Cash Generation Il miglioramento delle performance operative e .... Annibaletti Cash Generation.pdf · 01/12/2009 · Il capitale circolante esprime un investimento compatibile con

Cash GenerationIl miglioramento delle performance operative e finanziarie attraverso la gestione del circolante

Relatori: Luca Annibaletti e Andrea Paliani

18 Maggio, 2009 Cash GenerationPage 2

Il quadro economico

► Dopo anni di sostenuta crescita economica globale, l’incertezza che influenza i mercati ha importanti implicazioni per il business

► Negli ultimi cinque anni il basso costo dei finanziamenti ha comportato alti livelli di indebitamento.

► Tale fenomeno è stato accompagnato dalla presenza di strutture finanziarie complesse

► Nel settore dei servizi finanziari la crisi dei mutui subprime ha avuto un impatto drammatico, che presumibilmente continuerà nei prossimi anni.

► Nessun settore dell’economia sarà del tutto immune alla crisi.

► A livello globale, la indisponibilità del credito comporta il declino delle capitalizzazioni di mercato e del fair value degli asset.


Working Capital Management e gestione del Cash Flow…The stress pendulum

Cash flow + Cash flow -

Acquisition opportunities Court supervision

Stakeholder m

anagement

Supplier stability

Market R

eassessm

entW

orkin

g cap

ital m

anag

emen

t

Liqu

idity

man

agem

ent

Portfolio optimization

Cos

t red

uctio

nAsset im

pairment

Divestitures

Business unit closure

Capital restructuring

Fonte: Ernst & Young

Il Working Capital Management assume un ruolo centrale nella gestione del Cash Flow


Working Capital Management e Valore d’impresa

► I Free Cash Flows (vs EBITDA) sono le grandezze economiche principe in tema di valutazione aziendale

► Il capitale circolante esprime un investimento compatibile con la capacità aziendale di reperire mezzi finanziari

► Per le aziende quotate, il mercato valuta positivamente le iniziative volte alla gestione attiva del capitale circolante

Il Working Capital Management assume un ruolo centrale nella creazione di Valore


Performance positive nel WCAP accrescono il Valore d’impresa

Accrescere il valore

di un’impresa

In base alla nostra esperienza maturata sviluppando iniziative

con numerose società, le opportunità di generazione di cassa si attestano tra il 5% e il 20% del fatturato annuo

Schiudere opportunità capaci di generare cassa

Generare opportunità capaci di produrre cassa

L’implementazione di processi di WCAP può avvenire tramite:

• Riduzione oneri su bad debt;• Riduzioni di costi

Schiudere opportunità capaci di generare cassaForti performance di WCAP sono

molto apprezzate dal mercato

La riduzione della PFN comporteràla riduzione degli oneri finanziari e di altri potenziali oneri bancari attraverso

una riduzione dell’ammontare delle linee di credito

Schiudere opportunità capaci di generare cassa

Riduzione dei costi“sotto la linea”

Lo sviluppo delle leve gestionali conferma che nessuna di esse ha un

peso maggiore della gestione del working capital

(fonte: CFO Magazine)

Schiudere opportunità capaci di generare cassaForti performance di WCAP sono

molto apprezzate dal mercato


Working Capital Management nella gestione d’impresa

► Quali metriche utilizzate al fine di gestire il WCAP?

► Come siete preparati nel rispondere alle strette di WCAP da parte dei vostri clienti o fornitori?

► Come reagirebbero i vostri stakeholders ad un aumento/riduzione del 25%della posizione WCAP di gruppo?


Working Capital Management – Key Drivers

Creditors cycle (DPO Days Payable Outstanding)

Stock (DIO Days Inventory Ourstanding)

Debtors cycle(DSO

Days Sales Outstanding)

Cash to CashC2C=DSO-DPO+DIO

Benchmark Analysis


4,90%2,70%30,6DPO

-5,00%0,30%28,3DIO

-3,10%2,60%42,5DSO

Change 07/02

Change 07/062007US

-9,40%0,90%40,2C2C

4,90%2,60%44,4DPO

-1,60%4,10%34,3DIO

-3,30%1,00%53,2DSO

Change 07/02

Change 07/062007Europa

-9,40%1,70%43,1C2C

Working Capital Management - Benchmarking

► L’ Annual Survey di Ernst & Young su un campione di oltre 2.000 imprese mostra un peggioramento del C2C cycle, maggiore in Europa che negli Stati Uniti

Fonte: 2008 Annual working capital management Survey Ernst & Young


Working Capital Management Regional Benchmarking

Mentre gli Stati Uniti proseguono nel trend negativo iniziato nel 2006 (C2C + 0,4%) in Europa vi è una netta controtendenza rispetto al 2006 (C2C -3,2%) per i seguenti fattori:

► Trade-off margini/dilazioni di pagamento

► Incremento dei prezzi delle materie prime non sempre ribaltato a valle con la medesima velocità

► Effetti dello shock petrolifero

► Effetti cambi

► Conseguenza di acquisizione di altre aziende


Working Capital Management: l’Approccio Strutturato

Working Capital Management

1 2 3 4 5

Identificazione e quantificazione

delle potenzialità di ottimizzazione

del capitale circolante

Identificazione delle ragioni di

over/under performance

Definizione dei valori accettabili

minimi degli indicatori di performance

Definizione degli

interventi da effettuare

Com

unic

azio

ne

Il ruolo strategico dei Key drivers


► L’attività di “Diagnosi” ha l’obiettivo di comprendere come l’Azienda sta gestendo il suo Capitale Circolante. Eventuali aree di miglioramento sono segnalate alla fine di questa fase.

► L’attività di “Diagnosi” si concentra su tre elementi:

BENCHMARKING PROCESSI (RELATIVI AL CCN)

STRUMENTI PER LA GESTIONE DEL CCN

1 2 3

Consente di verificare la posizione di CCN dell’Azienda rispetto ai competitors/performance storiche

Consente di stimare il valore della liquidità che l’Azienda potrebbe generare allineandosi ai suoi Peers

L’analisi dei processi che formano il CCN consente di identificare quelle attività che, se meglio gestite, possono generare liquidità aggiuntiva per l’impresa

Il processo è quindi scomposto in microattività e confrontato con le “leading practice”

Anche in questo caso, è valutato l’impatto finanziario (maggiore liquidità) derivante dall’applicazione di possibili modifiche ai processi

L’analisi degli strumenti aziendali a supporto del CCN consente di comprendere il livello di affidabilità degli strumenti di analisi/gestione del flusso di cassa di cui l’Azienda è dotata

Questa analisi permette anche di comprendere quanto sviluppata sia l’attenzione/cultura del “cash” all’interno dell’impresa

DIAGNOSI

Fase A: Diagnosi (1/3)


► L’attività di “Diagnosi” si conclude con una descrizione delle opportunità di miglioramento rilevate. Sulla base di tali elementi l’Azienda decide su quali iniziative investire nel corso della successiva fase di “Disegno”.

Difficile Facile

Val

ore

oppo

rtuni

tà

Difficoltà d’implementazione

Basso

Alto

No Opportunità Tempo Difficoltà Beneficio

Applicare puntualmente gli interessi di mora come da contratto per i ritardi nei pagamenti

BT €

Adeguare i nuovi contratti prevedendo interessi di mora per pagamenti in ritardo

LT €

Misurare l’efficacia della collection MT €

Prioritizzare la collection in base alla performance dei pagamenti

BT €

Allineare la data fattura alla data di spedizione della merce

BT €

Ridurre i tempi di emissione di una fattura MT €

Ridurre i tempi di comunicazione della fatture e di invio della stessa al cliente

MT €

Rinegoziazione dei termini di pagamento MT €

Incrementare l’utilizzo da parte della clientela di modalità di pagamento elettronico (es. RID)

MT €

Automatizzare i processi relativi a modesti flussi di reddito (outsourcing, automazioni, carte di credito)

LT €

TOTALE €

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

123

4

5

67

8

9

10

BT:<6 mesi; MT: 6-12 mesi; LT: 12 mesi +

Fase A: Diagnosi (2/3)


Corporate

► Maggiore focus sul cash management attraverso il monitoraggio degli indicatori chiave, l’incentivazione individuale ed il training.

► Sistema previsionale più solido ed accurato

► Approccio differenziato per clienti / fornitori / scorte

► Sviluppo di sistemi integrati

► Realizzazione di sinergie da M&A (attraverso l’applicazione di processi comuni, l’integrazione e l’implementazione delle leading practices)

Debiti commerciali

► Frequenza dei pagamenti

► Pagamenti anticipati e altri sistemi di gestione

► Termini e processi/regole di pagamento (Capex e Opex)

► Approccio approvvigionamento integrato acquisti-pagamenti

► Gestione della scontistica

► “Trigger point” decorrenza termini fatture

► Utilizzo di processi e funzioni centralizzate

Crediti commerciali

► Gestione dei crediti scaduti, escalation policy e risoluzione dei contenziosi

► Limiti di credito – Gestione del credito

► Accuratezza e velocità del sistema di evasione ordini

► Frequenza dell’emissione di fatture

► Termini di incasso e sconti per incassi anticipati

► Gestione della scontistica (consistenza e appropriatezza)

► Gestione del pricing e delle promozioni

► Utilizzo metodi di incasso sicuri e automatici (e.g. RID)

Magazzino

► Accuratezza della pianificazione degli acquisti

► Copertura e livelli di rottura per MP, PF e Packaging (e analisi delle cause)

► Procedure di monitoraggio dell’obsolescenza

► Riduzione della complessità delle SKU (stock keeping unit)

► Assunzioni di re-ordering (stock minimi, quantità minime di riordino, tempi di consegna, ecc.)

► Accordi di fornitura flessibili

► Fabbisogni di scorte stagionali e procedure

Fase A: Diagnosi (3/3)Aree tipiche sulle quali concentrare l’attenzione


► La fase di “Disegno” si propone di definire, nel dettaglio, “cosa fare” per realizzare le opportunità di miglioramento identificate nel corso della fase precedente.

► La fase di “Disegno”, solitamente, comporta un significativo coinvolgimento del personale aziendale e, quindi, una struttura di progetto dedicata.

Comitato Guida

Direzione Progetto

Gruppo Lavoro “Crediti” Clienti

Gruppo Lavoro “Debiti” Fornitori

Gruppo Lavoro “Scorte”

Gruppo Lavoro “Cash Flow Forecasting”

Struttura di Progetto

Tipici argomenti trattati nel corso dei workshops sono:

Le possibili soluzioni ai problemi rilevati in fase di analisi;

La valutazione degli impatti ai diversi livelli organizzativi (IT, AFC, Produzione, Commerciale) delle iniziative considerate;

Le possibili interdipendenze tra le iniziative selezionate ed altre decisioni assunte in precedenza o da altri gruppi di lavoro;

Il piano d’azione e le relative responsabilità in attuazione dello stesso.

Workshops

Fase B: Disegno (1/2)


► La fase di “Disegno” si conclude con un vero e proprio piano d’azione che riporta, in modo complessivo, le attività da svolgere per la realizzazione delle “cash opportunities” identificate in precedenza. L’Action Plan rappresenta il riferimento principale per la successiva fase di “Implementazione”. Di seguito un esempio di action plan relativo ad un progetto di recente conclusione

Costituzione collection team

Sviluppo di un codification tool

OltreProssimi 6 mesiProssimi 4 mesiProssimi 2 mesiLungo TermineMedio TermineBreve TermineImmediato

Mar 09 Jul 09May 09

Max valore

Definizione di un SOP per le attivit à di back office

Procedure operative per la visita dei debitori

Gestione delle dispute

Sep 09 Dec 09

Cash allocation

Rinegoziazione dei termini con i fornitori

Messa in opera del processo di Collection

Istituire le cash calls

Riduzione dei termini di pagamento dei crediti

€ xx m

€ xx m

€ xx m

€ xx m

Costituzione collection team

Sviluppo di un p/folio codification tool

OltreProssimi 6 mesiProssimi 4 mesiProssimi 2 mesiLungo TermineMedio TermineBreve TermineImmediato

Mar 09 Jul 09May 09

Allineamento data fattura e data spedizione

Max valore

Definizione di un SOP per le attività di back office

Procedure operative per la visita dei debitori

Gestione delle dispute

Sep 09 Dec 09

Cash allocation

Rinegoziazione dei termini con i fornitori

Roll out del processo di Collection

Istituire le cash calls

Rinegoziazione termini con il clienti

€

€

€

€

Fase B: Disegno (2/2)


► Stato Avanzamento Lavori, con focus su risultati, prossimi passi e eventuali issues

► Strumenti e contenuti del reporting coerenti tra i diversi Gruppi di Lavoro

► Cicli di reporting stabiliti, per garantire l’allineamento informativo per l’implementazione

Project status report to steering committee

• Set up common information workshop regardingproduction and construction per site

Regarding working products

Next StepsStatus Results

• Value from capacity alignmentcalculated

• Value from performance improvementcalculated

•Benchmark according to “right” datafulfilled

• Roadmap to further processing set

• Adjust benchmarking

• Decide on arragements to leverage synergy

effects

• Intermediary results presented

• Tighten timeline during steering committee meeting-

•

• Synergies calculated and templates to evaluate possibilities fill out

Assure transparency of work in progress

• Presentation of evaluation templates on xyz date

First intermediary presentation with division board completed

~ Include responsibles for internal communication into discussion

• First planning regarding information workshop

Success stor ies and highlights Issues or cr itical topics

► Suddivisione del Piano di Azione in attività di dettaglio, con indicazione di responsabilità e tempi, per favorirne il monitoraggio e controllo

Master project plan

ID Activity Phase Start Date End Date Owner Deliverable Resources Status Comment on Status

1 Develop understanding of current organization structure 2 Olsson Initial Document EY

1.1 Understand organization 2 07.01.09 12.01.09 Mr. XYZ HR, Mrs. ZYV G

HQ 2 07.01.09 12.01.09 Mr. XYZ HR, Mrs. ZYV G

Rest of the organization (sites) 2 07.01.09 12.01.09 Mr. XYZ HR, Mrs. ZYV R

2 Assess existing leaders (Unilabs) 2 Mrs. ZYX Report

2.1 Execute interviews 2 ? ? Mr. XYZ Y

2.2 Produce report with recommendations 2 ? ? Mr. XYZ Y

3 Design the future organization 2 Mrs. ZYX

3.1 Define organization decision framework (organization stages, levels, key dimensions, decision makers) 2 07.01.09 15.01.09 Mr. XYZ Decision

Framework (Initial EY - Schraner B

3.2 Identify possible HQ functions & market structure 2 07.01.09 12.01.09 Mr. XYZ EY-Schraner, G

3.2 Establish HQ functions roles: Operational, Strategy/Coordination vs 'Leadership team 2 07.01.09 14.01.09 Mr. XYZ EY, MR.XXY WIP

3.3 Develop L1 organization options 2 07.01.09 12.01.09 Mr. XYZ EY-Schraner WIP

4 Select L1 organization leadership team 2 14.01.09 21.01.09 WIP

4.1 Identify potential leaders for L1 organization roles 2 14.01.09 16.01.09 Mr. XYZ G

4.2 Develop initial job expectations 2 14.01.09 16.01.09 Mr. XYZ Y

4.3 For functions/markets where more than one leader is a candidate, establish selection criteria (and document)

2 14.01.09 16.01.09 Mr. XYZ Defendable Criteria R XY, recommend HR reviews these criteria for legal reasons.

4.4 Input on candidates fit 2 14.01.09 16.01.09 Mr. XYZ Y

4.5 Interview/ select leaders 2 14.01.09 Ongoing Mr. XYZ HR B

4.6 Develop other job options for candidates who did not get their 'top' job: other job at Unilabs or phase out (timing) 2 07.01.09 19.01.09 Mr. XYZ G

4.7 Develop proposal for BOD review 2 14.01.09 17.01.09 Mr. XYZ EY-Schraner G

4.8 Review and obain BOD approval 2 09.01.09 17.01.09 Mr. XYZ BOD Y5 Level L1 organization titles 2

5.1 Define title for leaders (CFO, CIO, SVP, VP, etc) 2 09.01.09 22.01.09 Mr. XYZ B

5.2 Level title between CD and Unilabs 2 09.01.09 22.01.09 HR G

6 Inform L1 leaders on organizational structure 2

6.1 Follow up with selected L1 leaders 2 09.01.09 30.01.09 Mr. XYZ ? G

6.2Identify legal and regulatory requirements to communication to a) leader who did not get the 'top job' and leaders who will be phase out (Social and Consultation Plans)

2 09.01.09 30.01.09 HR ? G

6.3 Follow up with leaders who did not get the top job and who will be retained in another position 2 09.01.09 30.01.09 Mr. XYZ ? G

Master Project Plan

► Overview dello sviluppo temporale delle attività

► Definizione delle milestone► Interdipendenze tra attività di

implementazione► Incontri di Steering Committee

Roadmap and milestones

► La fase di “Implementazione” ha come obiettivo quella di supportare i nostri clienti nella fase di realizzazione delle iniziative individuate in precedenza.

► Il supporto è, quindi, particolarmente rilevante in fase di “Project Management” e “Communication”.

Fase C: Implementazione

PROJECT MANAGEMENT TOOLS


Un caso pratico: Quali le implicazioni per il Private Equity?

► Per un gestore di fondi di Private Equity sicuramente “mettere in sicurezza” il proprio portafoglio di investimenti rappresenta una priorità fondamentale;

► Prima ancora di guardare al prossimo deal o exit, è quindi ora necessario avere la certezza che gli investimenti in portafoglio siano “sotto controllo” e ben preparati per eventualmente sopportare quanto sta accadendo;

► Se il livello di leva e l’esposizione al downturn sono tali da generare elevata tensione finanziaria con potenziale breach dei covenants in essere, è fondamentale assicurarsi che la gestione della cassa sia resa efficiente prima del verificarsi dell’emergenza (o peggio dello stato di crisi);

► Eventuali debolezze sistematiche (management team, gestione della tesoreria e del capitale circolante, financial reporting e sistema di controllo interno etc) devono essere identificate e risolte con priorità assoluta per consentire al management della società di concentrarsi nei prossimi mesi sul lato commerciale del business;


Trade Working Capital e performance operative

DSO, DPO, DOI

-

20

4060

80

100

120

140160

180

200

Days

DSO DPO DOI

TWC

-100.000

-50.000

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

€/000

Magazzino Crediti commerciali Debiti commerciali


Redditività e impiego di circolante

► La matrice presenta le società del portafoglio in relazione al loro rapporto tra TWC (incidenza del TWC sui ricavi di vendita) e redditività operativa (EBITDA %).

► La dimensione delle bolle indica il valore delle vendite delle singole società

Limoni

CFP

SEALB&BS

Bassa redditività + TWC contenuto

Elevata redditività + TWC contenuto

Elevata redditività + TWC elevato

Bassa redditività + TWC elevato

1

4

2

3

-4%

0%

4%

8%

12%

16%

20%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

TWC/Sales

EBIT

DA

mar

gin


Benchmark esterno

Media settore 89 gg Media settore 59 gg Media settore 86 gg

DSO DIO DPO

► L’analisi evidenzia significativi margini di miglioramento per quanto concerne la gestione delle scorte, il cui livello di rotazione è superiore sia alla media di settore che al best in class

► Tale considerazione potrebbe risultare ulteriormente validata dalla presenza, in capo alle società controllate da SXX, di scorte significative

103

8677

0

30

60

90

12072

5548

0

20

40

60

80

r

59

97103

0

30

60

90

120

L

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