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5 giugno 2015
LA GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE
Working Capital composizione e gestione
Lungo Termine (>12 mesi)
Medio Termine (6 – 12 mesi)
Immediato (0 – 6 mesi)
Impatto sulla cassa
Ci sono 10 fattori che influiscono sulla capacità di generare, liberare e impiegare
efficientemente la liquidità
DEPLOY ‒ Impiegare
efficientemente la
liquidità per migliorare la
posizione competitiva
della società
DEPLOY ‒ Impiegare
efficientemente la
liquidità per migliorare la
posizione competitiva
della società
LIBERATE ‒ Liberare la
liquidità impegnata
nell’organizzazione
LIBERATE ‒ Liberare la
liquidità impegnata
nell’organizzazione
GENERATE - Trovare
strade per creare nuova
liquidità
GENERATE - Trovare
strade per creare nuova
liquidità
I fattori che influiscono sulla produttività della cassa
Massimizzazione dei ricavi
Riduzione & Controllo dei
Costi
Strategia fiscale
Gestione delle fonti di
finanziamento
Gestione globale della Cassa
Asset
Management
Gestione dei rischi
Gestione delle performance
Investimenti
Riduzione del WorkingCapital
Produttività
della
Cassa
3
La Composizione e
la Misurazione del
Working Capital
3
4
Working Capital - La Composizione
Diverse configurazioni di Working Capital secondo la dottrina.
La definizione di estrazione finanziaria: insieme delle attività che, all’interno delcomplesso degli impieghi, hanno l’attitudine di diventare liquide entro l’esercizio(inteso come periodo di 12 mesi).
Il Net Workging Capital (o capitale circolante netto, NWC) è:
somma sopra esposta tutte le passività esigibili entro l’anno – attività esigibili entro l’anno
PFNa m/l
Patrimonio netto
PFNa breve
Altre attività/passività
CCN
AF
CIN
Crediti commerciali
Magazzino
Debiti verso fornitori
Altre attività operative (legate al ciclo op: crediti tributari, altri crediti, ecc.)
Altre passività operative (legate al ciclo op: debiti
tributari, debiti vs personale, ecc.)
TFR
Altre passività operative (legate alla struttura: fondi
rischi ed oneri; debiti fornitori impianti)
Immobilizzazioni Materiali
Immobilizzazioni Immateriali
Immobilizzazioni Finanziarie
Disponibilità liquide e altre attività finanziarie
a breve
Debiti finanziari e altre passività a breve
In considerazione del numero di dipendenti e della relativa destinazione del TFR, per aziende con più di 50 dipendenti può essere inserito nella PFN come debito finanziario (riforma destinazione TFR in
vigore dal 1/01/2007)
Altre passività
TFR
TFR
Debiti finanziari e altre passività a m/l termine
Altre attività finanziarie a m/l termine
PFN
5
Working Capital - La Composizione
Capitale circolante netto (CCN) costituisce una grandezza fondamentale cheesprime il complesso legame tra gestione operativa e gestione finanziaria
MARGINE DI CONTRIBUZIONE TOTALE
CAPITALE CIRCOLANTE NETTO OPERATIVO
ricavi
costi industriali
percentuale di
incidenza
costi commerciali
credititempo medio di
incasso
tempo medio di
giacenzamagazzino prodotti
tempo medio di
giacenzamagazzino materie
tempo medio di
pagamentodebiti verso fornitori
consumo materie
servizi variabili commerciali
servizi variabili industriali
altri costi variabili altre attività/passività correnti
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Working Capital - La Composizione
Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DPO
Fornitori Magazz. Clienti
DPO = Days Payable
Outstanding
Principali
Metodologie di
calcolo
Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente vengono pagati debiti verso fornitoriI debiti devono essere considerati al netto dell’IVA e dei debiti per immobilizzazioni (CAPEX)Più tale coefficiente è basso più veloci sono i pagamenti ai fornitoriUna riduzione di tale indice esprime una maggior rapidità nei pagamenti con impatto negativo su CCN e posizione finanziaria in quanto l’attivo circolante deve essere finanziato da altre fontiUn aumento di tale grandezza indica dilazioni di pagamento più lunghe, con impatto positivo su CCN e PFN
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DPO = Debiti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365)
DPO = (Debiti commerciali medi (t;t-1)) / ((Costo del venduto (t) + Rimanenze (t) - Rimanenze(t-1)) / 365)
DPO = Debiti commerciali (t) / (Fatturato (t) / 365)
DPO = Debiti commerciali (t) / (Costo del venduto (t) / 365)
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Working Capital - La Misurazione
Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DIO
Magazz. ClientiFornitori
DIO = Days Inventory
Outstanding
Principali
Metodologie di
calcolo
Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente ruota il magazzino ossia i giorni in cui le scorte si esauriscono e devono essere ricostituiteIn presenza di forte stagionalità è possibile attenuare il fenomeno utilizzando come numeratore la media tra il valore delle rimanenze ad inizio e a fine esercizioPiù tale coefficiente è basso più è veloce la rotazione del magazzino e quindi più rapidamente questo verrà venduto e si trasformerà in creditoUna riduzione di tale indice esprime una minor esigenza di investimento in scorte, con impatto positivo su CCN e posizione finanziariaUn aumento potrebbe invece indicare scorte obsolete o la difficoltà di collocare le rimanenze sul mercato
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DIO = Rimanenze (t) / (Vendite nette (t) / 365)
DIO = (Rimanenze medie (t;t-1)) / (Costo del venduto (t) / 365)
DIO = Rimanenze (t) / (Fatturato (t) / 365)
DIO = Rimanenze (t) / (Costo del venduto (t) / 365)
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Working Capital - La Misurazione
Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DSO
ClientiMagazz.Fornitori
DSO = Days Sales
Outstanding
Principali
Metodologie di
calcolo
Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente vengono pagati i crediti dalla clientelaI crediti devono essere considerati al netto dell’IVAIn presenza di forte stagionalità è possibile attenuare il fenomeno utilizzando come numeratore la media tra il valore dei crediti ad inizio e a fine esercizioPiù tale coefficiente è basso più veloce sarà l’incasso dei crediti con conseguente impatto positivo sul CCN e sulla posizione finanziaria dell’aziendaOgni variazione nelle condizioni di pagamento concesso ai clienti impatta su tale indice e di conseguenza sulla performance del CCN
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DSO = Crediti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365)
DSO = (Crediti commerciali medi (t;t-1)) / (Vendite nette (t) / 365)
DSO = (Crediti commerciali (t) - Accantonamenti per svalutazione crediti (t) + CreditiFinanziari (t)) / (Fatturato (t) / 365)
DSO = Crediti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365)
Working Capital - La Misurazione
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Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DWC
Magazz. ClientiFornitori
DWC = Days Working Capital
DWC = DSO + DIO – DPOMetodologia di
calcolo
Tale indice esprime la velocità di rotazione del CCN; tanto più è basso tanto minore sarà l’esigenza di finanziare con fonti esterne il CCN che sarà in gran parte “autofinanziato” dai debiti verso fornitoriUn valore negativo evidenzia una eccedenza dei debiti sulle attività e quindi il CCN sarà interamente autofinanziato e l’eccedenza di cassa generata potrà essere utilizzata per finanziare investimenti in attivo fissoUn valore pari a 0,2 indica che l’azienda necessita 0,2€ di CCN per ogni € di fatturato annuo. Se le vendite aumentano di 100.000€ allora l’azienda dovrà investire 20.000€ in CCN per sostenere tale crescita
Commenti
Who’s funding who DSO – DPO
Metodologia di
calcolo
Tale indicatore consente di capire se l’operatività aziendale viene di fatto finanziata dai fornitori (valore negativo) o se è l’azienda a finanziare i propri clienti (valore positivo), concedendo dilazioni maggiori di quelle che ottiene dai fornitori.
Commenti
Working Capital - La Misurazione
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Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - PFN
Passività finanziarie (non correnti) +Passività finanziarie (correnti) +
Strumenti finanziari derivati (presenti nel passivo) –Titoli negoziabili valutati al fair value –
Cassa e disponibilità liquide –Altre attività finanziarie –
Strumenti finanziari derivati (presenti nell'attivo) =
Posizione Finanziaria Netta
Metodologia di
calcolo
La posizione finanziaria netta (PFN) o Net Financial Position (NFP) o Indebitamento Finanziario Netto rappresenta un indicatore della struttura finanziariaÈ largamente influenzata dalla normale struttura del capitale circolante:
- Un allungamento dei pagamenti verso i fornitori ad esempio, libera liquidità e di conseguenza riduce i debiti finanziari
- Il fenomeno contrario, ovvero un ritardo negli incassi da clienti, peggiora l’indebitamento finanziario
Commenti
Magazz. ClientiFornitoriPFN = Posizione Finanziaria Netta
Working Capital - La Misurazione
12
Gestione del WC e
Solvibilità dell’Impresa
12
L’andamento del CCN ha un impatto diretto sulla dinamica finanziaria aziendale; è fondamentale
monitorare e prevedere il suo andamento
Fattori che influenzano la dinamica del CCN
Principali impatti sul CCN
stagionalità del business
può determinare picchi di CCN in determinati periodi dell’anno, con la conseguente necessità di finanziarli adeguatamente
caratteristiche del settore
la prassi tipica di un certo settore e/o paese può impattare sulle condizioni di incasso e di pagamento determinandone una certa rigidità
scenario competitivoper poter competere sul mercato l’azienda deve fare scelte che impattano anche sul CCN (livello di scorte, condizioni di incasso, etc.)
costo del capitalepuò influenzare la decisione di investire o meno in capitale circolante
andamento del fatturato
Un incremento di fatturato determina generalmente una crescita del CCN (maggiori scorte, maggiori crediti), con conseguente maggior fabbisogno finanziario. Di contro una contrazione delle vendite non comporta necessariamente una riduzione del CCN in quanto potrebbero sorgere problemi quali quello di gestire e smaltire scorte non più vendibili sul mercato
Gestione del Working Capital - Fattori che influenzano ilcapitale circolante
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Gestione del Working Capital - Barriere alla gestione del
capitale circolante
Clienti
Timore di mettere a rischio relazioni consolidate con la clientela a seguito di riduzione dei tempi di pagamento concessi o di più aggressive politiche di incassoPeggioramento della qualità del servizio offerto a fronte di una riduzione delle scorte di magazzino
Fornitori
Timore di mettere a rischio relazioni consolidate a seguito di pressione per ottenere tempi di pagamento più lunghiRischio reputazionale a fronte di un allungamento unilaterale dei tempi di pagamento
Controllo e Responsabilità
Scarsa dimestichezza nel predisporre un sistema di reporting che permetta la misurazione delle performance in termini di CCNResponsabilità poco chiare data la numerosità delle funzioni aziendali coinvolteTimore di demotivare o ridurre il focus della forza commerciale sulle vendite Convinzione che politiche di gestione del Working Capital troppo aggressive possano compromettere la corretta operatività aziendaleLimitata visibilità circa la sostenibilità nel tempo dei risultati
Principali cause di resistenza al miglioramento della gestione del CCN da parte delle aziende
“I principali casi di successo mostrano che al fine di superare le barriere in esame risulta
indispensabile un elevato commitment dell’alta dirigenza, coadiuvata da un attore indipendente”
Focalizzazione del management sui risultati economici dell’azienda, tendendo a trascurare le grandezze patrimoniali con conseguente carenza di controllo su una grandezza che permea la maggior parte delle funzioni aziendali (acquisti, vendite, magazzino, finanza, etc.)Convinzione diffusa che l’investimento in capitale circolante sia piuttosto modesto rispetto all’attivo fisso e quindi trascurabile
Principali fattori che
distraggono il management
da una adeguata
considerazione del
Working Capital
15
15
Gestione del WC e solvibilità dell’impresa
Come per la gestione dei costi, la gestione della liquidità e del WC necessita di disciplina.
Per questo è necessario adottare processi e procedure che rendano i vantaggi delle iniziative per la generazione di liquidità duraturi nel tempo, e porre le basi per un miglioramento continuo dei processi e per un rafforzamento della capacità competitiva nel lungo periodo.
La gestione delle
scorte di magazzino
16
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La gestione delle scorte di magazzino
Le azioni per una gestione efficiente delle scorte di magazzino si possonoclassificare in azioni di breve periodo e azioni di lungo periodo.
Le azioni di breve periodo dovrebbero concentrarsi su:
1. Attenta analisi attraverso appositi report di sistema sugli indici dimovimentazione/rotazione, al fine di comprendere quali componenti sonostrettamente necessari all’esistenza della società e quali invece possonoessere considerati non strategiche e su cui intraprendere azioni di destocking.
2. Azioni da intraprendere con i fornitori al fine di efficentare i lotti minimi diacquisto, e la flessibilità delle forniture o eventualmente definire accordi diconsignment stock*.
Fra le azioni di medio lungo periodo invece rientrano progetti di potenziamento oadozione di sistemi di MRP (Material Requirements Planning) o progetti piùonerosi legati al disegno dei magazzini e dei processi produttivi fra cui i progetti dilean production.
* Trasferimento della proprietà e avvio dei termini di pagamento avvengono al momento dell’utilizzo delle materie o componenti.
Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento
immediate e non: Supply Chain
Produzione
Pianificazione delle vendite e
delle operazioni
Pianificazione del
fabbisogno
Pianificazione del magazzino
Esecuzione della vendita
Lead times molto lunghi determinano
la necessità di aumentare il
magazzino al fine di soddisfare le
variazioni della domanda dei clienti
La mancanza di coerenza e sincronizzazione tra tutti i processi della supply chain provoca un aumento dei livelli medi di scorta
La mancata pianificazione consapevole e razionale degli stock, aumento il livello di giacenze obsolete o inutili
Il mancato raggiungimento di una adeguata programmazione della produzione comporta la crescita dei magazzini
La scarsa reattività dei fornitori, o la loro mancata integrazione nel processo di planning, comporta la costituzione di scorte di sicurezza maggiori
L’eventuale rigidità del sistema produttivo (onerosità dei tempi di setup), richiede l’innalzamento dei livelli di scorte di sicurezza
Una scarsa integrazione del processi di pianificazione dei fabbisogni con quello di pianificazione commerciale può comportare l’aumento ingiustificato del livello dei magazzini
Il mancato utilizzo di strumenti di supporto alla pianificazione comporta spesso previsioni “ottimistiche”, sulla base delle quali si “gonfiano” i piani di produzione e i magazzini
Determinazione “empirica” del dimensionamento degli stock, non coerente con il modello gestionale complessivo
La riduzione dei livelli di scorta non deve andare a scapito dei livelli di servizio
Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo di Supply Chain
Magazz. ClientiFornitori
Problemi qualitativi determinano alto tasso di ritorni, ritardi nell’incasso e crescita rimanenze di prodotti difettosi
La gestione delle scorte di magazzino
19
La gestione dei crediti
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20
La gestione dei crediti
Le azioni per una gestione efficiente dei crediti verso clienti si possono identificare in:
1. Potenziamento della figura del Credit Manager per un’attenta analisi delle concessionidi affidamento ai relativi clienti e relativa gestione degli sforamenti (segmentazione eselezione della clientela), occorre infatti valutare attentamente l’equilibrio fra costirelativi alla concessione del credito e ricavi incrementali;
I costi relativi alla concessione del credito si possono sintetizzare in:
Costi della gestione operativa del credito;Costi relativi ai ritardi nei pagamenti;Costo derivante dalle perdite su crediti;Costo del capitale investito.
2. Attenta e costante gestione dei solleciti dei crediti scaduti e stimolazione di continuiscambi di informazioni fra funzioni/enti commerciali e Credit manager;
3. Anticipazione ove possibile dei processi di fatturazione al fine di ridurre il periodo cheintercorre fra la realizzazione del ricavo e l’incasso del credito.
Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento
immediato e non: Gestione Clienti
Ricezione dell’ordine o
della richiesta di quotazione
Autorizzazione del credito
Inserimento dell’ordine
Emissione ed invio della
fattura
Gestione del credito e degli
incassi
Ricezione del pagamento ed
allocazione incasso
Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo di Gestione Clienti
I termini contrattuali di pagamento sono negoziati sulla base di un data base non integrato tra i diversi uffici e quindi con lo
stesso cliente possono esistere accordi diversi
I limiti di credito concessi ai clienti
sono regolarmente
superati
Se il processo di inserimento degli
ordini non è interfacciato con la
gestione dell’inventario e con
la produzione si determina un
aumento dello stock di sicurezza
Fasi di processo manuali o ridondanti
determinano ritardi nella sua
esecuzione
Fatturazioni concentrate in prossimità dei termini per la liquidazione dell’IVA mensile
determinano esborsi finanziari altrimenti dilazionabili di un mese in caso di rinvio dell’emissione di
pochi giorni
La incompletezza delle informazioni
riportate sugli ordini determina successivamente errori nei processi
Se la storia di pagamenti del cliente non è
tracciabile possono essere
concessi fidi eccessivi
Gli errori di registrazione
causano discussioni con i
clienti e determinano costi
addizionali e necessità di
rilavorazioni nella fase di
spedizione, handling e
gestione dei resi
Se i sistemi di spedizione e di
fatturazione delle merci non sono
integrati, l’emissione delle fatture avviene
sulla base di imputazioni manuali in
fogli di calcolo con conseguente ritardo dell’intero processo
Le controversie sulla qualità e quantità della merce spedita
sono numerose e si traducono
in frequenti sospensioni
nella ricezione dei pagamenti
I clienti vengono sollecitati solo dopo
che il relativo credito è scaduto,
anche da un numero di
giorni rilevante
La limitata efficacia o
completezza del reporting sui crediti comporta
una non tempestiva
identificazione dei problemi
La non chiara attribuzione di responsabilità per gli incassi tra la funzione vendita ed il
centro servizi o la contabilità
determina una minore
efficacia del relativo
processo
Spingere sui clienti in modo trasparente ed intelligente
Vengono concessi sconti per pagamenti
anticipati anche nel caso in cui non siano state
rispettate le condizioni contrattuali
Allocazioni degli incassi non
tempestive da conti transitori ai conti clienti specifici
determinano ritardi
Magazz. ClientiFornitori
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La gestione delle scorte dei crediti
Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento
immediato e non azioni e strumenti sofisticati e complessi: Gestione Clienti
Termini e condizioni
Fatturazione ControlloVendite Closure
Processo eorganizzazione
1 Andamenti consegne
2
3
4
Apertura account del cliente
Performance di incassodei clienti
Incentivi per i rap-presentanti di vendita
5 Segmentazione della clientela
6
7
8
9
10
Accuratezza della fatturazione
Addebito diretto
Fatturazione automatica
Pre-fatturazione
Gestione dei reclami
11
12
13
14
15
Sollecito dei ritardi
Analisi dello scaduto
Procedure di incassocrediti
Controllo dei limitidi credito
Integrazione indicatoridei crediti commerciali
16
17
18
19
Factoring
Asset-backedSecurities (ABS)
Timing/bilanciamentocon i debiti comm.
Coordinamento con ilBusiness planning
20
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22
Pagamento Anticipato/prepagamento
Timing pagamenti/Sconti di cassa
Incentivi per i clienti
Le 22 leve di gestione dei crediti commerciali e le relative strutture all’interno dei processi chiave
ClientiMagazz.Fornitori
23
La gestione dei crediti
La gestione dei Fornitori
23
© 2014 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento
immediate e non: Acquisti
Gestione dei contratti e dei
fornitori
Acquisizione di beni e servizi
Ricezione di beni e servizi
Contabilizz.ne delle fatture
passive
Esecuzione del
pagamento
Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo degli acquisti
La decentralizzazione degli acquisti
indebolisce il potere di contrattazione e
non permette di ottenere migliori
condizioni
Il processo degli approvvigionamenti se non è gestito in modo
strategico ma routinario risulta di basso valore
aggiunto ai fini dell’ottenimento di migliori condizioni
Non esistono processi definiti di autorizzazione agli
acquisti che permettano di assicurare la
conformità ai termini ed agli accordi
contrattuali
Se le politiche dei pagamenti sono disapplicate si
rischia di pagare prima del dovuto
Le opportunità per una eventuale dilazione del pagamento
dell’IVA non sono identificate o
realizzate all’interno della organizzazione
Gli sconti per pagamenti anticipati
eventualmente previsti
contrattualmente non sono applicati
quando dovuti
Nella gestione della fatturazione si procede con
pagamenti anche nel caso in cui le
differenze di quantità eccedano
le tolleranze contrattate
L’assenza di un efficace processo di
controllo sul ricevimento di beni e servizi comporta il rischio di pagare
merci e servizi non ancora ricevuti o
non conformi all’ordine
L’attenzione della funzione acquisti si
concentra sul prezzo o su altri attributi dei fornitori a scapito di
migliori termini di pagamento
Esistenza all’interno
dell’organizzazione di differenti
condizioni con lo stesso fornitore
Magazz. ClientiFornitori
Tardivi pagamenti non concordati con i fornitori
possono portare ad un
deterioramento del rapporto
La gestione dei Fornitori
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© 2014 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate
e non: Acquisti
Termini e condizioni
PagamentiControllo/Closure
Acquisti
Processo eorganizzazione
1
2
Rallentamento neiPagamenti
Pagamenti oltre itermini
3
4
5
6
Controllo dei flussidi cassa (pagamenti)
Timing/bilanciamentocon i crediti comm.
Integrazione indicatoridei debiti commerciali
Coordinamento con ilBusiness planning
7
8
9Pagamenti periodici/Sconti di cassa
10Prolungamento del debito
Pagamento rateale
Cambiali / assegni
Le 10 leve di gestione dei debiti commerciali e le relative strutture all’interno dei processi chiave
Fornitori Magazz. ClientiLa gestione dei Fornitori
26
I principali strumenti di
controllo del cash-flow
26
27
I principali strumenti di controllo del cash-flow
Come precedentemente detto nei periodi di crisi risulta fondamentale tenere sotto
controllo la disponibilità di cassa, soprattutto in ottica prospettica.
I principali strumenti a monitoraggio del Cash Flow che presenteremo nelleprossime slide sono i seguenti:
il preventivo di tesoreria:
il cash flow finanziario;
il budget finanziario.
28
I principali strumenti di controllo del cash-flow
Preventivo di tesoreria
L’obiettivo del preventivo di tesoreria è quello di fornire una proiezione giornaliera dei saldiper banca e tipo di conto al fine di preventivare la necessità di eventualifinanziamenti/impieghi delle linee di credito esistenti.
Il preventivo di tesoreria ha un orizzonte temporale di 5/10 giorni.
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I principali strumenti di controllo del cash-flow
Il cash-flow preventivo
Nel cash flow preventivo è contenuta la sintesi delle previsioni delle entrate e delle usciterelative a prescelti periodi temporali. L’obiettivo è quello di “gestire il rischio liquidità”fornendo anticipatamente una proiezione del saldo banche complessivo, al fine di verificarele disponibilità delle linee di credito esistenti.
Il cash flow preventivo ha un orizzonte temporale di 1/3 mesi.
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I principali strumenti di controllo del cash-flow
Budget finanziario
L’obiettivo del budget finanziario è quello di fornire una proiezione annuale dei cash flow edel saldo di cassa complessivo al fine di verificare le dinamiche di indebitamento a breve emedio termine.
Contatti
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Valeria BrambillaPartner e Manufacturing Italian Leader
Deloitte & Touche S.p.A.Centro Direzionale EurotorriPiazza Italo Pinazzi 67/A43122 Parmawww.deloitte.it
32 © 2014 Deloitte Touche Tohmatsu Limited