278
CAPITOLUL I: DEFINIREA, OBIECTUL ŞI EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI 1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI Managementul, ca ştiinţă s-a conturat relativ recent, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale, prin eforturile susţinute de un număr mare de specialişti din întreaga lume. Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc între ele. Managerii nord-americani, răspândesc definiţiile de ordin pragmatic, de pe poziţia managerului. Alte abordări, tratează managementul ca ştiinţă. Din examinarea părerilor diferite, rezultă conţinutul sensibil atribuit ştiinţei managementului, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care constituie obiectul acestei ştiinţe, neindicând suficient de riguros specificul său. După opinia noastră, managementul firmelor, rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii. 1 Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management. Ca urmare a studiului se descoperă principiile, legităţile şi alte elemente care explică conţinutul şi dinamica managementului. Prin prisma caracterului său aplicativ, un rol major îl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, procesul de management al întreprinderii în ansamblul său şi ale componentelor sale majore. Elementele metodologice ale ştiinţei managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activităţile firmei. Managementul este un proces conştient de coordonare a acţiunilor individuale şi de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, într-un mod care să fie favorabil pentru o mare parte a societăţii. 1 Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999 1

Carte Masterat

Embed Size (px)

DESCRIPTION

...

Citation preview

CAPITOLUL I: DEFINIREA, OBIECTUL I EVOLUIA MANAGEMENTULUI

CAPITOLUL I: DEFINIREA, OBIECTUL I EVOLUIA MANAGEMENTULUI

1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI

Managementul, ca tiin s-a conturat relativ recent, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale, prin eforturile susinute de un numr mare de specialiti din ntreaga lume. Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc ntre ele.

Managerii nord-americani, rspndesc definiiile de ordin pragmatic, de pe poziia managerului. Alte abordri, trateaz managementul ca tiin.

Din examinarea prerilor diferite, rezult coninutul sensibil atribuit tiinei managementului, fiecare specialist avnd n vedere doar unele elemente care constituie obiectul acestei tiine, neindicnd suficient de riguros specificul su.

Dup opinia noastr, managementul firmelor, rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.

Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management. Ca urmare a studiului se descoper principiile, legitile i alte elemente care explic coninutul i dinamica managementului.

Prin prisma caracterului su aplicativ, un rol major l deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, procesul de management al ntreprinderii n ansamblul su i ale componentelor sale majore. Elementele metodologice ale tiinei managementului reprezint instrumentarul pus la dispoziia managerilor i a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitile firmei.

Managementul este un proces contient de coordonare a aciunilor individuale i de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, ntr-un mod care s fie favorabil pentru o mare parte a societii.

Deci, n accepia general, managementul se desfoar n cadrul unei firme care reprezint o concentrare de resurse umane i materiale, orientate spre realizarea unor obiective i n care relaiile dintre persoane i funcii se realizeaz potrivit unui anumit tip de structur.

De fapt tot ceea ce contribuie la pregtirea omului modern pentru a face fa condiiilor de munc i de via din ce n ce mai exigente i n continu schimbare este management. Iat deci, managementul alturi de cele dou componente ale esenei manageriale, exigen i schimbare, n amploarea i factura coninutului impuse de prezent.

Dac s-ar ncerca s se fac o paralel ntre ceea ce se nelege prin conducere ca act social bazat pe mecanisme autoritare, structurate ierarhic i management, care rspunde mai degrab unor cerine raionale ale cror origini se afl n autoritatea autentic, s-ar constata c opera managerial a recldit n contiina noastr, fr s urmreasc acest lucru, ideea simpl c omul s-a nscut liber. Aa se face c ne-am trezit cu o adevrat revoluie, prin care vrfuri de piramid au cobort la baz fr a se prbui ierarhiile, iar comunicarea informaionaldecizional prsind verticala se face din ce n ce mai mult pe orizontal, n structuri noi matriceale cu noduri de autoritate aprute att din dorina executivului ct i a operaionalului i aceasta n folosul tuturor. Nici nu se putea altfel crearea i meninerea unei atmosfere de cooperare propice valorificrii n cel mai bun mod a propriilor competene.

n acest conglomerat de efi i subordonai care comunic amical, distrugnd mpreun mitul elitei structurate ierarhic pe trepte care conduceau ctre un vrf ce concentra putere i tensiuni, se produc astzi valorile materiale i spirituale, cu pierderi minime.

Aceasta nu nseamn c a disprut elita conducerii i c pim calm ctre anarhie. Nu, asistm doar la o nou form de comunicare, cea relaional, bazat pe aptitudini pentru relaii umane. Aceast form dup ce i-a asigurat supremaia n sfera produciei a strpuns pn i carapacea marketingului, nlocuind concurena dur, bazat pe legea nvingtorilor i a nvinilor, cu concurena relaiilor albe, ntreinut prin nelegere reciproc, n contextul jocului cu suma ne-nul. Se mparte astfel, n mod loial i pierderea i ctigul.

Numai n acest mod poate fi realizat scopul managementului de a coordona activitile individuale sau de grup, n vederea mririi profitului, a reducerii pierderilor i a mbuntirii calitii bunurilor i serviciilor, avantaje de care beneficiaz ntreaga societate, direct sau indirect.

Calitatea managementului reprezint un factor major care determin succesul sau eecul oricrei firme. Talentul i fermitatea managerilor, capacitatea lor de a reaciona la schimbri i de a-i adapta destinele la bine i la ru, constituie, n final, esena succesului managerial, exprimat prin calitate i productivitate.

Calitatea domin total sfera serviciilor i parial pe cea a produciei, pe cnd productivitatea a fost i va fi una din marile deziderate ale managementului produciei.

n evaluarea performanei procesului de producere a bunurilor i serviciilor, productivitatea se plaseaz mereu la rspntia dintre economic i social. Chiar i n firmele care prosper vizibil pe termen lung, datorit complexitii conjuncturale, mbuntirea complexitii muncii rmne o int care trebuie atins neaprat. Provocrile curente legate de realizarea acestui el se focalizeaz, ntr-un mod aproape firesc, asupra managerului, persoana ale crei aciuni pot conduce deopotriv la succesul sau insuccesul firmei. Viaa firmelor se schimb ns cu o vitez mare, context n care managerii se strduiesc s reziste. Pentru aceasta ei i sacrific realmente viaa personal, confundndu-i interesele proprii cu cele ale firmei. Peste 60 % dintre manageri i dedic mai mult de 12 ore pentru activitatea managerial i aceasta n condiiile n care majoritatea deciziilor sunt pregtite n linitea weekend-urilor. Numai astfel managerii de la toate nivelurile de responsabilitate se pot menine pe linia de plutire n acest mediu venic schimbtor.

Cu toate acestea, n mod paradoxal, managerul modern practic un stil managerial energic, liber, cu interese i idei largi, prsind sfera specializrii limitate. Succesul managerial se obine rezolvnd problemele ridicate de o lume imprevizibil, prin utilizarea unor combinaii raionale ale vechilor principii aplicate n condiii noi, cu metode i instrumente actuale. Desigur acest lucru este posibil, dar sunt inevitabile conflictele cu procedeele de aciune tradiionale.

Cerina de cretere a productivitii va domina, fr ndoial i perspectiva actualului deceniu, idee la care s-au aliat att managerii ct i executanii aa nct, n viitor, esena muncii managerului va consta n identificarea i ndeprtarea obstacolelor din calea realizrii productivitii.

Caracteristic tiinei managementului firmei este situarea omului n centrul investigaiei, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este integrat.

Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltat, cunoscut i important a tiinei managementului n condiiile economiei de pia. Aceast realitate poate fi explicat prin dou cauze:

firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i de valoare de ntrebuinare;

primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect ntreprinderea, care s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al inovrii pe planul teoriei i practicii managementului.

Managementul firmei prezint un dublu caracter:

disciplin economic de sintez;

caracter multidisciplinar.

Caracterul su economic, decurge din:

menirea sa ( creterea eficienei economice);

optica economic n care abordeaz problemele;

ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul su;

natura economic a fenomenelor asupra crora se exercit.

Este o tiin economic de sintez deoarece preia de la alte discipline din domeniu: economie politic, analiz economic, organizare, marketing, aprovizionare, finane, o serie de categorii economice i metode.

Caracterul multidisciplinar al managementul firmei, se realizeaz prin faptul c, include o serie de categorii i metode sociologice , matematice, psihologice, statistice i juridice folosindu-le ntr-o manier specific, reflectare a particularitilor relaiilor de management.

1.2 SUBIECTUL, OBIECTUL I CONINUTUL MANAGEMENTULUIManagerul subiect al managementului

ntr-o firm managerul este persoana responsabil de performana muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizeaz resurse materiale (ca de exemplu: tehnologie, materii prime, faciliti i bani) pentru a produce bunuri i servicii. Rolul managerului este de a ajuta firma s ating un nalt nivel de performan, prin utilizarea resurselor umane i materiale, deci de a face s mearg bine lucrurile prin intermediul altor oameni. Managerii sunt necesari firmelor de orice tip sau mrime. coli, spitale, agenii guvernamentale, mici afaceri de vnzare cu amnuntul, mari corporaii i hoteluri au manageri care au aceeai int general: mbuntirea performanei firmei.

Firmele sunt importante pentru societate iar managerii sunt importani pentru c ei sesizeaz dac instituiile noastre sociale ne servesc bine sau dac ne irosesc talentele i resursele. Este timpul s ndeprtm folclorul despre munca managerial i s o studiem n mod realist, numai aa putem ncepe s-i mbuntim semnificativ performana.

Regulile jocului se schimb continuu. Noii manageri au privirile aintite ctre un viitor excitant i imprevizibil ce va fi plin att de riscuri, ct i de posibiliti.

Diferenele dintre managerii tineri, energici i predecesorii si impun cteva caracteristici de exemplu, flexibilitate i disponibilitate pentru schimbarea profesiei care nu erau obinuite cu civa ani nainte. Noii manageri sunt strlucitori, de diferite etnii i foarte harnici, nu sunt mpotriva riscurilor i nici prea rbdtori, ei vor s-i controleze propriul destin, fr prea mare grij pentru securitatea serviciului lor.

Pui fa n fa cu obiectivul major al mbuntirii productivitii, noii manageri neleg c sunt necesare abordri noi. Fiind ncurajai de ctre specialiti i experi, ei folosesc mai multe piste inteligente dect bugete de mna nti.

Tot mai multe firme ndeprteaz managerii care nu pot depi limita inferioar, pentru c managementul nseamn deja valoare adugat.

Auzind despre unele nsuiri ce se cer managerilor de astzi, probabil c v-ai pus ntrebarea: la ce se rezum aceste cerine ? n ciuda lipsei lor de experien, noii venii n management sunt adesea capabili s vad cu mai mult uurin ingredientele succesului. Iat cteva dintre acestea, oferite de ctre N.B. Atwater Jr. de la corporaia General Mills, n timpul unei conferine la Universitatea Stanford:

Inteligen: Nu trebuie s fii un geniu, dar... problemele cu care ne confruntm sunt ngrozitor de complexe i este o mobilizare serioas a capacitii intelectuale pentru a le analiza eficient.

Capacitatea de decizie: Exist oameni care vd multe fee ale unei probleme i nu reuesc niciodat s ajung la o concluzie. Trebuie s tii ce fel de factori s luai n considerare, cnd s v oprii i cnd s luai o decizie.

Abilitatea de a stpni discuiile contradictorii: ... capacitatea de a aduce elemente utile ntr-o discuie purtat chiar n cadrul unor circumstane dificile...persoana care fuge de dialogul constructiv i care nu accept critica personal, simindu-se jignit, nu va fi niciodat un bun manager.

Capacitatea intelectual i gndire conceptual: Putei s analizai o situaie complex i s adoptai decizia corect ? Dvs. trebuie s fii capabil s dezvoltai i s vedei clar un singur mare tablou construit dintr-o serie ntreag de fapte ambigue i divergente.

O toleran mare pentru stres : Ziua trece aproape n ntregime cu confruntri legate de dificulti i contradicii...

Un nalt nivel energetic i o bun condiie fizic....sunt, de asemenea, eseniale pentru reuita managerial.

Firma obiect al managementului

Definit formal, firma este o organizaie, deci o colectivitate de oameni care muncesc mpreun potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun.

ntre posibilitile marilor firme, micilor firme, firmelor internaionale i ale firmelor non-profitabile exist diferene, dar fiecare dintre acestea reprezint locuri de munc pentru manageri. Oricare ar fi inta unei cariere manageriale, importana dezvoltrii i utilizrii cu succes a capacitilor cerute unui manager rmne primordial.

Firmele mari. Urmrind profitul, acestea includ concerne de fabricaie a unor bunuri de consum i firme de servicii ca: bnci, hoteluri i reele de restaurante, linii aeriene, companii de nchiriat maini, asigurri .a. Luai individual sau n grup, aceti gigani ai lumii afacerilor pot juca un rol important n societate numai dac managementul acestora este de calitate.

Firmele mici. Acestea funcioneaz n cele mai multe domenii de producie i de servicii i ca i marile afaceri, stau la baza economiei. n SUA peste 97% dintre afaceri sunt clasificate ca afaceri mici. Ele includ proprieti exclusive, asociaii comerciale, activiti ale specialitilor individuali, diverse operaii part-time i corporaii. Asemenea mici afaceri folosesc n jur de 50% din muncitorii nefermieri americani, furnizeaz circa 40% din produsul naional brut i ofer peste 80% din noile locuri de munc create n sectorul privat.

Firme internaionale. Multe firme mari i mici funcioneaz la scar mondial, fcnd afaceri n mai multe ri. Pentru micile afaceri, diversitatea activitilor de import-export furnizeaz posibiliti comerciale atractive. n toate cazurile, provocrile manageriale ale afacerilor bune sunt amplificate cnd sunt plasate n mediul complex al diferitelor culturi, n sisteme politice i condiii economice diferite. Astzi economiile celor mai multe ri se dezvolt interdependent iar rolul managementului internaional este decisiv.

Firme non-profitabile. Spitalele, colile universitile, muzeele i centrele civile sunt firme care nu aduc profit. mpreun cu ageniile guvernamentale la nivel local sau naional ele includ foarte diversificatul i importantul sector public al economiei. O firm non-profitabil este scutit de impozit de ctre reglementrile guvernamentale. Dar, dei aceste firme nu urmresc obinerea unui profit, cum fac partenerii lor comerciali, nu nseamn c ele nu au aceleai probleme manageriale n efortul pe care l fac pentru a aservi societatea. O firm are un scop comun tuturor angajailor, o diviziune a muncii i o ierarhie a autoritii caracteristice n care activeaz managerii.

Coninutul managementului.

Dei este greu de definit coninutul managementului se poate spune c el vizeaz toate laturile activitii umane, iar urmrirea realizrii scopului firmei, diviziunea raional a muncii i gestiunea ierarhiei autoritii rmn domeniile de baz ale activitii manageriale.

Scopul unei firme este productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu care satisface nevoile clienilor si.

Diviziunea muncii reprezint procesul de separare al unei activiti n componente distincte i de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de ctre indivizi i/sau grupuri de specialiti. Rezultatul final al activitii depuse de fiecare participant pentru ndeplinirea sarcinilor conform diviziunii muncii va fi atingerea/realizarea scopului firmei.

Ierarhia autoritii. Coordonarea componentelor activitii definite prin diviziunea muncii din cadrul unei firme se realizeaz de ctre manageri prin autoritatea formal a acestora. Autoritatea reprezint dreptul managerului de a repartiza sarcini i de a dirija activitatea altor persoane n vederea prestrii unei munci relevante pentru scopul firmei. Cnd un manager uzeaz de autoritate, n relaiile lui cu subordonaii apare responsabilitatea ce reprezint o replic dat autoritii i este cerina ca subordonaii s rspund n faa managerului de ndeplinirea sarcinilor.

Uzual, ntr-o firm existnd mai multe funcii manageriale, este necesar ierarhizarea acestora potrivit mrimii autoritii fiecreia. ntr-o ierarhie, conductorul firmei se situeaz pe cel mai nalt nivel al autoritii formale. ntr-un consiliu de administraie, ierarhia autoritii este urmtoarea: preedinte, vicepreedinte, manageri etc.

Autoritatea este prezent n conducerea tuturor firmelor, avnd natura fundamental aceeai, dei variaia n proporii sau n grad poate nregistra mrimi considerabile.

De-a lungul timpului s-au impus mai multe genuri de autoritate printre care: autoritatea tradiional, autoritatea comportamental, autoritatea funcional, autoritatea integrat, autoritatea relaiilor orizontale.

Autoritatea tradiional se definete ca fiind dreptul de a comanda i puterea de a te face ascultat. Deci, acest gen de autoritate, definete dou elemente eseniale: dreptul de a comanda ca ordinele date s fir eseniale i puterea de a impune executarea lor.

Autoritatea comportamental este caracterul unei comunicri sau ordin n virtutea cruia acesta este acceptat de membrii unei structuri. Potrivit acestei definiii numai persoanele crora li se adreseaz un ordin stabilesc dac acesta are sau nu autoritate. Deci, n aceast viziune, adevrata surs de putere nu este superiorul, ci subordonatul i aceasta pentru c un om poate exercita doar puterea pe care ali oameni sunt dispui s i-o ngduie.

Autoritatea funcional este cea care ncearc s coreleze aciunea cu factorul timp, preciznd c ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raionale a autoritii care nu depete cadrul i durata aciunii. Autoritatea funcional este o component a procesului de munc ce o genereaz i o ntreine fcnd-o s nceteze odat cu propriul sfrit.

Autoritatea integrat are la baz libertatea de a aciona sau libertatea de a executa, exprimate prin dou elemente eseniale i anume, ncuviinare i aptitudine care nlocuiesc elementele de drept i putere enunate de colile anterioare. Sursa de baz a acestui gen de autoritate este nsi msura n care managerul are predispoziie pentru a-i asuma responsabiliti att pentru rezultatele obinute ct i pentru metodele utilizate n vederea dobndirii acestora.

Autoritatea relaiilor orizontale este genul, de autoritate generat de comunicarea n structurile matriceale unde ierarhiile exist doar n msura n care exist recunoaterea unicului lan care leag executantul de ef i anume competena profesional i aptitudinile pentru relaiile umane. Aceast autoritate se bazeaz, n principal, pe o anume carism i pe cunotine profesionale. Este genul de autoritate care concentreaz puterea unor valori autentice i ia natere n nodurile de autoritate ale structurii matriceale, n planul concurenial al competenei dintre specialistul marelui proiect i ierarhicul tradiional; ea se recunoate fie prin nlocuirea ultimului cu primul, fie prin meninerea specialistului i la proiectul urmtor.

1.3. EVOLUIA MANAGEMENTULUI, COLI DE GNDIRE MANAGERIAL I PROMOTORII ACESTORA

1.3.1. ISTORICUL MANAGEMENTULUI

Pericles, printele epocii de aur ateniene, a cunoscut fora unei idei bune pentru unirea i motivarea aciunilor oamenilor. El a neles, de asemenea responsabilitatea unui conductor de a identifica ceea ce este i ceea ce nu este unic ntr-o organizaie i apoi de a comunica membrilor si aceste diferene. Pus n faa pericolului rzboiului cu Sparta, el a utilizat ocazia oferit de discursul funerar pentru a defini n mod clar cultura corporativ statul atenian.

Pentru lucrurile importante pentru Pericles n acele zile ale anului 413 .e.n., se numrau:

Demnitatea i meritul individului: ...Cnd se pune problema instalrii unei persoane ntr-o funcie public n locul alteia ceea ce conteaz nu este apartenena la o anumit clas ci capacitatea real a persoanei...

Unicitatea i inovaia organizaional: Atenienii nu copiaz instituiile vecinilor lor. Mai degrab este cazul ca modelul nostru este imitat de alii dect ca noi s imitm pe altcineva.

ndatorirea fa de organizaie: Aici fiecare individ este interesat nu numai de afacerile personale, ci i de afacerile statului.

Echilibrul ntre activitile productive i odihn: ...atunci cnd munca s-a terminat, ne gsim n msura de a savura toate tipurile de recreaii pentru spiritul nostru.

Pericles a nlat democraia pe noi culmi n Atena i a contribuit la formarea ei ca unul dintre cele mai puternice orae-state ale timpului su. El a intuit cultura corporativ cu mult timp naintea teoreticienilor managementului. Aa cum a fcut Pericles i conductorii firmelor moderne trebuie s stea fa n fa i s comunice cu toi cei preocupai de securitatea i dezvoltarea firmei.

Primele ncercri de a elabora o teorie a managementului s-au fcut n cadrul gndirii clasice cu privire la managementul tiinific, managementul administrativ i birocraia.

Managementul tiinific a fost elaborat n SUA de ctre inginerul Friederick Taylor, care s-a consacrat eliminrii ineficienei i mbuntirii productivitii muncii, iar lucrarea sa Principiile managementului tiinific aprut n anul 1911 este considerat a fi o contribuie nsemnat n domeniul managerial.

F.Taylor a accentuat dimensiunea economic a muncii i motivaiei, artnd c tiina i experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar c aveau un aport mai mic la soluionarea cerinelor psihologice ale lucrrilor. Prin aplicarea realizrilor tiinei n management a crescut eficiena, ns Taylor a fost criticat pentru exploatarea lucrtorilor.

Dintre adepii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului tiinific se pot aminti Franck i Lillian Gilberth care s-au preocupat de studiul micrilor corpului uman n procesul muncii i Henry L., Gantt, asociat al lui Taylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare-ealonare a activitilor sau graficul Gantt.

Unul din elementele cele mai frapante ce rezult din abordarea evolutiv a domeniului managementului l reprezint discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr un timp istoric a tiinei managementului. Practic, activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv.

Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizrii sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conductorilor, sarcinile, competenele i responsabilitile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalitile de organizare a colectivului, felul n care se adopt hotrrile privind viaa colectivitii etc.

Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n ceea ce privete coninutul activitilor de management implicate, ncepnd cu scopurile urmrite, continund cu stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor etc. i ncheind cu utilizarea anumitor ci de control.

n fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activitilor productive, ci i o activitate de management cu caracteristici structurale i funcionale sensibil mai bune. Se poate afirma c activitatea de conducere are o existen milenar, n decursul creia a nregistrat progrese substaniale, fr de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societii omeneti.

Astfel, n comuna primitiv apar germenii unor procese de conducere concepute i derulate la nivelul unor grupuri (colectiviti) umane, constituite dup legturi de rudenie (familie, gint, trib, clan). Concomitent s-au cristalizat formele incipiente ale activitii de conducere la nivel de reguli i prescripii.

Au fost desemnate n calitate de conductor cele mai nzestrate persoane (cel mai iscusit vntor, conductorul spiritual, cel mai bun rzboinic, etc.). n felul acesta s-a asigurat n mare msur corespondena dintre ierarhia valorilor i ierarhia conducerii formale. Asistm la proliferarea att a conducerii unipersonale (ef de clan, ef religios, ef rzboinic), dar i a unor forme democratice, precum adunarea obtei i/sau sfatul btrnilor.

Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin:

Apariia primelor forme de conducere macrosocial, reflectare a creterii dimensiunilor colectivitilor umane, a adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii factorilor de producie. Principala form de conducere macrosocial o reprezint statul.

La nivelul conducerii micro-sociale se dezvolt elemente de natur structural - organizatoric, informaionale i decizionale tot mai complexe i mai bine precizate. Semnalm, n acest context, structura organizatoric a regatului Persiei, n care, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice sunt bine delimitate i dimensionate atribuiile, responsabilitile i competenele.

Se nregistreaz progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor lund n considerare tot mai mult factorii economici.

Descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaionale n accepiune formalizat.

Asigurarea unui minim de cunotine de cultur general i n domeniul conducerii pentru conductorii de familii regale.

Ascendena conducerii de tip autoritar n detrimentul celei democratice .

Fundamentul motivaional se diversific de la stimulare, la sancionare folosirea forei sau ameninarea cu fora.

Apar posturi de colaboratori specializai ai conducerii, precum scribii (la faraoni egipteni).

Se cristalizeaz o parte din elementele teoretice ale conducerii tiinifice, prin intermediul unei lucrri, precum: nelepciunea lui Solomon, nvturile lui Anouf ctre fiul su Khate (Egipt), Codul lui Hammurabi (Babilon).

Se diversific organizaiile economice (manufacturi, corporaii, societi pe aciuni) i implicit sistemele de conducere ale acestora.

Feudalismul aduce i el progrese pe planul conducerii, att teoretic, ct i etic. n acest context:

Sistemele de conducere se diversific purtnd amprenta personalitii conductorului.

Predomin conducerea de tip autoritar.

n cadrul sistemelor structural-organizatorice crete gradul general de ierarhizare n condiiile multiplicrii numrului de niveluri ierarhice.

Apariia hrtiei i a tiparului a condus la dezvoltarea i diversificarea sistemului informaional.

Fundamentul motivaional de diversific crete ponderea elementelor economice i extraeconomice (legarea ranului de pmnt, de exemplu) i se apeleaz la motivaii morale substaniale.

Preocuprile pentru a asigura un caracter raional activitilor economice au existat din trecutul ndeprtat, dar managementul ca tiin a conducerii, ncepe s se cristalizeze abia n secolul al XIX-lea, se dezvolt i se perfecioneaz n secolul XX-lea. ntr-adevr o analiz atent a evoluiei economiei, mai alea din ultimii circa 100 de ani, evideniaz rolul de factor important al progresului exercitat n economie de conducerea tiinific a acesteia. Avem n vedere ndeosebi conducerea tiinific n plan microeconomic, la nivel de firme i n cadrul acestora. Totui, n secolul nostru ntr-o form sau alta, a dobndit o importan mai mare dect n trecut i tiina conducerii la scara economiilor naionale (la nivel macroeconomic), iar o serie de preocupri se disting i la nivelul unor spaii economice mai largi, regionale i chiar pe plan mondial.

Apariia i dezvoltarea managementului ca tiin a conducerii au fost istoricete legate de o serie de fenomene, cum ar fi: desprirea utilizrii capitalului de proprietatea asupra acestuia i, n context, creterea rolului specialitilor n conducerea activitii economice, concentrarea i realizarea produciei, revoluia tiinifico-tehnic, progresul tiinific-tehnic ce se desfoar ntr-un ritm alert de peste 100 de ani, extinderea specializrii i cooperrii n producie, att pe plan naional, ct i internaional.

Paternitatea conceptului de management i a ntemeierii managementului tiinific, Scientific management este atribuit lui Frederick W. Taylor, taylorismul fiind prima ncercare mai complet de aplicare a tiinei la conducerea firmei.

Contribuia lui Taylor a constat n sintetizarea unor idei referitoare la generaliti n instrumente practice de conducere care au fost aplicate, n primul rnd n ntreprinderile din SUA.

Un rol important n dezvoltarea managementului l-a avut Henry Fayol, care n lucrarea sa Administraie general i industrial a definit categoriile de procese din firm i diferitele funcii ale conducerii: previziunea, organizarea, distribuirea comenzilor, coordonarea i controlul, i a artat n mod deschis c pentru el comandamentul suprem este reprezentat de interesele capitalului. Teoria n domeniul managementului a fost dezvoltat de numeroi specialiti, ca de pild: Peter Drucker, L.Gulick, J. Walter Elliot, L. Urwick, D.J. Bernard, Robert J. Mockler, H.A. Simon, J. Massie, Eugene F. Brigham, Philip Kotler, W.Jack Duncan i alii.

Peter Drucker, unul din cei mai prolifici autori i publiciti n domeniul la care ne referim, consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere, acest concept fiind doar un eufemism. Totodat, el arat c managementul presupune persoane care direcioneaz activitatea celorlali i care i realizaeaz activitatea determinndu-i pe ceilali s i-o realizeze pe a lor. Joseph Massie definete managementul ca fiind arta conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni.

Jean Gerbier consider c managementul nseamn organizare, arta de a conduce, de a administra, sau altfel spus, conducere.

A. Marckenzie pornete de la premisa c un conductor opereaz n principal, cu trei elemente idei, lucruri, oameni i ajunge la o definiie succint a managementului: realizarea prin alii a obiectivelor propuse.

Un alt grup de autori precizeaz c managementul este procesul sau forma de lucru care implic ghidarea sau orientarea unui grup de oameni spre scopuri s-au obiective organizaionale.

Konosuka Matsushita, unul dintre marii oameni de afaceri ai Japoniei, adresndu-se unor industriai occidentali arta: Pentru voi managementul este arta de a face s treac ntr-un mod convenabil ideile patronilor n minile lucrtorilor... Pentru noi managementul este, n mod precis, arta de a mobiliza i de a canaliza ntreaga inteligen a tuturor n serviciul scopului urmrit de firm. n continuare, Konosuka Matsushita sublinia c japonezii se afl realmente n epoca post - taylorist, c pun n mod ferm i prioritar accentul pe ridicarea continu a pregtirii lucrtorilor, deoarece pornesc de la permisa c n condiiile contemporane foarte complexe i contradictorii, o firm pentru a fi competitiv, nu poate s se bazeze pe inteligena ctorva tehnocrai, orict de strlucitori ar fi ei. Prin aceast orientare, managementul japonez este mai social dect cel occidental. Un asemenea punct de vedere merit toat atenia, mai ales c el eman de la reprezentantul unei ri care a obinut cele mai rapide progrese n dezvoltarea industriei i a exporturilor.

n ceea ce ne privete, abordnd problemele managementului nc din anii 70, am considerat c acesta constituie un sistem de concepte, de metode i instrumente prin care se realizeaz orientarea i conducerea unei entiti economice (economie naional, ntreprindere) spre realizarea unor obiective propuse, n vederea atingerii unor performane ct mai ridicate.

Subliniem c pentru prima dat n ara noastr, dup cunotinele noastre, i raportndu-se la literatura mondial, suntem printre primii autori, care am extins sfera de cuprindere a managementului la nivel macroeconomic.

Indiferent de modul n care definim managementul, punctul de pornire al procesului de conducere tiinific const n determinarea obiectivelor n definirea lor corect, astfel nct ele s corespund unor scopuri cum sunt: satisfacerea deplin a cerinelor clienilor, a necesitilor angajailor, asigurarea performanei i eficienei economice, precum i responsabilitii sociale a firmei. n ceea ce privete managementul macroeconomic, obiectivele acestuia sunt subordonate unor scopuri specifice atingerii performanelor economice i sociale la nivelul economiei naionale.

Trebuie menionat c att n economiile capitaliste, preponderent de pia, ct i cele socialiste, preponderent centralizat-planificate, ntre interesele socio-economice la scara economiei naionale (macroeconomice) i cele ale ntreprinderii (microeconomice) exist att interese comune, ct i unele divergene. Una dintre cerinele fundamentale ale managementului const n armonizarea acestor interese. Numai pe aceast baz se poate asigura procesul social-economic durabil i ntr-o larg perspectiv al oricrei societi, al oricrei economii naionale.

1.3.2. SCOLI DE GNDIRE MANAGERIAL I PROMOVAREA ACESTORAManagementul primar

Pericles, printele epocii de aur ateniene, a cunoscut fora unei idei bune pentru unirea i motivarea aciunilor oamenilor. El a neles, de asemenea, responsabilitatea unui conductor de a identifica ceea ce este i ceea ce nu este unic ntr-o organizaie i apoi de a comunica membrilor si aceste diferene. Pus n faa pericolului rzboiului cu Sparta, el a utilizat ocazia oferit de discursul funerar pentru a defini n mod clar "cultura corporativ" - statul atenian.

Ca i Pericles i conductorii firmelor moderne trebuie s stea fa n fa i s comunice cu toi cei preocupai de securitatea i dezvoltarea firmei. Idei despre management pot fi depistate la vechii chinezi i la egipteni dar managementul, ca domeniu de studiu, clar definit, apare doar la nceputul secolului XX. Primele ncercri de a elabora o teorie a managementului s-au fcut n cadrul gndirii clasice cu privire la managementul tiinific, managementul administrativ i birocraia.

coala managementului tiinific (tabelul 1.), a fost creat n SUA de ing. Friederick Taylor, care s-a consacrat eliminrii ineficientei l mbuntirii productivitii muncii, lucrarea sa "Principiile managementului tiinific" aprut n 1911 este considerat o contribuie nsemnat n domeniul managerial

Evoluia managementului, coli de gndire manageriale i promotorii acestoraTabelul 1.

Evoluia managementuluicoli de gndire managerialPromotorii

123

1. Management primar1.1. coala managementului tiinificF. Taylor (1911)

H. Ford (1922)

1.2 coala managementului administrativH. Fayol (1916)

1.3. Teoria birocraieiMax Weber (1921)

2. Managementul pragmatic tradiional2.1. coala managementului relaionistM. Parker Pollet (1920)

E. Mayo (1933) Chester Barnard (1929) A. Maslow (1970)

D. McGregor (1960)

F. Hertzberg (1966)

Mc Clelland (1961)

2.2. coala managementului tehnologicBamforth (1951) Stalker (1961)

Bums (1962)

Lipton (1977)

Hill (1976)

2.3. coala conduceriiTannenbaum (1966) J.Adair (1973)

Likut (1961)

Black i Mouton (1969) Reddin (1968) A.P.SIoan (1969)

2.4. coala managementului circumstanialLawrence, Lorsch (1968)

Morse.Lorsch (1973)

Beer (1973)

Hicks, Guilet (1981)

3. Managementul evolutiv3.1. coala managementului sistemicSimon (1959) French, Bell, Beckhard Hill, Forrester (1970)

P. Lucey (1981)

R. Rosenweigh (1979)

3.2. coala managementului organizaionalBenis (1969) Beckhard (1960)

Hill (1976) French, Bell (1978)

3.3. coala managementului cantitativ

McNamara (1960) Kaufmann (1962) P.DeGarmo (1973)

J. Canada (1973) M.K.Starr (1970)

E.W. Buffa (1971)

3.4. coala managementului centrat pe clientH.Johansson (1993)

P. McHugh (1993)

A. I. Pendiebury (1993)

W. A. Wheller III (1993)

GuyJacob (1994)

J.F. Daigne (1995)

3.5. coala managementului modelelor strategiceBoston Colsunting Group (1966)

E.P. Learved (1967)

C.R. Christiensen (1967)

Andrews (1967)

Guth (1967) IgorAnsoff (1968)

M.E. Porter (1969)

McKinsei (1968)

Arthur D. Littie (1968)

3.6. coala managementului n timp mrealLeeT. Perry (1993)

R.G. Stott (1993)

W.N. Smallwood (1993)

3.7. coala managementului condiiilor de crizM. Druc (1993) Strategic Management Group (1994)

F. Taylor a accentuat dimensiunea economic a muncii i motivaiei, artnd c tiina i experimentele contribuie la rezolvarea problemelor tehnice, dar c au un aport mai mic la soluionarea cerinelor psihologice ale lucrtorilor. Prin aplicarea realizrilor tiinei n management a crescut eficiena ns F. Taylor a fost criticat pentru exploatarea lucrtorilor. La dezvoltarea managementului tiinific au contribuit l Franck i Lillian Gilbreth care au studiat micrile corpului uman n procesul muncii i H. L. Gantt, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare - eantionare a activitii sau graficul Gantt.

coala managementului administrativ a aprut i s-a dezvoltat n Frana simultan cu managementul tiinific n SUA. Principalul promotor a fost Henry Fayol, care s-a preocupat de managementul funciunilor de planificare, organizare i control. Lucrarea sa de baz este "Managementul general i industrial" i a aprut n Frana, n anul 1916; ea reprezint un compendiu de concepii practice prezentate ca o teorie general a managementului i anume:

diviziunea muncii: specialitii trebuie s devin experi pe diferite seciuni;

autoritatea: trebuie s o exercite cei aflai n funcii de conducere;

disciplina: trebuie s o instituie managerii, prin nelegere cu lucrtorii ce vor fi sancionai atunci cnd este cazul;

unitatea de comand: fiecare salariat primete dispoziii numai de la un singur ef;

unitatea direciei: existena unui singur ef i a unui singur plan pentru fiecare grup de activiti;

subordonarea intereselor individului interesului general: prin apartenena acestuia la un grup mai mare;

remunerarea: salariaii trebuie ncurajai s desfoare o munc de calitate;

centralizarea: ponderea participrii trebuie s fie determinat de situaie;

lanul scalar: adic lanul de comand trebuie pstrat chiar dac, n anumite condiii, se mai formeaz legturi peste el;

ordinea: toate forele umane i materiale trebuie s fie "la post";

echitatea: justeea trebuie s prevaleze ntre manageri i subordonai;

stabilitatea poziiei: locurile de munc s fie, pe ct posibil, sigure i s corespund cerinelor lucrtorilor;

iniiativa: munca s fie prestat cu energie i entuziasm;

spiritul de echip, respectiv armonia: trebuie s domneasc n grupuri i n cadrul firmei.

James Mooney i Alan Reilly au conceput un cadru logic pentru firme cunoscut ca metoda principiu-proces-efect. n cartea Principiile organizaiei ei au prezentat cele trei principii majore pentru firm i anume:

coordonarea - principiu esenial care le conine pe toate celelalte i pe care au definit-o ca aranjamentul ordonat al eforturilor grupurilor pentru a asigura unitatea de aciune n urmrirea realizrii unui obiectiv comun;

principiul scalar - reprezint, ca i principiul lui H. Fayol, ierarhizarea atribuiilor corespunztor gradului de autoritate specific fiecrui nivel organizatoric;

distincia funcional - prin care operaiunile firmei trebuie separate pentru ca organizatorul s le poat coordona eficient sau s se poat integra n toate funciile.

Teoria birocraiei a fost formulat de sociologul german Max Weber, care a ncercat s elaboreze un concept teoretic de organizare bazat pe principii obiective, eliminnd viziunile tradiionale i stabilind elementele birocraiei teoretice ale crei trsturi principale sunt urmtoarele:

ierarhia autoritii: lanul de comand ilustreaz nivelurile succesive de conducere n care, graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal-raional (aceast autoritate se refer la funcie i nu la persoan; autoritatea cu caracter personal se numete carism);

stabilirea i comunicarea regulilor i a procedurilor de lucru: pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar;

impersonalitatea disciplinei: disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate trebuie sancionate dup aceleai reguli, fr a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale;

promovarea i selecionarea pe baza criteriului competiiei: n condiiile birocraiei ideale o persoan promoveaz n funcii superioare prin munc srguincioas i ca urmare a unor rezultate deosebite.

n realitate apar abateri de la elementele birocraiei teoretice enumerate mai sus, ba mai mult, cnd viziunile i valorile tradiionale i domin pe manageri i pe proprietari, adesea firmele nu reuesc s efectueze nnoiri.

Aceast viziune a managementului continu s aib muli adepi n sfera activitilor economice i a nvmntului. Managerii o gsesc util deoarece a fost elaborat de practicieni cu experien care, concentrndu-se asupra funciilor specifice, au permis elaborarea orientrilor ctre o bun planificare i organizare i un bun control.

Managementul pragmatic tradiionalcoala managementului relaionist. coala managementului tiinific a creat un val de nemulumire cauzat de monotonia i plictiseala pe care le induceau liniile de montaj, care provocau absenteism i un grad ridicat de dispute ntre oameni. Ca urmare, au intervenit psihologii industriali i s-au iniiat programe de cercetare n domeniu cum ar fi cele de sub conducerea lui Elton Mayo la solicitarea firmei Hawthorn Electric Company, devenind, astfel, printele colii managementului relaionist.

La nceput, el a ncercat s defineasc relaia ntre productivitatea unui grup de lucru i calitatea mediului de lucru presupunnd c mbuntirile din mediul de lucru vor conduce la o cretere a productivitii. Rezultatul a fost surprinztor cnd experimentul invers n loc s provoace o scdere a productivitii, aceasta a continuat s creasc!. E. Mayo ajunge la concluzia c persoanele se asociau unui mediu social i unuia tehnic. Eantionul supus experimentului se considera nainte de experiment, ca fiind un grup lipsit de importan; acest lucru a fcut ca pe durata experimentului grupul s manifeste un sentiment de coeziune ca urmare a observrii lor de ctre managementul superior i de ctre cercettorii lui Elton Mayo. De aici s-a tras concluzia c productivitatea crete numai dac pe lng sarcinile i ndatoririle avute n vedere sunt luate n considerare i nevoile umane.

Apoi, E. Mayo s-a mutat ntr-o alt parte a instalaiei unde a sesizat existena unei organizaii neoficiale care stabilea normele de munc; cei ce depeau normele erau poreclii sprgtori de norm, iar cei care nu le realizau erau poreclii "mocii". i unii i ceilali erau apoi supui unor severe presiuni de grup pentru a exista sigurana c toi se vor conforma normelor grupului.

Organizaiile informate se creeaz, n primul rnd, pe baz de prietenii i afiliaiuni i contribuie adesea la distorsionarea i filtrarea informaiei care circul ctre conducerea organizaiei, n special, cnd acestea contravin politicii companiei.

Concluzia lui E. Mayo a fost c pentru a conduce organizaiile ntr-o manier raional i pentru a adopta decizii pertinente este necesar s se manifeste vigilen fa de ncercrile de filtrare i deformare a informaiilor destinate conducerii.

A. Maslow (1970) a elaborat un model piramidal al nevoilor umane.

Nivelul cel mai de jos este cel al nevoilor fiziologice, urmtorul se refer la nevoia de afeciune i apartenen, apoi urmeaz nevoia de realizare i, n fine, nivelul superior cuprinde nevoile eului n domeniul autoperfecionrii i descoperirii. n ceea ce privete recompensa pentru munca depus, banii au fost considerai ca factor psihologic i prin aceasta, Insuficient - prin sine - s determine niveluri superioare de satisfacie derivnd din munc precum i de motivaie uman.

F. Hertzberg (1966) a oferit un rafinament al teoriei motivaiei - teoria motivaiei/higiena i o strategie a implementrii pentru modelul su prin programe de nnobilare a funciei care se prezentau ca pachete de management al dezvoltrii orientate spre strategiile delegrii.

n 1960, Douglas Mac Gregor i-a adus o contribuie suplimentar ia discuia cu privire la motivaie. El arat c ateptrile managerilor de la subordonai erau influenate n mare msur de prezumiile lor cu privire la natura uman. El departaja aceste prezumii etichetndu-le: teoria X i teoria Y.

n baza teoriei X prezumia este: Fiina uman medie posed o reticen inerent fa de munc i o evit dac poate. Astfel, managementul trebuie s pun accentul pe productivitate, pe scheme de stimulare i pe durate rezonabile ale zilei de munc, s negocieze restriciile pentru capacitile de producie. Persoana medie prefer s fie dirijat, s evite responsabilitatea, manifest minimum de ambiie i, mai presus de toate, dorete securitatea.

n baza teoriei Y prezumia este: Desfurarea efortului fizic i mental este la fel de normal ca pauza sau aciunea. Persoana obinuit nu detest munca; potrivit condiiilor, aceasta poate s constituie o surs de satisfacie sau de pedeaps. Individul mediu nva, n condiii propice, nu numai s accepte, dar i s-i asume responsabilitatea.

Likert (1961), urmnd lui Mc. Gregor, consider c cea mai important problem a managementului este aceea de a realiza participarea n cadrul unei organizaii i aceasta presupune stabilirea efectiv a unor sisteme de comunicaii laterale n afara celor pe vertical ce caracterizeaz structura organizatoric clasic.

Mc.Clelland (1961) elaboreaz teoria motivaional, concentrndu-se asupra factorilor care contribuie la realizri, afiliaie i putere, considernd c nevoile oamenilor n aceste domenii se modific n funcie de vrsta lor, de personalitate i mediu.

coala managementului tehnologic. Dup al doilea rzboi mondial, mediul activitilor economice a devenit mai complex, pe msur ce se aplicau tehnologii noi caracterizate prin creteri rapide.

Cercettorii din sfera managementului au dorit s testeze tezele universale ale managementului clasic viznd numrul nivelurilor, structura i orientrile privind anvergura controlului pentru fiecare nivel.

Joan Woodward (1965) a efectuat un studiu care pornea de la ipoteza existenei corelaiei ntre profitabilitate i structur organizatoric. S-a dovedit c ipoteza nu era corect dect n cadrul fiecrui proces tehnologic.

Cele patru procese tehnologice pe cate le-a identificat erau:

producia de unicate;

producia de loturi;

producia de proces;

producia de serie mare.

Firmele care nu ineau seama de normele de organizare prescrise de firmele cele mai profitabile din cadrul fiecrei categorii nregistrau pierderi nsemnate ale profiturilor. O alt concluzie a sa a fost aceea c procesul tehnologic influena ntr-o msur nsemnat concepia structurii organizatorice.

Aceast coal a demonstrat necesitatea integrrii sistemelor tehnice i a celor sociale pentru creterea productivitii.

Burns i Stalker (1961) au efectuat un studiu critic pentru a stabili raionalitatea profitabilitii pe termen lung ntr-o industrie de tehnic de vrf i au ajuns la concluzia c firmele care au supravieuit erau acelea care au fost n stare s se adapteze i s aplice rezultatele din departamentele de cercetare i dezvoltare. Firmele cu o structur organizatoric rigid erau eficace n realizarea de profituri atunci cnd norma de lucru o constituia un volum mare de rulare, dar ntr-un cadru caracterizat de schimbri tehnologice rapide era mai recomandabil o structur organizatoric mai lax.

Lipton i alii (1977) au utilizat modelul analizei socio- tehnice la conceperea echipelor pentru proiecte multidisciplinare. Modelul urma s fac analize ale instalaiilor sub aspect social i tehnic nainte de darea n folosin.

Hill (1976) a conceput un proiect pentru Shell U.K. (Anglia) pentru a realiza restructurarea rafinriilor din aceast ar pe principiul optimizrii mixte a sistemelor sociale i tehnice.

Cercettorii colii managementului tehnologic au contribuit mult la influenarea integrrii ideilor i conceptelor att din coala managementului relaionist, ct i a celor din coala managementului tiinific.

coala conducerii. ncepnd din anii '60 s-a acordat o atenie deosebit definirii i utilizrii stilului de conducere care reprezint o component important a eficacitii organizaiei. La un pol se afl teoria centrului-conductor, iar la cellalt teoria centrului subordonat.O alt modalitate de a privi aceast situaie se poate numi polul autocrat i respectiv polul democrat. Tannenbaum a postulat c structurile organizatorice complexe precum structurile matriciale pretind un stil consultativ de conducere, n timp ce n structurile ierarhice pot fi eficace o serie de stiluri, succesul putnd fi determinat de criteriile particulare utilizate de ctre observator.

John Adair (1973) a elaborat un model de conducere denumit conducerea axat pe aciune.Acest model postula trei principale componente - nevoile grupului, nevoile individului i nevoile obiectivelor.

Blake i Mouton (1969) au elaborat o reea complex de conducere, cu care apreciaz abilitatea managerului de a de ocupa cu problemele de producie precum i capacitatea managerului de a se ocupa de oameni i de problemele relaiilor dintre grupuri. Blake i Mouton au postulat un stil al excelenei n sfera comunicrii. Reddin n 1968 a dezvoltat n continuare aceast teorie adugnd reelei o a treia dimensiune i anume pe aceea a eficacitii. Reddin susinea c eficacitatea stilului de manager depindea de analiza situaiei organizaiei i de flexibilitatea stilului.

n ultima parte a anilor '70 teoreticienii au nceput s pun la ndoial importana acordat stilului de conducere ca parte component a managementului eficace.

coala managementului circumstanial. La nceputul anilor '80 teoreticienii elaboreaz lucrri care revoluioneaz teoria organizrii i a managementului. Adepii teoriei circumstaniale, considerau c celelalte coli de gndire aduc o contribuie mozaicat la cunotinele manageriale, c fiecare teorie are att pri bune ct i slabe, dar c fiecare teorie se pot aplica cu bune rezultate n anumite situaii specifice n care se pot afla organizaiile.

Managerul familiarizat cu teoriile existente ar fi mai bine s identifice componentele eseniale ale situaiei care constituie mai mult o problem a sa, dect s parcurg teoriile elaborate de diferitele coli pentru a reine ceea ce l-ar putea ilumina n anumite cazuri concrete.

Managerul trebuie s pun teoria n concordan cu situaiile. Aceasta reprezint o abordare deschis i, din pcate, este foarte complex.

Lista autorilor din acest domeniu, denumit uneori i abordarea compozit, include pe Lawrence i Lorsch (1968), Morse i Lorsch( 1973), Beer(1980), Hicks i Gullett (1981).

Rdcinile acestei coli de gndire se regsesc n anii '60 i nc se desfoar cercetri n acest domeniu.

Managementul evolutivcoala managementului sistemic. n ultima parte a anilor '50 a avut loc o dezvoltare nsemnat a tendinei potrivit creia sistemele computerizate sunt o component hotrtoare a eficacitii manageriale.

Simon (1957), n special, manifest interes fa de sistemele deschise n care tranzaciile se transmit ctre i dintr-un mediu extern i astfel organizaia se poate adapta schimbnd fluxurile, procesul sau relaiile sistemului. Simon, un laureat al premiului Nobel pentru economie, punea la ndoial sanctitatea motivaiei prin profit, afirmnd c o organizaie trebuie s aib o multitudine de obiective i c trebuie s se ajung la un echilibru. Fiecare zon de stabilire a obiectivelor necesit "satisfacerea" i nu maximizarea. coala managementului sistemic a lansat noiunea de sistem informaional pentru management care dispune de calculator pentru cuantificarea i dirijarea fluxului de date. Sistemele eficace de astzi urmresc asigurarea unei bune utilizri a resurselor, sporirea calificrii manageriale i dobndirea posibilitilor de cuantificare a planurilor complexe viitoare prin oferirea de date sistematizate pentru factorul de decizie. Dawis (1970) i Lucey (1981) au contribuit la consacrarea noiunii de sisteme informaionale pentru management computerizate i la aplicarea principiilor de management prin excepii care constituie baza proiectrii sistemelor de informare pentru management. Rosenweigh i Kast (1979) i-au adus contribuia la teoria relaiilor i a aspectelor din tiina comportamental a sistemelor. Mumford i Ward (1968) au elaborat strategii pentru lichidarea barierelor care separau managerul din compartimentele operative de specialistul n operarea tehnicii de calcul.

Efortul actual al cercetrii este orientat spre revederea limitelor i a interfeelor dintre sistemele cele mai importante ale unei companii. Oamenii de tiin adepi ai teoriei comportamentale i pragmatitii care au elaborat sistemele de management prin obiective (MBO - Management by Obiectives), Drucker (1954), Odiorne (1972) i Redin (1971) deschid calea ansei de a folosi MBO pentru divizarea domeniilor n care se obin rezultatele cheie ale planului firmei, relevnd subobiective, pentru unitile de nivele inferioare din cadrul firmei.

coala managementului organizaional. Bennis (1969) era preocupat de malfuncionarea birocraiei presupunnd organizaiile ca fiind orientate ctre oameni i mai puin orientate ctre autoritate. El urmrea asigurarea concordantei ntre nevoile individului i cele ale organizaiei prin promovarea valorilor umane democratice. Pentru ca organizaiile s fie dinamice, structura acestora se va ajusta continuu n funcie de mediu.

Pe msura evoluiilor n intensitatea i viteza schimbrilor tehnologice i organizatorice din ultima perioad, o atenie tot mai mare trebuie s se acorde acestor concepte.

Ali cercettori din sfera dezvoltrii organizaionale sunt French i Bell (1978), Beckhard (1969) i Hill (1976) menionat, de asemenea, mai sus ca unul care a contribuit i la dezvoltarea colii managementului tehnologic.

coala managementului cantitativ. Reprezentanii acestei coli sunt influenai n mare msur de deschiderile fcute de Taylor i se bazeaz pe:

analiza drumului critic;

cercetrile operaionale;

tehnici i principii organizatorice;

contabilitate managerial;

teoria deciziei;

robotica.

Prin intermediul acestora este posibil s se creeze un model matematic care simuleaz condiiile activitii economice. n acest scop se stabilete o funcie obiectiv i se introduc diferite valori pentru a sugera aciuni manageriale viznd optimul.

coala managementului centrat pe client. Dup anii '90 o mare parte din cercetri recunosc valabilitatea conceptelor de management centrat pe client i se ndreapt spre gsirea avantajelor ce decurg dintr-o activitate managerial bazat pe autoritatea autentic ale crei surse sunt competenele i aptitudinile pentru relaii umane.

Structurile matriceale nlocuiesc tradiionalele structuri piramidale, iar sistemul este reconceput pe baze noi, acordndu-se prioritate funciunii de marketing n condiiile unei flexibiliti crescute a produciei. Adaptabilitatea la noile cerine i promovarea inovaiei, competenele motrice i permanenta conexiune dintre acestea sunt principalele caracteristici ale colii managementului centrat pe client.

coala managementului modelelor strategice. n USA prin cercetrile colectivului "Boston Consulting Group" i n Europa echipa STRATEGOR condus de Prof. Jean-Pierre Detrie de la Centrul Universitar HEC-ISA au pus bazele i au dezvoltat teoria managementului modelelor strategice. Se consider c fiecare domeniu de activitate sau fiecare firm este supus i trebuie s fac fa unei concurene mai mult sau mai puin dure care este funcie de factorii cheie de succes.

Exist un numr mare de variabile, care combinate permit diferenierea situaiilor n care se poate afla firma i, n consecin, alegerea modelului cel mai potrivit. Modelele elaborate pentru firme nu sunt dect prima faet a politicii firmei, cea mai vizibil i cea mai bine cunoscut. n alegerea unei strategii care se presupune c este cea mai bun trebuie s se in cont i de etapa de aplicare a acesteia n firm. Nu ntotdeauna performanele modelului teoretic sunt atinse n faza de aplicaie a acestuia n practica sistemelor economice. Acest fapt este considerat ca o lacun a acestui sistem de management, ajungndu-se la orientri ctre sistemele flexibile ale managementului n timp real.

coala managementului n timp real . Dup anul 1990 n literatura de specialitate apar o serie de materiale care pun n eviden conceptele managementului n timp real. Lee Tom Perry, R. G. Stott i W. Norman Smallwood prezint principiile managementului n timp real i introduc noiunea de improvizare sau orchestrare strategic renunnd la conceptul tradiional de planificare strategic.Improvizarea strategic este un atribut al grupului de lucru i urmrete toate activitile firmei prin sistemul de relaii de care dispune n timp ce planificarea strategic revine echipelor manageriale din diferitele compartimente.

n viziunea autorilor, improvizarea strategic implic existena unui grup de lucru autonom care cu responsabilitate i organizeaz, coordoneaz i controleaz propria activitate precum i a unei echipe manageriale care acord asisten unuia sau mai multor grupuri de lucru.

Echipa managerial elaboreaz o traiectorie strategic pentru grupurile de lucru fr ns a interveni asupra modului n care aceasta i rezolv problemele.

Echipa managerial reprezentat de managerul multi - grup prin aciunile ntreprinse nu trebuie s nbue iniiativele creatoare ale grupului de lucru.

Improvizarea strategic funcioneaz numai dac echipa managerial dispune de autonomie i are acces la resursele necesare realizrii obiectivelor pe baza crora poate stabili traiectoria strategic a grupului de lucru. n acest caz echipa managerial dezvolt n mod detaliat politici i proceduri n scopul de a stimula grupurile de lucru s-i asume responsabiliti legate de improvizarea strategiilor operaionale.

n fine, gndirea colii managementului n timp real ncearc s sugereze frontierele ntre ceea ce poate fi strategic i tactic n zona managementului operaional, preciznd c ceea ce este tactic pentru echipa managerial se poate constitui ntr-o strategie pentru grupul de lucru. Aceast ipotez st la baza proiectrii noilor modele de sisteme de management cu grupe de lucru care opereaz autonom din punct de vedere managerial, dar care de obicei in seama de traiectoriile strategice sugerate de ctre echipa managerial.

coala managementului condiiilor de criz. Numai n ultimii 20 ani economiile naionale au fost traversate de o serie de evenimente cu o influen nefast care au provocat, mai ales statelor cu resurse limitate, mari neajunsuri i care, de cele mai multe ori, au condus la stri de criz.

ncepnd cu criza petrolului, dup care au urmat prbuirea economiei planificate a rilor din Europa de Est, criza din Golf, rzboaiele din Africa, Jugoslavia i Cecenia, toate au zguduit lumea, lsnd urme mai ales ctre polul srciei. Politica economic mondial i, n special, cea n domeniul investiiilor, afectat profund, a trebuit s-i reconsidere fundamentele renunndu-se, n primul, rnd la metodele i tehnicile de prognoz i de stabilire a strategiilor. De aceea constatm c n etapa actual, n literatura de specialitate aceste metode sunt specificate din ce n ce mai rar. In acest context colile de management au nceput s caute noi metode cu un grad de flexibilitate mai mare i capabile s se adapteze mult mai uor schimbrilor i condiiilor de criz. Se proiecteaz modele de sisteme integrate pe orizontal n reele cu conexiuni care permit operarea evolutiv n timp real.

Acest lucru permite ca n orice moment, deci inclusiv la apariia condiiilor de criz s se evalueze influenele acestora n sistem i n reea, att n amonte, ct i n aval. Intervenia cu operativitate poate diminua pierderile pn la eliminarea complet a acestora.

coala managementului n condiii de criz consider esenial aplicarea conceptelor de grafuri; structuri matriceale; strategii n timp real; domenii de activitate; grup strategic; improvizaie strategic; echipe manageriale; strategii operaionale; grupe de lucru; firm centrat pe client; coerena sistemelor n reea .a. Toate acestea contribuie la realizarea operrii evolutive n timp rea! Ia nivelul grupurilor strategice sau chiar al domeniilor de activitate. n lucrarea de fa se descrie detaliat noile metode ale managementului sistemelor n perioada de criz. La fundamentarea acestora i-a adus contribuia i colectivul de cercettori din Romnia Strategic Management Group care a precizat existena n realitate a trei tipuri de sisteme de management: managementul entropie asimptot pentru sistemele economice entropie asimptote; sisteme de management tradiionale pentru sistemele economice reale i sisteme de management evolutiv pentru sisteme economice comentropic asimptote.

1.3.3. MANAGEMENTUL ROMNESCRomnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile teoretice i pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaii l reprezint unele realizri obinute pe acest plan nc din perioada premergtoare primului rzboi mondial. Dintre acestea menionm mai semnificative dou.

Utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la estoria romneasc de bumbac din Piteti. Rezultatele obinute, n ciuda unor dificulti inerente nceputului, au demonstrat marile posibiliti de cretere a eficienei pe care le prezint metodele de organizare tiinific, ceea ce s-a reflectat n apelarea la acestea ntr-o perioad relativ scurt i de ctre alte firme . La 25 Ianuarie 1916 , profesorul Virgil Madgearu inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest fel n Europa de Sud - Est i printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei tiine, aflat pe plan mondial ntr-o faz incipient de dezvoltare.

Urmrindu-se formarea unui spirit de ntreprindere romneasc, acest curs a contribuit, prin coninutul i modalitile utilizate n ciuda unor limite , n bun msur inerente, avnd n vedere perioada i contextul n care a trit i i-a desfurat activitatea la conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei coli de management romneti, care a avut multiple influene pozitive pe plan tiinific, didactic i pedagogic i n special, al practicii economice.

Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii managementului firmei se manifest dup primul rzboi mondial. Animatorul aciunilor teoretice l-a constituit Institutul romn pentru organizarea tiinific a muncii (IROM) creat n anul 1927 cu contribuia unor reputai oameni de tiin: V.Madgearu, G.ieica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Sineti, Gh.Marinescu .a. Obiectivul su principal era, conform statutului, a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei.

Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada interbelic cu sprijinul IROM i al Direciei orientrii profesionale i organizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii menionm traducerea unor lucrri de specialitate, publicarea periodicului Buletin IROM, ce cuprindea nouti teoretice i practice de management autohtone i strine, experimentarea de metode i tehnici n special de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice create n Valea Jiului, Bucureti .a. De reinut c IROM-ul a fost foarte activ i pe plan internaional afiliindu-se la Consiliul Internaional de Organizare tiinific (CIOS) creat n anul 1924, n urma Congresului de la Praga, cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul managementului, la ale crei congrese trienale a participat activ. Ca urmare a acestor aciuni n conducerea unora din marile firme, cum ar fi Melaxa, se aplicau o serie de concepte i metode avansate pentru acea perioad, ceea ce s-a reflectat n nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaa intern, ci i pe piaa european.

Instaurarea comunismului n perioada de dup cel de-al doilea rzboi mondial a determinat pentru o perioad ndelungat, de aproape dou decenii, o ignorare cvasitotal a tiinei managementului. A fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii managementului. Dup 1966, ca urmare a numeroaselor firme n care s-a concretizat marele efort investiional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimit puternic. Sub presiunea necesitilor practicii i n contextul unei anumite deschideri de scurt durat a Romniei spre Occident, se ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, cercetri tiinifice ale nvmntului n domeniul conducerii i organizrii. ntre acestea menionm: aciunea de organizare tiinific a muncii desfurat n 1967 la nivelul ntregii economii naionale; organizarea cu sprijinul Biroului Internaional al Muncii, a Centrului de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din firme (CEPECA); nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii; constituirea cadrului organizatoric pentru soluionarea problemelor de organizare a produciei i muncii, prin crearea n firme a compartimentelor de organizare; constituirea primului colectiv de cercettori n domeniul micro-conducerii de la Institutul de Cercetri Economice; cabinetelor pentru problemele de organizare tiinific a produciei i a muncii n 1968, care din 1970 i-au desfurat activitatea pe baz de contracte; nfiinarea prin decret al Consiliului de Stat a Direciilor de organizare i control din ministere; precizarea sferei de atribuii care revin firmelor i centralelor n domeniul conducerii prin Legea nr.11 din 1971 cu privire la organizarea i conducerea unitilor socialiste; introducerea cursului de conducere a unitilor industriale la A.S.E.; nfiinarea n anul 1973 a Consiliului pentru Problemele Organizrii Economico-sociale (COES).

Pe fondul acestei evoluii s-au elaborat nenumeroase studii consacrate conducerii unitilor economice. Dintre lucrrile de sintez elaborate menionm Conducerea i economia ntreprinderii industriale primul curs universitar de management din perioada postbelic, Dicionarul de conducere i organizare i Enciclopedia conducerii firmei. Relevm, de asemenea, faptul c n ultimul deceniu premiul P.S. Aurelian care se acord anual de Academia Romn pentru cea mai bun lucrare economic publicat a fost conferit n mai multe rnduri unor lucrri axate pe conducerea firmelor.

Referitor la nvmnt, cercetarea tiinific i practica managementului din Romnia din ultimele dou decenii i jumtate, pn la evenimentele din decembrie 1989, se impun urmtoarele precizri:

Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil a cunotinelor de management ale firmei, n care se regsesc o mare parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile dezvoltate;

Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor concepte;

Practica managementului firmelor a fost puternic influenat de manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, n care elementele politice i administrativ-funcionale prelevau adesea asupra celor economice. Restriciile i mecanismele proprii abordrii comuniste amplificate, n deceniul al noulea, au determinat o reducere treptat a funcionalitii i eficienei sistemelor de management utilizate n economia romneasc;

ntre teoria i practica managementului firmei s-a manifestat un decalaj, care s-a mrit treptat, ultima fiind mai pregnant afectat de sistemul comunist.

Anul 1990 a marcat i n acest domeniu nceputul unor schimbri radicale. n anii care au trecut, nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au debarasat n cvasitotalitate de malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentarul de management la nivel de form a fost reconsiderat prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare a lor la condiiile actuale de tranziie spre o economie de pia.

Pe planul pragmatic al managementului societilor comerciale i regiilor de stat, evoluiile sunt sensibil mai lente. Transformarea firmelor de stat n societi comerciale i regii autonome nu este nc nsoit de schimbri fundamentale. Mentalitatea personalului de conducere i execuie se schimb lent i nu cu profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent la un nivel apreciabil n majoritatea firmelor, mai ales la nivelul managementului executiv. n baza acestor evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial c n urmtorii ani vom asista la schimbri de fond n managementul societilor comerciale i regiilor autonome de stat, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor.

Criza de autoritate a proprietarului i de autoritate a managementului ce se manifest pe fondul unor crize economice i de mentalitate (cultur organizaional) reprezint cauzele principale ce genereaz progresele lente n practica managerial din fostele firme de stat. Modul i rapiditatea soluionrii acestor dou crize vor marca decisiv funcionalitatea i profitabilitatea acestor categorii de firme.

Cea mai bun este situaia managerial a firmelor mici i mijlocii private nfiinate de ntreprinztorii particulari. Motivaia puternic a acestora pentru aciune i profit se reflect pozitiv n managementul lor. Cu toate acestea nivelul de folosire a elementelor manageriale moderne n cadrul lor este nc redus. i pentru aceast categorie de firme vor fi necesare n urmtorii ani progrese substaniale pentru care exist ns premise superioare reprezentate de absena crizelor proprietarului i managementului i de complexitatea i dimensiunea lor, sensibil mai reduse.

1.4 TENDINE N TEORIA MANAGEMENTULUIManagerii de astzi beneficiaz de setul de cunotine numit management. Teoria managementului explic i prefigureaz comportarea firmelor i a membrilor si. Managerii utilizeaz teoriile managementuljui pentru a lua cele mai bune decizii de planificare, organizare, conducere i control al productivitii.

T. Paul Getty, un mare om de afaceri i unul dintre cei mai bogai oameni din lume, a afirmat c managementul nu poate fi sistematizat, nvat pe dinafar sau practicat dup formule. El ...este o art - chiar o art creativ. Este managementul o art sau ceva mai mult poate i o tiin?

Managementul ca art.Arta reprezint activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori estetice i care folosete mijloace de exprimare specifice dar este i ndeletnicirea care cere mult pricepere, miestrie, mult ndemnare i anumite cunotine pentru a obine rezultatul dorit. Putem spune oare, c managerul norocos este i el un artist n ntregime, aa cum ar spune Paul Getty?

Istoria este plin de exemple privind persoane care au obinut succesul managerial fr o instruire formal. Managerii de succes au o capacitate special de a nva rapid din experien, ei nu numai c particip la evenimentele zilei, dar analizeaz situaiile importante, formuleaz teorii personale i le utilizeaz cnd iau decizii, au capacitatea de a se descurca bine cu ajutorul combinrii experienei, practicrii i judecii lor, ajungnd astfel n situaia de a stpni arta managementului.

Managementul ca tiin.Managementul are caracteristicile unei tiine. El poate fi studiat, nvat i apoi practicat cu o probabilitate mare de succes.

n general, managementul ca tiin, realizeaz urmtoarele:

Pune la dispoziia managerilor un mijloc de gndire sistematic asupra comportamentelor oamenilor i metode tiinifice pentru examinarea experienelor i stabilirea relaiilor de tip cauz-efect ntre rezultatele activitii i condiiile care le-au generat;

Ofer o abordare logic a problematicii managementului;

Pune la dispoziia managerilor un sistem propriu de concepte i termeni care permit utilizarea unui limbaj unic n analiza situaiilor concrete aprute n activitatea lor;

Furnizeaz managerilor diferite tehnici ce pot fi utilizate n rezolvarea unor probleme care apar n mod curent n activitatea lor.

Managementul ca profesie.Disputa privind recunoaterea sau nu a managementului ca profesie i a managerilor ca specialiti nc nu s-a ncheiat. Savanii cred c profesiuni tradiionale ca cea de medic, avocat, contabil .a., au unele caracteristici comune pe care, n general nu le are managementul. De exemplu, omul de tiin Edgar Schim afirma c dei necesare:

Nu exist sisteme educaionale formale pentru specializarea n management;

Nu exist un sistem de acreditare sau de liceniere pentru manageri;

Managerii nu au clieni specifici, ei servesc un grup larg de jalonri organizaionale;

Nu exist un cod al eticii manageriale care s fie acceptat de ctre cei din domeniu;

Aa cum reamintete Peter Drucker, managementul va continua s fie un drum de o importan social major

Evoluia gndirii managerialen prezent se contureaz o schimbare a tuturor conceptelor de management, deoarece flexibilitatea firmelor i pasiunea modificrii trebuie s nlocuiasc nclinaia spre producia de mas destinat pieelor mari, care se bazeaz pe previziuni ct de ct valabile.

Instabilitatea pieelor cere o vigilen permanant din partea firmelor care nu ajung niciodat la o situaie economic excelent sau o realizeaz pentru o perioad foarte scurt. n aceast situaie exist dou variante posibile: fie creterea volumului i vitezei de cumprare-vnzare pentru a rmne n topul firmelor prospere, fie mbuntirea continu a produselor existente i lansarea de noi produse.n lume se asist acum la o tendin de fuzionare a firmelor, de restructurri i de rsturnri cotidiene ale strategiilor, aceste schimri nencetate fiind justificate prin raiuni sociale.

Trebuie remarcate, de asemenea, efectele inovatoare ale tehnologiilor moderne asupra tuturor domeniilor de activitate i, inclusiv, a afacerilor ca, de exemplu:

Producia industrial: datorit automatizrii i miniaturizrii, n uzine de dimensiuni reduse se poate obine o mare varietate de produse ntr-un timp foarte scurt;

Concepia: introducerea proiectrii i execuiei asistate de calculator reduce mult ciclul proiectare-produs finit;

Distribuia: electronica, informatica i telecomunicaiile permit reducerea substanial a timpului ntre primirea comenzii i livrare, asocierea unor parteneri n ntreaga lume, .a.

Definirea produselor: distincia ntre servicii i produse devine din ce n ce mai vag, existnd valorificarea att a produselor propriu-zise ct i a unor combinaii de servicii informatice i de funcii inteligente.

Nevoia consumatorilor de a beneficia de o mare varietate de produse i servicii este ncurajat de noile tehnologii, de concurena internaional ct i de multiplele firme locale, nscute prin noi tehnici financiare, care atac piaa prin specializare. Cumulnd efectul tututror acestor fore aprute recent, rezult n mod evident imposibilitatea enunrii unor previziuni pentru viitor.

Astfel, o firm care fabric un produs ce s-a impus pe pia este deci, n faza de maturitate oricnd se poate confrunta cu probleme cum ar fi:

Apariia unui produs concurent;

Creterea concurenei unui rival care a nceput s aplice o politic de reducere a costurilor i de ameliorare a calitii produsului;

nfiinarea unor firme n diverse pri ale lumii, conduse de manageri talentai, care au pus la punct o tehnologie nou, revoluionar de fabricaie a produsului;

Reducerea cheltuielilor generale;

Preluarea, prin cumprarea de ctre o firm cu un sisem de distribuie foarte puternic, a fabricaiei unui produs similar de la un vechi concurent din ar;

Formarea unei clientele care solicit o calitate excepional pentru fiecare component a produsului, ct i pentru produsul n ansamblu;

Dereglarea pieei monetare.

Tendinele care se manifest sunt calitatea i flexibilitatea, iar factorii necesari dezvoltrii lor sunt unitile restrnse i autonome, cu muncitori de nalt calificare, interesai n rezultatele firmei. Automatizarea i robotizarea nu au ca scop principal reducerea nevoii de mn de lucru ci trebuie s stimuleze muncitorii pentru fabricarea unor produse cu o valoare adugat mare. Aceast schimbare de atitudine privete absolut toate sectoarele de activitate: industrie, finane, alimentaie, cultur.

Revoluia ce are loc, n prezent, n management este reprezentat de trecerea de la a vrea s faci la a trebui s faci.

CAPITOL II: FIRMA I RELAIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC

2.1. FIRMA I NTREPRINZTORII.2.1.1. CONCEPTUL DE FIRM I NTREPRINZTOR.Firma poate fi definit ca o entitate economic i social n care se produc bunuri i servicii destinate pieei, n vederea satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit. Ea este constituit dintr-un grup de persoane organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice, care concep i desfoar procese de munc, folosind un anumit capital.

Firma este denumirea generic pentru orice tip de organizaie uman. n accepiunea tuturor specialitilor firma este o unitate de baz a economiei naionale a unei ri i a economiilor naionale ale mai multor ri (firma multinaional), constituit cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare existenei oamenilor.

Firmele productoare de bunuri materiale denumite i firme de producie, pot fi: firme industriale, firme agricole, firme de producie etc.

Firmele prestatoare de servicii por fi: firme comerciale, firme de transporturi, bnci etc.

Ca unitatea de baz a unei economii sau a unor economii, firma trebuie s reuneasc n cadrul ei mijloace tehnice i tehnologice, un numr de angajai cu o anumit pregtire, resurse materiale i financiare. Pornind de la acest aspect, firma este o organizaie tehnico-productiv, social i economic.

Caracterul de organizaie tehnico-productiv i gsete expresia n specificul activitilor productive, al tehnologiei folosite i n dependena tehnologic dintre elementele structurale. Latura tehnico-productiv determin coninutul activitii desfurate de firm i profilul su de activitate.

Privit ca organizaie social firma cuprinde un ansamblu de activiti umane cu o finalitate bine determinat i care dau via tuturor elementelor tehnice, tehnologice i de alt natur. Totodat firma se prezint sub forma unui complex de relaii structurale interpersonale sau pluripersonale n care angajaii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut i rol n realizarea unor obiective precise.

Firma, ca organizaie structural, ndeplinete i rolul de centru de decizie, ceea ce nseamn c o parte a personalului firmei (o minoritate) acioneaz asupra celeilalte pri cu scopul stabilirii i realizrii obiectivelor. n calitatea sa de centru de decizie, firma dispune de un sistem de conducere, alctuit dintr-o structur de conducere i un proces de conducere. Atributul esenial al sistemului de conducere este de a lua decizii.

Privit ca organizaie economic, firma este un organism independent, cu autonomie deplin, care dispune de ntreaga sa capacitate pentru a participa la circuitul economic naional i internaional. Ca organizaie economic, nc de la nfiinare, i fixeaz un obiect de activitate, adic o raiune de a exista. De asemenea o firm i poate fixa unul sau mai multe obiective economice cum sunt: rentabilitatea, creterea, calitatea etc. Obiectivele firmelor variaz n funcie de mrime , statut juridic i mediu socio-politic.

ntreprinztorul reprezint persoana care iniiaz, singur sau n asociere, o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a o conduce i a administra.

ntreprinztorul trebuie s posede o serie de trsturi personale i abiliti. Analize psihologice temeinice, avnd drept obiectiv determinarea tipurilor de persoane care au cele mai mari anse de a deveni ntreprinztori, au evideniat principalele caracteristici de personalitate i abiliti care au cel mai semnificativ impact asupra succesului firmelor.

energia, puterea de a iniia afacerea, de a nfiina ntreprinderea i a o conduce; aceasta constituie resortul motivaional care permite ntreprinztorului s-i nving teama de riscul pierderii capitalului investit, s depeasc perioada extrem de dificil de munc intens i epuizant specific nceputului afacerii;

cunotine de specialitate, care pot fi grupate n patru domenii indispensabile ntreprinztorului: cunotine tehnice, cunotine manageriale, cunotine de marketing i cunotine financiar-contabile;

abiliti mentale, concretizate n inteligen, capacitate de analiz i sintez, gndire creativ, capacitate de conceptualizare;

abiliti de comunicare, care constau n capacitatea de a transmite mesaje orale i scrise clare, sintetice, uor de neles;

abiliti privitoare la relaiile umane, care se concretizeaz n capacitatea de a stabili i menine relaii interpersonale bune, spirit sociabil, stabilitate comportamental etc.

capacitate decizional, care privete identificarea mai multor soluii pentru rezolvarea unei probleme.2.1.2. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI.

Firma ndeplinete obiectivele proprii n mod independent dar, totodat, realizeaz un schimb de activiti cu alte ntreprinderi i, pe aceast baz, contribuie la realizarea procesului de ansamblu a produciei sociale.

Condiiile de natur eterogen care exercit influena asupra modului n care firma i realizeaz obiectivele proprii poart numele de mediu ambiant. Acesta mai poate fi definit ca o reea de variabile exogene, crora firma le opune propriile sale variabile endogene (resurse materiale, umane, i financiare).

Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui mediu stabil, schimbtor (instabil) i turbulent.

Mediul stabil apare ca o excepie, este doar un moment de scurt durat i se manifest la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar n ultimele decenii s-a ntlnit foarte rar.

Mediul schimbtor prezint permanente modificri i oblig firma s aib o viziune prospectiv. Este un tip de mediu obinuit cu care se confrunt ntreprinderile n etapa actual.

Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, n direcii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune ntreprinderea unor presiuni deosebite, punndu-i probleme dificile de adaptare, n genere greu de anticipat. Acest tip de mediu, specific, mai ales ramurilor de vrf, ceea ce nseamn c nu are un caracter dominant. Pentru a face fa mediului turbulent ntreprinderea trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate, suplee, elasticitate a structurilor, n vederea adaptrii rapide la un mod de aciune.

Analiza mediului ambiant al firmei permite s se constate existena a dou componente: micromediul (mediul intern) i macromediul (mediul extern).

Ansamblul relaiilor firmei cu reprezentanii din cel mai apropiat mediu i influenele pe care acetia le exercit poart numele de micromediu.

Macromediul este format din sistemul factorilor exogeni care acioneaz indirect asupra firmei, prin elementele micromediului, exercitndu-i influena pe o arie extins i pe un termen lung.2.1.3. TIPOLOGIA FIRMELOR

Din punctul de vedere al managementului, deosebit de important este cunoaterea diferitelor tipuri de firme, ale cror particulariti reclam abordri difereniate pe anumite planuri. n consecin este util cunoaterea clasificrii firmelor n funcie de principalele variabile de management, care le imprim particulariti semnificative.

a) Dup forma juridic, firmele (ntreprinderile) se grupeaz n dou sectoare: sectorul public i sectorul privat.

ntreprinderea public este aceea n care puterile publice, reprezentate prin stat sau colectiviti publice, dein proprietatea asupra patrimoniului. Puterile publice exercit, n totalitate sau parial, funcia de ntreprinztor. Ansamblul ntreprinderilor publice formeaz sectorul public.ntreprinderile publice, dup modul de nfptuire a autonomiei manageriale, pot fi: ntreprinderi semipublice, ntreprinderi publice propriu-zise.

ntreprinderea semipublic este aceea n care puterile publice au o contribuie parial la finanarea activitii i, n consecin, participarea lor la conducere i control este limitat.

ntreprinderile semipublice, dup modalitile de funcionare stipulate n statut (forma juridic propriu-zis), pot fi: ntreprinderi n concesiune, ntreprinderi cu proprietate mixt.

ntreprinderea semipublic n concesiune se caracterizeaz prin faptul c puterea public transmite unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public potrivit unor condiii stipulate ntr-un caiet de sarcini (n acest caiet de sarcini sunt precizate: atribuiile, condiiile de fixare a preurilor, obligaiile de vrsare a unor subvenii, obligaiile de plat a redevenelor etc.). ntreprinderea semipublic n concesiune are autonomie decizional deplin n limitele fixate n caietul de sarcini.

ntreprinderea semipublic cu proprietate mixt este o unitate economic i social n care capitalul su este deinut de puterile publice i de una sau mai multe persoane private. Administrarea firmei semipublice cu proprietate mixt este realizat de un grup de persoane. n astfel de ntreprinderi se confrunt interesele publice cu cele private iar controlul activitii firmei se face numai din interior.

ntreprinderea public propriu-zis este o unitate economic i social n care ntregul capital este deinut de puterile publice (de stat). n acest caz puterile publice i asum toate prerogativele conducerii prin intermediul agenilor si. Firmele propriu-zise, n funcie de autonomia decizional, pot fi: regii autonome, ntreprinderi naionalizate.Regiile autonome sunt uniti economice de interes naional sau local. Regiile autonome de interes naional se nfiineaz prin decizia guvernului, iar cele de interes local prin decizia organelor judeene i municipale ale administraiei de stat, n ramurile i domeniile stabilite prin lege.

Prin actul de nfiinare al regiei autonome se hotrte: obiectul de activitate, denumirea, sediul social i patrimoniul.

ntreprinderea naionalizat, denumit societate naional sau ntreprindere naional, rezult din transferul proprietii unei firme iniial privat sau semipublic ctre stat, pstrndu-i forma de societate anonim, singurul acionar fiind statul. Firma naionalizat se supune regimului comercial de drept comun i este condus de un Consiliu de Administraie. n ara noastr, dup promulgarea Legii nr. 30/1990, privind societile comerciale, firmele proprietate de stat au fost transformate n societi comerciale.

Sectorul privat regrupeaz toate firmele a cror baz juridic este proprietatea privat a capitalului.

ntreprinderile private se mpart, dup numrul posesorilor de capital, n ntreprinderi individuale i ntreprinderi de grup.ntreprinderea cu proprietate individual este aceea n care un singur proprietar nfiineaz, organizeaz i conduce activitatea; personalitatea juridic a firmei se confund cu cea a ntreprinztorului, a proprietarului fondator.

ntreprinderea cu proprietate individual este, de regul, o ntreprindere familial i se caracterizeaz prin aceea c patrimoniul aparine membrilor unei familii care sunt numai proprietarii sau, cel mai frecvent, sunt coproprietari i lucrtori.

ntreprinderea de grup are ca trstur definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului su din partea a cel puin dou persoane. Formele pe care le mbrac firmele private de grup sunt foarte diverse. Dintre acestea cele mai rspndite sunt ntreprinderile societare.

ntreprinderea societar prezint drept caracteristic esenial asocierea, principalul element al asocierii reprezentndu-l capitalul. Conform legilor nr. 15 i 30/1990 privind societile comerciale, ntreprinderile societare pot fi organizate sub urmtoarele forme: societatea de persoane, societatea n nume colectiv, societatea de capitaluri, societatea intermediar.Societatea de persoane const n asocierea mai multor persoane cu capitalurile lor cu scopul desfurrii unei activiti de dimensiuni modeste care, frecvent, se limiteaz la o afacere familial. n cazul acestor societi, asociaii au o responsabilitate nelimitat i solidar fa de creditorii societii, garantnd cu toate veniturile lor, angajamentele i datoriile societii. Conducerea societii de persoane presupune o nelegere corespunztoare a asociailor i mprirea judicioas ntre ei a atribuiilor de administrare.

Societatea n nume colectiv este o societate comercial constituit prin asociere pe baz de ncredere reciproc a unor parteneri cunoscui ntre ei, care aduc aporturi patrimoniale, fiecare asociat particip personal la activiti ndeplinind un rol n cadrul societii. Funcionarea societii n nume colectiv se poate realiza n dou moduri:

dac nu a fost numit nici un administrator, fiecare asociat poate s angajeze societatea, iar cazul definete o pluralitate de administratori;

dac a fost numit un administrator, de regul ales de ctre asociai, acesta ntocmete toate actele de gestiune i rspunde n numele tuturor asociailor.

Obligaiile societii n nume colectiv