Capítulo II FUNDAMENTACION TEORICA 2.1.2 Planeación ...sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Basic/najarro_bj/cap02.pdf · 2.1 Generalidades El objetivo de estecapítulo es introducir

Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información de la Escuela Superior Privada de Tecnología – SENATI. . Najarro Bellido, Julio Ernesto ; Figueroa Orbegoso, Carlos Ernesto.

Derechos reservados conforme a Ley

Elaboración y diseño en formato PDF por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central de la UNMSM

Capítulo II

FUNDAMENTACION TEORICA

2.1 Generalidades El objetivo de este capítulo es introducir una visión teórica de las estrategias que permitan obtener a las organizaciones ventajas competitivas a partir de una compresión de su organización, los clientes, los productos, el uso de la información y las tecnologías a ser usadas. 2.1.2 Planeación Estratégica de Tecnología de Información (PETI) Internet está generando cambios en la economía como se muestra en la figura No 3, donde la información y la Tecnología de Información (TI) ya no son sólo recursos corporativos clave en el mercado competitivo actual, sino que conforman el entorno del negocio. Estos dos elementos sostienen la operación rutinaria de una organización y permiten consolidar la posición competitiva de una empresa en el mercado. La tecnología Web representa la plataforma fundamental en que las organizaciones están construyendo una economía basada en información. Su establecimiento ha generado un cambio radical en la manera en que los negocios son llevados a cabo y, al mismo tiempo, ha creado en las empresas oportunidades para penetrar en mercados nuevos. El reto de las organizaciones siempre ha radicado en la creación de una ventaja competitiva, lo que involucra el establecimiento de excelencia en precio, producto, servicio o realización. En términos tecnológicos, la creación de una ventaja competitiva se concentra en la búsqueda e identificación de nuevos sistemas de TI, que generen una diferencia con respecto a otros competidores, mejorando la participación en el mercado y aumentando las ganancias. Ejemplos de aplicación de TI en la creación de una ventaja competitiva, han sido reportados ampliamente en la literatura. Algunos de ellos son legendarios. Muchas empresas han crecido y se han consolidado rápidamente en el mercado, porque supieron aprovechar el potencial de la información y la TI con respecto a sus competidores. Otras, por el contrario, han perdido terreno, debido a que sus competidores establecieron una ventaja tecnológica. En esta nueva economía, más que nunca, la información juega un papel fundamental en las organizaciones. La habilidad para capitalizar este valor se transforma en un factor crítico de éxito. Esto obedece a que las organizaciones podrán triunfar sólo en la medida que sean capaces de incorporar información estratégica dentro del Web. Como resultado, se ha generado una necesidad creciente por administrar la incorporación de TI, para mejorar el soporte de las actividades de negocio. La Planeación Estratégica de Tecnología de Información (PETI) se ocupa de esa tarea. Es un proceso que permite garantizar un desarrollo eficiente, viable y sistemático; alinear las acciones y hacerlas consistentes unas con otras; planear la asignación de




recursos; sentar las bases para controlar los proyectos, y equilibrar costos y beneficios. Principalmente se hace cargo del establecimiento de una concordancia entre las estrategias de negocios y las estrategias de TI, creando una ventaja estratégica y otra competitiva

Figura No 3 Evolución del Concepto de Portal [1] El uso estratégico de TI (Hardware, Software y Comunicaciones) para la creación de una ventaja estratégica y competitiva, es un factor crítico de éxito en las organizaciones. La actividad crítica para llevar a cabo esta tarea, está relacionada con el establecimiento de una adaptación continua de la TI a la estrategia de negocios y al modelo de la organización como un todo. La PETI aborda este problema. Tiene correspondencia con todas las actividades de planeación, que identifican oportunidades de TI para soportar la estrategia de negocios y las actividades operacionales. Formalmente está relacionada con la creación de un plan de transformación, que va desde el estado actual en que se encuentra la organización, hasta su estado final esperado de automatización, con el propósito de alcanzar la estrategia de negocios y crear una ventaja competitiva La efectividad de dicha aproximación depende ampliamente del establecimiento de un mecanismo de planeación estratégica, capaz de representar e integrar el dominio del problema de manera natural y elegante. En la literatura han sido reportados esfuerzos relacionados, desde los setenta hasta la fecha, sin resultados contundentes. Pocos métodos soportan dichas restricciones. Los que lo intentan hacer establecen una concordancia incoherente entre la estrategia de negocios, el modelo de la organización y los requerimientos de TI.




Los modelos y técnicas tradicionales de PETI consideran dominios de aplicación idealizados, en los que el comportamiento del mundo real es descrito a través de conceptos estáticos y equilibrados. Las entidades que componen el dominio de aplicación son tratadas como perfectamente racionales, interactúan solas en el entorno y no consideran experiencias anteriores. Además, son predecibles los efectos de cambio en diferentes escenarios del entorno, y es consistente y completa la información para la toma de decisiones y acciones correctivas. Estas suposiciones sobre la planeación aseguran que, sin importar lo que pase, los planes podrán ser ejecutados y las metas, alcanzadas exitosamente. Como resultado, planes fabulosos son construidos para mundos de juguete. Sin embargo, en el mundo real no existen dichas suposiciones. Los dominios de aplicación son representados por entornos dinámicos, impredecibles e irracionales. Los hechos para la solución de problemas están tipificados por la incertidumbre. La información es imprecisa, incompleta y contradictoria. La secuencia de acciones, necesaria para alcanzar los objetivos, está en concordancia con un conjunto de estrategias que pueden sufrir cambios inesperados. El éxito de ejecución de un plan no está garantizado. Esto ha motivado el desarrollo de un modelo de PETI, que cuenta con la potencialidad de expresión y el formalismo necesario para llevar a cabo esta tarea. Al mismo tiempo, contribuyen a cerrar la brecha que existe entre las visiones de negocio, la organizacional y TI. En el modelo, el mundo real está compuesto por entidades relacionadas unas con otras, que bajo la generación de eventos cambian el comportamiento del entorno. La concepción del modelo está basada en tres conceptos fundamentales: interacción, adaptación y evolución. El concepto de interacción es propuesto para representar el comportamiento dinámico del entorno, guiando la incorporación o rechazo de hechos relacionados con las condiciones del entorno. El término adaptación es establecido para incorporar estrategias de negocio, usando dos métodos diferentes: 1) Un método lógico de inferencia, que emplea las condiciones del entorno para generar estrategias nuevas de negocio, y 2) Un método basado en el principio de Razonamiento Fundado en Casos -Case-Based Reasoning (CBR)-, donde se tiene un almacén de casos con episodios pasados específicos, que induce a la incorporación de estrategias de negocio. En CBR las estrategias de negocio viejas son incorporadas con la recuperación de los casos más relevantes, adaptándolos para concordar con la nueva situación del entorno. La evolución es un proceso de transformación de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI: estrategia de TI, modelo de la organización, modelo de TI y modelo de planeación. En este sentido, las estrategias de negocio son consideradas como "axiomas" del arquetipo de la organización. Cabe hacer notar que la estrategia de negocios se compone de todas las estrategias (organizacional, competitiva y otras si fuese el caso) que una organización necesita para subsistir en el mundo que la rodea. Nosotros vemos a la interacción, la adaptación y la evolución como conceptos distintos pero íntimamente relacionados. La interacción es la dinámica básica de la adaptación.




La adaptación es ajustarse a condiciones nuevas o diferentes, con base en la generación, imitación y prueba-error. La evolución es transformarse o cambiar hacia una forma distinta, más o menos compleja, como consecuencia del proceso de adaptación. Por ejemplo, la característica principal en el mercado comercial es que la estabilidad del entorno es rara. Esta circunstancia crea retos y oportunidades en las organizaciones. Para triunfar, una empresa debe establecer un conjunto de estrategias de negocio. Estas están determinadas y restringidas por la interacción que la empresa guarda con otras entidades. La estrategia de negocios puede ser alterada cuando ocurren cambios turbulentos en el entorno (políticas, ambientales, sociales u otras). La transformación de las estrategias va a ser generada por un proceso de adaptación, que podría originar nuevas estrategias de negocio, o bien, ajustar o mejorar (CBR) estrategias de negocio ya probadas (por la misma organización o por otras) bajo condiciones similares del entorno. Como resultado, la operación funcional de la empresa deberá desarrollar un proceso evolutivo, originando una arquitectura empresarial que pueda cumplir más eficientemente con la nueva estrategia de negocios. El proceso de planeación descrito es similar al de muchos dominios de aplicación. Han sido propuestos muchos métodos relacionados con PETI. Sus tendencias se dividen en tres: administrativas, TI y teorías integrales. Las técnicas administrativas, que en general han sido desarrolladas por administradores, están basadas en teorías de negocios u organizacionales, tomando muy poco en cuenta características de TI. Por el contrario, los métodos de TI han sido desarrollados por personal técnico con muy escasa atención en las características de negocio u organizacionales, mientras que las teorías integrales intentan representar esquemas híbridos. En el área administrativa Rockart desarrolló el método de Factores Críticos de Éxito (FCE), con el que invita a los directores a identificar factores para el auge del negocio y entonces diseñar sistemas que los satisfagan. Lucas observó que la TI puede ser utilizada para alcanzar objetivos estratégicos, empleando tres caminos diferentes: 1) Sistemas independientes para obtener una mayor eficiencia en las operaciones existentes; 2) Política de soporte de sistemas para mejorar el proceso de planeación de sistemas, y 3) Integración completa de sistemas para crear productos y abrir nuevos mercados. McFarlan notó que la TI puede agregar valor a los servicios y productos, cambiando la manera como las compañías hacen negocios. Su idea sobre TI y estrategia competitiva consolida los dos paradigmas. El trabajo de Porter sobre ventaja competitiva y la cadena de valores, ha sido la base de una variedad de metodologías y procesos de modelos. Argumentó que la TI puede ser usada para diferenciar productos/servicios, de aquellos de la competencia y fortalecer las relaciones con compradores y proveedores, pero su teoría no provee mucho soporte para el desarrollo de TI. El pensamiento de Wiseman, que extendió las ideas de Porter, está basado en la utilización de Sistemas de Información (SI), como un arma competitiva en la planeación y la implantación de la firma, para ganar y mantener una ventaja competitiva. En el área de TI McLean presentó una metodología de planeación de SI, estableciendo un proceso de varios pasos y diferentes niveles de planes. El método Business System




Planning (BSP) es un proceso arriba/abajo, que incluye diferentes actividades de planeación estratégica: determinar la estrategia de negocios, establecer las necesidades de información, definir los SI y construir su arquitectura. King desarrolló la noción de liga recíproca entre la planeación estratégica de negocios y la planeación de SI. Enfatizó que la estrategia de sistemas de información administrativos (objetivos de los sistemas, restricciones de los sistemas y estrategias de diseño de sistemas) debe ser una transformación directa de la estrategia organizacional (misión, objetivos, metas, estrategias, FCE). Martin publicó un método para el desarrollo de SI, que incluye técnicas como: modelo entidad-relación, FCE, definición de objetivos, análisis de problemas, análisis del impacto tecnológico y análisis de planeación. Earl, para la concepción de la planeación estratégica, presentó tres tipos diferentes de formulación de estrategias: SI, TI y administración de información. Singh desarrolló una metodología, parcialmente basada en la de Martin, que reconocía la importancia de integrar el análisis de negocios con el análisis de información. Finkelstein divulgó un trabajo en el que establece una liga entre la ingeniería de información y el desarrollo de SI. En éste el modelo entidad-relación juega un papel fundamental. Los autores de estos métodos reconocen que con la integración de las visiones de negocio, organizacional y TI, se presenta la oportunidad de incrementar la productividad, la eficiencia y los tiempos de respuesta. Al mismo tiempo se establece que dicha integración permite el desarrollo de principios fundamentales para la generación de una ventaja estratégica y competitiva. No obstante, en esos métodos no está establecida una relación clara entre las estrategias de negocios y la TI, y es evidente la falta de soporte de un modelo de la organización. Varios modelos de PETI han sido propuestos para resolver el problema de alineación entre la estrategia corporativa, el modelo de la organización y la planeación de TI. Henderson desarrolló un modelo de alineación estratégica, conceptuado en cuatro bloques: estrategia de negocios, estrategia de TI, infraestructura y procesos organizacionales, e infraestructura y procesos de TI. Estas áreas están relacionadas por una liga recíproca, estableciendo así un modelo organizacional que refleja la interdependencia entre las capacidades de la estrategia de negocios y la TI. Beats propuso una extensión del modelo de Henderson, argumentando que la alineación estratégica puede ser mejorada con la utilización de herramientas basadas en el conocimiento. Norden publicó que las técnicas cuantitativas se convierten en herramientas importantes para el desarrollo de una alineación estratégica. Otro trabajo que presenta características similares es el presentado por McDonald. Estos modelos intentan lograr concordancia entre la estrategia de negocios, el modelo de la organización y la TI. Sin embargo, los dominios de aplicación son idealizados. Esto quiere decir que el comportamiento del mundo real es descrito a través de conceptos estáticos y equilibrados.




2.1.2.1 Modelo de PETI [1]

El modelo PETI como se muestra en la figura No 4, tiene como objetivo proveer un marco para administrar y proyectar los cambios internos y externos que ocupan un lugar en el entorno. Considera un dominio de aplicación dinámico, que integra las visiones estratégicas de negocio/organizacional, con la visión estratégica de Tecnología de Información en una percepción única final.

Figura No 4. Modelo de PETI

En este modelo, el mundo real está compuesto por entidades relacionadas unas con otras, que, bajo la generación de eventos, cambian el comportamiento del entorno. La concepción del modelo está basada en tres conceptos fundamentales como se muestra en la figura No 5 : interacción, adaptación y evolución. El concepto de interacción es propuesto para incorporar o rechazar hechos relacionados con las condiciones del entorno. En nuestro modelo, el mundo real es un sistema de interacciones entre entidades (empresas, proveedores, consumidores, gobierno, organismos, etcétera). Las entidades toman posiciones estratégicas particulares, jugando papeles diferentes. Las interacciones son establecidas por la interrelación entre los roles que cada entidad tiene en el dominio de aplicación. El comportamiento del entorno es inducido por la interacción entre entidades.




La ocurrencia de un incidente (creencias, reacciones del mercado u otros), que cambia las condiciones del entorno, es llamado evento. Cada entidad tiene la opción de considerar el suceso de un evento, e incorporar o rechazar hechos relacionados con los cambios en las condiciones del entorno. La aceptación o el rechazo depende de los intereses de cada entidad. Ejemplos de condiciones que pueden ser aceptadas o rechazadas, son: cambios en los planes económicos, creencias políticas, tendencias tecnológicas nuevas y crecimiento en las tasas de interés, entre otras

Figura No 5. Conceptos Fundamentales del Modelo

Cabe hacer notar que el concepto de interacción ha sido ampliamente reconocido en la literatura. Las ideas de Bertrand establecen que una organización es un sistema social de interacciones entre entidades, restringido por normas y expectativas compartidas. El concepto de adaptación es introducido para incorporar estrategias de negocio. Dos métodos diferentes son propuestos para llevar a cabo esta tarea. Por un lado, se utiliza un método de inferencia, que toma como materia prima los hechos relacionados con las condiciones del entorno y genera estrategias de negocio nuevas. Por otro lado, el modelo utiliza una base de casos anteriores (CBR), que permite la incorporación de estrategias de negocio ya probadas en condiciones similares del entorno, por la misma entidad o por otras. Cada caso es soportado por un conjunto de antecedentes acerca de las condiciones del entorno. La recuperación de casos se lleva a cabo estableciendo una




asociación directa, entre la base de hechos de condiciones del entorno y los antecedentes en la base de antecedentes de casos anteriores. La estrategia de negocios es el medio por el cual una empresa determina su curso de acción futuro. La estrategia de TI es un conjunto de lineamientos estratégicos, establecidos para relacionar el desarrollo del modelo de TI con la dirección estratégica del negocio y el comportamiento de la organización. El modelo de la organización está relacionado con un mecanismo capaz de diseñar a detalle Hammer, M. (1990) Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate. Hardvard Business Review, July-August, pp. 104-112. (y con ambigüedad mínima) el comportamiento y estructura de la organización. El modelo de TI se concentra en la construcción de la arquitectura y estructura de TI, que establece un marco para la especificación de las aplicaciones y la integración de la información. El modelo de planeación está relacionado con la creación de un plan; las prioridades para desarrollar dicho plan; un análisis costo/beneficio, y un estudio de administración del riesgo. El proceso de transformación se identifica con una pirámide inversa como se muestra en la figura No 6, en la que las estrategias de negocio representan los "axiomas" del arquetipo de la organización. Estos axiomas son principios fundamentales considerados como verdaderos, en virtud de que son congruentes con la realidad del entorno. En todo caso, la PETI trata de estar en contacto con el mundo que la rodea, para dar a su construcción la mayor coherencia lógica posible (en contraste con la definición de los axiomas matemáticos, que tratan de alejarse de la realidad). Nótese que la estrategia de negocios impacta directamente en la generación o selección de un plan. Por esta razón la estrategia de negocios puede ser vista como una condición especial sobre el proceso de PETI




Figura No 6. Evolución de las Estrategias de Negocio

Las proposiciones de la organización (estrategia de TI, modelo de la organización, modelo de TI y modelo de planeación) se deducen a partir de los axiomas, mediante un método lógico de inferencia. Por consiguiente, toda proposición es correcta o verdadera si se puede deducir a partir de los axiomas. Esta definición concuerda con el hecho de que la eficiencia de una empresa y el uso efectivo de la TI, depende de la correspondencia que existe con las estrategias de negocios. Si las estrategias de negocios fuesen incompatibles con su estructura física y sus capacidades de TI, el funcionamiento de sus áreas funcionales sería deficiente. Determinar que una proposición organizacional es verdadera, se reduce a entender si los axiomas que la sustentan son congruentes con la realidad. En nuestro entorno, la certeza de las proposiciones se apoya en definiciones evolutivas. Los axiomas organizacionales no son absolutos, sino que evolucionan con los cambios internos y externos del entorno. La interdependencia entre los componentes del modelo se establece a través de una integración vertical y horizontal, creada por una referencia cruzada bidireccional. Esta condición da como resultado un proceso de planeación dinámico, en el que cada componente está en concordancia con todos los demás, y evoluciona con los cambios del entorno. El orden de aplicación natural de la pirámide es "Abajo/Arriba"-"Izquierda/Derecha" y está dividido en tres niveles: estratégico, funcional y planeación.




2.1.3 Ingeniería de la Información [2] 2.1.3.1 ¿ Qué es la Ingeniería de la Información? Son una serie de técnicas automatizadas integradas en las cuales se construyen modelos de empresas, datos y procesos, de una manera, basadas en un amplio conocimiento y usadas para crear y mantener los sistemas de procesamientos de datos. La Ingeniería de la Información(IE) a veces ha sido definida como: una serie de disciplinas automatizadas hechas para la totalidad de una organización, para darle la información oportuna a las personas adecuadas, en el tiempo adecuado. Así como la Ingeniería del Software se practica de una manera ligeramente diferente en cada organización, de la misma manera hay diferentes variaciones en el tema de la ingeniería de la información. La IE no debería ser vista como una metodología rígida, más bien, como se ve a la Ingeniería del Software, como una clase genérica de metodologías. La metodología debe ser formal, computarizada y aceptada por parte de la empresa que utiliza la ingeniería de la información. En el procesamiento de datos tradicional, los sistemas separados se construyeron independientemente. Los sistemas usualmente eran incompatibles unos con otros, tenían data incompatible, y se podían unir con mucha dificultad. Algunas empresas tenían cientos de cientos de aplicaciones de computadoras incompatibles y todas eran costosas y difíciles de mantener. Estos sistemas, con frecuencia, son innecesariamente redundantes y costosos, y no se podía extraer de ellos la información necesaria para un control administrativo completo.

Figura No 7 Modelos de Empresas, Datos y Procesos

Con la ingeniería de la información se crearon planos y modelos de alto nivel y aparte se construyeron sistemas que encajaban con estos planos y modelos. Son particularmente importantes los modelos de datos comerciales. Estos modelos constituyen un marco referencial que es representado en una computadora. Sistemas




desarrollados separadamente encajan en este marco referencial. El marco referencial más externo está relacionado con el planeamiento estratégico: enfocado en cómo la tecnología puede ayudar a la empresa a ser más competitiva o alcanzar mejor sus metas. El marco referencial dentro de éste, llamado administración de datos, modelos de datos, y modelos de procesos. Los modelos de datos y procesos de un área comercial se crean independientemente de cualquier aplicación específica de esa área. Muchas de las aplicaciones de computadoras serán diseñadas y construidas, y esto será hecho con herramientas computarizadas, que las hacen encajar en el marco referencial. Equipos diferentes, en lugares diferentes, a horas diferentes, construirán sistemas que se enlacen con el marco referencial computarizado. 2.1.3.2 La Pirámide Para representar a un sistema de información corporativo es útil dibujar una pirámide. En la parte más alta está el planeamiento estratégico. Esto necesita estar firmemente alineado al planeamiento estratégico del negocio mismo. El siguiente nivel es el análisis. Se construye un modelo de los datos, fundamental, y de los procesos necesarios para que la empresa opere. De este análisis se determina la necesidad de sistemas. El tercer nivel habla sobre el diseño del sistema y el último sobre la construcción de los sistemas.

Figura No. 8 Sistema de Información Corporativo




En el lado izquierdo de la pirámide está la data, y en el lado derecho las actividades. Tanto la data como las actividades vienen de un alto nivel, desde un punto de vista orientado a la administración en lo alto, a una implementación completamente detallada en la base. En lo alto de la pirámide debe haber una estrategia preocupada por las oportunidades estratégicas que existen, para hacer a la empresa más competitiva. Debe haber una estrategia que se relacione con el futuro tecnológico y cómo puede afectar éste al negocio, a sus productos o servicios, a sus metas y los factores críticos de éxito. Esto es muy importante porque la tecnología cambia rápidamente. Toda empresa se ve afectada por el creciente poder de la tecnología, inclusive algunas organizaciones se ven afectadas drásticamente. En lo alto de la pirámide también deben encontrarse estrategias para el despliegue y el manejo de la ingeniería de la información y una red de comunicación corporativa, ambos unidos a la disponibilidad y adopción de nuevas ideas. El planeamiento de alto nivel necesita guiar y priorizar los gastos en computación para que el departamento de sistemas de información ( IS) pueda contribuir a los objetivos corporativos, lo más eficientemente posible. La ingeniería de información aplica una disciplina de ingeniería a todas las facetas y niveles de la pirámide, lo que da como resultado una implementación oportuna de sistemas de alta calidad, basados en los planes comerciales de la empresa. Una disciplina como la ingeniería necesita de técnicas formales. Estas se implementan con herramientas computarizadas, que guían y ayudan a los planificadores, analistas e implementadores. Ya que las herramientas imponen una formalidad a todas las etapas, éstas deberían ser diseñadas para maximizar la velocidad con la que los sistemas pueden ser construidos y la facilidad con la que pueden ser modificados. Las disciplinas de la ingeniería de la información no son prácticas sin las herramientas automatizadas. En un largo período de tiempo se recolecta una gran cantidad de conocimientos sobre la empresa y sus sistemas, éste se actualiza constantemente. Esto requiere de un almacén computarizado muy amplio con una gran habilidad para cruzar datos y coordinar el conocimiento. Es importante saber que hay una línea de separación, inperceptible, entre las herramientas usadas en cada parte de la pirámide. La información recolectada en lo alto de la pirámide debería ser usada automáticamente, mientras los analistas e implementadores llevan la información a los niveles más detallados.




2.1.3.3 La Confusión en el Procesamiento de Datos

Figura No. 9 Modelo de Empresa

Los términos “ sistema de misión crítica” y “ sistema estratégico”, se han vuelto populares. Hay muchos ejemplos de corporaciones que crecen más rápido que su competencia porque tenían mejores sistemas de información. En algunos casos se ha visto a corporaciones que han sido sacadas del negocio por competidores que contaban con mejores recursos. Como la computación se vuelve crítica para los empujes competitivos, entonces se vuelve vital el desarrollar rápidamente aplicaciones y también ser capaces de modificarlas rápidamente. Muchas de las necesidades de los empujes competitivos de hoy requieren de aplicaciones de software mucho más integradas y complejas que el pasado. Es necesario construir, en poco tiempo y a poco costo, aplicaciones que sean complejas en alto grado, de alta calidad, y que verdaderamente satisfagan las necesidades de los usuarios finales. Estas aplicaciones deben dar la posibilidad de modificarlas fácil y rápidamente. 2.1.3.4 Un Factor Critico Para el Éxito en los Negocios Las corporaciones continuamente se dan cuenta que las computadoras y las telecomunicaciones pueden realizar mucho más cosas que la simple automatización de lo que antes se hacía manualmente. La manera en que las corporaciones realizan sus negocios y sus relaciones con los proveedores y clientes está cambiando. También está cambiando el lugar donde se toman las decisiones y los organigramas, y se están creando nuevas alianzas estratégicas entre corporaciones. En algunos casos se están desarrollando patrones industriales completamente nuevos. La complejidad en el diseño de sistemas de computadora efectivos se está incrementando. Es mucho más complejo diseñar sistemas para una producción integrada por computadoras ( CIM), que para las antiguas aplicaciones aisladas de producción. Es más complejo proveer de sistemas en que los clientes y los proveedores están en contacto vía redes de comunicación (networks), que los sistemas antiguos que manejaban los pedidos y las compras con papeleo. Los mejores sistemas de apoyo de decisiones son más complejos de lo que eran hace una década.

15




La eficiente corporación de hoy se mueve en altos niveles de automatización y es muy dependiente de la información computarizada. Está claro que tendrá un sistema de cómputo más integrado que en el pasado. Una de las metas de la ingeniería de la información es el de ayudar a lograr esta integración. cómputo impresionantes, diseñados para dar mayor ventaja competitiva, por ejemplo, American Airlines con sus terminales conectadas en las agencias de viajes o Benetton con sus sistemas a nivel mundial, que hace que la gente que toma las decisiones en Roma vea las actividades mundiales de manera " transparente". Este tipo de sistemas ha demostrado cómo una corporación puede adelantarse a la competencia mediante el mejor uso de la información y la automatización. Las corporaciones eficientes desarrollan sistemas de cómputo que serán a nivel mundial y extremadamente complejos, no obstante, permitirá que los procedimientos se adapten rápidamente a las cambiantes necesidades. Estos sistemas complejos se convertirán en valores estratégicos muy importantes para la corporación. Para crearlos se requiere de metodologías como la ingeniería y que se lleven a cabo con herramientas automatizadas. La simple ingeniería del software no es suficiente para construir una corporación computarizada, se necesita la ingeniería de la información. Cuando las corporaciones unen a los clientes, proveedores, agentes y distribuidores, y a todos los demás miembros de la cadena por medio de un network, se reduce el tiempo de las tomas de decisiones. La unión computarizada con los proveedores hace posible que en las fábricas se manejen inventarios instantáneos. Cuando los compradores de Benetton detectan en la ciudad un cambio en la demanda de la moda, ellos ordenan ropa que satisfaga esa demanda. Las ropas pedidas serán despachadas inmediatamente, si están disponibles, de lo contrario serán diseñadas y hechas rápidamente, teñidas en colores de moda, y estarán en las tiendas meses antes que las de la competencia de Benetton, quienes tienen unos sistemas menos computarizados. Un comprador de una tienda grande, pero con tiendas de ropa menos automatizadas, no puede competir con un activo comprador de Benetton. Usando la ingeniería de la información, First Boston de Nueva York demostró que podía traer nuevos vehículos de inversión financiera mucho más rápido que su competencia de Wall Street. La Nissan Motors del Japón tiene estaciones de trabajo en línea en los distribuidores de carros unidas electrónicamente con el planeamiento de producción y control automatizados. Con esto pueden entregar un carro nuevo construido con las especificaciones del cliente en dos semanas. Las computadoras y las networks entre las corporaciones acorta el tiempo del desarrollo de los acontecimientos. Los pedidos y el correo electrónico han reemplazado a los pedidos y al correo manual. La ventaja de la oportunidad se achica. Mientras esto sucede se deben crear rápidamente nuevos procedimientos o cambiar los procedimientos existentes igual de rápido. Sin embargo, hoy en día en muchas organizaciones, cuando la administración necesita los procedimientos comerciales o introducir nuevos productos o servicios, el procesamiento de datos no puede hacer los cambios requeridos. Las aplicaciones de software no pueden cambiar lo suficiente para mantener el paso con los constantes y dinámicos cambios del negocio. Una meta de la ingeniería de la información es usar las herramientas automatizadas dentro de un marco referencial planeado de tal manera que los procedimientos comerciales computarizados pueden ser cambiados rápidamente. Para mantenerse competitivas en el futuro, las




corporaciones dependerán de su habilidad para crear rápidamente aplicaciones efectivas para computadoras y para esto se necesita más que sólo las herramientas para diseño y construcción de programas. Así como a las herramientas, se necesita de metodologías que saquen provecho de las herramientas y que utilicen el conocimiento y la creatividad de los usuarios de las computadoras. Junto con la revolución de las herramientas de poder, lo más probable será que también veamos una revolución en la metodología de desarrollo. La confusión en el procesamiento de datos es un serio problema que debe ser resuelto. Las metodologías de la ingeniería de la información usan planes y análisis computarizados para construir una base de conocimiento que se une a las herramientas, para el diseño ayudado por computadoras y a la generación de códigos. Reemplazar la confusión en el procesamiento de datos con una ingeniería clara, de modo que los procedimientos computarizados puedan construirse y modificarse rápidamente, son un factor crítico de éxito comercial. Este necesita ser entendido por ejecutivos de todo nivel. La alta administración debe asegurar que la organización IS está adaptando las nuevas soluciones lo más rápido posible. 2.1.3.5 La Necesidad de Herramientas de Poder No sería posible construir las ciudades de hoy en día o los microchips o un avión jet sin las herramientas de poder. Nuestra civilización depende de las herramientas de poder sin embargo, las aplicaciones del poder de computación frecuentemente se hacen por métodos manuales. El diseño de aplicaciones de computadora integradas de una empresa moderna no es menos complejo que el diseño de un microchip o el de un avión jet. El tratar de realizar este diseño por métodos manuales es complicado. El uso de las herramientas de poder cambia todos los métodos de construcción. Ahora que existen esas herramientas, sería bueno que se revisaran y mejore todo el proceso de desarrollo de aplicaciones. Las herramientas de poder avanzadas nos llevan a la necesidad de una disciplina como la ingeniería. Es importante entender que, como en otras industrias, las herramientas de poder no solo cambian los métodos de construcción sino, también, lo que se debe construir. No es práctico construir manualmente sistemas de software muy complejos cuando estos sistemas pueden cambiar rápidamente. Hay un límite para los métodos manuales. Hoy en día podemos observar la extensión de las aplicaciones de computadoras construidas por el uso de generadores de códigos, de lenguajes sin procedimientos, las herramientas I- CASE, la tecnología basada en el conocimiento y motores de inferencia. Para mantenerse competitivas en el futuro, las organizaciones dependerán de las herramientas de poder para los sistemas de ingeniería de la información. Las metodologías de procesamiento de datos de las organizaciones eficientes deben abarcar varios aspectos nuevos de la tecnología del desarrollo: generadores de aplicación, herramientas I - CASE, lenguajes de cuarta generación, centros de información, administración de datos, diseño de datos, bases de conocimiento, motores de inferencia, producción de prototipos, planificación de información estratégica, diseño del negocio, automatización de los procesos de sistema de diseño, involucrar a los usuarios finales en el diseño y en la producción del prototipo, y lo más importante, la participación de la alta gerencia en la determinación de prioridades y la definición de las necesidades de




información. La ingeniería de la información convierte estas importantes propuestas de la construcción de sistemas en una metodología integrada. La metodología que describimos en este fascículo, no pudo haber existido antes de 1985 porque depende de las herramientas automatizadas que requieren de los gráficos trazados con bits, del mouse y la ventana de una computadora personal muy poderosa, unidos a la base centralizada del procesamiento de datos. 2.1.3.6 Las Cuatro Etapas de la Ingeniería de la Información

Etapa 1. Planeamiento de la Estrategia de la Información, en casi todas las empresas toma de tres a nueve meses. Se logra por medio de un pequeño equipo que estudia la empresa y que se entrevista con la administración. La planeación de la estrategia de la información requiere de un compromiso de alta gerencia. Una de las principales preocupaciones es la del uso estratégico de la tecnología: ¿ Cómo se puede usar la computación para hacer a la

empresa más competitiva?. Los resultados son muy interesantes y estimulantes para la alta gerencia, porque ella se preocupa de cómo la tecnología se puede usar como arma contra la competencia. Las representaciones diagramadas de la empresa retan a la administración a pensar en sus estructuras, metas, la información necesaria y los factores críticos de éxito. Los procesos de planeación de estrategias de información frecuentemente dan como resultado la identificación de los problemas organizacionales y operacionales, así como sus soluciones. Etapa 2: Análisis de un Área del Negocio, se hace separadamente en cada área del negocio. Un típico análisis de área demora aproximadamente seis meses, dependiendo de la extensión del área seleccionada. Varios estudios para diferentes áreas del negocio se pueden hacer simultáneamente por diferentes equipos. El análisis del área del negocio no trata de diseñar sistemas, sólo trata de entender y modelar los procesos y los datos requeridos para manejar el área del negocio estudiada. Etapa 3: Diseño de Sistemas, los cuales cambian drásticamente cuando se usan las herramientas de automatización del diseño. Con estas herramientas, el trabajo de diseño se acelera porque el diseño se crea en una pantalla de computador en lugar de en una mesa de dibujo con lápices y plantillas plásticas. El diseñador puede editar constantemente el diseño, añadiéndole o cambiándole bloques o uniones, cortando o pegando, agrandando los detalles. La computadora nos provee de detalles acerca de la data y los procesos, guía al diseñador y verifica el diseño mediante chequeos integrales. Las herramientas refuerzan al diseñador para crear un diseño bien estructurado. Las herramientas deben requerir diseños que provean una base para la generación de códigos. Etapa 4: Construcción. Después que la computadora ha construido sistemas empleando generadores de códigos y algunas veces lenguajes de cuarta generación o herramientas que apoyan a las decisiones, entonces viene la construcción. Es importante




notar que el proceso de ingeniería de la información en cuatro etapas descrito aquí, requiere que se pase más tiempo planeando y diseñando que en la ejecución. En los sistemas tradicionales de desarrollo, el tiempo y el esfuerzo se inclinan fuertemente hacia la codificación. Esto crea el problema de " la gallina y el huevo", haciendo que los profesionales del IS se involucren aún más en la acumulación o atraso en el desarrollo. Se forma un círculo vicioso en el que un planeamiento pobre alimenta un diseño inadecuado, dando como resultados sistemas que no satisfacen las necesidades del negocio y que requieren de mas revisiones y mantenimiento ( como más codificación). La falta de herramientas automatizadas para el desarrollo de sistemas ha agravado este problema. Un objetivo clave de la ingeniería de la información es el imponer reglas o análisis y diseños que sean los suficientemente formales para dirigir a una computadora hacia la generación de códigos. El desarrollo de sistemas por medio de la disciplina de la ingeniería de la información ataca el problema de la acumulación o atraso desde dos direcciones: Planear, y que de todas maneras dé como resultado un mejor sistema que requiere de menos revisiones y mantenimiento, y un adelanto en la aplicación del poder del cómputo para la generación de códigos. Los sistemas construidos bajo la disciplina de la ingeniería de la información, después, deberían seguir desarrollando junto con las necesidades del negocio, de una manera contínua. 2.1.3.7 La Enciclopedia La enciclopedia es el corazón de la ingeniería de la información. La enciclopedia es un almacén computarizado que constantemente acumula información referente al planeamiento, análisis, diseño, construcción, y más adelante, del mantenimiento de los sistemas. Las herramientas para los sistemas de ingeniería ayudados por computadoras ( CASE) y la ingeniería de la información, emplean dos tipos de almacén: un diccionario y una enciclopedia. • Diccionario. Contiene nombres y descripciones de datos, procesos, variables, etc. • Enciclopedia. contiene la información del diccionario y una completa

representación codificada de planes, modelos y diseños, con herramientas para un chequeo cruzado, análisis de correlación y validación. La enciclopedia almacena el significado representado en diagramas y con esta representación da consistencia. La enciclopedia "entiende" el diseño, mientras que un simple diccionario no. Conforme van progresando las etapas de la ingeniería de la información, se recolecta conocimiento y es almacenado en la enciclopedia. El concepto de enciclopedia es central para la ingeniería de la información. Los modelos y procesos de data, y la planeación de la información se almacenan en la enciclopedia, al igual que las reglas y políticas que gobiernan a la empresa y sus sistemas. La enciclopedia se va construyendo continuamente conforme la empresa va poniendo en práctica la ingeniería de la información.

La enciclopedia almacena el significado representado en diagramas y refuerza la consistencia dentro de esta representación. Las representaciones gráficas se derivan de la enciclopedia y se usan para actualizarla por medio de herramientas del CASE como se describe. La enciclopedia contiene muchas reglas referentes al almacenamiento del conocimiento y emplea un procesamiento de reglas, una técnica de inteligencia artificial, para ayudar a lograr exactitud, integridad y la culminación de los planos,




modelos y diseños. La enciclopedia por lo tanto es un conocimiento que no solo almacena información sino que ayuda a controlar la exactitud y la validez. Cualquier diagrama en la pantalla de una herramienta de CASE es una faceta de un set de conocimientos más amplios que pueden estar dentro de la enciclopedia; la cual normalmente contiene más detalles que los de un diagrama. Este detalle puede ser mostrado en ventana por medio del movimiento del mouse alrededor del hiperdiagrama. En la parte más alta de la pirámide, la información de la enciclopedia se relaciona con el planeamiento estratégico de la empresa. La metodología de la ingeniería de la información en este nivel es más para la planeación del negocio que para la planeación del procesamiento. Lo que se requiere intentar es anclar firmemente el uso de las computadoras en las estrategias que tiene la alta gerencia para la empresa, y alinear las prioridades del desarrollo de sistemas con las prioridades de la estrategia del negocio. Las identificaciones de oportunidades son particularmente importantes ya que por medio de estas la tecnología puede hacer a la empresa más competitiva. Los factores críticos de éxito están almacenados en la enciclopedia y relacionados con otros aspectos de la planeación de sistemas de información. En el nivel de análisis, los modelos de datos y procesos se construyen en la enciclopedia. La etapa del diseño usa la información de la enciclopedia para ayudar a generar un diseño. Los detalles de pantalla, diálogos reportes, estructuras de programa, y las estructuras de la base de datos se construyen en la enciclopedia.

En el grupo de herramientas de un CASE integrado la enciclopedia maneja un generador de códigos. La meta de la mesa de trabajo del diseño es el de recolectar la suficiente información para que se pueda generar el código de un sistema. El generador también debería generar un código de descripción de la base de datos y un control del lenguaje de trabajo. Debería generar un conjunto de documentación inteligible para que los diseñadores y el personal de mantenimiento pueda entender el sistema claramente. Se desea seleccionar herramientas que permitan a los implementadores el construir o generar aplicaciones tan rápido como sea posible usando modelos de datos computarizados. En lo alto de la pirámide se crea una revisión de alto nivel; esta revisión es un diagrama de los tipos de entidades en la corporación y las relaciones entre estas entidades, un entidad - relación. Después, se añaden los detalles de los atributos y se construye un modelo de datos completamente normalizado. Este modelo se crea usualmente para una área del negocio a la vez. Es parte del trabajo del análisis del área del negocio, etapa 2 de la ingeniería de la información. Las entidades de la empresa se identifican durante la primera etapa de la ingeniería de la información. Inicialmente, no se hace ningún intento de identificar atributos o normalizar el modelo. El requerimiento inicial es una revisión de todos los datos de la empresa. Muchas corporaciones de hoy en día tienen modelos de data completamente normalizados. El preparar estos modelos ha sido una tarea de los administradores de datos. Las corporaciones con modelos de datos ahora están uniéndolos a un ámbito más amplio de la ingeniería de la información. El diseño de sistemas procede con herramientas automatizadas usando la información del modelo de datos. Para tener un modelo lógico global de los datos de una empresa, se extraen submodelos del diseño de




un sistema específico. Durante la etapa del diseño, la estructura de los datos se adapta a las capacidades de una base de datos específica o al sistema de registro administrativos. 2.1.3.8 Diagramas Computarizados en el Modelo de Datos Un bloque de base esencial para la ingeniería de la información es el modelo de datos. La representación lógica de los datos puede ser diseñada para ser relativamente estable. El modelo de datos estable, diseñado con técnicas formales, es una pieza clave apoyando a los otros elementos del proceso de la ingeniería de la información. La palabra entidad significa cualquier cosa de la cual almacenamos información ( como cliente, proveedor, herramienta de máquina, empleados, polo de utilidad, reservas de avión etc). Ni los tipos de interés de las entidades para una corporación ni las asociaciones entre los tipos de entidades cambian mucho con el paso del tiempo. Para cada tipo de entidad, se almacenan ciertos atributos. Las características relacionadas con una entidad dada no cambian mucho con el paso del tiempo. En la práctica, se ha encontrado que ciertas técnicas de modelos de datos computarizados han tenido éxito en crear una representación lógica y estable de los datos de la empresa. Aunque el modelo de datos sea relativamente estable, los procedimientos que usa el modelo cambian frecuentemente. Es bueno que los procesos puedan ser cambiados fácilmente porque un negocio necesita ser dinámico, procurando constantemente tener mejores procedimientos. En la Ingeniería de la Información, los modelos de datos estables ( totalmente normalizados) se construyen con la ayuda de herramientas computarizadas. Las aplicaciones se construyen sobre de los modelos de datos. En cada etapa de la ingeniería de la información, la información recolectada se almacena en la enciclopedia de una manera altamente estructurada. Este almacén de conocimiento computarizado sobre la empresa crece progresivamente. El conocimiento de la enciclopedia se usa para ayudar a la alta gerencia a planear y establecer prioridades, y para ayudar al IS a realizar un análisis detallado, diseñar, guiar al usuario final de la computación y a generar códigos. La enciclopedia está diseñada de tal manera que el conocimiento computarizado sea actualizado fácilmente. La enciclopedia es una base compleja de conocimientos que almacena muchos tipos diferentes de reglas relacionadas con los datos. La enciclopedia usa técnicas de inteligencia artificial en la coordinación del conocimiento para asegurarse de que la información requerida esté almacenada, ratificada y cruzada coordinadamente. 2.1.3.9 Ocho Tendencias Hay una constante búsqueda progresiva de mejores tecnologías para el procesamiento de la data. Se han dado ocho tipos de propuestas por diferentes autoridades, y todas son valiosas por ellas mismas. La integración de las ocho propuestas las hace valiosas. La ingeniería de información crea una síntesis de ellas. Las ocho corrientes son las siguientes: 1. Estrategia de Sistemas de Información. Esta corriente busca relacionar el uso de las computadoras en la empresa con las necesidades y perspectivas de la alta gerencia. Se preocupa de formalizar las metas de la administración y los factores críticos de éxito, moldear la empresa, y la planeación estratégica de información y su uso. Es muy importante que identifiquen la tecnología o de alcanzar los empujes competitivos.




2. Diseño Centrado en la Data. Este grupo de técnicas se preocupa de la administración de datos formal y de modelar los datos. Se ha probado que los sistemas son más fáciles de construir y baratos de mantener el control de la construcción de aplicaciones sin modelos de datos computarizados. 3. La Búsqueda de Métodos como la Ingeniería. Las técnicas estructuradas convencionales mejoran el diseño de sistemas pero no lo suficiente. Técnicas más rigurosas son posibles cuando se usan las computadoras para ayudar a construir especificaciones y unirlas a modelos de data computarizados. Las computadoras pueden realizar chequeos cruzados comprensibles a lo largo de un complejo sistema. Así como las tecnologías manuales son reemplazadas por metodologías computarizadas, así también serán posibles técnicas más rigurosas como las de ingeniería que serían tediosas de hacer manualmente. 4. La Computación del Usuario Final . La revolución de la computación del usuario final se ha extendido rápidamente en algunas corporaciones ( pero no en otras). Muchas organizaciones tienen centros de información y muchas herramientas para el usuario final. Crear prototipos que los usuarios finales pueden criticar se ha hecho algo común en la construcción de sistemas. Los analistas guían al usuario final durante las sesiones conjuntas para el diseño de las aplicaciones para así especificar que sistemas se necesitan. Ha quedado claro que se necesitan de técnicas para guiar la computación del usuario final para prevenir tener como resultado una Torre de Babel si se diseña datos muy casualmente o se tiene procedimientos redundantes. La ingeniería de la información se toma como un mecanismo necesario de guía. 5. Automatización del Diseño. Las técnicas de diseño ayudadas por computadoras se han extendido rápidamente en la ingeniería mecánica y electrónica; son todavía más importantes para la ingeniería de sistemas en la pantalla de una estación de trabajo, con la computadora ayudando al diseñador y chequeando el diseño. Las herramientas CASE para hacer esto deberían ser la base de los generadores de códigos. 6. La Búsqueda de la Productividad en el Procesamiento de Datos. La construcción de los sistemas de procesamiento de datos toma mucho tiempo. El tiempo y las salidas del presupuesto son algo normal, los problemas de mantenimiento son intolerables. Para atacar estos problemas se están usando lenguajes de cuarta generación, generadores de aplicaciones, herramientas de prototipo, y herramientas del usuario final. En algunos casos, estos han mejorado de forma dramática la productividad en el procesamiento de datos. La unión de las herramientas de automatización del diseño con los generadores de códigos es muy importante ya que mejora la calidad y acelera la construcción de sistemas. 7. Diseños y Códigos Reusables. Casi todos los analistas y programadores están creando diseños y códigos que han sido creados antes miles de veces. Lo que se quiere es encontrar las técnicas para rehusar los diseños y código, y hacerlos fácilmente modificables cuando sea necesario. La propuesta de la ingeniería de información puede identificarse los procesos que se usan muchas veces en una empresa. Los diseños para estos procesos deberían ser rehusados y el código generado. En algunas empresas esto ha traído ahorros en la implementación. 8. Sistemas Expertos Los sistemas expertos salen de la investigación de la inteligencia artificial. Ellos aplican un proceso de inferencia a una base de conocimientos que contiene datos y reglas, para de esta manera lograr hacer que la computadora imite la




experiencia humana y algunas veces para construir un nivel de experiencia más preciso y comprensible de lo que cualquier humano podría alcanzar, la ingeniería de información debería usar técnicas de sistemas expertos para ayudar a los planificadores, analistas, y a los diseñadores para crear mejores sistemas. La ingeniería de información trata de integrar estas ocho tendencias y crear una enciclopedia que se refiera a estas tendencias. 2.1.4 El Balanced Scorecard (BSC) [3,4] Se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a través de la alineación de sus procesos. El Balanced Scorecard es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas. 2.1.4.1 ¿Qué es el Balanced Scorecard ? El Balanced Scorecard sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas. El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.




El BSC vincula las medidas de rendimiento Perspectiva financiera ¿Qué les parecemos a Objetivos Medidas los accionistas?

¿Cómo nos ven los ¿En que tenemos

clientes? que destacar?

Perspectiva de los Perspectiva interna

clientes Objetivos Medidas Objetivos Medidas

Perspectiva de innovación y aprendizaje Objetivos Medidas ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Figura No. 10 Enlace de las Cuatro Perspectivas 2.1.4.2 La Perspectiva Financiera: La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: § Valor Económico Agregado (EVA) § Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) § Margen de Operación § Ingresos, Rotación de Activos 2.1.4.3 La Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el




espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: § Satisfacción de Clientes § Desviaciones en Acuerdos de Servicio § Reclamos resueltos del total de reclamos § Incorporación y retención de clientes 2.1.4.4 La Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios. Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: § Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) § Costo Unitario por Actividad § Niveles de Producción § Costos de Falla § Costos de Retrabajo, desperdicio . 2.1.4.5 La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y




la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación. La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: § Brecha de Competencias Clave (personal) § Desarrollo de Competencias clave § Retención de personal clave § Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado § Ciclo de Toma de Decisiones Clave § Disponibilidad y Uso de Información Estratégica § Progreso en Sistemas de Información Estratégica § Satisfacción del Personal § Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo




Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Objetivos Medidas Objetivos Medidas Sobrevivir Flujo de caja Productos Porcentaje de ventas de Tener éxito Crecimiento de las nuevos productos nuevos ventas y beneficios de Porcentaje de ventas de explotación trimestrales productos registrados por división Suministro Entrega a tiempo Prosperar Aumento de la cuota de adecuado (definida por el cliente) mercado y del Cuota de compras de las rendimiento de los cuentas claves fondos propios Cifras de ventas por clientes clave Asociación con Numero de actividades de los clientes ingenieria en cooperación

Perspectiva interna de la empresa Perspectiva de Objetivos Medidas innovación y aprendizaje Capacidad Geometría de fabricación Objetivos Medidas tecnológica frente a la competencia Liderazgo Plazo para desarrollar la Excelencia en Tiempos de los ciclos tecnológico siguiente generación la fabricación Coste unitario Aprendizaje Tiempo de proceso hasta Rendimiento en la la madurez Productividad Eficiencia respecto del fabricación del diseño silicio Producto Porcentaje de productos Eficiencia en la ingeniería central que representan el 80% introducción Programa de de las ventas de productos introducción real frente Plazo de Introducción de los Nuevos al plan introducción productos nuevos frente en el mercado a la competencia

Figura No. 11 Cuadro de Mando Integral de Electronic Circuits Inc




Figura No. 12 Balanced Scorecard Aplicado a una Empresa

2.1.5 Creación del Conocimiento [5] 2.1.5.1 Introducción En los últimos años el término Gestión del Conocimiento ha empezado a utilizarse como metodología que permita sacar una ventaja sobre nuestros inmediatos competidores en cualquiera sea el sector de nuestra organización, según [Nonaka and Takeuchi, 1995], en una economía donde la única certeza es la incertidumbre, la única fuente segura de ventaja competitiva es el conocimiento y de esto cada vez son más las empresas que se dan cuenta. De este forma surge la imperiosa necesidad de capturar, administrar, almacenar, transferir y difundir el conocimiento de nuestra organización y el entorno que la rodea para que la organización sea capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones se pueda describir como una organización inteligente [Choo, 1999]. La organización inteligente posee información y conocimiento que le otorgará una ventaja especial, es aquí donde las Tecnologías de Información juegan un rol crucial, teniendo entre sus principales tareas el manipular y administrar el conocimiento de




forma más productiva, por lo tanto, es necesario analizar y estudiar cual de las Tecnologías de Información se adapta y ofrece las mejores prestaciones. En este sentido el presente trabajo pretende analizar las características, procesos, y funcionamiento de una de las Tecnologías de Información que mejor adaptación y beneficios podría tener en la Gestión del Conocimiento. La Ingeniería del Conocimiento será la base para derivar en herramientas con mayor grado de eficiencia, como los, Knowledge Based System (Sistemas Basados en Conocimiento), por lo tanto analizaremos como y en base a que modelo es que está tecnología interactúa con la Gestión del Conocimiento y de que forma nos permite alcanzar el objetivo de transformar a nuestra organización en una organización inteligente. 2.1.5.2 Gestión del conocimiento Sería importante comenzar definiendo al conocimiento en el marco de la explicación de fondo de la Gestión del Conocimiento. [Nonaka and Takeuchi, 1995], definen al conocimiento como, “La creencia en una verdad justificada”, esto quiere decir que si se cree en una propuesta de conocimiento ésta solo puede ser justificada por hechos, siendo está definición a mi juicio una de las de mayor peso. El concepto de la Gestión del Conocimiento ha sido manipulado, y analizado desde diversos enfoques y en este sentido existen muchas definiciones de éste, sin embargo lo que pretende este trabajo es asimilar el concepto de la Gestión del Conocimiento desde un punto de vista diferente a los ya estudiados. La Gestión del Conocimiento se ha convertido en uno de los principales, sino es el principal, recurso en las organizaciones, y como tal su explotación y el provecho que se puede llegar a tener, de saber administrarlo eficientemente en favor de los beneficios de nuestra organización, son innumerables. También es importante entender que la Gestión del Conocimiento es más que su simple administración en un entorno determinado, se trata también por ejemplo de utilizar este recurso para crear nuevo conocimiento, involucrar en la planificación de cual será entre los objetivos y la estrategia de la organización, realizar estudios del impacto que tendría está interconexión en toda la organización, proporcionar herramientas de control y seguimiento para protegerlo en la difusión. Por esta razón es importante no solo quedarse en el hecho de gestionar el conocimiento, sino de tomar en cuenta también los detalles que involucrarán su identificación, interpretación, procesamiento, almacenamiento y difusión. Al tener en cuenta estos y muchos más aspectos se podría obtener una clara ventaja competitiva en el mercado. 2.1.5.3 Relación entre Tecnología de Información y Gestión del Conocimiento Dentro de la relación Gestión del Conocimiento y Tecnologías de Información existe un nexo que permite trabajar bajo un mismo objetivo, en este sentido el punto de clave de todo este entorno es el conocimiento y todo lo que involucra a su administración. Algunos investigadores se han dedicado a describir y clasificar diferentes tipos de conocimiento como [Spender, 1996], [Alavi and Leidner, 1999], pero entre los que más repercusión tuvieron están Nonaka y Takeuchi, que distinguen el conocimiento entre tácito y explícito. El conocimiento es explícito si puede ser transferido de un individuo a otro usando algún tipo de sistema de comunicación formal, siendo éste generable y codificable. Por otro lado el conocimiento tácito es visto como conocimiento poco




codificado y está profundamente arraigado en nuestra experiencia y nuestros modelos mentales. De acuerdo con está teoría existen cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan [Nonaka and Takeuchi, 1995]. Este proceso dinámico de creación de conocimiento hace posible que el conocimiento se desarrolle a través de un ciclo continuo y acumulativo de generación, codificación y transferencia (la llamada espiral de creación del conocimiento), Figura No. 13. De está forma a través de la espiral del conocimiento surge la necesidad de un vínculo entre las Tecnologías de Información, como herramientas de la Gestión del Conocimiento. La relación consiste en utilizar Tecnologías de Información específicas que permitirán generar, retener, almacenar, transferir y utilizar el conocimiento como procedimientos fundamentales para la concepción de la administración del mismo. Por último el nuevo desafío de la Gestión del Conocimiento está en aumentar las oportunidades de innovación y solo se logrará cuando las Tecnologías de Información y la creatividad humana se junten [Carvalho and Ferreira, 2001], está es una más de las razones que demuestra que las Tecnologías de Información tiene una conexión directa con la Gestión del Conocimiento.

Figura No. 13 Conversión del Conocimiento y la Espiral del Conocimiento.

2.1.5.4 Ingeniería del Conocimiento La Ingeniería del Conocimiento es una rama más de la Inteligencia Artificial, siendo una de las disciplinas emergentes que nació en la era del conocimiento. Este tipo de sistemas empezaron a desarrollarse en la década de los setenta con los sistemas basados en conocimiento y Sistemas Expertos. La figura No. 14 muestra está estrecha relación. La Ingeniería del Conocimiento tradicionalmente se ha relacionado con sistemas de software en donde el conocimiento y razonamiento juegan un papel muy importante. Sin embargo recientemente la Ingeniería del Conocimiento se ha ampliado para ser usado en la Gestión del Conocimiento, la modelación de empresas y los procesos de reingeniería del negocio.




Figura No. 14 Inteligencia Artificial y la Ingeniería del Conocimiento.

Teniendo en cuenta el uso que se le puede llegar a dar a está rama es conveniente tener bien clara la definición de la Ingeniería del Conocimiento para obtener el mayor provecho en su implementación. Así se entiende por Ingeniería del Conocimiento a la disciplina que permite construir sistemas inteligentes mediante la deducción de conocimientos, teniendo como procesos centrales la adquisición, representación, manipulación y validación de éste. Tomando en cuenta está definición analicemos con más detalle cada una de sus procesos. 2.1.5.4.1 Adquisición del Conocimiento Para hablar de este proceso es importante tener en cuenta que la Ingeniería del Conocimiento divide el conocimiento en dos tipos: Fuente de conocimiento estática Estamos hablando de todo aquel conocimiento que es tangible a nosotros, bajo estás características estaríamos hablando del Conocimiento explícito desde el punto de vista de Nonaka y Takeuchi. Fuente de conocimiento dinámica Este tipo de conocimiento tiene características de variabilidad, cambiante, basado en la experiencia, por ende se estaría hablando del Conocimiento Implícito según Nonaka y Takeuchi. A. Adquisición del Conocimiento estático o explícito El propósito es que tanto el ingeniero del conocimiento, encargado del sistema a desarrollar, y el experto del dominio puedan utilizar el mismo vocabulario, es importante que ambos se interioricen y conozcan más acerca del conocimiento del otro, por ejemplo adquirir conocimientos sobre el dominio del experto en el caso del




ingeniero del conocimiento y sobre los sistemas basados en la ingeniería del conocimiento en el caso del experto. Como el conocimiento que se trata de adquirir es de tipo estático se puede utilizar la combinación de libros, revistas, etc. y la internalización de estos midiendo el grado de asimilación, comprensión y aprendizaje del dominio del otro. B. Adquisición del Conocimiento dinámico o tácito Este trabajo se lleva a través del diálogo entre el ingeniero del conocimiento y el experto, ambos deben ser capaces de expresar el conocimiento, tanto profundo como superficial que se puede llegar a tener acerca del dominio. Por otro lado es también importante en este tipo de adquisición precisar los procesos mentales que el experto realiza con su conocimiento con el fin de llegar a una conclusión. Con la anterior adquisición se llego a tener las bases conceptuales sobre el dominio, es ahora cuando se tiene que comprender la forma en que el experto llega a manejar su conocimiento, en este sentido se quiere asociar un conocimiento explicativo a cada una de las acciones o razonamientos que utiliza el experto. Por otro lado, el conocimiento que se trata de adquirir es dinámico y existen diferentes estrategias para codificarlo, como, entrevistas directas o formales, observaciones del trabajo real del experto y cuestionarios, lo que se quiere es que haya una sociabilización y externalización del conocimiento. Finalmente no se olvide que uno de los objetivos de la adquisición es hacer computable el conocimiento de los expertos y de todas las fuentes necesarias. 2.1.5.4.2 Representación del Conocimiento Este proceso consiste en tomar el conocimiento explícito y tácito adquirido para llevarlo a una forma entendible por las personas que vayan a utilizarlo, por entendible asumimos que este conocimiento se estructure y formalice para que el sistema que vaya a procesarlo lo haga bajo el mismo modelo que lo haría el experto del dominio. El conocimiento puede representarse mediante diversas metodologías, como es el caso de redes semánticas, marcos, conjuntos condicionales, etc. El presente trabajo no entrará en detalle a ver como cada una de estás herramientas realizan este proceso. Lo primordial es entender que este proceso permite la construcción de la base de conocimientos del sistema. 2.1.5.4.3 Manipulación y Validación del Conocimiento Lo más importante de este proceso es el conocimiento que se adquirió del experto, de las diversas fuentes y de la representación de este, sean iguales a la realidad. Con esto se quiere decir que todo el trabajo que vaya hacer el sistema sea igual al que haría un experto. Por lo tanto es importante antes de empezar a utilizarlo hacer las validaciones pertinentes, pruebas y manipulación del conocimiento para evitar el mal manejo.




2.1.5.5 Análisis de la Ingeniería del Conocimiento en base al Modelo de Nonaka Para analizar la Ingeniería del Conocimiento en base a Nonaka es importante ver cual es la cadena de valor del conocimiento, base del análisis de este trabajo. Con la explicación de la figura No. 15 tenemos que entender que el conocimiento pasa por un ciclo generativo y la utilización de un nuevo conocimiento no es más que el inicio de creación de más conocimiento.

Figura No. 15 Cadena de Valor del Conocimiento.

Basándonos en está aseveración se puede analizar que tanto el modelo que plantea Nonaka y Takeuchi y las características de la Ingeniería del Conocimiento tienen una estrecha relación y existe un interconexión entre ambas que hace posible que su acoplamiento aún sea más eficiente de lo esperado. En este sentido [Nonaka and Takeuchi, 1995] proponen cinco fases para el proceso de creación del conocimiento: compartir conocimiento tácito, crear conceptos, justificar conceptos, construir un arquetipo y nivelación transversal del conocimiento y a éstos se une el proceso de conversión del conocimiento, para hacer más robusta aún a esta metodología. Ahora veamos como es que se conjunciona la Ingeniería del Conocimiento a todos estos procesos, para ser una herramienta que permita obtener una ventaja competitiva. Tanto la adquisición del conocimiento estático como dinámico formarán la base de conocimientos del sistema y se entiende que dicha base contendrá todo el conocimiento posible sobre un dominio en particular. Precisamente la base de conocimientos será el punto de inicio para la generación y asimilación de más conocimiento por parte del sistema, de está forma se puede asumir que la creación, almacenamiento, difusión, utilización y reutilización del conocimiento. Como se mostraba en la cadena de valor, entrará en un ciclo continuo, donde cada vez se requerirá nuevamente adquisición de conocimiento para que este sea almacenado en nuestra base de conocimientos. Esto llevaría a que cada vez que se cree nuevo conocimiento, además de que el sistema lo almacene, este se depure utilizando diversos criterios de razonamiento y sea difundido para que sea utilizado para activar nuevas oportunidades de innovación en algún otro subdominio, siendo el antiguo conocimiento el motivante para su reutilización. La figura No. 17 muestra el esquema de un sistema inteligente basado en la Ingeniería del Conocimiento y el modelo de la Gestión del Conocimiento, por otro lado se puede observar que existe adicionalmente un modulo que se conoce como motor de inferencias o razonamiento del sistema que es el que permite aplicar una serie de algoritmos,




criterios de razonamiento para resolver situaciones o problemas con incertidumbre incluso.

Figura No. 16 Modelo de Creación de Conocimiento de Nonaka interconectado a la

Ingeniería del Conocimiento. De está manera se asume que la Ingeniería del Conocimiento aunque este en una rama diferente a la Gestión del Conocimiento tiene una conexión directa y tanto los conceptos y procesos que se utilizan en una pueden ser contrastados con procesos de la otra, pudiendo ser de gran utilidad y ventaja competitiva el saber implementar con criterio un sistema con estás dos disciplinas.




Figura No. 17 Sistema Inteligente basado en la Ingeniería y Gestión del Conocimiento. (para la organización ver la Fig. 16) 2.1.6 Alineamiento Estratégico [6] Las Tecnologías de Información se consideran no solo un medio de integración funcional, sino una oportunidad para aumentar la capacidad competitiva de la compañía. Los ejecutivos deben comprender ahora no solo los mercados de productos en que compiten, sino el mercado de la Tecnología de la Información en el que se adquieren recursos clave. Por consiguiente, el proceso de Planeación de Tecnología de Información tiene que ayudar al ejecutivo a comprender la manera de posicionar la compañía en el mercado dinámico de tecnología, así como organizar la entrega de productos y servicios de la Tecnología de Información para satisfacer objetivos de negocios. 2.1.6.1 El Modelo de Alineación Estratégica El concepto de alineación estratégica se basa en dos componentes: ajuste estratégico e integración funcional (que se muestran como los ejes vertical y horizontal).




ALCANCE

DEL NEGOCIO

COMPETENCIAS

DISTINTIVAS

GOBIERNO

DEL NEGOCIO

ALCANCE

DE LATI

COMPETENCIA

DE LOS SISTEMAS

GOBIERNO

DE LA TI

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ESTRATEGIA DE TI

INTEGRACION

ESTRATEGICA

ESTRUCTURA

ADMINISTRATIVA

PROCESOS HABILIDADES

ARQUITECTURA

DE LA TI


INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS

ORGANIZACIONALES


DE TI

INTEGRACION

OPERACIONAL

Integración Funcional

Aju

ste

estr

atég

ico

DO

MIN

IOS

INTE

RN

OS

DO

MIN

IOS

EX

TER

NO

S

Figura No. 18 Modelo de Alineación Estratégica

Henderson y Venkatraman (1993) sugieren que el éxito de cualquier organización depende de la armonía entre su: • Estrategia de Negocios • Estrategia de TI (Tecnologías de Información ) • Infraestructura y Procesos Organizacionales • Infraestructura y Procesos de Tecnología de Información Estos son los 4 importantes campos que deben siempre caminar juntos y alineados para levar a la empresa a un éxito rotundo. 2.1.6.1.1 Estrategia de Negocios 1. Alcance del Negocio: • Decisiones que determinan dónde va a competir la empresa (productos, nichos,

clientes, zonas geográficas) • 5 fuerzas de PORTER:

a) Amenaza de nuevos productos/servicios sustitutos b) Poder negociador de los compradores c) Poder negociador de los proveedores d) Rivalidad entre competidores e) Amenaza de nuevos ingresos

2. Competencias Distintivas: • Decisiones acerca de cómo la empresa va a competir para entregar sus productos o

servicios (diferenciación) 3. Gobierno del Negocio: • Decisiones acerca de la propiedad




• Una sola entidad, alianzas, sociedades • Ventajas de escala versus propiedad 2.1.6.1.2 Infraestructura y Procesos Organizacionales 1. Estructura administrativa: • Roles, responsabilidades y estructura de autoridad • Estructura basada en productos/servicios o en unidades funcionales • Número de niveles organizacionales

2. Procesos: • Flujo de actividades en que se realizan las funciones clave del negocio; actos de

coordinación • Interdependencia entre tecnología y el diseño de los procesos

3. Habilidades: • Alternativas en relación con la gente que instrumentará la estrategia • Experiencia, competencias, compromisos, valores y normas 2.1.6.1.3 Estrategia de TI 1. Alcance de TI: • Decisiones que determinan el tipo de tecnologías que se utilizarán (e.g., objetos,

cliente/servidor, manejo de imágenes, robótica, multimedia, etc.) 2. Competencias de los sistemas: • Características y fortalezas de las TI que serán críticas para la creación/extensión de

estrategias de negocios (conectividad, accesibilidad, confiabilidad, desempeño, flexibilidad).

3. Gobierno de las Tecnologías de Información: • Alcance de propiedad sobre la tecnología, posibilidades de alianzas (sociedades,

outsourcing) o ambas • Decisiones de comprar/desarrollar 2.1.6.1.4 Infraestructura y Procesos de TI 1. Arquitectura de TI: • Decisiones, prioridades y políticas que permiten la integración de aplicaciones,

software y hardware en una plataforma que les da cohesión

2. Procesos: • Diseño de las funciones y prácticas asociadas con el trabajo de las TI • P.ej., desarrollo de aplicaciones, administración y operación de los sistemas 3. Habilidades: • Experiencia, competencias, compromisos, valores y normas de la gente encargada de

entregar productos y servicios informáticos.




2.1.6.2 Alineación de Estrategias En esencia, las estrategias del negocio y las de TI están alineadas cuando los objetivos de negocio son posibles gracias a la estrategia de TI, y al mismo tiempo ésta los apoya y los propicia. La alineación entre ambas estrategias está entre las primeras dos prioridades de los Chief Information Officers (CIO), pero... Las organizaciones han tenido una crisis de confianza con respecto al uso de las TI y a sus CIO. Se están tomando algunas soluciones radicales (p.ej., outsourcing), y se despide a los CIO que tienen una buena trayectoria profesional. 2.1.6.3 Ventaja Estratégica La TI se puede utilizar para que la organización obtenga ventaja estratégica. Ésta implica la aplicación de TI para hacer posible las estrategias que refuercen los factores críticos de éxito del negocio, o sus competencias esenciales, o ambos. En este caso la TI se emplea para apoyar al negocio a lograr sus objetivos. Sistemas, arquitectura e infraestructura de TI se diseñan para que la organización pueda competir, y mejorar su productividad y su calidad). Esta ventaja está representada por la habilidad de la función de TI para ampliar las opciones de infraestructura y procesos de la organización con las que ésta puede ser más exitosa. Desarrollando la infraestructura y procesos de TI necesarios para mejorar la “relación vertical” (ajuste estratégico) entre la estrategia de negocios y la infraestructura y procesos organizacionales se puede obtener ventaja estratégica.

ALCANCE

DEL NEGOCIO

COMPETENCIAS

DISTINTIVAS

GOBIERNO

DEL NEGOCIO

ESTRUCTURA

ADMINISTRATIVA



ORGANIZACIONALES

Aju

ste

estr

atég

ico

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Para lograr esta ventaja

es necesario

un buen ajuste aquí

Figura No. 19 Ajuste Estratégico




2.1.6.4 Ventaja Competitiva La TI se puede utilizar también para que la organización obtenga ventaja competitiva. Esto se logra cuando la TI contribuye pro-activamente en los sistemas de misión crítica. En este caso la TI puede emplearse para crear nuevas oportunidades de mercado Integrando funcionalmente las estrategias de negocios y de TI se puede obtener ventaja competitiva.

ALCANCE

DEL NEGOCIO

COMPETENCIAS

DISTINTIVAS

GOBIERNO

DEL NEGOCIO

ALCANCE

DE LA TI

COMPETENCIA

DE LOS SISTEMAS

GOBIERNO

DE LA TI

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ESTRATEGIA DE TI

INTEGRACION

ESTRATEGICA

Integración funcional

Para lograr esta ventaja

es necesario

un buen ajuste aquí

Figura No. 20 Integración Funcional

2.1.6.5 Ventajas Estratégica y Competitiva Para obtenerlas, es necesario que la empresa sea al menos tan rápida como sus competidores aplicando TI. Estas ventajas se vuelven rápidamente necesidad estratégica y necesidad competitiva, cuando la empresa se rezaga respecto a sus competidores. Es decir, se vuelven medidas defensivas de supervivencia. Por ello, la alineación de la estrategia y procesos de TI y de la empresa debe ser un proceso continuo. 2.1.6.6 Metodología de Henderson y Venkatraman 1. Identificar el “pivote del dominio” inicial y la perspectiva estratégica de alineación • Potencial para competir • Potencial de tecnología • Nivel de servicio • Ejecución de la estrategia 2. Acomodar el método de transformación a la perspectiva de alineación • Estrategia de TI • Planeación de TI • Innovación de procesos 3. Incorporar los resultados en el dominio no analizado.




2.1.6.7 Perspectivas Estratégicas Cada perspectiva de alineación se ilustra como un “triángulo” formado por los siguientes elementos: • Ancla del dominio: Área que contiene las “fuerzas de cambio” que se aplican al dominio • Pivote del dominio: Área donde está el problema que se desea resolver • Dominio impactado : Área que se ve afectada por los cambios realizados en el pivote Cada perspectiva de alineación como un triángulo involucra tanto un ajuste estratégico (vertical) como una integración funcional (horizontal):

INFRAEST. Y PROC.ORGANIZ

INFRAEST. Y PROC.DE T I


ESTRATEGIA DE T I

POTENCIAL COMPETITIVO POTENCIAL DE LA TECNOLOGIA

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA NIVEL DE SERVICIO




ESTRATEGIA DE T I




ESTRATEGIA DE T I




ESTRATEGIA DE T I

Figura No. 21 Perspectivas de Alineamiento

2.1.6.7.1 Perspectiva del Potencial Competitivo Esta perspectiva de alineación se concentra en descubrir oportunidades para usar TI en las organizaciones Pone énfasis en la relación entre las estrategias de TI y las de negocios El ejecutivo se concentra en cómo utilizar las TI para transformar el negocio y lograr ventaja competitiva El criterio para evaluar el desempeño de las TI es: qué tanto permiten que el negocio logre un liderazgo en los negocios (penetración en el mercado, crecimiento,...) 2.1.6.7.2 Perspectiva del Potencial de la Tecnología Esta perspectiva de alineación se concentra en hacer un ajuste estratégico a las TI, para instrumentar nuevas estrategias de negocios




Se deben conocer las fortalezas y debilidades de la infraestructura interna de las TI y administrar el riesgo tecnológico Es un método “TOP-down” El criterio para evaluar el desempeño de las TI es: liderazgo tecnológico) 2.1.6.7.3 Perspectiva del Nivel de Servicio Énfasis en la entrega de productos y servicios de TI en la organización (planeación de TI) La administración estratégica de TI se enfoca a decidir cómo responder a las necesidades de los clientes internos El rol del ejecutivo es fijar prioridades para balancear las demandas de corto plazo (p.ej., nueva aplicación o nuevo reporte) con las inversiones en TI de largo plazo (p.ej., construir una arquitectura de redes) El criterio para evaluar el desempeño de las TI es: satisfacción del cliente interno 2.1.6.7.4 Perspectiva de la Ejecución de la Estrategia Es la perspectiva tradicional: la estrategia de negocio existe, y con base en ella se definen la infraestructura y procesos de negocios y de TI El objetivo es lograr ventaja estratégica. También es “top-down” Las TI apoyan a los procesos (mejora, innovación), pero sin afectar las estrategias de la organización El criterio para evaluar el desempeño de las TI está basado en los conceptos de “centro de costos” 2.1.6.8 Uso de las Perspectivas Para maximizar el valor del uso de las TI, el primer pivote del dominio debe relacionarse con asuntos externos a la organización, pues ahí están frecuentemente las oportunidades(o los principales problemas por resolver) Esto implica utilizar la perspectiva del potencial competitivo o la del potencial de la tecnología Típicamente el pivote (área problema) es la estrategia del negocio, debido a que está más restringida que la estrategia de TI Si se selecciona empezar con la perspectiva del potencial competitivo, entonces se procede a definir la estrategia de TI o bien la infraestructura y procesos organizacionales como ancla del dominio (la que impulsa el cambio) En caso contrario (i.e., si se empieza con la perspectiva del potencial de la tecnología), se procede a definir la estrategia del negocio o bien la infraestructura y procesos de TI como ancla del dominio Si se selecciona empezar con la perspectiva del potencial competitivo, normalmente el ancla del dominio es la estrategia de TI, pues es más fácil cambiar ésta que la infraestructura y los procesos organizacionales (si éstos son aceptables) Esto implica un flujo inicial contrario al sentido de las manecillas del reloj:




Figura No. 22a. Corrección de la Perspectiva

Si los procesos de negocio requieren reevaluación (i.e., no son aceptables) o si cambiar la estrategia de TI es más difícil que cambiar los procesos, entonces el flujo es en el sentido de las manecillas del reloj:

Figura No. 22b Corrección de la Perspectiva

Al concluir el primer ciclo, se inicia un nuevo ciclo desde alguna de las perspectivas no utilizadas, y en el mismo sentido que el del primer ciclo (en el sentido de las manecillas del reloj o al contrario) El objetivo es mantener un balance entre los 4 dominios del esquema conceptual Las decisiones deben tomarse con base en el impacto que puede tener la alineación en los diferentes elementos del marco conceptual. El proceso de alineación es continuo. 2.2 Específicas 2.2.1 Aporte del PETI El PETI aporta pautas para reorientar la reorganización y establecer unidades organizacionales que logren la misión planteada por la Escuela Superior de Tecnología – SENATI, y prepara a la institución para competir en el nuevo contexto de mercado. También se establecen diferentes arquitecturas en el planeamiento de la TI, a saber: 2.2.2 Arquitectura actual de Sistemas y Tecnología Esta etapa representa la estructura general de los recursos que posee la organización para el diseño de un proyecto, se consideran los datos obtenidos en el conocimiento del




ambiente y la empresa para aplicarlos a la estructura actual y obtener un patrón que nos permita identificar deficiencias y ventajas actuales en la empresa. 2.2.3 Arquitectura de Datos Se refiere a los elementos de información que son manipulados y utilizados dentro de una empresa u organización. Estos elementos de información pueden ser automatizados, manuales o en base a documentos. El objetivo que se busca es recopilar y conocer toda la estructura de información necesitada por la empresa, los pasos que se siguen para conocer la arquitectura de los datos son los siguientes: § Lista de datos ( candidatos ). § Definición de datos, atributos y relaciones § Relacionar e identificar datos con el negocio § Diagramar flujos y relaciones de datos 2.2.4 Arquitectura de Tecnología Se refiere a todos aquellos elementos tecnológicos que son necesarios para soportar o complementar a las aplicaciones de una empresa. Su objetivo es definir un camino estándar para el uso de tecnología en las empresas, y que les permita definir las opciones de crecimiento a mediano y largo plazo. Se siguen los siguientes pasos: § Identificar plataformas y principios de tecnología § Definir tecnología distribución de los datos y aplicaciones § Relacionar tecnología distribución de los datos y aplicaciones

Documents

Capítulo II FUNDAMENTACION TEORICA 2.1.2 Planeación ...sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Basic/najarro_bj/cap02.pdf · 2.1 Generalidades El objetivo de estecapítulo es introducir