CASE F: 紅蘋果公司的新式考績評量制度

CASE F: 紅蘋果公司的新式考績

評量制度1 0 2 A 運輸與服務行銷

授課老師：任維廉教授

學生：黃琳雯

學號： 0 2 5 3 6 1 6

1國立交通大學運輸與物流管理學系 - 運輸與服務行銷 C A S E F 績效評量

PROFILE

姓名 :黃琳雯 (Huang Lin-wen)

星座 :天秤座血型 :A型E-mail: [email protected]

論文指導老師 : 蕭傑諭老師學歷2012年 6月國立成功大學交通管理科學系學士2013-國立交通大學運輸與物流管理學系交通運輸研究所碩士班學生


mailto:[email protected]

OUTLINE

• Case 介紹• Class DiscussionDecision MakerProblems (cause)Alternatives

• Assignment Questions• Case 心得


CASE POINT(1/2)• 公司過去數十年來的公司考評完全無助於辨識表現不佳的員工、挑選高潛力人才，或是達成任何其他目的。• 現任人力資源長孫志明欲推行與前任人資長李建志主導設計的一套新式考績評量制度。• 此套計畫未能在前任人資長李建志手上順利推動是因為李建志是一位完美主義者。• 孫志明在李建志離職後設計出一份簡單的評量表供經理們填寫，表裡有七個考績項目，每項都列有五個評分等級。


CASE POINT(2/2)

• 財務長錢淑芬不看好此新式考績評量制度，認為經理都不喜歡誠實替員工打分數，支持以工作單位的盈虧數據考核員工。• 距年終考核只剩幾個星期，但孫志明設計的簡單評量表卻始終（前後兩次）無法從主管的評分看出那些員工表現不佳又或是那些員工是擁有高潛力的人才。• 孫志明此時開始思考是否需要要求經理們持續考評直到獲得適當結果？抑或是妥協於財務長錢淑芬的以盈虧數據考核並作為裁員的依據。


CLASS DISCUSSION-Decision Maker

執行長趙俊傑Michael

財務長錢淑芬Jessica

人資長孫志明Hank

前任人資長李建志Robert


CLASS DISCUSSION-Problems (Cause)

• 使用人資長孫志明設計的簡單評量表第一次考評結果平均得分為 4.6分－表示經理們可能沒有完全保持客觀的用心評量每位員工，孫志　明認為可能是無法在不停工誘因的前提下強迫別人誠實作答所　導致。－財務長錢淑芬對新式考績制度結果提出質疑，孫志明堅持管理　要素是有效的考績評量，不惜要求經理們一評再評。

• 進行第二次考評顯示全體員工考績都在 3分左右－表示主管給每位員工的評分幾乎都一樣，看不出顯著差異－此次考評也只是讓考績灌水，使得大家的平均分數降低而已。


CLASS DISCUSSION-Alternatives

方案一 :

增加考評項目 ( 員工平時表現是否準時上班、加班時數…etc) ，且讓同事與部屬間互相評分，並在下一次考評前開個說明會，說明考評目的是為了使績效能辨識同仁對公司所付出的努力程度，同時提及考評制度實行後若公司營運有改善的獎懲以提高誘因使得公司主管有動力去認真完成評分，以上項目皆完成後再進行一次考評以做為裁員依據。

方案二 :

礙於時間限制，接受財務長錢淑芬建議直接使工作單位的 KPI等量化的財務數字考核員工的表現，進行裁員。


ASSIGNMENT QUESTIONS(1/4)

1. 為什麼第一次考績人人都得高分，第二次也無人得低分？Ans:因經理們不想得罪人，想當濫好人，也因部門間的高低分差異將會影響裁員結果，誰都不想自己部門的人被裁掉比例高於別部門多得多的本位主義。

2. 新制度有何缺點？優點？是否有更好的制度來評估員工表現？Ans:

優點為此種考評制度若實施的確實，可以留下有潛力的員工，長期下來，不致因一兩次外在影響工作單位盈虧而錯失人才。缺點為僅七項項目過於僵化、不夠彈性，難以配合各單位各部門做客觀考評。



2. 是否有更好的制度來評估員工表現？Ans:

①如同課堂討論中的第一個方案－增加考評項目，且讓同事與部屬間互相評分，不只有主管上對下的單向評分，應有使員工同時也可以反饋給主管一些建議，同時給予良好的獎懲制度，換取主管與員工們想真實填寫考評成績的程度。②或是成立公正的獨立機關，有客觀的第三者進行評分。



3. 若你是孫志明，現在該下令展開另一次考評，還是就採用現有的數據？為什麼？Ans:

因為有時間上的限制，若我是孫志明，我認為在還沒全面檢討以及確認可以改善目前造成考績灌水的原因之前，我不認為應該展開另外一次考評，那記浪費時間又不一定可以得到結果；我認為孫志明應該以現有的數據搭配財務長錢淑芬的意見，參考工作單位得盈虧，分配各單位應裁員的比例，再以考績進行各單位的裁員。



4. 你得到什麼教訓？Ans:

有時候在工作實際的執行面下，必須在可行的前提下做到最好，而並非一味的執著且要求完美，這會使工作停滯不前，連帶影響更多需要被決定的事項拖延，帶來有如蝴蝶效應般的損失。


CASE 心得 (1/2)

• 覺得建立一套客觀的考評制度固然重要，但如何建立和如何有效率的實行與推廣也是一件重要且比建立更困難的事，覺得與Do the right thing or Do the thing right 有異曲同工之妙，這兩句是管理大師 Peter Drucke 的名言： Management is doing things right; leadership is doing the right things.

• Do the right thing(做對的事情 ):先選擇重要的事情來做 -注重目的、結果

• Do the thing right(把事情做對 ):做事情的時候要用正確的方法 -注重效率、方法

國立交通大學運輸與物流管理學系 - 運輸與服務行銷 C A S E F 績效評量 13

CASE 心得 (2/2)

• 我認為兩者其中之一間沒有對錯，也不一定哪一個才是對的、才是最好的，似乎教育制度下叫導我們一定要找出一個正確答案，但過於橘線的思考模式也會限制一個人的判斷力，無法從各種角度切入事情考慮不同的結果，進而局限了更多的可能。• 覺得若是喜歡快速到達目的地的人就選擇 Do the right thing ，而追求且享受過程的人就選擇 Do the thing right ，看過一篇評論的思考是 : Do the right thing right 覺得很特別。• 或許找到方法不難，但找到對的方法有效率的做對的事，就考驗著 Decision Maker 的各種 EQ 、 IQ和判斷能力了，這也是正是學生求學階段，最需要藉由課堂上、與同學和老師的相處上得到的能力了吧。


ＴＨＡＮＫＹＯＵＦＯＲＬＩＳＴＥＮＩＮＧ


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