad lo que se considera la primera obra de administracin cientfica: A piece-rate system (Un sistema de remuneracin por piezas). En ella, argument que la administracin debera descubrir primero cunto tiempo era necesario para que un hombre finalizara una tarea, dando lo mejor de s. Y entonces podra establecer un pago por pieza, de modo que el trabajador se viera forzado a laborar lo suficiente para asegurar una remuneracin razonable.

De acuerdo con Taylor, el camino para resolver el problema de los salarios era descubrir, de manera cientfica y exacta, la velocidad mxima a la que se podra

Solucin al pro-blema de los sala-rios.

Estudio sistemtico del tiempo.

Definicin de tiempos estndares.

Sistema de adminis-tracin de tareas.

Ampliacin del obje-tivo, de la tarea hacia la administracin.

Definicin de princi-pios de administra-cin del trabajo.

Consolidacin de los principios.

Propuesta de divisin de autoridad y res-ponsabilidades den-tro de la empresa.

Distincin entre tcni-cas y principios.



realizar el trabajo. Su respuesta fue lo que l llam estudio sistemtico y cientfico del tiempo, que consista en dividir cada tarea en sus elementos bsicos y, con la colaboracin de los trabajadores, cronometrarlos y registrarlos. En seguida, se defi-nan tiempos estndares para dichos elementos.

La principal razn por la que se invent el estudio de los tiempos, del cual surgi la administracin cientfica, fue la bsqueda de la precisin para definir el valor de los salarios. Posteriormente se percibi que el estudio de tiempos (y en se-guida, tiempos y movimientos) permita el perfeccionamiento del trabajo operativo, mediante la racionalizacin de los movimientos.

Segunda fase de la administracin cientficaCon los aos, la cuestin de los salarios pas a un plano secundario, porque fue evidente que constitua slo un aspecto de un contexto mucho mayor.

En la segunda fase del movimiento de administracin cientfica, el nfasis se tras-lad de la productividad del trabajador hacia el perfeccionamiento de los mtodos de trabajo. Dicha fase corresponde al estudio Shop management (Administracin de operaciones), de 1903.

En Shop management, Taylor hizo lo que se convertira en una distincin ca-racterstica entre el hombre medio y el hombre de primera clase. Segn Taylor, este ltimo est altamente motivado y trabaja sin desperdiciar el tiempo ni restringir su produccin. De manera ideal, tal persona debera ser elegida para la tarea que le fuera ms apropiada y con estmulos financieros. Asimismo, un hombre de primera clase sera altamente ineficiente si le faltaran incentivos o si hubiera presiones en el grupo de trabajo para disminuir la produccin. En su obra, Taylor presenta su concepcin de los principios de la administracin de una empresa (fig. 3.2).

Principios de la administracin

cientfica

Seleccin y capacitacin del personal

Salarios altos y costos de produccin bajos

Cooperacin entre la administracin y los trabajadores

FIGURA 3.2 Principios de la administracin cientfica.

Identificacin de la mejor manera de ejecutar tareas



Taylor tambin abord otros aspectos en ese segundo trabajo, entre ellos la estandarizacin de herramientas y equipos, la secuenciacin y programacin de operaciones y el estudio de movimientos.

Tercera fase de la administracin cientficaLas ideas del estudio Shop management se repitieron con palabras ligeramente di-ferentes en el libro Principios de administracin cientfica, de 1911. En esta tercera obra, Taylor refuerza los principios de la administracin cientfica:

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo, a fin de sustituir el viejo mtodo emprico.

2. Seleccionar cientficamente y despus capacitar, instruir y desarrollar al trabajador que, en el pasado, elega su propio oficio y se preparaba lo mejor que poda.

3. Cooperar sinceramente con los trabajadores, a fin de garantizar que el trabajo se llevara a cabo de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada.

4. Dividir en partes casi iguales el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los trabajadores. La administracin se encarga de realizar las actividades para las cuales est mejor preparada que los trabajadores, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaa sobre la mano de obra.

Los Principios... marcan la tercera y ltima fase de la administracin cientfica. En ella, adems de reafirmar las ideas ya expuestas, la administracin cientfica ampli su alcance para recomendar cambios en las responsabilidades dentro de la empresa; el principal consista en crear un departamento de planeacin, al cual competera el trabajo, eminentemente intelectual, de estudiar y proponer mejoras en la planta de produccin. Los trabajadores y sus supervisores inmediatos deban ocuparse en ex-clusiva de la produccin. Toda actividad cerebral debe retirarse de la fbrica y estar centralizada en el departamento de planeacin, propuso Taylor.

Tambin distingui entre la filosofa y los mecanismos de la administracin cientfica. Para Taylor, sta era una revolucin mental en la manera de hacer frente al trabajo y a las responsabilidades en relacin con la empresa y los colegas.

Una de las ideas fundamentales de la administracin cientfica es que la pro-ductividad resulta de la eficiencia del trabajo y no de la maximizacin del esfuerzo. La cuestin no es trabajar duro, ni de prisa, ni bastante, sino en forma inteligente. Hasta hoy esa idea no se ha mantenido del todo, pues an hay quien considera que la productividad es mayor cuando las personas trabajan mucho y sin interrupcin, o que el hombre es productivo cuando trabaja a la mxima velocidad. Esa creencia nada tiene que ver con las propuestas de Taylor y de la administracin cientfica.

Integrantes del movimientoDiversos seguidores y colaboradores de Frederick Taylor fueron partidarios de las ideas de la administracin cientfica. Los principales fueron Frank y Lillian Gil-breth, Henry Gantt y Hugo Munsterberg.



FRANK Y LILLIAN GILBRETH Y EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Aunque trabajaba en forma independiente de Taylor, Gilbreth haca algo muy se-mejante como consultor de eficiencia. Sus preocupaciones eran parecidas, aunque Gilbreth estuviera interesado en los movimientos y no en el tiempo. En 1907, los dos se encontraron y Gilbreth se convirti en apstol de las ideas de Taylor.

En el libro Estudio de movimientos, de 1911, Gilbreth menciona el desperdicio de tierra debido a la erosin, pero afirma que eso no es nada si se compara con el des-perdicio de la productividad humana. Para resolver ese problema, propuso el estu-dio sistemtico y la racionalizacin de los movimientos necesarios para ejecutar las tareas. Por ello dedic particular atencin a la fatiga, en lo que le ayud su mujer, Lillian Moller Gilbreth.

En 1912, Frank y Lillian publicaron Primer of scientific management (Intro-duccin a la administracin cientfica), una tentativa de divulgarla para el gran pblico. En ese libro, los Gilbreth hacen nfasis en el estudio de movimientos.

En 1916, los Gilbreth publicaron Fatigue study (Estudio de la fatiga), que combina una sntesis de la administracin cientfica con la visin de la psicologa industrial. Para minimizar la fatiga, segn la obra, el camino es el estudio cient-fico de los movimientos y la introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo. La fatiga innecesaria se reducira en forma perceptible si se rediseara el ambiente de trabajo, y la fatiga necesaria se minimizara mediante tcnicas ms eficientes y periodos de descanso. Tambin propusieron reducir las horas de trabajo diarias e implantar o aumentar los das de descanso remunerado.

HENRY GANTT

Henry Gantt fue asistente de Taylor en Midvale Steel. Gantt era tambin un inven-tor, y junto con Taylor registr seis patentes. En 1903 present a la ASME, la obra A graphical daily balance in manufacturing (Control grfico diario de la produc-cin), en el cual describe un mtodo grfico para observar los flujos de produccin. Dicho mtodo se convirti en la grfica de Gantt.

En 1901 se estableci como consultor en administracin. Entre sus actividades observ ciertos problemas caractersticos del comportamiento humano, como la resistencia a los cambios y normas grupales, que interferan en la productividad. En 1908 public Training workmen in habits of industry (Capacitacin de trabajado-res en hbitos industriales). Los puntos de vista de esa obra se ampliaron en Modern methods of training (Mtodos modernos de capacitacin), de 1915.

En 1917 Estados Unidos ingres en la Primera Guerra Mundial. Gantt comenz a trabajar para el gobierno en la coordinacin de la produccin de municiones, en fbricas privadas y arsenales militares. El organismo en el que laboraba coordin la construccin de 533 navos en 1918, una impresionante demostracin de capaci-dad industrial. Al terminar la guerra, los estadounidenses tenan 341 astilleros con 350,000 trabajadores, los cuales haban construido 1,300 naves en 18 meses. En esa poca, Gantt desarroll en su totalidad la grfica que lleva su nombre y la utiliz para coordinar el trabajo de las diversas fbricas y departamentos involucrados en el esfuerzo de guerra.

Gantt muri en 1919. En 1922 Wallace Clark, uno de sus funcionarios, pu-blic The Gantt Chart: a working tool of management (La grfica de Gantt: una



herramienta de administracin), que fue traducido a ocho idiomas. La tcnica se populariz en todo el mundo.

HUGO MUNSTERBERG

A Hugo Munsterberg (1863-1916) se le reconoce como el visionario que previ el futuro de la psicologa. En 1885 recibi el ttulo de doctor en psicologa de la Uni-versidad de Leipzig, y en 1897 viaj a Harvard, donde fue profesor y director del programa de psicologa. Defenda el uso de esa disciplina en situaciones prcticas, al punto de ser llamado el fundador de la psicologa aplicada en Estados Unidos de Amrica y Europa.

En 1910, Munsterberg y sus alumnos iniciaron investigaciones sobre la aplica-cin de la psicologa en la industria. En 1913 public Psicologa y eficiencia indus-trial, donde comienza por elogiar a Taylor. Ms adelante propone que el papel de los psiclogos en la industria sea:

Ayudar a encontrar a los hombres ms capacitados para el trabajo.

Definir las condiciones psicolgicas ms favorables para el aumento de la produccin.

Producir la influencia deseada, en la mente humana, de lo que interesa a la administracin.

Munsterberg desarroll algunas de las primeras pruebas de seleccin de perso-nal y con frecuencia era invitado a dar consultora a grandes empresas industriales. Alrededor de 1920, debido a su trabajo, la psicologa industrial ya estaba estable-cida como una rama importante de la administracin de empresas.

Crticas a la administracin cientficaLa aceptacin de las ideas de Taylor tuvo altas y bajas. En la industria y en el go-bierno despertaba entusiasmo; no obstante, entre los trabajadores, las empresas y los polticos provoc reacciones desfavorables. Las crticas se fundamentaban en dos temores:

1. El aumento de la eficiencia provocara desempleo.

2. La administracin cientfica no era ms que una tcnica para hacer que el operario trabajara ms y ganara menos.

En 1911 la repercusin de las crticas, en especial de los trabajadores de los arsenales militares, que eran civiles y sindicalizados, motiv a Taylor a hacer una convocatoria para dar una declaracin en el Congreso estadounidense respecto de la administracin cientfica. Las investigaciones haban determinado la prohibicin del uso de cronmetros y pagos de incentivos, pero las dems tcnicas de la adminis-tracin cientfica se preservaron, lo que dio como resultado un gran aumento de la eficiencia en la produccin de armas y municiones, incrementando as el entusiasmo de los militares estadounidenses cuando comenz la Primera Guerra Mundial.



Expansin del movimientoEl movimiento de la administracin cientfica rpidamente gan popularidad, pri-mero en Estados Unidos y despus en todo el mundo, y se extendi durante las si-guientes dcadas. La guerra de 1914-1918 dio a los estadounidenses la oportunidad de aplicar en gran escala y mostrar a los europeos nuevos patrones de eficiencia de la operacin militar. Los franceses se quedaron muy impresionados con la velocidad de las tropas estadounidenses en la construccin de muelles, caminos y vas de co-municacin. En 1917, los franceses aplicaban intensamente los principios de Taylor en el esfuerzo de guerra. La edicin gala de dichos principios lleg, en ese ao, a 9,000 ejemplares.

En la dcada de 1950, los japoneses retomaron las ideas de Taylor para reno-var su industria y crearon el concepto de kaizen (perfeccionamiento continuo), una aplicacin del taylorismo. Los resultados alcanzados con esa tcnica, as como la subsiguiente popularidad de la guerra contra el desperdicio, haran que los prin-cipios de la administracin cientfica siguieran despertando un gran inters en el cambio de milenio.

Produccin en masa y lnea de montajeEl taylorismo se uni con la notable expansin de la industria y con otra innovacin revolucionaria de inicios del siglo XX: la lnea de montaje de Henry Ford.

PRINCIPIOS DE LA PRODUCCIN EN MASA

As como el nombre de Taylor se asocia con la administracin cientfica, el nom-bre de Henry Ford (1863-1947) se asocia con la lnea de montaje mvil. Fue Ford quien elev al ms alto grado los dos principios de la produccin en masa, que es la fabricacin de productos no diferenciados en grandes cantidades: las piezas estan-darizadas y el trabajador especializado.

A. Piezas y componentes estandarizados e intercambiables

En la produccin en masa, cada pieza o componente puede montarse en cualquier sistema o producto final. Para alcanzar la estandarizacin que permite esa inter-cambiabilidad, Ford utiliz el mismo sistema de calibracin para todas las piezas en todo el proceso de manufactura. Ese principio dio origen al control de calidad, cuyo objetivo era asegurar la uniformidad de las piezas. Adems de la estandari-zacin, Ford busc la simplicidad, por lo cual redujo el nmero de piezas de sus productos.

B. Especializacin del trabajador

En la produccin en masa, el producto se divide en partes y el proceso de fabricarlo se divide en etapas. Cada etapa del proceso productivo corresponde al montaje de



una parte del producto. En un sistema de produccin en masa, cada persona o cada grupo de personas desempea una tarea fija dentro de una etapa de un proceso definido. La divisin del trabajo tiene como consecuencia la especializacin del trabajador.

LA LNEA DE MONTAJE MVIL

En 1910, Henry Ford estableci la primera planta dedicada exclusivamente al mon-taje final de productos con piezas fabricadas en plantas distintas.

En seguida se desarroll la lnea de montaje mvil, donde el producto en pro-ceso se desplaza a lo largo de un recorrido mientras los operadores estn de pie. A principios de 1914, Ford adopt la lnea de montaje del chasis, que consuma una hora y 33 minutos de trabajo, en comparacin con las 12 horas y 28 minutos necesarios el ao anterior, cuando el montaje todava era artesanal.

La velocidad de produccin mayor reduca los costos del inventario de piezas en espera de ser montadas. Lo mejor de todo era que cuantos ms automviles se fabri-caban, ms baratos eran. Todo eso encendi la imaginacin de los competidores.

INNOVACIONES DE FORD

Ford fue un gran innovador en muchos otros aspectos. Tambin en enero de 1914, adopt la jornada de trabajo de ocho horas y duplic el salario a cinco dlares por da, medida que sus competidores no vieron con simpata. Sin embargo, l crea que sus operarios deban poder comprar el producto que fabricaban, lo que sin duda es una opinin avanzada incluso hoy en da.

Hombre de mentalidad orientada hacia el mercado, imaginaba que su cliente medio era el hombre que tena una caja de herramientas y saba manejarlas. El Ma-nual del propietario del Ford modelo T, lanzado en 1908 en formato de preguntas y respuestas, explicaba en 64 pginas cmo usar herramientas simples para resolver los 140 probables problemas que podra tener el auto. A medida que sus ventajas se hacan evidentes, el modelo Ford atraa a una empresa tras otra, con lo que r-pidamente se convirti en el modelo de organizacin de las empresas industriales en Estados Unidos.

EXPANSIN DEL MODELO FORD

Con el trabajador especializado, que se convirti en el elemento principal de la lnea de montaje mvil, surgieron nuevas ocupaciones. El ingeniero industrial asumi la planeacin y el control del montaje, y el ingeniero de produccin se qued con la planeacin del proceso de fabricacin. Los asistentes limpiaban peridicamente las reas de trabajo mientras los tcnicos calibraban y reparaban las herramientas. Otros especialistas controlaban la calidad. Los supervisores deban detectar los problemas en la fbrica, para que la administracin superior pudiese corregirlos. Al final de la lnea se encontraban los reparadores, que tenan numerosas habilida-des de artesanos originales y arreglaban todo lo que estaba mal. En este sistema el trabajador especializado, pero sin grandes calificaciones, no tena perspectivas de ascenso profesional, que era privilegio de los ingenieros.

Las ventajas competitivas de ese modelo impulsaron a Ford hacia la primera posicin en la industria automovilstica mundial, eliminando prcticamente las



empresas artesanales, a excepcin de algunas pocas que se mantuvieron en el mer-cado de gran lujo. En 1923 se produjeron 2.1 millones de unidades del modelo T. En 1926, Ford montaba automviles en 19 pases, adems de Estados Unidos. En 1915 ya era el principal fabricante en Inglaterra. Hasta su muerte, se produjeron 17 millones de unidades del modelo T.

Henry Ford no mantena sus tcnicas en secreto y stas llegaron a utilizarse en todas las empresas de Estados Unidos. Tras la Segunda Guerra Mundial, compa-as como Volkswagen, Renault, Fiat y Mercedes-Benz copiaron el modelo Ford y producan en una escala comparable a las empresas norteamericanas, de las cuales eran copias virtuales.

Estudio de caso Taylor resuelve un problemaEs el ao de 1898. Bethlehem Steel vendi 80 mil toneladas de hierro en lingotes. Ahora es necesario cargar los vagones con los lingotes que estn apilados al aire libre. Esa operacin debe ejecutarse en forma manual. Los operarios contratados para esa gigantesca tarea comenzaron moviendo 12.5 toneladas por hombre cada da, que fue lo ms que se pudo conseguir.

Llamado para estudiar la eficiencia del proceso, Frederick Taylor lleg decidido a aplicar la administracin cientfica. Adopt una combinacin de remuneracin elevada (proporcional a la cantidad desplazada), seleccin de los mejores operarios y orientacin para realizar la tarea. Sin embargo, Taylor percibi que, a fin de ganar mucho, los trabajadores empezaban corriendo y se agotaban rpidamente, lo que los obligaba a dejar el trabajo mucho antes de terminarlo.

Taylor observ que los hombres con el fsico adecuado conseguan aumentar la cantidad de toneladas desplazadas, en forma segura, desde que los supervisores los obligaron a descansar en intervalos frecuentes. En pocas palabras, descubri que para producir el mejor resultado posible, un trabajador que l consideraba de primera clase, cargando lingotes que pesaban alrededor de 45 kilos, deba trabajar slo 43% del tiempo. As pues, la ciencia de cargar lingotes de hierro consista en primer lugar en elegir al operario apropiado y, en segundo lugar, en obligarlo a descansar en intervalos que, tras una cuidadosa investiga-cin, se haba descubierto que eran los ms eficientes.

Como consecuencia de la intervencin de Taylor, los hombres empezaron a desplazar en promedio 47.5 toneladas por da. Ese resultado lo consigui no mediante el estudio de tiempos y movimientos, sino con la minimizacin del gasto de la energa muscular. Y fue as como Frederick Taylor demostr que los niveles ms altos de productividad son resultado del uso eficiente de la energa: trabajar menos produce ms.

Preguntas1. Qu hubiera sucedido si Taylor no hubiera obligado a los hombres a descansar?

2. En forma general, cul es la consecuencia del trabajo arduo e ininterrumpido?

3. Qu comprob Taylor con esta experiencia?

4. Considera usted que al trabajar menos se produce ms en cualquier situacin? Recomendara eso a sus auxiliares?



5. Conoce usted otras situaciones en que las personas necesiten descansar para poder realizar una tarea?

6. En su opinin, por qu algunas personas trabajan de ms: por necesidad, exceso de trabajo, falta de mtodo, compulsin, voluntad de agradar al jefe, alta recompensa u otro motivo?

7. Cree usted que, en trminos generales, las personas que trabajan en forma inteligente no necesitan trabajar mucho para alcanzar buenos resultados?


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