3520 maggio 2008GDOWEEK

Retailer&Spazi

Case history Analisi del nuovo sistema di reporting integrato adottato dal gruppo

Misurare le performance del punto di vendita: il caso Prénatal

Non è un’impresa sempli-ce misurare le perfor-

mance di pdv, comprenderleappieno e riuscire a definire levariabili gestionali criticheche ne consentono il governo.L’azione di vendita è, infatti,frutto di un combinato di va-riabili tangibili e intangibili dicui non è facile l’identifica-zione e soprattutto il tentati-vo di codifica in parametri“oggettivi” di misurazione. Èquesta, di fatto, la ragione percui molte imprese commer-ciali centrano il proprio siste-ma di reporting sull’unica va-riabile passibile di una misu-razione oggettiva: il fatturato(e, nei casi più evoluti, il mar-gine commerciale) variamen-te articolato per classe mer-ceologica o famiglia di clienti.La progettazione di sistemi direporting che hanno un focusesclusivo di attenzione su fat-turato e margine è tuttavia discarso aiuto nel monitoraggiocontinuo dell’attività di ven-dita. Tali sistemi, infatti, si li-mitano a misurare i risultatidello sforzo commerciale, manon ne consentono una pie-na comprensione né la cor-retta gestione. È in questaprospettiva che diviene ne-cessario estendere il sistemadi misurazione delle perfor-mance alle determinanti ope-rative di risultato. Si tratta disviluppare ciò che in lettera-tura viene variamente defini-to come sistema di misura-zione integrato o bilanciatodelle performance aziendali.Nello specifico, costruire unsistema di controllo integratosignifica: a) identificare i driver gestio-nali che, per specificità del bu-siness o per precisa scelta stra-tegica aziendale, vengono rite-nuti particolarmente rilevanti

prodotti di puericultura e diabbigliamento bambino, neltempo si è caratterizzata peruna forte evoluzione sia di-mensionale (di natura nazio-nale e internazionale) sia diposizionamento. I suoi pdv siqualificano come una vera epropria piattaforma relaziona-le attraverso la quale instaura-re una relazione con l’universomamma, destinata ad evolver-si e consolidarsi anche in baseall’evoluzione dei bisogni le-gati alla crescita del bambino.Questo processo evolutivo hareso nel tempo indispensabileuna migliore comprensione eun più proficuo governo delledeterminanti di risultato; daqui la necessità di sviluppareun sistema di controllo a livel-lo di store come meccanismoattraverso il quale rafforzare lacapacità diagnostica e predit-tiva dei risultati futuri.

●Un sistema multidimensionale

Con riferimento alla finalitàdiagnostica, Prénatal sente lanecessità di identificare indica-

tori di performance che con-sentano di comprendere ap-pieno le dinamiche di venditariferibili ai molteplici negoziattraverso i quali si esercital’attività distributiva, dinami-che che non è semplice cono-scere e governare data la natu-ra fortemente variabile dell’at-tività svolta. Con riferimento,invece, alla capacità predittiva,l’azienda ha il bisogno di di-sporre di parametri attraverso iquali sia possibile prevederecon un certo grado di certezzale possibili evoluzioni future dirisultato. Questo fabbisogno èper Prénatal ancora più sentitoche nelle altre imprese delcomparto retail. La tipologiadi prodotto venduto e la tipi-cità della clientela servita ren-dono critico il rapporto di fi-delizzazione che tendenzial-mente si ripercuote su un lun-go ciclo temporale futuro: lacapacità di intercettare i fabbi-sogni dalla fase di gestazioneha, infatti, potenziali impattipositivi sulle performance fu-ture per diversi anni.Nasce da questo fabbisogno

per conseguire delle buoneperformance economiche; b) definire misure chiare attra-verso le quali monitorare lacapacità del pdv di gestire almeglio questi driver; c) verificare l’esistenza di unarelazione solida (al limite an-che di tipo statistico) fra lemisure operative definite alpunto precedente e i parame-tri di risultato economico.

● Il caso PrénatalIn questa prospettiva, il con-trollo delle prestazioni delpunto di vendita diventaun’utile occasione per forma-lizzare le strategie aziendali,darsi degli obiettivi, ricono-scere le criticità gestionali delnegozio e monitorare sistema-ticamente nel tempo il gradodi conseguimento degli obiet-tivi assegnati e il livello di su-peramento delle criticità iden-tificate. È da leggersi in questalogica il sistema di reportingdi punto di vendita sviluppatoda Prénatal. L’azienda, unadelle società leader nel com-parto retail specializzato nei

< Sistema controllorafforzato

Grazie a un modello di misura-zione integrato delle perfor-mance aziendali, Prénatal èriuscita a rafforzare il propriosistema di controllo di gestio-ne, soprattutto a livello di pdv.

in collaborazione con

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un sistema di misurazionemultidimensionale, articolatoin quattro distinte prospettivedi valutazione:■ prospettiva commerciale: sitratta di misure attraverso lequali l’azienda intende moni-torare le dinamiche di fattu-rato articolate per classe mer-ceologica (tessile e puericul-tura) e per stagione di vendi-ta. Vengono anche monitora-ti alcuni indicatori di baseconsiderati funzionali ad unacorretta comprensione delledinamiche di fatturato;■ prospettiva economica: ci siriferisce ai tradizionali indi-catori di margine, articolati,anche in questo caso, perclasse merceologica, cui si ag-giungono alcuni indicatori,non propriamente di naturareddituale, ritenuti di impat-to diretto sulla marginalità dipunto di vendita;■ prospettiva finanziaria: si fariferimento ai tradizionali in-dicatori di flusso di cassa cui siassocia un monitoraggio delleprincipali poste che possonocondizionare le dinamiche fi-nanziarie avendo a riferimentol’orizzonte di breve termine(gestione delle scorte) e di me-dio-lungo termine (gestionedegli investimenti);■ prospettiva statistica: si trattadella sezione del sistema di mi-surazione aziendale dedicataagli indicatori di natura opera-tiva che in azienda vengonoconsiderati come maggior-mente evocativi delle strategiecommerciali.

●Un nuovo approccioal reporting

Questo insieme di indicatori,proprio perché fortementeconnesso all’assetto strategicod’azienda e di pdv, costituiscela vera novità del sistema di re-porting. Esso ha la funzione diverificare la coerenza fra icomportamenti aziendali (de-clinati sui vari negozi) e le stra-tegie, posto che Prénatal ritie-ne, per scelta strategica, cheperformance non pienamenteadeguate rientranti in questoquadrante si possano tradurre

(nel breve o nel medio-lungotermine) in un peggioramentodei risultati. La vera novità delsistema si identifica proprionella quarta prospettiva che daun lato, attraverso alcuni para-metri di soddisfazione delcliente e/o di produttività dinegozio, tende ad identificare iproblemi operativi del pdv,prima che questi si traducanoin risultati economico-finan-ziari negativi; dall’altro, sup-porta la verifica di coerenza frala strategia aziendale e le atti-vità specifiche di ciascun pdv.L’approccio bilanciato alla mi-surazione delle prestazioni uti-lizzato da Prénatal è, infatti,una delle poche modalità at-traverso le quali rafforzare lacapacità segnaletica e preditti-va del sistema di controllo digestione di un’impresa delcomparto retail.

●Una costante attivitàdi manutenzione

Da questo punto di vista, l’a-zienda si qualifica come un ca-so di eccellenza. Affinché taleruolo possa essere consolidatoe mantenuto nel tempo è ne-cessaria una continua manu-tenzione del sistema, da un la-to, e un suo progressivo raffor-zamento, dall’altro.Nello specifico, manutenereun sistema di reporting inte-grato significa verificarne pe-riodicamente la coerenza conle dinamiche del contestocompetitivo e le evoluzioni

dell’assetto strategico. Se, in-fatti, i parametri di risultatotendono ad essere statici neltempo, l’insieme di indicatoririferiti alle determinanti di ri-sultato deve necessariamentecambiare, soprattutto in uncontesto dinamico qualequello delle imprese commer-ciali. In questa prospettiva ilcaso Prénatal sembra essere diforte interesse: l’azienda è, in-fatti, riuscita a creare, non so-lo un approccio multidimen-sionale al controllo, bensì an-che uno strumento di repor-ting variabile nel tempo pertipologia di indicatori misu-rati e per priorità assegnata aciascun indicatore. Ad una continua manuten-zione del sistema deve essereassociato, inoltre, un suo pro-gressivo rafforzamento; ci siriferisce nello specifico allanecessità di testare nel tempola capacità segnaletica e pre-dittiva degli indicatori riferitialle determinanti di risultato.Tali indicatori dovrebbero in-tercettare le cause da cui deri-vano gli effetti reddituali e fi-nanziari. La forza della rela-zione di causa-effetto deve es-sere progressivamente testata,affinché il sistema di repor-ting integrato possa diventarereale strumento di supportodelle decisioni aziendali.In altre parole, se in sede diprogettazione del sistema lerelazioni di causa–effettopossono essere semplicemen-

te ipotizzate, con la sua gra-duale messa in funzionamen-to tali relazioni devono essereprovate. In questa prospettivadivengono utili i metodi sta-tistici attraverso i quali riusci-re a misurare il grado di rela-zione esistente fra i diversiparametri che alimentano lascorecard di pdv.

●ConclusioniIn questo senso, Prénatal staultimamente cercando di veri-ficare l’esistenza di simili rela-zioni, portando con ciò a pie-na maturazione il sistema direporting adottato.Prénatal, riconoscendo la ne-cessità di un presidio direttodell’attività di vendita, ha col-to quella che per molte azien-de è una vera e propria sfidanell’ambito dei sistemi di mi-surazione: disporre di unostrumento attraverso il qualeriuscire, da un lato, a rendereesecutiva la strategia persegui-ta, e, dall’altro, a verificarneperiodicamente l’effettiva at-tuazione e i risultati economi-ci che ne conseguono. Si trattadi un’operazione non certosemplice che richiede un am-pliamento dei sistemi di misu-razione, una loro costante ma-nutenzione (e cambiamento) euna sistematica verifica di affi-dabilità. È una sfida che Pré-natal ha colto pienamente eche sembra dare ottimi risulta-ti di natura gestionale.

Gianluca Meloni

< Misurazioni variabili nel tempo

L’azienda ha creato uno stru-mento di reporting variabile neltempo per tipologia di indica-tori misurati e per priorità asse-gnata a ciascuno.

in collaborazione con

�segue da pag. 35