CAPITULO IV

PROPUESTA DE UN SISTEMA SIX SIGMA DE CALIDAD, PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS MEDIANOS EMPRESARIOS DEL SECTOR MAQUILA(TEXTIL) DEL AREA

METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.

1. GENERALIDADES El presente capitulo comprende la propuesta de un Sistema de calidad Six

Sigma para las Medianos Empresarios del Sector maquila( textil) del área

Metropolitana de san Salvador.

El Objetivo primordial de este sistema es proporcionar a la maquila una

herramienta administrativa que contenga estrategias, tácticas y procedimientos

que les permitan brindar productos de calidad y un servicio a sus clientes.

La adopción de este sistema permitirá a las maquilas operar de una forma

competitiva ante las nuevas exigencias de un mercado global.

Nada perdura sino el cambio esta cita conserva plena vigencia en él entorno

empresarial actual, en el que un cúmulo de factores como la variabilidad de las

necesidades de los clientes, el avance de las nuevas tecnologías y la

globalización de las comunicaciones entre otras exigen una gran flexibilidad,

rapidez y adaptación a las empresas.

2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA a) OBJETIVO GENERAL:

Proporcionar a la Mediana Empresa del sector maquila (textil) del área

metropolitana de San Salvador, un Sistema de calidad Six Sigma para mejorar la

productividad y competitividad de las mismas.

b) OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Brindar una herramienta administrativa que les permita lograr nuevos

niveles de calidad, rendimiento, servicio y alcanzar la excelencia en la atención

del cliente.

Facilitar al Sector textil un nuevo sistema que le cree un entorno y una

estructura de gestión que den soporte a un verdadero trabajo en equipo.

Proponer una nueva filosofía de negocio que permita satisfacer las

expectativas en la reducción de costos y aumento de la rentabilidad.

3. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación de campo sobre las

Medianas Empresas del sector maquila (textil) se pudo constatar que el 84% de

estas no conocen ni aplican el Sistema de calidad Six Sigma.

Por otro lado se pudo observar que las empresas de maquila si aplican sistemas

de calidad los cuales no llenan al 100% las expectativas de esta.

Esto indica que están interesados en fortalecer su productividad y

competitividad, ya que este sistema les permitirá obtener mayores resultados

que a largo plazo se traducirán en benéficos rentables.

Esto da la pauta para concluir que el sistema de calidad Six Sigma es clave para

el mejoramiento y desarrollo de la Mediana Empresa del sector textil.

Por tal razón, ha sido necesario diseñar el presente Sistema de calidad Six

Sigma para los Medianos Empresarios del sector maquila (textil) que puedan

adoptarlo, y de esa manera brindar un servicio excelente que satisfaga

plenamente las necesidades y expectativas de los clientes.

Finalmente podemos decir que la implementación de un Sistema de calidad Six

Sigma, indica el hecho de que su objetivo primordial es de mejorar los procesos

de negocio para alcanzar, y maximizar el éxito de una organización. 4. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA

La Mediana Empresa del sector maquila (textil) tiene gran importancia para la

economía del país, ya que es uno de los sectores que contribuye al crecimiento

del Producto Interno Bruto y a la generación de divisas, además es fuente

generadora de empleo tanto directa como indirectamente.

Por lo tanto se debe tomar en cuenta que necesita de cambios tecnológicos y

comerciales que hoy en día son necesarios como consecuencia de la

globalización.

Es por ello que la Mediana empresa de maquila ( textil) se debe incorporar a

nuevos procesos de producción que satisfagan las necesidades que exigen las

sociedades actuales.

De igual manera es necesario que la mediana empresa posea como visión

principal la apertura de nuevos mercados, y para poder incursionar a estos es

necesario que los empresarios tomen conciencia del rol que poseen como

dirigentes de los medios de producción, siendo de primordial importancia que se

invierta en la capacitación del personal, estar a la vanguardia de la tecnología,

por lo que es necesario invertir en sistemas de calidad que armonicen con los

requisitos internacionales.

Hay que considerar que este sistema es un instrumento, un medio o herramienta

para mejorar los resultados del proceso de producción, eliminando todo

desperdicio desde las compras hasta la distribución del producto.

Por todo lo anterior expuesto se puede decir que el Sistema de Calidad Six

Sigma contribuirá al progreso de la empresa obteniendo abundantes beneficios y

desarrollo para estar preparados a enfrentar los nuevos retos del siglo XXI.

5. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA a) Para la Economía: actualmente el sector industrial de la confección por ser

el de más rápido crecimiento, impulsado principalmente por la gran cantidad de

empresas extranjeras que esta invirtiendo en nuestro país. Este sé a convertido

en un sector que juega un papel muy importante en el desarrollo de El Salvador.

En lo económico puede aprovecharse las ventajas del sistema de calidad Six

Sigma para mejorar los productos y aumentar los niveles de producción logrando

así un aumento en el producto Interno bruto.

b) En lo Social: Según el estudio elaborado, tiene relevancia social ya que en

la medida que las empresas sean más eficientes y entreguen un mejor producto

a los clientes, se mantendrán los empleos existentes y continuaran la tendencia

creciente actual.

c) Para la empresa: Para la Mediana empresa maquilera textil el sistema de

calidad Six Sigma tiene gran importancia ya que al aplicarlo le permitirá tomar

en cuenta nuevas estrategias de negocios que a largo plazo le generarán mayor

rentabilidad

6. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE LA PROPUESTA

SISTEMA SIX SIGMA

IMPLEMENTACION

ETAPA IV DISEÑO DE LA

OPERACIONALIDAD DEL SISTEMA SIX SIGMA

ETAPA I DIAGNOSTICO

ETAPA II DISEÑO DE RAMPAS DE

LANZAMIENTO

ETAPA III ROLES Y

RESPONSABILIDADES

DESCONOCIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

FODA

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

IDENTIFICACION DE AREAS CON NECESIDAD DE CAMBIO

LIDERES EJECUTIVOS CHAMPIONS, MASTER BLACK BELT, BLACK BELT, GREEN BELT

INSTRUMENTOS DE MEDICION

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD CALIDAD REDUCCION DE TIEMPOS Y COSTOS

RESULTADOS

OBJETIVOS PRESENTACION APROBACION

PROCESOS INADECUADOS

FALTA DE CONTROLES DE CALIDAD. PUNTOS CRITICOS

RE ALI MENTACION

Fuente: Equipo de Trabajo 119

DESARROLLO DEL ESQUEMA DE LA PROPUESTA ETAPA I 6. DISEÑO DEL DIAGRAMA DE LA SITUACIÓN ACTUAL 6.1 DIAGNOSTICO Es aquella etapa en la cual se detecta el estado de salud por el que pasa la

organización. En la elaboración del diagnostico se identifican los factores tanto

internos como externos que inciden directamente en el normal desarrollo de las

actividades de la empresa, tanto en forma particular como en general.

a) Fortalezas: Es un aspecto interno y positivo de la organización, que ofrece la

posibilidad de funcionar con mayor efectividad y seguridad. Esta puede estar

constituida por los recursos o por la forma como la organización los utilice.

b) Debilidades: Es un aspecto interno que limita o perjudica la efectividad y

seguridad de la organización. Una debilidad puede tener su origen en un recurso

inadecuado o en su utilización inadecuada, al identificarse las debilidades nos da

un panorama de los problemas para los cuales se deben de diseñar programas o

estrategias de mejoramiento para el logro de los objetivos.

En el análisis del ambiente externo se contemplan las oportunidades y las

amenazas.

c) Oportunidades: Es cualquier elemento externo a la organización, que nos

ofrece una posibilidad de actuar y funcionar con mayor efectividad y seguridad.

Además sirve para que las medianas empresas puedan desarrollarse; así como

también satisfacer a los usuarios de nuestros productos y disminuir el riesgo y

mejorar las posibilidades de sobrevivir a largo plazo.

d) Amenazas: Una amenaza constituye un riesgo, un factor negativo que puede

incidir y perjudicar la efectividad y seguridad de nuestra organización. Es un

elemento del ambiente que rodea a la organización, cuyo efecto potencial tiende

a limitar severamente su crecimiento lo cual hace que nuestros productos y

servicios pierdan valor y por lo tanto disminuyen las posibilidades de

sobrevivencía a mediano y largo plazo.

AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO FORTALEZAS

*Dinamismo de los empresarios por invertir. *Voluntad de impulsar la economía del país. *Facilidad de compra de insumos. *Mano de obra laboriosa. *nfraestructura apropiada.

OPORTUNIDADES *Instituciones de apoyo. *Expansión a nuevos mercados. *Producción de productos con calidad. *Planes de financiamiento favorables al sector. *Disminución del desempleo.

DEBILIDADES *Sistemas de producción inadecuados. *Procesos deficientes. *Excesos de desperdicios en la producción. *Falta de tecnología moderna. *Falta de inspecciones de calidad.

AMENAZAS *Dificultad de acceso a nuevas tecnologías y capacitaciones. *Competencia excesiva de empresas grandes. *Competencia desleal.

ETAPA II 6.2 DISEÑO DE RAMPAS DE LANZAMIENTO Esta comprende una amplia gama de las mejoras practicas y habilidades

empresariales que son ingredientes esenciales para el éxito y crecimiento de las

Medianas Empresas de maquila textil.

En esta etapa es necesario que se apliquen las dos fases siguientes que se

describen a continuación:

FASE No. 1 6.2.1 INDENTIFICACION DE AREAS CON NECESIDAD DE CAMBIO Para esta fase es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos

de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio y a la vez hacer un

análisis real de la situación de la empresa, hacer una lista de los problemas que

a esta le generan la perdida del mercado y por consiguiente dinero.

Dentro de esta fase son importantes las opiniones de los empleados y de los

directivos para que la empresa rompa con paradigmas y viejos hábitos y sé de

solución a los problemas.

Para llevar cabo la identificación de las áreas con necesidad de cambio es

necesario tomar en cuenta los cinco aspectos siguientes:

Evaluar los resultados del sistema de calidad que actualmente utilizan en la empresa. Verificar si el sistema usado llena las expectativas de calidad dentro del proceso

productivo y general de la empresa.

Verificar la causa raíz de los problemas. Analizar la razón fundamental de los problemas.

Romper con los malos hábitos, un cambio de verdad requiere de soluciones creativas. Lo que significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas

frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de

problemas y cuestionarse porque se hacen las cosas de la manera que se

hacen.

Cambio de paradigmas de los directivos y el personal de la empresa. Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo

en equipo entre los miembros de la organización, logrando de tal forma mejor

comunicación y un mejor flujo en las labores.

Enfocarse en el cliente. Las necesidades del cliente son fundamentales lo cual debe de tenerse siempre

una debida consideración. Las mejoras de la empresa se evalúan por el

crecimiento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

FASE No. 2 6.2.2 DISEÑO DE MEJORAS ESTRATEGICAS Un esfuerzo de mejora estratégica puede limitarse a uno o dos proyectos piloto

de mejora, o puede comprometer a toda una oleada de equipos y formación

encaminados a solucionar los puntos débiles de la empresa.

La mejora estratégica tiende a crear uno de los elementos clave de la

infraestructura o competencias centrales del sistema Six Sigma.

A continuación de describen dos estrategias para ponerlas en práctica en la

implementación del Sistema Six Sigma:

1- Definición de las necesidades del cliente Es una descripción clara y completa de los factores que determinan la

satisfacción del cliente para cada resultado y proceso.

Averiguar lo que los clientes realmente quieren precisa de algunos aspectos

como:

a) Reunir los datos del cliente ( voz del cliente. Desarrollar o mejorar sistemas y estrategias dedicadas a la recopilación continua

de datos de la voz del cliente, la cual puede hacerse a través de lo siguiente:

Entrevistas

Fichas de sondeo

Auditorias a los clientes

Estudio de mercado

b) Aplicar un desarrollo de estándares de rendimiento. Obtener un conocimiento de las necesidades y comportamiento de los clientes

ya sea a partir de datos existentes o de sistemas mejorados de voz del cliente es

el punto de partida desde el que podrá establecer líneas maestras claras para

poder medir el rendimiento.

Para definir las necesidades es comprender y diferenciar entre dos categorías:

Requisitos de resultados: Son las funciones y/o características del

producto final o servicio entregado al cliente al final del proceso, los requisitos de

resultados pueden definirse especifica y objetivamente siempre que el cliente

sepa lo que quiere estos están vinculados con la utilidad o efectividad del

producto final.

Requisitos de servicios: Son las líneas maestras para tratar o servir al

cliente durante la ejecución del proceso en si, estos tienden a ser mucho más

objetivos y dependientes de las situaciones que los requisitos de resultados.

2- Medir el rendimiento actual de los procesos. Evaluar con precisión el rendimiento de cada proceso frente a las necesidades

definibles del cliente y establecer un sistema para medir los resultados y las

características del proceso.

El reto esta en identificar un número realista de oportunidades de defecto para

cada servicio o producto pero podemos identificar tres etapas principales en la

definición de ese numero de oportunidades:

a) Desarrollar una lista preliminar de tipos de defectos.

b) Determinar cuales son los defectos específicos reales, críticos para el

cliente.

c) Comprobar el número de oportunidades propuesto frente a otros

estándares.

Para calcular y expresar medidas basadas en oportunidades de defecto se debe

utilizar la siguiente formula:

Defectos por oportunidad o DPO: expresa la proporción de defectos

sobre él numero total de oportunidades de un grupo.

FORMULA: Número de defectos

Número de unidades X Número de oportunidades

Defectos por millón de oportunidades o DPMO: Indica él numero de

defectos que podrían producirse si hubiera un millón de oportunidades.

FORMULA: DPO X 1.000.000

ETAPA III 6.3 ROLES Y RESPONSABILIDADES El éxito de Six Sigma se sustenta en las personas que son responsables de

implementarla, proporciona algunas técnicas y herramientas.

Deberá elegir correctamente quien dirigirá sus proyectos, participara en los

equipos y perseguirá los objetivos mediante el uso de las varias herramientas,

poderosas, pero el éxito depende de las personas que desempeñan roles

primarios y que asumen la responsabilidad central de poner en funcionamiento

estas técnicas dentro de su organización.

Básicamente los jugadores claves con sus roles son cinco:

La estructura es una poderosa llave en todos los niveles de la organización

debido a que se pueden obtener logros en el aumento de la calidad y la

productividad en las plantas de proceso responsabilizando a los equipos de

trabajo.

Es importante comprender y definir los roles operacionales claves desde el inicio

todas las personas deberán de conocer lo que se espera de ellos y como todos

los roles trabajan entre sí en Six Sigma. Cada uno de los roles tendrá una serie

de responsabilidad claramente definidas.

Dependiendo del papel designado que cada participante desempeñe en el

sistema, todos deberán tener completa responsabilidad en sus áreas

individuales, dicho de una manera simple significa que cada uno debe rendir

cuentas ser digno de confianza y fiable, es importante que todos los

participantes reconozcan este punto como obligación desde los más bajos hasta

los ejecutivos debe ser responsable en todas sus actividades para poder obtener

los óptimos resultados.

A continuación se definen los roles que cada uno tiene y su responsabilidad para

con la empresa:

Lideres Ejecutivos: El papel fundamental de los lideres ejecutivos es

decidir implantar Six Sigma, deberán lanzar y reforzar la visión global de Six

Sigma para conseguir el apoyo y la participación de todos.

Champions (campeones): Los champions son esenciales están más

próximos a los procesos, son los encargados de seleccionar a los candidatos a

Black belt, identificar las áreas de proyectos y de establecer metas claras y

medibles para los proyectos.

Master Black Belt ( Master Cinturón negro): El Master Black Belt sirve

como su entrenador, mentor y guía, ayuda a seleccionar personal adecuado y le

asiste en la revisión y selección de proyectos que le permitirán obtener

rentabilidad.

Black Belt (Cinturones negros): Estos trabajan a tiempo completo en

los proyectos seleccionados, como lideres del equipo y jefes del proyecto. Los

Black belt ordenan datos separan la opinión de los hechos y presentan en

términos cuantificables los pocos factores vitales que causan problemas de

productividad y rentabilidad.

Green Belts ( Cinturones verdes): Ayudan a los Black Belt en su área

funcional trabajan en proyectos a tiempo parcial normalmente en áreas

especificas y delimitadas. Son miembros de un equipo con suficiente

comprensión de Six Sigma como para compartir las herramientas y transformar

la cultura de la compañía desde sus cimientos.

Organización para dar soporte al programa

Figura 1: Pirámide organizativa de los implicados en el programa Six Sigma

MASTER BLACK BELT

BLACK BELT

GREEN BELT

ETAPA IV 6.4 DISEÑO DE LA OPERACIONALIDAD DEL SISTEMA SIX SIGMA La estructura Six Sigma esta basada en el método DMAMC, es el acrónico en

ingles formado por las iniciales de las cinco fases siguientes: Definir, medir,

analizar, mejorar y controlar que se concentran en la definición del problema y la

búsqueda de soluciones mediante el uso de herramientas de la calidad. El

alcance de los proyectos Six Sigma se selecciona dé tal modo que el proyecto

de mejora puede cerrarse con éxito.

Pasos necesarios en una secuencia, cada uno de los cuales es clave para

alcanzar los resultados deseados.

DMAMC es la clave para el método de solución de problemas de Six Sigma; de

hecho es justo decir que es el método de solución de problemas.

El DMAMC se basa en hechos mensurables para erradicar el despilfarro y la

ineficiencia, es el conjunto de herramientas definitivas para la mejora de la

calidad duradera, validada por los resultados económicos.

LAS CINCO FASES DEL DMAMC

Fuente: Grupo de trabajo 6.4.1 DEFINIR ( Define)

Es importante que empiece Six Sigma definiendo de forma clara el problema,

este es el propósito de la fase de Definir.

Se definen los objetivos del proyecto y el problema y se determinan los aspectos

más importantes. Se nombra un equipo de trabajo y se facilitan los recursos

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROL

necesarios, así mismo se determinan los clientes y sus requisitos respecto al

proceso y se describe el proceso objeto de mejora.

Es fundamental que defina los parámetros de su proyecto. Necesita analizar el

alcance del proyecto y comprender desde el principio lo que quiere conseguir

con él, comprendiendo su alcance y su secuencia de forma exacta definirá las

reglas de su proyecto, su duración, lo que examinara, sus metas, las

herramientas y el personal necesarios para alcanzarlas.

Para la fase de definir, los elementos básicos incluyen los siguientes:

a) Informe del estado del proyecto

b) Las graficas de las métricas

c) El mapa del proceso con anotaciones

d) Diagrama de Pareto

e) Los planes de mejora / próximos pasos

f) Revisión local

6SIGMA

LISTADO DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA DEFINIR Instrucciones: Si puede responder “sí” a las afirmaciones siguientes. Usted ha logrado algo mas que un buen inicio para su proyecto y esta listo para pasar a la fase «Medir» de DMAMC. Para nuestro proyecto hemos... 1. Confirmado que se trae una prioridad de mejora para nuestra organización y cuenta con el apoyo de los líderes de la compañía. 2. Recibido (o redactado) una breve nota con la misión del proyecto, explicando el impacto potencial que tendrá en los clientes, en los beneficios y su relación con las estrategias de la compañía. 3. Redactado y acordado una descripción del problema en dos o tres frases según lo vemos, es decir, la definición del problema, centrado solamente en los síntomas (no en la causas o soluciones). 4. Preparado una declaración de objetivos que defina los resultados que buscamos para nuestro proyecto, con una meta medible (o un lugar para añadirla). No se deben proponer soluciones en esta declaración. 5. Preparado otros elementos clave del Cuadro de Proyecto DMAMC, que incluyen una lista de restricciones y supuestos, una revisión de los actores y los roles, un plan y una programación preliminares y el alcance dentro del proceso. 6. Revisado nuestro Cuadro de Proyecto con el patrocinador del proyecto y confirmado su apoyo. 7. Identificado el cliente principal y las necesidades fundamentales del proceso a mejorar y hemos creado un diagrama SIPOC de las áreas de interés. 8. Preparado un mapa del proceso que detalla las áreas en las que esperamos centrar nuestra medida inicial.

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

6.4.2 MEDIR ( Measure) Cuando empiece con la fase de medir, primero deberá identificar los proceso

internos cruciales que influyen en las medidas CTQ, que son los resultados del

proceso. Una vez que sepa cuales son, entonces podrá medir los defectos

generados en el proceso y que tan profundamente afectan a su estándar de

CTQ.

Se recogen datos objetivos de la capacidad del proceso y las expectativas de los

clientes de este modo se determina en que medida los requisitos de los clientes

se están cumpliendo con el proceso actual.

La fase de medir consiste en: hacer un mapa del proceso, evaluar el sistema de

medida, utilizar las métricas y estimar la línea de referencia de la capacidad del

proceso.

Esta realmente completa cuando sus Black Belts pueden identificar los pocos

factores vitales, demostrar la capacidad del proceso y establecer un sistema de

medida valido.

Para la fase de Medir, los elementos básicos incluyen los siguientes:

a) El informe del estado del proyecto

b) Las graficas de las métricas

c) El mapa del proceso con anotaciones

d) Los diagramas de Pareto

e) Las herramientas de medida, incluyendo los estudios de R&R

f) Los planes de mejora / próximos pasos

g) Revisión local

6SIGMA

LISTADO DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA MEDIR Si puede responder «si» las afirmaciones siguientes, usted ha completado adecuadamente la fase Medir y está listo para pasar a la fase «Analizar de DMAMC. Para nuestro proyecto hemos... 1. Determinado lo que queremos aprender sobre nuestros problemas y procesos y en qué punto del proceso podemos conseguir la respuesta. 2. Identificado los tipos de medidas que queremos obtener para conseguir un equilibrio entre la eficacia / eficiencia y las entradas / procesos / resultados. 3. Desarrollado definiciones operativas claras y precisas de lo que queremos medir. 4. Comprobado nuestras definiciones operativas con otras personas, para garantizar su claridad y la coherencia de su interpretación. 5. Hecho una elección razonable y clara entre recopilar nuevos datos o aprovechar los datos ya recopilados por la organización. 6. Esclarecido los factores de estratificación que necesitamos identificar para facilitar el análisis de los datos. 7. Desarrollado y comprobado los formularios de toma de datos o las listas de comprobación para que sean fáciles de utilizar y proporcionen datos completos y coherentes. 8. Identificado un tamaño adecuado de la muestra, una cantidad de subgrupos y una frecuencia de muestreo para garantizar la representación valida del proceso que vamos a medir. 9. Preparado y verificado nuestro sistema de medidas incluyendo la formación de las personas que han de reunir los datos y la estabilidad de la captura de datos. 10. Utilizado datos para preparar las medidas iniciales del proyecto, incluyendo la proporción de defectos y el rendimiento.

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

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Si No

6.4.3 ANALIZAR( Analize) Llegados a este punto, tratara de comprender por que se producen los defectos

y plantear que razones múltiples son identificadas como causantes, dicho de

otro modo, tanto su equipo Black Belt como usted preguntaran que entradas

afectan a las salidas.

Los datos registrados se analizan con el fin de establecer la mejora exigida por

el cliente y las alternativas de que se dispone. Se determinan y se evacuan las

causas del problema y la tasa de errores existentes.

Cuando usted y su equipo de proyectos están en la fase de analizar

continuamente están haciendo un brainstorming en un sentido estadístico, están

desafiando el status quo e investigando realmente que pocos factores vitales

están influenciando el resultado de un determinado proceso, eliminando los

muchos triviales para revelar los pocos significativos.

Para la fase de analizar, los elementos básicos incluyen los siguientes:

a) El informe del estado del proyecto

b) Las graficas de las métricas

b) Las herramientas necesarias, para demostrar competencia, estudios de

R&R, diagramas de Pareto.

c) Solución (causa principal)

d) Los planes de mejora / próximos pasos

e) Cuantificación de los planes de mejora

f) Revisión local

g) Listado de los factores causales más significativos.

6SIGMA

LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA ANALIZAR

Si puede responder •sí» a las afirmaciones 5 ó 7, y ya ha realizado muchas de las tareas descritas en los otros puntos, hay muchas posibilidades de que esté listo para comenzar a desarrollar soluciones en la fase «Mejorar» de DMAMC. Para nuestro proyecto hemos... 1. Examinado los procesos e identificado los potenciales cuellos de botella, así como las desconexiones y redundancias que pueden contribuir al problema en el que nos centramos. 2. Realizado un análisis de tiempo de ciclo y de valor, localizando áreas en las que se dedica tiempo y recursos a tareas no criticas para el cliente. 3. Analizado los datos del proceso y su rendimiento para ayudar a estratificar el problema, a comprender las razones de la variación del proceso y a identificar las causas potenciales. 4. Valorado si nuestro proyecto debe centrarse en el diseño o rediseño del proceso y no en la mejora, y hemos confirmado nuestra decisión con el patrocinador del proyecto. Para el diseño / rediseño del proceso: 5. Asegurado que comprendemos los trabajos principales del proceso, de forma que podamos crear uno nuevo que satisfaga las necesidades del cliente de forma eficiente y efectiva. Para la mejora del proceso: 6. Desarrollado hipótesis de causa raíz para explicar el problema que estamos solucionando, 7. Investigado y verificado nuestras hipótesis de causa raíz, de forma que podamos confiar en haber descubierto una o más de las «pocas vitales» que generan el problema.

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6.4.4 MEJORAR( Improve) Se buscan soluciones con el objeto de eliminar las causas del problema,

optimizar el proceso y, con ello dar un mejor cumplimiento a los requisitos del

cliente.

Adicionalmente, se elabora una propuesta detallada del coste y de la utilidad, así

como un plan de implantación. Las soluciones halladas se prueban respecto a su

idoneidad por medio de un primer ensayo practico (piloto).

Tras medir cuidadosamente ( a veces concienzudamente) y analizar la situación,

ha llegado al excitante punto de probar de verdad su teoría para encontrar la

ecuación que solucione el problema.

En la fase de mejorar, confirma las variables clave y cuantifica los efectos de

esas variables en los resultados críticos para la calidad.

Como resultado podrá identificar el máximo margen aceptable para cada

variable a fin de asegurar que su sistema de medida pueda de hecho medir esa

variación.

Al llegar a la fase de mejorar, puede modificar cada variable para que

permanezca dentro del margen aceptable.

Para la fase de Mejorar, los elementos básicos incluyen los siguientes:

a) El informe del estado del proyecto

b) Las graficas de las métricas

c) Las herramientas necesarias, para demostrar competencia, Tes. de

d) Hipótesis, estudios R&R, diagramas de Pareto.

e) Listado de los factores causales más significativos

f) Soluciones (acciones de contención)

g) Los planes de mejora / próximos pasos

h) Cuantificación de los planes de mejora

i) Revisión local del proyecto

LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA MEJORAR

Si puede responder «sí» a las afirmaciones siguientes, usted ha logrado el éxito con su mejora y está listo para pasar a la fase «Controlar- de DMAMC. Para nuestro proyecto hemos... 1. Creado una lista de ideas innovadoras como posibles soluciones. 2. Utilizado técnicas de enfoque y aproximación para desarrollar y valorar las posibles soluciones. 3. Creado una «definición de la solución» al menos para dos de las posibles mejoras propuestas. 4. Hecho la elección final de una solución basada en criterios de éxito. 5. Verificado la solución con el patrocinador y recibido su aprobación para seguir adelante. 6. Desarrollado un plan para probar la solución, incluyendo prueba piloto, plan de acción, evaluación de resultados, programación, etc. 7. Evaluado los resultados de la prueba piloto y confirmado que podemos lograr los resultados definidos en nuestra declaración de objetivos, 8. Identificado y realizado los últimos retoques en la solución, basados en lo aprendido en la prueba piloto. 9. Creado y puesto en funcionamiento un plan para extender la solución, ya perfeccionada, hasta implantarla totalmente. 10. Considerado los problemas potenciales y las consecuencias inesperadas derivados la implantación de la solución, y desarrollado acciones preventivas y un plan de contingencias para hacerles frente.

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6SIGMA

6.4.5 CONTROLAR ( Control) Siguiendo la secuencia lógica del DMAMC la fase de Controlar le permite

mantener un nivel alto de calidad y productividad. Al hacer un mapa de sus

procesos, al medir y analizar cada factor, sabe como mejorar y controlarlos,

estos mecanismos de control pueden ser tanto macros como micros en su

extensión.

Se hace un seguimiento del nuevo proceso para controlar su efectividad en el

cumplimiento de las exigencias del cliente.

Con este objetivo se entrega el proceso al responsable del mismo, que se

encarga de integrarlo a la rutina laboral diaria, y medir sistemáticamente la

mejora y el beneficio esperado.

La medición se lleva a cabo tanto en términos estadísticos como financieros de

modo que se asegura que la mejora del proceso tenga una permanencia a largo

plazo.

Para la fase de controlar, los elementos básicos incluyen los siguientes:

a) El informe del estado del proyecto

b) Las graficas de las métricas

c) Los planes específicos de control / validación

d) La verificación de las mejoras / resultados en las métricas y en el ahorro

De dinero

e) Las lecciones más significativas que se han aprendido

f) El informe final

g) Revisión local del proyecto

6SIGMA LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA CONTROLAR Si puede responder «sí» a las afirmaciones siguientes, usted ha completado todos los pasos clave de su proyecto DMAMC y está listo para celebrar y mantener sus mejoras. Para nuestro proyecto hemos... 1. Compilado los resultados que confirman que la mejora ha conseguido el objetivo definido en el Cuadro de Proyecto DMAMC. 2. Seleccionado e implantado medidas para supervisar el rendimiento del proceso y la efectividad continuada de la solución, 3. Determinado los gráficos clave para el «cuadro de mando» de este proceso. 4. Preparado toda la documentación esencial del proceso revisado, incluyendo los procedimientos clave y los mapas del proceso. 5. Identificado un «propietario» del proceso que asuma la responsabilidad de la solución de gestionar las operaciones de forma continua. 6. Desarrollado (con el propietario del proceso) gráficos de gestión por procesos que detallen los requisitos, las medidas y las respuestas a los problemas del proceso. 7. Preparado un documento que refleje el trabajo y los datos recopilados por el equipo durante el proyecto. 8. Dirigido otras cuestiones / oportunidades que no se han podido solucionar a la alta dirección. 9. Celebrado el duro trabajo y el éxito de los esfuerzos de nuestro equipo.

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METODOLOGÍA SIX SIGMA

FASE ETAPA DE MEJORA OBJETIVO

IDENTIFICACION RECONOCER / DEFINIR IDENTIFICAR ASPECTOS

CLAVES PARA LA

ORGANIZACION

CARACTERIZACION MEDIR / DEFINIR ENTENDER LOS NIVELES

ACTUALES DE

FUNCIONAMIENTO

OPTIMIZACION MEJORAR / CONTROLAR CONSEGUIR MEJORAS

CUANTIFICABLES

INSTITUCIONALIZACION ESTANDARIZAR /INTEGRAR TRANSFORMAR LA

MANERA HABITUAL DE

TRABAJAR

6.5 INSTRUMENTOS DE MEDICION ( LAS MÉTRICAS) Las métricas son técnicas que le ayudan a comprender, gestionar y mejorar los

procesos del negocio. Estas técnicas son las llaves que abren la puerta a la

información que proporcionarán las respuestas que se necesitan para mejorar el

rendimiento de la empresa.

A la vez son especificas y secuenciales las cuales direccionan y cuantifican el

margen mas estrecho de error y él más amplio plan de acción.

Se detallan a continuación seis técnicas de calidad para un mejor control de los

datos que se obtienen de reportes de calidad.

Estas son:

DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO

GRAFICOS DE CONTROL

DAGRAMA DE FLUJO

HISTOGRAMAS

DIAGRAMAS DE PARETO

DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

a) DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO El valor de una característica de calidad depende de una combinación de

variables y factores que condicionan el proceso productivo.

La variabilidad de las características de calidad es un efecto conservado que

tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del

producto, se debe investigar para identificar las causas del mismo. Para ello

sirven los Diagramas de causa-Efecto, conocidos también como Diagramas de

Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas de causa-efecto

fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.

El Diagrama de causa –efecto proporciona los siguientes beneficios:

Es una excelente herramienta para que el grupo reúna ideas y datos

(Tormenta de ideas)

Al establecer categorías de causas potenciales, garantiza que el grupo

piense en numerosas posibilidades.

Ayuda a iniciar la etapa de Analizar.

Para hacer un Diagrama de Causa – Efecto se debe seguir los siguientes

pasos:

1- Decidir cual va a ser la característica de calidad que se va analizar.

2- Indicar los factores causales más importantes y generales que puedan

generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas

secundarias hacia la principal.

3- Incorporar en cada rama factores mas detallados que se puedan

considerar causas de fluctuación.

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión

hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben

quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama terminado.

b) GRAFICOS DE CONTROL

Un grafico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde

se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que sé

esta controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso

de fabricación y a medida que se obtiene.

Los limites de grafico de control están marcados por los límites de control

superiores e inferiores, él limite de control inferior (LCI) y él limite de control

superior( LCS) marcan los limites inherentes mínimo y máximo de un proceso.

Los puntos de datos que caigan fuera de estos limiten representa variaciones

debidas a causas especiales; estas causas pueden normalmente identificarse y

eliminarse, por el contrario la mejora es la variación de las causas comunes

exige cambios fundamentales en los procesos.

Se considera que un proceso esta bajo control si toda la variación es aleatoria y

si se ajusta a las tres reglas básicas siguientes:

RECHAZO DEPRODUCTOS

MATERIALES MANO DE OBRA MAQUINARIA

MEDICION METODOS MEDIO AMBIENTE

SUCIEDAD

AGUJEROS

TELA MALA

TONO

APARIENCIA

EXCESIVO TRABAJO

MALA ILUMINACION

RELACIONES LABORALES

MALA CAPACITACION

MOTIVACION

MALAS INDICACIONES

DISTRIB.. DE TRABAJO

ALTA TEMPERATURA PROVEER EL TRABAJO

MAL CONTROL DE TIEMPOS

FALTA DE ACCESORIOS

MAL AJUSTADO

EQUIPO OBSOLETO FALTA DE HERRAMIENTAS

FIGURA 2: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

1- No hay ningún punto de dato fuera de los limites de control

2- No hay ninguna secuencia de 7 puntos de datos ascendiendo ni

descendiendo (evidencia de que sé esta produciendo un movimiento en el

proceso)

3- No hay tendencias de 7 puntos de datos por encima o por debajo de la media

(evidencia de que el proceso se ha desplazado.)

c) DIAGRAMA DE FLUJO El diagrama de flujo es una representación grafica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un

proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos.

Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista.

Algunas recomendaciones para construir diagramas de flujo:

1- Convine realizar un Diagrama de flujo que describa el proceso real y no lo que

esta escrito sobre el mismo.

2- Si hay operaciones que no siempre se realizan como esta en el diagrama

anotar las excepciones en este.

Limite de Control Inferior

Limite de Control Superior

Media

FIGURA 3: Grafico de Control

3- Probar el diagrama de flujo tratando de realizar el proceso como esta descrito

en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual

figuran en el diagrama.

4- Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un

diagrama adicional con los cambios propuestos.

NO

INICIO

CORTE

COSTURA

PLANCHA

LIMPIA

INSPECCION

INSPECCION OK.

EMPAQUE

FIGURA 4: DIAGRAMA DE FLUJO

SI

d) HISTOGRAMAS

Un histograma es un grupo de gráficos de barras verticales que muestran la

distribución de una variable en un grupo de datos. Los Histogramas revelan

patrones en el rendimiento, llegando mas allá de media, la moda y la mediana,

que miden lo que se conoce como tendencia central de un grupo de datos,

puesto que el histograma es una buena herramienta para un análisis inicial tan

bien puede utilizarse en la fase de definir del DMAMC.

El histograma representa de forma visual todo el conjunto de puntos de datos en

un grafico de dos ejes, para mostrar la distribución de todos esos puntos de

datos y revelar patrones, también se conoce como grafico de barras de

distribución de la frecuencia.

Una importante consideración en la representación de los datos en un

histograma es la amplitud del intervalo.

Los Histogramas le añaden un nuevo aspecto a su investigación, la distribución

de los elementos en su proceso.

INTERVALOS

FRECUEN C I A

FIGURA 5: HISTOGRAMA

e) DIAGRAMAS DE PARETO

Esta herramienta sirve para entender cuales causas de un problema parecen

estar ocasionando mas impacto en el problema. La grafica de Pareto es una

grafica de barras en columnas, donde cada barra representa una categoría

diferente o parte del problema. Para entenderla hay que empezar por fraccionar

el asunto o problema en partes o componentes y luego arreglarlas y exhibirlas

alineadas según su orden de importancia.

Esta herramienta debe ser utilizada con el propósito de enfocar actividades

relacionadas con la solución de problemas, tratando primero los factores que

más estén causando problemas.

El grafico representa una aplicación del Principio de Pareto, en axioma

introducido por Wilfredo Pareto el economista Italiano que dio lugar al principio

80/20, mantiene que el 20% de un grupo de agentes o factores ocasionan el

80% de los resultados. En termino de Six Sigma esta regla del pulgar

normalmente implica que el 80% de los problemas resultan de un 20% de las

causas.

Es decir que si nos enfocan en las barras mas altas, es probable que

consigamos mejores resultados con recursos limitados y aumentar así las

ganancias. Una manera de representar gráficamente la importancia relativa de

las causas, defectos u otros aspectos de un proceso es a través de un diagrama

de Pareto.

Puede utilizar los diagramas de Pareto para identificar los factores en un proceso

que tienen mayor efecto acumulativo, para que pueda centrarse en los pocos

factores importantes. , El diagrama es de gran valor al analizar un proceso.

1 2 3 4 5 6 f) DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN El Diagrama de dispersión es un grafico que los puntos de los datos individuales

se representan en dos dimensiones.

Se utiliza para cuantificar la relación si es que existe, entre dos series de puntos

de datos. . Un grafico de dispersión de puntos proporciona una buena

disposición visual de la relación entre dos series de puntos de datos.

Para crear un diagrama de dispersión los valores de una serie de datos se

representan a lo largo de un eje y los valores de la otra serie de datos se

representan en el otro eje. Si los puntos representados en el diagrama se

agrupan formando una línea diagonal ascendente de izquierda a derecha, los

datos mostrarían un coeficiente de correlación positivo. En dicho caso siempre

que una variable tenga un valor elevado o un valor bajo también lo tendrá la otra,

el coeficiente de correlación es 1, en el otro extremo, si los puntos no muestran

correlación alguna el coeficiente seria 0.

Tipo de problema

100%

75%

50%

25%

FIGURA 6: DIAGRAMA DE PARETO

PORCENTAJE DE LOS

PROBLEMAS DE CADA

TIPO

CORRELACION POSITIVA CORRELACION NEGATIVA

SIN CORRELACION

FIGURA 7: GRAFICOS DE DISPERSION

7. PLAN DE IMPLEMENTACION DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE CALIDAD SIX SIGMA a) Objetivo General Lograr la operacionalizacion de la propuesta a través de la implementación del

sistema de calidad Six Sigma; con el cual los beneficiarios serán los propietarios

de la Mediana Empresa del sector maquila (textil) para obtener mayores niveles

de calidad, logrando consigo la productividad y competitividad.

b) Objetivos específicos: Aumentar la producción a través de la aplicación de estrategias.

Reducir todo lo que implique desperdicio en el proceso productivo

Mejorar la calidad de los productos, mediante la utilización de materiales

que cumplan con los requisitos que se exigen para la calidad.

7.1 PRESENTACIÓN DEL DISEÑO El diseño del Sistema de calidad Six Sigma será presentado a los propietarios de

la Mediana Empresa del sector maquila (textil), en el cual mostraran los

beneficios que obtendrían al implementar dicho sistema de igual manera se

darán a conocer los lineamientos para su aplicación, que permitirá su fácil

comprensión para su respectiva ejecución.

7.2 APROBACIÓN DE LA PROPUESTA En estas etapas los propietarios de la mediana empresa del sector maquila

(textil) realizaran un análisis cuidadoso, lo que contribuirá a la aprobación de la

propuesta.

7.3 RESPONSABLES DEL SISTEMA Para la implementación del Sistema de Calidad Six Sigma, los responsables

serán los propietarios en coordinación directa con los gerentes; siendo estos

quienes le darán seguimiento continuo para lograr los objetivos planificados y

obtener una mejora continua en los procesos, manteniendo así la calidad,

competitividad y rentabilidad dentro del mercado.

7.4 PUESTA EN MARCHA Luego de haberse aprobado y establecido los responsables para la

implementación del diseño del sistema de calidad Six Sigma se llevara a cabo la

puesta en marcha de la propuesta, con la aplicación de las herramientas

orientadas a mejorar el desarrollo de los procesos, en la cual se establecen

lineamientos a través de políticas y acciones a desarrollarse para obtener los

resultados esperados.

Para lograr la ejecución del sistema es necesario de auxiliarnos de herramientas

que nos lleven a minimizar tiempo y costos tanto en su operacionalizacion como

en su implementación, por lo que es indispensable la aplicación de los siguientes

recursos:

Recurso Humano Es uno de los elementos más importantes que tiene una organización ya que a

través de este logra los objetivos planificados, teniendo en cuenta que el

personal seleccionado será idóneo.

El objetivo de una selección eficaz es vincular las características individuales

(habilidad, experiencia entre otras.) con los requisitos del puesto. Cuando la

administración no los vincula correctamente sufren tanto en el desempeño como

la satisfacción del empleado.

Recurso Financiero La función de finanzas se encuentra por lo general al nivel mas alto de la

estructura organizacional de la empresa, ya que las decisiones optimas son

absolutamente indispensables para su sobrevivencía y éxito.

A través de una planeación financiera se logra la adquisición de fondos de

manera que se maximice el valor de la empresa, ya que sobre la base de los

planes se obtiene el capital necesario para apoyar el crecimiento.

Recursos materiales

Los recursos materiales deben de ser cuidadosamente seleccionados ya que

hoy en día existe una gama de materia prima dentro del mercado lo que influye

en la calidad de los productos. De acuerdo a la competitividad de estos

materiales debe seleccionarse los insumos de manera que la elaboración del

producto sea optima.

Este es uno de los factores que necesita un mayor control para evitar un alto

stock en los inventarios y minimizar los desperdicios de los mismos.

Recursos Tecnológicos El recurso tecnológico ha revolucionado los procesos siendo este un conjunto de

instrumentos y procedimientos industriales de un determinado sector o producto,

por lo que las técnicas tradicionales han sufrido cambios considerables

mejorando así los resultados obtenidos en el desempeño operativo de los

usuarios de dichas herramientas.

7.5 ACCIONES A SEGUIR 7.5.1 COMPROMISO DE LA EMPRESA Este es un compromiso necesario de recursos corporativos incluyendo incluso el

propio tiempo de los ejecutivos para el proceso del sistema de calidad Six

Sigma, particularmente una buena cantidad de tiempo del gerente se necesita

para implantar exitosamente el sistema. Comprometer el tiempo de los

subordinados y fondos de la empresa, no es suficiente, ambos administración y

fuerza de trabajo deben trabajar en conjunto para la implantación del sistema.

Una importante consideración en la implementación del sistema de calidad Six

Sigma es el planteamiento de políticas y objetivos idealmente esto debe darse

en una sesión de tormentas de ideas, donde por consenso los ejecutivos claves

lo definen.

a) Políticas Conciencientizar a los empleados de la misión y objetivos básicos que

persigue la organización.

Tomar en cuenta los aportes de los empleados para la ejecución de los

planes establecidos.

Sostener un entorno de trabajo que atraiga, retenga y desarrolle

empleados comprometidos con la empresa.

Mejoras de procesos continuos en los productos ofrecidos.

Controlar de forma sistemática y periódica las estrategias de la

organización.

Asignación de tareas de acuerdo a las capacidades de los integrantes de

los equipos de trabajo.

b) Estrategias Identificar las necesidades y preocupaciones del cliente

Hacer un proceso más eficiente

Hacer un proceso a prueba de errores

Llevar un proceso a un estado de control estadístico

Planificar y ejecutar cambios

Planificar el mejoramiento continuo

8. RESULTADOS a) FORMACIÓN DE COMPAÑÍAS SIX SIGMA Six Sigma requiere un compromiso sólido y activo, los altos directivos de su

compañía deben estar comprometidos con el proceso Six Sigma. Esto implica

que deben aceptar lo que sé esta haciendo, deben darse cuenta de que el

enfoque de gestión de Six Sigma y el proceso de mejora no es una solución

rápida y que implementarlo exige varios cambios en la manera convencional de

operar.

Existen dos niveles de compromiso por parte de los directivos de la compañía:

1- Deben asignar los recursos de la compañía para ayudar a que la iniciativa

de Six Sigma tenga éxito.

2- Deben comprometer su tiempo y energías a promover activamente la

iniciativa.

“ Compromiso” es un termino simple, a menudo demasiado utilizado, que ha

perdido parte de su empuje en los últimos años.

La alta dirección de la empresa y otros directivos en la compañía necesitan dar

lo máximo de sí mismos deben estar comprometidos deben actuar como

Champions y proporcionar el soporte financiero y de otro tipo para conseguir que

el esfuerzo tenga éxito.

8.1 MEJORA LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Six Sigma le permite ser más competitivo, en un ámbito local, nacional o global

8.2 ALTOS NIVELES DE CALIDAD Otra razón para utilizar Six Sigma es el valor y el impacto resultante del

compromiso con la calidad como un objetivo de una manera muy practica.

La gente que pueda no entender y apreciar otras iniciativas de calidad,

probablemente reconocerá el valor de Six Sigma, ya que su enfoque es

realmente simple: reducir o eliminar los errores.

La calidad es un ideal de un poder extremo, considere las ventajas de

enfocarse en la calidad.

Inspira a los empleados

Forja una cultura y una actitud

Crea una imagen en el mercado y en la comunidad

Atrae a los inversionistas

8.3 FIDELIDAD DE LOS CLIENTES La satisfacción del cliente es una frase muy utilizada, pero cuando la aplicamos

a la mentalidad Six Sigma nos damos cuenta de su vital importancia.

Primero un cliente es una persona, no una organización que le compra algo y

con el que comparte una relación. Segundo “ satisfacción” es estar libre de

dudas, suspicacias o incertidumbres acerca de un servicio o producto.

La palabra asume que el producto o servicio satisfará las necesidades de los

clientes y cumplirá con ciertos estándares.

9. PRESUPUESTO DE LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA

No. DETALLE DE ACTIVIDADES COSTO $ 1 Recurso Humano (Instituciones

de asesoria y Capacitación)

$ 684.90

2 Seminario a todo el personal por parte del equipo de trabajo

$ 700.00

3 Papelería y útiles

$ 228.00

4 Mobiliario y Equipo

$ 300.00

5 Seguimiento de la implementación de la propuesta

$ 800.00

Sub. total

$2,712.90

Imprevistos

$ 271.29

TOTAL

$3,084.19

* Estos elementos pueden variar de acuerdo a las necesidades y capacidades con las que cuenta la empresa.

10. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

TIEMPO RESPONSABLE

ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

X X X X

X X X

X X X X

X X X X

X X X

X X

PROPIETARIOS

X X X XSEGUIMIENTO

INSTITUCIONES DE ASESORIA Y

CAPACITACION

PROPIETARIO

INSTITUCIONES DE ASESORIA Y

CAPACITACION

INSTITUCIONES DE ASESORIA Y

CAPACITACION

PROPIETARIO Y EMPLEADOS

PROPIETARIO Y EMPLEADOS

EVALUACION

PUESTA EN MARCHA

AUTORIZACION DE LA IMPLEMENTACION

DIVULGACION DEL DOCUMENTO Y CAPACITACION DE PERSONAL

MES 5

PRESENTACION DEL DOCUMENTO

OBJETIVOS

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4