CARTILLA ESTRATEGIAS GERENCIALES

[ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

1


Contenido NÚCLEO TEMÁTICO UNO ................................................................................................... 13

1. LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO .................................. 13

1.1. HABILIDADES GERENCIALES ............................................................................... 13

1.1.1. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. .................................................................. 15

1.1.2. COACHING. .................................................................................................... 15

1.1.3. COMUNICACIÓN. .......................................................................................... 16

1.1.4. CREATIVIDAD EN LA EMPRESA .................................................................... 16

1.1.5. DELEGAR ........................................................................................................ 17

1.1.6. LIDERAZGO .................................................................................................... 19

1.1.7. MANEJO DE CONFLICTOS. ............................................................................ 21

1.1.8. TOMA DE DECISIONES .................................................................................. 22

1.1.9. LA ADQUISICIÓN DEL PODER. ...................................................................... 24

1.1.10. DISEÑO DE EMPLEOS MOTIVADORES. .................................................... 24

1.1.11. ADMINISTRACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO. .............................. 25

1.2. HABILIDADES ORGANIZACIONALES ................................................................... 26

1.2.1. BUSCAR SIEMPRE EL MAYOR NIVEL DE CALIDAD. ..................................... 26

1.2.2. BÚSQUEDA DE UN SERVICIO SUPERIOR ..................................................... 29

1.2.3. BUSCAR ESTABLECER PRECIOS MÁS COMPETITIVOS. .............................. 30

1.2.4. BUSCAR LA PARTICIPACIÓN O CUOTA DE MERCADO MAS ALTA. ............ 32

1.2.5. BUSCAR UNA ESTRATEGIA GLOBAL Y LA ADAPTACIÓN DEL PRODUCTO. 35

1.2.6. MEJORAR CONSTANTEMENTE .................................................................... 38

1.2.7. INVESTIGACIÓN CONTINUA ......................................................................... 42

1.2.8. BUSCAR MERCADOS DE ALTO CRECIMIENTO ............................................. 43

1.2.9. LA HABILIDAD DE ESCUCHAR AL CLIENTE .................................................. 45

1.2.10. HABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN DE PENSAR ESTRATÉGICAMENTE .. 47

1.2.11. LA IMPORTANCIA DE ENTENDER LA CULTURA ORGANIZACIONAL ..... 48

1.2.12. EVALUAR DIFERENCIAS CULTURALES. ................................................... 49


2


1.2.13. ELABORACIÓN DE MODELOS PARA ESTRATEGIAS FINANCIERAS. ....... 50

1.2.14. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SISTEMAS DE

CONTROL .................................................................................................. 50

1.2.15. EL SUMINISTRO DE RETROALIMENTACIÓN ........................................... 50

1.2.16. ESTABLECIMIENTO DE METAS. ................................................................ 51

1.2.17. EXPLORACIÓN DEL AMBIENTE. ................................................................ 52

1.2.18. NEGOCIACIÓN ............................................................................................ 52

1.3. HABILIDADES SOCIALES ...................................................................................... 52

1.3.1. INTELIGENCIA EMOCIONAL. ......................................................................... 53

1.3.2. OTRAS HABILIDADES SOCIALES ................................................................... 55

NÚCLEO TEMÁTICO DOS ................................................................................................... 58

2. LIDERAZGO ESTRATÉGICO ......................................................................................... 58

2.1 CONCEPTOS BÁSICOS. .............................................................................................. 58

2.1.1. LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO. ................................................................. 59

2.1.2. TIPOLOGÍAS DE LIDERAZGO Y SUS CARACTERÍSTICAS. ............................ 60

2.1.3. LOS ROLES DE LOS LIDERES ......................................................................... 61

2.1.4. PARADIGMAS DEL LIDERAZGO .................................................................... 62

2.1.5. TAREAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO. .................................................. 63

2.1.6. LAS LIMITACIONES DE LOS LÍDERES. ......................................................... 63

2.2. LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN. ................................................................... 64

2.2.1. DEFINICIÓN DE TRABAJO EN EQUIPO. ....................................................... 65

2.2.2. CONDICIONES PARA LA FORMACIÓN DE UN EQUIPO. ............................. 65

2.2.3. RAZONES POR LAS QUE FALLAN LOS EQUIPOS. ....................................... 66

2.2.4. CONSTRUCCIÓN DE UN EQUIPO DE ALTA DIRECCIÓN .............................. 66

2.2.5. RETOS DE LOS COMITÉS DE ALTA DIRECCIÓN. ........................................... 67

2.2.6. LAS METAS Y LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN. .................................... 68

2.2.7. DESEMPEÑO DE LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN. ............................... 69

2.2.8. POR QUE FALLAN LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN. ............................. 70

2.2.9. EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN. .......................... 71


3


2.3. LIDERAZGO ESTRATÉGICO EFICAZ. ..................................................................... 74

2.3.1. ALINEACIÓN ENTRE ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO. ........... 75

2.3.2. LOS LIDERES SON IMPORTANTES: PERO EL LIDERAZGO LO ES TODAVÍA MAS. ............................................................................................................... 75

2.3.3. ESTILO O MARCA DE LIDERAZGO ................................................................ 76

2.3.4. COMO DESARROLLAR EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO. ............................... 77

2.4. APROVECHAR Y CONSERVAR LAS APTITUDES CENTRALES. ............................. 78

2.4.1. LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE UNA EMPRESA ...................................... 79

2.4.2. CRITERIOS PARA DETERMINAR LOS RECURSOS Y CAPACIDADES. ........... 79

2.4.3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS. .................................................................. 80

2.5. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO. .............................................................. 80

2.6. PRACTICAS ÉTICAS ............................................................................................... 82

2.6.1. LA ADOPCIÓN DE LA ÉTICA POR PARTE DE LA EMPRESA. ........................ 83

2.6.2. MEJORES PRÁCTICAS ÉTICAS. ..................................................................... 83

2.6.3. CÓDIGO ÉTICO DEL GERENTE. ..................................................................... 85

NÚCLEO TEMÁTICO TRES ................................................................................................... 87

3. DIRECCIÓN POR VALORES. ......................................................................................... 87

3.1. DEFINICIÓN Y FINALIDAD. ................................................................................... 87

3.1.1. SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES. .......................... 89

Figura 3.3. Surgimiento de la Administración Por Valores. ........................................... 91

3.2. TENDENCIAS ADAPTATIVAS DE LA DIRECCIÓN POR VALORES ......................... 91

3.2.1. AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD PROFESIONAL. ................................... 92

3.2.2. EVOLUCIÓN DE JEFES A LIDERES FACILITADORES. ................................... 93

3.2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANA Y ÁGIL. ...................................... 94

3.3. VALORES .............................................................................................................. 94

3.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES. ......................................................... 95

3.3.2. CREACIÓN DE UN SISTEMA DE VALORES. .................................................. 96

3.4. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES. ............................................ 98

3.4.1. VALORES PERSONALES DE LOS EMPLEADOS Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................... 98


4


3.4.2. VALORES COMPARTIDOS. ........................................................................... 99

3.4.3. CULTURAS FUERTES Y DÉBILES ................................................................. 100

3.5. ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) Y SU INFLUENCIA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES. .............................................. 101

3.5.1. LOS VALORES Y LOS STAKEHOLDERS ........................................................ 101

3.6. ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS. ................................................................... 105

3.6.1. MATRIZ PODER /DINAMISMO. ................................................................... 105

3.6.2. MATRIZ PODER / INTERÉS .......................................................................... 106

3.7. CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 106

3.7.1. PASOS DE CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. ........................ 107

3.7.2. PLAN PARA ALCANZAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA. ...... 107

3.7.3. CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................. 108

3.8. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN POR VALORES. ............................................. 109

Figura 3.8. El proceso de la Administración Por Valores (APV) ................................ 110

3.8.1. FASE I: PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES ...................................... 110

3.8.2. FASE II: COMUNICACIÓN ............................................................................. 111

3.8.3. FASE III: ALINEAR ......................................................................................... 112

NÚCLEO TEMÁTICO 4 ........................................................................................................ 114

4. LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON PROCESO ADMINISTRATIVO ....................................................................................................... 114

4.1. LA ADQUISICIÓN DEL PODER. ............................................................................ 114

4.1.2. BASES PARA LA ADQUISICIÓN DEL PODER. ............................................... 115

4.1.3. EL PODER COMO UN FACTOR DE MOTIVACIÓN. ....................................... 116

4.2. DELEGACIÓN Y EMPOWERMENT. ...................................................................... 117

4.2.1. BENEFICIOS DE LA DELEGACIÓN ................................................................. 118

4.3. DISEÑO DE EMPLEOS MOTIVADORES. .............................................................. 119

4.3.1. MODELO DE DISEÑO DE EMPLEOS MOTIVADORES. ................................ 120

4.4. SELECCIÓN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO EFICAZ. ........................................... 122

4.4.1. LAS NUEVE CONDICIONES DEL LIDERAZGO EFICAZ. ................................. 122

4.5. ADMINISTRACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO. ....................................... 123


5


4.5.1. MONITOREANDO LOS RESULTADOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO. ...................................................................................... 125

4.6. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. ....................................................................... 126

4.6.1. TÉCNICAS PARA ORGANIZAR EL TIEMPO SEGÚN PRIORIDADES ............ 127

4.7. SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS. ............................................................ 128

4.8. REDUCCIÓN DEL ESTRÉS. ................................................................................... 131

NÚCLEO TEMÁTICO 5 ....................................................................................................... 133

5. LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON LAS ÁREAS DE GESTIÓN 133

5.1. LA IMPORTANCIA DE ENTENDER LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............... 133

5.1.1. PASOS PARA ENTENDER LA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................... 134

5.2. EVALUAR DIFERENCIAS CULTURALES. ............................................................. 136

5.2.1. INTERNACIONALIZACIÓN ........................................................................... 137

5.2.2. MERCADO DE TRABAJO ............................................................................. 137

5.2.3. NUEVAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES ................................................ 138

5.2.4. IMPORTANCIA DEL SECTOR SERVICIOS .................................................... 138

5.2.5. CONCEPTO Y MEDIDA DE LA DIVERSIDAD ................................................ 138

5.2.6. LA DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA ................................................................. 138

5.2.7. LA DIVERSIDAD DE CAPITAL HUMANO. .................................................... 139

5.2.8. ¿POR QUE SE DEBE LUCHAR POR LA DIVERSIDAD CULTURAL EN LA ORGANIZACIÓN? ......................................................................................... 139

5.2.9. BENEFICIOS DE LA DIVERSIDAD CULTURAL ORGANIZACIONAL .............. 141

5.3. ELABORACIÓN DE MODELOS PARA ESTRATEGIAS FINANCIERAS. .................. 141

5.3.1. ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON INVERSIÓN. ..................................... 144

5.3.2. ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON LA FINANCIACIÓN ........................... 145

5.4. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SISTEMAS DE CONTROL ... ............................................................................................................................. 146

5.4.1. ¿POR QUE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN FALLAN? ............... 147

5.4.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN ..................................... 148

5.4.3. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y LOS SISTEMAS DE CONTROL. .................................................................................................... 149


6


5.4.4. DESARROLLO DE GRAFICAS DE CONTROL ................................................. 151

5.5. EL SUMINISTRO DE RETROALIMENTACIÓN ..................................................... 153

5.5.1. FASES EN EL PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN. .................................. 154

5.5.2. BARRERAS Y REACCIONES QUE SE DEBEN UTILIZAR EN LA RETROALIMENTACIÓN. .............................................................................. 155

Figura 5.6. Barreras y reacciones que se deben utilizar en la retroalimentación. .. 155

5.6. ESTABLECIMIENTO DE METAS. ......................................................................... 155

5.6.1. LA IMPORTANCIA DE FIJAR METAS. .......................................................... 156

5.6.2. FASES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS. ........................................ 156

5.7. EXPLORACIÓN DEL AMBIENTE. ......................................................................... 157

5.7.1. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO. ............................................................. 158

5.7.2. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO. .............................................................. 160

5.7.3. PASOS PARA LA BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN DEL AMBIENTE ............. 161

5.8. NEGOCIACIÓN .................................................................................................... 162

5.8.1. ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN .................................................................... 162

NÚCLEO TEMÁTICO 6 ....................................................................................................... 165

6. LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN Y LAS RELACIONES INTERPERSONALES ........................................ 165

6.1. COMUNICACIÓN Y COMO ESCUCHAR EN FORMA ACTIVA. ............................. 165

6.1.1. COMUNICACIÓN. ........................................................................................ 165

La comunicación efectiva y las habilidades de los directivos para lograrla es una cuestión extremadamente importante para el comportamiento organizacional. ........ 165

6.1.2. COMO ESCUCHAR EN FORMA ACTIVA. ..................................................... 167

Actividades de seguimiento de la escucha activa. ....................................................... 169

Que no hacer en la escucha activa. ........................................................................... 170

6.2. ENTRENAMIENTO A NUEVOS EMPLEADOS O EN CARGOS NUEVOS ............... 171

6.2.1. DEFINICIÓN DE ENTRENAMIENTO .............................................................. 171

6.2.2. IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO ...................................................... 172

6.2.3. BENEFICIOS DEL ENTRENAMIENTO ........................................................... 173

6.2.4. OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO. ........................................................... 174


7


6.2.5. ETAPAS DEL ENTRENAMIENTO. ................................................................. 174

6.2.6. ENTRENAMIENTO PARA EJECUTIVOS ....................................................... 175

6.3. CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES. ................................................................... 176

6.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES. ....................................... 177

6.4. DESARROLLO DE LA CONFIANZA ...................................................................... 178

6.4.1. VENTAJAS QUE APORTA LA CONFIANZA .................................................. 180

6.4.2. ACCIONES PARA CONSTRUIR CONFIANZA ................................................ 180

6.5. DISCIPLINA ........................................................................................................... 181

6.5.1. LA DISCIPLINA EN LOS EMPLEADOS. ......................................................... 182

6.5.2. IMPORTANCIA DE LA DISCIPLINA EN LA EMPRESA. ................................. 182

6.5.3. TIPOS DE DISCIPLINA. ................................................................................. 183

6.6. REDUCCIÓN DE ESTRÉS ..................................................................................... 183

6.6.1. FACTORES ORGANIZACIONALES A TENER EN CUENTA PARA LA REDUCCIÓN DEL ESTRÉS. .......................................................................................... 186

6.7. ENTREVISTAS ...................................................................................................... 188

6.7.1. TIPOS DE ENTREVISTA ................................................................................ 189

6.7.2. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA. ........................................................... 190

6.7.3. CONDUCCIÓN DE LA ENTREVISTA ............................................................. 190

6.7.4. CONCLUSIÓN DE LA ENTREVISTA ............................................................... 191

INTRODUCCIÓN


8


Las Estrategias Gerenciales se refieren a las iniciativas estratégicas adoptadas por los directores generales, con la utilización de los recursos organizacionales para mejorar el rendimiento de las empresas en sus ambientes externos. Dentro de estas estrategias se especifica en la organización la misión, visión y objetivos, el desarrollo de políticas y planes, a menudo en términos de proyectos y programas, que están diseñadas para alcanzar estos objetivos por medio de la asignación de recursos.

Dentro de las Estrategias Gerenciales es útil hablar de “alineamiento estratégico” entre la organización y su medio ambiente o la “coherencia estratégica”. Según Arieu (2007)1 “existe la consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de los administradores y estos a su vez con el mercado y el contexto”. La gestión estratégica incluye no sólo el equipo de gestión, pero también puede incluir el Consejo de Administración y otras partes interesadas de la organización. Depende de la estructura organizativa.

Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que:

1) hagan las cosas correctas.

2) hagan las cosas correctamente.

La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad las habilidades gerenciales.

La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día en forma más estratégica.

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:

• Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.

• Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multifuncionales, etc.

1Agustín Arieu. Importante consultor en estrategia y economista argentino.


9


• Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.

• Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

El objetivo de las estrategias gerenciales es poner a favor de la organización las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los límites del compromiso. En esta era de la globalización no se puede basar una estrategia de negocio en información incompleta o un análisis parcial. En este caso, si las cosas salen bien será una simple cuestión de suerte o de intuición. La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan, si es así, la estrategia seria u asunto puramente administrativo. La estrategia tiene una lógica que puede paradójica, es un fenómeno objetivo nace de los conflictos humanos, de condiciones involuntarias; hoy puede ser favorable, pero mañana la misma estrategia puede ser un peligro. La estrategia de la empresa es un tema importante hoy en día y seguirá siendo, y aunque el objetivo no es como en las estrategias militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay que anticipar el competidor y basar el éxito en las capacidades internas. Las estrategias gerenciales parten de un líder organizacional innato que debe tener en cuenta la búsqueda de nuevas ideas, establecer escenarios dinámicos, ser audaz, crear oportunidades de negocios, tener en cuenta los cambios tecnológicos y ambientales, satisfacer las necesidades de recursos y a través de todas estas herramientas dar a la organización oportunidades en los cada día más agresivos mercados globales.


10


OBJETIVO GENERAL. Conocer, examinar y explorar cada una de las etapas, habilidades y herramientas necesarias por los gerentes y líderes para desarrollar estrategias organizativas efectivas que brinden a las empresas mecanismos de productividad y eficiencia. NÚCLEOSTEMÁTICOS.

1. La función gerencial en el mundo contemporáneo

2. Liderazgo estratégico

3. Dirección por valores

4. Las habilidades gerenciales relacionadas con el proceso administrativo

5. Las habilidades gerenciales relacionadas con las áreas de gestión.

6. Las habilidades gerenciales relacionadas con el manejo de la información y las relaciones interpersonales

COMPETENCIAS.

Al finalizar el módulo de ESTRATEGIAS GERENCIALES, estará en capacidad de:

• valorar, analizar, comprender y utilizar casos de compañías reales para practicar el análisis estratégico y obtener la experiencia en la solución de los mismos utilizando el bagaje de conocimientos adquiridos en el transcurso de su formación profesional.

• Comprender y reconocer la importancia de guiar sus acciones y orientar la toma de decisiones que expone un caso con hechos reales los sucesos y circunstancias organizacionales alrededor de una situación administrativa en particular.

• Por último debe analizar situaciones concretas que le permitan proponer y plantear

casos para ser discutidos y analizados en clase.


11


METODOLOGÍA.

Se trabajarán cada semana, 2 horas los días de Tele clase y otras 2 horas el mismo día en tutoría virtual. Diariamente usted deberá disponer de 2 horas, aproximadamente, de trabajo para la realización de actividades individuales y el estudio independiente de unidades didácticas y de documentos complementarios. Para el logro del autoaprendizaje, deberá estudiar el material correspondiente a cada unidad y profundizar a través de los enlaces que se le sugieren. Así mismo, debe revisar los materiales y textos digitales recomendados en la bibliografía de cada núcleo temático. Por otra parte usted debe trabajar, tanto de manera individual como en equipo, en la investigación y preparación de temas propuestos, en solución de ejercicios, de talleres, y en la presentación de informes. Adicional a lo anterior, usted deberá demostrar su capacidad de implementación de los conceptos y competencias de esta asignatura, mediante: • Presentación de exámenes virtuales.

• Trabajo colaborativo

• Participación en los foros de discusión Consultar el cronograma detallado de actividades y evaluaciones en el aula virtual.


12


BIBLIOGRAFÍABÁSICA

TEXTO BÁSICO

• THOMPSON Y STRICKLAND, Administración Estratégica, Conceptos y Casos. 11ª. Edición 2001 Ed. McGraw Hill.

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

• AMSTROMG Michael. Manual de Gerencia. Edit. Norma

• DAVID, Fred. La Gerencia Estratégica 1ª. Edición 1991 Ed. Legis.

• GARRIDO, Santiago. Dirección Estratégica 1ª. Edición 2003‐ Ed. McGraw Hill. • HITT, IRELAND Y HOSKISSON. Administración estratégica. Thomson editores. • MINTZBERG, Henry. El Proceso Estratégico. 2ª edición 1993‐ Ed. Prentice Hall. • ROBBINS Y DE CENZO. Fundamentos de Administración


13


NÚCLEOTEMÁTICO UNO

1. LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Puesto que existen cambios en la competencia y la tecnología, y se otorga cada vez mayor importancia a la satisfacción del cliente y a la globalización de las empresas, las organizaciones enfrentan desafíos significativos que los gerentes deben afrontar y definir su nuevo rol gerencial dentro de esa concepción como una gestión hacia la efectividad total; por tal motivo debe conocer y asimilar las destrezas fundamentales que todo gerente debe desarrollar para alcanzar su máxima efectividad.

EJES TEMÁTICOS:

• Habilidades Gerenciales • Habilidades Organizacionales • Habilidades Sociales

1.1. HABILIDADES GERENCIALES Durante muchos años, se ha dedicado un vasto esfuerzo, tiempo y recursos a la identificación de las destrezas o habilidades que son requeridas en la gerencia de cualquier organización.

La razón de este marcado interés se deriva en que al conocer estas destrezas, las instituciones que trabajan en la capacitación de directivos diseñan los programas, escriben libros, se publican revistas y las mismas organizaciones las tienen en cuenta para el reclutamiento de personal en posiciones directivas.

Robert l. Katz2, distingue tres tipos de destrezas gerenciales que se deben dominar por parte de un alto directivo en una organización:

2Katz, Robert L. (1974).Habilidades de un administrador eficaz. Las personas: gestionar su activo más importante. Boston: Harvard Business Review, 1992. Pp45‐57.


14


• Técnicas: involucra tanto el conocimiento y la experiencia necesaria en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.

• Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar de forma efectiva y asertiva con las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, etc.

• Conceptuales: Es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus actividades. Incluye la habilidad del gerente para verla como un todo y entender cómo sus partes se relacionan entre sí.

Dependiendo del nivel gerencial, las anteriores destrezas se convierten en más o menos importantes. Las destrezas humanas son importantes en todos los niveles, en los niveles gerenciales más altos se hacen imprescindibles las habilidades conceptuales, mientras en los niveles jerárquicos más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.

Figura 1. 1 Nivel de importancia de las habilidades en los diferentes niveles organizativos.

El cambio en el mundo de los negocios se da de forma constante y de la misma manera se hacen necesarias determinadas habilidades gerenciales. Es debido a esto que los gerentes o quien aspire a estar en un cargo de dirección debe estar siempre actualizado y buscando la mejora de las habilidades gerenciales. Se han identificado y desarrollado en esta sección las principales habilidades que un directivo debe poseer:


15


1.1.1. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

La administración del tiempo es el acto o proceso de ejercer un control consciente sobre la cantidad de tiempo dedicado a actividades específicas, especialmente para aumentar la eficiencia o la productividad.

La administración del tiempo puede ser ayudada por una serie de habilidades, herramientas y técnicas utilizadas para gestionar el tiempo, cuando el cumplimiento de tareas específicas, proyectos y metas lo requiera. Este conjunto abarca una amplia gama de actividades, y éstas incluyen la planificación, la asignación, establecimiento de metas, la delegación, el análisis de tiempo, supervisión, organización, programación y priorización.

Un sistema de gestión del tiempo es una combinación determinada de procesos, herramientas, técnicas y métodos. Por lo general, la gestión del tiempo es una necesidad en cualquier proyecto, ya que determina el tiempo de finalización del proyecto y ámbito de aplicación.

1.1.2. COACHING.

Es esencialmente una conversación, un diálogo entre un tutor (coach) y un pupilo (coachee) en un contexto productivo y orientado a los resultados. Consiste en ayudar a las personas individuales a acceder a lo que saben. Es posible que nunca se hayan formulado las preguntas, pero tienen las respuestas.

El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora con el individuo para ponerlas en práctica.

Objetivos del Coaching.

Conocimiento de sí mismo. Mejoramiento de su desempeño. Cambio de conducta. Transformación.

En los negocios, el coaching es una forma de adiestramiento en el trabajo, donde el gerente en la mayoría de los casos es el coach que lidera todo el proceso. Generalmente, el coaching busca construir habilidades como comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo. También se utiliza con frecuencia para mejorar características personales como eficiencia o asertividad.


16


1.1.3. COMUNICACIÓN.

La comunicación efectiva y las habilidades de los directivos para lograrla es una cuestión extremadamente importante para el comportamiento organizacional. La comunicación se maneja de la siguiente manera en la organización:

• Comunicación interna: Entre la dirección y los empleados. • La comunicación externa: Entre el personal de la empresa,el entorno y los grupos

de interés (stakeholders).

La importancia de la comunicación eficaz para mejorar el desempeño organizacional

La falta de comunicación efectiva puede conducir a:

• Malentendidos. • Falta de información. • Disminución en el rendimiento de los empleados.

La comunicación ineficaz o pobre es frustrante para los empleados, y se convierte en una fuente de conflicto. Al no poder expresar claramente sus pensamientos, ideas y demandas lleva a los trabajadores la imposibilidad de realizar un trabajo de acuerdo con lo que empresa necesita. Está situación puede ocurrir cuando un empleado no es realmente consciente de lo que se pide de ellos. Esto disminuye la satisfacción que un empleado recibe de su trabajo.

1.1.4. CREATIVIDAD EN LA EMPRESA Es la capacidad de crear e inventar pero también es la habilidad de ver algo diferente en la misma situación u objeto que otros ven y poder mejorar, donde a través de esa mejora se logre un valor añadido. De acuerdo con Trevor Kletz3 la verdadera creatividad consiste en tres verbos: • Ver: Lo que todos ven. • Pensar: Lo que nadie más ha pensado • Hacer: Lo que nadie se ha atrevido a hacer. La creatividad en las organizaciones

Teresa Amabile4 argumenta que para mejorar la creatividad en los negocios, se necesitan tres componentes:

1. Experiencia (conocimientos técnicos, de procedimiento e intelectual).

3 Autor británico sobre ingeniería pero también sobre creatividad. 4Profesora de la Universidad de Harvard, experta a nivel mundial en creatividad.


17


2. Habilidades de pensamiento creativo (cómo flexibilidad e imaginación ante los problemas y poder acercarse a la gente).

3. Motivación (sobre todo la motivación intrínseca). Hay dos tipos de motivación:

Motivación extrínseca – externa: Son factores, por ejemplo, amenazas de despido o de dinero como recompensa.

Motivación intrínseca: viene desde el interior de cada trabajador, por ejemplo, la satisfacción personal, el disfrute de trabajo, etc.

Prácticas para fomentar la motivación

Existen seis prácticas de gestión para poder fomentar la motivación en una organización. Estas son:

Desafío ‐ las personas en la organización deben ver su trabajo como un desafío donde se debe dar lo mejor de cada uno en sus labores.

Libertad ‐ dando a la gente autonomía y la elección de los medios para lograr los objetivos.

Recursos ‐ tales como el tiempo, dinero, espacio. Tiene que haber equilibrio entre los recursos y las personas.

El trabajo en grupos diversos – Los equipos interdisciplinarios donde los miembros comparten el entusiasmo, la voluntad de ayudar y reconocer mutuamente sus talentos.

Reconocimiento ‐ Las empresas exitosas se esfuerzan por incluir el reconocimiento como parte de la gestión de los recursos humanos como base en una estrategia de motivación organizacional.

Apoyo institucional–La colaboración debe ser base de los valores organizacionales que motiven a todos los empleados a conseguir los resultados en propuestos.

En los negocios, la originalidad no es suficiente. La idea también debe ser apropiada, útil y procesable. 1.1.5. DELEGAR Delegación es la asignación de autoridad a otra persona para llevar a cabo un trabajo relacionado con actividades específicas. Permite a un subordinado para tomar decisiones, es decir, se trata de un cambio de autoridad para tomar la decisión de un nivel de organización a otro más bajo.

Delegación no debe confundirse con participación. En la toma de decisiones participativa, hay una puesta en común de autoridad, y se brinda la oportunidad a los


18


subordinados a tomar decisiones por su cuenta. La delegación efectiva estimula la autoridad y la toma de decisiones verticalmente a través de las filas de una organización.

Proceso para Delegar.

1. Decidir si desea delegar. 2. Decidir a quién desea delegar la responsabilidad. ¿Esta persona tiene las habilidades

requeridas y el conocimiento de fondo? ¿Qué tan rápido será su proceso de aprendizaje para delegar?

3. Informar a la persona encargada de la tarea: Definir exactamente de lo que él es responsable. Explicar cómo la tarea se apalanca en el proyecto o proceso organizativo. Clarificar objetivos y decidir los plazos a cumplir.

4. Anime a su delegado para actuar de forma independiente y tomar sus propias decisiones, haciendo hincapié en los resultados.

5. Permita que la persona pueda realizar la tarea. Se debe ofrecer ayuda cuando sea necesario, pero sin ser demasiado intrusivo así la persona delegada tenga una forma diferente de hacer las cosas. Se debe ser flexible y de mente abierta al respecto.

6. Revise periódicamente el trabajo y proporcione información útil para su cumplimiento.

7. Reconocer la persona que hace el trabajo y darle crédito por ello. El reconocimiento público de un trabajo bien hecho alentara los esfuerzos en el futuro.

Beneficios de la Delegación

Beneficios para el Gerente / Supervisor • Hace que su trabajo sea fácil y emocionante • Reduce el estrés. • Libera al gerente de hacer lo que no debe hacer • Desarrolla la confianza y la relación con sus empleados • Brinda sucesión ya que permite pasar a cosas más grandes y mejores. A menudo, los gerentes y supervisores ven mermado su propio progreso, al no tener a alguien para ocupar su lugar. Beneficios para el empleado • Proporciona oportunidades de crecimiento profesional • Desarrolla sus conocimientos y habilidades profesionales


19


• Eleva su auto‐imagen y en última instancia, la autoestima • Mejora la confianza y valor a la organización •Trae satisfacción personal y sentido de logro •Da la oportunidad de participar en la toma de decisiones que a su vez conduce a un mayor compromiso y la moral de aumento Beneficios para la organización • Ahorra dinero • Promueve el trabajo en equipo • Trae la profesionalidad • Aumenta la productividad y la eficiencia

1.1.6. LIDERAZGO Una simple definición que podemos utilizar dice que el liderazgo es el arte de motivar a un grupo de personas a actuar hacia el logro de un objetivo común. Hay que diferenciar también el papel del líder que es la inspiración y el director que es el que brinda la acción en una organización. El líder es la persona que posee la combinación de la personalidad y las habilidades que hace que los demás quieren seguir sus indicaciones.En los negocios, el liderazgo está ligado al rendimiento.

Para ser eficaz, un líder sin duda tiene que gestionar los recursos a su disposición. Pero el liderazgo también implica comunicar, inspirar y supervisar, para nombrar sólo tres de las habilidades principales que un líder debe poseer para tener éxito.

La pregunta que se hacen muchos es si un líder nace o se hace; Si bien hay personas que parecen ser dotados naturalmente de habilidades de liderazgo más que otros, también se puede aprender a ser líderes, concentrándose en la mejora de habilidades particulares del liderazgo.

El liderazgo en una organización, es una combinación ganadora de rasgos personales y la capacidad de pensar y actuar como un líder, una persona que dirige las actividades de los demás por el bien de todos. Cualquiera puede ser un líder, incluso si es una persona es líder solo de su propio trabajo sin demostrarlo ante los demás.

Las 5 claves para lograr el liderazgo

No es tener seguidores lo que define el liderazgo y no se puede convertirse en un líder con solo decir que se es. El liderazgo tiene que ser trabajado. Se puede convertir en líder a través de las siguientes claves del liderazgo.


20


1. Un líder con planes.

El núcleo del liderazgo es ser proactivo en lugar de reactivo. El liderazgo implica la identificación de problemas potenciales y resolverlos antes de llegar a proporciones de crisis y a su vez, tener la capacidad de identificar y obtener ganancias inesperadas de los mismos problemas. Así que los buenos líderes deben analizar, planificar y adaptar sus planes a las nuevas circunstancias y oportunidades.

2. Un líder tiene una visión.

La visión es esencial para un buen liderazgo. La visión brinda dirección y sin ella, no tiene mucho sentido la planificación en una organización. El primer paso hacia el liderazgo se logra mediante la coherencia entre la Declaración de Visión de la organización y la visión personal que encarna los sueños y objetivos a nivel laboral y esa coherencia entre la declaración de visión y lo que personalmente se busca de la organización servirá como una visión integral de liderazgo.

3. Un líder comparte su visión.

Compartir la visión de liderazgo ayuda a crecer y desarrollar su liderazgo. Cuándo se comparte su visión de liderazgo a los demás, fortalecerá su propia creencia en su visión y fortalecerá su determinación para hacer que su visión de liderazgo se convierta en realidad. Su capacidad de liderazgo crecerá a medida que usted y otras personas lo reconocen como una persona con potencial de liderazgo.

4. Un líder se hace cargo.

En esta etapa de liderazgo, debe elaborar su planificación y su visión de liderazgo y tomar decisiones. Ya se trate de la aplicación de un plan específico para mejorar la rentabilidad de su organización o responder a una crisis, usted, como líder, es el que toma las decisiones y ve que las acciones apropiadas se lleven a cabo. Usted no sólo debe hablar de lo bueno que escomo líder, hay que actuar y ser conocido por la adopción de medidas eficaces para el bien de su empresa.

5. Un líder inspira a través del ejemplo.

El liderazgo se define a través de la acción y por lo tanto, en el desarrollo de sus habilidades de liderazgo, tiene que actuar de manera que se ajuste su visión de liderazgo y el ejemplo que brinda a los demás todo el tiempo. Siempre se recuerdan las acciones de personas a las cuales se admiran, pero lo que realmente inspira es la integridad que da significado a esas acciones.


21


Convertirse en un líder no es fácil porque se necesita un compromiso consciente y el esfuerzo constante para desarrollar habilidades de liderazgo. Pero cualquiera que esté dispuesto a hacer el esfuerzo puede llegar a ser un buen líder.

1.1.7. MANEJO DE CONFLICTOS.

El conflicto puede ser definido como una lucha o competencia entre personas con necesidades, ideas, creencias, valores o metas opuestas.

El conflicto podría intensificarse y llevar a resultados no productivos o el conflicto se puede resolver de manera asertiva y llevar a resultados satisfactorios para las partes. Por lo tanto, aprender a manejar el conflicto es parte integrante de un equipo de alto rendimiento.

La gestión de conflictos es el principio de que todos los conflictos no necesariamente se pueden resolver, pero aprender a manejar los conflictos puede disminuir las probabilidades de fracaso al final del proceso.

La gestión de conflictos consiste en la adquisición de habilidades relacionadas con la resolución de conflictos, tales como habilidades de comunicación, negociación y establecer una estructura para la gestión de los conflictos en su entorno.

El conflicto es a menudo beneficioso porque:

1. Ayuda a reducir y resolver los problemas. 2. Se activa el trabajo en temas específicos y apropiados del conflicto. 3. Ayuda a las personas ya que los motiva a participar. 4. Ayuda a las personas a reconocer y beneficiarse de sus diferencias.

El conflicto no es el problema, el problema nace cuando el conflicto está mal gestionado.

Acciones clave para minimizar los conflictos desde el nivel gerencial.

1. Revisar periódicamente las descripciones y actividades de los puestos de trabajo. Esto garantizara: a. Que las labores realizadas por los empleados no entren en conflicto. b. Las competencias de cada cargo no serán letra muerta y serán parte de la

gestión del recurso humano al buscar nuevos empleados.

2. Intencionalmente establecer relaciones con todos los subordinados:


22


a. Reunirse al menos una vez al mes a solas con ellos. b. Pregunte acerca de los logros, desafíos y problemas que encuentran en su

trabajo.

3. Elaborar informes periódicos por escrito e incluir:

a. Logros obtenidos en las funciones de cada cargo. b. Problemas y necesidades en todos los niveles de la organización. c. Los planes, objetivos estratégicos y metas para el próximo período.

4. Capacitación a todos los niveles organizacionales sobre:

a. Las comunicaciones interpersonales. b. Manejo de conflictos. c. Delegación.

5. Desarrollar los procedimientos para las tareas rutinarias e incluir la colaboración de los empleados en la elaboración de los mismos:

a. Haga que los empleados reseñen los procedimientos básicos de sus respectivos cargos.

b. Conozca y Distribuya los procedimientos según las funciones y competencias requeridas en cada cargo.

c. Se debe capacitar a los empleados sobre los procedimientos.

6. Celebrar periódicamente reuniones de gestión, para comunicar las nuevas iniciativas y el estado de los programas actuales.

7. Considere la posibilidad de recibir sugerencias en las que los empleados puedan aportar sus ideas.

1.1.8. TOMA DE DECISIONES

Usamos nuestra capacidad de tomar decisiones para resolver problemas mediante la selección de un curso de acción de varias alternativas posibles. Las habilidades de toma de decisiones son también un componente clave de las competencias de gestión del tiempo.

Tipos de decisiones

Existen dos tipos de decisiones:


23


• Decisiones programadas:

Se deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.

Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. Por ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.

• Decisiones no programadas:

Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados.

Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:

• Capacidad técnica, • Dominio de algún método para tomar decisiones, • Experiencia, determinación suficiente y • Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización. Se deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita y se deben limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

Pasos para la toma de decisiones.

1. Suceso de estímulo. ¿Qué es exactamente el problema a resolver? ¿Por qué hay que resolver?

2. Búsqueda de información. Se debe obtener toda la información posible sobre las alternativas de decisión.

3. Formulación del problema. Se debe plantear la situación en términos decisorios.


24


4. Evaluación de las alternativas. Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias. Se deben tener en cuenta los aspectos cualitativos y cuantitativos de cada una de las alternativas.

5. Elección de la mejor alternativa.La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables.

6. Implementación. Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos.

Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con su exitosa implementación.

1.1.9. LA ADQUISICIÓN DEL PODER.

El análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un mecanismo de control y de coordinación necesario para la consecución de los fines y objetos de la organización.

Existen muchas definiciones de poder pero en cuanto a las organizaciones se puede decir que el Poder es la capacidad de influir en las personas y eventos. Para aumentar esa influencia el líder utiliza su personalidad, actividades y situaciones y esto dará como resultado ganar y aumentar el poder. En la base del poder el concepto de autoridad debe ser considerado ya que están interconectados como atributos ligados a la conducta de los superiores sobre los subordinados. El poder es la capacidad que los subordinados hagan lo que se ha ordenado mientras la autoridad es la base sobre la cual se construye ese poder.

1.1.10. DISEÑO DE EMPLEOS MOTIVADORES.

El diseño de puestos de trabajo se produjo con los rápidos avances tecnológicos a en el siglo 20, cuando surgió la producción en masa y las operaciones de líneas de trabajo.

Como los puestos de trabajo son cada vez más sofisticados y especializados, la necesidad de una fuerza laboral capacitada y motivada se ha convertido en indispensable.


25


Hoy los trabajadores están motivados por muchas razones y todas diferentes. Algunas de estas motivaciones se consideran como necesarias y otras, deseadas por los trabajadores. Hoy en díala mayoría de los trabajadores están bien capacitados y buscan ver mejorado su salario y encontrar unas buenas condiciones de trabajo.

La motivación se ha asumido como un fenómeno individual. Cada individuo es único, tiene necesidades diferentes, valores, actitudes y metas.

1.1.11. ADMINISTRACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO. Los altos niveles de competencia, la globalización económica y la aparición de las nuevas tecnologías son sólo tres de los muchos factores que han impulsado el cambio organizacional y los procesos de renovación, que se basan en la innovación constante. Cada día las empresas enfrentan nuevos desafíos, sea una organización grande o una pequeña empresa que recién está comenzando siempre se presentan nuevos problemas que afectan su comportamiento y rendimiento. En estos tiempos de rápidos cambios, los nuevos desafíos amenazan seriamente la supervivencia de las organizaciones, los nuevos competidores extranjeros, los movimientos de capitales, la dificultad en la retención de talento humano y la evolución de las tecnologías son elementos que obligan a los gerentes a tomar el control de las empresas, a estar preparados para el cambio y a tener la capacidad de motivar a la gente para lograr la renovación continua. La gestión del cambio no es introducir nuevos modelos de gestión que a la larga resultan ser sólo teorías, sino más bien consiste en aprovechar el entorno cambiante de los negocios por el bien de la empresa, por lo tanto, las empresas no sólo deben ser flexibles, se debe desarrollar un sentido agudo de anticiparse al cambio y estar siempre a la vanguardia.


26


1.2. HABILIDADES ORGANIZACIONALES

Las empresas exitosas siempre tendrán en cuenta las siguientes habilidades para ganar ante la competencia y salir adelante en el mundo competitivo de hoy.

1.2.1. BUSCAR SIEMPRE EL MAYOR NIVEL DE CALIDAD.

Calidadse puede definir como la capacidad de alcanzar los objetivos operacionales trazados. La norma ISO 8402‐94 define la calidad como:

El conjunto de características de una entidad que le dan esa entidad la capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

La norma ISO 9000:2000 la define como:

La capacidad de un conjunto de características intrínsecas para satisfacer los requisitos.

En la práctica, hay dos tipos de calidad:

• La calidad externa, que corresponde a la satisfacción de los clientes. El logro de la calidad externa requiere proporcionar un producto o servicios que satisfagan las expectativas de los clientes a fin de establecer la lealtad del cliente y por lo tanto mejorar la cuota de mercado. Los beneficiarios de la calidad externa son clientes, las empresas y los socios externos. Este tipo de procedimiento requiere escuchar a los clientes y también debe tener en cuenta a las necesidades implícitas que no se expresan por los clientes.

• La calidad interna, que corresponde a la mejora de la operación interna de una empresa. El propósito de la calidad interna es la implementación de los medios que permiten describir mejor la organización, y detectar y limitar la disfunción que presente esta. Los beneficiarios de la calidad interna son la apropiada gestión de la empresa y los empleados. La calidad interna en general pasa por una etapa participativa en la que se identifican y formalizan los procesos internos de la organización.

El propósito de la calidad es, por tanto, facilitar al cliente una oferta adecuada a los procesos controlados al tiempo que garantiza que esta mejora no se traduzca en costes adicionales. Es posible mejorar un gran número de problemas a un bajo costo. Sin embargo, cuanto más se acerque a la perfección, mayor será el alza posible de los costos.

Para las empresas del sector privado la calidad es realmente una cuestión de búsqueda exhaustiva y acercamiento a las expectativas del cliente ("cero defectos"), para satisfacerlas mejor que la competencia. En el sector público, la calidad la calidad se revela cuando los fondos públicos están siendo utilizados en la prestación de un servicio que se adapta a las expectativas de los ciudadanos.


27


Lo contrario de la calidad, o un defecto de calidad también tiene un costo. De hecho, suele ser más costoso corregir defectos o errores que "hacerlo bien" desde el principio. Además, el costo de un defecto de calidad es mayor cuanto más tarde se detecta. Por ejemplo, un producto defectuoso saldrá a un costo final con más del doble del precio de producción que lo que el producto inicial habría costado si se hubiera producido correctamente la primera vez. Por otra parte, la diferencia de precio será menor si el defecto es detectado durante la producción que si es detectado por el cliente final (insatisfacción del cliente, el procesamiento del incidente, la supervisión del cliente, costos de envío, etc.)

Figura 1.2 Grafica de relación de costos y niveles de calidad.

Se trata de una cuestión de encontrar el justo equilibrio que elimina los defectos de calidad tanto como sea posible, con el fin de obtener un buen grado de satisfacción del cliente y la lealtad del cliente y obtener beneficios, todo ello con un presupuesto razonable.

Mejora Continua

Uno de los principios básicos de la calidad es la prevención y la mejora continua. Esto significa que la calidad es un proyecto que no tiene fin, cuyo objetivo es detectar la disfunción tan pronto como sea posible después que se produzca. Por lo tanto, la calidad puede ser representada por un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado ciclo de Deming5: 5William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 ‐ 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, consultor y difusor del concepto de calidad total.


28


Figura 1.3. Gráfica del Ciclo de Deming.

Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama el modelo PDCA (por sus siglas en ingles Plan, Do, check y act). PDCA se refiere a los cuatro pasos siguientes:

• Planificar : definir los objetivos a alcanzar y planificar la manera de implementar las acciones

• Hacer: Hacer lo planificado.

• Verificar : verificar que los objetivos establecidos se alcanzan

• Actuar : dependiendo de los resultados que se produjeron en el paso anterior, tomar medidas preventivas

Procedimiento de calidad

Mejora de la calidad interna y externa permite a una empresa que trabaje con sus empleados en las mejores condiciones, que se traduce en una relación de confianza y con beneficios tanto financieros (aumento de las ganancias), así como personal (clarificación de roles, necesidades del producto / servicio; motivación de los empleados).

Mejorar la calidad es un proceso que requiere de la participación de toda la empresa y la mayoría de las veces conduce a cambios en los hábitos de trabajo e incluso cambios en la organización. Por lo tanto, un procedimiento de calidad es un método de organización para el progreso continuo de eliminación de defectos de calidad. Es un procedimiento participativo, lo que significa que toda la compañía, incluyendo el nivel más alto de la jerarquía, debe participar.


29


Aseguramiento de la Calidad

El aseguramiento de calidades la garantía para mantener un cierto nivel de calidad de acuerdo a los objetivos trazados. La garantía de calidad se rige por un documento marco que formaliza las medidas de control de calidad. La norma 8402‐94 da la siguiente definición:

La serie de actividades preestablecidas y sistemáticas establecidas en el marco del sistema de calidad que se llevan a cabo cuando sea necesario para demostrar que la entidad cumpla con las expectativas de calidad.

El objetivo de garantía de calidad es tranquilizar a un cliente sobre la calidad de la empresa un producto o servicio. El marco se presenta en un manual de garantía de calidad que resume la empresa política de la calidad.

Certificación o acreditación es el reconocimiento por escrito que brinda una tercera parte independiente que un servicio, producto o sistema cumple con un determinado nivel de calidad. La certificación se basa generalmente en un estándar (preferiblemente internacional). Algunas de las certificaciones son las siguientes:

• La norma ISO 9000 de la familia de normas (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO 10011)

• EFQM ( Fundación Europea para la Gestión de la Calidad )

Desde hace varios años, la garantía de calidad se ha extendido a los problemas de seguridad, higiene y protección del medio ambiente. Esta es la razón para las numerosas certificaciones específicas que se han creado.

Gestión de la Calidad Total

El concepto de gestión de la calidad total (TCM) se refiere a la aplicación de un plan de negocios que se basa en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir, una estrategia global en la que toda la empresa utiliza todo para satisfacer a sus beneficiarios en términos de calidad, el costo y una fecha límite. Un "espíritu de calidad" debe ser desarrollado y compartido por todos en una organización para que la gestión de calidad total tenga éxito.

1.2.2. BÚSQUEDA DE UN SERVICIO SUPERIOR Servicio es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio es una actividad en donde se busca responder a las necesidades de un cliente o de alguna persona en común. La clave para mejorar el servicio está en la motivación de sus empleados. Asegúrese que todos los


30


individuos en su negocio sepan lo que espera de ellos y también tengan un interés personal en el negocio. Su personal debe saber que necesita para mantener contentos a los clientes, como hacerlo y también estar motivado por la gerencia para realizar un servicio de calidad. Pasos para la búsqueda de un servicio superior en la organización. • Aprenda a escuchar a sus clientes primero. Realmente debe escucharlos, pregunte

qué puede hacer para ayudarlos. Este es el paso más importante en la prevención de problemas y la única manera de resolver las quejas que surjan.

• Mirar todas las quejas sobre el servicio como una oportunidad para mejorar. Tratar de resolver cualquier queja de manera rápida y eficiente.

• Establecer un entorno en el cual el gran servicio es reconocido y recompensado y el mal servicio es cuestionado y rectificado.

• Realizar una reunión semana con el personal donde se discute temas referentes al servicio y su calidad.

• Asegúrese de que el personal siente que son una parte importante del éxito de la organización.

• Predicar con el ejemplo. Mostrar respeto por cada persona en todos los niveles de la empresa.

• Hacer las cosas con regularidad para mejorar el lugar de trabajo. Esto no tiene por qué ser un ejercicio costoso. Las pequeñas cosas llaman la atención y significan mucho. Personal Feliz = Clientes felices.

• Dé a su personal una razón para venir a trabajar con una muy buena actitud. Retribuya al personal por medio de salarios competitivo. Los trabajos de servicio al cliente regularmente cuentan con baja remuneración. El servicio en una empresa es de los trabajos más difíciles y se debe demostrar la importancia de este trabajo en la empresa por medio de salarios acordes a la calidad del trabajo desempeñado.

Está comprobado que más del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta calidad, con información, no solo tenga una idea de un producto, sino además se tenga calidad de parte del recurso humano y técnico con el que va establecer una relación comercial. 1.2.3. BUSCAR ESTABLECER PRECIOS MÁS COMPETITIVOS. El precio es la clave del éxito de ventas. Con esto en mente, es necesario controlar continuamente los precios de los productos o servicios en su sector. Es bastante fácil de comprobar los precios y tarifas de los competidores en persona o en línea


31


(internet). Sin embargo, los precios también caerán si su producto o servicio que proporciona no son acordes con lo que el mercado demanda. Los factores que influyen en los precios competitivos son: La competencia directa. Si un competidor directo es más astuto con sus precios y no se puede justificar el mantenimiento de sus precios actuales, podría terminar en una guerra de precios. Para evitar una batalla, se debe ofrecer algo más que su competidor no ofrece y ajustar sus precios en consecuencia. La región. Casi todos los productos y servicios cuestan más en ciudades capitales que en el resto de un país. Se debe hacer uso competitivo de los precios locales en lugar de los precios nacionales para obtener más margen donde el mercado lo permita alcanzar. Su grupo demográfico. La mayoría de las industrias tienen un rango de precios basado en el grupo geográfico destino. Por ejemplo, si un restaurante está dirigido a estudiantes universitarios, sus precios deben estar en un rango inferior que si se abre unrestaurante de calidad para una clientela de lujo. Los precios deben ser competitivos dentro de la gama de precios para el grupo demográfico que es su objetivo. Tecnología. La última tecnología puede cambiar una industria muy rápidamente. Siusted se atrasa, sus precios pueden verse afectados. Por lo tanto, mantenerse al día con la tecnología beneficiará su capacidad de mantener precios competitivos. Se debe controlar los precios para mantener la competitividad. Ferias, congresos y todo tipo de eventos que brinde la industria son buenos lugares para recabar información. Siempre se debe tratar de estar actualizado sobre las tendencias de la industria para que se puedaplanificar en consecuencia con el mercado.


32


Errores comunes a la hora de fijar precios. Cuando se trata de fijar los precios, siempre se tienden a cometer errores. Estos son tres errores fundamentales que deben evitarse: 1. Fijación de precios a corto plazo

A pesar de que no se sienta bien en primer momento, puede que tenga que sacrificar sus beneficios en el corto plazo a fin de captar cuota de mercado. Es por eso que muchas empresas hacen ofertas bajando sus beneficios cuando no esperaban nuevos productos en el mercado. La estrategia correcta debe ser la revaluar la fijación de precios a corto plazo, por lo menos una vez al año. Si los productos nuevos en el mercado están empezando a moverse, debe subir o bajar los precios dependiendo como se mueva el mercado.

2. Haciendo caso omiso de la Competencia Muchas empresas están tan centradas en sus propios precios que se olvidan de seguir de cerca lo que sus competidores están haciendo. Tómese el tiempo de hacer el análisis ya que sin una buena inteligencia competitiva sobre los precios, no se puede tomar la decisión correcta. Una estrategia posible es si usted ve a los competidores aumentar los precios en respuesta a un aumento en el costo de las materias primas, es posible que desee mantener su firmeza de los precios (mientras que al mismo tiempo busque medidas drásticas de reducción en sus costos de funcionamiento) para captar más cuota. Por otro lado, si uno de sus competidores sale del negocio, dejando a los clientes a la deriva, puede considerar levantar sus precios.

3. No mantener a los clientes informados sobre sus costos. Cuando no se puede soportar los costos, es el momento de pasarlos a sus clientes por medio del precio pero sus clientes serán más susceptibles a los aumentos de precios si entienden las razones detrás de un alza en los mismos. Se debe ofrecer la información acerca del por qué sus costos están subiendo y sus clientes verán con buenos ojos la información que se les brinde al respecto.

1.2.4. BUSCAR LA PARTICIPACIÓN O CUOTA DE MERCADO MAS ALTA.

La cuota de mercado es el porcentaje o proporción del total disponible del mercado o segmento de mercado que está siendo atendido por una empresa. Se puede expresar como la unidad del volumen de ventas de la empresa dividido por el volumen total de unidades vendidas en ese mercado.

Las cifras de ventas no necesariamente indican como una empresa está en relación con sus competidores. Más bien, los cambios en las ventas pueden simplemente reflejar los cambios en el tamaño del mercado o cambios en las condiciones económicas.


33


Razones para aumentar la cuota de mercado

La cuota de mercado a menudo se asocia con la rentabilidad y por lo tanto muchas empresas tratan de aumentar sus ventas con relación a los competidores. Podemos esgrimir algunas razones específicas que una empresa puede tener para aumentar su cuota de mercado:

• Economías de escala.

El aumento del volumen puede ser el instrumento que lleve a la empresa al desarrollo de una ventaja en los costos frente a su competencia.

• Crecimiento de las ventas en una industria estancada.

Cuando la industria no está creciendo, la empresa puede seguir aumentando sus ventas, aumentando su cuota de mercado.

• Reputación.

Las empresas líderes de un mercado tienen influencia que pueden utilizar en su beneficio.

• Mayor poder de negociación.

Un jugador más grande tiene una ventaja en las negociaciones con los proveedores y con las empresas que hacen parte del canal de distribución.

Formas para aumentar la cuota de mercado.

La cuota de mercado de un producto se puede modelar como:

Participación de Mercado = Participación de preferencia de la empresa x Participación de la promoción xParticipación de Distribución

Participación de preferencia dela empresa: Hace referencia a la preferencia que tengan los consumidores por el producto en el mercado. Se puede aumentar a través de productos, precios y los cambios de promoción.

Participación de la promoción: Es la proporción de gastos de promoción que la firma utiliza en el mercado. Por lo tanto, la participación de la promoción se aumenta al aumentar los gastos de publicidad dentro del mercado.

Participación de la distribución: Se puede aumentar mediante una distribución más intensiva.


34


A partir de estos medios podemos determinar que la cuota de mercado se puede incrementar modificando las variables del marketing mix.

• Del producto: Los atributos del producto se pueden cambiar para proporcionar más valor al cliente, por ejemplo, mediante la mejora de la calidad del producto.

• Precio: Si la elasticidad precio de la demanda6 es elástica (es decir, mayor que 1), una disminución en el precio aumentara los ingresos por ventas. Esta táctica no puede tener éxito si los competidores están dispuestos y son capaces de satisfacer cualquier reducción de precios.

• Distribución: aumento de nuevos canales de distribución o aumentar la intensidad de la distribución en cada canal.

• Promoción: El aumento de los gastos de publicidad puede aumentar la cuota de mercado, a menos que los competidores respondan con aumentos similares.

Razones para no aumentar la cuota de mercado.

Un aumento de la cuota de mercado no siempre es deseable, por ejemplo:

• Si la empresa está cerca de su capacidad de producción, un aumento de la cuota de mercado podría requerir inversiones en capacidad adicional. Si esta capacidad esta subutilizada, resultaran costos mayores.

• En general las ganancias puede disminuir si la cuota de mercado se obtiene mediante el aumento de los gastos de promoción o por disminución de los precios.

• Una guerra de precios podría ser provocada si los competidores intenten recuperar su cuota con reducción de los precios.

• Una empresa pequeña puede ser tolerada si capta solo una pequeña parte del mercado. En caso de aumentos de cuota, una empresa grande entrara con más fuerza en el nicho del mercado obligando a la pequeña empresa a retroceder. Pueden surgir problemas si una empresa domina el mercado.

En algunos casos puede ser ventajoso disminuir la cuota de mercado. Por ejemplo si una empresa es capaz de identificar a los clientes rentables, dejando a los demás a un lado perdiendo cuota de mercado pero mejorando la rentabilidad al dedicarse a clientes realmente importantes.

6La elasticidad precio de la demanda mide la sensibilidad de la cantidad demandada a un cambio en el precio cuando todos los demás factores se mantienen constantes.


35


1.2.5. BUSCAR UNA ESTRATEGIA GLOBAL Y LAADAPTACIÓN DEL PRODUCTO.

Una estrategia global se puede definir como las estrategias de negocio definidas por empresas o sociedades que operan en un entorno global de negocios y que buscan servir a los consumidores en todo el mundo.

Estas estrategias de negocios globales están estrechamente relacionadas con el desarrollo de estrategias adoptadas por las empresas para cumplir con sus objetivos a largo plazo y corto plazo. En cuanto a los objetivos a corto plazo de la empresa estaría relacionado con la mejora día a día de las operaciones de la empresa mientras que los objetivos a largo plazo son generalmente dirigidos hacia el incremento de los beneficios, las ventas y los ingresos de la empresa y el dominio del mercado local, nacional o regional.

Este es esencialmente el punto en que una estrategia global de negocios difiere del desarrollo de estrategias a nivel local, nacional o regional: la estandarización y adaptación de productos. La estrategia global se basa en estos dos pilares y siempre ha existido el debate sobre cuál de los dos es más rentable para los negocios globales que tienen su funcionamiento en un conjunto único de circunstancias.

Los factores de diferenciación del producto y la diversificación son importantes en el caso de la estrategia de negocio tanto a nivel global y nacional a raíz de la creciente competencia tanto en el mercado nacional e internacional. La creciente presión de la globalización y la creciente competencia mundial han llevado a los directivos y académicos a repensar la formulación de la estrategia global.

La estandarización de producción de las empresas que se dedican a negocios globales implica producir el mismo producto para el mercado nacional, así como los mercados internacionales con sólo pequeños cambios en los atributos. Esto se explica principalmente por el hecho de que las necesidades humanas básicas son las mismas en todos los países del mundo.

El concepto de estandarización surgió por primera vez en la década de 1960 y de nuevo volvió a aparecer en la década de 1980 y ha sido adoptada de manera muy eficaz por muchas empresas japonesas y europeas que han experimentado los niveles más altos de las innovaciones de productos y procesos que a su vez han actuado como fuente de ventaja competitiva para estas empresas en el mercado internacional. Los argumentos a favor de la estandarización como pilar de la estrategia global son los siguientes:

• Se benefician las economías de escala resultantes para la empresa que sea capaz de producir en grandes cantidades utilizando más o menos las mismas técnicas de producción.


36


• Se preserva la imagen del producto que se tiene en el país de origen de la organización ya que ayuda a minimizar los costos de alteración, diseño o modificación, la manipulación y el almacenamiento del producto así como de sus sistemas de entrega.

• También ayuda en el ahorro del tiempo y el esfuerzo de gestión para tomar decisiones relativas a la fabricación de diferentes productos.

• Ayuda en la rápida acumulación de la experiencia y aprendizaje como consecuencia del enfoque de aprender con la práctica.

También existen los defensores de la orientación al mercado utilizando técnicas de adaptación local. Se argumenta por parte de ellos que si bien las necesidades humanes básicas pueden ser similares en todas partes, la estandarización no puede usarse debido a las diferencias del medio ambiente y otros factores culturales que influyen significativamente en el patrón de compra de los consumidores en diferentes países.

La estrategia global se concentra en la maximización del rendimiento de cada organización y la elección de la estrategia globaldepende de las circunstancias particulares que enfrenta cada empresa. Elegir una estrategia internacional, ya sea de estandarización o la adaptación depende de la capacidad de la empresa para adaptarse a su estrategia de marketing y el entorno externo.

La adaptación del producto.

La adaptación de un producto consiste en ofrecer el mismo a consumidores específicos alterándolo según los gustos, preferencias y necesidades. La posición extrema de adaptación consistiría en alterar el producto hasta que es completamente nuevo.

La adaptación lógicamente puede referirse a todas las características del producto (aspecto físico del producto, nombre y denominación, diseño, embalaje y etiqueta, marcas, servicios adicionales y posicionamiento, etc.) La adaptación significa que la empresa está optando por la maximización de las ventas sin minimizar el coste en búsqueda de rentabilidad. Se distinguen por lo general dos tipos generales de adaptaciones: las adaptaciones técnicas y las adaptaciones comerciales.

• Adaptaciones técnicas.

Las adaptaciones técnicas se refieren a todas las adaptaciones obligatorias mínimas que la empresa debe cumplir para poder colocar el producto en el mercado.


37


Las alteraciones de naturaleza normativa se refieren a las necesidades que tiene la ley para acceder a un mercado específico. Se refiere generalmente a los siguientes factores:

• Costumbres políticas. Ciertas modificaciones tienen que hacerse a fin de respetar procedimientos legales antes de la “puesta en consumo”.

• Política fiscal. Se entiende política fiscal como el conjunto de medidas relativas al régimen tributario, gasto público, endeudamiento interno externo del estado, y operaciones financieras que pueden influir en un producto y su mercado.

• Normas nacionales. por ejemplo: voltaje eléctrico

• Normas técnicos en particular sobre los productos comestibles, medicinas, equipos eléctricos, etc.

No respetar una norma o regulación técnica hace imposible entrar en un mercado.

Las adaptaciones técnicas del producto, también incluyen alteraciones de carácter estructural que hacen relación a las características geográficas y climáticas, las normas religiosas y diferencias idiomáticas.

• Adaptaciones comerciales Las adaptaciones comerciales tienen en cuenta el nivel de la oferta, las expectativas de los consumidores y los aspectos socioculturales, de acuerdo a la posición elegida. Las adaptaciones comerciales son un factor importante en el éxito comercial. Estas adaptaciones deben tener en cuenta:

• Los hábitos de consumo.

• Preferencias y gustos.

• Nivel de ingresos (que influye en la frecuencia de compra, sino también el tamaño del segmento).

• Nivel de educación (que influye en el envasado y etiquetado).

Ventajas y desventajas de la adaptación del producto.

La ventaja esencial en la adaptación del producto es la probabilidad asociada del incremento en las ventas y por ende de los ingresos gracias a una mejor adecuación a las necesidadesespecíficas de los mercados. Los ingresos generados por la adaptación del producto serán mayores que los costes de adaptación.


38


Sin embargo, la empresa que adopta una política de adaptación tiene que asegurarse de armonizar las estrategias en cada uno de los mercados con el fin de evitar que las estrategias exitosas en algunos mercados puedan ser perjudiciales en otros. Esto es todo un desafío de cohesión en una organización que altera un producto en cada mercado, además la organización y ejecución de una política de adaptación de productos en mercados extranjeros es una labor complicada y riesgosa.

1.2.6. MEJORAR CONSTANTEMENTE

En todos los procesos de una empresa se tiene la oportunidad de avanzar a partir de su situación actual. La organización debe tener una visión de lo que se quiere lograr, donde se desea ir y lo que quiere llegar a ser.

Existen muchas herramientas para mejorar constantemente, pero se analizara la herramienta BPI por sus siglas en inglés (Business processimprovement) que significa Mejora de Procesos de Negocio. Este es un enfoque sistemático para ayudar a una organización a optimizar procesos subyacentes para lograr resultados más eficientes.

El BPI se enmarca en tres puntos fundamentales:

Definición de los objetivos estratégicos de la organización y los propósitos (Quiénes somos, qué hacemos y por qué lo hacemos)

La determinación de los clientes de la organización (o partes interesadas) (¿A quién servimos?)

Alineación de los procesos de negocio para realizar los objetivos de la organización (¿Cómo podemos hacerlo mejor?)

Roles importantes de la organización en el BPI.

Hay cuatro roles dentro de una empresa en el sistema de gestión: Líder de Negocios, Jefe de procesos, Gerente de Operaciones, y el Operador del Proceso. Las responsabilidades de cada uno son únicas, pero trabajan juntos dentro de un sistema.

Los líderes del negocio

Los líderes del negocio son responsables de crear el plan de negocios (planes estratégicos, planeación estratégica) y de los recursos asociados para hacer que la organización tenga éxito.


39


Las responsabilidades de los líderes del negocio deben seguir el ciclo PDCA por sus siglas en inglés (plan, do, check, and act) que en español significa (planificar, hacer, verificar y actuar).

Planificar: Los líderes del negociodeben crear y tener los objetivos de desempeño de la organización. Estos líderes necesitan entender primero las necesidades de sus clientes, accionistas, trabajadores, proveedores y comunidades. Ellos deben entender como el entorno, económico, tecnológico, social, jurídico y político afectan la organización y considerar todos estos elementos al momento de diseñar un modelo de negocio y la estrategia corporativa que satisfaga las necesidades de los clientes. Los líderes de negocios a continuación, deben traducir estas necesidades en los objetivos del negocio. Después de esto se deben crear los planes de negocio y losplanes de dotación de recursos que hará que la organización puedan alcanzar los objetivos del negocio. Se deben establecer a su vez parámetros de rendimiento del negocio para medir la capacidad para cumplir con estos objetivos de negocio.

Hacer: Los líderes del negocio son responsables de comunicar a la organización sus planes de negocio. A medida que la organización lleva a cabo negocios, los líderes empresariales tienen la responsabilidad de construir puentes y eliminar los obstáculos que permitirá el cumplimiento de los objetivos del negocio.

Verificar: Los líderes del negocio periódicamente deberán hacer el análisis de los datos del rendimiento del negocio y utilizarlo para visualizar la capacidad de cumplir los objetivos del negocio a través del tiempo (tendencias de rendimiento), comparar los resultados reales con las metas de desempeño e identificar problemas de rendimiento.

Actuar: Los líderes del negocio son responsables de crear acciones de mejora para hacer frente a los problemas de desempeño que se identifican en el análisis de los datos de rendimiento del negocio.Estas acciones de mejora se crean para que la organización sea capaz de lograr sus planes de negocio.

Jefe de procesos.

El jefe de procesos es la persona responsable de diseñar los procesos necesarios para alcanzar los objetivos de los planes de negocios que son creados por los líderes del negocio. El jefe de procesos es responsable de la creación, actualización y aprobación de los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo y protocolos) para apoyar el proceso. Muchos Jefes de procesos son apoyados por un equipo de mejora de procesos. El jefe de procesos utiliza este equipo como un mecanismo para ayudar a crear un proceso de alto rendimiento. El jefe de procesos es la única persona que tiene


40


autoridad para hacer cambios en el proceso y gestiona el ciclo de mejora de procesos para garantizar el rendimiento. Éles la persona de contacto para toda la información relacionada con el proceso.

Las responsabilidades del jefe de procesos son:

Planificar: Esta persona utiliza los planes de negocio como fuente para ayudar a entender a corto y largo plazo los requerimientos de los clientes y del negocio. Esta persona luego traduce los requisitos en los objetivos de rendimiento de los procesos y establece las especificaciones del producto (incluye servicio). Esta persona establece parámetros de rendimiento de proceso y el conjunto de indicadores que deben ser revisados por los gerentes operativos y los operadores de proceso. El jefe de procesos luego diseña los pasos del proceso para describir el trabajo necesario para producir el producto que cumpla con los requisitos del cliente y del negocio.

Hacer: El jefe de procesos es el responsable de construir puentes y eliminar los obstáculos que permitan los objetivos de rendimiento de los procesos que deben cumplirse. El Jefe de procesosdebe hacer todo lo posible para mejorar continuamente el proceso.

Verificar: El jefe de procesosharáperiódicamente el análisis de los datos de rendimiento del proceso y utilizarlo para visualizar tendencias del rendimiento, comparar los resultados reales con las metas de desempeño, e identificar problemas de rendimiento.

Actuar: El jefe de procesoses responsable de crear acciones de mejora para hacer frente a los problemas de desempeño que se identifican en su análisis de los datos de rendimiento del proceso.

Gerente de operaciones

El Gerente de Operaciones es responsable de traer los recursos y procesos en conjunto para lograr los objetivos de los planes de negocios que son creados por los líderes de negocio.

Las responsabilidades del gerente de operaciones son:

Planificar: Los gerentes de operaciones se aseguran de que los operadores de proceso tienen el presupuesto, las instalaciones y la tecnología a disposición para alcanzar los objetivos de rendimiento de los procesos.

Hacer: El gerente de operaciones es responsable de capacitar a los operadores de proceso de cómo llevar a cabo los procesos (de trabajo). Los gerentes de operaciones


41


son responsables de eliminar los obstáculos y construir puentes que permitan el proceso y los objetivos de rendimiento que el operador del proceso debe cumplir.

Verificar: El gerente de operaciones hará periódicamente análisis de los indicadores clave de rendimiento durante el ciclo de producción para evaluar el trabajo. Estos datos son utilizados para visualizar el proceso creador y la capacidad del proceso para cumplir con el plan y los objetivos de negocio a través del tiempo (tendencias de rendimiento), comparar los resultados reales con las metas de desempeño, e identificar problemas de rendimiento.

Actuar: El Gerente de Operaciones es responsable de crear acciones de mejora para hacer frente a los problemas de desempeño que se identifican en su análisis del proceso y en los datos de rendimiento del operador.

Operador del proceso.

El operador de proceso es responsable de aprender y realizar los procesos (de trabajo) necesarios para alcanzar los objetivos de los planes de negocios que son creados por los líderes del negocio.

Las responsabilidades del operador son:

Planificar: Los operadores de proceso son responsables de entender los objetivos de desempeño del proceso que ha de desempeñar y las especificaciones del producto que se producen.

Hacer: los operadores del proceso tienen la responsabilidad de aprender los procesos (de trabajo) que se van a realizar. Aseguran los procesos que se llevan a cabo para cumplir los objetivos de y producir productos que cumplan con las especificaciones.

Verificar: El operador de proceso revisa periódicamente los indicadores claves de rendimiento, realiza ajustes en su trabajo sobre la base de su rendimiento real en comparación con los objetivos y es responsable de identificar y reportar cualquier problema de rendimiento y detener la producción si es necesario.

Actuar: Proceso de poner en práctica todo lo necesario para mantener el proceso y comunicar sugerencias de mejora a su gerente de operaciones (supervisor).

A través de esta funcional herramienta las organizaciones podrán cumplir con una habilidad fundamental que es poder mejorar constantemente y ser líderes en un mercado más competitivo y con empresas dispuestas a hacer todo para ganar más clientes.


42


1.2.7. INVESTIGACIÓN CONTINUA La mayoría de la gente asocia la investigación y desarrollo (I + D) de una empresa con la invención de nuevos productos. Si bien esto es muy importante, el desarrollo de los productos existentes es de igual importancia, porque las preferencias del consumidor están cambiando continuamente. La tarea de investigación y desarrollo de productos debe ofrecer bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes del mañana. En cualquier empresa bien gestionada, la investigación y el desarrollo tienen funciones estrictamente comerciales: promover los objetivos comerciales de la compañía mediante la creación de mejores productos.

Figura 1.4. Grafica de realización de Investigación y Desarrollo / Marketing Producto de investigación y desarrollo. Algunas veces las investigaciones y desarrollos no se espera que produzcan rendimientos por sí mismos dentro de un lapso de tiempo previsible. Las grandes empresas pueden asignar hasta una décima parte de su presupuesto de investigación a las investigaciones cuya contribución es al desarrollo de nuevos productos y su amortización es posible en un futuro lejano. Dentro de una organización si nadie está directamente trabajando en un proyecto investigativo y no existen clientes internos afectados por el trabajo en cualquier área de la organización, el proyecto de investigación es poco probable que encaje dentro de los objetivos de una organización y por lo tanto muy poco probable su ejecución.


43


La investigación y desarrollo de productos va de la mano con la investigación y desarrollo del mercado y por ende se requiere de un enlace permanente entre estas dos áreas y la normalización de los procesos. La creación de un proceso de producción o una nueva línea puede implicar un costo considerable, y un cuidadoso trabajo en las primeras etapas ayudará a asegurar que se obtengan beneficios para la empresa. Se requieren investigadores que conozcan el uso y la aplicación de información de marketing para desarrollar productos o servicios y elegir los diseños más adecuados. El diseño es simplemente el arte de hacer cosas de calidad que la gente quiere y presentarlos de manera atractiva. El diseño de un supermercado, o librería, por ejemplo, tiene que ser diseñado para que el cliente sea capaz de encontrar rápidamente lo que él quiere. En este caso, el uso correcto y la asignación de espacio es vital para asegurar la rentabilidad. También lo es el concepto de servicio tales como servicios de asistencia que son claramente visibles por parte de los consumidores. Los encargados de investigación y desarrollo del producto también deben considerar los costos de producción, la facilidad de fabricación y el precio de venta. Una empresa puede ser reacia a cambiar un modelo anterior, pero también se puede pensar en hacer cambios o retoques a los productos para darles una nueva cara, por ejemplo, empaques, logotipos o presentación. Una vez que el diseño ha sido completado los encargados deinvestigación y desarrollo de productos debenconstruir un prototipo que pueda ser probado. Algunos prototipos serán descartados mientras que otros pueden ser modificados y mejorados. Cuando un producto ha sido probado y se cree que tendrá éxito, y todas las cuestiones de marketing y producción han sido respondidas, la empresa tendrála herramienta necesaria e ideal para mover su línea de producción. 1.2.8. BUSCAR MERCADOS DE ALTO CRECIMIENTO

Las oportunidades más rentables se encuentran en los mercados emergentes, en los nichos de mercado inexplorados y en los mercados que presenten tasas de crecimiento altas.

Los mercados emergentes son los países que están reestructurando sus economías a lo largo de líneas orientadas al mercado y ofrecer una gran cantidad de oportunidades en el comercio, la transferencia de tecnología y la inversión extranjera directa. Según el Banco Mundial, los cinco mayores mercados emergentes son China, India, Indonesia, Brasil y Rusia. Otros países que también son considerados como los mercados emergentes incluyen a México, Argentina, Sudáfrica, Polonia, Turquía y Corea del Sur.


44


Estos países hicieron una transición crítica de un país en desarrollo a un mercado emergente. Cada uno de ellos es importante como un mercado individual y el efecto combinado del grupo como un todo va a cambiar la cara de la economía mundial y la política.

Los mercados emergentes destacan por cuatro características principales.

• En primer lugar, son potencias económicas regionales con grandes poblaciones, grandes bases de recursos, y con grandes mercados. Su éxito económico, impulsa el desarrollo en los países en torno a ellos.

• En segundo lugar, son las sociedades en transición que están llevando a cabo las reformas económicas y políticas. Adoptan políticas de puertas abiertas para sustituir a sus políticas de estado intervencionista que no producen un crecimiento económico sostenible.

• En tercer lugar, son los más rápidos del mundo en cuanto a economías en

crecimiento, contribuyendo al explosivo crecimiento del comercio en el mundo. Para el año 2020, la cuota de las cinco mayores mercados emergentes de la producción mundial se duplicará a 16,1 por ciento. También se conviertan en compradores importantes de bienes y servicios más que los países industrializados.

• En cuarto lugar, son participantes fundamentales en los principales asuntos políticos, económicos y sociales del mundo. Ellos están buscando una mayor voz en la política internacional y obtener una porción mayor del pastel económico mundial.

El auge de los mercados emergentes está cambiando la visión tradicional del desarrollo económico de varias formas:

• En primer lugar, se está cambiando la palabra “ayuda” por la de "inversión". La inversión en los mercados emergentes ya no está asociando la noción tradicional de proporcionar asistencia para el desarrollo de las naciones más pobres.

• En segundo lugar, los mercados emergentes están en la onda de la racionalización de sus relaciones comerciales y de inversión de capital con los países industrializados. El comercio y los flujos de capital se dirigen más hacia nuevas oportunidades de mercado y menos por consideraciones políticas.

• En tercer lugar, el creciente comercio de dos vías y los flujos de capital entre los

mercados emergentes y países industrializados reflejan la transición de la dependencia a la interdependencia global. El intercambio de información acelerada,


45


sobre todo con la ayuda de Internet, brinda integración a un ritmo más rápido de los mercados emergentes en el mercado mundial.

Los mercados emergentes son el "factor clave" en el futuro crecimiento del comercio mundial y la estabilidad financiera mundial, y se convertirán en actores fundamentales en la política mundial. Ellos tienen un enorme potencial sin explotar y están decididos a emprender reformas internas para apoyar el crecimiento económico sostenible. Es por esto que las organizaciones deben tener la habilidad de buscar mercados emergentes en los que puedan no solo buscar clientes sino también proveedores que redefinan los lazos estructurales de una empresa hacia una globalización real.

1.2.9. LA HABILIDAD DE ESCUCHAR AL CLIENTE

Las organizaciones que tienen más éxito son aquellas que escuchan a sus clientes, cuáles son sus necesidades, y lo que la marca significa para ellos. A fin de satisfacer realmente sus clientes, las organizaciones tienen que saber que quieren y necesitan los clientes, lo que están diciendo sobre la empresa, y cómo se sienten sobresu marca. Escuchar la voz del cliente puede ayudar a mejorar la experiencia del cliente,retención, satisfacción y lealtad. Si realmente quiere saber lo que sus clientes están pensando, tiene que estar siempre escuchando. Independientemente de si la organización es grande o pequeña, no hay excusa para no hacerlo, hay muchas soluciones. Si bien se puede pensar en la contratación de una empresa de investigación para hacer el análisis de los clientes, también hay otras maneras de recopilar sistemáticamente información sobre sus clientes que son indirectas y no le costara nada. Existen herramientas en línea que han hecho más fácil que nunca escuchar al cliente constantemente. El ritmo y la facilidad de investigación de clientes han aumentado dramáticamente en los últimos años debido a la amplia adopción de herramientas de investigación en línea. Históricamente, las empresas hacían tres o cuatro encuestas al año a sus clientes pero ahora con las herramientas en internet una empresa centrada en el cliente hace ahora más de cien encuestas oficiales durante un año. Muchas organizaciones creían que no se podía hacer este tipo de investigaciones en línea pero en realidad es más rentable y


46


se pueden realizar acciones concretas debido al acceso a puntos de vista individuales y como resultado de esto las organizaciones pueden ser más reactivas. La investigación del cliente es especialmente importante durante ciertas fases del ciclo de vida de una empresa. Hay ciertos momentos durante el ciclo de vida de una empresa donde la investigación de los clientes es particularmente crucial. Por ejemplo factores internos, tales como tomar la decisión de expandirse a nuevos mercados, sería necesario llevar a cabo la investigación de cuálesserían los nuevos clientes y que es lo que estos quieren. Y luego están los factores externos, tal como la recesión, que podría llevar a averiguar cómo se afectan las decisiones de compra de los clientes y sus necesidades. Otro ejemplo es al principio, cuando nace una organización, una vez que haya un producto y una pequeña base de clientes, es importante hablar con ellos y saber dónde encontrar el valor del producto, para que se pueda perfeccionar el mensaje que se debe transmitir para enganchar al cliente con el producto. En la realidad nunca funciona un plan de negocio si no encuentra lo que los clientes están pensando y esperando de una organización para poder ajustar ese plan según esas características. Una empresa debe utilizar la investigación a los clientes para lograr: • Ser más eficaz en el desarrollo de productos. • Tener mejor servicio al cliente y lograr su satisfacción. • Tener centralizados los esfuerzos de marketing de la organización. • Desarrollar un mayor conocimiento de los productos de los competidores que los

clientes están comprando. Todo lo anterior, en última instancia debería conducir a mejores ventas y mejores beneficios.

Lo peor que una organización puede hacer es hacer investigación sobre sus clientes, preguntar y luego no hacer nada. El momento en el cual una empresa no debe escuchar a un cliente es si la misma no va a hacer nada son la información que brindo el cliente. Esto significa que teniendo en cuenta como su empresa está estructurada debe estar dispuesta a comprometerse con los grandes cambios sistémicos en respuesta a lo que sus clientes dicen.


47


1.2.10. HABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN DE PENSAR ESTRATÉGICAMENTE Estrategia y planeación se han convertido en palabras de moda en el mundo de los negocios aunque su significado real se pierde en la misma confusión que a esas mismas palabras les rodea. Las empresas que cuentan con planes estratégicos tienen un 50% más de ingresos y crecimiento de los beneficios que las empresas que no planean. El otro 50% que no lo logra se debe a la misma confusión al implantar las estrategias. Que significa estrategia Una estrategia abarca: • Describe como alcanzar las metas y objetivos que se han establecido para le

empresa. • Toma en cuenta los valores personales y sociales que rodean a la organización. • Guía la forma en que se asignan los recursos financieros y como desplegar los

recursos humanos. • Crea una ventaja en el mercado que pueda sostener a pesar de tener una

competencia intensa y decidida. La elaboración de un plan estratégico requiere recopilar datos, analizar la información y luego ponerlo en práctica. Para que un plan estratégico no sea una pérdida de tiempo en una organización se debe tener en cuenta las siguientes preguntas: • ¿A qué mercados y segmentos va dirigida la empresa y de qué manera se piensa

competir? • ¿Qué productos y servicios va la empresa a desarrollar? • ¿Dónde está la ventaja competitiva de la empresa en estos mercados y en sus

productos? • ¿Cómo la empresa sostendrá la ventaja competitiva a través del tiempo? Las respuestas que la organización de a estas preguntas ayudaran al mantenimiento de la estrategia y se lograra que la empresa se centre en lo que desea. Estas preguntas son importantes revisarlas encada fase del proceso de planeación. Cuando la estrategia funcionan La estrategia funciona cuando se tiene un proceso para asegurar que la planeación este siempre vinculada a las operaciones regulares de la organización. Si los planes estratégicos fallan, por lo general es porque no parecen ser relevantes para las personas encargadas de la misma estrategia. Como resultado, la estrategia es vista por algunas empresas como parte del problema y no una solución.


48


La estrategia funciona mejor cuando se integra la planeación estratégica en todos los aspectos de la organización, todos los días de la semana y todas las semanas del año. Un proceso continuo de planeación estratégica significa que dentro de la organización se tengan en cuenta las siguientes cosas: • Siempre preguntarse que conduce la empresa al éxito. • Observar continuamente los clientes, los mercados y el seguimiento de sus deseos y

necesidades. • Examinar la competencia siempre. • Trabajar constantemente en el mantenimiento de su ventaja competitiva. • Continuamente buscar las maneras de aprovechar sus competencias centrales7. Algunos gerentes pueden hacer todas estas cosas de forma automática e intuitiva. Pero si usted quiere asegurarse que todo lo anterior se cumpla debe aplicar la planeación estratégica en todas las áreas de la organización y garantizar que esto se cumpla. El realizar la planeación estratégica es una responsabilidad básica de los niveles altos de la organización pero se obtiene valor agregado con la inclusión de todos los niveles organizativos en el proceso de planeación. Los empleados a menudo tienen puntos de vista diferentes e igualmente valiosos sobre la estrategia y cuando se les involucra y se les brinda información en un marco de planeación estratégica se asegura que sean escuchados. Se debe lograr que los empleados se concentren en cómo establecer un marco para promover el pensamiento estratégico y centrar todo el proceso en solucionar problemas relacionados con la planeación estratégica en sí. A continuación, los miembros del grupo pueden tomar lo que aprendieron en todo el proceso y replicarlo en sus propias áreas y comenzar a integrar la planeación estratégica en sus puestos de trabajo. 1.2.11. LA IMPORTANCIA DE ENTENDER LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada organización tiene una cultura que la distingue e identifica, esta misma dirige sus acciones y formas de hacer las cosas, regula su percepción y la imagen que tenemos de ella.

7Son competencias que surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades con las que cuenta una organización.


49


Las manifestaciones culturales son en sí mismas categorías de la cultura organizacional mediante las que se pueden llevar a cabo un diagnóstico organizacional cultura. Todo estudio de la organización debería ser un análisis del estado actual de toda la empresa en la que cabría el diagnóstico de la cultura organizacional.

Para entender la cultura organizacional es necesario medir lo esencial que consiste en los valores, las creencias, las percepciones básicas que se demuestran a través de los procedimientos de la empresa, tecnología, información, ritos, comportamientos, hábitos, cohesión de grupo, motivación.

1.2.12. EVALUAR DIFERENCIAS CULTURALES.

Hasta ahora, los modelos de gestión de recursos humanos han planteado sus estrategias sobre la base que los trabajadores constituyen una categoría genérica y homogénea.

Practicas tales como la remuneración, evaluación, formación y motivación han sido diseñadas tradicionalmente sin considerar que los trabajadores pueden responder de maneras diferentes a las políticas y cultura organizativas, en función de sus intereses y preferencias y sus formas de entender la realidad y el trabajo.

Hasta hace pocos años, todas las políticas propuestas en cuanto a recursos humanos propendían hacia la homogeneidad suponiendo que una cultura estable y bien establecida en una organización debería ser homogénea para tener un efecto muy positivo en la eficiencia, productividad y el medio ambiente de trabajo.

Se podría hacer una revisión de todas las acciones de gestión de recursos humanos y se podría encontrar que esas acciones en las organizaciones han llevado a enfrentamientos con los requisitos impuestos en el nuevo entorno organizacional caracterizado por la complejidad, dinamismo y por ende con una creciente diferencia transcultural en los mercados laborales. ¿De qué sirve, por ejemplo, el diseño de un sistema de compensación igualitario para toda la organización si tenemos trabajadores con intereses y preferencias diferentes?, ¿los empleados responderán por igual a unos mismos incentivos? ¿Tienen todos los mismo intereses en formación y capacitación? Estas dudas que puede tener un gerente y más un responsable de gestión de recursos humanos, muestran que es necesario cambiar el modelo con el que las organizaciones gestionan todos los aspectos relacionados con las personas.


50


1.2.13. ELABORACIÓN DE MODELOS PARA ESTRATEGIAS FINANCIERAS. Las estrategias funcionales de cada área son diseñadas en función a los objetivos y directrices del plan estratégico de la empresa. En área financiera, la formulación de las estrategias es esencial para cualquier empresa, sea cual fuere su naturaleza, ya que todas las actividades de la empresa, requieren la presencia de recursos financieros para su funcionamiento. Según esto podemos definir a la estrategia financiera como parte de la planificación y gestión estratégica de una organización que está directamente relacionado con la obtención de los recursos necesarios para financiar las operaciones de negocio y su distribución en inversiones alternativas para contribuir al logro de metas trazadas en el plan, tanto a corto como a mediano y largo plazo. La gestión de los recursos financieros dependerá principalmente de los objetivos generales perseguidos por la organización, si el negocio es rentable estos objetivos generales suelen ser compatibles con la maximización de la inversión de los accionistas, la optimización de los intereses de todos los actores involucrados en la empresa.

1.2.14. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SISTEMAS DE CONTROL La economía global ha hecho que los gerentes deban tener una visión de los resultados organizacionales y esto ha hecho en consecuencia que se tenga gran énfasis en la mejora de la productividad , por lo general mediante la reducción de costes y el aumento de los controles. Los beneficios a corto plazo de una planificación de la gestión y el uso de sistemas de control es el mejoramiento de la productividad y por ende, el aumento en los beneficios percibidos por la empresa.

1.2.15. EL SUMINISTRO DE RETROALIMENTACIÓN La retroalimentación es el acto organizacional mediante el cual se hace una evaluación del comportamiento o rendimiento de un empleado proporcionando una percepción personal de cómo se afecta a la organización. La capacidad de proporcionar retroalimentación es fundamental para el éxito de cualquier directivo, y es uno de los papeles más importantes que debe desempeñar el gerente como fuente humana de desarrollo personal de los trabajadores.


51


La retroalimentación es de carácter positiva cuando los comportamientos o rendimientos se traducen en generación de valor para la organización y negativa cuando los mismos comportamientos o rendimientos traen problemas. La retroalimentación positiva probablemente será suministrada con prontitud y entusiasmo. En cambio, la retroalimentación negativa se maneja de forma muy diferente, ya que a los gerentes no les agrada dar malas noticias. Temen ofender o tener que lidiar con la actitud defensiva de quienes las reciben. El resultado es que, con frecuencia, la retroalimentación negativa es eludida, retrasada o deformada considerablemente.

1.2.16. ESTABLECIMIENTO DE METAS. Una meta es un objetivo bien definido que le da a la organización claridad, dirección, motivación y enfoque. Las metas son herramientas que ayudan en:

• Hacer un cambio positivo en la organización

• Formar un nuevo hábito o cambiar hábitos existentes. • Mejorar o desarrollar una habilidad, talento o capacidad dentro de los

trabajadores.

• Darse cuenta de la obtención de un resultado. • Mejorar el rendimiento en una tarea o actividad.

Establecer metas antes de realizar cualquier acción en la organización es una tarea muy importante por varias razones:

• Da un objetivo, por lo tanto todas las acciones y los esfuerzos se centraran en la consecución de las metas en lugar de realizar acciones ineficientes.

• Da a los participantes un sentido de dirección, una visión hacia donde van.

• Motiva a los líderes y sus equipos, ya que es amplia la costumbre de establecer algún tipo de recompensa una vez el equipo alcanza el éxito en la labor encomendada.


52


• Ofrece el apoyo para evaluar el éxito de una acción o proyecto.

1.2.17. EXPLORACIÓN DEL AMBIENTE. El análisis del ambiente o del entorno trata de definir el contexto en el que opera la compañía en el presente y el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratégicas. El éxito o el fracaso de un negocio en particular depende de las condiciones que lo rodean, el contexto en el que se mueve puede ayudar u obstaculizar. El ambiente en general es todo aquello que ejerce una influencia directa en las empresas. Un aspecto puede afectar a más empresas de un sector a otro para empresas de cierto tamaño o ubicación geográfica. Para la exploración del ambiente se manejan dos tipos de análisis: • Análisis del macro entornó. • Análisis del micro entornó.

1.2.18. NEGOCIACIÓN

La negociación es un dialogo entre dos o más personas o partes con la intención de llegar a un entendimiento, resolver el punto de diferencia, obteniendo una ventaja en el resultado del dialogo para satisfacer los diversos intereses de las partes involucradas en el proceso de negociación.

La negociación es un proceso en el que cada parte involucrada en la negociación de trata de obtener ventajas para sí mismos al final del proceso. La negociación tiene la intención de aspirar a comprometer a la contraparte.

1.3. HABILIDADES SOCIALES No se puede descartar la importancia de las habilidades sociales de un gerente para ejercer su trabajo. De la manera que un gerente es percibido por sus empleados, colegas y compañeros de trabajo es muy importante para el buen desempeño personal y para el futuro de su carrera sino también para imprimir su sello personal en una cultura organizacional exitosa.


53


No importa la cantidad de esfuerzo o el número de ideas brillantes que pueda aportar en su labor, si no se puede comunicar con las personas que trabajan a su alrededor, su vida profesional va fracasar. Hay muchas relaciones que se pueden formar en la vida, pero pocas son tan importantes como las desarrolladas entre los que comparten su espacio de trabajo y mucho más a un nivel gerencial. La manera como los gerentes se relacionan en un entorno profesional es de vital importancia debido a que estos individuos tienen un impacto en la calidad de vida de los empleados. Si no se relacionan bien con aquellos con los que interactúan a diario, se puede causar enormes problemas que afectan no solola salud y bienestar emocional, sino también pueden poner en peligro la esencia misma de una organización. 1.3.1. INTELIGENCIA EMOCIONAL.

La inteligencia emocionalabarca la inteligencia social y hace hincapié en el efecto de las emociones en nuestra capacidad de ver las situaciones objetivamente y por lo tanto a comprendernos a nosotros mismos y a otras personas.

Es la capacidad de sentir, entender y aplicar efectivamente el poder de las emociones, debidamente canalizada como fuente de creatividad e influencia. El equilibrio y la integración de la cabeza y el corazón para lograr el crecimiento personal es el objetivo de la inteligencia emocional.

El factor clave en la inteligencia emocional es la forma en que interpretamos nuestras circunstancias, sobre la base de nuestras experiencias anteriores y sistema de creencias, ya sea para responder de manera reactiva como un estímulo‐respuesta con una emoción que está fuera de nuestro control y que puede ser inadecuada y contraproducente, o responder de forma proactiva determinado por la propia responsabilidad y la libertad de elección ante esa misma emoción.

Sólo una parte de nuestro éxito en la vida se puede atribuir a la inteligencia. Otras cualidades: la confianza, la integridad, autenticidad, creatividad, honestidad, presencia y capacidad de recuperación, son tan importantes como nuestra inteligencia intelectual.

Daniel Goleman argumentó en su libro pionero, "Inteligencia Emocional", define la inteligencia emocional en términos de auto‐conciencia, el altruismo, la motivación personal, la empatía y la capacidad de amar y ser amado por sus amigos, socios y miembros de la familia. Las personas que poseen alta inteligencia emocional son las personas que realmente llegan a tener éxito en el trabajo, en la creación de carreras laborales y relaciones duraderas y significativas.


54


La inteligencia emocional juega un papel integral en la definición de carácter y la determinación que se necesita a nivel laboral. Se trata de la capacidad de controlar las emociones propias y las de los demás, de discriminar entre ellas, y utilizar la información para guiar el pensamiento y acciones. En resumen, para manejar el poder de las emociones de manera inteligente. Las habilidades necesarias en la inteligencia emociona se pueden clasificar en cinco ámbitos:

1. Conciencia de sí mismo:

Observar una emoción como debe hacerse: la realización de ideas previas y concepciones que ayudan a dar una respuesta emocional. Estar abiertos a ideas intuitivas; honestidad emocional que ayudan a un desarrollado sentido de integridad y autenticidad.

2. La madurez emocional:

Hacer frente a los temores y ansiedades, tristeza ira y el descontento y la expresión de esa energía de manera constructiva, manteniendo la espontaneidad.

3. Auto‐motivación: Canalizar la energía emocional al servicio de un objetivo, la apertura a nuevas ideas, la capacidad de encontrar soluciones innovadoras y tomar decisiones racionales; desarrollar optimismo basado en las propias competencias; sentido de responsabilidad y poder personal para hacer las cosas de acuerdo con lo que se necesita y quiere.

4. La comprensión empática:

La sensibilidad a los sentimientos de otros y las preocupaciones y la voluntad de respetar su punto de vista, la valoración de las diferencias en cómo las personas se sienten acerca de las cosas, la capacidad de confianza y confiar, perdonar y ser perdonado.

5. Calidad de la comunicación:

Controlar las emociones de otros a través de la comunicación basada en la empatía y el entendimiento, para construir la confianza mutual, habilidades sociales, incluyendo el manejo constructivo de los desacuerdos y la capacidad de crear y mantener amistades, la eficacia del liderazgo.

Consejos para ayudar a minimizar la fricción y ayudar a un mejor entendimiento y relación a nivel laboral.


55


Un equipo amigable

Cuando existe trabajo en grupo, la tensión y la oposición son posibilidades muy reales. La razón de esto es simple: cada persona tiene sus limitaciones, cualidades únicas y cada uno afecta al otro. Llevarse bien con otros colegas y subalternos requiere delicadeza. El talento humano de hoy es sinérgico, y vale la pena practicar y perfeccionar las habilidades de comunicación donde se pueda usar estas habilidades en trabajadores que sepan lo que se quiere decir y replicar el mensaje en todo el equipo de trabajo a través de sus mismas acciones. Cómo perder el apoyo profesional

A pesar que ciertas personalidades son entrañables, otros tienden a provocar reacciones negativas y podría ser utilizado en contra de una persona en un ambiente de negocios. Por ejemplo, si intenta dominar a un equipo o delegar sin hacerlo, seguramente tendrá más dificultades. La mejor es la cooperación en lugar de dictar y crear sentimientos de opresión. Un comportamiento compulsivo o la mala planificación son áreas clave que necesitan atención y mejora si se siente que no se va a conectar con los demás en el trabajo.

1.3.2. OTRAS HABILIDADES SOCIALES

La estructura antigua en la mano de obra poco a poco ha sido reformada, y la jerarquía que una vez fue la última palabra en la gestión operativa ha sido abolida para dar paso a una organización más en equipo. Para encajar en cualquier entorno profesional en estos días, el gerente tiene que estar totalmente preparado para utilizar las habilidades sociales. Algunas de ellas son:

• Sensibilidad que demostrara sus habilidades de escucha muy atenta.

• Confianza para comunicarse y dar a luz nuevas ideas que estimulen debates en grupo.

• Curiosidad, o la capacidad de hacer las preguntas correctas que le permitirá mezclarse fácilmente con otras personas en situaciones de colaboración.

• Influencia para pedir a aquellos que se oponen a sus sugerencias reconsiderar al menos en sus posiciones inflexibles.

• Respetuosidad con el fin de demostrar a los demás que se es lo suficientemente flexible como para explorar las posibilidades que se están tratando de compartir.

• Cooperación con el fin de contribuir a la estructura de cohesión que es tan esencial para el trabajo en equipo con éxito.


56


• La generosidad con el fin de ayudar a los demás ver que se es capaz de prestar apoyo al cumplimiento de tareas y compromisos profesionales.

• Entrenamiento a nuevos empleados o en cargos nuevos.

• Creación de equipos eficaces.

• Desarrollo de la confianza. Para algunos, estos principios representan un reto y para otros, el perfeccionamiento de estos atributos en el lugar de trabajo será un poco más difícil. Una de las mayores satisfacciones personales que se puede experimentar en una situación de trabajo proviene del éxito de las relaciones profesionales. Por otro lado, lo contrario es igualmente cierto, grandes humillaciones y decepciones pueden derivar de ser rechazado y traicionado por sus subalternos o compañeros de trabajo. Es muy incómodo tener que presentarse a un lugar todos los días se siente que nadie lo quiere. Dado el poder de las habilidades sociales, ahora se debe aceptar el reto y tener la oportunidad de identificar y conectarse mejor con las personas que trabajan en la organización. Los conflictos laborales son una amenaza real y los temores e inseguridades sirven para aumentarlos. Cuanto más en sintonía se esté con sus propios sentimientos y los de la gente que lo rodea, mejor va lograr sus objetivos y por ende los objetivos de la organización.

10 CONSEJOS ÚTILES PARA MEJORAR LAS HABILIDADES SOCIALES

1. Sonrisa. Pocas personas quieren estar cerca de alguien que siempre está abajo en la carga del trabajo. Haga lo posible por ser amable y alegre con sus compañeros de trabajo. Mantener una actitud alegre y positiva sobre el trabajo y la vida. La energía positiva que irradia atraerá a otros hacia usted.

2. Sea agradecido. Siempre será algo positivo agradecer a todas las personas que trabajan en la empresa y dejar que ellos lo escuchen. Sea generosos con elogios y palabras amables de aliento. De las gracias cuando alguien le ayude. Deje que sus subalternos sepan que son apreciados, ellos quieren dar lo mejor.

3. Preste atención a los demás. Observe lo que está pasando en la

organización. Reconocer sus logros y expresar su preocupación por situaciones difíciles a nivel personal. Haga contacto visual y diríjase a las personas por sus nombres de pila. Pregunte a los demás por sus opiniones.


57


4. Practica la escucha activa. Escuchar activamente es demostrar que tiene la intención de escuchar y comprender otro punto de vista. Esto significa reafirmar en sus propias palabras lo que la otra persona quiere decir.

5. Congregar a los empleados.Crear un ambiente que anime a otros a trabajar

juntos. Tratar a todos por igual, y no tener favoritos. Evite hablar acerca de los demás a sus espaldas. Dar seguimiento a las personas que tengan otras sugerencias o peticiones. Cuando usted hace una declaración o anuncio, compruebe que se ha entendido. Si la gente lo ve como alguien sólido y justo, crecerá la confianza en usted.

6. Resolver conflictos. Dé un paso más allá de simplemente acercar a la gente, y

convertirse en alguien que resuelve los conflictos que puedan surgir. Aprenda a ser un mediador eficaz. Si discuten sobre los compañeros de trabajo o desacuerdos a nivel profesional o personal, haga arreglos para sentarse con ambas partes y ayudar a resolver sus diferencias. Al asumir este papel de liderazgo se obtendrá el respeto y la admiración de quienes le rodean.

7. Comunicarse de forma clara. Preste mucha atención tanto a lo que dice y cómo lo dice. Un claro y eficaz líder comunicador evita malentendidos con sus subalternos, colegas y asociados. La comunicación asertiva de forma elocuente da una imagen de inteligencia y madurez, no importa cuál sea su edad. Si usted tiende a no dejar escapar nada de lo que se le viene a la mente y lo dice sin organizar las ideas la gente no va a poner mucho peso en sus palabras y opiniones.

8. Humor Inteligente. No tenga miedo de ser gracioso pero inteligente. La mayoría de

las personas se sienten atraídos por una persona que puede hacer reír. Use su sentido del humor como una herramienta eficaz para reducir las barreras.

9. Verlas cosas desde otro ángulo. Empatía significa ser capaz de ponerse en los

zapatos de otro y entender cómo se sienten. Trate de ver las situaciones y las respuestas desde la perspectiva de otra persona. Esto se puede lograr manteniéndose en contacto con sus propias emociones, los que están aislados de sus propios sentimientos a menudo son incapaces de sentir empatía con los demás.

10. No quejarse. No hay nada peor que un jefe que solo se queja. Si tiene que expresas

sus quejas hágalo con sus amigos personales y familiares y que sea breve. Si usted se queja de manera reiterativa en la empresa obtendrá una mala reputación.


58


NÚCLEOTEMÁTICO DOS

2. LIDERAZGO ESTRATÉGICO


El liderazgo estratégico eficaz es necesario para utilizar con éxito el proceso de administración estratégica, por tal motivo los futuros profesionales deben reconocer la importancia, definir y describir las características fundamentales e identificar las diferentes habilidades y fuentes de poder que le confieren al líder facultades de control e influencia.

Adicional los futuros profesionales deben definir los equipos de alta dirección y explicar sus efectos sobre el desempeño de la empresa y la capacidad para innovar y realizar los cambios estratégicos apropiados.

EJES TEMÁTICOS.

• Conceptos básicos • Los equipos de alta dirección • Liderazgo estratégico eficaz • Aprovechar y conservar las aptitudes centrales • Desarrollo del capital humano. • Prácticas éticas

2.1 CONCEPTOS BÁSICOS.

El concepto de liderazgo tiene muchas definiciones, de acuerdo desde el punto en el cual se enfoque; pero se puede decir que: el liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación al logro de una o varias metas.

“El líder estratégico debe lograr el consenso con dirigentes claves dentro del gobierno o fuera de él para materializar la visión estratégica de la institución y hacer de sus objetivos una realidad institucional”8

Rallph M. Stogdill9, en su resumen de teoría e investigación del liderazgo, plantea que el liderazgo tiene cuatro implicaciones:

8 Simón Alberto Molina.


59


• Involucra a otras personas como empleados, seguidores, quienes aceptan órdenes y contribuyen a la toma de definir la posición de líder.

• La distribución del poder se da en forma desigual, esto no implica que cada miembro tenga sus obligaciones o responsabilidades, pero líder es el que tiene más poder.

• El líder tiene una capacidad de influir en la conducta de los demás en diferentes

formas.

• Se puede dar una combinación de las tres implicaciones anteriores, pero es en el liderazgoque se dan una suma de valores. James MacGregor Burns10 dice “el líder que pasa por alto los componentes morales pasará a la historia como un malandrín o algo peor”.

Chiavenato11Destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

2.1.1. LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.

• Es importante ya que brinda la capacidad de guiar y dirigir.

• Con el liderazgo, una organización puede tener una adecuada planificación, control y procedimiento de gestión.

• Es vital para la supervivencia de cualquier empresa u organización.

• Un liderazgo dinámico ayuda a solventar en muchas organizaciones la falta de planificación y una mala organización.

9Rallph M. Stodgill desarrollo una teoría de investigación del liderazgo. 10 James MacGregor Burns fue una autoridad en estudios de liderazgo. 11 Idalberto Chiavenato es un profesor, estudioso de los temas de administración a nivel mundial.


60


2.1.2. TIPOLOGÍAS DE LIDERAZGO Y SUS CARACTERÍSTICAS.

Según la formalidad en su elección

Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

Liderazgo informal: emergente en el grupo. Según la relación entre el líder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de


61


cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.

2.1.3. LOS ROLES DE LOS LIDERES

Los líderes tienen una gran responsabilidad dentro de la empresa, pues de su planeación de estrategias y organización del personal con el cual trabaja, dependerá el crecimiento en forma ascendente. Por eso es necesario que se tengan en cuenta cuáles son sus roles:

• Establecer estructuras: precisas que conlleven a un buen desarrollo; teniendo una mirada de visionario a largo y corto plazo; planeando cada uno de los pasos a seguir, eligiendo al personal indicado, que contribuyan a la obtención de resultados.

• Crear ambientes: fomentar en el personal el sentido de pertenencia y la importancia

de su desempeño, creando un ambiente de seguridad laboral, se traduce en un mejor rendimiento.

• Asegurar continuidad y estabilidad: mantener una alineación entre organización,

cultura y lagunas de la empresa le facilita continuar con el proceso estratégico, dando seguridad a los procesos y mantener en mente los resultados a los cuales se debe llegar.

• Impulsar la mejora e innovación: una de sus responsabilidades es anticipar y

visualizar los cambios de forma flexible, para impulsar a otras personas a generar cambios estratégicos cuando sea necesario.

• Enfocar tareas y recursos: debe saber seleccionar a las personas más idóneas para

cada tarea específica, delegando responsabilidades, asegurando un manejo óptimo de los recursos existentes.


62


2.1.4. PARADIGMAS DEL LIDERAZGO

Un buen líder debe tener algunos rasgos indispensables que le faciliten el desarrollo de su labor, estos se pueden mejorar con el trabajo continuo, recordando que los líderes se van formando con el trabajo diario y llevar el liderazgo es un factor importante en el entusiasmo, inteligencia emocional, flexibilidad, y un comportamiento orientado hacia las personas y la tarea a desarrollar.

El líder, tiene entre sus funciones primordiales, la toma de decisiones, las cuales van a determinar el éxito de la estrategia y es su responsabilidad tomarla en el momento adecuado; para ello se puede apoyar en su equipo de trabajo. El seguimiento sirve para dar pasos tangibles y sistemáticos para que sus decisiones y procedimientos alcancen los resultados propuestos. Hacerse las siguientes preguntas le ayudara a mantener la ruta:

El preguntarse cómo se encuentra la organización lo debe llevar a evaluar. Esta función es crítica, porque debe ser precisa y que involucre todos los niveles y aspectos. Debe analizar el problema hasta encontrar la solución adecuada y equilibrada que facilite la acción correcta. Al evaluar debe considerar las demandas y expectativas del entorno de la organización, cómo cambiaran en el futuro y tener en cuenta que estas cuestiones pueden cambiar el desempeño o capacidades de la organización y en qué sentido debe direccionarlas.

Conocer sus propias debilidades y fortalezas, le permitirán en gran medida saber cuál es el estilo de liderazgo más apropiado que debe utilizar y qué tareas organizacionales debe realizar o delegar a otros. De igual manera debe tener claro el entorno interno de la empresa, su historia, sus progresos, sus fortalezas y debilidades, sus habilidades y capacidades necesarias para el éxito de la organización; además el análisis del personal con el que trabaja y las cualidades de los mismos.

La evaluación del entorno externo, como es el conocimiento de los elementos que estén vinculados directamente, como la obtención de recursos, servicios y proveedores. Dentro de esta evaluación debe incluir las posibles amenazas significativas u oportunidades, para reaccionar en el momento adecuado.

Manejar y conocer como los desarrollos tecnológicos o económicos nacionales e internacionales pueden modificar la empresa y determinar de qué forma utilizar los recursos (los conocimientos que deben tener los empleados o los cursos de capacitaciones que se deban realizar). Una evaluación sin tomar una decisión es un


63


ejercicio sin valor, y una tarea fundamental de cualquier líder es tomar decisiones que fijen la dirección futura de la organización.

2.1.5. TAREAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO.

Para mejorar el liderazgo los lideres organizacionales y gerentes deben tener en cuenta lo siguiente: • Revisar la misión de la institución periódicamente. • Hacer inventario de los recursos humanos. • Revisar prioridades y posteridades. • Visualizar las oportunidades. • Atraer el talento y la competencia. • Demostrar con el ejemplo. • Conocerse mejor a sí mismo por medio del auto análisis. • Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. • Examinar las propias acciones críticamente. • Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace. • Examinar las prioridades.

2.1.6. LAS LIMITACIONES DE LOS LÍDERES.

Tener en cuenta las limitaciones, es necesario, para poder llegar a obtener los resultados requeridos. Entre las más usuales están:

• La flexibilidad: conjunto de capacidades que Los líderes utilizan para responder a las diversas exigencias y oportunidades que forman parte de ambientes dinámicos e inciertos.

• El ejemplo: los líderes deben ser la personificación de los ideales de la empresa; capaces de convencer a los demás de unirse al trabajo de forma voluntaria, dedicándoles tiempo y brindarles el apoyo necesario.

• El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y

también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marche el proceso de cambio.

• La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre

creyentes y no creyentes que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.


64


• La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.

• La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las

fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito).

2.2. LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN.

Una de las tareas clave de los gerentes en la dirección general es construir un equipo fuerte de la alta dirección. El gerente con el apoyo del equipo directivo trabajan en conjunto para el diseño e implementación de estrategia de la compañía. En consecuencia, el desarrollo de este grupo de personas de manera que el equipo de trabajo haga de la empresa su principal tarea.

Los equipos de alta gerencia deben ser grupos pequeños con habilidades complementarias, comprometidas en un propósito común, metas de desempeño y un enfoque del cual son totalmente responsables. Entre ellos debe haber colaboración, cooperación compromiso y comunicación, cohesión definición de objetivos e interdependencia para convertirse en un equipo.

El principal objetivo de estos equipos es aplicar normas operativas, política corporativa y desarrollar el talento gerencial. El equipo de lata gerencia, es la base de la integración de los principales directivos de la empresa, porque fortalece su participación en el proceso de dirección estratégica y potencia su formación. Dentro de éste se aprende de las responsabilidades, contribuye a la formación de posibles sucesores del director general.

La necesidad de los equipos de alta dirección radica en la imposibilidad de que una sola persona, por más calificada que sea, pueda dirigir con eficacia una empresa, por eso se necesita de un grupo interdisciplinario, que conforme “Comité de Dirección”, para desarrollar la estrategia propuesta.

Para poder pensar conformar el equipo de alta dirección es necesario conocer que es trabajo en equipo, como formar un equipo y sus requerimientos.


65


2.2.1. DEFINICIÓN DE TRABAJO EN EQUIPO.

Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida.

Entre las ventajas que tiene trabajar en equipo, tratar con personas de diferentes formas de pensar y actuar, pudiéndose realizar discusiones donde se expongan las diferencias y discrepancias, encontrando soluciones creativas, esto facilita el enfoque de las energías hacia un mismo objetivo.

2.2.2. CONDICIONES PARA LA FORMACIÓN DE UN EQUIPO.

• Cohesión: Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro del equipo. La idea es que los miembros consideren como algo positivo pertenecer al equipo.

• Asignación de roles y normas: establecer con claridad las funciones y roles que deben desempeñar cada persona. Además es importante tener claro los objetivos y metas propuestas.

• Comunicación: estar en permanente comunicación, bien sea de forma personal o

por los diferentes medios, de tal forma que los lazos se estrechen y se puedan analizar los problemas que se van presentando y corregirlos en el momento adecuado.

• Definición de objetivos: es importante tener claros los objetivos del grupo, para que

cada individuo pueda establecer los propios.

• Interdependencia: el aprendizaje colaborativo se caracteriza, por fomentar la colaboración e interdependencia, mejorando los procesos que faciliten obtener óptimos resultados.


66


2.2.3. RAZONES POR LAS QUE FALLAN LOS EQUIPOS.

• Metas no claras: es indispensable que al plantear las metas, estas sean claras,

precisas y alcanzables; además mantener la continua comunicación permite hacer los ajustes necesarios.

• Falta de soporte de la gerencia: La falta de apoyo a la gestión de los recursos necesarios para que se pueda cumplir la tarea. Por lo general las empresas poseen una estructura organizacional vertical, sin embargo los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras, apoyar a los demás y pensar todos como un solo territorio: La Empresa.

• Liderazgo no efectivo de equipos: no todos los gerentes son líderes, cuando esto

sucede, las personas a su cargo no se sienten dentro de un equipo, evitando así el compromiso personal con las metas propuestas. La comunicación no es clara y se llegan a discusiones que no conllevan a la búsqueda de soluciones.

• Individualidad: pertenecer a un equipo, implica pensar en conjunto, como una persona más que comparte con los demás las responsabilidades, que está sujeto a las reglas internas. Algunos líderes, olvidan su verdadera función y quieren ser ellos quienes realicen todas las tareas, que las cosas se desarrollen a su manera, sin tener en cuenta la opinión de los demás y al final de la tarea quieren ser los que se llevan el reconocimiento.

2.2.4. CONSTRUCCIÓN DE UN EQUIPO DE ALTA DIRECCIÓN

Para establecer un equipo de alta dirección se debe tener en cuenta:

• Las funciones del comité de dirección su alcance y procedimientos para llegar a las metas acordadas; parte de este trabajo contribuye a la formación de los directivos.

• El sistema de evaluación del equipo debe enfocarse en el desarrollo de las capacidades directivas que la empresa necesita en sus directivos para hacer realidad su estrategia

• Diseñar sistemas de remuneración según sus propias necesidades y recursos, estableciendo las prioridades para la obtención de los objetivos.


67


• Lograr un mejor acercamiento entre los miembros del equipo, empezando oportunamente y siendo abiertos y honestos con todos. Cada uno necesita saber por qué están en el equipo y cuál es su contribución al desarrollo de la estrategia.

Figura 2.1. Grafica de las tres capacidades de los Comités de Dirección.

2.2.5. RETOS DE LOS COMITÉS DE ALTA DIRECCIÓN.

En la actualidad, las reglas de juego de las empresas están cambiando continuamente, razón por la cual los equipos de alta dirección deben estar haciendo ajustes en sus objetivos, metas y estrategias. La globalización exige que las organizaciones y sus equipos directivos sean cada vez más competitivos, requieren de una constante innovación en sus productos y en la aplicación de los adelantos investigativos de la ciencia y la tecnología, para que su productividad este acorde con las nuevas necesidades mundiales, por medio de un continuo aprendizaje y capacitación del personal directivo y el que labora en la empresa.

Los equipos de alta dirección así como los gerentes deben ser los primeros enmotivar a los empleadoscomprometiéndolos con los objetivos, haciendo que permanezcan y se sientan parte de la empresa. Todo esto implica un esfuerzo y exigencia de alta calidad en la organización interna.


68


Figura 2.2. Grafica de diferencias entre comités de Dirección y Comités de Directores.

2.2.6. LAS METAS Y LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN.

Se debe tener en cuenta como las metas influyen y están presentes en el trabajo de los equipos de alta dirección y las personas que los conforman.

• Las metas específicasayudana definir el trabajo, teniendo en cuenta que son diferentes de la misma misión de toda la organización y de los objetivos de trabajos individuales.

• Cuando las metas específicas son alcanzables, ayudan al equipo a mantener el enfoque y permiten alcanzar pequeños logros, durante su desarrollo.

• Los objetivos específicos tienen un efecto nivelador favorable al comportamiento

de equipo.

• Las metas de desempeño son exigentes. Son símbolos de triunfo que motivan y estimulan; compromete al equipo a aceptar el desafío.

Los equipos de alta dirección deben tener ciertas habilidades para un mejor desempeño, las cuales son:

• El conocimiento técnico o funcional. • Habilidad para identificar los problemas y dificultades. • Evaluar las opciones que tienen para avanzar.


69


• Analizar los pros y contras para resolver los problemas de forma eficaz. • Habilidades comunicativas.

La alta gerencia debe concentrarse en los "puntos críticos" de la empresa y si el desempeño de esos puntos críticos depende de combinar múltiples habilidades, perspectivas y criterios en tiempo real, entonces la opción del equipo de alta dirección es la más inteligente para lograr cualquier objetivo organizacional. Estos equipos tienen una orientación implacable hacia el desempeño.

Los equipos de alta dirección deben analizar si sus componentes son suficientes para aceptar el desafío; cuando la alta gerencia utiliza estos equipos es su responsabilidad asegurarse que el equipo idéntica el propósito y las metas específicas.

2.2.7. DESEMPEÑO DE LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN.

Las siguientes son algunas normas que se deben tener en cuenta para el correcto desempeño de los equipos de alta dirección.

1. Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: cuanto más urgente y significativa sea la razón fundamental, más posibilidades habrá de que el equipo alcance todo su potencial de desempeño. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de gran exigencia.

2. Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial, y no según su personalidad: la mayoría descubren las habilidades que necesitan una vez formado el equipo.

3. Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones. Las impresiones iniciales tienen un enorme peso.

4. Fijar algunas reglas de comportamiento claras: que tiene que ver con la asistencia, el debate, la confidencialidad, la orientación hacia el producto final.

5. Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño: no existe un auténtico equipo sin resultados, cuanto antes se obtengan esos resultados, antes congeniarán sus miembros.

6. Cuestionar al grupo regularmente aportando nuevos hechos e información. 7. Pasar mucho tiempo juntos; que sea suficiente para aprender a ser un equipo. No

significa necesariamente la presencia física. 8. Explotar el poder de la retroalimentación positiva, el reconocimiento y la

recompensa.

En cuanto a la medición del desempeño de un equipo de alta dirección este debe demostrar su empoderamiento (empowerment) y debe cumplir con el diseño de su propio sistema de medición, debe tener sus propios valores para cada una de sus


70


funciones y al tomar decisiones, debe adoptar sólo las mediciones que realmente le permitan evaluar el trabajo y los resultados.

Algunos de los mitos relacionados con la evaluación de los equipos de alta dirección y de los directivos en general son los que consideran que los mismos no quieren establecer pautas para su evaluación porque consideran que de acuerdo a su cargo esto va en contra de su dignidad, no tienen el tiempo suficiente y los resultados son más que suficientes.

Figura 2.3. Condiciones de buen funcionamiento de un Comité de Dirección.

2.2.8. POR QUE FALLAN LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN.

Son varios los errores que se deben evitar al trabajar en un equipo de alta dirección. Por ejemplo:

Falta de liderazgo.

Pertenecer al “Comité de Dirección” como símbolo de status.

Falta de presencia de profesionales representativos en el “Comité de Dirección” (selección estratégica).

Ausencia de diversidad en los miembros del “Comité de Dirección”.

Número inadecuado de miembros del “Comité de Dirección”.


71


Poca formación y desarrollo (no estar al día) de los miembros del “Comité de Dirección”. Las estadísticas señalan que en general, los altos directivos son los que menos formación reciben en la empresa.

Pasividad de los miembros.

2.2.9. EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN.

Para el desarrollo efectivo de desarrollo de los equipos de alta dirección de utiliza el coaching de equipo como herramienta fundamental para lograr los objetivos de incrementar, capacitar y empoderar a los equipos. Para unificar criterios primero se verá en que consiste y el desarrollo del coaching individual y posteriormente el coaching de equipo.

Concepto de coaching.

Es esencialmente una conversación, es decir, un diálogo entre un tutor (coach) y un pupilo (coachee) en un contexto productivo y orientado a los resultados. Consiste en ayudar a las personas individuales a acceder a lo que saben. “Es posible que nunca se hayan formulado las preguntas, pero tienen las respuestas.”

El coaching está relacionado con el aprendizaje, a pesar de que un tutor no es un profesor, ni tiene por qué saber necesariamente cómo hacer las cosas.

El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora con el individuo para ponerlas en práctica.

El proceso de coaching.

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee o pupilo (es quien recibe el coaching) es la persona que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones que pretende guiar. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 6 pasos:

1. Observar.La observación será fundamental para que el pupilo encuentre soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los


72


paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca.

2. Toma de conciencia.La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.

3. Determinación de objetivos. Es esencial para todo proceso de coaching, el contar

con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.

4. Actuar.Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida

en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.

5. Medir.En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos

alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.

6. Acción comprometida. Todo proceso de coaching concluye con una acción

comprometida alineada con el plan de acción establecida previamente entre el entrenador y el pupilo.

Coaching de equipos de alta dirección.

Proceso a través del cual los miembros del equipo adquieren habilidades y valores sobre el liderazgo en la empresa, a partir de las actividades y experiencias en el grupo. Se aprende a expandir constantemente su propio potencial y a desarrollar el de sus propios equipos.

El coachingpara equipos de alta dirección se focaliza en misión y visión estratégica, alineamiento estratégico y liderazgo.


73


Pasos del coaching en equipos de alta dirección.

Diagnóstico. En este primer paso se seleccionan entre cuestionarios, entrevistas o un DAFO12 de equipo para conocer la situación actual y todos sus problemas.

Las seis variables. Se valoran cuáles son los conocimientos, procedimientos y formas de actuar del equipo de alta dirección en cuanto a cadauna de las siguientes variables:

• Visión y Misión

• Diversidad

• Toma de decisiones

• Confianza y compromiso

• Aprendizaje continuo

• Procesos de funcionamiento

El plan de acción. El plan de acción se genera una vez conocidos los resultados de los dos pasos anteriores para empezar a trabajar en los objetivos necesarios en el proceso de coaching grupal. A estos objetivos hay que hacerles también un seguimiento para verificar su cumplimiento.

La comprobación. A través de la comprobación verificamos los objetivos y su cumplimiento. Dependiendo de lo anterior se toman acciones correctoras y se vuelven a revisar los resultados obtenidos después de estas acciones.

12El Análisis DAFO, también conocido como matriz o análisis "DOFA" o también llamado en algunos países "FODA", es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.


74


Figura 2.4. Pasos del coaching en Equipos de Alta Dirección. 2.3. LIDERAZGO ESTRATÉGICO EFICAZ. Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo en los negocios y las organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garantía de éxito. Los líderes son eficaces en algunas situaciones y períodos e ineficaces en otros y pueden llevara las empresas a resultados excelentes o resultados desastrosos. Además, muchos de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo en las organizaciones han tenido poco éxito. En lugar de cuestionar o discutir la importancia del concepto de liderazgo, el reto es hacer que los esfuerzos de desarrollo de liderazgo sean vistos por una organización de manera operativa y eficaz. Las organizaciones en un mundo cada vez más complejo, incierto y turbulento deberían centrase más en los sistemas de liderazgo que atraigan, desarrollen el talento para actuar como líderes con autonomía y decisión. En este contexto, el concepto de liderazgo estratégico, debido a su alta eficiencia es muy importante para las empresas y entidades públicas. Hay que ver el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio, sino como un concepto estratégico, como el proceso competitivo más importante de una empresa.

Siendo este el proceso más importante de una organización, por ser una fuente de alimentación de todos los demás, entonces, la verdadera búsqueda de diferenciación y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y éxito en los procesos de liderazgo de la empresa. Las mejores empresas a largo plazo son aquellas que tienen un mejor liderazgo a lo largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan líderes de forma sistematizada.


75


El concepto de Liderazgo Estratégico se asienta en tres características importantes: alineación, orientación al liderazgo en sí mismo y estilo o marca de liderazgo.

2.3.1. ALINEACIÓN ENTRE ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO.

En primer lugar, el Liderazgo Estratégico parte de la alineación entre objetivos estratégicos de la organización, cultura y lagunas percibidas de la organización y competencias y sistemas de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la máxima eficacia.

Los objetivos estratégicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del liderazgo. Cuando la estrategia cambia, se modifican también las necesidades de liderazgo.

Las características de la organización, en relación con la cultura existente y con lagunas que son percibidas por los colaboradores de la organización deben también determinar el tipo de liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido.

Figura 2.5. Alineación de Estrategia, Competencias y Organización.

2.3.2. LOS LIDERES SONIMPORTANTES: PERO EL LIDERAZGO LO ES TODAVÍA MAS.

En segundo lugar, el Liderazgo Estratégico presta atención previamente al desarrollo del liderazgo en cada organización y sólo después al desarrollo de líderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organización que atraen, desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles de la organización. Este


76


sistema perdura tras la salida del líder y compensa los errores de la cima de la cadena de decisión.

El desarrollo de líderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fácil concentrar nuestra atención en la celebridad, en el carisma, en el encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial.

La evidencia de los últimos años y, en particular, el patrón de decisiones que incrementalmente nos ha llevado a la crisis financiera que emergió durante 2008 (decisiones empresariales muy centradas en la cima de la cadena de decisión y fuertemente influidas por las recompensas de los gerentes y de los equipos de alta dirección) ha demostrado que el desempeño de las empresas depende menos del líder de la empresa (de un individuo), y más del liderazgo (de un sistema regulado), en la empresa y en la sociedad. El mito del líder héroe, o líder celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al concepto del líder auténtico, cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atracción de talento, la motivación y la gestión de equipos, lo que depende fuertemente de la construcción de sistemas de liderazgo en las organizaciones.

2.3.3. ESTILO O MARCA DE LIDERAZGO

En tercer lugar, el liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada empresa u organización es única y, por eso, deberá tener su propio estilo de liderazgo, tal y como hemos comentado recientemente. El estilo de liderazgo deberá resultar de la alineación entre la estrategia de la empresa, las características organizativas (cultura y objetivos, misión, visión) y los sistemas de liderazgo.

Recientemente, DaveUlrich13 presentó el concepto de “leadershipbrand” o “marca de liderazgo”, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial del que estamos hablando. La marca de liderazgo es algo que está alineado con la marca de la empresa (“brand”), junto con los clientes de ésta. El “brand de liderazgo” existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidadesy los valores de los líderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los procesos de la organización y también de las decisiones y los comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organización para sus clientes y para las expectativas de dichos clientes.

13DaveUlrich está considerado como uno de los principales “gurús” de los Recursos Humanos.


77


Figura 2.6. Estilo o marca de liderazgo según el nivel.

La “marca” de liderazgo es así la extensión de la marca de la empresa junto con sus clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de liderazgo de dentro de la empresa fuera, donde es más relevante y más afecta a los resultados de la empresa u organización.

2.3.4. COMO DESARROLLAR EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO.

La mayor parte de los enfoques de liderazgo están orientados hacia los individuos. Trabajar el individuo no es lo mismo que trabajar la organización como un todo.

La mayor parte de las acciones de formación enfocadas al individuo y no a la organización son dinero perdido, a la espera de que además den resultados. En muchos casos, el individuo debidamente estimulado por la acción de formación sale de la organización, más tarde o más temprano, porque ésta no acompaña su nuevo estado de espíritu y de desarrollo.

El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en Programas de Desarrollo de Liderazgo (PDL), debidamente alineados con los objetivos estratégicos a conseguir, en un adecuado análisis organizacional y en la definición de un estilo o marca de liderazgo adecuado a la organización. Una vez plasmada esta definición, deberá efectuarse una evaluación de las personas de la empresa que abarque el PDL, diseñando una vía de liderazgo que identifique las necesidades de liderazgo de la empresa para el futuro.

El desarrollo del liderazgo debe estar basado en PDI (Planes de Desarrollo Individuales), y PDE (Planes de Desarrollo de Equipos), formación sistemática, así como en proyectos


78


concretos de gestión del cambio (aprendizaje activo) y, en ciertos casos, en el “coaching”. La existencia de aplicaciones informáticas de soporte para el desarrollo del liderazgo en los portales internos es fundamental en las grandes organizaciones.

2.4. APROVECHAR Y CONSERVAR LAS APTITUDES CENTRALES.

Estar ubicados en la realidad del mundo actual, conocer aspectos de la historia empresarial a nivel nacional o internacional ayuda a los equipos de alta gerencia a comprender la forma como se puede desenvolver una empresa. Esto les permite comprender los pasos que deben seguir para lograr una ventaja competitiva sostenida y evitar dejarse llevar por nuevas normas.

Las aptitudes centrales son aptitudes que surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades.

Es necesario que los dirigentes de la empresa tengan en cuenta una serie de preguntas como:

¿Cuál esla clave del éxito competitivo?

Tener claro la naturaleza del negocio, los sistemas, procedimientos, políticas, estrategia que no sean fines en sí mismos sino medios para alcanzarlos.

¿Qué habilidades o aptitudes centrales se requieren en el mercado competitivo y qué debemos hacer para mantener ventajas de ellas?

La inversión en habilidades centrales no son gastos, son necesarias para mantener una ventaja competitiva. Las políticas de capacitación, selección, remuneración, captación y organización del personal.

¿Son coherentes, con las capacidades centrales que requiere la empresa para triunfar en el mercado?

Al analizar este aspecto se deben tener en cuenta las necesidades reales de la empresa y ubicar el campo donde es aconsejable incrementar la capacitación.

¿Qué distingue a nuestra empresa de aquellas con las cuales compito? Algunas empresas lo valoran por el prestigio de la marca y la calidad de producto; pero importante tener en cuenta del “prestigio” creado sobre la labor de sus empleados y obren en consecuencia.


79


2.4.1. LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE UNA EMPRESA

Las competencias básicas sirven de pegamento que une a las unidades de una empresa. Una competencia básica debe facilitar el acceso una amplia variedad de mercados, contribuir significativamente a los beneficios del producto final y ser difícil para los competidores para imitar.

Las competencias básicas deben integrar y coordinar los diversos grupos de la organización para llevar un producto al mercado que se traduce en una competencia central.

Prahalad y Hamel14 sugieren que una empresa debe ser organizada sobre una cartera de competencias básicas para que todos se sientan comprometidos con el producto final; requiriendo de un incentivo y una dirección de gestión empresa. Con ello se evita que cada sección solamente se comprometa con lo suyo y olvide el resto de la organización. Prahalad y Hamel siguieren que los gerentes deben tener la capacidad de asignar no sólo dinero, sino también las competencias básicas entre las unidades de negocio. Cada organización debe determinar sus competencias, habilidades especiales y tecnológicas por medio de la auto‐evaluación y análisis de los resultados del mercado de la empresa

Según muchos autores la estructura de dirección estratégica por competencias tiene:

• Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales): lo que quiere ser la empresa.

• Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto en una como en otra "competencia básica distintiva"): Lo que saber hacer o lo que hace la empresa.

• Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los competidores.

2.4.2. CRITERIOS PARA DETERMINAR LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.

Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades.

Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad.

Rara: son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales.

14Prahalad y Hamel son expertos en gestión fundadores de Strategos, organización de consultoría internacional.


80


Insustituible:no tienen equivalente estratégicos.

Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una ventaja competitiva sostenible.

Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de las empresas a fin de descubrir las aptitudes centrales, el análisis de la cadena de valor.

2.4.3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización.

La gestión por competencias sirve para:

• Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.

• Determinar a la persona que cumpla con estas competencias. • Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el

desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo. • Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud

central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.

2.5. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.

El capital humano, nace de la necesidad de manejar herramientas de alta tecnología, manipuladas por el trabajador productor de nuevos elementos.

La empresa y el capital humano interactúan permanente para el proceso de producción, entre estos factores podemos decir que el trabajo lo realiza el capital humano, el capital lo dan los inversionistas y la dirección está a cargo de los directivos. Para un buen desarrollo entre empresa y trabajadores, se necesitan planes de capacitación del personal y las herramientas necesarias para su labor dentro de la empresa. La importancia del departamento de recursos humanos radical esta en mantener permanente comunicación con todas las personas de la empresa, para lograr que se sientan comprometidos y dar su máximo potencial al desarrollar sus actividades.


81


Tener un buen manejo de los recursos humanos contribuye a hacer eficientes los sistemas y procesos para reducir costos; mejora la producción; el personal se identifica con las metas y objetivos impulsando el rendimiento del negocio y asegura la posición de la empresa en el mercado.

El desempeño del factor humano en las empresas, ha cobrado gran importancia, porque de su desempeño depende el éxito de la empresa, haciendo que el recurso tecnológico sea aprovechado de forma eficiente y con ello se llega a una mejor producción en todas las dependencias de la organización. Es importante establecer sinergias entre el desarrollo de la carrera y las políticas de capacitación, es clave que todos los profesionales estén preparados para los requerimientos que les plantean las nuevas categorías. Para ello se debe hacer un buen esquema de medición del desempeño y del potencial de cada persona y trazar políticas claras, una buena comunicación y un esquena de seguimiento de las acciones definidas.

Para un adecuado nivel de preparación por parte del trabajador se deben tener en cuenta varios niveles:

• Autonomía responsable • Compromiso e iniciativa • Adaptabilidad • Participación

Para el desarrollo y formación del capital humano se necesita un aprendizaje, desarrollo de capacidades y habilidades, por parte de los recursos humanos. Se debe tener en cuenta:

• La Política de Formación, entendida esta como una variable de la cultura organizacional y el direccionamiento estratégico del negocio.

• La comprensión de que la Formación como proceso debe ser planificada, y que debe generar continuidad en la misma.

• Se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos claramente definidos, que impactan en el trabajador y por ende en la organización.

• Genera procesos de desarrollo específico y el consiguiente seguimiento de las partes que intervienen en el mismo.

En el procedimiento de formación, se debe:

• Definir los objetivos de la capacitación y las necesidades de aprendizaje • Planificación de la formación y desarrollo. • Ejecución y seguimiento de la capacitación • Evaluación.


82


2.6. PRACTICAS ÉTICAS

La ética debe orientar indefectiblemente a la toma de decisiones en las organizaciones y debe promoverse el compromiso de los valores humanos. Ser éticos es ser bueno con los trabajadores, con el medio ambiente, y con la comunidad en la que se vive, asumiendo una responsabilidad social.

Kofi Annan en 1999, en el foro económicos de Davos, decía: "Elijamos ‐decía‐ unir el poder de los mercados con la autoridad de los ideales universales. Elijamos reconciliar las fuerzas creadoras de la empresa privada con las necesidades de los menos aventajados y con las exigencias de las generaciones futuras".

En la Comisión de la Unión Europea, se propuso fomentar la responsabilidad social de las empresas, donde se invitaba a las empresas a invertir en el futuro, llevando un balance económico, la cohesión social y la protección del medio ambiente.La ética es importante, porque sin valores mínimos compartidos por todos, la convivencia humana se torna precaria, y al límite, se convierte en una lucha de todos contra todos. Es esencial, para la vida social, poder hacer confianza en los otros, sabiendo que no nos harán daño.

El desarrollo de prácticas éticas, apuntan a lograr los siguientes beneficios:

• Mejora del desempeño financiero: una fuerte cultura corporativa y una identidad ética, son vitales para sobrevivir rentables en una era altamente competitiva, los valores y los principios, son la base de las metas a largo plazo.

• Beneficia las ventas, la imagen y la reputación: según algunos estudios, el rol de las empresas es establecer altos estándares éticos y contribuir en la construcción de una sociedad mejor. Una buena imagen ética contribuye a fortalecer la empresa y atrae inversiones de capital.

• Fortalece la lealtad y el compromiso de los trabajadores. hay una correlación entre los estándares éticos y compromiso laboral; los trabajadores que consideran más éticos a la empresa se sienten más comprometidos y aportan mejores rendimientos.

• Disminuye la vulnerabilidad hacia los boicots y grupos de presión. Las empresa con mejor desempeño ético, son más fuertes ante los conflictos y la imagen que proyectan entre sus clientes y la comunidad en general.

• Evita multas, reparaciones, impuestos por la corte y cargos criminales. • Evita perdida de negocios. Las prácticas éticas de las empresas, afectan a sus

proveedores, la falta de ética le puede significar la cancelación de contratos.


83


• Goza de mayor acceso a capitales.

2.6.1. LA ADOPCIÓN DE LA ÉTICA POR PARTE DE LA EMPRESA.

• La necesidad de las prácticas ética se puede ver desde: • Los empresarios y los administradores deben tomar decisiones, esto implica

responsabilidad moral y ética, • El mundo actual hace que las empresas se involucren cada vez más con la sociedad,

esto implica cuestiones morales. • La empresa actual, descentralizada y en red libera espacios de más autonomía para

los individuos, de ahí la importancia de la comunicación en la administración.

El análisis ético identifica tres ámbitos: las personas involucradas, los valores que vive la organización y el sistema legal y social. En el primero se busca el análisis de las personas, sus valores, personalidad y responsabilidad en su comportamiento. La organización posee una cultura y una forma de influenciar sobre las personas y los diversos grupos al interior de ella, estableciendo sus normas, valores y su interacción con la sociedad. Las sociedades establecen las normas de las prácticas éticas de las personas y de las empresas, determinando los principios de derechos humanos, normas de ética en los negocios, pautas de información, y sobre el derecho laboral y las implicaciones de este al interior de la organización.

2.6.2. MEJORES PRÁCTICASÉTICAS.

Las mejores prácticas éticas se caracterizan por el convencimiento de sus directivos, y estas se implantan de acuerdo con la ley, cumpliendo con los requisitos mínimos, para la construcción de un clima ético, por eso los directores los que deben cumplir con su rol, involucrándose con la marcha de la empresa y apoyar al equipo ejecutivo, para asegurar la eficacia profesional y balancear las posibles arbitrariedades.

A nivel corporativo, la transparencia y respeto por las personas. El trato humano, los criterios con que se remunera, se contrata, se promueve o despide, son puntos claves a tener en cuenta antes de introducir códigos que no tengan sustentación en la vida de la empresa. Que las personas sepan que su vida en la organización depende más de sus cualidades que de sus conexiones.


84


En la comunicación establecer verdaderos canales de diálogo y las discrepancias, siendo flexibles, permitiendo que la gente se exprese sin temor. La responsabilidad social comprometiéndose con las realidades significativas de la sociedad.

Principios fundamentales.

Las empresas basan su conducta en tres principios reguladores de la moral:

La moral social: viene marcada por el entorno social donde realice sus actividades. Influyen factores como: la religión, la estructura familiar, la cultura, la educación etc.

Conciencia moral: los principios morales de todo ser humano: el bien y el mal, el sentido de la justicia.

Leyes del Estado: reglamentos impuestos por un gobierno y basados en la moral de la nación.

Como reflejo de la introducción de la ética en el mundo empresarial; la cultura, los valores y los códigos de conducta de las empresas occidentales están basados en los siguientes principios fundamentales: justicia, verdad, respeto, tolerancia, responsabilidad, honestidad, bien social, seguridad, legalidad,

En la prácticala ética empresarial se ve reflejada a través de una serie de documentos escritos.

Los documentos formales son la clave principal para institucionalizar la ética en la empresa y son el auténtico pilar sobre el que se construyen las políticas formales.

La Declaración de Valores. Descripciones de los valores que se pretenden vivir, generalmente acompañados de breves explicaciones. Los valores adoptados dependen de cada empresa, pero hay algunos relativamente frecuentes, como son el respeto a las personas y la equidad en el trato, veracidad, integridad, trabajo en equipo, confianza mutua, comunicación abierta, calidad y seguridad de los productos etc. Muchas veces están basados en los ideales del fundador o bien se toman de la propia cultura existente en la organización y son introducidos por quien lidera. Este documento puede aparecer por separado o incluido dentro de la misión y visión de la empresa. Los valores de una empresa estarían más vinculados a la cultura de la misma que a los principios de la ética empresarial en sí misma por lo que no tienen un carácter global dentro del mundo empresarial.

Principios de actuación o credos de empresa. Expresan la posición ética de la empresa y las responsabilidades hacia los grupos implicados (proveedores, accionistas, clientes,


85


consumidores, competencia, comunidad... etc.) que asume la empresa. Con frecuencia, los credos sirven como referencia para las compañías que desean una cultura corporativa coherente.

Códigos de conducta. A diferencia de los anteriores, los códigos de conducta suelen detallar bastante los comportamientos que deben de ser evitados y el modo de resolver determinados conflictos que se presentan a los empleados, asuntos como recibir regalos, filtrar información, respeto a la propiedad.

Aunque esto documentos en alguna medida pueden facilitar el comportamiento ético de los empleados y ser un importante elemento educativo de la empresa, es vital que los mismos vengan apoyados por los comportamientos del día a día.

2.6.3. CÓDIGO ÉTICO DEL GERENTE.

Este es un ejemplo práctico de un código ético de una organización cualquiera. A partir de aquí, cada una deberá de adecuar su propio código al sector y al entorno en el que ejerza.

• Frente al Estado

Colaborar con el cumplimiento de los fines del Estado a través del estricto cumplimiento de mis obligaciones en materia laboral, tributaria, administrativa, comercial y contractual.

En caso de contratación con las entidades estatales, respetar los principios de transparencia, responsabilidad y economía y cumplir con la plenitud de los requerimientos del estatuto contractual de la administración pública.

Suministrar información veraz y oportuna.

• Administración pública.

Suministrar información veraz y oportuna.

Actuar con ética en los procesos de contratación directa, licitaciones y concursos y cumplir rigurosamente las obligaciones que de ellos deriven.

Observar una actitud ética frente a los servidores públicos.

• Frente a la comunidad en general


86


Colaborar en la construcción participativa de una cultura ética.

Contribuir al desarrollo económico con justicia social.

Garantizar la prestación de bienes y servicios de la mejor calidad.

Garantizar a los consumidores información suficiente y adecuada que les permita hacer efectivos sus derechos, en especial el de la libertad de elección.

Cumplir con las condiciones de calidad e idoneidad de bienes y servicios.

• Frente a los empleados

Respetar la dignidad humana y los derechos inalienables de los subordinados y colaboradores.

Remunerarlos con justicia y cumplir estrictamente con el reconocimiento y pago de sus prestaciones sociales, de salud, seguridad social y pensiones.

Cumplir cabalmente con las obligaciones legales y contractuales.

Abstenerme de la realización de actos ilegales o antiéticos en detrimento de terceros.

Promover la creación de una cultura ética entre los acreedores y proveedores.

• Frente al medio ambiente

Utilizar dentro de las posibilidades técnicas y de mercado, tecnologías limpias que garanticen la conservación del ecosistema, y por tanto, abstenerme de utilizar indebidamente productos, procesos y tecnologías que de manera comprobada lesionen el medio ambiente.

Adoptar mecanismos empresariales para el Desarrollo Humano Sostenible.

Procurar la obtención de certificados de calidad del medio ambiente.


87


NÚCLEOTEMÁTICO TRES

3. DIRECCIÓN POR VALORES.


Los estudiantes de las facultades de administración deben reconocer las tendencias administrativas actuales, donde los valores hoy más que nunca deben ser los parámetros que orienten su vida profesional, deben fundamentar sus decisiones y deben servir de soporte para orientar las actuaciones de los demás.

EJES TEMÁTICOS.

• Definición y finalidad • Tendencias adaptativas • Valores • Análisis del entramado cultural • Cultura de control y de desarrollo • Matrices: Poder/Dinamismo y Poder/Interés • Proceso de cambio cultural • Proceso de administración por valores.

3.1. DEFINICIÓN Y FINALIDAD.

La dirección por valores o administración por valores (APV) es una práctica empresarial que ayuda o promueve la motivación dentro y fuera de una empresa. Capacitando a los empresarios, propietarios, empleados y proveedores; así como otros grupos significativos, para que estos sostengan sus compromisos de negocios con la compañía.


88


Figura 3.1. La Administración Por Valores y su entorno.

Para que una organización pueda implementar este método, es necesario que se tenga el deseo de cambiar, y esto es lo que la Administración por Valores enseña; aprender sobre los valores propios, encontrar la coherencia de los mismos con los valores de la empresa y ponerlos en práctica en nuestra vida diaria laboral.

La administración por valores tiene como objetivo garantizar la coherencia de:


89


Figura 3.2. Coherencia de la Administración Por Valores.

3.1.1. SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES.15

A fines de la Primera Guerra Mundial, el mundo gerencial empresarial se caracterizaba por un nivel medio de profesionalización de baja escolarización entre los miembros de la organización, con un liderazgo tradicional, una visión estratégica a corto plazo, de carácter direccionador y diseñada para un determinado tipo de consumidor o usuario‐comprador, con el propósito de mantener la producción, ofreciéndose productos de forma estandarizada, con una intencionalidad monopolista, y a través de una estructura piramidal con múltiples niveles organizativos, en la que los operarios y mandos intermedios contaban con una baja autonomía y responsabilidad, en un entorno estable y en el marco de una organización social capitalista‐industrial.

Es entonces que surge la Dirección o Administración por Instrucciones (API) para enfrentar situaciones de rutina o de emergencias.

En la década de los sesenta, y hasta nuestros días, el nivel de desarrollo económico fue superior, y el mundo gerencial mostró un nivel de profesionalización media moderado, los líderes eran administradores de recursos, con una visión estratégica, que por necesidad de supervivencia en la competencia diaria alcanzaba el mediano plazo, y dirigido a un usuario‐cliente como consumidor con el propósito de optimizar los resultados, segmentándose la oferta de productos a través de una estructura piramidal poseedora de pocos niveles organizativos, otorgándose a los mandos intermedios un

15Obtenido del libro La Dirección por Valores de Dolan, Shimon; García Sánchez, Salvador. Editorial McGraw‐Hill.


90


nivel medio de autonomía y de responsabilidad, en un entorno moderadamente cambiante y en el marco de una organización social capitalista postindustrial. Estaban dadas, las condiciones para el surgimiento de la Dirección o Administración por Objetivos (APO) para enfrentar situaciones de complejidad moderada contando con una producción relativamente estandarizada.

Las instituciones son estructuras humanas poseedoras de una cultura y de un conjunto de creencias y valores, en transformación constante, que hace impulsar una revitalización cultural y permite entender la gestión de cambio como una oportunidad de desarrollo. Las técnicas y herramientas surgidas en los últimos treinta años a través del Desarrollo organizacional así lo han demostrado.

Las personas, de todas las categorías ocupacionales y en cualquier tipo de institución, sólo llegan a desarrollarse totalmente en cuanto a su capacidad se refiere, cuando creen sinceramente en lo que hacen, esto es, cuando “sienten” que se realizan personalmente y que cumplen los objetivos de su institución a la vez.

Si los seres humanos, como tales, asumen retos organizacionales, de acuerdo a sus valores, convicciones e ideología, deben ser poseedoras de una gran sensibilidad, voluntad y de un potencial creativo máximo, que les haga percibir una libertad responsable en el proceso de creación, lo que les permite a su vez, fortalecer sus valores éticos, estéticos, culturales, morales, socioeconómicos e ideológicos, y por ende, participar activamente de la sensibilidad requerida para ser copartícipes del cambio de cultura organizacional del Sector.

Hoy, tanto la Dirección o Administración por Instrucciones (API) como la Dirección o Administración por Objetivos (APO), resultan insuficientes. Es en este contexto que surge la Dirección o Administración por Valores (APV).


91


Figura 3.3. Surgimiento de la Administración Por Valores.

3.2. TENDENCIAS ADAPTATIVAS DE LA DIRECCIÓN POR VALORES

La dirección por valores busca como objetivos en su desarrollo, la simplificación de procesos, orientar las acciones de empleados y gerentes comprometiendo todo el recurso humano organizativo. Con estos objetivos definidos la organización absorbe la complejidad organizativa que viene de la necesidad de adaptación en todos los niveles organizativos, logrando la coherencia hacia el futuro de la visión contando en la dirección organizativa con las personas idóneas para obtener un rendimiento individual con calidad.

Pero todo esto sería imposible alcanzarlo sin que se tengan en cuenta las cuatro tendencias adaptativas en la dirección por valores. Estas son:

• Orientación al cliente.

Una estrategia de orientación al cliente es la manera en que un negocio centra su producto o servicio a los consumidores. Hay muchas formas específicas de hacer esto, pero en general hay tres maneras en que puede orientar a los consumidores un producto: Tener como objetivo los clientes sensibles al precio, los clientes sensibles a la


92


calidad y los clientes de nicho. La comprensión de estas tres estrategias ayudara a elegir la que mejor se adapte en cada organización.

• Clientes sensibles al precio.

La orientación sensible a los precios implica dirigir los esfuerzos organizativos a los clientes que se centran principalmente en el precio. Esto orienta la empresa hacia un segmento de mercado potencialmente grande (cualquier persona que es sensible al precio). Para tener éxito con esta estrategia, se debe contar con una organización eficiente con los menores gastos posibles. Esto permitirá tener bajos costos lo que permitirá vender productos u ofrecer servicios con un descuento frente a sus competidores en el mercado. Esta estrategia puede ser eficaz en la obtención de una gran cuota de mercado en los sectores sensibles al precio (como las materias primas).

• Clientes sensibles a la calidad. Su objetivo es que la empresa se le reconozca como el líder del mercado por ser percibida como la mejor empresa sobre una base no‐precio. Convertirse en el líder del mercado significa que es la opción preferida de la mayoría de los consumidores. Esto significa que el producto o servicio debe tener un valor añadido, y la empresa puede exigir un precio más alto para este valor añadido. Esta estrategia puede permitir lograr el liderazgo del mercado en una industria donde la calidad se considera más importante que el precio, tales como la industria de servicios profesionales. • Clientes de nicho.

La estrategia consiste en encontrar un público reducido con el objetivo de brindar un determinado producto a ese público. Esto significa que el producto no es necesariamente el mejor o el más barato, pero es el que mejor se adapta a las necesidades de un consumidor en particular. Además de buscar la segmentación del mercado, esto puede lograrse a través de la personalización. La personalización es cuando una compañía hace un producto genérico, pero ofrece características que se pueden agregar y satisfacer las necesidades de los consumidores individuales. Esto permite que un producto sea destinado a un consumidor individual

3.2.1. AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD PROFESIONAL. La autonomía es el grado en que un trabajo proporciona a un empleado independencia para programar su trabajo, y determinar cómo se va a hacer. Los niveles más altos de autonomía en el trabajo han demostrado que aumenta la satisfacción en el trabajo, y en algunos casos, la motivación para realizar el trabajo. En las organizaciones tradicionales, sólo los empleados de niveles más elevados tenían autonomía. Sin embargo, nuevas estructuras organizativas, como las organizaciones más planas, se


93


han traducido en una mayor autonomía en los niveles inferiores. Además, muchas empresas ya hacen uso de equipos de trabajo autónomos. La responsabilidad profesional va muy ligada con la ética y significa la responsabilidad moral que provine del conocimiento específico que cada persona en una organización posee para cumplir sus labores a cabalidad. Los trabajadores en una organización están obligados por responsabilidades morales a aplicar su conocimiento de forma que beneficien a la sociedad y todo su entorno. Tipos de responsabilidad profesional.

• Civil: Se encuadra dentro del concepto de responsabilidad común a todos los individuos. Si se daña se debe reparar. Afecta al Patrimonio.

• Penal: Afecta a cualquier persona. Puede aplicarse penas hasta privativas de la libertad.

• Administrativa: No tiene nada que ver con las dos anteriores responsabilidades. La pena que se aplica es el Inhabilitación.

3.2.2. EVOLUCIÓN DE JEFES A LIDERES FACILITADORES.

Las empresas exitosas, independiente de su actividad tienen en común un gran liderazgo con una visión perfectamente focalizada en sus objetivos.

El liderazgo no es algo que se otorgue en una organización, este surge espontáneamente a través de la pasión que las personas le imprimen a su trabajo, su compromiso y sin estas cualidades es muy probable que un líder no obtenga el apoyo y soporte suficiente que conllevara a ser simplemente el jefe y no un líder que facilita a todos el buscar resultados.

Un líder no necesariamente debe ser jefe, en efecto, los líderes no siempre basan su poder en la jerarquía que ostentan en una organización, los líderes son quienes tienen clara la visión de la empresa, hacia donde se quiere ir y trasmiten este mensaje a todos en el trabajo. Es esta virtud la buscan las organizaciones, lideres facilitadores que encausen a los demás en la ruta a seguir y que pueden planificar lo que se necesitara para poder llegar a esa visión. Es el líder facilitador, no el jefe, quien conoce las barreras y obstáculos que tendrá que atravesar la organización y ese mismo líder cuenta con la confianza, empoderamiento y determinación para poder trasmitirla a los demás y lograr todo lo que él y la organización se propone.


94


3.2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANA Y ÁGIL. La premisa detrás de una estructura organizacional plana es capacitar a los empleados haciendo que ejecuten una mayor parte del proceso de toma de decisiones. Una estructura de organización plana está diseñada para reducir al mínimo la burocracia y hacer que los empleados sean más productivos, dándoles el poder de tomar decisiones. La comunicación se produce con mayor facilidad entre los altos directivos y empleados de base, lo que permite un cambio más rápido y resolución de problemas. La tradicional estructura de organización jerárquica se puede ilustrar mediante el uso de una pirámide, en una estructura organizativa horizontal también se tiene una forma piramidal, pero es mucho más amplia y plana, con menos niveles entre la parte superior de la pirámide y la base inferior. Una estructura organizativa horizontal elimina las capas de la gerencia media, lo que permite a toda la organización ser más productiva y acelerar la toma de decisiones. 3.3. VALORES Un valor en términos organizacionales es "la creencia de que un modo específico de conducta es preferible a un modo opuesto de conducta”16. Podemos pensar en ellos como el marco para laforma de hacer las cosas. Algunas Algunas organizaciones utilizan sus valores como su guía que dirigen el proceso de desarrollo organizacional y el crecimiento. Otras organizaciones utilizan los valores para describir los componentes de su filosofía. Estos valores se refieren a cómo las organizaciones actúan de acuerdo con sus creencias, las personas y el trabajo. Cada vez más estudios demuestranque las empresas de éxitoponen un gran énfasis en sus valores. Cualquier organización quedefiende los valores en particular utiliza esos valores para darle base a suvisión. Los valores en el trabajo que sirven para:

• Proporcionar un marco de referencia para la forma de tratar a cada una de las personas en el trabajo.

16Milton Rokeach fue un profesor de sicología social de la Universidad de Michigan.


95


• Orientar sobre la forma en que tratamos a nuestros clientes.

• Ayudar a darle sentido a nuestra vida laboral y cómo encajamos en la organización.

• Guiar hacia el logro de la visión y el aumento de la eficacia de la organización.

• Creación de un entorno propicio para la satisfacción en el trabajo, así como encontrar el trabajo de forma emocionante y desafiante.

• Diferenciar una organización de otra.

Los valores en el trabajo son cada vez más importante porque:

• El trabajo cada díamás se desarrolla en momentos de estrés, y en esos momentos los valores dan pautas de comportamiento.

• Porque en un mundo altamente competitivo ayudan a mostrar a los clientes

la forma en que la organización es diferentes de otros competidores ybrinda al personal el potencial de cómo.

• El entorno es cada vez más consciente de los valores de la organización y hacen con frecuencia la elección de una organización sobre otra a causa de sus valores.

• Se proporcionará la base para lograr un cambio de cultura.

3.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES17.

Los elementos comunes en todos los valores, según el autor Horacio Andrade (1995)18, son los siguientes:

• Importancia. A lo que es importante para nosotros le damos valor.

• Preferencia. Lo que más preferimos, le damos más valor.

• Situación. Son las situaciones las que dan existencia a los valores.

17Vargas Hernández, J.G. :(2007) La culturocracia organizacional en México, Edición electrónica gratuita. 18Escritor Mexicano que estudio en varios libros la influencia de la cultura organizacional.


96


• Jerarquía. En un sistema de valores existe una jerarquía.

• Aplicación conductual. Los valores encuentran manifestación y expresión en los comportamientos.

3.3.2. CREACIÓN DE UN SISTEMA DE VALORES.

Para los autores Zachary y Krone (1984) "el desarrollo de los valores ocurre a través de complejas interacciones de variables históricas, geográficas, culturales, psicológicas y socioeconómicas, más que como resultado de un proceso decisorio racional". El proceso para la creación de un sistema de valores consta de las siguientes etapas:

a. Determinación

En esta etapa se deben establecer el número de valores necesarios para formar la cultura organizacional y los contenidos de los mismos. Los autores coinciden en que el número manejable de valores es de seis a ocho. En cuanto a los contenidos de estos valores, su determinación es producto de una metodología, que puede ser como la planeación estratégica, la cual inicia con una visión futura de un estado ideal de la organización y los valores implicados.

b. Clarificación.

Para evitar malos entendidos y conflictos originados por la interpretación y comunicación de los valores mismos, se hace necesario "purificar" su contenido. Esta etapa es fundamentalmente de análisis de todas las posibles implicaciones y efectos que tengan los conceptos de los valores, la forma en que los expresamos y lo que realmente deseamos.

c. Definición.

Para una mejor comprensión y entendimiento de los valores organizacionales, es necesario precisar el lenguaje y sus significados semánticos para delimitar los contenidos. Es preferible que los valores se establezcan por escrito y asegurarnos de que los miembros de la organización entiendan su significado, antes de que establezcan.

d. Jerarquización.

Establecer un orden de prioridad en función de la importancia que los diferentes valores tienen para una organización, sus diferentes rangos y parámetros, es vital para


97


la formación de la cultura organizacional. El proceso de toma de decisiones organizacionales se facilitará cuando los criterios para la elección entre varias alternativas, se basan en una jerarquía de los valores a proteger, a partir de uno que se considera condición fundamental para la organización.

e. Enunciación.

Los valores de una organización puede ser enunciados en cualquiera de las dos formas: explícita o implícita. Los valores son dinámicos, cambian con rapidez, característica importante para ser tomada en cuenta en los procesos de planeación.

La enunciación explícita de los valores, ayuda al establecimiento de los fundamentos de la filosofía organizacional que sirve de marco referencial para el pensamiento, la toma de decisiones y la acción de los directivos, quienes además, establecen las bases para el aseguramiento de la observancia por todos los miembros de la organización. Los valores organizacionales son expresados en los lemas, logotipos, símbolos, etc., en forma clara y sencilla para que sean fácilmente entendidos e interpretados, logren su identificación y moldeen el comportamiento de todos los miembros de la organización. Los directivos tienen como tarea, aclarar el sistema de valores que deben impregnar y prevalecer en una organización, enunciando explícitamente aquéllos valores que deben moldear el comportamiento de todo el personal.

f. Conductualización de los valores.

Es la puesta en "acción" y "práctica" de los valores, ponerlos en operación en términos de actitudes y comportamientos por parte de las personas que adquieren el compromiso explícito o tácito de aplicarlos. La descripción de los valores en términos de conductas observables y medibles por todos los involucrados en el proceso, permite hacer tangibles la expresión de sus resultados, facilitando así la evaluación de su aplicación.

El diseño estructural de una organización es un reflejo de los valores fundamentales de su cultura organizacional. Muchas de las veces estos valores son creados por los fundadores de la organización, los cuales con el transcurso del tiempo, se conservan o bien puede sufrir transformaciones, según las diferentes dinámicas del desarrollo organizacional. Los valores apropiados de una cultura organizacional y compatibles con la misión, objetivos, políticas y estrategias organizacionales, contribuirán a la excelencia organizacional.

g. Aplicación.

El sistema de valores tiene sentido cuando su aplicación de los "principios de actuación " en todas las áreas organizacionales se "materializa" en resultados concretos.


98


h. Monitoreo.

Los sistemas de valores están caracterizados por la complejidad, y cuando concurren varios en una organización, causan conflictos, dificultando las acciones administrativas, hasta que un sistema de valores domina y subordina a los otros y para esto es importante monitorear como los valores están siendo entendidos y aplicados en toda la organización.

i. Evaluación.

Para completar el círculo de un sistema de valores organizacionales, estos deben ser evaluados en términos de resultados obtenidos y compararlos contra los resultados esperados, para establecer las medidas correctivas necesarias, las mismas que pueden implicar cambios.

3.4. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES.

Existen muchas definiciones sobre cultura organizacional pero la podemos describir como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias y valores que caracterizan a una organización. También se ha definido como la colección de valores y normas que son compartidos por personas en una organización y estudia la manera como se controla la forma en que estos valores y normas interactúan entre y su influencia en los grupos de interés o partes interesadas en el entorno de la organización. Todas las definiciones de cultura organizacional tienen como característica que interrelacionan y explican los valores organizacionales, que se describen como los tipos de creencias e ideas que los miembros de una organización poseen para alcanzar y perseguir los objetivos organizacionales y como estos valores generan estándares de comportamiento organizacional que los miembros deben utilizar para lograr tales objetivos. 3.4.1. VALORES PERSONALES DE LOS EMPLEADOS Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL La gestión estratégica de recursos humanos se esfuerza por asegurar un "ajuste" entre el empleado y la organización. Este “ajuste” se produce cuando los valores personales del individuo sean compatibles con la cultura de una organización y los valores de la misma.


99


Los valores personales y la cultura organizacional se mantienen estrechamente relacionados entre sí en el contexto de los recursos humanos. Los valores personales son las preferencias de los individuos, la base sobre la que consideran algo importante para tomar decisiones en un momento dado. Los valores personales también orientan el comportamiento ético del individuo.

3.4.2. VALORES COMPARTIDOS.

Los valores compartidos son la base de la coherencia entre "empleador‐empleado" y se manifiestan cuando los valores individuales de los empleados se hacen compatibles con la cultura organizacional y valores de la misma.

Los valores compartidos generan confianza y proporcionan una identidad que sea distintiva de la organización. Si no se garantiza los valores compartidos en una organización se da siempre como resultado una organización disfuncional, donde los empleados permanecen en desacuerdo con las decisiones de estratégicas y de gestión, que se manifiesta en el rendimiento y problemas de comportamiento.

Por ejemplo, las organizaciones con culturas constructivas alientan a los empleados a trabajar a su máximo potencial, la valoración de la calidad sobre la cantidad, la creatividad y la conformidad, y la cooperación sobre la competencia. El éxito de una cultura organizacional depende de que los trabajadores defiendan la compatibilidad de los valores personales y los organizacionales.

Como promover los valores compartidos.

Las organizaciones en primera medida deben buscan alinear los valores individuales con los valores que la organización considera importantes, en términos claros y comunicar los mismos a la fuerza de trabajo para definir la cultura organizacional.

Los métodos de promoción de tales valores compartidos incluyen la contratación de empleados que "encajen” en lo que quiere la organización o la identificación de los candidatos cuyos sistemas de valores personales coinciden con los elementos de la cultura de la organización y sus valores, y fomentar el comportamiento deseado entre los trabajadores de la empresa mediante el sistema de recompensas eficaces.

El mejor enfoque en la promoción de valores compartidos es tratar de conciliar los elementos del sistema individual de valores personales relevantes para el desempeño relacionado con el trabajo en lugar de intentar cambiar el sistema de valores del


100


empleado. Los empleados pueden sintetizar y extraer los aspectos de un sistema de valores que pueden considerar importantes para las subculturas también existentes alrededor de ellos.

Las Organizaciones que fracasan en tratar de generar valores compartidos corren el riesgo de reducir la capacidad de los empleados a participar en el pensamiento crítico, lo que resulta en la pérdida del poder creativo y la capacidad de innovación, así como baja tolerancia a la diversidad, lo que no permite la adaptación a un lugar de trabajo multicultural.

3.4.3. CULTURAS FUERTES Y DÉBILES

Las organizaciones que tengan un alto nivel de valores compartidos, donde la mayoría de los empleados alinean sus valores individuales con la cultura organizacional, tienen una fuerte cultura. Estas organizaciones suelen alcanzar buenos resultados, donde los empleados se identifican con la organización, responden a las iniciativas de la misma con un sentido de pertenencia y motivación. Todo lo anterior contribuye a la cohesión de la fuerza de trabajo, se promueve la coherencia, se reduce la rotación de los empleados y todos en la organización mejoran la eficiencia y el rendimiento.

Las organizaciones que no alinean los valores de los empleados con la cultura de la organización tienen una cultura débil. La fuerza de trabajo en esas organizaciones por lo general permanece sin compromiso con las metas organizacionales y la misma organización tiene que ejercer el control sobre la fuerza de trabajo a través de procedimientos extensos de burocracia. Las culturas débiles también pueden resultar en problemas de comportamiento y actitud que reducen el rendimiento.

El éxito, sin embargo, depende de que la cultura organizativa sea la adecuada según cada organización. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones requieren de una cultura basada en el rendimiento donde los valores como el trabajo duro, la iniciativa, el asumir riesgos, la innovación y la creatividad siempre estén presentes. En tal escenario, se establece una cultura que valora el proceso de cómo los empleados hacen las cosas y debe la organización buscar personas que tengan tales características logrando coherencia organizacional para alcanzar el éxito.


101


3.5. ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) Y SU INFLUENCIA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES.

Stakeholder es un términoinglés utilizado por primera vez por R.E Freeman en su obra: “StrategicManagement:AStakeholderApproach”, para referirse a los grupos de interés o quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.

Estos grupos de interés o individuos son los públicos interesados ("stakeholders"), que según Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de negocios.

Los Stakeholders o grupos de interés pueden ser:

• Miembros de la organización interna, incluidos los empleados y directivos. • Los miembros externos, tales como propietarios, clientes, proveedores,

competidores, inversores, reguladores y comunidades.

• Los híbridos que son los que participan en actividades de cooperación entre organizaciones con la empresa, como son las ONG o asociaciones industriales a las que pertenezca la organización.

A los distintos grupos o stakeholders se les asignan diferentes roles en lo que respecta a la organización. La organización dicta el tipo de interés de cada uno de los grupos y en qué medida influyen en la organización y viceversa.

Debido a la importancia e influencia de los stakeholders sobre la organización, esto conlleva que los intereses de esos grupos de interés deben tenerse en cuenta en todas las operaciones de la organización, incluida la formulación de la declaración de valores. 3.5.1. LOS VALORES Y LOS STAKEHOLDERS Hay muchos stakeholders o grupos de interés que influyen en una organización: los propietarios, gerentes, empleados, clientes, proveedores, inversores, competidores, alianzas estratégicas, la comunidad, etc. Vamos a analizar los más importantesstakeholders para una organización: Los stakeholders internos. Gerentes.


102


Los valores organizacionales que se crean en una empresa tienen estrecha vinculación con las personas que manejan y gestionan la organización. Los valores le dan una dirección, un punto de referencia y la base a todas las decisiones que los gerentes toman en una organización. Pero mientras que los valores ayuda a evaluar la idoneidad de las decisiones y sus consecuencias, también ayudan a descartar alternativas aparentemente atractivas pero que no se enmarcan en la misma declaración de valores de la organización. Una de las razones que los gerentes se sienten interesados en los valores formales de la organización es que guían el comportamiento individual sin la necesidad de establecer políticas, sistemas y mecanismos de control es decir reducir la burocracia. Esto también hace una organización más estable porque el comportamiento de los empleados es predecible. Sin embargo, existe una delgada línea entre la estabilidad y la rigidez y en ese caso los gerentes pueden enfrentar la tarea más difícil en intentar cambiar los valores para responder mejor a la evolución del medio ambiente19 que afecta a la empresa. En conclusión, es evidente que los gerentes tienen mucho en juego con respecto a una declaración de valores de la organización. Desde su perspectiva, hay pros y contras de tener valores claramente formulados, pero unas vez que los valores son definidos, estos afectan la labor de los gerentes de forma sustancial, el contenido de estos valores es sin duda crucial para ellos. Empleados. Una declaración de valores afecta a stakeholders internos por igual, por ejemplo se afirma que los valores de la organización mejoran la moral de los empleados por que cada miembro lleva a cabo las obligaciones orientando la misma según los valores. Los valores dan a los empleados un sentido o propósito, un sentido de pertenencia, un sentido para sentirse orgulloso. Anteriormente se habló de como los empleados aportan valores personales alienando los mismos con los valores de organizacionales. Si existe tal coherencia, vendrán afectos secundarios positivos como mayor compromiso tanto afectivo como normativo a sus puestos de trabajo y por ende a la organización. Los valores de la organización también apoyan la integración de la vida laboral y personal y están directamente asociados al bienestar físico de los empleados.

19Entiéndase como medio ambiente al entorno que rodea la empresa y que lo afecta en mayor o menor medida.


103


Una declaración de valores en una cultura organizacional fuerte es de vital importancia para los empleados, porque al igual que los gerentes, tienden a adaptar su comportamiento e inclusos las actitudes con los valores indicados. Los stakeholders externos. Los propietarios. El impacto de una declaración de valores para los propietarios se deriva de una fuente importante: el desempeño organizacional. Los valores son fundamentales como base para lograr un alto rendimiento aparte que ayudan a la organización a aumentar su cuota de mercado mediante una buena reputación mediante los medios de comunicación, por ejemplo. A continuación se ofrece un modelo en que se demuestra la compatibilidad de desempeño organizativo con los valores de la organización.

Figura 3.4. Compatibilidad de desempeño organizativo con los valores

organizacionales. Interpretando la gráfica anterior, el desempeño organizativo se logra a través de productos y servicios que a su vez necesitan sus respectivos procesos. Estos procesos solo pueden puestos en marcha y dirigidos por los empleados, cuyo comportamiento y sus decisiones se ven afectadas por, entre otros factores, los valores de la organización. Por lo tanto, hay una buena razón para que los propietarios estén interesados en los valores de la organización. También se debe tener en cuenta los propietarios de la organización son las personas encargadas de la primera parte del proceso de Administración por Valores (APV) como se verámás adelante. Clientes. Los clientes en los mercados competitivos tienen muchas alternativas para elegir que consumir y también dan su lealtad a ciertos productos y servicios. Se ha encontrado que los clientes entran en relaciones fuertes y se comprometen significativamente con algunas organizaciones por su identificación con los valores de la organización.


104


Bien puede ser, sin embargo, que los valores organizacionales y los valores percibidos por los clientes no son idénticos pero esto no es un problema ya que cada día los clientes están bien informados y son conscientes a través de la comparación si los valores que perciben de la organización son los mismos que realmente tiene, todo esto bajo su propia experiencia. En comparación con los gerentes o empleados, los clientes no están afectados por los valores organizacionales. Socios estratégicos. Los socios estratégicos son vitales para el éxito de la organización ya que proporcionan la oportunidad de explotar la productividad y la cooperación con otras organizaciones, esto da acceso a nuevas oportunidades. La participación en actividades de cooperación entre organizaciones añade reputación y poder de negociación y asociación estratégica. Los valoresdesempeñan un papel en el desarrollo y mantenimiento de redes de cooperación entre organizaciones. Un determinado valor que posea la organización puede servir a los objetivos de ambas partes y convertirse en una ayuda ante un eventual obstáculo. Por lo tanto, el contenido de una declaración de valores (teniendo en cuenta que ellos realmente reflejan los valores de una organización), probablemente influye en los socios estratégicos, aunque no hay pruebas suficientes para determinar la dirección o la intensidad de ese impacto. La siguiente tabla muestra el impacto de las declaraciones de valores en los grupos de interés internos y externos.

Figura 3.5. Impacto de la declaración de valores en los stakeholders.


105


La interpretación tradicional de los valores esenciales como características meramente internas de una organización ya no es viable. Como puede verse en la anterior tabla, todos los stakeholders tanto internos como externos, al menos en cierta medida se ven afectados por los valores de una organización. En cuanto mayor es el impacto de los valores en los stakeholders más se merecen estar involucrados en el proceso de formulación de valores. 3.6. ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS. Es un proceso en el que se identifica como podrían verse afectados los stakeholders por una acción y lo mucho que esta puede afectar.Esta información se utiliza para evaluar como los intereses de los stakeholders deben abordarse en un proyecto específico, la política o cualquier otra acción. En cuanto a los valores organizacionales este análisis permite saber el interés de los stakeholder con la organización y así poder conocer en qué medida participar a los mismos en la declaración de valores. Para esta tarea se utilizara las matrices: Poder/Dinamismo y Poder/Interés 3.6.1. MATRIZ PODER /DINAMISMO. Esta matriz de stakeholders clasifica a las partes interesadas en relación con el poder que tienen y el dinamismo de su situación. La matriz poder /dinamismo puede ser usada para determinar donde los esfuerzos de política deberían centrarse en el desarrollo de nuevas estrategias. Los stakeholders del grupo A y B son los más fáciles de tratar. Los stakeholders del grupo C son importantes porque son poderosos. Sin embargo, su dinamismo es bajo, por lo que su postura es previsible y sus expectativas a menudo pueden ser atendidas de una manera relativamente fácil. Los stakeholders en el grupo D deben tener más atención por parte de la gerencia, porque son poderosos y su posición es difícil de predecir. A veces pueden tratarse para poner a prueba nuevas estrategias con ellos antes de tomar decisiones finales.


106


Figura 3.6. Matriz Poder / Dinamismo. 3.6.2. MATRIZ PODER / INTERÉS Esta matriz clasifica a las partes interesadas o stakeholders en relación con el poder que tienen y el grado en el que es probable que muestren interés en las estrategias de la organización. El poder / interés puede ser utilizado para indicar que tipo de relación debe tener la organización con cada uno de los grupos. Los stakeholders del grupo A solo requieren de un mínimo esfuerzo y vigilancia. Los stakeholders del grupo B solo quieren que se les mantenga informados. Pueden ser importantes para influir en los stakeholdersmás poderosos. Los stakeholders en el grupo D son de gran alcance y muy interesados en las estrategias de la organización. La aceptabilidad de las estrategias de estos stakeholders clave debe ser una consideración importante en la evaluación de nuevas estrategias.

Figura 3.7. Matriz Poder / Interés.

3.7. CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL El cambio de la cultura organizacional es una de las tareas más difíciles que tendrá que asumir un gerente pero a su vez es más que necesario cuando se quiera trabajar en valores ya que, como se dijo anteriormente la cultura se basa en valores organizacionales y se debe buscar siempre fortalecerlos así sea a través de un cambio en la cultura.


107


El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los demás, donde se destaquen las filosofías administrativas de la empresa y que estas sirvan como reglas de juego conocidas y aceptadas por todos en la organización. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organización. La única forma de cambiar la organización es modificando su cultura. Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse es obligatorio el cambio en su cultura organizacional. 3.7.1. PASOS DE CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Existen tres pasos principales involucrados en el cambio de la cultura de una organización. 1. Antes que una organización cambie su cultura, en primer lugar, debe entender la

cultura actual, o cómo son las cosas ahora. Se debe tomar el tiempo para entender lo quese quiere cambiar.

2. Una vez se entiende la cultura organizacional actual, la organización debe entonces decidir donde se quiere ir, definir su orientación estratégica y decidir lo que la cultura organizacional debe asimilar para tener éxito. Se debe saber cuál es la visión de la organización a futuro, definir claramente sus valores y como debe el cambio de cultura apoyar a la realización de esa visión y al fortalecimiento de los valores organizacionales.

3. Por último, los individuos en la organización deben decidir cambiar su comportamiento para crear la cultura organizacional deseada. Este es el paso más difícil en el cambio de cultura.

3.7.2. PLAN PARA ALCANZAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA.

La organización debe planificar donde quiere ir antes de intentar realizar cualquier cambio en la cultura organizacional. Con una imagen clara de lo que la organización es en la actualidad se puede planificar donde quiere estar. Para esto se deben tener en cuenta: • Misión, Visión y Valores: Deben proporcionar un marco para la evaluación de la

cultura organizacional actual, así se podrá desarrollar una imagen de su futuro


108


deseado. La necesidad de evaluar la misión, visión y valores radica en realizar un rediseño de los objetivos estratégicos y los componentes basados en el valor de la organización. El equipo gerencial debe responder preguntas tales como: ¿Cuáles son los cinco valores más importantes que le gustaría ver representada en su cultura organizacional?, ¿estos valores son compatibles con su cultura organizacional actual? ¿Existen ahora? Si no, ¿por qué no? Si son tan importantes, ¿por qué ir en la consecución de estos valores?

• ¿Que debe ocurrir para crear la cultura deseada por la organización? No se puede cambiar la cultura organizacional, sin saber que quiere la organización ser o qué elementos de la cultura organizacional actual necesitan cambio. Algunos componentes de la cultura se deben mantenerya que son importantes para lograr que la organización se mueva hacia adelante Se necesita determinar esos componentes y los que generan obstáculos para poderlos cambiar.

3.7.3. CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL Es más difícil cambiar la cultura de una organización ya existente que crear una cultura en una organización nueva. Cuando una cultura organizacional ya está establecida, las personas deben olvidar los viejos valores, supuestos y comportamientos antes de que puedan aprender los nuevos. Los dos elementos más importantes para crear un cambio cultural de la organización son el apoyo gerencial y la formación. • Apoyo gerencial: Los ejecutivos de la organización deben apoyar el cambio cultural,

y de manera másexplícita a través del apoyo verbal. Se debe mostrar el apoyo conductual para el cambio cultural. Los gerentes deben liderar el cambio mediante la modificación de sus propios comportamientos. Es de suma importancia para la organización que sus mismos gerentes apoyen el cambio.

• Formación: El cambio cultural depende de cambio de comportamiento. Los miembros de la organización deben entender claramente lo que se espera de ellos, y deben saber cómo hacer realidad los nuevos comportamientos, una vez que se han definido. La formación puede ser muy útil tanto en la comunicación de las expectativas y la enseñanza de nuevos comportamientos.

• Crear y entender la declaración de valor: Es muy útil el uso grupos de enfoque por

departamento, para poner en enfoque la misión, visión y valores en el trabajo de cada empleado. Este ejercicio da a todos los empleados una comprensión de la cultura deseada que se refleja en las acciones que se deben realizar en sus puestos de trabajo.


109


• Comunicación efectiva: Mantener a todos los empleados informados sobre el

proceso de cambio de cultura organizacional asegura el compromiso y el éxito. Decirle a los empleados lo que se espera de ellos es crítico para el cambio de cultura organizativa eficaz.

• Revisión de la estructura organizativa: En algunas organizaciones el cambio de la estructura física de la empresa puede ser necesario para alinearla con la cultura organizacional. A modo de ejemplo, en una pequeña empresa, cuatro unidades de negocios diferentes que compiten por productos, clientes y recursos de apoyo interno, no pueden apoyar la creación de una cultura organizativa eficaz. Estas unidades se deben alinear para apoyar el éxito dela organización.

• Rediseño del sistema de reconocimientos: Es probable que necesite cambiar el sistema de reconocimientos para estimular los comportamientos vitales en la cultura organizacional deseada.

• Revisar todos los sistemas de trabajo: Tales como las promociones de los empleados, prácticas de pago, la gestión del rendimiento y selección de empleados para asegurarse que están alineados con la cultura deseada. Por ejemplo, usted puede no premiar el desempeño individual, si la nueva cultura organizacional hace énfasis en el trabajo en equipo.

Usted puede cambiar la cultura de la organización para apoyar la realización de los objetivos de su negocio. Cambiar la cultura de la organización requiere tiempo, compromiso, planificación y ejecución adecuada. 3.8. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN POR VALORES. Si se aplica la Administración Por Valores, cualquier compañía podría alcanzar un nuevo nivel de éxito organizacional, adoptando ciertos métodos para hacer negocios que beneficien a los propietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores y otros. Trazándose un propósito de valores comunes y brindando un excelente servicio al cliente y una buena calidad a los empleados. La implementación de la Administración por Valores conlleva un proceso, en el cual se requiere que la persona que se encuentra al frente de la compañía o la que desee iniciar con la APV, inicie poniéndolo en práctica consigo mismo. Para esto se requieren dos cosas:

• Voluntad de creer en un conjunto convenido de valores. • Diligencia continua para poner esos valores en acción.


110


Esto quiere decir una perseverancia concentrada y mucho trabajo, especialmente en las primeras etapas, pues al proceso hay que darle tiempo.

La Administración por Valores se aplica en tres pasos:

Fase 1: Aclarando valores, propósitos y misión.

Fase 2: Comunicando y Valores.

Fase 3: Alineando prácticas diarias con misión y valores.

Figura 3.8. El proceso de la Administración Por Valores (APV)

3.8.1. FASE I: PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES

Obtener la aprobación de los dueños de la compañía o de la Junta Directiva para iniciar este proceso. Una vez que lo tenga, tiene que decidir qué valores quiere que impulsen su estrategia empresarial y su orden de prioridad. Debe igualmente definir la misión de la compañía. Si la compañía ya que tiene una declaración de misión, necesita


111


determinar si ella refleja los valores que usted ha identificado. Si no es así, tendrá que revisarla para ponerla de acuerdo con esos valores. Los valores no son una cosas que se le hace a las persona sino que se hace con ellas. Este es el proceso de colaboración.

Esta primera fase se debe realizar con los propietarios y equipo directivo ya que se debe contar con un liderazgo legitimador, proactivo y congruente, conprincipios de justicia, libertad y dignidad, con una conciencia moral de que las personas son fines y no meros “recursos humanos”. Se debe tener un convencimiento muy profundo de que la vida ética es esencial. A partir de estas premisas y contando con toda la ayuda y colaboración de los propietarios y equipo directivo se deben tener en cuenta tareas como:

• Obtener aprobación del propietario para el proceso APV. Esta aprobación es la más importante y sin el involucramiento de los propietarios no se podría legitimar todo el proceso.

• El gerente debe aportar sus propias ideas sobre los valores. • El equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente. • Gerente y equipo administrativo comparten y comparan. • Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte. • Verificar con clientes y stakeholders significativos la idea que ellos manejan

sobre los valores organizacionales. • Sinterizar todos los aportes y presentar misión y valores recomendados a la

junta directiva y propietarios para aprobación final.

3.8.2. FASE II: COMUNICACIÓN

Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misión y los valores, enfocar e influir nuestras prácticas diarias de trabajo, a través de informes, literatura de la compañía, conferencias, afiches, etc.

Guía para la toma de decisiones basadas en valores

• Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisión.

• ¿A quiénes afecta directamente la acción (empleados, clientes, accionistas o la comunidad)? ¿Se requiere que intervengan también otras personas?

• ¿Qué acción requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situación (ser justos y equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los accionistas)?


112


• Dar a los empleados un trato justo y equitativo, Cumplir nuestros compromisos con los clientes en forma oportuna, y producir una retribución razonable sobre la inversión de los accionistas.

Los valores tienen que ser siempre la guía para que el personal tenga fe en ellos como la verdadera fuente del poder en la organización.

3.8.3. FASE III: ALINEAR

La alineación es el corazón y el alma de la Administración por Valores. Una vez que se ha aclarado los valores y la misión y que han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.

Ser éticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el Éxito: construir un fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la Excelencia: crear una herencia de calidad.

Hay tres métodos de medición que se emplean comúnmente para determinar si lago está desalineado: entrevistas de satisfacción de clientes y grupos de enfoque; evaluación administrativa y técnicas de retroinformación, y encuestas entre empleados sobre las prácticas de la compañía.


113


Figura 3.9. Etapas de implementación de la Administración Por Valores.

Para toda persona que se encuentre al frente de una organización y que desee que su organización sea una de las mejores empresas, en donde todas las personas que laboran en ella se sientan a gusto y esto sea reflejado con un servicio al cliente y un control de calidad excelentes, deberán aplicar Administración Por Valores.

Este proceso hará que su empresa tenga éxito y aplicando este método las personas que trabajan para la empresa y todas las demás personas que hacen que esta empresa se desarrolle al máximo en el mercado como los son, proveedores, acreedores, clientes, trabajadores, jefes; todos juegan un papel importantísimo en la empresa.

Este proceso no es solo aplicable en empresas sino en nuestra vida cotidiana, esto hará que seamos personas más positivas en nuestras vidas.


114


NÚCLEOTEMÁTICO 4

4. LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON PROCESO ADMINISTRATIVO


El estudiante deberá aprender, practicar y reforzar, habilidades específicas de la administración, que él como futuro gerente, debe desempeñar con las funciones administrativas.

EJES TEMÁTICOS.

• La adquisición del poder • Delegación y empowerment • Diseño de empleos motivadores • Selección de un estilo de liderazgo eficaz • Administración de la resistencia al cambio • Administración del tiempo • Resolución creativa de problemas

4.1. LA ADQUISICIÓN DEL PODER.

El análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un mecanismo de control y de coordinación necesario para la consecución de los fines y objetos de la organización.

Existen muchas definiciones de poder pero encuanto a las organizaciones se puede decir que el Poder es la capacidad de influir en las personas y eventos. Para aumentar esa influencia el líder utiliza su personalidad, actividades y situaciones y esto dará como resultado ganar y aumentar el poder. En la base del poder el concepto de autoridad debe ser considerado ya que están interconectados como atributos ligados a la conducta de los superiores sobre los subordinados. El poder es la capacidad que los subordinados hagan lo que se ha ordenado mientras la autoridad es la base sobre la cual se construye ese poder.


115


4.1.2. BASES PARA LA ADQUISICIÓNDEL PODER.

El poder puede adquirirse a través de una o más de las siguientes bases.

Poder Coercitivo.

El poder coercitivo descansa en la capacidad de un gerente para obligar a un empleado a cumplir con un pedido a través de la amenaza del castigo. El poder coercitivo por lo general produce un cumplimiento a corto plazo, pero a la larga produce un comportamiento disfuncional.La coacción reduce la satisfacción de los empleados con sus puestos de trabajo, lo que lleva a la falta de compromiso y al aislamiento de los empleados en general.

Poder Legítimo.

El poder legítimo se basa en la creencia entre los empleados que su director tiene derecho a dar órdenes sobre la base de su posición. Todo el poder está basado en la posición en la jerarquía que el gerente tiene en la organización. Sin embargo, aunque los empleados pueden cumplir sobre la base de poder legítimo, no tendrá un sentido de compromiso o cooperación.

Poder de Recompensa.

El poder de recompensa, como su nombre indica, se basa en la capacidad de un gerente para dar algún tipo de recompensa a los empleados. Estas recompensas pueden ir desde una compensación monetaria a mejorar los horarios de trabajo.

Cuando las organizaciones se basan demasiado en las recompensas, el sistema puede ser contraproducente. Los empleados pueden tener la tentación de forma poco ética o ilegal de satisfacer sus necesidades de obtener una recompensa más alta. Otro problema asociado es la posibilidad que la recompensa desvié la atención de los empleados de sus obligaciones inherentes a sus puestos de trabajo y centren su atención en las recompensas.


116


Poder referente.

El poder referente se deriva del respeto de los empleados por un gerente y su deseo de identificarse con ello emularlo. En el poder referente, el gerente lidera con el ejemplo. El poder referente se basa en gran medida en la confianza.

El poder referente puede llevar un tiempo considerable para desarrollarse y por lo tanto no puede resultar especialmente eficaz en una fuerza de trabajo con una rápida rotación de personal.

Un error común es la aplicación del poder referente en situaciones interculturales. En cada cultura humana el poder y sus características pueden tener una connotación diferente.

Poder de expertos.

El poder de expertos se basa en la creencia de los empleados de que un individuo tiene un nivel particularmente elevado de conocimientos o habilidades altamente especializadas. Los gerentes pueden conceder autoridad basada en la percepción de su mayor conocimiento de las tareas que desempeñan sus empleados.

El poder de expertos tiene en su interior un punto de debilidad: la creencia que si la información o el conocimiento se comporte se puede perder el poder.

4.1.3. EL PODER COMO UN FACTOR DE MOTIVACIÓN.

El autor David McClelland20descubrió tres tipos de necesidades en las personas que hacen parte de una organización. Estas son:

Necesidad de logro: Cuando el interés que prevalece es el logro de objetivos y demostrar competencia o maestría. Las personas que tienen esta necesidad, en gran medida, se centran su energía para completar sus tareas de forma rápida y bien. Les gusta recibir información específica acerca de lo que hacen. Es típico de los investigadores y profesionales.

Necesidad de Asociación: Cuando las personas gozan de gran emotividad y tienen relaciones que estiman importantes. Se brinda muchísima importancia al 20David McClelland fue un connotado profesor de Harvard conocido por sus estudios sobre la motivación de logro entre otros estudios.


117


mantenimiento de buenas relaciones sociales y experimentar la sensación de preferencia, de comprensión y de proximidad. Están listos para ayudar a los que están en problemas y disfrutar de relaciones amistosas con los demás. Es típico de quienes se dedican a las relaciones públicas y los vendedores de éxito.

Necesidad de poder: Cuando se está interesado en el ejercicio de influencia y control sobre los demás. Tienden a estar más interesados en ganar prestigio e influencia sobre los demás.

A pesar que todo el mundo tiene, en cierta medida, estos tres tipos de necesidades en un momento dado, una de ellos prevalece, como el principal factor motivador. Las organizaciones utilizan esta información en la asignación de tareas al personal para que en la medida de lo posible, coincidan con sus preferencias personales y así satisfacer su "necesidad de poder", la cual todas las personas en una organización, en menor o mayor media poseen.

4.2. DELEGACIÓN Y EMPOWERMENT.

Delegación es la asignación de autoridad a otra persona para llevar a cabo un trabajo relacionado con actividades específicas. Permite a un subordinado para tomar decisiones, es decir, se trata de un cambio de autoridad para tomar la decisión de un nivel de organización a otro más bajo.

Delegación no debe confundirse con participación. En la toma de decisiones participativa, hay una puesta en común de autoridad, y se brinda la oportunidad a los subordinados a tomar decisiones por su cuenta. La delegación efectiva estimula la autoridad y la toma de decisiones verticalmente a través de las filas de una organización.

Proceso para Delegar.

1. Decidir si desea delegar. 2. Decidir a quién desea delegar la responsabilidad. ¿Esta persona tiene las

habilidades requeridas y el conocimiento de fondo? ¿Qué tan rápido será su proceso de aprendizaje para delegar?

3. Informar a la persona encargada de la tarea: Definir exactamente de lo que él es responsable. Explicar cómo la tarea se apalanca en el proyecto o proceso organizativo. Clarificar objetivos y decidir los plazos a cumplir.

4. Anime a su delegado para actuar de forma independiente y tomar sus propias decisiones, haciendo hincapié en los resultados.


118


5. Permita que la persona pueda realizar la tarea. Se debe ofrecer ayuda cuando sea necesario, pero sin ser demasiado intrusivo así la persona delegada tenga una forma diferente de hacer las cosas. Se debe ser flexible y de mente abierta al respecto.

6. Revise periódicamente el trabajo y proporcione información útil para su cumplimiento.

7. Reconocer la persona que hace el trabajo y darle crédito por ello. El reconocimiento público de un trabajo bien hecho alentara los esfuerzos en el futuro.

4.2.1. BENEFICIOS DE LA DELEGACIÓN

Beneficios para el Gerente / Supervisor • Hace que su trabajo sea fácil y emocionante • Reduce el estrés. • Libera al gerente de hacer lo que no debe hacer • Desarrolla la confianza y la relación con sus empleados • Brinda sucesión ya que permite pasar a cosas más grandes y mejores. A menudo,

los gerentes y supervisores ven mermado su propio progreso, al no tener a alguien para ocupar su lugar.

Beneficios para el empleado • Proporciona oportunidades de crecimiento profesional • Desarrolla sus conocimientos y habilidades profesionales • Eleva su auto‐imagen y en última instancia, la autoestima • Mejora la confianza y valor a la organización • Trae satisfacción personal y sentido de logro • Da la oportunidad de participar en la toma de decisiones que a su vez conduce a

un mayor compromiso y la moral de aumento Beneficios para la organización • Ahorra dinero • Promueve el trabajo en equipo • Trae la profesionalidad • Aumenta la productividad y la eficiencia


119


4.3. DISEÑO DE EMPLEOS MOTIVADORES.

El diseño de puestos de trabajo se produjo con los rápidos avances tecnológicos a en el siglo 20, cuando surgió la producción en masa y las operaciones de líneas de trabajo.

Como los puestos de trabajo son cada vez más sofisticados y especializados, la necesidad de una fuerza laboral capacitada y motivada se ha convertido en indispensable.

Hoy los trabajadores están motivados por muchas razonas y todas diferentes. Algunas de estas causas se consideran como una necesarias o como se deseas por los trabajadores. Hoy en díala mayoría de los trabajadores están bien capacitados y buscan ver mejorado su salario y encontrar unas buenas condiciones de trabajo.

La motivación se ha asumido como un fenómeno individual. Cada individuo es único, tiene necesidades diferentes, valores, actitudes y metas.

El aspecto más importante que le preocupa a lamayoría de los trabajadores son sus necesidades y deseos. Al identificar los deseos de los empleados podemos hablar de:

• El reconocimiento. A menudo los empleados siente que solo se reconoce las cosas que hacen mal, no por las que hacen bien.

• La seguridad que les brinda su empleo.

• La oportunidad de crecer laboralmente y obtener nuevas experiencias de su trabajo.

• La comunicación con sus superiores que permite saber cuál es su posición ante ellos y que están haciendo bien o mal.

• El sentirse involucrados por parte de la empresa para participar en la toma de decisiones.

La idea del diseño de empleos motivadores es la descripción del contenido, el método y las relaciones de puestos de trabajo para satisfacer los requerimientos tecnológicos y organizativos, así como las necesidades personales de los empleados que ocuparan ésos puestos. El objetivo principal es aumentar la motivación del empleado y la productividad. Los gerentes tienen la oportunidad de influir en la motivación de los empleados a través del diseño de sus puestos de trabajo. Los puestos de trabajo bien diseñados


120


ayudan a lograr dos importantes objetivos: conseguir hacer el trabajo necesario por parte de los empleados de manera oportuna y competente, y motivar a los empleados logrando que encuentren en su trabajo no una carga sino más bien un desafío o un reto. El mal diseño y la falta de motivación en los puestos de trabajo dejarían al azar el cumplimiento de las tareas de una manera oportuna y competente. Por otra parte, es probable que sean puestos de trabajos desalentadores, aburridos y frustrantes para los empleados. Incluso si los empleados fueran entusiasmados por otros medios los puestos de trabajo mal diseñados casi seguro conducen a la decepción de los empleados. Los gerentes tienen la responsabilidad de diseñar los puestos de trabajo. Si hacen caso omiso de esta responsabilidad, los empleados diseñaran sus propios puestos de trabajo según sus propios criterios.No es sorprendente que los puestos de trabajo diseñados por los empleados tienen más probabilidades de estar en sintonía con las experiencias, preferencias y objetivos de la empresa. El desafío que enfrentan los gerentes ahora y en el futuro es el de emplear la nueva tecnología, con todas sus oportunidades de manera que no sólo sirvan para satisfacer las necesidades de la organización, sino también las expectativas y aspiraciones de los empleados. 4.3.1. MODELO DE DISEÑO DE EMPLEOS MOTIVADORES.

A continuación se muestra el proceso de diseño de trabajo sugerido para crear empleos motivadores. Primer Paso El primer paso en el proceso de diseño es especificar los principios de diseño que para cada puesto de trabajo deben aplicarse. Este primer paso requiere de los responsables del diseño como gerentes generales, directores de áreas estratégicas como recursos humanos y el área en particular de la cual va a depender el futuro trabajador. La idea es que los mencionados anteriormente, en conjunto puedan dar su opinión y sus conceptos acerca de que requiere el cargo así como el trabajador en cuanto a:

• Las habilidades • Las capacidades • Las necesidades • Las competencias


121


• La motivación necesaria en cada empleo especifico. Para este enunciado sería importante recabar información con los empleados de cada puesto sobre cuál es la motivación que los mueve para lograr sus objetivos.

Segundopaso. El segundo paso consiste en utilizar la información que se recabo en el primer paso y realizar un acuerdo sobre los principios que deben aplicarse en el diseño de puestos de trabajo y organización del trabajo para cada puesto en particular. Se debe tener la especificación completa de los puestos de trabajo. Este enfoque permite tomar decisiones sobre los métodos de selección y organización del trabajo.Junto con esto se debe establecer estándares de medición del rendimiento en cada puesto y se elige quien debe ser el responsable de la supervisión y la regulación del sistema. Por ultimo de debe identificar los posibles problemas o defectos que su pueden encontrar en el diseño de los puesto para no tener retrasos y minimizar el impacto en el proceso en etapas posteriores. Paso Final Por último, un medio se compara los resultados obtenidos y el diseño esperado de cada uno de los puestos de trabajo. Esta comparación se hace preguntando a los empleados directamente sobre los siguientes temas:

• La organización del trabajo • La motivación que encuentran al realizar su trabajo. • Las condiciones de trabajo • Las oportunidades de carrera laboral en su puesto • Los logros alcanzados.

Al tener los resultados de la comparación entre lo esperado y lo alcanzado se analizan para saber si cumplen con lo que la organización y los gerentes se propusieron al desarrollar el proceso. Si todo marcha bien, el resultado será un mejor clima laboral, trabajadores motivados y una cultura organizacional fortalecida con empleados productivos. Si los resultados no son los deseados se debe hacer un rediseño empezando con el primer paso acá propuesto pera después considerar alternativas viables de solución.


122


4.4. SELECCIÓN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO EFICAZ. El estilo de liderazgo es diferente de persona a persona de acuerdo a las tareas, el equipo y las capacidades individuales. Sin embargo, los siguientes consejos ayudarán a lograr estilos de liderazgo eficaces: • Siempre que sea posible, delegar el trabajo. Se debe asegurar que el empleado

entienda todo el proceso. También se puede comunicar en un grupo si es posible y ante el grupo poder delegar.

• Se debe asegurar que los empleados entiendan exactamente lo que se quiere que hagan. Se pueden hacer preguntas y ver su trabajo a fin de confirmar que entendieron lo que se pidió en su totalidad.

• Se debe tener una idea clara de éxito y compartirlo con los empleados. La idea es

hacer que los empleados hagan las cosas bien para llevar a cabo las tareas con éxito.

• Identificar los puntos clave a la hora que se desee retroalimentación sobre el

progreso.

• Decidir de antemano de qué manera desea recompensar a los empleados después que se alcanza la tarea.

Lograr un estilo de liderazgo eficaz toma tiempo y energía pero ofrece muchísimos beneficios. Cuando se elige un estilo de liderazgo adecuado tendrá un gran impacto sobre los demás, a nivel de mandos medios por ejemplo, pueden mejorar el espíritu de equipo y la eficacia entre los miembros del grupo y se involucra a los empleados en la toma de decisiones. El estilo de liderazgo bien elegido traerá correcto cumplimiento de las metas y objetivos. Ayuda a entender la conducta humana en perspectiva más amplia. También ayuda en el desarrollo de la conciencia positiva de sí mismo.

4.4.1. LAS NUEVE CONDICIONES DEL LIDERAZGO EFICAZ.

Carisma.Se refiere especialmente a la cualidad de ciertas personas de motivar con facilidad la atención y la admiración de otros gracias a una cualidad "magnética" de personalidad o de apariencia. No hay posibilidad de ser un líder sin tener aprecio de sus simpatizantes o empleados.


123


Inteligencia. Es la capacidad para entender, comprender y resolver problemas. Para ser un buen líder es necesario pensar, medir, analizar y diseñarestrategias para lograr una articulación. Poder de convicción. Si no se tiene credibilidad, si no se puede expresar las ideas y no se tiene idea de lo que se expresa es muy difícil convencer a los demás.

Sensibilidad.Es la tendencia natural del hombre a sentir emociones y sentimientos.Se debe tener en cuenta que en cualquier sistema organizacional se deben tener cualidades que permitan percibir, aceptar, reconocer y ser sensible para tener un liderazgo integral.

Integridad. Es la manera de manejarse coherentemente con los valores personales. La integridad va de la mano con la ética lo cual afirma los valores que necesitamos en una posición de liderazgo.

Arrojo. O valor, si se tiene miedo de decidir por sí mismo y aceptar el reto del liderazgo en cada actividad es muy poco probable ser un líder eficaz.

Imparcialidad. Es tener objetividad e independencia que son fundamentales para asimilar las opiniones externas sobre la labor ejercida en una organización.

Innovación. En las grandes empresas, los procesos imparciales siempre han sido impuestos por una nueva idea, entonces se debe buscar y desarrollar el proceso creativo interior que permite ejercer el liderazgo teniendo innovación.

Tacto. Se necesita para dirigir un grupo de personas siempre motivando, animando y así lograr los objetivos deseados, ya sea de equipo o individuales.

4.5. ADMINISTRACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO. Los altos niveles de competencia, la globalización económica y la aparición de las nuevas tecnologías son sólo tres de los muchos factores que han impulsado el cambio organizacional y los procesos de renovación, que se basan en la innovación constante. Cada día las empresas enfrentan nuevos desafíos, sea una organización grande o una pequeña empresa que recién está comenzando siempre se presentan nuevos problemas que afectan su comportamiento y rendimiento. En estos tiempos de rápidos cambios, los nuevos desafíos amenazan seriamente la supervivencia de las organizaciones, los nuevos competidores extranjeros, los movimientos de capitales, la dificultad en la retención de talento humano y la evolución


124


de las tecnologías son elementos que obligan a los gerentes a tomar el control de las empresas, a estar preparados para el cambio y a tener la capacidad de motivar a la gente para lograr la renovación continua. La gestión del cambio no es introducir nuevos modelos de gestión que a la larga resultan ser sólo teorías, sino más bien consiste en aprovechar el entorno cambiante de los negocios por el bien de la empresa, por lo tanto, las empresas no sólo deben ser flexibles, se debe desarrollar un sentido agudo de anticiparse al cambio y estar siempre a la vanguardia. Los gerentes de cualquier empresa si miran a las organizaciones de cualquier sector industrial se darán cuenta que las empresas exitosas son aquellas que no sólo se adaptan al cambio sino que han desarrollado su capacidad para anticiparse al cambio a través de la innovación. Este punto de vista del medio ambiente puede generar miedo, pero más allá del miedo, los gerentes necesitan generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el cambio y esto generalmente significa la introducción de nuevos procedimientos, nuevas personas o métodos de trabajo que afectan directamente a toda la organización. Los gerentes entonces cuentan con dos opciones, asustarse por los cambios y guardar silencio o dar la cara ante los nuevos desafíos a los que se enfrenta la empresa. La clave para la gestión del cambio con éxito es entender lo que puede estar pensando cada uno de los actores involucrados con la empresa.

Las dos principales razones para la resistencia de los empleados son:

• La falta de conciencia sobre el cambio • Confort con las cosas que son formas y el miedo a lo desconocido.

Los gerentes deben anticiparse a la resistencia a cualquier esfuerzo de cambio, se deben preparar para ella, y hacer un esfuerzo especial para evaluar y tratar las reacciones individuales a cambio.

Los siguientes pasos pueden ayudar a los gerentes que se enfrentan con la resistencia a cambiar a mejorar en sus intentos de cambio:

• Buscar activamente los pensamientos y las reacciones ante los cambios propuestos.

• Escuchar con atención. No lanzarse a largas conversaciones para justificar el cambio. En las primeras etapas, los empleados no están interesados en eso. Ellos quieren ser escuchados y que sus preocupaciones sean atendidas. Se


125


debe reconocer que se necesita tiempo para que ellos reaccionen ante los cambios.

• Involucrar a la gente en el diálogo sobre el cambio. Los líderes deben hacerlo sólo después de comprender plenamente las preocupaciones específicas de los demás.

• Involucrar a otros

No hay mejor manera de minimizar la resistencia al cambio que involucrar a los responsables de su aplicación y los afectados por ella. Si no hay participación desde el principio en la planificación, durante la ejecución, el esfuerzo de cambio será un error. Cuando las personas sienten que son valorados por los participantes en la planificación y la implementación del cambio, son más propensos a estar motivados hacia una implementación exitosa del cambio. Las siguientes técnicas son medios eficaces para involucrar a la gente y lograr su compromiso con el cambio esfuerzos:

• Determinar quién debe participar en la planificación del cambio y en la toma de decisiones. Es mejor errar por tener más participación personas que pecar por tener menos. Se debe incluir a todas las personas necesarias en el proceso.

• Asegúrese de que las personas de todos los niveles de la organización están involucrados en la planificación del proceso de cambio. Esto significa involucrar a las personas que están en el en el nivel más bajo. Este involucramiento es el que hará que el proceso de cambio tenga éxito o fracase.

• Consultar con los empleados de las zonas afectadas por el cambio a la hora de determinar los pasos necesarios para el cambio.

• Obtener las opiniones de la gente en todos los niveles para establecer plazos realistas para acciones específicas.

• Reconocer públicamente a cualquier empleado cuyas sugerencias se utilicen en el proceso de cambio.

• Diseñar un mecanismo que proporcione las sugerencias continuas de los empleados en todo el esfuerzo de cambio. Pídales que sugieran mejoras.

4.5.1. MONITOREANDO LOS RESULTADOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

Todos los esfuerzos de cambio están orientados a los resultados. Los líderes de laimplementación del cambio deben darse cuenta de los resultados nuevos, diferentes y mejores. Si el cambio no se controla, la eficacia no se puede medir. El seguimiento es especialmente importante durante los procesos de cambio debido a las muchas fuerzas que pondrán a prueba a la organización y todo su entorno. Dado que las organizaciones deben seguir funcionando día a día, mientras son sometidas a las iniciativas de cambio, la complejidad del cambio es mayor. Cuando la gente dentro de la organización


126


comienza a sospechar que los principales líderes están más interesados en el inicio de nuevos programas que en el seguimiento van a perder el sentido de urgencia y el compromiso con las iniciativas y serán más escépticos acerca de cualquier esfuerzo de cambio en el futuro. Para monitorear los resultados se debe recordar lo siguiente:

• Proporcionar a las personas la facultad de aplicar los cambios. • Mantenga a las personas informadas sobre los avances de los cambios. • Escuchar las necesidades de las personas y las preocupaciones. • Recompensar a aquellos que apoyan los esfuerzos de cambio y logran metas.

La clave para el seguimiento del cambio eficaz consiste en mantenerse en contacto con la gente. Se deben hacer preguntas, se debe demostrar la preocupación por el bienestar y el logro de los objetivos y comprometerse en hacer todo lo necesario para realizar el cambio con éxito. Los gerentes que pueden hacer esto sin dejar de practicar las habilidades necesarias del liderazgo se armonizan a la forma en que los cambios están progresando y pueden reaccionar rápidamente a las adaptaciones necesarias.

Los gerentes deben contar con el apoyo de otros miembros de la organización para identificar los cambios adecuados para que comunicar estos cambios a lo largo de la organización, proporcionar recursos para apoyar los cambios y dar suficiente tiempo y flexibilidad para que los cambios tengan lugar. Con el compromiso generalizado de las personas en toda la organización, los esfuerzos de cambio tendrán éxito. El cambio no altera la forma en que un gerente conduce una organización, el cambio sólo refuerza a que los líderes usen sus habilidades para conducir de la mejor manera una organización.

4.6. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

La administración del tiempo es el acto o proceso de ejercer un control consciente sobre la cantidad de tiempo dedicado a actividades específicas, especialmente para aumentar la eficiencia o la productividad.

La administración del tiempo puede ser ayudada por una serie de habilidades, herramientas y técnicas utilizadas para gestionar el tiempo, cuando el cumplimiento de tareas específicas, proyectos y metas lo requiera. Este conjunto abarca una amplia gama de actividades, y éstas incluyen la planificación, la asignación, establecimiento de metas, la delegación, el análisis de tiempo, supervisión, organización, programación y priorización.

Un sistema de gestión del tiempo es una combinación determinada de procesos, herramientas, técnicas y métodos. Por lo general, la gestión del tiempo es una


127


necesidad en cualquier proyecto, ya que determina el tiempo de finalización del proyecto y ámbito de aplicación.

4.6.1. TÉCNICAS PARA ORGANIZAR EL TIEMPO SEGÚN PRIORIDADES

Análisis ABC

Una técnica que se ha utilizado en la gestión empresarial desde hace mucho tiempo es la categorización de tareas de gran tamaño en grupos. Estos grupos son a menudo marcados A, B, C y por lo tanto el nombre. Las actividades se clasifican en estos criterios generales:

A ‐ Las tareas que son percibidas como urgentes e importantes.

B ‐ Las tareas que son importantes pero no urgentes.

C ‐ Las tareas que no son ni urgentes ni importantes.

Cada grupo es entonces jerarquizado de manera prioritaria. El análisis ABC puede incorporar más de tres grupos. El análisis ABC es frecuentemente combinado con el análisis de Pareto.

El análisis de Pareto

Esta es la idea que el 80% de las tareas puede ser completado en un 20% del tiempo disponible. El 20% restante de las tareas se llevará el 80% del tiempo. Este principio se utiliza para ordenar las tareas en dos partes.

De acuerdo con esta forma de análisis de Pareto se recomienda que las tareas que corresponden a la primera categoría se le asigne una prioridad más alta.

La regla 80‐20 también se puede aplicar para aumentar la productividad: se supone que el 80% de la productividad se puede lograr haciendo un 20% de las tareas. Si la productividad es el objetivo de la administración del tiempo, estas tareas deben ser priorizadas a un nivel superior.


128


Método POSEC

POSEC es un acrónimo de Priorizar, Organizar, Simplificar, Economizar y Contribuir.

El método maneja una plantilla que hace sugiere que al manejar las responsabilidades personales en primer lugar, un individuo está en mejores condiciones para asumir responsabilidades colectivas.

Priorice: Su tiempo y defina su vida por objetivos.

Organizar: Las cosas que tiene que cumplir con regularidad para tener éxito. (Familia y Finanzas)

Simplificar: Cosas que no le guste hacer, pero no debe. (Trabajo y Tareas)

Economizar: Las cosas que debe hacer e incluso puede tener gusto de hacerlo pero no es imperioso, urgente (pasatiempos y socialización)

Contribuir: A prestar atención al resto de las pocas cosas que marcan la diferencia. (Obligaciones Sociales).

Un directivo o gerente debe manejar su tiempo y le permitirá dirigir sus esfuerzos en concordancia con sus objetivos diarios en sus tareas. Cuando se controla el tiempo, se da un equilibrio entre las presiones de nivel laboral bajo las cuales está sometido, facilitando entonces el logro de sus objetivos, evitando el estrés, el cansancio y manteniendo siempre la visión en las situaciones importantes en el manejo de una organización.

4.7. SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS. La solución creativa de problemas es el proceso mental de crear una solución a un problema aplicando siempre la creatividad. Para obtener la solución creativa de problemas la solución debe tener valor y este se obtiene resolviendo el problema planteado y logrando que la situación mejore. En un ambiente de negocios globalizado, en el cual los cambios son acelerados, las organizaciones necesitan desesperadamente personas creativas. Por el carácter único y la variedad de los problemas que encaran, los gerentes tienen que ser capaces de resolverlos de manera creativa. Todo individuo tiene la capacidad de mejorar su propia creatividad. Existen muchas técnicas y métodos para el desarrollo y fortalecimiento de


129


esta capacidad. Se tomara el método CreativeProblemSolving (CPS) para resolver problemas.

Este método es conocido en todo el mundo y lo desarrolló Alex Osborn21y se compone de los siguientes pasos:

Identifique y describa el problema y haga la evaluación de su severidad.

Describa breve pero completamente como es el problema, se recomienda por escrito, y se le da un valor de 1 a 10, donde 1 es el menor y máximo 10.

Especificación del problema.

Se debe analizar todos los componentes posibles de la situación y las respuestas.

Redefinir el problema sobre la base de recoger datos.

La idea es ver el problema desde otra perspectiva, para lo cual se necesita leer todos los datos previamente capturados y cambiar cualquier dato que parezca poco exacto a la situación ‐ problema y añadir la nueva información que ha surgido tras la nueva definición del problema.

Determinación de objetivos o aclarar el problema

Deberá especificarse claramente y en detalle la situación ideal a alcanzar, el objetivo es obtener el estado final deseado.

Buscar alternativas, ósea, generar ideas.

Encontrar alternativas para encontrar la solución ideal teniendo en cuenta:

Cualquier idea que en principio se debería haber tenido en cuenta.

Todo vale y las ideas más variadas y extrañas pueden tener mucha creatividad.

21Ejecutivo de publicidad americano. Escritor y teórico de la creatividad.


130


Las ideas se pueden mejorar mediante la combinación de algunas de ellas, ya que generan y conducen a una mejor idea.

Valoración de las Soluciones

Evaluar cada una de las alternativas que se generaron a partir de la búsqueda y seleccionar aquellas que puedan proporcionar mayores beneficios, lo cual estará determinado por la valorización grupal.

Selección de las soluciones más adecuadas y visualización de consecuencias

La mejor alternativa será la que haya obtenido una calificación más alta. Es aconsejable no centrarse en una única solución, porque siempre existe la posibilidad de que surjan problemas y puede ocurrir que no se pueda poner en práctica, por lo que es mejor tener una segunda o tercera alternativa en caso de que la primera no del resultado esperado.

Implementación y evaluación de las respuestas.

El proceso se completará una vez que se ponga en práctica la alternativa seleccionada y el logro de la meta que se han propuesto. Se debe tener cuidado de observar las consecuencias para evaluar cómo las cosas están avanzando según lo previsto.

Ajustar los resultados obtenidos.

Si en algún momento los resultados no son los esperados, se deben realizar los ajustes necesarios en las fases correspondientes o reiniciar todo el proceso.

El Plan de Acción deberá ser controlado.

Se deberá tener a mano un plan de posibles problemas que se presenten y sus posibles soluciones. Las etapas deben cumplirse, pero haciendo esfuerzos para optimizar cada pasó.


131


4.8. REDUCCIÓN DEL ESTRÉS.

El mundo de los negocios es cada díamás difícil y resulta más difícil que nunca hacer frente a los desafíos en el trabajo. El estrés a nivel personal y laboral va en aumento.

El estrés es algo normal de la vida, pero el estrés excesivo interfiere con la productividad y reduce la salud física y emocional, así que es necesario mantenerlo bajo control. La capacidad de manejar el estrés en el lugar de trabajo puede hacer la diferencia entre el éxito o el fracaso en el trabajo. Sus emociones son contagiosas y el estrés tiene un impacto en la calidad de las relaciones laborales con los demás. Cuanto mejor se puede manejar el propio estrés, más positivamente va a afectar a los que están alrededor y el estrés de los demás menos afectará negativamente.

Señales de advertencia del exceso de estrés en el trabajo.

Cuando la gente se siente abrumada, se pierde la confianza y crece la irritabilidad que hace que los trabajadores sean menos productivos y eficaces y su labor menos gratificante. Más allá de interferir con el desempeño laboral y la satisfacción, el estrés crónico o intenso puede conducir a problemas de salud física y emocional.

Signos y síntomas de exceso de trabajo de trabajo y estrés.

Sentirse ansioso, irritable o deprimido

La apatía, pérdida de interés en el trabajo.

Problemas para dormir

La fatiga

Dificultad para concentrarse

Tensión muscular

Problemas estomacales

Aislamiento social

La pérdida de apetito

El uso de alcohol o drogas para olvidar

Hay muchas cosas que se puede hacer para controlar y reducir el estrés en el trabajo.

Crear un calendario equilibrado. Analizar el horario, las responsabilidades y tareas diarias. Se debe encontrar un equilibrio entre la vida laboral y familiar, actividades sociales, las responsabilidades diarias y el tiempo de inactividad.


132


No excederse en comprometerse. Evitar la programación de las cosas tratando de hacer todo que se pueda en un día. Con demasiada frecuencia se subestima cuánto tiempo pueden tardar las cosas.

Tratar de salir más temprano por la mañana. Incluso 10‐15 minutos puede hacer la diferencia entre correr frenéticamente al escritorio y tener tiempo para llegar con tranquilidad a empezar el día.

Plan de descansos regulares. Se deben tomar pequeños descansos durante el día para relajarse y despejar la mente. Relajarse ayudará a ser más productivo.

Dar prioridad a las tareas. Se debe hacer una lista de tareas en orden de importanciade que se tiene que hacer.

Los proyectos en pequeños pasos. Al realizar un proyecto es mejor centrarse en un solo paso manejable a la vez, en lugar de tomar todo de una vez.

Delegar la responsabilidad. No se tiene que hacer todo usted mismo, sea en el hogar o en el trabajo. Si otras personas pueden hacerse cargo de la tarea ayudaran a soltar la tensión innecesaria en el proceso.


133


NÚCLEOTEMÁTICO 5 5. LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON LAS ÁREAS DE GESTIÓN



Adicional deberá demostrar el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que son necesarias para ser eficiente en la amplia gama de labores gerenciales relacionadas con las áreas de gestión

EJES TEMÁTICOS.

• La importancia de entender la cultura organizacional • Evaluar las diferencias culturales • Elaboración de modelos para estrategias financieras • Planificación de la gestión administrativa y sistemas de control • Suministro de retroalimentación • Establecimiento de metas • Exploración del ambiente • Negociación

5.1. LA IMPORTANCIA DE ENTENDER LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada organización tiene una cultura que la distingue e identifica, esta misma dirige sus acciones y formas de hacer las cosas, regula su percepción y la imagen que tenemos de ella.

Las manifestaciones culturales son en sí mismas categorías de la cultura organizacional mediante las que se pueden llevar a cabo un diagnóstico organizacional cultura. Todo estudio de la organización debería ser un análisis del estado actual de toda la empresa en la que cabría el diagnóstico de la cultura organizacional.

Para entender la cultura organizacional es necesario medir lo esencial que consiste en los valores, las creencias, las percepciones básicas que se demuestran a través de los procedimientos de la empresa, tecnología, información, ritos, comportamientos, hábitos, cohesión de grupo, motivación.

Conocer y entender la cultura organizacional es importante para:


134


• Lograr un cambio más duradero en la organización. • Crear la necesidad de una mejor organización. • Facilitar los cambios necesarios en métodos y estilos organizacionales a través del

autoconocimiento. • Crear la necesidad de cambios en el comportamiento y adquirir nuevas habilidades. • Lograr un mayor control de los recursos. • Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y encontrar

soluciones creativas. • Mejorar el trabajo individual y grupal. • Crear la capacidad de autodiagnóstico y auto diseño de la estrategia empresarial.

Al lograr lo anterior se crearan condiciones viables para un buen desarrollo de la cultura organizacional que se verá reflejada en:

• Una alta dirección que sea un modelo positivo en sus comportamientos. • Se crearan o sustituirán los ritos o costumbres que no sean beneficiosos. • Se seleccionara, promoverá y apoyara a los trabajadores enmarcados en los

valores que la organización desee. • Un rediseño en el proceso de aprendizaje de acuerdo con los valores deseados. • Un cambio en el sistema de recompensa para fomentar la aceptación de nuevos

valores. • Las subculturas existentes irán cohesionadas con la cultura organizacional y con

los empleados. • Se podrá trabajar con el consenso de los empleados mediante la participación, la

confianza y el compromiso.

5.1.1. PASOS PARA ENTENDER LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los autores que han escrito sobre cultura organizacional no han podido determinar cómo poder entender la cultura o como diagnosticarla en primer lugar porque el tema es muy complejo, los elementos que se analizan son en su mayoríaasí como sus procedimientos son diferentes y cambiantes, sintetizados a partir de la experiencia de cada organización en particular.

Las pasos que se proponen acá, siguen un orden de lo general a lo particular pueden ser adaptados a las necesidades de cada situación de la organización. Los pasos son variados y se utilizan de acuerdo con las características de la organización.

Los pasos que se tienen en cuenta son los siguientes:

• Pre‐análisis de la organización.


135


El objetivo es analizar cómosurgió la organización, sus fundadores, los productos y/o servicios, cambios en las estructuras que ha tenido o no, los éxitos y fracasos, etc. • Estudio de la organización y su entorno.

La idea en esta paso es obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su interacción con el medio ambiente y así saber cuáles son sus clientes, proveedores, subordinados, principales competidores y otras instituciones que tengan algún tipo de relación con la organización.

• Estudio jerárquico y productivo de la organización.

Se debe conocer cómo se organiza internamente la organización jerárquicamente, su actividad principal, tecnología, materia prima e innovación. Todo esto ayudara a conocer la empresa en cuanto a sus procesos y organización básica.

• Estudio de las funciones, actividades, tareas y el flujo de información.

Se debe conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización, la rotación del personal, el funcionamiento de los recursos humanos y como fluye la información dentro de la organización.

• Características de los trabajadores.

Se debe conocer el verdadero ambiente y la manera como se trabaja en equipo, la integración, los conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, las subculturas entre otros.

• Características de los directivos.

El objetivo es establecer una guía para la toma de decisiones y otras características clave acerca de cómo dirigir el negocio, las motivaciones, e uso del tiempo, la integración, el nivel de participación en la solución de problemas y la delegación de autoridad.

Si una vez entendida y analizada la cultura organizacional se cree tener razones suficientes para su cambio se deben tener en cuentalos siguientes elementos básicos para su buen desarrollo:

1. Misión / Visión / Objetivos.


136


La claridad de la misión, visión y los objetivos, son la medida en que los miembros perciben claramente lo que la organización quiere lograr o mantener. Brinda una apreciación de las normas y comportamientos que deben existir.

2. Sistema de valores.

Aclarar y expresar los valores deseados que apoyaron la estrategia que no debe ser impuesta sino compartida por todo el personal de la organización.

3. Los hábitos de trabajo.

Como se desarrollan las actividades básicas del trabajo y cómo se hacen las cosas en la empresa.

4. Ritos y Ceremonias.

Cuestiones relacionadas con la forma cómo funcionan las actividades en la empresa y cómo influyen en el comportamiento.

5. Organización, Comunicación e Información Interna.

Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, la estructura organizativa y su congruencia con la estrategia.

6. Características de los directivos.

Orientación en la toma de decisiones, formas de utilizar las soluciones, el conocimiento, la autonomía, cómo expresar el poder, etc.

5.2. EVALUAR DIFERENCIAS CULTURALES.

Hasta ahora, los modelos de gestión de recursos humanos han planteado sus estrategias sobre la base que los trabajadores constituyen una categoría genérica y homogénea.

Practicas tales como la remuneración, evaluación, formación y motivación han sido diseñadas tradicionalmente sin considerar que los trabajadores pueden responder de maneras diferentes a las políticas y cultura organizativas, en función de sus intereses y preferencias y sus formas de entender la realidad y el trabajo.

Hasta hace pocos años, todas las políticas propuestas en cuanto a recursos humanos propendían hacia la homogeneidad suponiendo que una cultura estable y bien


137


establecida en una organización debería ser homogénea para tener un efecto muy positivo en la eficiencia, productividad y el medio ambiente de trabajo.

Se podría hacer una revisión de todas las acciones de gestión de recursos humanos y se podría encontrar que esas acciones en las organizaciones han llevado a enfrentamientos con los requisitos impuestos en el nuevo entorno organizacional caracterizado por la complejidad, dinamismo y por ende con una creciente diferencia transcultural en los mercados laborales. ¿Dequé sirve, por ejemplo, el diseño de un sistema de compensación igualitariopara toda la organización si tenemos trabajadores con intereses y preferencias diferentes?, ¿los empleados responderán por igual a unos mismos incentivos? ¿Tienen todos los mismo intereses en formación y capacitación?Estas dudas que puede tener un gerente y más un responsable de gestión de recursos humanos, muestran que es necesario cambiar el modelo con el que las organizaciones gestionan todos los aspectos relacionados con las personas. Los recursos humanos son diversos y por ende se observan diferencias transculturales debido a cuatro cambios recientes:

5.2.1. INTERNACIONALIZACIÓN

La creciente internacionalización de la actividad de las empresas ha intensificado sus contactos con otras áreas geográficas y culturas donde se venden productos, se compran suministros o por qué no, se puede contratar mano de obra.

Esta tendencia plantea nuevas condiciones para la gestión de los recursos humanos, que ahora deben hacer frente a desafíos tales como los trabajadores de otros países, la adaptación a leyes, políticas y culturas locales o la coordinación de quipos multinacionales de trabajo.

5.2.2. MERCADO DE TRABAJO

La diversidad étnica y cultura no es la única que está presente hoy en los grupos de trabajo.

Los cambios en la estructura demográfica de los mercados laborales, la incorporación gradual de las mujeres en todos los niveles de la organización o el retraso en la edad de jubilación fomentando la diversidad de género o edad tienen efectos muy significativos en la dinámica de los equipos.


138


5.2.3. NUEVAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES

Las estrategias y la cooperación entre empresas, las fusiones y adquisiciones o asociaciones entre organizaciones, a menudo requieren para su aplicación de equipos de trabajadoresde diferentes organizaciones que proporcionan a las culturas corporativas diferentes orígenes o diferentes maneras de entender el trabajo.

Aunque este tipo de diversidad no es tan visible ni tan evidente como la de edad, sexo o nacionalidad, también representa una importante influencia en la manera en que los grupos trabajan, toman decisiones y resuelven problemas.

5.2.4. IMPORTANCIA DEL SECTOR SERVICIOS

Por último, se ha afirmado en muchas ocasiones que las empresas de servicio tienden a ser relativamente más diversas. La importancia que estas empresas tienen en el tratamiento de los clientes hace que sea absolutamente necesario que se tengan trabajadores que reflejen esa diversidad de sus consumidores.

5.2.5. CONCEPTO Y MEDIDA DE LA DIVERSIDAD

En términos generales, se podría decir que la diversidad es una característica de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relación con una serie de características personales. Sin embargo se deben conocer el tipo de atributos que son valorados y las posibles relaciones que pueden existir entre los diferentes tipos de diversidad. Para entender las consecuencias reales de la diversidad es necesario primero definir los atributos en los que los individuos pueden ser diferentes. Se puede decir que los grupos de trabajo pueden presentar dos tipos de diversidad: 5.2.6. LA DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA Describe la diversidad del grupo en una serie de atributos observables como la edad o el sexo de los trabajadores. Dentro de esta categoría también entran ciertas características que se pueden cambiar con el tiempo y describe los antecedentes de las personas, tales como el nivel educativo y tipo de formación recibida.


139


5.2.7. LA DIVERSIDAD DE CAPITAL HUMANO. La diversidad del capital humano, junto con las características demográficas, se considera un tipo de heterogeneidad no tan visible pero también tiene efectos importantes. Esta diversidad es la comúnmente conocida como la diversidad del capital humano, es decir, las diferencias entre los miembros de un grupo en cuanto a sus conocimientos, habilidades y destrezas donde se encuentra el verdadero valor que los trabajadores aportan a las organizaciones. Esta diversidad puede presentarse en los siguientes aspectos: • Conocimiento de los procesos de trabajo.

• Habilidades, es decir, no necesariamente los conocimientos técnicos, sino también

otros asuntos importantes para el funcionamiento de los equipos, tales como la capacidad de los trabajadores de percibiry procesar la información, la capacidad de tratar con otras personas, etc.

• Experiencia: Además de tener los conocimientos y habilidades necesarias, los

trabajadores pueden ver mejorado su capital humano si han vivido situaciones de trabajo previas. Las personas con grados y tipos de experiencia diferentes dará mejores condiciones para tomar decisiones y resolver problemas complejos.

• Valores: la cultura organizacional no es otra cosa que la integración delos

valores de todos sus miembros. Como resultado, no es difícil entender que cuando la organización es diversa es improbable que exista una fuerte cultura compartida para lo cual la organización deberá hacer lo posible para cohesionar a los trabajadores en torno a unos valores integradores.

5.2.8. ¿POR QUE SE DEBE LUCHAR POR LA DIVERSIDAD CULTURAL EN LA

ORGANIZACIÓN? Un argumento oído a menudo para evitar la diversidad en la organización es que sólo conduce a la incomprensión, la formación de grupos no deseados, problemas de comunicación y los conflictos en la fuerza de trabajo La diversidad cultural en la organización tiene diferentes ventajas relativas a la economía de la empresa: • Atracción para un grupo más amplio de clientes: más gente puede identificarse con

la organización. Esto podría aumentar su volumen de negocios.


140


• Más creatividad dentro de la organización: la diversidad da lugar a productos y

servicios innovadores, lo cual es necesario para competir con otras empresas.

• Mejoramiento de la imagen de la empresa: más gente ve a la organización como un empleador interesante.

La diversidad abarca una amplia variedad de temas, incluyendo la comunicación con los empleados, ayudar a un equipo diverso frente a los conflictos y el aprendizaje. Los gerentes pueden mejorar el manejo de las cuestiones de la diversidad cultural siguiendo estos ocho comportamientos:

• Acoger la diversidad: Se debe valorar la diversidad comenzando con la aceptación del principio de la multiculturalidad. La organización debe aceptar el valor de la diversidad por sí misma ‐ no sólo porque tiene que hacerlo.

• Reclutar ampliamente: Cuando la organización tiene ofertas de trabajo, se debe intentar conseguir un grupo de aspirantes diversos. Se debe evitar depender de las referencias de los empleados actuales, ya que esto tiende a conseguir candidatos similares a su fuerza de trabajo actual.

• Seleccione correctamente: Se debe asegurar que el proceso de selección no

discrimina. En particular, se debe buscar que las pruebas de selección relacionadas con el trabajo sean totalmente ecuánimes.

• Proporcionar orientación y capacitación para las minorías: Se debe procurar la

información y la capacitación acertada para los empleados no tradicionales en la organización.

• Sensibilizar a todos los empleados: Alentar a todos los empleados a aceptar la

diversidad. Proporcionar capacitación en la diversidad para ayudar a todos los empleados a que conozcan el valor de la diversidad.

• Esforzarse por ser flexible: Parte de la valoración de la diversidad es el

reconocimiento de que los diferentes grupos tienen diferentes necesidades y valores.

• Tratar de motivar de forma individual: Es necesario estar al tanto de los

antecedentes, culturas y valores de los empleados. Es probable que las necesidades de un trabajador joven sean totalmente diferentes a las de un empleado de más edad por eso se debe individualizar la forma de motivar para ser efectivo.


141


• Alentar a los empleados a aceptar y valorar las distintas opiniones: Se deben crear

las tradiciones y ceremonias que promueven la diversidad. Celebrar la diversidad, acentuando sus aspectos positivos. Pero también estar preparados para afrontar los retos de la diversidad como la desconfianza, la falta de comunicación, y la falta de cohesión, las diferencias de actitud, y el estrés.

5.2.9. BENEFICIOS DE LA DIVERSIDAD CULTURAL ORGANIZACIONAL

En algunas situaciones, una gran cantidad de puntos de vista brinda muchas opciones. Además, puesto que hay muchos puntos de vista diferentes y ambientes en los trabajadores, hay muchas oportunidades para que estos puntos de vista diferentes puedan entrar en la planificación de iniciativas estratégicas, lo que permite a la empresa servir a un grupo más amplio de consumidores. Las ventajas de tener una diversidad cultural organizacional son los siguientes:

1. Ayuda a motivar a los empleados. 2. Mejora la innovación y la creatividad de los empleados. 3. Ayuda en la reducción de costos. 4. Se crea flexibilidad en la organización. 5. Se da acceso inmediato a la resolución de problemas. 6. Fácil transferencia de conocimientos. 7. Una mejor estructura de comercialización. 8. Entorno de trabajo innovador. 9. Resultados inmediatos. 10. El cumplimiento de la responsabilidad social. 11. Ayuda a atraer y retener a los empleados.

5.3. ELABORACIÓN DE MODELOS PARA ESTRATEGIAS FINANCIERAS. Las estrategias funcionales de cada área son diseñadas en función a los objetivos y directrices del plan estratégico de la empresa. En área financiera, la formulación de las estrategias es esencial para cualquier empresa, sea cual fuere su naturaleza, ya que todas las actividades de la empresa, requieren la presencia de recursos financieros para su funcionamiento. Según esto podemos definir a la estrategia financiera como parte de la planificación y gestión estratégica de una organización que está directamente relacionado con la obtención de los recursos necesarios para financiar las operaciones de negocio y su distribución en inversiones alternativas para contribuir al logro de metas trazadas en el plan, tanto a corto como a mediano y largo plazo.


142


La gestión de los recursos financieros dependerá principalmente de los objetivos generales perseguidos por la organización, si el negocio es rentable estos objetivos generales suelen ser compatibles con la maximización de la inversión de los accionistas, la optimización de los intereses de todos los actores involucrados en la empresa. Hay que recordar que cuando un inversionista (accionistas o acreedores) proporciona capital para financiaroperaciones de una empresa como contrapartida espera que el rendimiento esperado sea el máximo valor como para compensar el riesgo involucrado en ese negocio. Los recursos financieros son escasos, en comparación con la cantidad de alternativas de inversión que puedan existir en el mercado (local, regional, internacional); es por esto que los inversores pueden elegir entre diferentes tipos de negocios antes de decidir hacia dónde dirigir sus fondos.Dos variables son esenciales cuando se toman decisiones de inversión estas son: el rendimiento esperado de cada negocio, y el riesgo involucrado en sus operaciones. La misión de los gerentes tanto financieros como de la organización está en generar el mayor rendimiento que respondan a las expectativas de los inversores. Cuando la gerencia logra esos resultados, o mejor aún, los supera, ayuda a crearvalor. El objetivo, en consonancia con la estrategia de las empresas es maximizar la creación de valor, lo que significa dar el mejor retorno sobre el capital y convertirse en el negocio más rentable dentro de un conjunto de alternativas que están sujetas a niveles de riesgo similares. Cabe señalar que este objetivo va más allá de la generación de valorfinanciero, y que para lograr resultados satisfactorios es necesario mantener clientes satisfechos empleados motivados, excelentes relaciones con los proveedores y entidades gubernamentales. Con esto en mente, el gerente financiero es responsable de evaluar cada una de sus decisiones en base a cómo afectará el objetivo estratégico de la compañía. La implementación de nuevos proyectos de inversión, la incorporación de nuevas tecnologías, la expansión en nuevos mercados, la búsqueda de proveedores, las fusiones con otras empresas, la diversificación y expansión de las operaciones, el cierre de unidades de negocio, solicitud de préstamos de instituciones financieras, la emisión de valores, establecer los niveles de la deuda, el pago de dividendos, el diseño de los sistemas de compensación de los empleados, la formación y actualización del personal, son sólo algunas de las decisiones que debe tomar la dirección financiera con la dirección general de la empresa.


143


El gerente financiero como el gerente general toman decisiones para ser delineadas en las estrategias financieras que, en general, se agrupan en dos categorías: • Las estrategias relacionadas con la inversión (asignación de recursos) • Las estrategias de financiación (la obtención de recursos, incluidas las decisiones

sobre la distribución de dividendos), tanto en el corto y el largo plazo. Dentro de estos dos grandes grupos de estrategias se hará un proceso de decisión con un importante número de variables e indicadores (gestión de riesgos, gestión de tesorería, la gestión basada en el valor, la innovación de herramientas financieras, fiscales y planificación).

Figura 5.1. Principios fundamentales en finanzas corporativas.


144


Figura 5.2. Fases de la planificación financiera.

5.3.1. ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON INVERSIÓN. Las decisiones de financiación son sólo una cara de la moneda cuando se involucra a todos los elementos que deben ser analizados por la gestión financiera de una empresa. Se ve a menudo como los planes estratégicos de las empresas y los objetivos de negocioimplican la realización de nuevas inversiones. La gestión financiera debe tener las habilidades para evaluar la contribución de estos proyectos a los objetivos deseados, y en especial, su contribución a la creación de valor para los propietarios. Una de las técnicas tradicionales de evaluación del proyecto es preparar el presupuesto de capital, utilizando métodos de análisisque incorporan el riesgo y la incertidumbre. El presupuesto de capital. El análisis de la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión es lo que se conoce como la presupuesto de capital. Esta técnica financiera se basa en una estimación del valor actual de una serie de flujos de efectivo proyectados utilizando una tasa de descuento que representa el costo de los fondos que se utilizaran en este proyecto. Para calcular el valor actual se requiere, en primer lugar, el diseño de flujos de caja operativo que se generarán con la ejecución de la inversión. El flujo


145


de caja operativo de cada período se calcula a partir de los beneficios generados por el proyecto. 5.3.2. ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON LA FINANCIACIÓN La financiación son los recursos monetarios financieros necesarios para llevar a cabo una actividad económica, la función esencial que es por lo general prestar sumas que complementan los propios recursos organizacionales. Pueden ser contratados en el país o en el extranjero a través de préstamos, bonos, obligaciones derivadas de la suscripción o emisión de crédito o cualquier otro documento pagadero a plazos. La buena gerencia financiera es un elemento vital para la planificación óptima de los recursos económicos de una empresa, y hacer frente a todos los compromisos financieros presentes y futuros para reducir los riesgos y aumentar la rentabilidad. La financiación se puede clasificar en dos formas: Financiamiento Interno. Es la que proviene de recursos propios de la compañía, incluyendo: las contribuciones de los socios o propietarios, la creación de reservas para riesgos y capital. Financiamiento Externo. Cuando no es posible seguir trabajando con recursos propios, es decir, cuando los fondos generados por las operaciones de la empresa son insuficientes para cubrir los gastos necesarios para mantener el curso normal del negocio, es necesario recurrir a terceros, tales como préstamos bancarios. Una de las principales vías de obtención de financiamiento es el crédito, que es el dinero recibido para satisfacer las necesidades financieras donde la organización se compromete a pagar en un plazo de tiempo, a un precio determinado (interés), con o sin pagos parciales, y proporcionando garantías a la entidad financiera que garantice el pago. Fuentes y formas de financiación. Financiación a largo plazo: es la financiación con vencimiento en un período superior a un año.


146


Figura 5.3. Financiación a Largo Plazo.

Financiación a corto plazo: las obligaciones que se espera que vencen en menos de un año, lo que es vital para sostener la mayor parte de los activos actuales de la empresa, tales como dinero en efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, valores negociables.

Figura 5.4. Financiación a Corto Plazo.

5.4. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SISTEMAS DE CONTROL La economía global ha hecho que los gerentes deban tener una visión de los resultados organizacionales y esto ha hecho en consecuencia que se tenga gran énfasis en


147


la mejora de la productividad , por lo general mediante la reducción de costes y el aumento de los controles. Los beneficios a corto plazo de una planificación de la gestión y el uso de sistemas de control es el mejoramiento de la productividad y por ende, el aumento en los beneficios percibidos por la empresa. 5.4.1. ¿POR QUE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN FALLAN? Un sistema de control es necesario en cualquier organización en la que las actividades de las distintas divisiones, departamentos, secciones, etc. deben ser coordinadas y controladas. La mayoría de los sistemas de control han sido orientados a controlar después de una acción o proceso y por lo tanto se convierten en ineficientes o simplemente fallan. Por ejemplo, es poco lo que un empleado puede hacer hoy para corregir los resultados de las acciones realizadas hace dos semanas. La gestión administrativa o gerencial, por el contrario, debe hacer ajustes orientados hacia el futuro y que permitan obtener resultados antes de finalizar un periodo de control, esto permitirá establecer un clima más motivador para el empleado. Aunque muchas normas o controles son simples estimaciones de lo que debería ocurrir si ciertas suposiciones son correctas, adquieren gran valor en los sistemas de control de hoy que dejan poco o ningún margen para el error. Los gerentes deberían establecer en sus sistemas de control un rango para el cumplimiento de cualquier meta en lugar de un número exacto ya que esto seríamás justo y motivaría a los empleados. Hay tres creencias fundamentales que subyacen en la mayoría de los sistemas de control exitoso.

• En primer lugar, la planificación y el control son dos funciones estrechamente relacionadas entre las funciones de gestión.

• En segundo lugar, hay que destacar todo lo positivo que se logre por parte de los empleados en el cumplimiento de metas o tareas.

• Por último, la evaluación, entrenamiento y recompensa son más efectivos a

largo plazo de medir, comparar, presionar o castigar.


148


5.4.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN Los gerentes deben proporcionar el marco para el sistema de control de la compañía. Si la misión, metas, estrategias, objetivos cambian, los controles deben cambiar. Desafortunadamente, en muchas ocasiones no se hace este cambio y las repercusiones de cambiar el plan estratégico y no cambiar los controles tiene repercusiones en todos los niveles organizativos. A menudo, también, los indicadores de los sistemas de control se derivan de presupuestos y planes de años anteriores y no de los objetivos actuales de la compañía. El resultado es que los empleados de niveles inferiores consiguen resultados en base a factores de los que tienen poco conocimiento y sobre controles de los cuales tienen prácticamente ninguna participación e influencia.

Figura 5.5. Relación entre la Planeación y el Control. La anterior grafica muestra la relación importante entre la planificación y control. Como puede verse, el proceso de control no se inicia hasta después de que el proceso de planificación termina Después de establecer los objetivos en el primer paso del proceso de planificación, los estándares de control deben ser desarrollados para ellos. Los estándares son las unidades de medida establecidas para servir como base de referencia y son útiles en la determinación de líneas de tiempo, las secuencias de actividades, programación y asignación de recursos.


149


Por ejemplo, si se fijan objetivos y el trabajo está previsto para 18 personas en una cadena de montaje, los estándares de rendimiento de cada personadeben ser claramente establecidos. La segunda interacción significativa entre la planificación y el control se produce con el paso final del proceso de control: la toma de medidas correctivas. Estasmedidas correctivas pueden llevar a cambiar los objetivos a lograr o alterar el plan original. Los gerentes deben tener en cuenta que de la mano con el proceso de control se debe tener en cuenta el comportamiento humano ya que en el proceso de diseño de un sistema de control se debe motivar a los empleados para que cumplan con las tareas asignadas. 5.4.3. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y LOS SISTEMAS DE

CONTROL. Paso 1: Establecimiento de normas o estándares de rendimiento Las normas o estándares de rendimiento se pueden fijar por el personal o los gerentes con el aporte de los empleados cuyo desempeño estará siendo medido. Este último método es el mejor ya que tanto los gerentes como los empleados pueden compartir la información necesaria sobre las diferentes condiciones de trabajo para establecer normas realistas. Los gerentes deben ver que los objetivos y los estándares son acordes y que los empleados son responsables de su realización. El nivel de dificultad debe ser un reto, pero dentro de las capacidades demostradas del empleado. Cuando se tienen estándares demasiado bajos son por lo general alcanzados pero no superados por el trabajador, mientras que los estándares demasiado altos por lo general no motivan a los empleados a dedicar mucho esfuerzo para llegar a la meta. Es importante que los estándaresasí como los indicadores sean lo más completos posibles, sin embargo, es difícil desarrollar un único estándar o indicador que indiquen el rendimiento global eficaz. Son muchos los gerentes que están en búsqueda de un número mágico que les dirá lo bien o mal que va la compañía o cómo sus empleados están realizando su labor y en este último caso los estándares también deben expresarse en términos de cómo se relacionan con el trabajo realizado por los empleados y como estos números demuestran la labor significativa que están haciendo los mismos por alcanzar los objetivos. Desde el punto de vista del comportamiento, es muy importante que el


150


empleado sea capaz de influir o afectar de manera significativa el nivel estándar asignado. Finalmente, los gerentes deben ver que el número de estándares eindicadores asignados, al igual que los objetivos de planificación, se deben colocar en orden de prioridad para el empleado. Si hay demasiados controles e indicadores asignados, el empleado no será capaz de dar suficiente atención a cualquiera de ellos y se sentiránfrustrados y confundidos. Paso 2: Medir y comparar los resultados reales con los previstos. La objetividad en la medición y seleccionar objetivamente las personas que comparan el rendimiento son piezas importantes en este paso. Para medir y comparar resultados las organizaciones disponen de trabajadores que pueden cumplir la tarea e incluso ya existen sistemas automatizados que pueden medir y comparar. Lo importante es definir y socializar entre los empleados el sistema que se utilizara para el control. Cuando los empleados tienen bajo grado de confiabilidad en un sistema de control su comportamiento entra en choque con el sistema y también esto traería dificultades para la organización. Muy a menudo los empleados presentarán los datos de tal manera que el rendimiento se verá bien por un período de tiempo determinado. Algunos sistemas de control mal manejados, también permitirán que los empleados reporten datos no válidos o engañosos de su labor en la empresa. Se debe reducir al mínimo los sistemas de control que los empleados ven como amenaza ya que causará una fuerte resistencia ya que pudiera la organización enfrentarse a problemas como la resistencia al cambio y baja productividad. Paso 3. Evaluar los resultados y dar información El tercer paso es el más eficaz cuando los controles y los indicadores de gestión fueron muy bien seleccionados. Con estos controles, los encargados de analizar la información pueden utilizar los resultados para dar alerta temprana en las acciones específicas que sean necesarias. Es esencial que los gerentes evalúen cuidadosamente las desviaciones en los estándares y en los indicadores antes de actuar. También es importante recordar que las desviaciones en los estándares pueden ser tanto positivas como negativas según lo que se esté midiendo y el indicador que se esté usando y se debe motivar al trabajador


151


que cumple con los indicadores a través de recompensas por su buen trabajo. Se debe brindar una evaluación a los trabajadores de la organización y recibir retroalimentación de todo el proceso. ¿Quién debe recibir la retroalimentación de esta evaluación y con qué frecuencia debe ser ofrecida esa retroalimentación?

• La persona que es responsable para el cumplimiento de la los estándares deben recibir la primera retroalimentación.

• El jefe del empleado, o quien está en condiciones de recompensar a los empleados por su labor deben recibir la retroalimentación después de recibirla el responsable del cumplimiento de los estándares.

• Entonces las demás personas que hacen parte del área deben recibir la

retroalimentación de cómo fue todo el proceso de control. A veces la retroalimentación puede crear problemas. Las nuevas herramientas informáticas para el control de las organizaciones proporcionan información en tiempo real brindando información en el tiempo preciso que puede ser tomada para corregir problemas sobre la marcha que beneficiaria enormemente a la organización para la toma de decisiones. Paso 4. Tomar medidas correctivas. La acción correctiva debe poder cambiar los objetivos, normas, planes y todo lo que considere el gerente necesario para obtener el control, pero también se debe evaluar y si es el caso tomar medidas con los empleados cuando se considere que los mismos no han cumplido en con su labor. El sistema de control y de planificación de la gestión administrativa no es efectivo hasta que se tome medidas correctivas y con esas acciones iniciar un nuevo ciclo de control dentro de la organización. 5.4.4. DESARROLLO DE GRAFICAS DE CONTROL22 La grafica de controles una herramienta que los gerentes pueden utilizar para controlar los diferentes aspectos de un sistema de operaciones con el fin de alcanzar la calidad total, tanto en productos como en procesos. Las gráficas de control son una herramienta para el control administrativo, que muestra los resultados de mediciones 22 Basado en R.S Russel y B.W Taylor, Production and Operations Management. (1.995)


152


realizadas a lo largo de cierto periodo, con límites superior e inferior estadísticamente determinados. Son un medio visual que permite determinar si un proceso específico se mantiene o no dentro de los límites previamente definidos. Cuando una medición queda fuera de dichos limitesla variación correspondiente es inaceptable. Con el tiempo, el mejoramiento de la calidad debe resultar dentro del rango comprendido entre los límites superior e inferior mediante la eliminación de las causas comunes de variación. Como desarrollar las gráficas de control. Un gerente podrá ser más eficiente en el desarrollo de graficas de control si aplica los cinco pasos siguientes: 1. Recopile datos históricos. Las gráficas de control se construyen a partir de datos

históricos correspondientes a los criterios de rendimiento que se desee examinar; el rendimiento futuro es comparado con el rendimiento pasado. Para esto se necesitan dos conjuntos diferentes de datos: un para construir la gráfica de control y el otro para registrar el rendimiento más reciente.

2. Calcule el promedio del proceso y los límites de control superior e inferior. Esto se hace partiendo de los datos históricos incluidos al elaborar la gráfica de control. Los límites de control se basan en la distribución de muestreo deseada, es decir, en el grado de desviación que se esté dispuesto a aceptar.

3. Dibuje la gráfica de control. Registre la medición variable en un eje y la secuencia de

muestras en el otro.

4. Marque en la gráfica el promedio de la muestra actual o la más reciente. Con esto tendrá una referencia del lugar donde se localiza el rendimiento actual en relación con el rendimiento histórico.

5. Interprete la gráfica.¿Qué elementos serán posibles interpretar a partir de la

gráfica?: (a) ¿si el proceso está bajo control y no se requiere ninguna acción administrativa? (b) ¿si el proceso está fuera de control y es necesario buscar la causa? (c) ¿si el proceso está bajo control, pero se presentan tendencias que podrían alertarnos sobre la posibilidad de encontrarnos en condiciones no favorables?


153


5.5. EL SUMINISTRO DE RETROALIMENTACIÓN La retroalimentación es el acto organizacional mediante el cual se hace una evaluación del comportamiento o rendimiento de un empleado proporcionando una percepción personal de cómo se afecta a la organización. La capacidad de proporcionar retroalimentación es fundamental para el éxito de cualquier directivo, y es uno de los papeles más importantesque debe desempeñar el gerente como fuente humana de desarrollopersonal de los trabajadores. La retroalimentación es de carácter positiva cuando los comportamientos o rendimientos se traducen en generación de valor para la organización y negativa cuando los mismos comportamientos o rendimientos traen problemas. La retroalimentación positiva probablemente será suministrada con prontitud y entusiasmo. En cambio, la retroalimentación negativa se maneja de forma muy diferente, ya que a los gerentes no les agrada dar malas noticias. Temen ofender o tener que lidiar con la actitud defensiva de quienes las reciben. El resultado es que, con frecuencia, la retroalimentación negativa es eludida, retrasada o deformada considerablemente. Los beneficios de una retroalimentación constructiva son: • Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos.

• Fortalece la probabilidad de que se perpetúe el comportamiento deseado. Si la

retroalimentación es negativa puede inducir al individuo a luchar con más fuerza para mejorar y desarrollar su rendimiento.

• Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la organización.

• Crea una relación entre el gerente y el empleado generando confianza y una

comunicación de doble sentido entre emisor y receptor.

• Genera autoestima, confianza y seguridad.

• Ayuda al colaborador a desaprender hábitos improductivos o ineficaces.


154


5.5.1. FASES EN EL PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN. 1. Enfocar la atención en comportamientos específicos. La retroalimentación no

deberá de ser de carácter general sino, especifico. Se debe evitar el uso de expresiones como: “tiene una mala actitud” o “estoy muy impresionado por el buen trabajo que ha hecho”. Esas declaraciones son vagas ya que no aportan suficientes datos para que la persona pueda corregir la “mala actitud” o saber en qué se basó el gerente para concluir que se hizo “un buen trabajo”, de manera que comprenda que comportamientos debe seguir cultivando.

2. Mantener la retroalimentación en un plano impersonal. La retroalimentación, sobre todo la de tipo negativo, debe ser descriptiva y no erigirse como un juicio o una evaluación. No importa cuán disgustado se encuentre, se debe mantener la retroalimentación enfocada en las formas de comportamiento relacionadas con el trabajo y nunca se debe criticar a alguien en su persona por que ha realizado una acción indebida.

3. Mantener la retroalimentación orientada hacia las metas. La retroalimentación

nunca deberá tener el propósito de proporcionar un “desahogo” de carácter personal. Si se debe hacer un comentario negativo, se debe asegurar de plantearse de forma constructiva que ayude a la otra persona a lograr sus metas.

4. Presentar la retroalimentación en el momento oportuno. La retroalimentación será

más significativa para quien la reciba si trascurre un intervalo muy breve entre la ejecución del comportamiento y la recepción de la retroalimentación correspondiente. El retraso en el suministro de retroalimentación sobre las acciones indeseables reduce la probabilidad de que su efecto sea eficaz para provocar el cambio deseado.

5. Asegurarse de que la otra persona comprenda el mensaje.Se debe cerciorarse de

que la retroalimentación sea concisa y completa, para quienes la reciban entiendan clara e íntegramente el mensaje.

6. Dirigir la retroalimentación negativa hacia los comportamientos que la persona

pueda controlar. De poco sirve recordarle a una persona una limitación sobre la cual no posee ningún control. La retroalimentación negativa deberá estar dirigida hacia formas de comportamiento sobre las cuales una persona pueda influir.


155


5.5.2. BARRERAS Y REACCIONES QUE SE DEBEN UTILIZAR EN LA RETROALIMENTACIÓN.

Durante el proceso de retroalimentación se pueden presentar barreras que deben ser superadas por medio de acciones que encaminen la retroalimentación en búsqueda de generar comportamientos positivos.

Figura 5.6. Barreras y reacciones que se deben utilizar en la retroalimentación.

5.6. ESTABLECIMIENTO DE METAS. Una meta es un objetivo bien definido que le da a la organización claridad, dirección, motivación y enfoque. Las metas son herramientas que ayudan en:

• Hacer un cambio positivo en la organización

• Formar un nuevo hábito o cambiar hábitos existentes.


156


• Mejorar o desarrollar una habilidad, talento o capacidad dentro de los trabajadores.

• Darse cuenta de la obtención de un resultado. • Mejorar el rendimiento en una tarea o actividad.

5.6.1. LA IMPORTANCIA DE FIJAR METAS.

Establecer metas antes de realizar cualquier acción en la organización es una tarea muy importante por varias razones:

• Da un objetivo, por lo tanto todas las acciones y los esfuerzos se centraran en la consecución de las metas en lugar de realizar acciones ineficientes.

• Da a los participantes un sentido de dirección, una visión hacia donde van.

• Motiva a los líderes y sus equipos, ya que es amplia la costumbre de establecer algún tipo de recompensa una vez el equipo alcanza el éxito en la labor encomendada.

• Ofrece el apoyo para evaluar el éxito de una acción o proyecto.

5.6.2. FASES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS.

1. Identificar las tareas de trabajo clave del empleado. El establecimiento de metas comienza en el momento en el que se define lo que se desea de los empleados. La mejor fuente de información a este respecto es la descripción del puesto de trabajo a cada empleado.

2. Establecer metas específicas que impliquen un reto para cada tarea clave. Se debe identificar el nivel de rendimiento esperado para cada empleado especificando el objetivo correspondiente al trabajo de cada uno de ellos.

3. Especificar las fechas en que se deberá lograr cada meta. La asignación de fechas

límite para cada meta reduce las ambigüedades. Sin embargo, los plazos no deberán elegirse arbitrariamente. Los plazos deben ser realistas, considerando las tareas por realizar.


157


4. Permitir la participación activa del empleado. Cuando los empleados participan en el establecimiento de metas, es más probable que las acepten.

5. Asignar prioridades a las metas. Cuando se le asigne a una persona más de una

meta, es importante que se clasifiquen estas por orden de importancia. El propósito de la asignación de prioridades es alentar al empleado a actuar y esforzarse para cada meta en proporción a esta.

6. Clasifique las metas según su dificultad e importancia. El establecimiento de metas

no deberá alentar a las personas a elegir metas fáciles. Las metas deberán ser clasificadas según su dificultad e importancia.

7. Incluya mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de las metas.

Mediante la retroalimentación, los empleados se enteran de si su nivel de esfuerzo es suficiente paralograr la meta. La retroalimentación debe ser generada tanto por la propia persona como por el supervisor.

8. Vincule las recompensas con el logro de metas. Cuando las recompensas están vinculadas con el logro de las metas es más fácil que los empleados conozcan el provecho que obtendrán de alcanzarlas.

5.7. EXPLORACIÓN DEL AMBIENTE. El análisis del ambiente o del entornotrata de definir el contexto en el que opera la compañía en el presente y el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratégicas. El éxito o el fracaso de un negocio en particular depende de las condiciones que lo rodean, el contexto en el que se mueve puede ayudar u obstaculizar. El ambiente en general es todo aquello que ejerce una influencia directa en las empresas. Un aspecto puede afectar a más empresas de un sector a otro para empresas de cierto tamaño o ubicación geográfica. Para la exploración del ambiente se manejan dos tipos de análisis: • Análisis del macro entornó. • Análisis del micro entornó.


158


5.7.1. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO.

Para hacer un análisis del ambiente a nivel macro, se utiliza el análisis PESTEL llamado así por las iniciales de sus componentes que son los siguientes:

• Entorno Político. • Entorno Económico. • Entorno Social. • Entorno Tecnológico. • Entorno Ecológico. • Entorno Legal

Entorno político.

Las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes políticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.

El gobierno afecta prácticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y los limita. Cabe también mencionar que el gobierno también es el mayor cliente, pues compra bienes y servicios.

Entorno económico. El crecimiento económico es el ritmo que aumenta la producción de bienes y servicios en un país específico. Esta variable económica refleja el consumo o gasto de un hogar. A mayor crecimiento económico, mayor consumo y más fácil será aumentar las ventas. En esta parte se deben analizar indicadores como las tasas de interés, producto interno bruto, devaluación, tasas de cambio, etc. Las condiciones del entorno económico influyen en el desempeño actual y futuro de las organizaciones. Se deben estudiar cada una de las variables que afectan a las empresas para tener una visión completa de como el ambiente legal afectara a la empresa a corto o mediano plazo. Entorno social. Las empresas operan dentro de la sociedad, con todas sus características y procesos de cambio. Algunos de estos que son importantes y que se deben tener en cuenta son los siguientes:


159


• Las condiciones demográficas, determinan en gran medida el potencial de

desarrollo de muchos sectores y pueden permitir el desarrollo de nuevos nichos de mercado. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población está dando lugar a nuevos sectores destinados a las personas mayores.

• Aspectos culturales: La cultura de una determinada sociedad afecta las posibilidades de hacer negocios y la aceptación de un producto o servicio.

Entorno Tecnológico. Uno de los aspectos que más se han desarrollado en las últimas décadas es la tecnología. El desarrollo acelerado modifica las condiciones en las que compite la empresaabriendo nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no puedan adaptarse. Entre los aspectos más destacados a considerar serian: • Influencia de las nuevas tecnologías en la empresa: El grado en que las nuevas

tecnologías pueden cambiar el producto o servicio que la empresa ofrece. • Tasa de cambio en el entorno tecnológico: Se refiere al proceso de cambio ya sea

rápido o lento que afecta a la empresa. Entorno Ecológico.

La empresa debe ser "responsable " también ante las generaciones futuras de su actividad y sus consecuencias secundarias.

Hoy en día, se entiende que la gestión ambiental, es un factor crucial que influye decisivamente tanto en la imagen corporativa de la empresa como en la calidad del producto, en el costo de la comercialización y a lo sumo en la competitividad. La gestión ambiental ha pasado de ser un sueño a un hecho, las empresas cada vez más enfocan su gestión a la satisfacción de los clientes como objetivo primordial ante las amenazas de la competencia. Se deben tener en cuenta algunas consideraciones para mantener las empresas en una posición ventajosa en los mercados abiertos y competitivos dependiendo estas en gran medida, del éxito en la integración entre las exigencias de la competitividad y las que refieren a la protección del medio ambiente.

Las empresas han de propiciar la total garantía, credibilidad, confianza y respeto por el medio ambiente. Su imagen va ligada a las acciones que de ellos se derivan y su impacto social que se aprecia en su entorno.


160


Entorno Legal.

El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a nivel nacional sino también estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no esté en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma.

Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones.

Los administradores perceptivos no sólo deben responder a las presiones sociales sino también necesitan prever y hacer frente a las políticas e incluso a las posibles presiones legales. Por lo tanto es evidente que no es una tarea fácil para ningún administrador.

5.7.2. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO.

El micro entornó es un grupo más específico de fuerzas que influyen directamente y afectan poderosamente la planeación estratégica de las actividades de la organización.

Para el análisis del micro entornó de la empresa se empleará las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard.

Figura 5.7. Las cinco fuerzas de Porter.


161


Amenaza de los nuevos competidores

Los mercados rentables que producen altos rendimientos atraerán a nuevas empresas. Esto da lugar a nuevos participantes, que con el tiempo reducirán la rentabilidad de todas las empresas de la industria.

Dependiendo de las barreas existentes para la entrada de las empresas, el mercado será atractivo o no.

La amenaza de productos o servicios sustitutos

La existencia de productos que sustituyan los que la empresa produce aumenta a propensión de los clientes para cambiar a alternativas.

El poder de negociación de los clientes (los compradores)

El poder de negociación de los clientes es la capacidad de los clientes para poner la organización bajo presión, también afecta la sensibilidad de los clientes a los cambios de precios.

El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores de materias primas, componentes, mano de obra y servicios pueden tener un alto poder sobre la empresa cuando hay pocos sustitutos de sus servicios o productos. Los proveedores podrán negarse a trabajar con la empresa, o, por ejemplo, poner precios demasiado elevados.

Rivalidad entre competidores existentes

Para la mayoría de las industrias, la intensidad de la rivalidad competitiva es el principal determinante de la competitividad de la industria.

5.7.3. PASOS PARA LA BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN DEL AMBIENTE

1. Decidir qué tipo de información ambiental es importante para la organización. Es posible que se necesite saber por ejemplo, cuales son los cambios registrados en las necesidades de los clientes o que están haciendo los competidores.

2. Leer y vigilar periódicamente las fuentes de información pertinentes. La información disponible para la exploración se debe buscar con fuentes de información que realmente sean fiables. Serán fiables si proporcionan la información que se haya definido como importante.


162


3. Incorporar a las decisiones y acciones organizacionales la información obtenida de

la exploración ambiental. Si no se utiliza la información, se habrá perdido el tiempo y los recursos que se emplearon en obtenerla. Se debe comprobar que esa información es importante para utilizarla con eficacia y eficiencia.

4. Revisar periódicamente las actividades de exploración ambiental. Se debe dedicar el

tiempo y los recursos necesarios en la obtención de la información y utilizarla pertinentemente.

5. Alentar a los subordinados a que se mantengan alerta ante cualquier información

importante. Se debe inculcar a los empleados la importancia de recopilar y compartir la información que pueda influir en el rendimiento del trabajo.

5.8. NEGOCIACIÓN

La negociación es un dialogo entre dos o más personas o partes con la intención de llegar a un entendimiento, resolver el punto de diferencia, obteniendo una ventaja en el resultado del dialogo para satisfacer los diversos intereses de las partes involucradas en el proceso de negociación.

La negociación es un proceso en el que cada parte involucrada en la negociación de trata de obtener ventajas para sí mismos al final del proceso. La negociación tiene la intención de aspirar a comprometer a la contraparte.

5.8.1. ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN

Pre‐negociación

Antes de decidirse a negociar, es una buena idea de preparar:

• ¿Qué es exactamente lo que quiere negociar? • Establecer los objetivos de la negociación. • Hay que tener en cuenta cómo se va a beneficiar a la otra parte. • Conozca sus extremos: la cantidad adicional que puede dar para establecer un

convenio. Aunque no es el objetivo de dar el máximo, vale la pena conocerlo, para que no salga de sus límites.

• Sepa lo que su oposición está tratando de lograr en la negociación. Esta es una información útil que se podría utilizar para su beneficio y así se puede utilizar para llegar a un acuerdo final.


163


• Tenga en cuenta lo que es valioso para su negocio, no los costos. Usted puede terminar perdiendo algo en la negociación que es más valioso para su organización que el dinero. Podría ser un cliente confiable o su reputación de la empresa.

Negociación

Se deben tener en cuenta esencialmente dos cosas: la confianza y el poder. Su poder proviene de su capacidad de influencia. Siempre es importante que mantenga la negociación bajo su control: esto puede significar dentro de su rango de precio, el plazo de entrega o su margen de beneficio. Si no lo hace, el resultado final será equivocado. Al negociar, vaya hasta donde considere necesario a fin de obtener el mejor trato para usted. Asegúrese de que está siendo flexible a lo largo de la negociación en caso de que la contraparte decida cambiar la dirección del acuerdo (es posible que quieran incentivos diferentes o incluso cambiar sus objetivos). Aquí es donde viene la preparación: conocer sus límites y las necesidades de la otra parte. Si usted es un pensador rápido entonces usted tiene una ventaja. Tendrá que darle la vuelta rápidamente si las cosas empiezan a ir en contra de usted, sin poner en riesgo sus objetivos. La confianza viene de conocer el valor de su negocio, su producto y ser capaz de comunicarlo así a la otra parte. Llegar a un acuerdo

Una vez que han llegado a un acuerdo final, es importante que usted lo tenga por escrito, junto con la firma de ambas partes: esto no es siempre posible o práctico pero es lo recomendable. Antes de que sea firmado, es prudente no decir nada acerca de los términos acordados por que cualquier mal entendido en esta fase podría romper el acuerdo. Si se trata de una venta o compra que usted está haciendo, oficialmente, no es una venta hasta que se ha pedido el producto o servicio. Por lo general, este será un formulario de pedido con un número de orden de compra. En la mayoría de otras negociaciones, una de las partes envía una carta o fax a la otra en la que se destaca el acuerdo (en un grado suficiente) y acá se formará una base jurídica.


164


Si la otra parte a continuación, modifica las condiciones en el acuerdo por escrito, los términos modificados se convierten en parte del acuerdo, a menos que usted no está de acuerdo por escrito, y así sucesivamente.


165


NÚCLEOTEMÁTICO 6 6. LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON EL MANEJO DE LA

INFORMACIÓN Y LAS RELACIONES INTERPERSONALES



Adicional deberá demostrar el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que son necesarias para ser eficiente en la amplia gama de labores gerenciales relacionadas con el maneo de la información y las relaciones interpersonales.

EJES TEMÁTICOS.

Comunicación y cómo escuchar en forma activa Entrenamiento a nuevos empleados o en cargos nuevos Creación de equipos eficaces Desarrollo de la confianza Disciplina Reducción del estrés Entrevistas 6.1. COMUNICACIÓN Y COMO ESCUCHAR EN FORMA ACTIVA.

6.1.1. COMUNICACIÓN.

La comunicación efectiva y las habilidades de los directivos para lograrla es una cuestión extremadamente importante para el comportamiento organizacional.La comunicación se maneja de la siguiente manera en la organización:

• Comunicación interna: Entre la dirección y los empleados. • La comunicación externa: Entre el personal de la empresa y los clientes,

proveedores, vendedores.

La importancia de la comunicación eficaz para mejorar el desempeño organizacional

La falta de comunicación efectiva puede conducir a:

Malentendidos.


166


Falta de información.

Disminución en el rendimiento de los empleados.

Aumento de volumen de negocio, como resultado.

La comunicación ineficaz o pobre es frustrante para los empleados, y se convierte en una fuente de conflicto. Al no poder expresar claramente sus pensamientos, ideas y demandas lleva a los trabajadores la imposibilidad de realizar un trabajo de acuerdo con lo que empresa necesita. Esta situación puede ocurrir cuando un empleado no es realmente consciente de lo que se pide de ellos. Esto disminuye la satisfacción que un empleado recibe de su trabajo.

Soluciones ante una mala comunicación.

Un gerente debe crear un estilo de comunicación positivo y eficaz.

Los empleados ante cualquier problema, si entienden la situación correctamente, deben comunicar el problema al supervisor o a la alta dirección para que la empresa tome medidas para resolver el problema.

Cualquier problema puede y debe ser comunicado entre los empleados y los supervisores.

La empresa debe propiciar la atmósfera para una comunicación efectiva entre los empleados, y que sepan cuán importante es la comunicación para cada miembro del personal y la empresa en general.

Es muy importante que la comunicación sea de dos vías. Los empleados no sólo deben escuchar, también siempre tienen la oportunidad y deben ser alentados a hacer preguntas, discutir, expresar ideas propias.

Los mecanismos de retroalimentación y la manera de compartir las mejores prácticas internas de comunicación deben ser parte integral del desempeño organizacional.

Beneficios de la Comunicación Efectiva en el Trabajo

Cuando un administrador es capaz de comunicar sus ideas con claridad, es vital para los empleados ya que definitivamente sabrán que se pide de ellos y podrán realizar su trabajo de manera consecuente. Por el contrario, una forma agresiva de comunicación por ejemplo, en el informe de la gestión de los empleados, hará de estos trabajadores frustrados, a menudo dudando que sus fallos fueran reales.


167


Un buen estilo de gestión, así como un enfoque positivo en la comunicación, asegura que un empleado y un administrador puedan entender al otro, y los dos lograran ser más eficientes en el lugar de trabajo.

La comunicación efectiva en el lugar de trabajo proporciona a los empleados una clara comprensión de lo que se exige de ellos, con el conocimiento de que hacer y qué esperar, esto crea un desempeño eficaz del personal y en consecuencia, aumenta la lealtad del cliente y las ganancias.

6.1.2. COMO ESCUCHAR EN FORMA ACTIVA.

La escucha activa consiste en que el hablante está siendo escuchado con atención y cuidado y está siendo entendido para ello se necesita estar presente física y psicológicamente. Tenemos la tendencia a no escuchar a las personas, porque oímos pero no escuchamos, además no estamos atentos a la expresión corporal que refuerza el mensaje. El ser buen oyente es un hábito que se va adquiriendo con el tiempo. Saber escuchar activamente es un proceso donde aplicamos las principales facultades humanas físicas y emocionales.

Maslow define a una “persona sana” al individuo autónomo, libre y capaz de escuchar y mostrar su singularidad en sus respuestas, aprecia las situaciones de comunicación en toda su complejidad y se enriquece con las reacciones intelectuales y emocionales de los demás y a través de ellas, incrementará su conocimiento.

Tenemos una idea falsa de saber escuchar, porque en ocasiones escuchamos selectivamente, haciendo juicios sobre lo escuchado y como nuestra mente trabaja más rápido que el habla del hablante, nos llenamos de mucho ruido cuando escuchamos. Un ejemplo claro de esto, es el hábito de escuchar música cuando hablamos o trabajamos, evitando una concentración total sobre el tema tratado.

Ventajas de escuchar atentamente.

• El saber escuchar da confianza al hablante y podrán ser sinceros con nosotros. Además el hablante se sentirá valorado y expresara en mejor forma sus ideas.

• Saber escuchar, tiene efectos tranquilizantes y facilita que se eliminen tensiones. Esto es importante en las relaciones laborales, donde el estrés se está convirtiendo en el principal protagonista de las comunicaciones.


168


• Fortalece una relación positiva con su interlocutor y servirá para fomentar buenas relaciones.

• Permite llegar al fondo de los problemas y no tomar medidas de emergencia.

• Logramos el respeto de la persona que nos habla.

• Es una recompensa para el hablante.

Para tener una buena escucha es necesario

• Tomar una actitud positiva, • Focalizarse en el tema, • Dejar cualquier actividad que no sea relevante al tema tratado • Evitar cualquier tipo de distracción, ruido, televisión etc., • Dejar las preocupaciones y prepararse psicológicamente para escuchar, • Dejar de lado prejuicios y opiniones • Focalizarse en el hablante, escuchar y entenderel mensaje que se pretende hablar a

través de la comunicación no verbal. • Involucrarse en forma activa a las preguntas directas; utilizar una buena postura

corporal y demostrar atención con el hablante mostrando interés y respeto.

Los obstáculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha se resumen en: oír sólo lo que nos interesa, poner nuestros prejuicios anticipadamente, fingir que se escucha cansa menosque escuchar, poner barreras psicológicas, la excitación emocional y las réplicas constantes.

Niveles del escucha activa

Existen varios niveles de escucha que se pueden emplear dependiendo del nivel de entendimiento que se alcanza en cada caso:

1. Parafrasear, resumiendo lo dicho y resaltar algunas palabras de los aspectos que han llamado la atención.

2. Reflejar el estado emocional, haciendo que el hablante sienta es comprendido en la situación expuesta.

3. Validar lo dicho, aceptando lo que se dice aunque no se esté de acuerdo. 4. Estar completamente de acuerdo 5. Cualificar lo que se dice como una opinión propia y no como una afirmación

indiscutible.


169


No siempre se está de acuerdo con lo escuchado, pero si es importante valorar lo escuchado y mostrar discrepancia con una opinión propia. A veces la opinión propia no puede ser aceptada, y tampoco se puede esperar convencer a los demás de los puntos de vista propios o hacer cambiar la posición ante una idea. Mantener la calma y paciencia esimportante, porque cada persona tiene su propio modo de contar las cosas, para ello se debe dejar el egocentrismo y convertirse en una persona con mejor escucha.

La escucha activa permite captar mucha información sobre un tema o conocer a la persona que habla y poder llegar a entender sus posiciones y ponerse en su lugar, dará claridad sobre su posición y una mayor visión para intentar acercar posiciones cuando sea necesario. Durante la escucha se debe mirar al interlocutor y en caso contrario se pueden hacer preguntas sobre lo relacionado.

En la escucha pasiva, se disgrega parte de la información, porque se juzga y se elimina información; al escuchar se debe ser imparcial durante la misma para hacer sentir bien al otro y que se sienta a gusto comunicando sus ideas.

La escucha activa, debe fomentarse en las empresas a todo nivel para mejorar las relaciones y poder tomar decisiones adecuadas en el momento oportuno ya que, al andar cada persona sumergida en sus propiosproblemas se evita escuchar con atención al otro y complica la comunicación entre los diferentes departamentos o entre las personas y es importante recordar que todos tienen algo que decir y la opinión de los otros es respetable.

Actividades de seguimiento de la escucha activa. • Uno a uno Dar tiempo al orador y el espacio para el descanso después de hablar. Expresar beneplácito por la puesta en común de ideas para construir la confianza y fomentar el diálogo. • Compruebe si ha entendido

Resumir y repetir los puntos clave para confirmar su comprensión y construir un diálogo. Lanzar preguntas para fomentar el entendimiento. • Continuar el diálogo.

Reflexionar sobre experiencia propias que tengan que ver con el tema para demostrar su interés (comentarios).


170


Interpretar que se siente después que se ha comprendido el contenido Aplicar lo que se ha aprendido a una nueva situación • En un grupo o audiencia.

Dar el espacio para intervenciones y también para interrogar después de hablar • Si se plantea una pregunta.

Hacer una pregunta relevante y de interés. • Si se toma un punto de vista.

En pocas palabras reafirmar la idea de relevancia tal como se presenta e intentar que se interprete de forma correcta y brinde una reflexión. • Desarrollo continuo

Obtener información de contacto para futuras consultas. Invitar a amigos, colegas y personas interesadas para la discusión y retroalimentación después del dialogo.

Que no hacer en la escucha activa.

Los siguientes son algunos fallos en los que se puede caer cuando se pretende realizar una escucha activa.

1. No rechazar las emociones que el otro manifiesta. Las emociones son reacciones automáticas que frecuentemente se dan en determinadas circunstancias pero que no son obligatorias y no las controlamos. Por eso, decir a una persona que no debería sentir lo que siente implica un reproche sobre una conducta sobre la que la persona no tiene control. Hay que tener en cuenta que no está en sus manos modificar ese sentimiento.

2. No juzgar. 3. No solucionar el problema. Quien plantea un problema quiere compartirlo, pero él

(ella) es la responsable de solucionarlo. Solamente se puede escuchar y dar una opinión.

4. No interrumpir. Se debe esperar a que la otra persona termine, aunque no se esté de acuerdo con lo que dice.


171


5. No contar una propia historia. Si alguien está contando algo es para que se entienda el problema y si se interviene contando una historia se terminara por centrar la conversación en la propia.

6. No dar un consejo que no se haya pedido. 7. No descalificar cuando se de una opinión.

6.2. ENTRENAMIENTO A NUEVOS EMPLEADOS O EN CARGOS NUEVOS La experiencia y los conocimientos adquiridos en el siglo pasado durante las dos guerras mundiales, determinó la necesidad de crear un departamento de personal que manejara el entrenamiento, para mejorar las habilidades y el desempeño de los trabajadores, viéndose mejorías en la calidad y cantidad en la producción. Este procedimiento ha existió desde hace muchísimos años, se ha ido perfeccionando, y en la actualidad es un factor de gran importancia en cualquier empresa. El entrenamiento está dirigido a todas las personas que laboran en la empresa, con cursos de inducción donde se conoce lo más mínimo para desempeñar un cargo, .hasta para adecuarse a un nuevo cargo o para que los dirigentes de departamentos tengan mejores posibilidades de desempeñarse en forma eficaz.

El entrenamiento tiene diferentes acepciones de acuerdo al campo en que sea dirigido. Para algunos admiradores de recursos humanos lo consideran como un medio para desarrollar la fuerza laboral y otros lo consideran como un medio para lograr un desempeño adecuado en un cargo, y se trata de nivelar a una persona desde el campo intelectual hasta el manualmente desarrollando actitudes y aptitudes necesarias para realizar su labor en su campo específico. El entrenamiento surge cuando las competencias y habilidades que se necesitan para desempeñar una labor o cargo, distan de las que posee el posible candidato, para que el personal pueda desempeñar su cargo con eficiencia, se plantea la necesidad de una inducción y capacitación adecuada.

6.2.1. DEFINICIÓN DE ENTRENAMIENTO

Amaro23, describe al entrenamiento como “El proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecución de las tareas y así contribuir a su propio bienestar y al de la institución”.

23Raymundo Amaro Guzmán es un escritor mexicano que lanzo en 1990 la obra Administración de Personal.


172


Chiavenato define el entrenamiento como: “Un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos”.

6.2.2. IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO

En los nuevos empleados, se presentanvacíos con respecto al nuevo trabajo, como no conocer sus funciones y desempeños específicos de su cargo o no manejar determinadas técnicas; razón por la cual se debe dar una nivelación de conocimientos y desarrollo de habilidades y destrezas para desempeñar su labor de manera efectiva logrando un mejor desempeño y con ello se dé una mejor utilización de los recursos empresariales.

Chiavenato. Considera que el entrenamiento es un acto intencional de proporcionar los medios para hacer posible las experiencias de aprendizaje en sentido positivo y beneficioso, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan desarrollar más rápidamente sus conocimientos, aptitudes y habilidades que los beneficiarán tanto a ellos como a la misma empresa. Es así como el entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos, pudiendo ser visualizados, en conjunto, como un proceso.

Al planear el entrenamiento se necesita tener claro qué necesita saber primordialmente el nuevo empleado; cuáles son los puntos más importantes, qué información debe recibir más tarde, por ejemplo en semanas o meses y hacer una lista de las responsabilidades. Bruce Sevy24 dice:“Demuestre cómo se hace la tarea y de la oportunidad de probarlo mientras usted los supervisa. Deretroalimentación sobre qué se hizo bien. La mayoría de los adultos aprenden más rápidamente cuándo hay un modelo de buen rendimiento. Elaborar un plan de entrenamiento es fundamental para evitar la pérdida de tiempo y recursos y que sea específico en sus necesidades de capacitación, el nuevo empleado desempeñará sus funciones con mayor asertividad”.

Kathleen Miller25, planteó algunos puntos importantes en la capacitación:

• No suponer que el nuevo empleado sabe las cosas innatamente, aunque tenga experiencia laboral, en cada empresa las necesidades son diferentes. Tampoco pensar que al darle la información ya lo sabe todo, es necesario reforzar cada punto y entrenarlo en sus próximas funciones.

• Hacer preguntas sobre los puntos que no le hayan quedado claros, porque ocurre que los nuevos empleados se abstienen de hacerlas por temor. ¿Existe alguna parte de nuestro procedimiento con el que necesita ayuda?

24Bruce Sevy es un importante consultor americano en temas organizacionales y vicepresidente de OrganizationalEffectivenessConsulting (OEC). 25Katheleen Miller es una escritora y planificadora organizacional y financiera americana.


173


• Hacer una lista de cosas que se deben hacer o no hacer, los nuevos empleados podrán usarlas como referencia inmediata.

La inducción, como forma de entrenamiento, debe proporcionar la información básica sobre los valores de la organización, misión, visión, políticas, horarios laborales, etc. además debe ser claro eltítulo del puesto, departamento al que pertenece, descripción del trabajo a realizar, descripción detallada de cada punto de sus actividades, si es un ejecutivo se debe enunciar los puestos que tendrá a su cargo; mostrar la relación directa e indirecta con otras posiciones similares o superiores.

Después de preparar al nuevo empleado, se le debe mostrar el trabajo que va a realizar, ponerlo a prueba y seguirlo en la práctica para detectar los aspectos en los cuales tiene fortalezas y debilidades para retroalimentarlo. Se debe recordar que no todas las personas aprenden a la misma velocidad, ni tienen las mismas habilidades para su desempeño.

Un entrenamiento eficaz, es cuando se tiene en cuenta la forma como la gente aprende, y con base en ello se hace una planificación porque el éxito en su desempeño, depende de los puntos que se aborden en la capacitación. Para el entrenamiento se debe estar motivado, y saber qué beneficios y satisfacciones personales le brindará, conocer los planes, las metas, tener una guía y una retroalimentación.

6.2.3. BENEFICIOS DEL ENTRENAMIENTO

Los beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo sistemáticos del personal son:

• Brindar a la organización las capacidades y la habilidad que ésta necesita para lograr sus objetivos estratégicos.

• Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas alcancen el nivel de desempeño del trabajador experimentado y eficiente, tan rápida y económicamente como sea posible.

• Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados ya existentes. • Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la

compañía pueda satisfacer sus requerimientos futuros de recursos humanos en términos tanto de calidad como de cantidad, desde dentro de la organización.

El programa de entrenamiento debe tomarse como una inversión. Este cuesta dinero, pero si se invierte bien, va a producir retornos valiosos.

En el entrenamiento sistemático se debe analizar las necesidades para el desempeño de la labor encomendada, establecer los objetivos y metasque sean mesurables y expresados en términos de mejoras, preparar los programas de desarrollo de acuerdo


174


con las metas, desarrollar los planes de entrenamiento y estar pendiente del desempeño y evaluar los logros obtenidos para retroalimentar las debilidades.

El entrenamiento consiste en una trasmisión de información y conocimientos sobre la empresa o la labor que se va a desempeñar, desarrollando las habilidades necesarias o modificando las aptitudes, mejorando hábitos, actitudes y desarrollando conceptos sobre todo a los gerentes para tener pensamientos en términos globales y amplios.

6.2.4. OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO.

Los principales objetivos del entrenamiento son:

• Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo. • Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su

cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

• Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

6.2.5. ETAPAS DEL ENTRENAMIENTO.

En términos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas:

1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnóstico). 2. Programación del entrenamiento para atender las necesidades. 3. Implementación y ejecución 4. Evaluación de resultados

Al terminar el entrenamiento se debe observar si hubo cambios de conductas en el personal, que mejoraran la productividad en cuanto a la calidad y utilización adecuada de los recursos disponibles, y su desempeño representa verdaderamente la misión y visión de la organización. Las actividades de capacitación hacen que el empleado se sienta agradecido y comprometido con la empresa, permaneciendo más tiempo en ella y dé mejores resultados.


175


6.2.6. ENTRENAMIENTO PARA EJECUTIVOS

Las empresas no acostumbran a invertir en el entrenamiento para ejecutivos,porque suponen que conocen de antemano la forma como deben desempeñarse en su nueva labor. Si no se da el entrenamiento en los ejecutivos las organizaciones corren con un alto riesgo, al no tener la capacitación necesaria para la toma de decisiones haciendo que pierdan recursos y productividad.

Los nuevos directivos están interesados en adquirir nuevos conocimientos que les ayuden a desempeñar su labor en forma eficiente y afrontar exitosamente sus nuevas responsabilidades y retos que los esperan.

El entrenamiento debe ser oportuno, especialmente antes de que el ejecutivo comience su nuevo rol, debe adaptarse al estilo de aprendizaje del nuevo ejecutivo y ser desarrollado por su jefe inmediato, quien es el que conoce realmente los retos a que debe enfrentarse. También se puede hacer por medio de un libro al respecto o con el diálogo con los colegas.

Apropiar a los directivos de un sólido conocimiento da base a una formación centrada en sus capacidades, favorece el establecimiento de vínculos entre el proceso de formación, las condiciones y ambientales reales del trabajo, desarrollando técnicas que contribuyan a un desempeño laboral.

Los beneficios de este entrenamiento, se reflejan en la consecución de metas estratégicas, porque hacen más eficiente al nuevo directivo, proporcionándole un estímulo para su desempeño y crecimiento personal, mejoran sus habilidades de liderazgo, y logran tener un mayor impacto en quienes trabajan con ellos y para ellos.

Pascual eInmegart26, plantearon algunas conclusiones sobre el entrenamiento para directivos:

• La formación de directivos es un proceso complejo, a largo plazo, que requieremuchos recursos, una variedad de actividades e intervenciones y un esfuerzoconsiderable.

• La formación de los equipos directivos debe incluir posibilidades reales de

poderponer en práctica las habilidades, conocimientos y capacidad de desarrolloadquiridos.

• Un aspecto clave en la formación de equipos directivos es la capacidad personalde

aprovechar la experiencia previa y poder aplicar el conocimiento personal yla capacidad de desarrollar las funciones directivas.

26Pascual e Inmegart son dos autores que de forma conjunta estudiaron y escribieron sobre capacitación en altos directivos.


176


• La formación debe considerarse en términos de desarrollo progresivo y decompromiso personal.

• La formación no puede descuidar el desarrollo y la consideración de los centros como sistema social.

Para desarrollar el nuevo perfil que requieren los nuevos ejecutivos y sobre el cual se debe insistir en la formación adecuada, tanto inicial como permanente, se puede considerar el desarrollo de capacidad para realizar una gestión con eficacia y mejora para todas la personas de la organización ejerciendo un liderazgo capaz de identificar los problemas existentes en la empresa.

6.3. CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES.

Stephen P. Robbins27precisa que la diferencia entre grupos y equipos, está en la meta: los grupos de trabajo comparten información. Mientras que los equipos es el desempeño colectivo. La responsabilidad de los grupos es individual y de los grupos es individual y colectivo, las habilidades son aleatorias en los grupos y en los equipos son complementarias. La diferencia principal que señala es que “un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado” mientras que un grupo se limita a lograr determinados objetivos.

TambiénRobbins señala nueve comportamientos esenciales en la creación de equipos eficaces. Los nueve comportamientos son:

1. Establecer un propósito común. Un equipo eficaz necesita trabajar hacia un propósito común al cual aspiren todos sus miembros. Dicho propósito representa una visión; su alcance es más amplio que cualquier meta especifica. Ese propósito común proporciona dirección, impulso y un compromiso para los miembros del equipo.

2. Evaluar las fortalezas y debilidades del equipo. Los miembros del equipo tendrán diferentes fortalezas y debilidades. El conocimiento de esas fortalezas y debilidades puede ayudar al líder del equipo para que aproveche las fortalezas y compense las debilidades.

3. Desarrollo metas individuales específicas. Las metas individuales específicas ayudan a dirigir los esfuerzos de los miembros de los equipos hacia el logro de un rendimiento más alto. Además, las metas específicas facilitan la claridad de la comunicación y ayudan a mantener como punto focal el logro de resultados.

4. Conseguir la aceptación de un enfoque común para alcanzar metas. Las metas son los fines que un equipo debe alcanzar. La definición y aceptación de un enfoque

27Stephen P. Robbins es autor de diversos libros en gerencia. Uno de los más conocidos es el titulado Administración que elaboro con Mary Coulter.


177


común garantizan que el equipo estará unificado en cuanto a los medios para lograr dichos fines.

5. Alentar la aceptación de la responsabilidad por el rendimiento individual y del equipo. Los equipos exitosos hacen que sus miembros se responsabilicen individual y colectivamente por la elección del propósito, las metas y el enfoque del equipo. Los miembros entienden cuáles son sus responsabilidades individuales y saben en qué consisten sus responsabilidades colectivas.

6. Desarrollar la confianza mutua entre los miembros. Cuando existe tal confianza, los miembros del equipo creen recíprocamente en su integridad, moralidad y capacidad. Cuando falta confianza los miembros son incapaces de depender unos de otros. Los equipos en los que no existe confianza mutua suelen tener vida corta.

7. Mantener una mezcla apropiada en las habilidades y personalidades de los miembros del equipo. Cuando los miembros de un equipo se integran a este, aportan diferentes habilidades y personalidades que deben ser pieza fundamental en la interdependencia y complementariedad que necesita un grupo para realizar su labor.

8. Proporcionar la capacitación y los recursos necesarios. Los líderes de equipo tienen que asegurarse que sus equipos cuenten con la capacitación y los recursos que necesiten para el logro de sus metas.

9. Generar oportunidades para la consecución de pequeños logros. El desarrollo de un equipo eficaz requiere tiempo. Los miembros tienen que aprender a pensar y trabajar en equipo. No se debe esperar que los equipos nuevos tengan grandes éxitos desde el principio y cada vez que lo intenten. Es preciso alentar a los miembros del equipo para que al principio traten de alcanzar pequeños éxitos.

6.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES.

Liderazgo. Los buenos líderes trabajan con su gente, saben escuchar, y se ganan el respeto, conocen las necesidades del equipo, sus metas y las habilidades y actitudes de cada uno de sus miembros para orientarlos y mantener una buena organización que permita el alcance de metas.

Metas específicas, cuantificables. Las metas le ayudan a los miembros saber hacia dónde van y esto les proporciona una dirección y tienen más probabilidad de alcanzar el éxito.

Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo, les da mayor seguridad y se puede hacer un esfuerzo entra si hay lealtad y compromiso de metas.

Comunicación eficaz. Este es uno de los problemas de mayor problema en los grupos, que se perciben y dificulta el avance hacia las metas.


178


Reconocimiento. Valorar el trabajo de los miembros, sobre todo cuando se alcanzan las metas, motiva a los demás miembros a realizar esfuerzos y obtener resultados.

Aprender durante el camino. El camino lo deben construir todos los miembros, tomando conciencia de lo que están haciendo, retroalimentando permanentemente para rectificar cuando se detecte que no están en la dirección correcta.

Pensamiento positivo. Las ideas deben fluir normalmente, no siendo criticadas, sino analizadas. Tener presente que cualquier nueva idea puede tener riesgos que deben ser valoradas antes de llevar a la práctica.

El trabajo integrador del líder es de vital importancia, para el desempeño del equipo, por eso entre sus cualidades debe tener:

• Flexibilidad en la asimilación de los nuevos retos presentes en la compañía.

• Integración para evitar las habituales barreras ante el cambio presentes en la organización.

• Liderazgo situacional a fin de adaptarse a diferentes estructuras cognitivas y laborales relacionadas con el desempeño y el desarrollo del capital humano de la compañía.

• Ofrecer desarrollo tanto personal como profesional al personal. • Motivación a todos los niveles del organigrama. • Eficacia y productividad como base de la idea "todos somos beneficio".

6.4. DESARROLLO DE LA CONFIANZA

La confianza es un estado psicológico que se manifiesta en los comportamientos hacia los demás. Sobre la base de las expectativas formuladas en el momento sobre una hipótesis de la conducta futura del otro. Es una actitud que concierne al futuro, en la medida que depende de la acción del otro. La confianza es la base de toda relación humana. La confianza está relacionada con la transparencia. Para tener confianza en alguien es necesario conocerlo.

La confianza es importante en el trabajo en equipos porque cuando esta existe la colaboración es más efectiva, se puede compartir información, ideas que se puedan discutir y analizar para llegar a acuerdos, se comparte los problemas y errores porque se tiene la certeza de ser escuchados y en ocasiones orientados para retomar la dirección correcta y sobre todo permite que los miembros del equipo se comprometan en la búsqueda de solución de planteamiento realizados.


179


Para desarrollar la confianza, se puede lograr mediante el desarrollo de la credibilidad, elemento necesario para el trabajo en equipo,

La construcción de la confianza se da como un proceso bilateral que requiere compromiso, esfuerzo, sobre todo la confianza ha sido defraudada, para iniciar a reconstruirla y mejorar las relaciones interpersonales. Construir la confianza en su etapa inicial, es más fácil porque parte del conocimiento mutuo, que se va adquiriendo a través de la permanente relación, pasa por varios niveles hasta llegar a tener una confianza absoluta en otra persona, institución o equipo de trabajo.

En el proceso de construir la confianza requiere la adquisición de un compromiso en la realización de deberes y obligaciones de manera competente, demostrando su destreza en el desempeño de sus obligaciones, razón por la cual se evaluará permanentemente el nivel alcanzado. Al comportarnos de manera consistente y predecible, contribuye al aumento de la confianza; además debemos asegurarnos que nuestro actuar es congruente con nuestras acciones y se cumplan los compromisos adquiridos, desarrollados con precisión de forma abierta y transparente; esto requiere un hacer abierto y sincero en nuestras intenciones.

La confianza es la construcción entre dos o más personas, de tal forma que nos tiene que ser devuelta y tiene un valor simbólico en cuanto al control y la decisión de compartir con los demás. Otro factor es tener el interés de demostrar que confiamos en los otros y cuando nos sentimos sensibles a sus necesidades, deseos e intereses. Por ello se debe actuar de tal forma que respete y proteja a las otras personas, absteniéndose de participar en actividades que contribuyan al detrimento de la misma.

Para la construcción de la confianza, se necesita establecer una identidad común con el otro, creando un sentimiento de unidad por medio de acciones, conversaciones. En las empresas crear una unidad con la cual se identifiquen todos contribuye a la formación de metas, propósitos que contribuyen a mejorar la calidad del trabajo y en la obtención de resultados que beneficien a todos.

Uno de los factores que contribuyen al desarrollo de la confianza es la co‐localización, porque se da la interacción con mayor frecuencia, fortaleciendo la identidad y reduciendo la desconfianza. En las empresas es necesaria la interacción permanente entre los miembros de un grupo o equipo, para que la interacción permita el conocimiento de las formas de trabajar, tomar decisiones y sobre todo que se puede evaluar cómo se van desarrollando los procesos en la consecución de las metas. En estos casos se debe evitar los estereotipos y prejuicios porque contribuyen a crear desconfianza.


180


Promover los valores compartidos y la atracción emocional, desarrollando escucha activa, la creación de metas e intereses en común, reconocer las contribuciones de los demás y la demostración de confianza en sus habilidades y actitudes.

Los medios de comunicación contribuyen de una gran forma en la construcción de valores como la confianza a través de la narración de historia o la información de noticias, y a lo mismo a invitar a las partes a no violarla, y hacer notar los beneficios que aporta. También ayuda a crear la confianza, en el público en general, en las instituciones públicas o privadas.

6.4.1. VENTAJAS QUE APORTA LA CONFIANZA

• Generar un entorno de confianza en las empresas, facilita el desarrollo de actividades laborales y productivas.

• Las empresas que por su competitividad y calidad de productos o servicios generan un grado mayor de confianza, se convierte en algo vital para mejorar su desempeño y alcance de logros.

• Las empresas que tienen un ambiente de confianza mutua, directivos y trabajadores, estos dan una valor añadido a su trabajo, viéndose reflejado en la calidad de su trabajo.

• La empresa donde sus trabajadores confían en ella, esta actitud favorece la producción.

• Si se quiere que los empleados piensen y aporten un valor y que comprometan con el proyecto, es imprescindible obtener confianza.

• Cuando se consigue la confianza de los empleados se consigue la confianza de los clientes.

• La confianza es un valor intangible que está marcando la diferencia entre empresa que saben a dónde van y se anticipan a los clientes y muestran un esfuerzo adicional, van marcando la pauta en otras que carecen del valor de la confianza.

6.4.2. ACCIONES PARA CONSTRUIR CONFIANZA

• Resolver problemas mediante la comunicación, con las otras personas y discuta los puntos en los cuales está en desacuerdo para hallar una posible solución.

• Compartir el crédito de logros con las personas del grupo o equipo, y la participación en las tareas desarrolladas con las cuales se obtienen buenos resultados.

• Cuando se compromete con una acción determinada y se pueda hacer, debe comunicar las causas antes del tiempo previsto.


181


• Ser explícito y claro a cerca diga lo que se desea que hagan las demás personas. Si el compromiso es productivo expréselo directamente y no lo mantenga en le mente.

• Reconocer la intensión y el riesgo ante una nueva estrategia y exprese su opinión antes de los hechos.

• Ampliar el campo de acción y valore la productividad y el éxito de la acción conjunta.

• La evaluación se debe hacer en el momento preciso, especialmente al comienzo del desarrollo del plan para verificar los nuevos cursos que se deben tomar. Cuente con la opinión de los otros miembros para concertar la nueva estrategia.

6.5. DISCIPLINA

La disciplina es la aceptación voluntaria y consciente de las reglamentaciones, procedimientos, órdenes e instrucciones que rigen las actividades de una organización.

También, disciplina puede tomarse en un sentido laboral: "Como el conjunto de normas y principios que regulan la correcta relación entre los trabajadores y sus superiores, teniendo como base la relación de interdependencia, el cumplimiento de las órdenes y obligaciones, fundadas en el reconocimiento y el respeto de las personas"

La disciplina constituye la acción administrativa que se lleva a cabo para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas internas vigentes. Es un tipo de capacitación que se propone corregir y moldear las actividades y la conducta de los empleados, para que los esfuerzos individuales se encaucen mejor, en aras de la cooperación y el desempeño

Otros las consideran como un estado general de cosas: una condición de orden en que los empleados se comportan siguiendo normas aceptables de conducta. La disciplina que se percibe de este modo puede considerarse positiva cuando los empleados practican voluntariamente el autocontrol y respetan las reglas organizacionales.

La disciplina es una herramienta ejecutiva para corregir una conducta indeseable en los empleados. La disciplina se aplica como un medio constructivo de hacer que el personal se ajuste a ciertas normas aceptables de desempeño. Muchas organizaciones definen la palabra disciplina en sus manuales de políticas como una capacitación que corrige moldea o perfecciona el conocimiento, las actitudes el comportamiento o la conducta.


182


6.5.1. LA DISCIPLINA EN LOS EMPLEADOS.

La disciplina se considera como una forma de corregir un desempeño deficiente de los empleados en lugar de ser un mero castigo por una infracción. La disciplina debe considerarse como un método de capacitarse el personal para que se desempeñe mejor o mejores sus actitudes de trabajo o su conducta.

El departamento de recursos humanos es el encargado de aplicar los correctivos cuando se comenten faltas, desde allí salen los manuales de las empresas, también son conciliadores entre los directivos, supervisores y los empleados para que este tipo de faltas no se vuelvan a cometer y planean la forma de estimular a los trabajadores en el acatamiento de normas, para evitar que el mal ejemplo se vuelva en un comportamiento frecuente.

En algunos departamentos de recursos humanos se utilizan dos tipos de disciplina; la progresiva, cuya finalidad es la advertencia ante faltas cometidas para evitar que se vuelvan a incidir en ellas y la positiva, en la cual las llamadas de atención parecen ser un consejo más que una imposición.

6.5.2. IMPORTANCIA DE LA DISCIPLINA EN LA EMPRESA.

La disciplina es un factor que contribuye al buen funcionamiento porque ayuda a mantener la armonía. En ocasiones las faltas de disciplina crean conflictos entre los directivos y los empleados, sintiendo que sus derechos son vulnerados; es aquí donde el departamento de recursos humanos, tiene que entrar a mediar y encontrar un punto donde ambos se sientan que no están perdiendo terreno.

El manejo de la disciplina en la empresa, contribuye a mejorar la eficiencia, haciendo que la producción sea elevada, representando una economía de esfuerzos y recursos, además se desarrollan la cooperación, la lealtad, seguridad, armonía y paz, haciendo que el sitio de trabajo sea un lugar agradable para todos.

Para que se dé una disciplina eficaz se recomienda:

• Comenzar el proceso disciplinario cuando se detecte la falta.

• El directivo o el departamento de recursos humanos deben hacer que los empleados conozcan las normas establecidas y aceptarlas como normas de conducta. Con esta advertencia los empleados ven más justa la llamada de atención o la sanción impuesta.

• Defina la infracción en términos exactos; explique las razones por las cuales el comportamiento infractor no debe continuar porque afecta la producción y armonía de la empresa.

• Escuche al empleado las causas por las cuales se dio la infracción y recuérdele con claridad la norma afectada


183


• El departamento de recursos humanos debe aclararle al infractor que el castigo, es de tipo impersonal; va contra lo hecho incorrecto y no contra el empleado.

• Ser constante, equitativo y justo en la aplicación de los correctivos a la falta de disciplina, lo hacen ver como un jefe justo, cuando se es incoherente en el castigo, se corre el riesgo de perder el respeto y bajar la calidad de trabajo de los empleados.

• Los castigos deben ser progresivos, iniciar con una llamada de atención o un memorando, hasta sanciones más grandes si la falta se continúa presentando.

• La disciplina debe ser para corregir el problema, se puede dialogar con el infractor y escuchar el compromiso que hace para evitar incurrir en la falta.

6.5.3. TIPOS DE DISCIPLINA.

Disciplina Preventiva.Consiste en animar a las persona as cumplir con las normas establecidas en empresa, cuya finalidad es estimular a que se haga la autodisciplina. El departamento de Relaciones humanas es el encargo de supervisar que las normas sean cumplidas por el personal, con la práctica de la disciplina positiva.

Disciplina Correctiva. Se da cuando se comete la falta y se aplica la sanción correspondiente a la falta, debe ser de tal forma que incite al empleado a no volver a cometerla o evitar que otros recurran en ella y mantener niveles coherentes yefectivo del cumplimiento de las normas.

Disciplina Progresiva. Tiene como finalidad corregir comportamientos inadecuados, antes de recurrir a un despido; las sanciones van en forma progresiva si se repite nuevamente.

El procedimiento disciplinario de una empresa debe llenar los siguientes requisitos:

• Constar por escrito. • Indicar a quien se aplica. • Contener disposiciones que permitan resolver los asuntos rápidamente. • Indicar las medidas disciplinarias que pueden aplicarse. • Asegurar que no se aplique ninguna medida disciplinaria sin antes haberse

investigado cuidadosamente el caso.

6.6. REDUCCIÓN DE ESTRÉS

El exceso de trabajo, las complicaciones en las empresas, está causando estrés en los empleados, especialmente en los altos directivos porque requieren mayor dedicación y


184


exigencia para un buen desempeño. El stress es un problema de salud del trabajador y repercute en la productividad de la empresa, por eso es importante que las empresas se ocupen de ello.

Es un efecto negativo de un desequilibrio entre las exigencias a la persona y su capacidad de respuesta. Puede ser puntual o llegar a volverse crónico. Tiene varias manifestaciones psicológicas, fisiológicos‐somáticos, o de comportamiento. Es importante que desde el departamento de relaciones humanas se trabaje en la detención de las causas y realizar actividades que contribuyen s su disminución. Cuando hay apoyo (jefe o compañeros) al trabajador, se reduce el estrés. Aumenta si se tiene mucha responsabilidad pero poco control final del resultado o si el empleado tiene más de un jefe que den distintas órdenes.

Crear grupos de intercambio de ideas sobre organización, el trabajo entre jefes y empleados, se redujo el estrés, se puede crear grupos de apoyo y participación, función de RR.HH. el empleado debe buscar el equilibrio de trabajo sin estresarse. También estar trabajando permanente o parcialmente sobe su reducción y permitir tareas diversa y se necesita compromiso de la empresa.

Algunos de los principales factores psicosociales que con notable frecuencia condicionan la presencia de estrés laboral se señalan a continuación:

a. Desempeño Profesional:

• Trabajo de alto grado de dificultad • Trabajo con gran demanda de atención • Actividades de gran responsabilidad • Funciones contradictorias • Creatividad e iniciativa restringidas • Exigencia de decisiones complejas • Cambios tecnológicos intempestivos • Ausencia de plan de vida laboral • Amenaza de demandas laborales

b. Dirección:

• Liderazgo inadecuado • Mala utilización de las habilidades del trabajador • Mala delegación de responsabilidades • Relaciones laborales ambivalentes • Manipulación o coacción del trabajador • Motivación deficiente • Falta de capacitación y desarrollo del personal • Carencia de reconocimiento


185


• Ausencia de incentivos • Remuneración no equitativa • Promociones laborales aleatorias

c. Organización y Función:

• Prácticas administrativas inapropiadas • Atribuciones ambiguas • Desinformación y rumores • Conflicto de autoridad • Trabajo burocrático • Planeación deficiente • Supervisión punitiva

d. Tareas y Actividades:

• Cargas de trabajo excesivas • Autonomía laboral deficiente • Ritmo de trabajo apresurado • Exigencias excesivas de desempeño • Actividades laborales múltiples • Rutinas de trabajo obsesivo • Competencia excesiva, desleal o destructiva • Trabajo monótono o rutinario • Poca satisfacción laboral

e. Medio Ambiente de Trabajo:

• Condiciones físicas laborales inadecuadas • Espacio físico restringido • Exposición a riesgo físico constante • Ambiente laboral conflictivo • Trabajo no solidario • Menosprecio o desprecio al trabajador

f. Jornada Laboral:

• Rotación de turnos • Jornadas de trabajo excesivas • Duración indefinida de la jornada • Actividad física corporal excesiva

g. Empresa y Entorno Social:

• Políticas inestables de la empresa • Ausencia de corporativismo • Falta de soporte jurídico por la empresa


186


• Intervención y acción sindical • Salario insuficiente • Carencia de seguridad en el empleo • Subempleo o desempleo en la comunidad • Opciones de empleo y mercado laboral

6.6.1. FACTORES ORGANIZACIONALES A TENER EN CUENTA PARA LA REDUCCIÓN DEL ESTRÉS.

Evaluar los factores psicosociales en el trabajo. Es difícil mejorar una situación sin diagnosticarla. Actualmente disponemos de métodos científicamente validados para medir los factores psicosociales en el trabajo. La evaluación de los factores psicosociales constituye la base para el diseño de programas de mejora.

Garantizar el respeto a la dignidad de cada empleado.

Asegurar que la responsabilidad laboral es acorde con la capacidad del trabajador: planificar racionalmente las cargas de trabajo.

Dotar al trabajo de autonomía: dar a los trabajadores la oportunidad de participar en decisiones y acciones que afectan a sus trabajos; darles la oportunidad de organizarse mejor.

Dotar de contenido el trabajo: definir claramente las funciones y responsabilidades del trabajador; asegurarse de que el trabajador sabe qué es lo que hace y por qué es importante.

Dotar de oportunidades de desarrollo: promover y diseñar trabajos que estimulen y den la oportunidad al trabajador del empleo de sus habilidades.

Proporcionar formación, apoyo y supervisión.

Mejorar la comunicación.

Optimizar los beneficios de las relaciones sociales entre los trabajadores: no obstaculizar innecesariamente el potencial del lugar de trabajo como escenario en el que desarrollar relaciones humanas; favorecer el trabajo en equipo.

Facilitar la conciliación entre la vida laboral y personal.

El estrés deberá de ser preventivo y deberá lograrse ejerciendo las acciones necesarias para modificar los procesos causales. La prevención y atención del estrés deberán


187


partir de la empresa y la persona comprometida. Los médicos de salud en el trabajo deberán los encargados d manejar esta situación, aplicando medidas profilácticas efectivas. Cuando se hace de forma preventiva reduce los costos económicos, al mejorar el ánimo y bienestar de los empleados disminuyendo las enfermedades, remitiendo el ausentismo, elevando la productividad y mejorando el desempeño y calidad del trabajo.

Las empresas prefieren atender el problema de forma individual, para identificar las causas y hacer consciente al trabajador, mostrándole las posibles soluciones de la situación y hacer actividades que permitan contrarrestarlo.

Es importante, mejorar los hábitos del trabajador, la alimentación adecuada, ejercicio físico moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueño adecuados, propiciar las actividades recreativas, disminuir las adicciones y evitar la vida sedentaria. Se puede diseñar estrategias para la reducción del estrés por medio de actividades lúdicas, dando espacios para el descanso en el trabajo, mejorar las relaciones interpersonales que mejoren la actividad laboral. También se pueden recurrir a actividades de relación,auto entrenamiento, estimulación, ejercicios respiratorios, autoestima, meditación, yoga y otra serie de actividades que se diseñen desde el departamento de recursos humanos.

Entre las medidas organizacionales, está el manejo colectivo de los factores que lo facilitan y estas acciones de acuerdo con la estructura de la organización, estilos de comunicación, cultura corporativa, funciones del personal, ambiente físico, selección y capacitación del personal.

Es importante considerar las mejoras físicas, ergonómicas, de seguridad y de higiene del entorno laboral en los centros de trabajo, pues tienen particular relevancia para los trabajadores al representar la preocupación real y el esfuerzo patente de la empresa por mejorar el bienestar de sus empleados.

Las medidas de cambio de la organización persiguen la restructuración de los procesos y tareas, que permita desarrollar las capacidades del trabajador, mejorando su responsabilidad y formas de comunicación por medio de programas de asistencia para los trabajadores, círculos de calidad, grupos de asesoría, soporte, participación activa, trabajo de equipo, solidaridad laboral, desarrollo profesional, promoción de su creatividad y procesos de mejora continua.

El cambio se debe propiciar por medio de una incorporación gradual de los trabajadores a la organización a través de diferentes estrategias como desarrollo organizacional, adecuación de los estilos de liderazgo, redistribución del poder y la autoridad, participación responsable y activa en los procesos de toma de decisiones de las áreas, favoreciendo la comunicación interna formal e informal, mejorando el


188


ambiente de trabajo, creando un clima laboral favorable a la empresa y propicio para el desarrollo sustentable, sano e integral de la vida productiva de los trabajadores.

6.7. ENTREVISTAS

La entrevista es el primer contacto de la empresa con el posible candidato, con la intención de conocer el perfil de este y saber si es la persona idónea que pueda desempeñarse en la labor deseada de la empresa.

Durante la entrevista, el seleccionador realiza una serie de preguntas que dejan al descubierto las actitudes y aptitudes, los conocimientos, la experiencia laboral del aspirante al trabajo, para ver si encaja en el perfil de la organización. Está dirigida a gerentes, jefes de sección y trabajadores en general, y se puede realizar en forma individual o por grupos.

Desde el punto de vista del aspirante, sirve para conseguir la información sobre la empresa y el puesto que ofrecen. Durante la entrevista, es la oportunidad de demostrar que el aspirante tiene los requisitos y el perfil deseado por la empresa como son conocimientos, experiencia, habilidades, actitudes y motivación que busca la empresa.

La principal función de una entrevista es conocer al candidato, no sólo desde el punto de vista laboral, sino también personalmente. Es muy importante mantener una actitud positiva, entender la entrevista de trabajo, no como un examen, sino como una oportunidad para mostrar tu interés y tu capacidad para desarrollar el trabajo que te ofrecen.

Algunos de los aspectos que debe tener en cuenta el entrevistado, antes de la entrevista:

Conocer todo lo que se pueda de la empresa

Estudiar las aptitudes, experiencia y educación personal.

Llevar el currículum y conocerlo perfectamente, ya que se basarán en él

Hacer una relación de los puntos débiles y preparar argumentos para defenderlos

Si lo citan por escrito, lo correcto es llamar para confirmar la asistencia

Comprobar la apariencia

Ir solo/a


189


Llegar pronto (5 minutos antes)

Preparar la entrevista, el seleccionador va a hacerlo también.

Es importante mantener una actitud positiva, ser lo más concreto posible sobre las respuestas a las preguntas realizadas, hablar con claridad y seguridad, dan una buena impresión; se debe intervenir cuando la entrevista es en grupo y se hacen preguntas sobre diferentes temas, se debe preguntar sobre las dudas que se tengan, demostrando interés por el cargo a ocupar y la empresa.

Crear una buena impresión, es uno de los objetivos del entrevistado; se debe llegar con una buena actitud, para convencer al observador que es el candidato ideal, todos los detalles cuentan para proyectar la imagen deseada por la empresa

6.7.1. TIPOS DE ENTREVISTA

Personal: el entrevistador dirige la conversación, con la finalidad de tener el conocimiento que más pueda obtener del entrevistado. Preguntan sobre el currículum, experiencias, habilidades, aficiones, colocan situaciones reales para ver la capacidad de respuestas ante la misma. Puede haber más de un entrevistador, para tener más puntos de vista al elegir el candidato.

Estructurada: Este tipo de entrevistas pueden tener un cuestionario siguiendo un patrón. Se recomienda contestar las preguntas en forma clara, precisa y breve; para aportar la información que ellos requieren.

No estructurada: El entrevistara dará la iniciativa y el encuestado debe desenvolverse en el tema, lo aconsejable es seguir el guión sobre la experiencia laboral que se posee, descripción de conocimientos, habilidades y destacar lo que sea más importante sobre la experiencia y calidad de trabajo que pueda realizar el entrevistado.

Semiestructural: La preguntas pueden ser directas o indirectas para sondear al entrevistado y conocer las motivaciones que se tiene para ocupar el cargo propuesto. Se debe seguir el orden discursivo en forma concisa, teniendo en cuenta los requerimientos que se necesitan para ocupar el puesto.

Grupo o colectiva:Se reúne varios candidatos y se plantea una situación a resolver entre los participantes. Tiene como finalidad conocer las habilidades y personalidad en un equipo y su relación con los demás. Se evaluará el grado de participación, la capacidad de liderazgo y comunicación, la iniciativa y la capacidad de relación.

Se debe participar sin monopolizar la discusión ni polemizar en exceso, centrarse en el tema y escuchar otros puntos de vista. Se debe tener en cuenta las respuestas de los


190


otros entrevistados, no criticar las respuestas y opiniones de los demás y no sentirse intimidado por los demás.

Entrevista en profundidad: Está orientada a comprobar los conocimientos técnicos y profesionales del candidato para analizar su grado de especialización. Entrevista tradicional: Es la que comienza con preguntas o comentarios sin importancia para romper el hielo y pasar a plantear cuestiones sobre el currículo del candidato. Es conveniente que éste sea sincero y demuestre que cuenta con los conocimientos que el puesto requiere.

Entrevista por competencias: Aunque también se valora la formación y experiencia del candidato, esta entrevista está orientada a valorar sus cualidades. Las preguntas se basarán sobre todo en situaciones, tanto reales como ficticias, y estarán relacionadas con una competencia determinada.

Entrevista por teléfono: generalmente cuando tienen muchos candidatos para corroborar la información obtenida. Generalmente el candidato esta desprevenido para contestar las preguntas, debe contestar en forma precisa, y en los posible tener los papeles que se entregaron a la empresa, para no caer en conflictos con la información dadas. Entrevista virtual:Cuando los candidatos son de diferentes partes, esto permite analizar las condiciones del aspirante de una forma más explícita.

6.7.2. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA.

1. Determinar la posición que ocupa de la organización el futuro entrevistado, sus responsabilidades básicas, actividades, etc. (Investigación).

2. Preparar las preguntas que van a plantearse, y los documentos necesarios (Organización).

3. Fijar un límite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista. (Sicología). 4. Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad

(Sicología). 5. Hacer la cita con la debida anticipación (Planeación).

6.7.3. CONDUCCIÓN DE LA ENTREVISTA

1. Explicar con toda amplitud el propósito y alcance del estudio (Honestidad). 2. Explicar la función propietaria como analista y la función que se espera conferir al

entrevistado. (Imparcialidad).


191


3. Hacer preguntas específicas para obtener respuestas cuantitativas (Hechos). 4. Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes

similares (habilidad). 5. Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad). 6. Ser cortés y comedio, absteniéndose de emitir juicios de valores. (Objetividad). 7. Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios al

margen de la cuestión. 8. Escuchar atentamente lo que se dice, guardándose de anticiparse a las respuestas

(Comunicación).

6.7.4. CONCLUSIÓN DE LA ENTREVISTA

1. Escribir los resultados (Documentación). 2. Entregar una copia al entrevistado, solicitando su conformación, correcciones o

adiciones. (Profesionalismo). 3. Archivar los resultados de la entrevista para referencia y análisis posteriores

(Documentación).

Documents

CARTILLA ESTRATEGIAS GERENCIALES