ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. ENFOQUE EN SEIS SIGMA capítulo 7 329

Causas de la espera de quienes llaman

A. Hoja de verificación, diseñada para identificar los problemas

RAZÓN ' NO HAY NADIE EN LA SÓLO HAY UN OPERADOR

SECCIÓN QUE RECIBE LA PARTE RECEPTORA (EL COMPAÑERO ESTÁ TOTAL Fecha LA LLAMADA NO ESTÁ PRESENTE FUERA DE LA OFICINA)

4 de junio \\\\ \W\ \ \W\ \W\ \ \ 24

5 de junio \W\ \W\ \\\ \W\ \W\ \\\\ 1 32

·6 de junio \W\ \ \\\\ \W\ \W\ \\ \ 28

~'15_d_eJ_.un_io~'~~-\W\~~~~~\W\~~~-'--\W\~_\_\\~~~-'---"' )~)1_2_5_, ----------- C. Razones por las que tuvieron que esperar los que llamaron (Diagrama de Pareto)

B. Razones por las que tuvo que esperar el que llama

PROMEDIO DIARIO NÚMERO TOTAL

1

• 1

A Un solo operador (compañero fuera de la oficina)

B La parte receptora no está presente

e No hay nadie en la sección que recibe la llamada

D No se proporcionan la sección ni el nombre de la parte

E Indagación acerca de la ubicación de las sucursales

F Otras razones

Total

CONFIRMACIÓN DE LOS RESULTADOS

Aun cuando no fue posible reducir a cero las llamadas en espera, todos los aspectos presentados mostraron una marcada mejora, como se muestra en las figuras 7 .17 A y 7 .17B. La causa principal

14.3 172 100%

6.1 73 300 87.1%

5.1 61

1.6 19 71.2.%

1.3 16 200 49.0%

0.8 10

29.2 351 100

PeriOdo: 12 días, del4 al 16 dejunio de 1980 ·

o ABCDEF

de las demoras, "un operador· (compañero fuera de la oficina)", bajó de 172 incidentes durante el periodo de control a 15 en la en­cuesta de seguimiento.

FUENTE: TOMADO DE ''THE QuEST FOR HIGHER QUAUTY-THE DEMING PRIZE AND QUAUTY CONTROL; RICOH (OMPANY, LTD., EN MASAAKI IMAI, KA/ZEN: THE KEY TO }APAN's COMPET1TIVE SuCCESS, NUEVA

YORK, RANDOM HOUSE, 1986, PÁGINAS 54-58.

CASO: "HoLA, LHAY ALGUIEN AQuí?" UN EJEMPLO DE DMAIC EN AMERICAN EXPRESS

e f} En este caso el cliente usa Seis Sigma para reducir los defectos en un servicio.

LA SITUACIÓN GENERAL

Varios comerciantes que aceptan las tarjetas American Express se olvidan de colocar los avisos (por ejemplo, calcomanías) que noti­fiquen a los clientes que pueden utilizar esas tarjetas en sus esta­blecimientos, al mismo tiempo que muestran las de los competido­res (por ejemplo, Visa, Mastercard, etc.). American Express define a esos comerciantes como "supresores pasivos". En un esfuerzo por incrementar su visibilidad, American Express contrató a un proveedor externo para que colocara los avisos en los puntos de venta del mercado, identificara a los supresores pasivos y midiera

los índices de colocación y de supresión pasiva. Sin embargo, el proveedor tenía un considerable índice de fracasos respecto de po­nerse en contacto o conocer a los comerciantes. La razón principal de dicho fracaso era que las tiendas estaban cerradas cuando el proveedor llegaba.

DEFINIR Y MEDIR

El objetivo era reducir las visitas no concluidas porque la tienda estaba cerrada (no poder ponerse en contacto), que representaban el 27.4 por ciento total de visitas no concluidas y e_l 8 por ciento de las visitas intentadas por año. El proceso representaba un nivel sig­ma de 2.9 y 80 000 defectos por millón de oportunidades.

Chase, R., Jacobs, R., Aquilano, N. (2005). Caso: Hola, ¿hay alguien aquí?: un ejemplo de DMAIC en American Express. En Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva

(pp.329-331) (848p.) (10a ed). México D.F.: McGraw Hill. (C54352)

330 sección 2 DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO

•

A. Efectos del CC (Comparación antes y después del CC) Efectos del CC

Los problemas se clasifican según la causa y se presentan por orden de la cantidad de tiempo consumido. Se ilustran en una gráfica de barras. El 100% indica el número total de Uamadas que toman mucho tiempo.

B. Efectos del CC (Diagrama de Pareto)

350 100%

300

200 Antes

100

o ABCDEF

Ai~ALIZAR

Un diagrama de Pareto apuntaba hacia la categoría de "tienda ce­rrada" como la razón número uno de las visitas no concluidas. Al

acompañar al proveedor en sus visitas a comerciantes, American Express se enteró de que éstas tenían lugar entre las 8:00 A.M. y las 6:00 P.M. De las tiendas cerradas, el 45 por ciento eran estable­

cimientos de menudeo que no abren antes de las 10:00 A.M., por lo· que American Express supuso que el horario seguido por el proveedor para hacer su trabajo contribuía a elevar el índice de vi­sitas no concluidas. También se encontró que si un establecimien­to estaba cerrado, el proceso de inspección llegaba a su fin una vez que se reportaba al comerciante como imposible de visitar, sin ve­

rificar primero si había avisos en el punto de compra que fueran visibles desde el exterior. Esto daba por resultado que se visitara en múltiples ocasiones a comerciantes que sí exhibían el aviso en el punto de venta, lo cual equivalía a una repetición del trabajo.

MEJORAR

Luego, American Express comprobó y validó sus hipótesis. El ho­rario de las visitas se cambió para que empezaran después de las 10:00 A.M. , y se le pidió al proveedor que continuara con el pro­ceso de inspección respecto de la colocación exterior de los avi-

300 Efectos

200 Después

100 100%

o CBADE

J

sos. El primer cambio, el horario de visitas revisado, dio como r~­sultado una disminución del 8 al 4.5 por ciento en el índice de defectos. El segundo cambio, continúa la inspección, indicó que

el 35.4 por ciento del 4.5 por ciento restante de tiendas cerradas sí exhibía el aviso en el exterior del punto de venta. Combinados,

esos dos cambios tuvieron los siguientes efectos: el índice de de­

fectos bajó a 2.8 por ciento, el número de defectos por millón disminuyó a 28 000 y el nivel de sigma se incrementó a 3.2.

CONTROL

Con el fin de lograr el control, American Express utilizó una grá­

fica de control p para hacer un seguimiento de la proporción de tiendas cerradas a lo largo del tiempo. Además modificó el repor­

te del proveedor para que reflejara el índice de visitas no conclui­

das y la razón de ello.

PREGUNTAS

1 En términos de la "calidad del diseño" y del "apego a la ca­lidad", explique en qué forma el hecho de utilizar el enfo­que de Seis Sigma ayudó a American Express.

2 En este caso, American Express descubrió las dos causas

principales del índice de visitas no concluidas siguiendo al

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. ENFOQUE EN SEIS SIGMA capítulo 7 331

proveedor. ¿Qué herramientas de Seis Sigma y del mejora­miento continuo podría haber utilizado el proveedor para descubrir la misma información y modificar el proceso?

3 ¿Cuáles son algunas de las limitaciones del enfoque de Seis Sigma cuando hay subjetividad en la métrica utili­zada?

FUENTE: SAi K1M, "SERVICE QUALITY SIX SIGMA (ASE STUDIES'; EN ANNUAL QUALITY (ONGRESS PROCEEDINGS 54 (MAYO DE 2000).

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4 A. Robinson, Modern Approaches to Manufacturing lmprovement: The Shingo System, Cambridge, Productivity Press, 1990, página 234.

5 Walleck, O'Halloran y Leader, "Benchmarking World-Class Performance", página 7.

6 A. Parasuraman et al., "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality". Journal of Relailing 64, número l (primavera de 1988), páginas 12-40.

7 Tom Peters, Thriving on Chaos , Nueva York, Knopf, 1978, página 74.